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第1篇：品牌盈利模式范文

關鍵詞：品牌；服裝；企業管理；模式；分析

一、品牌經營型服裝企業管理模式存在的問題

（一）品牌定位：同質化現象極其嚴重

隨著改革開放的不斷深入，我國服裝企業主要采取的市場戰略都基本一致，最終導致我國服裝企業都出現了一種同質化的競爭情況。尤其是在產品以及營銷環節幾乎都是一樣的。比如說在產品定位方面出現較為明顯的同質化，所有的產品特點都是缺乏核心訴求的，并且在目標市場上也是呈現出同質化現象的，尤其是我國服裝企業過于看重追求市場覆蓋率，而忽視了對自身定位的精準度把握。最終無法將產品的核心價值表達出來，而且也失去了大量的顧客。

（二）產品設計：技術薄弱

產品設計以及研發作為品牌最基本的支撐力量，當前我國眾多服裝品牌尤其是在產品設計方面表現出極為薄弱的技術基礎，缺乏素質較高以及水平較高的設計師，這和國外相當水平的企業有著比較明顯的差距。我國國內設計師主要是以模仿為主，因此在原創性方面表現的遠遠不夠。

（三）品牌管理：缺乏目的性

品牌管理作為服裝企業發展非常重要的一項內容，制定企業品牌發展目標并不只是簡單的喊口號，這是需要經過縝密的思考以及市場調研，還有市場分析，以及了解市場發展方向而制定的企業發展戰略。但是從目前情況來看，我國大部分的服裝企業都沒有制定企業發展戰略目標，很多企業的戰略目標都只是一紙空文，雖然每年的營業業績都在不斷提升，但是卻沒有獲得良好的品牌影響力。

二、品牌經營型服裝企業現代化管理模式探討

（一）對新型品牌管理模式的探討

企業品牌管理是一個長期而又艱難的系統工程，主要包含了品牌建立以及品牌維護，還有鞏固品牌等幾個比較重要的過程，這是一個十分有效地針對市場監管以及控制，還有搭建和消費者之間良好溝通關系的一個比較全方位的品牌管理過程，企業只有創建自己的品牌管理目標才能實現企業品牌愿望，并且最終確立企業品牌所具有的競爭優勢。當一個企業創建了自己的品牌之后，為了其生存以及發展的需要，還應該對企業品牌做好有效管理以及維護。對于企業品牌管理主要應該做到遵循差別性以及全面性這兩個比較基本的原則。企業實施品牌管理其最終的目的就是要經過對市場的細分并且找到企業品牌的獨特性，并且建立起具有特殊性質的品牌，進而獲得利潤。實施企業品牌管理這是一個非常大的系統工程，進行企業品牌管理不單單是為了提升企業品牌知名度，更不是為了企業品牌包裝，其真正的核心是為了傳遞企業品牌的最為核心的理念。

（二）創建適用于服裝企業的供應鏈管理辦法

隨著世界信息化水平的不斷提升，當今時代背景下，企業要想獲得更強的市場競爭力，則不僅僅需要從產品自身出發，更加應該從企業供應鏈出發。針對服務品牌經營管理人員而言，做好對供應鏈的經營和管理，能夠在產品進入市場以及開發新產品，還有完善企業售后服務方面，以及提升客戶滿意度，降低企業庫存以及物流成本，還有提升企業員工工作效率等方面都能夠獲得令人滿意的效果。

三、小結

從目前情況來看，我國服裝品牌經營公司如果想要獲得長期可持續發展必須要贏得廣大消費者對其的信任以及忠誠度，因此，在這方面，我國大部分的服裝品牌公司都還有非常長的一段路需要走。隨著市場環境的不斷變化和完善，我國消費者也不斷覺醒，這對于服裝品牌公司的發展其實是一種壓力，這些都可以轉化為動力，促使我國服裝品牌公司的管理人員能夠更進一步地規范以及更加理性地進行運作。愿我國多數服裝企業都能通過品牌戰略，強化企業核心競爭能力，并不失時機地把品牌轉變為強勢品牌，在激烈的市場競爭中占有一席之地。

參考文獻：

[1] 彼得?德魯克 （Peter F.Drucker），齊若蘭.管理的實踐[M].機械工業出版社，2009.

第2篇：品牌盈利模式范文

基于商業經營和市場營銷的品牌產品設計在自由競爭時代的核心效能主要體現在三力上，即原創力、體驗力、感知力。這三種力量既能為消費群創造其實際所需，又能滿足其在消費過程中的愜意感受，而且會在從物質深入到情感的過程中自然形成一種依賴和習慣，這是一種先入為主的產品印刻過程，而傳播與溝通只是在這種印跡的基礎上來加深和強化其認知，以逐漸提醒和輔助鞏固其專業形象，這也是自由競爭時代與以往市場消費時期在經營和營銷上最大的差別。沒有這種產品設計中的三力體現，企業及品牌的持續發展很難成功。

