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第1篇：年度采購戰略范文

[關鍵詞]醫藥商業企業 集中采購

[中圖分類號]R97

[文獻標識碼]A

[文章編號]1672—5158（2013）05—0414—01

一、醫藥商業企業采購模式的選擇

目前，我們的醫藥商業企業采購模式（從集中度角度講）主要有：集中采購、分散采購、混合采購模式。各采購模式均有各自有優缺點和適應的企業經營模式。

總體上，集中采購優點在于能夠提高企業采購話語權，降低采購成本和采購費用，并且便于內部管理，有利于公司整體利益最大化。這種采購模式適合經營規模較大、采購能力強的企業。

分散采購優點在于對銷售反映速度快，采購流程、環節簡捷。但是，公司采購對供貨商不能形成合力，特別是在醫藥商業中，不容易在供貨商的供貨價格、付款條件、其它優惠條件（如折扣折讓、返點返物、供貨商提供費用支持等）等形成整體話語權，并且有可能產生更多的采購環節的經濟問題。這種采購模式適合于銷售部門分散、經營規模較小的企業。

混合采購即既有集中采購又有分散采購、集中采購和分散采購現結合的采購模式。從理論上講，這是一種比較科學合理的采購模式。在實際工作中，往往經營初期實行的是集中采購和分散采購相結合的混合采購模式，隨著時間的推移，公司又逐漸回歸到分散（分部門、甚至分個人）采購模式中了。

大型公司醫藥商業采購過程涉及的貿易形式既有純國內采購又有國外采購，涉及的品種既有長期區域總經銷又有一般臨時銷售，既有合同協議采購又有臨時性采購。對于采購人員來說既需要豐富的國內醫藥經驗又要有豐富的外面業務經驗，對個人素質要求較高。另外，公司醫藥商業經營規模已經達到大型醫藥商業企業規模。在這種情況下比較適合集中采購模式。

第一，在醫藥生產企業和終端醫院都處于強勢的情況下，行業內采購價格和銷售價格非常透明，也就是說，留給醫藥商業企業的正常利潤空間基本固定的。所以，對于大型醫藥商業企業，在集中采購模式下，大大提高了采購話語權，即使醫藥生產企業在供應價格上不直接提供優惠，但是在付款期限、折扣折讓、返點返物、醫院開戶費用等方面會提供支持等。

第二，從企業管理角度出發，集中采購是打破個別醫藥公司業務經營過程中長期存在的“從藥品生產源頭到藥品最終客戶長期被個別人員掌控、業務人員離開公司產品和客戶都被帶走”經營管理魔咒的重要手段。

第三，有利于降低分散采購中，個別人員或個別部門的采購舞弊行為。如：為了個人或部門利益“壓貨”、截留采購返利等等。

二、集中采購具體操作方式簡介

各銷售部門根據年度經營預算編制本年度采購計劃，由采購部匯總，并以此為基礎編制公司總的年度總采購計劃。

（一）公司享有總、總經銷、一級（二級）商、區域經銷商及長期、年度銷售協議等的產品和政策性產品的采購，采購部門按照相應的合同條款約定執行。采購部門同時要積極爭取對公司更有利的條件。

（二）業務（包括進口、內貿等）采購：按照商的指定直接采購執行，并積極為商爭取優惠條件、提供專業的服務。

（三）日常產品采購：以年度銷售計劃為基礎，以銷售進度為主要依據確定采購數量和采購時間，保證銷售需求及合理的庫存。

（四）“戰略性”采購和公司“壓貨”：對于帶有“戰略性”意圖（如預計價格將會出現大幅度波動、企業之間戰略合作、國家儲備等）的采購以及配合生產廠商、上級供應商等在特定時段進行的“壓貨”（以幫助生產商、上級供應商完成銷售計劃——這種現象在醫藥商業行業常有發生），應按照有關精神和約定，由相應部門審核報公司領導逐筆審批。

（五）新產品采購：由公司單獨審批采購。

三、采購部門考核

（一）藥品集中采購原則：適時、適價、適量、適質、適地。即：在適當的時候以適當的價格采購適當數量并且質量合適的醫藥產品存放在合適的地點（京內外倉庫）。

適時：采購須按照銷售計劃滿足銷售部門對產品的時間性要求。

適價：1、采購價格原則不得高于原來已經達成的采購價格（如總總經銷、一級（二級）商、區域經銷商，長期、年度銷售協議等產品和政策性產品采購價格以及業務約定的價格。

2、日常臨時采購價格從優。

3、爭取更多的優惠價格條款（如：折扣折讓、返點返物、生產廠商或供貨商提供費用支持等）和合適的付款方式（如：壓批付款、后T/T、國內外信用證、遠期銀行承兌匯票、商業匯票等）。

4、采購費用降低。

適量：1、采購數量符合合同協議要求。

2、采購資金總量控制。

3、符合最佳經濟批量，加快存貨周轉。

適質：1、符合國家相關法律法規要求及行業標準（如：GSP、GMP要求）。

2、符合客戶要求。

適地：1、產品原產地（包括生產廠商、供貨商等）符合要求。

2、存貨地點（京內外倉庫）符合國家相應要求，并且儲運經濟快捷。

（二）具體考核指標

對醫藥商業企業采購考核指標要著重關注存貨周轉速度及其資金占壓問題、采購計劃完成及采購優惠問題等。主要考核指標有：存貨周轉率、存貨資金占用總額、采購計劃完成率、采購優惠總額、商品合格率、采購費用率、供應商維護與新品引進開發等。

存貨周轉率：是指銷貨成本對平均存貨的比率。

存貨周轉率越高，說明企業經營效率高，庫存存貨適度，存貨轉化為現金的速度就陜；存貨周轉率低，則說明產品積壓或采購過量，應及時采取措施加以處理。公司可以根據同樣業態的公司平均水平和公司預算初步確定存貨周轉率基數。

存貨資金占用總額：根據公司經營預算情況和整體資金狀況，核定公司存貨資金占用總額（庫存上限），進而核定主要產品存貨金額。

采購計劃完成率：實際采購與年度、月份采購計劃比率。

商品合格率：合格采購品占全部采購額的比率。

采購優惠總額：由于集中采購取得的優惠總額（如折扣折讓、返點返物、供貨商提供費用支持等）。

采購費用率：采購費用占總采購額的比率。

供應商維護與新品引進開發：期初確定對供應商維護計劃，確定一定的新品引進開發品種，期末進行考核。

鑒于個別公司醫藥商業剛處于規模發展階段，并且醫藥商業經營（特別是醫院純銷業務）大部分是在剛購并進來的醫藥商業企業中開展。與此同時，商品采購范圍包含國內國際兩大市場、經營『青況比較復雜。所以，在實行集中采購模式初期，對采購部門的考核指標以簡捷方便、便于操作管理為主，初期可以用：存貨周轉率、存貨資金占用總額、采購計劃完成率、采購優惠總額幾個主要考核指標。

由于一般醫藥企業都通過了GSP、GMP認證，同時相對于其它產品來講，國家對藥品、醫療器械等產品監管要更加嚴格，所以，盡管商品合格率在采購管理中極其重要，但是作為醫藥商業企業，建議暫時還不要將商品合格率作為采購部門主要考核指標。

其次，公司實行全面預算管理，年初對各部門費用已經進行了預算，所以，集中采購部門采購費用率總體上已經鎖定，所以建議采購費用率也可暫時不作為主要考核指標，但是可以對具體產品（類）核定采購費用率；

（三）考核指標基數的確定

第2篇：年度采購戰略范文

 

核電備品備件主要分為戰略備件和常規備件兩大類，戰略備件是指在電廠設備設計壽命期限內無定期更換、對機組可用率和核安全有直接重大影響、制造周期長、價格昂貴和更換時間長的設備或備件;常規備件主要是電廠運行和維修所需經常使用的物資，此類備件使用頻率高、采購周期短、價值較低，主要為消耗品。

 

戰略備件根據特點及重要性可以劃分為核心戰略備件(CSS)、維修戰略備件(MSS)和關鍵敏感備件;戰略備件按照備件價值可以分為高價戰略備件和低價戰略備件，高價戰略備件是指單價高達百萬元甚至上千萬的備件，如發電機內定子、汽輪機轉子、變壓器等。

 

一、戰略備件的核算方法

 

在戰略備件儲備中，高價戰略備件通常是在機組的大型部件損壞后能及時更換，減少停堆時間，從而提高機組經濟性;低價戰略備件通常是用于緊急維修，在機組安全功能不可用時，避免發生降功率運行或停機停堆事件，從而提高安全性和經濟性。

 

1.高價戰略備件核算方法

 

《企業會計準則第4 號—固定資產》應用指南第四點解釋：備品備件和維修設備通常確認為存貨，但符合固定資產定義和確認條件的，如企業(民用航空運輸)的高價周轉件等，應當確認為固定資產。

 

《民航企業會計核算辦法》中規定高價周轉件是指可反復修理使用、價值較高、具有單獨序號的航空器材，三個條件應同時具備做固定資產核算。

 