產品原創力的重要來源在于洞察與想象。對市場的洞察必須立足三個層面，一是社會潮流的覆蓋與影響。蘋果和HTC能夠洞悉消費市場中智能手機的潛在能量，并從社會化生活中窺視娛樂時代的爆炸性到來。二是消費觀念和動機的嬗變與延展。商品消費不再是產品實用功能的簡單滿足，而是立足于互動性的娛樂享受與生活方式的刷新與更迭，這種噴薄欲出的消費時尚觀使品牌產品需要重新審視原有單純的產品模式，真正從整合的層面來創意全新的復合型產品模式。Kinetic公司的VAC創傷治療產品，蘋果的產品系列，松下微波爐等都是原創復合型產品的典型。三是小眾市場的大未來。能執著于小眾市場的企業及品牌本身就意味著在階段性主流市場中的差異化，這種差異化能在一定的過渡時期之后形成市場的主流。當年智能手機還只有1千萬臺的規模時，開發成本又高，諾基亞根本無意于此，而HTC卻堅守這種小得可憐的小眾市場，通過幾年時間的過渡，HTC就完成了驚喜的跳躍。在中國陶瓷市場，曾經仿古瓷磚也是一個品牌和產品數量甚為廖廖的小眾市場，馬可波羅卻傾力轉入，充分發揮原創技藝，而后一躍而成仿古瓷磚的領軍品牌，并把原來的小眾市場推向主流的大市場。同樣，興輝陶瓷覬覦曾經十來年不慍不火的玻化磚小眾市場，2003年成立伊始，便以全球獨創的魔術師布料“興輝石”玻化磚產品一鳴驚人，一舉成為行業焦點，2006年推出的大地紅巖系列，把玻化磚的仿石材效果推到極度仿真的境地，至此各大知名陶企紛紛效仿，推動了玻化磚立體時代的到來，玻化磚市場的主流地位赫然確立。

想像對于原創力的形成同樣至關重要，它需要把準確的市場洞察以創意形式形成驚人的產品力。因此，基于產品力的想像既是對商業經營和市場營銷思想的沉淀和深化，又是對產品非凡表現力的獨特構思和完美展示。興輝陶瓷的產品想像是對玻化磚在仿真石材領域的極度精湛的表現，以此來把石材的天然美化效果移植于家居及建筑裝飾生活中，而東鵬陶瓷卻意欲把大自然風景刻印在裝飾生活中，這種想像把自然和諧之美的思想與產品在品質生活表現上的無盡意蘊契合得渾然一體。然而有了充分的市場洞察與想像的產品原創力不一定能保證品牌產品的驚人成功，幾年前五谷道場關于非油炸更健康的產品原創，寶潔潤妍洗發水關于黑發亮發的產品原創等失敗的例子足以警醒我們。

產品體驗力是整個產品模式中的關鍵一環，因此打造產品體驗力是鍛造商業經營和市場營銷優勢的核心戰略，馬丁林斯特龍的五感塑造品牌影響力實際上就是在闡述如何做到更好的產品體驗（參看《感官品牌》一書）。寶潔在10年前的很長一段時期，多數品牌產品失去了良好的顧客體驗，企業因此蒙上陰影，市場丟失、士氣低落，風聲鶴唳之后，有了雷富禮的極限式創新，比如，玉蘭油品牌在深入了解顧客后，針對系統解決顧客皮膚8種問題的產品命題，設計出兩個關鍵環節的顧客體驗，一是試用階段，二是使用階段（見《游戲覆愛者》一書），兩個階段的美好體驗，使玉蘭油迅速打下了其在中國市場領先地位的根基，一直到2010年，其在大眾護膚品上市的場份額更是高達20%，遠遠高出第二和第三的大寶（7%）和妮維雅（5%）。玉蘭油產品鍛造體驗力的關鍵之舉在于流程設計，為了把品牌產品的核心消費價值——創造水潤嫩白的肌膚，用強大的體驗力支撐，它設計了一整套流程，從專業診斷、護理建議、到產品使用，以及在兩個階段的產品體驗效果的重點突出和強化，都使顧客在一次完整的產品使用過程中體驗到精細到極致的專業和實效。這是產品體驗力的第一種方式——流程式體驗。第二種為空間式體驗。無印良品不是在貶賣建筑完空間設計的，但它的產品卻能使顧客在每一個環境空間里得到最簡潔、最和諧、最有空靈感的收獲，一種更生態更自然更純粹的創造和愜意在顧客感受和體賞的過程中油然而生。而東鵬陶瓷不斷創意和強化其樣板體驗館模式也使其品牌能力無限放大。第三種體驗方式為功能體驗（指復合功能），主要包括基礎功能、核心功能和附加功能，三者缺一不可。蘋果手機在基礎功能上沒有什么優越性，但其核心功能在于統合各種超出手機本身功能之上的視頻、娛樂、地圖等超級內容，而且為了保證這些核心功能在體驗時的流暢與，其附加功能更是超乎想象，超高的分辯率、材質的感光程度、機型的手感，以及承載這些龐大內容的運行平臺等等，都使顧客在體驗過程中達到忘乎所以的境地。

產品的感知力是形成品牌戰略定位以及系統營銷傳播活動的核心驅動力和創意源泉。傳統的定位理論只能解決顧客基本的認知問題，在市場的非自由競爭時期因大量的市場空白而只需創造一個概念式的差異化溝通方式即可獲得顯著效果，但在完全的市場競爭時代，則需要倒過來，并作更細致深入的分解，使顧客對產品體驗的感知和品牌傳播的認知一致，而真正的品牌認知則應該來源于顧客對產品體驗過程的感知，沒有強勁的顧客感知，再好的傳播活動也只能造成短暫的眼球效應，顧客基本會止于頭幾次的嘗試性購買，或維持在隨時可以更換購買的境地。蘋果之所以能夠讓顧客保持極大的購買熱情，因為它深知物質決定精神，存在決定意識的基本哲學理念對顧客在感知中的重要性，以致于它在短短幾年時間以競爭對手無法想像的速度升級著產品模式，因為顧客對一個品牌的飽脹情緒要從初始到堅定再到狂熱需要一個感知的過程，只有把這種過程所涵蓋的內容積累豐厚，關于品牌的認知也就真正形成了。而不是現在你要先把自己說成是某種概念的品牌（除非你的言論和這種感知高度一致）。諾基亞的科技以人為本并沒有讓顧客深刻感知，倒是蘋果把以人為本演繹到了極致，手機領域走馬燈似的市場排位就是源于無法在具體產品模式上形成強勁的顧客感知力。一般而言形成顧客鮮明的感知可以從五個方面來實現，一是加強產品關鍵細節和設計系統的流程，二是加快開發更多需要利用和支持關鍵價值的資源來增加顧客的體驗效果，三是加速產品更替和升級，四是對產品的核心溝通信息作不斷的深化和挖掘以適應產品整合和升級之后的感知，五是深度延伸設計理念，推進更符合人性化的元素來填充產品模式的構建。

第3篇：品牌盈利模式范文

1、 標桿產品盈利模式：

索尼一直崇尚“標桿產品盈利模式”，所謂“標桿產品盈利模式”是指企業一直堅持生產標桿式的高端產品，前衛產品、行業導向產品，以率先進入市場的空檔期和標桿產品較大的附加價值。獲取最大利潤。

索尼進入家電伊始便實施“標桿產品盈利模式”：

面對龐大的臺式收音機市場，先開發微型收音機，再開發磁帶錄音機、隨身聽。

當市場上普及收錄機后，索尼開發出高保真收錄機

最早研發晶體管電視機，使索尼可以生產出徽型電視機

最早生產8毫米攝像機，成為世界最大的攝像機生產企業。攝像機從個人使用到航空拍攝應有盡有。

最早生產系列電視機，索尼電視機走高端路線，比對手貴一倍。在彩電競爭中，以“特麗瓏彩色顯像管”技術勝出，引領潮流

最早生產 “等離子技術”系列電視機

最早生產“背投技術” 系列電視機

最早生產出數字式電視機

目前巳開發最先進的“有機電子發光技術”（OEL）平面電視機。

索尼電視機因實施“標桿產品盈利模式”而不打價格戰，據說其在中國一年只賣60萬臺彩電，利潤是中國彩電行業的利潤總和。

2、 目標市場倍速增長盈利模式：

以三星電子為代表。三星電子是國際家電市場家電產品的后進入者。三星電子堅持實施“目標市場倍速增長盈利模式”：

內容為先選準一個目標市場，這個目標市場的標準是：1、這個目標市場正處于消費結構進入高成長期，快速進入。2、這個目標市場市場容量大，人口多，如美國、中國。3、市場自由化、進入壁壘低、競爭對手少，如美國、中國。

做法：先集中全部資源低價入市，產品以多元化、組合型、選擇渠道密集型上市，在一個時期內擴大銷售規模，倍速上量。

盈利：通先選準一個目標市場，集中全部資源低價入市，在階段性擴大銷售規模，倍速上量后，便倍速更新產品，再通過一個階段的產品更新提高售價，一般階段提價在5%-10%左右，倍速更新產品周期為4-6個月。

3、 巨型模塊發展盈利模式：

不是靠某項產品單項冠軍盈利，而是以整個企業經營構造形成巨型模塊，整體發展盈利。

代表：日本松下。

做法：家電產品為核心，圍燒一個大類的核心家電產品，實行橫向一體化經營。如家電產品橫向擴展，形成相關多元化的產品線。松下家電產品有制冷產品系列（冰箱、冰柜、空調器）、廚衛產品系列（燃氣灶、熱水器、油煙機、電飲具、）等。

實行縱向一體化經營，以原材料，配件生產、物流、銷售為縱向一體化經營。

在橫向和縱向一體化經營的模式中，再形成相互交叉組合，形成“巨型模塊發展盈利模式”。

在巨型模塊發展盈利模式中，松下電器的生產規模、設備、資金、人力資源、技術研發、、產品制造、物流、營銷等方面都有巨型模塊的功能。

4、 行業標準盈利模式：

一流企業做標準、二流企業做資本，三流企業做品牌、四流企業做產品、五流企業做工廠。‘行業標準盈利模式’己成新經濟態下的最佳發展模式。

以VCD、DVD為例子。滾筒洗衣機標準主要以西門子為標桿，VCD、DVD主要以索尼為主，數字電視標準以荷蘭飛利浦為主。

5、 戰略快速退出盈利模式：

家電市場也有日落西山的時刻，當隨著全球經濟結構調整后，部分地區的家電市場利潤縮小。美國就是一個例子：在上世紀二戰以后至70年代，美國是全球家電消費最龐大的市場。換言之也是競爭最烈的市場：工廠用地因商業用地擠占而地價昂貴，勞工成本增高，商業渠道產品豐富零售銷量分薄，競爭對手（日本、韓國等家電產品）低價競爭，導致美國的全國性的家電企業走到懸崖邊。以美國GE為代表的家電企業實快速轉型。在上世紀80年代初，GE擁有45個傳統產業數百個大類產品，GE總裁韋爾奇以獨到的嗅覺覺察到日本、韓國的同類產品進入美國，將會爆發慘烈的同質化價格戰。GE敏銳地實施“戰略快速退出盈利模式”