對于高價戰略備件，作為固定資產核算能比較均衡地分攤高價戰略備件的成本，有利于正確地反映經營業績，考核經營者的責任;另一方面作為固定資產核算，會計上要建立固定資產的臺賬，對固定資產的調撥、管理、報廢等具有較為嚴格的管理。因此建議對于高價戰略備件做固定資產進行管理，按照產量法進行折舊。

 

2.低價戰略備件與常規備件核算方法

 

目前在核電站的備件管理中，低價戰略備件、常規備件均作為企業原材料，《企業會計準則第1號—存貨》進行核算。在初始計量時，外購存貨的成本即存貨的采購成本，包括購買價款、相關稅費、運輸費、裝卸費、保險費以及其他可歸屬于存貨采購成本的費用;委托外單位加工、翻新修復完成的備件，以實際耗用的原材料、加工費、運輸費、裝卸費和保險費等費用以及按規定應計入成本的稅金作為實際成本。資產負債表日，庫存備件按照成本與可變現凈值孰低計量。存貨成本高于其可變現凈值的，應當按照本制度有關資產減值準備的規定計提存貨跌價準備，計入當期損益。以前減記存貨價值的影響因素已經消失的，減記的金額應當予以恢復，并在原已計提的存貨跌價準備金額內轉回，轉回的金額計入當期損益。

 

二、低價戰略備件核算方法的優化

 

由于核電行業的特殊性，確保核安全是核電站發展及盈利的前提條件，為此對可能引起核安全相關的備件都必須進行儲備，而這部分備件在電站壽期內基本均無更換計劃，導致備件長期儲備在倉庫無法消耗。

 

由于核電站儲備戰略備件的目的與其他生產企業相比有本質不同，即其他生產企業的存貨、原材料的儲備是基于生產計劃，有較為明確的使用量和使用時間。由于低價戰略備件沒有定期更換要求，使用時間不確定，將此部分備件按照原材料進行會計核算并不符合企業持有的目的。

 

1.攤銷理念的引入

 

在會計核算中，長期待攤費用與固定資產均是將已經發生的專項支出在后續收益期間或壽期內，按照攤銷和折舊的方式計入成本，長期待攤費用的定義及特征如下：

 

長期待攤費用是指企業已經支出，但攤銷期限在1年以上的各項費用，包括租入固定資產的改良支出以及攤銷期在1年以上的固定資產大修理支出等。長期待攤費用不能全部計入當年損益，應當在以后年度內分期攤銷。長期待攤費用 - 主要特征：

 

長期待攤費用屬于非流動資產;

 

長期待攤費用是企業已經支出的各項費用;

 

長期待攤費用應能使以后會計期間受益。

 

長期待攤費用核算原則：

 

企業在籌建期間發生的費用，除購置和建造固定資產以外，應先在長期待攤費用中歸集，待企業開始生產經營起一次計入開始生產經營當期的損益。

 

租入固定資產改良支出應當在租賃期限與預計可使用年限兩者孰短的期限內平均攤銷。

 

固定資產大修理支出采取待攤方法的，實際發生的大修理支出應當在大修理間隔期內平均攤銷。

 

股份有限公司委托其他單位發行股票支付的手續費或傭金減去發行股票凍結期間的利息收入后的相關費用，從發行股票的溢價中不夠抵消的，或者無溢價的，作為長期待攤費用，在不超過2年的期限內平均攤銷，計入管理費用。

 

其他長期待攤費用應當在受益期內平均攤銷。

 

通過對會計準則中對長期待攤費用的定義及核算原則進行分析，可以發現長期待攤費用是核算企業已經支出的費用，由于這項支出導致在后續期間持續受益，根據成本收益配比、實質重于形式原則，將已發生的費用在受益期間進行平均攤銷。

 

低價戰略備件在設計壽期內無預計更換，是基于假定的設備故障考慮，為避免后續年度出現意想不到損壞或失效導致電廠長期停堆而采購的整體設備或部件。將長期待攤費用、固定資產、戰略備件從以下幾個方面進行對比分析如下：

 

通過對比分析，核電站持有低價戰略備件從實際形態上是采購了備件，但實質是為避免以后年度發生小概率事件引起重大損失而進行的專項投入，后續年度期間持續受益，根據成本收益配比、實質重于形式原則，將購買低價戰略備件所發生的支出在受益期間進行攤銷更符合核電站持有備件的目的。

 

2.對低價戰略備件核算的建議

 

為更符合核電站企業持有戰略備件的目的，應將購買低價戰略備件所發生的支出在受益期間進行攤銷。低價戰略備件一般都是機械、儀表類設備，設備本身的壽期都超過20年，但通過對大亞灣電站戰略備件存儲情況分析，庫齡大于15年的戰略備件顯著減少，因此建議將15年作為低價戰略備件攤銷的期限。

 

財務處理方面，可以將原材料—材料科目與長期待攤費用科目結合，在長期待攤費用科目下建立二級科目長期待攤費用—原材料攤銷，在攤銷期15年(180個月)內平均計入制造費用，實際領用時將攤余價值計入維修費用。具體方式如下：

 

在每月進行攤銷時，會計處理方式如下：

 

借：長期待攤費用—原材料攤銷

 

貸：原材料—材料

 

借：制造費用

 

貸：長期待攤費用—原材料攤銷

 

在領用低價戰略備件時，會計處理方式如下：

 

借：維修費用

 

貸：原材料—材料(攤余成本)

 

四、對成本影響及分析

 

對低價戰略備件按月進行攤銷會增加電站運營成本，并且后續后影響存貨跌價準備的計提，下面將分析低價戰略備件攤銷對運營成本、存貨跌價計提的影響進行分析。

 

1.對運營成本影響

 

以大亞灣、嶺澳核電站當前時點的低價戰略備件數據作為案例進行分析，根據大亞灣、嶺澳核電站備品備件的庫齡結構，低價戰略備件按照15年(180個月)平均攤銷的方法進行測算。

 

假設備品備件庫齡為Si(i)，低價戰略備件對應庫齡的當前價值為Qi(i)，應攤銷金額為Ci(i)，總攤銷金額為C，按照公式應計提攤銷金額如下：

 

=+

 

通過進行計算，大亞灣嶺澳核電站應攤銷的總金額約為3000萬美元，按照15年攤銷計算，平均每年攤銷200萬美元，折合到每個電站約為100萬美元，與核電站的全年總運營成本相比，不對總成本產生重大影響。

 

2.對存貨跌價計提影響

 

核電站機組在建設期就會采購大量備件(包含大批戰略備件)，在電站運營初期，核電站對異常品庫、凍結采購備件計提存貨跌價準備。在電站運行15年左右時，基建期采購的備件庫齡已經超過15年，除低價戰略備件外，其他備件都極可能不再使用，此時會對基建期備件計提95%存貨跌價。

 

假設備品備件庫齡為Si(i)，低價戰略備件對應庫齡的當前價值為Qi(i)，備件庫齡已經超過15年應計提攤銷金額C’，計算公式如下：

 

經對大亞灣電站的備品備件進行計算，按照15年(180個月)平均攤銷的方法進行測算，將產生500萬美元的攤銷成本。如果不對戰略備件進行攤銷，在初次對基建期備件計提存貨跌價時，500萬美元的金額計提存貨跌價準備會對當年運營成本產生重大沖擊。

 

五、結論與建議

 

為確保核電站安全、穩定、經濟運行，核電企業會儲備一定量的備品備件，根據分類可以分為戰略備件、常規備件，各類備件的特點不同，使用不同的會計核算方法更符合實際目的。

 

高價戰略備件是指采購周期長，價值非常高，用于周轉使用的大部件，如發電機內定子、汽輪機轉子、變壓器等，此部分建議按固定資產管理，比較均衡地分攤高價戰略備件的成本，同時作為固定資產可以實施更嚴格有效的管理。

 

低價戰略備件在設計壽期內無預計更換，是基于假定的設備故障考慮，為避免后續年度出現意想不到損壞或失效導致電廠長期停堆而采購的整體設備或部件。鑒于上述備件特點及持有目的，建議對低價戰略備件購入后的次月起按15年期(180個月)平均攤銷計入制造費用(攤銷費)，領用時將攤余價值計入修理費，此處理方法不僅對電站運營成本影響極小，而且可以減小對基建期備件計提存貨跌價準備時對當期成本的影響，同時更符合持有戰略備件的目的。

 

常規備件的種類多，但價值不高，在日常及大修期間使用較為頻繁，建議仍然按照存貨進行會計核算和計量。

第3篇：年度采購戰略范文

關鍵詞：鋼材 戰略采購 集中定價 鎖定價格

1.引言

在當前市場經濟環境下，國內外鋼材市場價格波動較大；然而大中型工程鋼材的采購具有采購和制造周期長、工程用量大、質量要求高和產品多樣化等特點。如何應對復雜多變的鋼材市場，并且在保質保量的前提下，準時向工程項目供應所需鋼材，成為亟待解決的問題。

2.鋼材采購現狀

2.1供貨保證

傳統的鋼材采購方式是根據工程項目所提供的訂貨計劃向供應商訂貨，采用一項目一尋源的方式。由于鋼材的材質和規格等均有不同，并非單一的標準化產品，因此在尋找合適的鋼廠進行供貨存在一定的困難。具體而言，一般大中型工程通常鋼材的采購量較大，在選擇鋼廠及供應商時需跟多家供應商溝通，確認他們是否有充足的板坯庫存，是否有充足的鐵礦石等原材料儲備，其生產能力能否保證按時交貨等問題。同時，還需考察鋼廠是否有生產相應規格及材質的鋼材設備和技術能力。此外，部分鋼材（如橋梁鋼板等）在鋼廠生產后，還需加工商加工后才可供給工程項目，并且一般由鋼廠與加工商合作，最終直接向采購方供應加工成成品。這種采購方式往往變數過大，使得鋼廠向加工商交貨的時間和數量不確定，可能會給工程進度帶來潛在的隱患。

2.2產品質量

鋼材的規格，材質的不同，對于鋼廠所生產的產品有不同的技術標準要求，因此，無論是在采購前選擇供應商的階段，還是在采購過程中乃至交貨驗收時，確認所采購的鋼材是否符合產品質量要求，都具有一定的復雜性和難度。此外，由于鋼材的采購量較大，由于如上文所提到在采購尋源上的困難性，為確保能按時按量保質的向工程項目供應鋼材，往往需要向一家以上的鋼廠及供應商訂貨。由于各個鋼廠的生產能力、技術能力和配套設備存在一定的差異，所以需要提供專業，詳細的技術條件和標準，確保所采購的鋼材的質量。

2.3價格波動

傳統意義上的鋼材采購采取一項目一尋源，在價格上也是采用一項目一定價和浮動價格（采取季度或月度定價）的方式。國內外鋼材市場價格波動較大，采用浮動價格的鋼材采購方式受其影響較大。

2.3.1與供應商所定的采購價受市場價格波動影響，在市場價格上漲時，采購成本也相應提高，增加了采購成本。

2.3.2鋼材的規格材質多樣化，使其很難像標準化產品一樣，可以在市場價格低時提前采購儲備以應對價格上漲的情況，因而必須按采購清單按批次采購，受限于采購當時的市場價格。

2.3.3一項目一定價的方式，相對而言每種規格材質的鋼材需求量不大，鋼廠可能在生產時無法達到規模化生產，對鋼廠的吸引力較低，因此在與鋼廠或供應商定價時，較難占有主動性。

3.改進方案

針對以上鋼材采購現狀分析，結合以下方式來改進采購方式：一是減少采購中間環節，縮短供應鏈長度；二是采用多項目集中定價以替代原來的一項目一鎖價；三是采用鎖價加浮動價格的定價方式，。

3.1減少采購中間環節，可以更好的保證貨源質量，減少了這些中間環節所產生的費用及溝通障礙，有利于降低采購成本及保供。

3.2多項目集中采購將幾個工程項目所需的鋼材集中到一起采購，根據工程項目工期長的特點，為了確保鋼材采購有長期的穩定供應，通過集中采購多個項目的鋼材，在采購總量和各種材質規格鋼材的采購量上，均有大幅度的提高。這樣，對于鋼廠而言，大批量的生產同一材質規格和技術標準的鋼材，有利于他們安排資源和生產計劃，實現規模化生產，降低生產成本，最終實現采購方與供應商雙贏。此外，鋼廠大批量生產同一材質的鋼材，有效的保證了鋼材的質量，也便于采購方在收貨時的驗收檢驗。

由于工程項目在施工過程中，可能受天氣及其他因素影響，實際施工進度與施工計劃存在一定的差異。然而鋼材的訂貨計劃是預先根據施工計劃制定，因此，在鋼廠交貨時，單個工程項目可能出現庫存不足或者庫存富余的情況。多項目集中采購時，由于同種材質鋼材是由同一鋼廠或供應商供應，可以通過調劑的方式，彌補庫存不足的問題，避免緊急訂貨導致的成本增加或者工期延誤造成的損失，并且降低庫存富余的工程項目不必要的庫存成本和資金占用。

3.3多項目集中采購，提供了與鋼廠進行年度鎖價的鎖定價格方式的基礎，鎖定價格方式對于鋼材采購有明顯的優勢。

3.3.1鎖定價格方式可以降低乃至規避市場價格波動的風險，在與鋼廠議價時需要充分了解市場情況，詳細分析國內外鋼材市場價格變化趨勢，制定合適的鎖定價格。在鎖價協議簽訂后的供貨期間中，鋼材價格變化并無實際意義和影響，則無需太過關注。

3.3.2采用年度鎖價的鎖定價格方式，在一年內的采購量和采購單價已經基本確定，有利于公司合理安排資金的使用。

3.3.3鎖定價格有助于多元化經營。比如，在使用的大型項目中有許多產品，制造單位為保證制作工期，可能會外包給其它其他制造單位加工，而加工的原材主要也是鋼材板組成。如果能通過鎖定價格，在鋼材市場上漲的趨勢下，更加有效的利用低價格資源，聯合有實力的加工單位，拓寬經營范圍，不僅向工程項目供應鋼材，并且參與部分深加工產品的經營，也能創造更多的效益和成果。

3.4鋼材采購與加工分開的方式，有利于保障交貨期。

3.4.1鋼材采購在供應過程中，進行交貨期的嚴格控制。通過確定鋼材交送加工商的時間和數量，明確鋼材生產和加工開始和完成的時間點，可以有效避免鋼廠或者加工商可能以資金緊張為由延遲交貨，從而避開市場波動帶來的影響，等待原材料降價后在進行采購工作，影響鋼材生產和加工工期。

3.4.2約束加工商的制作計劃，滿足項目的技術要求。由于國內知名的重點鋼材加工商不是很多，采購方直接與加工商的合作，有助于與加工商建立長期的戰略合作關系，防范各種因素的影響，及時對鋼材的進行調整，保障交貨期。首先第三方鋼貿公司可以通過長期以來服務項目的經驗，發揮自己與各設計單位的良好關系。其次依靠各大鋼廠長期以來的大力支持，鎖定鋼廠訂貨價格及產能，按計劃保質保量完成供應任務。

小結

面對當前國內外鋼材市場價格波動較大和工程鋼材具有產品多樣化等特點的情況，組合采用直接向鋼廠訂貨、多項目集中定價和根據項目情況進行年度鎖價的鎖定價格方式，有助于解決在鋼材采購中保質保量按時交貨和應對價格波動等方面的問題。

參考文獻：

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第4篇：年度采購戰略范文

【關鍵詞】航空制造企業 材料采購 成本管控

隨著近年來航空工業的快速發展，航空企業的材料采購管理面臨著巨大的挑戰。如何縮短材料的供應時間，加快其周轉率，優化資源配置，將采購成本控制在最低是企業的一項戰略規劃，對企業的發展也顯得尤為重要。當然作為航空制造企業，要在保證原材料質量以及航空產品安全的前提下，追求采購原材料的最大使用價值，以及最小的采購總成本，確保經濟效益和安全效益的雙提高。

一、采購成本概述

采購成本是指企業經營過程中因采購物料所發生的費用，一般包括材料的取得成本、儲存成本和缺貨成本。其中取得成本=購置成本+訂貨成本，訂貨成本又分為訂貨固定成本和訂貨變動成本。儲存成本也分為儲存固定成本和儲存變動成本。

采購成本對一個企業的經營業績至關重要，采購成本下降不僅體現在企業現金流出的減少，而且直接體現在產品成本的下降、利潤的增加，以及企業競爭力的增強。由于材料成本占生產成本的比例達到50%以上，因此，控制好采購成本并使之不斷下降，是一個企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。

二、航空制造企業材料采購管控的特點

航空制造企業材料采購主要有以下幾個特點：

（1）材料的供貨周期長；航空產品質量要求高，對原材料的精度要求也很高，對采購的各環節控制很嚴格，因此材料的供貨周期往往相對較長。

（2）材料供應的計劃性強；航空制造企業庫存管理具有很強的計劃性，一般情況下企業根據年度生產計劃編制年度材料采購計劃，并嚴格執行。

（3）材料單價高。航空產品的特殊性決定了原材料規格、精度要求很高，材料的單價也相應很高。

三、航空制造企業采購成本管控中存在的主要問題

由于航空制造企業材料采購的上述特點，目前航空制造企業材料采購成本管理控中存在的主要問題。

（一）采購計劃調整的時效性不強

一般情況下，航空企業嚴格按照年度采購計劃實施采購，但有時也會因為生產計劃調整，而造成采購計劃變更。由于企業內部流程和反應機制的滯后，通常未能及時與供應商取得有效溝通，造成采購計劃調整的時效性較弱。

（二）缺少統一的物料采購信息平臺

企業內部沒有建立統一的信息交換平臺，定額更改信息、技術狀態變更信息、生產調度變更信息等無法實現同步更新；企業與供應商之間的信息傳遞缺少規范化、時效性強的技術手段。

（三）驗收檢驗環節工作薄弱

由于航空制造企業對原材料的要求是比較嚴格的，一般原材料稍有差錯就容易造成報廢。企業往往在驗收環節比較薄弱，入庫和出庫沒有進行嚴格的檢查，一旦出現原材料質量問題容易產生糾紛，不僅給記賬、核算造成困難，而且還可能出現危及安全的問題。