退出低盈利區的經營范圍，快速退出，進入新的盈利市場。

在“戰略快速退出盈利模式”的指導下，GE迅速將很多是低附加值但在當時又屬“現金母牛”式的產業，如廚房衛浴電器產品、電冰箱、家用空調、商用空調、電視機、收音機、錄像機、電子產品、電話等家電產品全部淘汰。實行產業結構大調整。進入相關的高盈利行業：

一是服務事業：信用公司、資訊、工程事業、核子服務。

二是高科技業：工業電子、醫療系統、材料、航天發動機。

三是核心事業：照明、精密器材、電動機、渦輪機、工程設備。

GE通過“戰略快速退出盈利模式”實施后，企業煥發巨大活力。在80年代初，GE只有照明、電動機、電力三個產業領先，而到1995年，GE有12個產業做到不是第—就是第二的市場位置。公司生產率從1981年2%提高到1995年的4%，同期總營業額從250億美元提高到700億美元，凈利潤由15億美元上升為60億美元。有8個事業部的單部營業額可進入世界500強企業的排名。

6、品牌金字塔盈利模式：

一、指產品為塔基和塔身，品牌如塔尖，形成“品牌金字塔整體盈利模式”，以德國家電企業西門子為代表。

二、“品牌金字塔整體盈利模式內容”：品牌的價值以雄厚的產品陣營為基礎，牢牢矗立在金字塔式的產品上，渾然一體。品牌的價值不是靠孤立的品牌造勢創造，而是通過一個個個性化、優質的產品建立。例如西門子家電品牌也主要靠核心產品的優異性能、工芝、質量、工業設計等硬件樹立起來。

三、“品牌金字塔整體盈利模式”如何獲利？靠產品營銷和品牌推廣并行。具體做法：

1、在各進入的地域市場（大洲、國家）設立（投資、收購、兼并）生產制造基地。

2、按原廠生產管理標準克隆到各生產制造基地，復制原廠技術和標準，使產品標準全球一體化。

3、通過優質產品的推廣營銷，提升市場占有率，以產品美譽度來提升品牌的價值。而不是靠品牌的快速營造創造價值。

7、差異化產品盈利模式：

第4篇：品牌盈利模式范文

關鍵詞：盈利模式；五大要素；中小型貿易企業

中圖分類號：F71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4117（2012）01-0383-01

一、企業盈利模式概述

企業存在的根本目的在于盈利。盈利則主要來自于企業所選擇的盈利模式。所謂的盈利模式就是指企業在市場競爭中逐步形成的自身特有的賴以生存及盈利的市場經營運作體系。這一體系的構成有五大要素，即利潤源、利潤點、利潤杠桿、利潤屏障和利潤家。利潤源是指企業能夠提供的商品或服務的購買者和使用者群體，也就是客戶或目標市場；利潤點是指企業可以獲取利潤的產品或服務，也就是企業自身所擁有的產品或特色服務；利潤杠桿是指企業生產產品以及為了吸引客戶購買和使用其所提供的產品或服務，在營銷手段、經營模式、商業模式等方面所開展的一系列業務活動，也就是能夠給企業帶來利潤的業務或經營活動；利潤屏障是指企業為防止競爭者掠奪其利潤而采取的防范措施，也就是企業所采取的能夠讓自身保持領先或較大市場份額的競爭手段；利潤家是指企業內對企業如何贏利，具有極強的敏感和預見性的人，也就是企業內具有遠見卓識的經營者。上述五大要素基本上可以分為企業的內力和外力兩類，幾乎所有企業的盈利模式都是以某一兩個要素為核心的各要素不同形式的組合。某些企業擁有良好的利潤點如拳頭產品，Know-How或專有技術；某些則擁有高瞻遠矚的利潤家如海爾的張瑞敏；某些可能是掌握著重要的利潤源如奢侈品消費群體；或者是幾個要素的組合。如何使企業獲取理想可觀的利潤，提升盈利能力，不斷完善并調整盈利模式，則取決于企業對其客戶、資源、市場、資金以及經營者的占有和掌控。盈利模式，實質上體現了三個核心競爭，即以產品為核心的競爭，以服務為核心的競爭和以創新為核心的競爭。在競爭日益激烈的今天，企業的盈利模式就顯得尤為重要。