（四）占用巨額流動資金，加大企業運營成本

由于航空產品的特殊性，采購部門往往是采取多購置原材料的方法，以應對生產需求。這樣就會占用企業較多的流動資金，加大企業運營成本。企業占用資金=平均存貨量×采購價格，因此為了降低企業成本，我們必須準確的確定企業的平均存貨量。

（五）供應商績效評估有待改善

企業確定年度供應商目錄后，由于缺少對供應商進行實時評估的手段，企業與供應商的溝通只能依賴于主管計劃員的主觀能動性；企業往往不能及時掌握供應商的實時狀態，無法及時預測供應商供應能力，更談不上要求供應商持續改進。現在企業采購管理實際上主要停留在日常事務層面，工作多集中在采購訂單的執行、跟蹤與監督、價格談判、質量問題處理與防調等方面，對供應商的績效評估及供應商管理改善等方面相對不足。

四、加強材料采購成本管控的對策研究

（一）合理編制采購計劃

采購計劃是采購的基本依據，結合航空制造企業情況，可大致分為分正常采購計劃和零星采購計劃。

（1）正常采購計劃。航空制造行業材料采購有很強的計劃性，采購管理部門應根據企業的年度生產計劃、儲備計劃，依據型號定額生成年度物料需求清單（根據批次技術狀態對物料清單進行修正），綜合考慮物資庫存量、采購周期、安全庫存、采購批量、采購成本等要求，編制年度采購計劃。為確保物資按時按質按量供應，采購計劃中應列出品種、規格、數量、交貨期，并提供相關技術要求文件。

編制采購計劃時一定要注意兩個方面，一是要遵循必要性和合理性的原則，不僅要避免因計劃不當造成物料短缺而影響生產，而且要避免計劃過量造成資源積壓和浪費。二是要根據市場變化或技術狀態更改及時對計劃進行修改和調整，并將信息及時通知供應商作相應調整，避免因變化造成意外的損失。

（2）零星采購計劃。零星采購是因計劃漏報、項目急需、技術狀態更改等因素造成的非常規采購。由需求部門擬定物資采購清單，注明需求品種、規格、技術要求、需求量、交付期等，根據審批權限，經相關負責人審批后提交采購部門執行。在零星采購采購過程中，需求部門需對物資的要求及相關性標準進行確認，確保采購即為所需，杜絕零星采購的隨意性和浪費。

（二）嚴格履行訂貨合同

采購計劃經審批后，采購管理員應按計劃嚴格執行，從簽訂合同到貨物跟蹤，從貨物交驗到質量問題的處理等，要對合同執行全過程進行跟蹤管控，每一環節都應執行到位，防止意外事件發生，保證合同正常履行。在采購過程中，采購管理員應與供應商進行充分溝通，嚴密跟蹤供應商準備物料的詳細過程，保證訂單嚴格執行到位。

（三）確定最佳訂貨量

由于航空產品的特殊性，各航空制造企業都不敢怠慢，往往備存存貨，因此造成一定的積壓。這里我們需要解決一定最佳訂貨量的問題。所謂定量訂貨模型，是指當庫存量下降到預訂最低的庫存數量（訂貨點）時，按規定數量進行訂貨補充的一種庫存管理方式。企業應在每次訂貨之前詳細盤查和盤點庫存（看是否降到訂貨點），及時了解和掌握庫存動態，確定較為準確的訂貨點和安全庫存量。

（四）建立有效的物質管理體系

作為航空產品，其質量和安全始終是放在第一位的。為確保采購物資滿足產品總體質量可靠性要求，企業應建立有效的物質管理體系，要從物資標準，監管、驗收、篩選、復驗、失效分析等各環節加強物資的全程質量控制，有效預防質量問題。經檢驗不合格的物資，由檢驗人員出具不合格報告，退給供應商；已入庫在使用中發現不合格的物資，由采購員向供應商提出書面報告，辦理退貨手續。對因供應商供貨期間、數量、質量或相關原因未達到供需雙方簽訂的質量標準而產生的直接損失和間接損失，由采購部門根據公司相關部門提交的報告與數據分析，向供應商提出索賠交涉，經供應商確認后，承擔相關損失。

（五）采購ABC分析法統籌管理

由于航空制造業的行業特點，原材料供應的種類繁多，各種原材料的重要程度、消耗情況、價值大小、資金占用各不相同。對這些原材料的管理應采用ABC分析法。按材料的價值高低、重要程度分為三類。對占用資金多的，分為A類，在訂貨批量和儲備管理方面實行重點控制；對資金占用少的，為C類，用簡便的方法加以控制；處于上述中間的為B類，實行一般控制。

ABC分析法適用于航空原材料的分類、訂貨、銷售、采購、運輸、儲存等各個環節。在實施ABC分析法時，首先要對每種材料的價值占全部材料價值的百分比進行計算，然后根據這些百分數的大小劃分類別，要區分輕重緩急，有計劃、有重點的進行管理，才能有效降低管理成本。

（六）建立供應商績效評價機制

加強對供應商的管理，建立供應商績效評價機制，每年度對供應商進行產品質量、交付、價格及服務等幾方面的綜合評定。對低于目標值的供應商要提交整改報告，并限期整改，給出整改的措施及長期的預防措施，達到采購方的需求。每年評出金牌、銀牌、銅牌和黃牌供應商，培育戰略供應商，培養長期戰略合作伙伴。

（七）建立高效的成本管理團隊

企業的成本管理工作主要由財務管理部門負責，而財務管理部門與技術部門很少聯系，因此技術人員往往缺乏成本意識，財務人員有意控制成本卻無從入手。

對此我們可以借鑒國外企業的先進經驗，成立成本管理團隊，團隊至少應由技術、采購、生產、質量、營銷等人員組成，每個成員都相應具有成本管控的職責和權限。這種成本管理團隊，可以將技術與成本結合得更緊密一些，財務人員與技術人員共同討論設計方案和決策，還可以設置成本工程師，專門負責技術成本方面的問題。優秀高效的成本管理團隊對價值鏈的全過程進行成本管控，有效控制成本，提高企業效益。

第5篇：年度采購戰略范文

“大企業病”一直是大型集團企業的管理難題,對于資源開采型的煤炭企業來說,這一問題顯得尤為重要。集團管控是大型企業總部或管理高層為實現集團的戰略目標,通過對權屬企業采用層級管理控制、資源的協調配置、經營風險控制等方式,使得集團組織架構和業務流程達到最佳運作效率的管理體系。集團總部對子公司又愛又恨,即希望子公司發揮積極能動性,又怕子公司失去控制,于是不停地在集權與放權中反復。因此在對分子公司的管理上,也就形成了不同的組織模式,包括戰略導向型、運營導向型和財務導向型等等。無論何種組織模式都離不開組織架構、責權體系、管理流程、績效評價等基礎工作的支撐,其中又以責權體系為核心。

健全的法人治理結構是前提

公司法人治理結構是公司制的核心。目前,我國公司法人治理結構采取三權分立的制衡模式――股東大會行使決策權,董事會、經理層行使經營控制權,監事會行使監督權,即三會一層模式。公司治理結構由股東會、董事會、監事會、經理層組成,各司其職,即互相聯系又互相制約,形成了完善的公司治理框架。公司法人治理結構要解決委托和產權制度兩個核心問題。委托問題是法人治理結構要解決的首要問題,法人治理結構是通過一系列制度安排或契約關系來解決委托人和人之間信息不對稱、道德風險和激勵不相容的問題。授權和是公司治理結構的基礎,從治理結構看存在兩級授權和。股東授權給董事會進行授權范圍內的決策事宜,這是一級授權;董事會選聘經理層執行董事會決策,進行日常經營管理,從而形成了二級授權。經理層要圍繞董事會下達的預算目標進行科學高效的經營管理,經理層在企業經營管理中又有多級授權。另外,為了保證兩級授權能夠按照股東會制定的戰略目標規范運作,股東會又授權監事會代表出資人行使監督職能,獨立地行使對董事會、經理層以及整個集團公司的監督權,以確保集團公司正常有序地進行經營管理,使各項決策得以認真貫徹落實,國有資產得到保值增值。

另一方面,產權制度是法人治理結構要解決的重要問題。在產權制度既定的前提下,董事會制度是完善法人治理結構的關鍵。在企業財產所有權與經營權相分離的情況下,股東不直接參與企業經營而是委托董事會,董事會決定企業戰略和重大投資決策,決定公司總經理的聘任,在財產所有權與經營權關系處理上占有主動權,若董事會制度不健全,信息不對稱,會面臨道德風險,內部人控制情形就很難避免。為此在國有控股集團公司一般采取將董事長和總經理分設、實行財務總監委派制、外部董事委派制、實施期權激勵等措施,以避免內部人控制情形的出現。

堅持“五統管”