二、中小型貿易企業常用的傳統型盈利模式

貿易企業大多數都是采用傳統的盈利模式，也就是靠從購銷差價即低買高賣上獲取利潤的辦法來實現盈利。可用的幾種類型分別是零買零售、零買整售、整買整售等以直接差價銷售、存貨差價銷售或集中采購/集中銷售從供貨商獲取優惠政策等方式，博取市場差價而盈利。

三、中小型貿易企業傳統型盈利模式常見弊端和缺陷

（一）客戶群體及市場開拓有限，除特殊行業有自己特定的較為穩定的目標市場和最終用戶外，其他基本上很難形成，即利潤源建立有限。（二）所掌握的產品或者資源有限，除掛靠實體經濟，實現關聯交易外，貿易企業基本上都不具備自己成熟的定型產品或特色服務，即利潤點建設不夠。（三）以開展資源推動型或資金推動型的業務活動為主，自身很難建立成熟的銷售渠道或者大物流的運行條件，經營模式等單一，即利潤杠桿的作用不甚明顯。（四）欠缺有效的競爭手段，也就是欠缺針對不同競爭對手或者不同市場及經濟環境變化所應采取的有效的應對方案和措施，即利潤屏障構建不扎實。（五）經營團隊的打造常常欠缺，缺乏長遠的企業戰略的支撐，經營者多注重短期經營效果，少注重長遠發展，即利潤家欠缺。

四、中小型貿易企業可采取的幾種新的盈利模式

（一）電子交易。在各種日益成熟的電子交易系統上采購和銷售，一是可以擺脫現貨交易的傳統模式束縛；二是實現了物流與商流的分離。交易行為規范，具有防范風險功能。同時，還可以巧用期貨市場的遠期套保等功能，應對價格“倒掛”。（二）專業做好物流加工配送。完善采購、運輸（含倉儲、裝卸）、銷售和服務等各環節。選擇并聯合行業內大型生產或加工企業，使貿易業務鏈延伸至物流與配送環節，為用戶提供更多的綜合性特色服務。（三）整合新生資源。利用地方或地域優勢，既要整合傳統觀念上的資源，更要整合新觀念上的新型資源及其衍生品和新生市場。通過資源的導入，占領先機。（四）大品牌專業。做行業大品牌的專業或特許經營。精心做好供應商的選擇，不但要注重其本身及產品的穩定性、還要注重其品牌和質量的穩定性，更要注重其供貨的穩定性。（五）規模經營或資本運作。采用重組、并購、聯合經營等手段，通過關聯交易實現低成本戰略。使經營要素與低成本擴張相匹配，實現低價格、高贏利。

五、轉變盈利模式需要重點注意的事項

企業盈利模式的轉變意味著變革和調整。需要重點注意從以下幾個方面同步組織實施：（一）建立完善的組織管理體系及符合企業實際運行的各種管控制度和機制。在體系、制度和機制有效運行的基礎上，保證企業所確定的盈利模式中關鍵要素的組織實施和落實，主要是機構完善、管理職能到位、系統的協調與統一，并保證相應的制度和機制支持盈利模式的轉變。（二）建立有效的考核評價體系。對于任何一種盈利模式的實踐和運行，應從基礎數據的積累抓起，通過一定周期的實踐，采用現代化管理工具和手段，對其進行科學地考核和評價，為企業盈利模式的進一步建立和完善提供決策依據。（三）綜合考慮，統籌安排。主要是要把企業盈利模式的建立和完善與企業戰略的實施和管理相結合；把企業的整體經營與各業務產品的盈利模式相關聯來考慮；把企業的短期與長期盈利模式相結合來考慮。（四）加強過程的管控。重點在于理順采購、運輸、存儲、銷售各環節，使其費用降到最低，資金占用最少，獲取更多的利潤。同時，還要做好庫存商品的管理和及時銷售，避免庫存商品跌價損失的風險。（五）組織做好全員宣貫。以建立學習型組織為基點，逐步改善管理者及員工的思維定式，建立高效迅捷的信息共享平臺，達到上下協調一致。

第5篇：品牌盈利模式范文

其實，開源軟件可以是成功的商業行為，那么這意味著什么呢？首先，商業公司必須要能夠生存和盈利；其次，商業公司生存的意義在于為用戶創造價值。下面我們來看看開源軟件是如何生存、如何創造價值，并如何借助其創造的價值來獲得回報的。

盈利模式之一：多種產品線

在這種模式中，利用開源軟件為直接產生收入的專有軟件來創造或維持一種市場地位。例如，開放源代碼的客戶端軟件帶動了服務器軟件的銷售，或者借用開源版本帶動商業許可版本的產品銷售。這種模式應用得比較普遍。

如MySQL產品就同時推出面向個人和企業的兩種版本，即開源版本和專業版本，分別采用不同的授權方式。開源版本完全免費以便更好地推廣，而從專業版的許可銷售和支持服務中獲得收入。再如Red hat自Red hat Linux后將原桌面操作系統轉為Fedora項目，借Fedora Core Linux在開源社區的聲望而促進Red hat Enterprise Linux AS/ES/WS服務器產品線的銷售。

盈利模式之二：技術服務型

在這種模式中，開放源代碼軟件采用了一種全新的市場定位，并非面向產品，而是針對技術服務。JBoss就是這種模式的典型代表，JBoss應用服務器完全免費，而通過提供技術文檔、培訓、二次開發支持等技術服務而獲得收入。