“五統管”即發展戰略統管、投融資統管、資本運作統管、銷售業務統管以及采購業務統管。發展戰略統管即統一制定集團公司的發展戰略及規劃,明確發展方向和中長期發展目標,以增加集團公司和權屬企業的戰略協調效應。發展戰略包括集團整體發展戰略及各專業發展戰略、職能戰略,并在集團公司內部建立起至上而下的戰略研究、規劃制定、政策研究與實施調整管理體系,確保集團公司發展戰略方向目標清晰,政策調控及時有效。

投融資管理統管即對重大投融資項目擁有決策權。集團公司需要負責編制投融資計劃,嚴格投融資計劃管理,完善投融資決策管理流程,集中管理大額投融資,包括對外投融資活動(包括股票、債券、基金等)、重大資金調動、對外擔保、重大產權變動和資產重組等重大財務事項。

資本運作統管則需要依照有關法律法規建立健全各項財務制度,為集團打造一個國際化的資金運作監管平臺,建立起覆蓋全面、科學高效的現代企業集團資金管理體系。煤炭銷售業務統管就是建立煤炭銷售總公司,根據煤炭產品區域或所屬單位的分布情況,對煤炭產品實行統一內部收購和對外銷售。統一大宗物品采購供應統管就是建立物資供應總公司,負責集中采購集團公司生產和建設用的大宗物品,對低值易耗品和救災急需物資則由各子公司自行采購及超市化供應。近年來煤炭企業對權屬單位也一直實行“五統管”,只是一些單位管控不到位,尤其是購銷業務統管流于形式,降低了效率增加了成本。

從峰峰礦業集團公司采購業務統管的效果看,其大大降低了資金占用率,每年節約采購成本和財務費用近億元。“五統管”平臺形成后,只要管控運作到位,不僅有利于提高工作效率、降低資金占用、節約期間費用,而且能夠堵塞管理漏洞、體現規模效益。尤其是外部煤炭資源獲取、建設和開采通過規模效應將會節省大量投資。當然,統購統銷僅限于煤炭主業以及其他主業中有共性的業務。

戰略執行工具落地系統是關鍵

戰略執行工具落地系統包括企業戰略規劃、年度計劃目標、全面預算管理以及將該系統形成閉環的績效管理。正常情況下,企業戰略發展規劃是綱,年度計劃、預算管理是目。年度計劃目標是依據發展規劃而來且是對戰略發展規劃的分解,是對企業資源的初次配置,而全面預算管理則是以戰略發展規劃和年度計劃目標為統領,對企業資源的精細配置。

值得一提的是,一些企業并未認識到企業戰略的重要性,沒有依據公司發展戰略編制全面預算,導致了注重短期經營行為忽視長期經營目標,使短期的預算指標與公司發展戰略相互沖突,各期編制的預算指標與公司戰略銜接性差,全面預算管理與公司發展戰略處于本末倒置的狀態。全面預算管理是公司戰略實施的保障與支持系統,其他的系統管理都要服從于此。缺乏戰略牽引的預算是沒有靈魂的預算,而沒有預算支撐的戰略是不具備可操作性的空洞戰略。預算對戰略實施和完善非常重要,戰略決定預算,預算支持和修正戰略。與此同時企業戰略與預算間的連接關系也必須是清晰的,因為企業戰略決定年度預算目標和預算開展的邊界。

年度計劃目標是戰略實施的起點,是對戰略規劃的分解落實。預算是落地公司戰略和年度經營目標,以價值形式對企業戰略和年度經營目標的實施與完善。把全面預算管理形成的預算考核與企業績效評價掛鉤,企業績效評價和經營者及員工薪酬掛鉤,從而實現企業戰略引導下的全面績效管理。這可以讓企業戰略引導不同層面管理者的行為,充分調動其積極性,精細化地配置企業有限資源,最大限度地提高企業戰略執行能力。在這個閉環管理系統中,績效監控與反饋是一個軟系統,它是戰略執行工具系統得以閉合的重要環節,是本循環管理系統存在需要完善的方面反饋到下一個管理循環系統的重要傳導環節。

狠抓“三流”、“三率”

從業務運作層面來看,管控的重點應該落在“三流”,即業務流、信息流、現金流;從資本運作層面看,“三率”――稅率、利率、匯率則是關注點。企業管控的“五統管”和戰略執行工具系統落地都離不開企業運營層面的運作管理,加強運營層面管控是實現預定目標的必備環節。從業務運作層面看,業務流是企業營銷系統,業務流也稱供應鏈,是指企業營銷過程中的業務流程。供應和銷售是業務流程的重要環節,二者都與市場直接對接,企業對市場的把握程度決定了企業營銷管理的水平和經濟效益的高低。理順業務流程就要充分利用經營杠桿把它們整合到一種優化狀態,保障銷售業務、采購業務統管的效率和效果;信息流包括企業信息化建設和企業內外部信息資料的搜集、分析、整理、利用等。制定集團公司整體信息化規劃方案和信息管理工作標準,以辦公自動化、財務、物流、風險防控、安全和人力資源等信息一體化建設為重點,搭建統一的信息運作平臺,集成信息系統資源,建立整合覆蓋集團公司全面、互動共享的信息管理體系,為集團公司的科學決策、順暢運營提供有力支撐。信息化建設尤其需要注意的問題是防止形成信息孤島,盡可能實現信息共享。信息化建設也應與集團管控水平同步,避免造成資源的浪費。這一過程中也要特別注重預算分析對預算運行的監控作用。集團管控部門應列出專人分析總部和權屬企業預算執行情況,除了預算指標完成情況的靜態分析外,還要與去年同期經濟指標進行動態分析,包括縱向對比,以及與同行業先進水平的橫向對比,實現對標找差;現金流是企業現金流入流出和凈流量的集合,隨著企業管理水平的不斷提升,現金流問題應引起企業管理者的高度重視,必須牢固樹立現金為王的理念。現金流也是評價企業實力的一個重要經濟指標。成熟企業大多以穩健經營,持續發展作為自身的發展戰略。企業在經營上一要穩健,二要保證持續,在這個前提下企業才能健康、持續發展。國內企業一般習慣以利潤最大化作為評價企業實力的標準,但這一綜合指標存在兩個致命缺陷:一是沒有將現金流納入評價體系,不能真實體現企業實力。利潤不等同于現金流,利潤只有轉換為現金流才能形成企業實力。尤其是經營活動形成的利潤若不能轉化為現金流,這種利潤不僅不能增加企業實力,還會降低企業實力。例如應收賬款,若該筆賬款形成壞賬,一方面給企業造成直接損失抵減利潤,另一方面所繳稅款形成負現金流。二是沒有考慮企業面臨的風險。企業經營過程中面臨諸多風險,風險具有雙重性,它既可能給企業帶來收益(風險收益)也可能給企業帶來損失。有風險不可怕,關鍵是我們如何來控制風險,規避風險只是一種方式,控制風險才是我們對風險的態度和處理措施。業務流整合是基礎,信息流整合是保障,二者整合的成果通過現金流這一經濟指標水到渠成地反映出來。

從資本運作層面看,稅率涉及企業生產經營過程中給國家繳納稅金的問題,依法照章納稅是企業應盡的社會責任,但合理的稅務籌劃也是必要的,尤其在稅收政策不斷變革時期,充分把握國家稅收政策邊界對企業科學合理避稅是非常重要的;利率方面有很大的管理潛力,不同的融資平臺、融資環境、融資結構、融資期限、融資渠道等付出的代價是不一樣的,這就涉及到一個綜合融資成本和財務杠桿問題,其與負債結構優化息息相關。在國家基準利率不變的情況下,對融資規模、融資結構、融資期限進行優化可以節約大量財務費用;匯率和利率一樣,不同的操作行為會出現不同的結果。尤其是煤炭企業重組后外匯業務會大量增加,對匯率的高效合理運作尤為重要。

財務管控是核心

財務管控是集團管控的重要組成部分,是對集團公司總部及權屬企業的財務管理與控制。集團運營的風險最終體現為財務的風險,財務管控不力最終影響到母子公司管控效果。因此加強集團財務管控,提高集團公司對權屬企業的財務控制力,實現集團公司與權屬企業的財務協同效應,不僅能有效降低融資成本,提高投資效益和集團公司的核心競爭力,也是集團加強管控管理的核心一環。

第6篇：年度采購戰略范文

“設備維護就是投資”。優秀的設備維修、維護來源于杰出的設備維修策略。具有戰略性的設備維修策略是提升公司資產價值的有利手段。而制定設備維修策略的首要點是完整掌握設備的維修狀況。因此我編制了維修登記文件，分門別類對設備記錄每一筆維修。維修記錄表自然屬于設備臺賬的延伸組成部分。

1、保修期限的管理

保修期限的管理是設備維修策略的相對重要點。準確地掌握設備的維修期，可以使保修期內的設備免費維修。如果不清楚維修期，極易造成設備處于保修期內，但卻花錢維修的事例。目前維修期的設定不完全固定，一般是以采購發票日期為起始日期。但有些設備也會以到貨日期、安裝日期來確定保修期。這就要求設備管理者對采購合同了解得非常清楚。保修期與保修內容的關注將有效節省維修費用。

例如，我們公司由于進口貨物多，貨主對其外包裝要求嚴格，在貨物進入倉庫后，很小的破損等外包裝異常都需要拍照存檔，因此照相機的使用率極高，一天的開關機在20－50次之間。曾經使用了一款相機，大約1萬次的開機使用壽命，2臺設備剛好在第11個月由于達到1萬次開關機次數，發生了鏡頭伸縮帶斷裂故障，廠家的維修方案是整機更換，保修期內節省了開支；等于買1臺的價格延續了1倍的設備使用壽命。

2、年度預算管理

在對上年度維修費用的精確記錄做出統計后，合并設備的老化程度我們就獲得了公司下一年度的維修費預算計劃。如此可以對公司開支做個初始化控制。

設備生命周期費用的經濟核算，也是公司經營的優化選擇。我們曾經根據復印機的維修統計，做出其壽命周期費用評估（見附件1），建議公司改自行采購為租賃使用方式，從而節省年度維修費約3萬元。

3、預防性維修管理

預防性維修屬于設備維修策略的一個重要組成部分，必須從設備采購期就開始進行。例如，我公司在2009年計劃對生產系統服務器等設備進行更新換代，在二代設備規劃采購時，針對開發商做出的設備采購計劃，我在詳細了解了計劃采購設備的部件性能后，總結了一代設備使用過程中的故障維修經驗，對該類設備較高故障部件增加備份采購，對較低或者未曾發生過故障的部件刪除備份采購，節省開支4.7萬元。見附件2《嚴把關節約硬件購置費4萬多》。

針對設備的不同故障率，我們對公司的各類設備采用不同的保修策略。例如，對數據庫服務器等關鍵設備，我們采用年年購買保修方案；對極少故障的UPS設備，在設備出廠的頭3-5年沒有購買任何保修服務，到接近報廢年限，采取購買保修檢測的措施，密切關注設備的使用狀態。

預防性維修策略是一個長期而需要經驗性總結的規劃。

以可靠性為中心的維修

維修管理也是設備資產控制的重要部分。只有采用以可靠性為中心的維修策略，才能最大限度地提高設備資產價值。例如：使用了5年的UPS設備出現主板故障時，是花費設備殘值13.1％的維修費，還是直接報廢？考慮到設備維修后的故障頻率與可能性故障，我們在支付了設備殘值5.24％的鑒定費后，決定提前報廢。對于數碼相機，當頻繁使用的崗位報告故障時，我們分析其開關機次數已經達到使用壽命，則不再維修。

報廢管理

設備報廢屬于資產損耗，關系到公司的資產總值。并不是越晚報廢就越好。精確記錄設備維修次數、維修費用等臺賬，也是我們確定設備是否報廢的依據。如果設備維修頻率過高、費用過大，超過當前新購設備費用30％，則可以建議提前報廢。

第7篇：年度采購戰略范文

    一、對醫院實行全面預算管理的認識

    (一)全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統,是企業內部管理控制的一種重要方法。全面預算管理起源于上個世紀20年代,最初在美國的通用電氣、杜邦等公司應用,很快就成了大型工商企業的標準作業程序。從最初的計劃、協調,發展到現在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具,全面預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用。

    (二)醫院是以保障人民群眾身體健康為首要目標的公益性事業單位,但是隨著市場經濟改革的不斷深化,醫療市場逐漸開放,醫院面臨著越來越大的競爭壓力,公立醫院尤其是地市級以下醫院從財政渠道獲取的補償資金遠遠滿足不了醫院發展的需要,醫院往往需要通過一定程度的自負盈虧來保證醫院的生存與發展。醫院在執行國家醫療收費政策的前提下如何降低整體運行成本、降低病人醫藥費用負擔就日益顯得重要起來,而全面預算管理制度就成為醫院管理的一個選擇和借鑒。

    全面預算管理的主要內容包括業務預算、資本預算(投資性預算)、籌資預算和財務預算,醫院在對自身業務情況進行充分調查與評估的基礎上編列業務預算,以業務預算為起點,編列相應的資本預算、籌資預算并最終形成財務預算,用以指導醫院日常的經營管理活動,這樣就把醫院自身的發展戰略目標和規劃予以量化,將醫院有限的資源圍繞醫院業務發展這條主線有目的、有計劃的進行投放,從而避免以往盲目追求高、新、尖,盲目擴大建設規模的錯誤傾向,提高醫院資源利用率。

    (三)預算管理是經營管理的一種方法和工具,預算管理不是萬能藥。預算管理必須與其他管理方法和手段相結合,同時對預算工作中出現的偏差與疏漏要及時予以糾正,這樣才有利于預算管理發揮出更好的作用。

    二、全面預算管理的組織與實施

    (一)必須明確醫院發展目標,制訂中長期發展規劃

    預算管理是在醫院發展目標和中長期規劃的指導下,將年度計劃和業務指標進行量化分解,據以執行、考核的管理方法,在沒有明確的發展目標和規劃下去執行預算管理,其效果如何是可想而知的。因此醫院應當在對內外部醫療市場環境進行充分的調查分析后,確定醫院發展目標,這些目標包括業務發展、研究發展、醫院形象等。明確醫院發展目標后,醫院應當制訂切實可行的醫院中長期發展規劃(通常是三年、五年規劃),通過中長期規劃來逐步實現醫院的發展目標。

    (二)要有完善高效的預算管理組織體系

    醫院開展全面預算管理工作離不開制度保障,而全面預算管理的實施更需要一套完整的、高效的自上而下的組織架構。預算工作組織通常由預算管理委員會、預算執行與控制部門和各責任中心構成。醫院成立預算管理委員會,統一組織、管理、協調全面預算工作。預算管理委員會對院長負責。由于全面預算管理是以財務預算為核心,因此預算管理委員會辦公室設在財務部(科),負責預算管理的具體事宜。醫院各相關職能部門對預算實行歸口管理,各責任中心負責預算的實施。組織體系是否健全、在醫院管理中是否具有實質性作用對醫院全面預算管理能否成功具有高度的相關性。

    (三)應當建立一套完整的預算制度

    為保證全面預算管理工作的順利實施,醫院在廣泛聽取院內各部門意見和調研的基礎上,結合實際制訂了《全面預算管理制度》及相關細則,將其作為指導醫院全面預算管理工作的綱領性文件。在制度中詳細規定了全面預算管理的基本任務、基本原則、組織體系、編制流程與方法、預算內容與編制依據、預算的執行與控制、預算的調整、預算執行的分析考核和激勵等方面的內容,從而使全面預算管理工作有章可循。

    (四)編制預算要保證較高的準確性

    預算的準確性(相對準確)是預算管理中的關鍵問題。預算在管理中的主要職能有四個方面:優化資源配置、協調整體行動、控制醫院經營、考核部門業績,準確的預算為完成這些任務提供了參照尺度,一旦喪失準確性,上述職能的發揮都將受到極大的限制。出現偏差的原因主要有市場因素的不確定性、管理者的素質、預算組織和方法、激勵方案等。

    提高預算準確性應從多方面入手,

    1.要保證業務預算編制的準確性。業務預算是反映預算年度內醫院可能形成現金收付(現行醫院會計核算制度沒有現金流量的概念,可參照企業會計制度中的規定)的經營活動的預算,一般包括收入預算、支出預算、材料采購預算、人工預算、期間費用預算等,業務預算是全面預算管理的起點和基石,其準確性直接關系預算管理的效果,因此編制較為準確的業務預算必須對醫院進行充分調查,了解醫院內外的相關信息,把握市場動態和內部技術進步等因素,與有關部門密切協作,編制出既符合實際又易于實行的業務預算。

    2.加強預算管理分析。要根據年度預算計劃,分解編制月度預算,建立月度分析制度,定期召開預算執行情況討論會,總結預算執行過程出現的問題,對偏差的預算進行修正。對預算修正的動因主要是由于市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化,從而使預算編制的基礎不成立或者將導致預算執行結果產生重大偏差。預算修正應當經過必要的批準程序,對年度預算的修正次數不宜過多,否則預算就會失去管理意義。

    (五)預算管理要以現金流管理為核心

    現金流是企業的“血液”,一旦現金流出現問題,企業立刻就會陷入經營困境,嚴重的甚至會倒閉和清算,相關的實例并不少見。醫院方方面面的經濟活動如設備物資藥品的采購、職工報酬的發放、后勤服務支持等都離不開現金,因此現金流同樣也是醫院的“血液”,現金流管理對醫院預算管理來說是至關重要的。

    現金流管理不是簡單的讓院長在每張報銷單據上簽字,然后醫院財務部門再報銷支付現金。現金流管理的內容包括現金預算管理、現金的流入與流出的管理、現金使用效率管理和現金結算管理等,比日常現金管理的范圍要大。現金預算是按照現金流量表(未編報現金流量表的醫院應當參照企業會計規定增加本表)主要項目內容編制的反映預算期內一切現金收支結果的預算,要根據經營性活動凈現金流量的要求并以業務預算、資本預算和籌資預算為基礎,來組織有關現金收支的匯總。各預算責任單位應當強化現金流量的預算管理,按時組織預算資金的收入,嚴格控制預算資金的支付,特別是經營性活動現金流入和流出,調節資金收支平衡,切實防范和有效化解財務風險。