盈利模式之三：應用服務托管(ASP)

這種模式適用于基于開源軟件的應用服務供應商（ASP）。例如，PHP Live就是一種構架于PHP、MySQL之上的開源軟件，它可為企業用戶提供實時交談服務。目前已經有數十家公開提供PHP Live托管服務的應用服務提供商。

盈利模式之四：軟、硬件一體化

這種模式主要是針對硬件制造商的。隨著競爭的普及，市場壓力迫使硬件公司開發并維護軟件，但是軟件本身卻并不是利潤中心，因而采用開源軟件。這種模式被很多大型公司廣泛采納，比如IBM、HP等服務器供應商巨頭，通過捆綁免費的Linux操作系統銷售硬件服務器。而Sun公司近期將其Solaris操作系統開放源代碼，以確保服務器硬件的銷售收入，也是這種模式的體現。

盈利模式之五：附屬品

在這種模式中，出售開放源代碼的附加產品。比如在低端市場，出售杯子和T恤衫等；在高端市場上，出售專業編輯出版的文檔和書籍。O'Reilly集團是銷售開源軟件附加產品公司的典型案例，它出版了很多優秀的開放源代碼軟件的參考資料。O'Reilly實際上雇用和支持了一些著名的開放源代碼黑客（例如Larry Wall和Brain Behlendorf），并以此提高它在市場上的聲望。

盈利模式之六：品牌戰略、服務至上

在這種模式中，開源公司通過開源軟件先天的傳播優勢，以極低的成本建立和傳播品牌，并通過向用戶提品相關的服務來獲得回報。康比爾公司的Compiere ERP&CRM軟件就是這種模式的典型案例。康比爾公司開發了開源的ERP&CRM軟件，由于其產品優秀，很快便獲得了北美、歐洲和亞洲中小企業用戶的認可，Compiere品牌也因此迅速地傳播到了世界各地，在企業管理軟件市場已經成為全球知名品牌。

第6篇：品牌盈利模式范文

移動互聯網的商業模式不僅限于以下模式。各種商業模式還可以衍生、組合、分割-------借用《易經》說法，太極生兩儀，兩儀生四象，四象生八卦，八卦又可以化為八八六十四卦。本文只是對移動互聯網產品的商業模式的粗略整理，希望對大家有所啟發。

一、O2O，把線上的消費者帶到現實的商店中去

Online to Offline (O2O)模式的核心很簡單，就是把線上的消費者帶到現實的商店中去——在線支付購買線下的商品和服務，再到線下去享受服務。

類型一：租車租房

1、盈利模式：收取傭金手續費。

2、應用：

Uber.:下載Uber應用程序，發出請求，根據你的位置所在，公司派出黑頭車來接你，費用通過已經設定好的信用卡支付。

嘟嘟快捷租車：“鄰居到鄰居”的私家車汽車租賃服務。在2011年7月，由來自奇虎360團隊成立。實行會員制，會員可以隨時搜索附近的車輛，并通過手機完成鳴笛尋車、開鎖等操作，按小時結算包油包保險，完全實現了自助式汽車租賃。

Airbnb：被時代周刊稱為“住房中的EBay”，江湖傳說目前估計市值高達10億美元。是一個旅行房屋租賃社區，將普通人的空閑房屋陳列出來，幫助用戶獲得廉價而有特色的旅行住處。用戶可通過網絡或手機應用程序、搜索度假房屋租賃信息并完成在線預定程序。Airbnb用戶遍布167個國家近8000個城市。

類型二：個性化服裝設計

1、盈利模式：用戶低價享受高端定制;省去中間環節，獲得銷售收入。

2、應用：

J Hilburn：在全美各地聘請了多達1000人的時尚顧問，這些人會和客戶約定時間拜訪并幫助他們測量尺碼，提供服裝風格建議等;或者客戶就可以自己在在網站上輸入自己的尺寸、布料等信息。然后就可以在家里等待定制服裝。

類型三：產品直銷

1、盈利模式：省去中間環節，獲得更高銷售收入。

2、應用：

上海多利農莊：采取了會員預售的模式，即會員以月、半年或年度為周期預先付費，打包銷售。有機蔬菜自田間收獲后，繞開供應鏈上經紀人、各級、零售商等四五個環節，直達餐桌。引入了日本黑貓雅瑪多宅急便物流為合作伙伴，配送半徑覆蓋了半個上海，蔬菜從采摘到最后配送至會員家中，中間過程不超過24小時。

快書包：只做精品圖書和少量用戶喜愛的小體積生活用品，滿足城市商圈客戶對“快速”的需求。將城市整體物流配送的能力化整為零，在北上廣三大中心城市，無論顧客在哪個區，下單后一小時內便可收貨。主要是通過商品的差價掙錢。