    (六)嚴格控制資本預算

    資本預算是在預算年度內進行資本性投資活動的預算,主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和金融投資預算,醫院通常是指固定資產投資預算。資本性投資的特點是投資額大、項目建設期長、占壓資金多、資金使用成本高、回報不確定性大,常因建設資金不足而擠占醫院正常的經營流動資金,為醫院日常運營埋下隱患。近年來有不少醫院因為擴張過快造成資金嚴重短缺,不得已只好舉借大量的信貸資金,支付巨額利息,加劇了日常負擔;大量拖欠供應商藥品、衛生材料等貨款,損害了醫院信用,增大了訴訟風險;拖欠職工工資,挫傷了職工的積極性,使醫院失去凝聚力等。這些現象在二級及二級以下醫院大量存在,直接威脅醫院的正常運營。

    為了嚴格控制資本預算,在編制資本預算時應當遵循的基本原則是投資項目必須符合醫院發展戰略和中長期規劃的需要,必須進行全面的科學論證,并根據自身實力量入為出,對投資項目不得留有資金缺口。預算年度內資本性項目借款的還貸額,應當作為資本支出納入預算;預算年度內的固定資產折舊應當作為固定資產投資來源納入預算。固定資產投資預算應當根據有關投資決策資料和年度固定資產投資計劃編制。

    (七)預算的考核與激勵

    對預算執行效果進行評價是全面預算管理的重要環節,這其中涉及到的利益關系直接影響到預算管理的效果,因此設計一套科學的考核方法與激勵措施對構建一個科學有效的預算管理體系來講至關重要。

    1.考核指標的選擇

    由于全面預算管理的內容較多,難以全面考核,考核指標過多容易使考核效率低下,因此應當選擇有代表性的指標來考核預算執行效果,應同時兼顧財務指標和非財務指標,財務指標主要有業務收入完成情況、利潤完成情況、藥品收入比例、資產負債率、收入利潤率等,非財務指標有門診人次增長率、住院病人增長率、床位周轉率、平均住院天數、門診平均收費水平、出院病人平均醫藥費等。

    2.激勵機制

    全面預算管理要依據預算考核結果建立相應的預算激勵制度,明確的預算激勵機制可以有效的發揮預算執行者的積極性激勵他們努力工作,提高工作效率,全面完成預算指標。如果激勵制度不完善,往往會使預算指標喪失約束作用,甚至會使整個預算工作失去應有的功效。當然,醫院在制訂激勵制度時,應當在國家有關薪酬規定的框架內結合自身實際情況進行。

    三、全面預算管理工作的效果

    幾年來的實踐證明,全面預算管理在醫院的應用,確實收到成效:

    (一)資金安排更加合理,真正做到了以收定支。醫院根據收入預算的要求積極組織收入,然后根據總量控制的原則,按照支出預算有計劃、有步驟的支付各種款項,使資金收付逐漸形成規律,提高了資金使用效率,有效的控制了醫院成本費用的快速上漲。

第8篇：年度采購戰略范文

一、對醫院實行全面預算管理的認識

（一）全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種重要方法。全面預算管理起源于上個世紀20年代，最初在美國的通用電氣、杜邦等公司應用，很快就成了大型工商企業的標準作業程序。從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，全面預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用。

（二）醫院是以保障人民群眾身體健康為首要目標的公益性事業單位，但是隨著市場經濟改革的不斷深化，醫療市場逐漸開放，醫院面臨著越來越大的競爭壓力，公立醫院尤其是地市級以下醫院從財政渠道獲取的補償資金遠遠滿足不了醫院發展的需要，醫院往往需要通過一定程度的自負盈虧來保證醫院的生存與發展。醫院在執行國家醫療收費政策的前提下如何降低整體運行成本、降低病人醫藥費用負擔就日益顯得重要起來，而全面預算管理制度就成為醫院管理的一個選擇和借鑒。

全面預算管理的主要內容包括業務預算、資本預算（投資性預算）、籌資預算和財務預算，醫院在對自身業務情況進行充分調查與評估的基礎上編列業務預算，以業務預算為起點，編列相應的資本預算、籌資預算并最終形成財務預算，用以指導醫院日常的經營管理活動，這樣就把醫院自身的發展戰略目標和規劃予以量化，將醫院有限的資源圍繞醫院業務發展這條主線有目的、有計劃的進行投放，從而避免以往盲目追求高、新、尖，盲目擴大建設規模的錯誤傾向，提高醫院資源利用率。

（三）預算管理是經營管理的一種方法和工具，預算管理不是萬能藥。預算管理必須與其他管理方法和手段相結合，同時對預算工作中出現的偏差與疏漏要及時予以糾正，這樣才有利于預算管理發揮出更好的作用。

二、全面預算管理的組織與實施

（一）必須明確醫院發展目標，制訂中長期發展規劃

預算管理是在醫院發展目標和中長期規劃的指導下，將年度計劃和業務指標進行量化分解，據以執行、考核的管理方法，在沒有明確的發展目標和規劃下去執行預算管理，其效果如何是可想而知的。因此醫院應當在對內外部醫療市場環境進行充分的調查分析后，確定醫院發展目標，這些目標包括業務發展、研究發展、醫院形象等。明確醫院發展目標后，醫院應當制訂切實可行的醫院中長期發展規劃（通常是三年、五年規劃），通過中長期規劃來逐步實現醫院的發展目標。

（二）要有完善高效的預算管理組織體系

醫院開展全面預算管理工作離不開制度保障，而全面預算管理的實施更需要一套完整的、高效的自上而下的組織架構。預算工作組織通常由預算管理委員會、預算執行與控制部門和各責任中心構成。醫院成立預算管理委員會，統一組織、管理、協調全面預算工作。預算管理委員會對院長負責。由于全面預算管理是以財務預算為核心，因此預算管理委員會辦公室設在財務部（科），負責預算管理的具體事宜。醫院各相關職能部門對預算實行歸口管理，各責任中心負責預算的實施。組織體系是否健全、在醫院管理中是否具有實質性作用對醫院全面預算管理能否成功具有高度的相關性。

（三）應當建立一套完整的預算制度

為保證全面預算管理工作的順利實施，醫院在廣泛聽取院內各部門意見和調研的基礎上，結合實際制訂了《全面預算管理制度》及相關細則，將其作為指導醫院全面預算管理工作的綱領性文件。在制度中詳細規定了全面預算管理的基本任務、基本原則、組織體系、編制流程與方法、預算內容與編制依據、預算的執行與控制、預算的調整、預算執行的分析考核和激勵等方面的內容，從而使全面預算管理工作有章可循。

（四）編制預算要保證較高的準確性

預算的準確性（相對準確）是預算管理中的關鍵問題。預算在管理中的主要職能有四個方面：優化資源配置、協調整體行動、控制醫院經營、考核部門業績，準確的預算為完成這些任務提供了參照尺度，一旦喪失準確性，上述職能的發揮都將受到極大的限制。出現偏差的原因主要有市場因素的不確定性、管理者的素質、預算組織和方法、激勵方案等。

提高預算準確性應從多方面入手，

1．要保證業務預算編制的準確性。業務預算是反映預算年度內醫院可能形成現金收付（現行醫院會計核算制度沒有現金流量的概念，可參照企業會計制度中的規定）的經營活動的預算，一般包括收入預算、支出預算、材料采購預算、人工預算、期間費用預算等，業務預算是全面預算管理的起點和基石，其準確性直接關系預算管理的效果，因此編制較為準確的業務預算必須對醫院進行充分調查，了解醫院內外的相關信息，把握市場動態和內部技術進步等因素，與有關部門密切協作，編制出既符合實際又易于實行的業務預算。

2．加強預算管理分析。要根據年度預算計劃，分解編制月度預算，建立月度分析制度，定期召開預算執行情況討論會，總結預算執行過程出現的問題，對偏差的預算進行修正。對預算修正的動因主要是由于市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化，從而使預算編制的基礎不成立或者將導致預算執行結果產生重大偏差。預算修正應當經過必要的批準程序，對年度預算的修正次數不宜過多，否則預算就會失去管理意義。

（五）預算管理要以現金流管理為核心

現金流是企業的“血液”，一旦現金流出現問題，企業立刻就會陷入經營困境，嚴重的甚至會倒閉和清算，相關的實例并不少見。醫院方方面面的經濟活動如設備物資藥品的采購、職工報酬的發放、后勤服務支持等都離不開現金，因此現金流同樣也是醫院的“血液”，現金流管理對醫院預算管理來說是至關重要的。

現金流管理不是簡單的讓院長在每張報銷單據上簽字，然后醫院財務部門再報銷支付現金。現金流管理的內容包括現金預算管理、現金的流入與流出的管理、現金使用效率管理和現金結算管理等，比日常現金管理的范圍要大。現金預算是按照現金流量表（未編報現金流量表的醫院應當參照企業會計規定增加本表）主要項目內容編制的反映預算期內一切現金收支結果的預算，要根據經營性活動凈現金流量的要求并以業務預算、資本預算和籌資預算為基礎，來組織有關現金收支的匯總。各預算責任單位應當強化現金流量的預算管理，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，特別是經營性活動現金流入和流出，調節資金收支平衡，切實防范和有效化解財務風險。