類型四：團購

1、盈利模式：賺取企業的營銷活動和商品等費用。

2、應用：這種模式比較常見，國外如Groupon，國內如最淘網、拉手網、800團購。eetetyetyn直接在終端下載應用程序即可開始使用。

類型五：線上促銷游戲

1、盈利模式：節約企業營銷費用，吸引更多消費者，完成促銷目標。

2、應用：

優衣庫促銷排隊游戲。你可以選擇自己喜歡的卡通形象作為你在網絡世界里的替身，去參加一個品牌的促銷排隊。到隊尾的時候，游戲會立即告訴你是否中獎。每5分鐘后可以重復下去，直到中獎為止。最基本的獎項是這個品牌的打折優惠券，你可以拿著它去該品牌的門店消費。如果足夠幸運，你還會在排隊中抽中iPhone、iPad或者該品牌的服裝大禮包

二、把內容分享給有需要的人

把你所擁有的，找到一個途徑，把它分享給需要的人，收取一些費用。

類型一：免費提供音樂、書籍內容

1、盈利模式：廣告

2、應用：

Spotify.com：是一款的免費音樂在線播放軟件，得到了華納音樂、索尼、百代等全球幾大唱片公司的支持，提供800萬首正版歌曲免費點播。不能下載，只能在線收聽。用插播廣告的形式(包括聲音和圖片)獲取收入。

Quora問答網站：將SNS模式融入于問答。通過對問題、問題的答案或者回答問題的某些人的活動的訂閱功能以及投票和關注功能。

類型二：交換電影、飲食、書籍的評論

1、盈利模式：賺取線上或線下傭金;廣告收入

2、應用：

豆瓣：用戶看到一本書后，就可以點擊右側的鏈接，或者將它們添加到購書單，到網上書城里進行購買，豆瓣收取傭金。

大眾點評網：首創并領導了消費者點評模式，以餐飲為切入點，全面覆蓋購物、休閑娛樂、生活服務、活動優惠等城市消費領域。大眾點評網目前主要的盈利手段依然是商家的廣告投放。其積分卡業務憑借其渠道平臺的優勢，向餐館收取傭金，以積分形式返還給會員一部分后，剩下部分就是網站收入。

攜程：提供旅游產品。向酒店、航空公司、保險公司都能收取費。

類型三：與商家合作基于社交的購物

1、盈利模式：與其他購物平臺分賬、返點，廣告分成、商家地圖標示和定向推薦收費等。

2、應用：

人人愛購：人人網推出的長期促銷平臺，消費者在社交網絡交流購物經驗，影響他人的購物行為目前主要提品導購功能。首頁提供B2C企業展示廣告及各類單品促銷信息，用戶點擊后直接進入合作電商頁面進行購買、支付。消費者在完成購物后可以交流購物體驗，其它人可以在社區里進行反饋，目前合作商家包括京東商城、凡客、麥考林、淘寶商城、紅孩子、銀泰網、好樂買等。

移動分享團購：在移動分享購物平臺上，只要你注冊一次，就可以直達所有簽約團購網站，選擇你心儀的商品和商家，可以搜索比價，找到性價比最高的，還可以在地圖上尋找最理想的，并將購物信息與自己的好友分享，讓他也跟你一塊省錢，增進感情，建立一個新的社交網絡。

類型四：有償出售高質量的文章、音樂等內容

1、盈利模式：閱讀者向作者支付的小額付費

2、應用：

Flat t：將“flattred”捐款按鈕部署在相關文章一側，如果讀者愿意，即可點擊該按鈕進行捐款。據說在萬事達和其他金融機構紛紛凍結了維基解密的捐款渠道后，這家瑞典服務成為了維基解密的重要資金來源。

三、開發應用移動互聯網工具軟件

類型一：平臺提供者

1、盈利模式：提供開發平臺，與開發者分成收入或收取傭金、廣告。增加搜索功能后，還能對應用開發商采用關鍵詞購買和競價排名。

2、應用：蘋果的App Store、谷歌的Android、中移動的MM、北京易路聯動技術公司開發的OpenFace手機富媒體平臺等

類型二：優化操作系統

1、盈利模式：終端廠商付費直接定制優化的移動操作系統;為廠商提供整套解決方案，從中獲取分成;在開放平臺中，用戶付費下載軟件，直接受益以及與其他軟件提供者進行分成。

2、應用：

點心OS:點心操作系統由北京風靈創景科技有限公司開發(創新工場投資孵化的第一家公司)，對開放操作系統的優化，給用戶帶來更好的體驗。系統優化后，用戶而言可以更流暢地使用手機并能獲得更多更個性化的軟件服務;廠商可以降低研發成本和產品上市的時間成本。同時，點心是想成為移動互聯網內容和應用的通道，通過與應用內容提供商收入分成方式來盈利。

類型三：手機管理軟件

1、盈利模式：廣告、聯合推廣或內置SDK、內容合作分成

2、應用：

豌豆莢手機精靈：一款基于Android手機管理軟件，具有備份恢復重要資料、通訊錄資料管理、應用程序管理，音樂下載、視頻下載與管理等功能。被人認為是與“91助手”功能類似。

類型四：免費的安全軟件

1、盈利模式：免費地建立銷售渠道，用免費的服務在移動互聯網市場里占據有利位置，從而成為其他賺錢業務的推廣商，最終獲得收入;與殺毒軟件以及其他軟件公司合作營銷，最終通過增值服務獲得收入。