（六）嚴格控制資本預算

資本預算是在預算年度內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和金融投資預算，醫院通常是指固定資產投資預算。資本性投資的特點是投資額大、項目建設期長、占壓資金多、資金使用成本高、回報不確定性大，常因建設資金不足而擠占醫院正常的經營流動資金，為醫院日常運營埋下隱患。近年來有不少醫院因為擴張過快造成資金嚴重短缺，不得已只好舉借大量的信貸資金，支付巨額利息，加劇了日常負擔；大量拖欠供應商藥品、衛生材料等貨款，損害了醫院信用，增大了訴訟風險；拖欠職工工資，挫傷了職工的積極性，使醫院失去凝聚力等。這些現象在二級及二級以下醫院大量存在，直接威脅醫院的正常運營。

為了嚴格控制資本預算，在編制資本預算時應當遵循的基本原則是投資項目必須符合醫院發展戰略和中長期規劃的需要，必須進行全面的科學論證，并根據自身實力量入為出，對投資項目不得留有資金缺口。預算年度內資本性項目借款的還貸額，應當作為資本支出納入預算；預算年度內的固定資產折舊應當作為固定資產投資來源納入預算。固定資產投資預算應當根據有關投資決策資料和年度固定資產投資計劃編制。

（七）預算的考核與激勵

對預算執行效果進行評價是全面預算管理的重要環節，這其中涉及到的利益關系直接影響到預算管理的效果，因此設計一套科學的考核方法與激勵措施對構建一個科學有效的預算管理體系來講至關重要。

1．考核指標的選擇

由于全面預算管理的內容較多，難以全面考核，考核指標過多容易使考核效率低下，因此應當選擇有代表性的指標來考核預算執行效果，應同時兼顧財務指標和非財務指標，財務指標主要有業務收入完成情況、利潤完成情況、藥品收入比例、資產負債率、收入利潤率等，非財務指標有門診人次增長率、住院病人增長率、床位周轉率、平均住院天數、門診平均收費水平、出院病人平均醫藥費等。

2．激勵機制

全面預算管理要依據預算考核結果建立相應的預算激勵制度，明確的預算激勵機制可以有效的發揮預算執行者的積極性激勵他們努力工作，提高工作效率，全面完成預算指標。如果激勵制度不完善，往往會使預算指標喪失約束作用，甚至會使整個預算工作失去應有的功效。當然，醫院在制訂激勵制度時，應當在國家有關薪酬規定的框架內結合自身實際情況進行。

三、全面預算管理工作的效果

幾年來的實踐證明，全面預算管理在醫院的應用，確實收到成效：

（一）資金安排更加合理，真正做到了以收定支。醫院根據收入預算的要求積極組織收入，然后根據總量控制的原則，按照支出預算有計劃、有步驟的支付各種款項，使資金收付逐漸形成規律，提高了資金使用效率，有效的控制了醫院成本費用的快速上漲。

第9篇：年度采購戰略范文

降低成本是增加贏利的根本途徑。降低成本可以增加利潤，但并不是說一切成本降低都會增加利潤。有效的成本降低過程才會增加利潤，相反有時成本增加而帶來收入的更大增加，也起到相對降低成本的作用。

一、實施降低成本的日常管理

（一）建立預算和考核目標責任制

預算是企業年度經營目標的細化和分解，可以按本年利潤、收入目標確定企業的成本和費用目標，根據歷史數據及本年任務確定各個成本及費用明細項目的預算目標，把預算和考核落實到部門和責任人。財務部門負責編制和分解預算單元，每月對預算執行情況進行分析，超支部分責成有關責任人員加強控制。基層單位必須嚴格執行分解的預算單元，月底考核，節獎超罰。同時，在公司的年度業績評價考核工作中，成本指標可以作為一個層層考核的主要指標，通過考核進行獎懲兌現，最終目的是保證公司成本降低總目標的完成。

（二）抓住成本降低的重點，把降低成本的目標控制在標準成本之內

每個企業都有自己的成本結構，首先應找出成本的主要組成部分作為成本降低的重點。外購配套件和材料占公司產品成本的大頭，所以是成本控制最重要的部分。采取的措施有：主要部件和材料的定點和定價權集中在總部，以便于發揮大規模、成批量采購的優勢；成立專門的采購部門，專職負責采購價格的管理和采購成本降低的任務，承擔降低采購成本的主要責任，把采購成本降低作為其主要考核指標，把完成情況與其報酬掛鉤；在采購管理中嚴格執行比價采購或招標采購，通過貨比三家選擇質優價低的供應商。

（三）控制制造費用和人工費用

對于制造企業來說，制造費用中燃料動力費用也是成本控制的重點之一，是可控費用。財務部門和生產工藝部門應一起制定比較合理的消耗標準定額，并使絕大部分制造費用的發生控制在標準定額之內，實行從工廠到車間，再到班組和個人的層層考核，落實責任。通過動力費用的有效控制，達到降低成本的目的。由于制造費用變化受多種成本動因的作用，所以通過合理安排生產，減少生產中的等待環節，減少設備的空載時間，提高設備的利用率等手段

也可以起到降低制造費用的目的。

（四）控制期間費用總額，以預算促管理，嚴把審核關

一般的做法是將部門費用的發生嚴格控制在預算之內，由財務部門進行部門核算并嚴格監控，費用發生部門嚴格執行預算控制。為此，要建立嚴格的費用審核流程。先要提出申請并經過審核；費用發生后及時報賬審核；費用報告填寫規范的審核；超期不報賬或超預算定額報賬的處罰等。在管理費用控制中，根據單位情況確定控制對象，一般主要對招待費、修理費、差旅費、通訊費、辦公用品費用等容易超支失控的項目制定專門的管理辦法，最好按單位制定預算定額，一次包死，年內不調整。

（五）提高資金周轉速度，降低占用成本

主要是加強對應收賬款和存貨的管理。應收賬款管理應堅持預算管理、責任追究制度和信用政策相結合的原則，積極制定措施努力降低收賬機會成本、壞賬成本和機會成本。在不影響銷售的前提下，應收賬款的資金占用成本應逐步降低。存貨管理應通過上下游渠道的價值鏈關系努力實現零存貨管理，降低存貨占用成本。現在很多單位采用網上采購和送貨上門制度，既達到了促銷的目的又減少了存貨占用成本。

（六）重視成本管理的基礎工作

應加強基層成本工作，包括成本制度的制定、成本信息的記錄、定期召開成本工作例會等。因為內部基礎工作是成本管理的必要組成部分，是基本的控制反饋過程，只有經過扎實的基礎工作，才能夠提供準確的信息，制定進一步的控制目標。

二、實施降低企業成本的戰略管理

（一）必須明確戰略性成本增減與企業的利害關系

戰略性成本管理所追求的是不損害企業競爭地位前提下的成本降低途徑，如果成本降低的同時削弱了企業的競爭地位，這種成本降低的策略就是失敗的；另一方面，如果成本的增加有助于增強企業的核心競爭實力，則這種成本增加就是有利的。例如，市場中顧客需要某種產品具備一種新功能，則產品的設計者就必須為產品增設這種功能，雖然這種做法會增加制造成本，但如果不增加這種成本，則企業的競爭地位就會被削弱。因此，這種成本增加就具有戰略意義，是可取的。在成本管理的實施中，企業管理者應該首先具備這種辯證思維方式。

（二）確定戰略成本降低目標

通過降低成本途徑的選擇和控制方式的選擇，確定成本降低的管理重點，然后將現行成本與市場允許的成本差額看作是成本降低的總目標，則成本降低的總目標與企業可實現的成本降低目標之間的差額確定為戰略性成本降低目標。通過價值分析，確定的戰略性成本降低目標不能過大，否則就使開發者喪失信心。若新產品的開發具有可行性，戰略性成本降低目標又不能過小，否則會使可實現的成本降低目標過大，有可能使生產力過度浪費，并最終使得目標成本管理失效。因此企業應該在降低成本的過程中注意確定好成本降低的戰略目標。

（三）正確運用價值鏈關系，實施成本壓力的傳遞和設計

在新產品開發的整個生命周期中，市場層次的成本降低目標和產品層次的成本降低目標必須能夠對供應商、產品設計者施加和傳遞壓力。這種壓力就給產品成本降低帶來極大的好處，這種壓力也就是價值鏈中各相關單位的動力所在。我國邯鋼的成本管理倒推法就是很好的例子，從目標成本到車間班組個人，各環節之間都體現著壓力的傳遞過程。通過壓力的設計和傳遞的實施達到了成本降低的目的。戰略性成本降低目標設計也是這樣，該目標設計能給企業的供應商一種額外的壓力，使其在下一代產品身上將這種潛在壓力具體化。如果該企業在下一代產品身上不能做到這一點，則企業將會失去足夠的競爭力。

（四）損失性費用降低的確定應恰當科學