2、應用：

卡巴斯基、AVG、奇虎360：安全是互聯網的基礎服務，安全廠商通過提供免費的基礎服務得到用戶，建立品牌和影響力。

類型五：移動搜索

1、盈利模式：搜索免費，主要通過向廣告主收費，為廣大中小企業或品牌企業進行各種形式的營銷與推廣

2、應用：

國外：谷歌

國內：百度、宜搜、易查

類型六：手機瀏覽器

1、盈利模式：在積累一定的用戶和流量后，發展廣告服務，向廣告主后端收費;也可以和應用服務提供商分成。

2、應用：

UCWEB：用戶下載安裝其客戶端軟件后，就可以通過某網站去瀏覽其他WAP和WEB(HTTP)網站，收看視頻，該網站還可提供網站導航、上傳下載、搜索和個人視頻等應用服務。

類型七：移動支付

1、盈利模式：移動支付是移動互聯網的關鍵點之一，現階段主要向接入商家收取手續費、交易費

2、應用：用戶只要通過內置支付軟件就可以實現一鍵付費交易。這一領域的市場將出現爆發式增長。如支付寶、易寶支付、快錢、中移動“手機錢包”

四、游戲應用

1、盈利模式：手機游戲目前大多借鑒PC游戲，有三種較為成熟的模式主導市場：下載收費;購買游戲點卡;虛擬物品銷售，以及游戲衍生產品。

2、應用：

HumbleBundle.com游戲捆綁銷售網站：這是一家游戲捆綁銷售網站，由開發商將游戲捆綁在一起對外銷售，出價則完全由用戶自主決定，而且還會將一部分收入捐給慈善機構。

憤怒小鳥：據說每天世界各地手機用戶在《憤怒的小鳥》上花去的時間，總計達兩億分鐘。

水果忍者：全球最賺錢的手機游戲之一，取得了2500萬余次的下載量成績，開創了切片玩法(slice-em-up)先河。

切水果：三名浙江大學的研究生創立了卓亨信息技術有限公司，專門從事安卓系統的游戲開發，完全模仿是“水果忍者”而創立的。號稱“全球排名第四”的游戲，為其帶來了大量的效益。

五、手機物聯網

一個重要的細分化市場，將手機特性與傳統實業結合起來。

類型一：對用戶提供全套物聯網解決方案

1、盈利模式：向用戶收費。

2、應用：

貝爾信：深圳貝爾信公司模仿IBM智慧地球，基于網絡傳輸的視覺的智能行為分析技術和3DGIS的3D建模和虛擬組網技術，提出“中國版智慧地球”解決方案。貝爾信已和天津、株洲等近十個城市達成了合作協議，拿下數億元人民幣的大單，部分城市在今年初已經進入執行階段。

類型二：全新的購物方式

1、盈利模式：爭奪購物入口，賺取商家代售傭金、廣告、加盟、分成費用。對個人用戶可以簽訂合作協議，用戶免費接受服務，運營商將用戶數據分析后賣給商家，商家再根據用戶的行為和喜好提供更精準營銷推廣。

2、應用：

第7篇：品牌盈利模式范文

關鍵詞：在線音樂；數字出版；需求導向；盈利模式

中圖分類號：G114 文獻標識碼：A 文章編號：1672-8122（2016）12-0068-03

在線音樂與互聯網廣告、網絡游戲、手機出版等細分領域構成現階段我國數字出版產業的分類格局。數據顯示，2012年以網絡動漫和在線音樂為代表的新型數字內容服務形態發展迅猛，營業收入增速高達291.2%[1]；2013年在線音樂與網絡動漫營業收入增長1.5倍[2]；2014年在線音樂收入52.4億元，比2013年增長20.2%。增長率減緩背后的隱憂是中國“音樂產業，如何轉身”，以及探究中國音樂產業的沉疴與出路的問題[3]。傳統音樂產業模式迷茫四顧“錢途”和在線音樂蓬勃發展的鮮明對比，其核心在于音樂用戶需求導向的改變，實體唱片模式無法適應以用戶體驗度為市場導向的新型文化經濟業態。

音樂市場如何植根于需求導向的數字消費模式，不僅是破解音樂產業發展難題的關鍵，也是整個數字出版產業未來發展的基石，畢竟音樂市場困境是傳統出版數字化轉型陣痛的一個縮影。他山之石，可以攻玉。本文以擁有全球在線音樂市場領導地位的美國為例，分析其在線音樂產業盈利模式現狀及深層次的需求導向邏輯，為國外在線音樂盈利模式的本土化借鑒提供參照范本，也為數字出版盈利模式研究和加快振興文化產業實踐開拓新的視角。

一、需求導向：美國在線音樂產業盈利模式的核心

在線音樂產業的盈利模式是指在線音樂產業鏈角色依托上下游協作關系，形成產業價值的鏈式傳遞，以及企業關聯、供需結構和區位空間關系的系統化均衡和利益分配模式。iTunes，Pandora和Spotify的盈利模式是美國在線音樂發展的典型代表，其業務形態轉型的重要依據是用戶需求導向的變遷。

1.雙軌制免費增值模式：以試聽權滿足用戶的聽覺欣賞需求。雙軌制免費增值模式（Two-tier Freemium Model）是滿足在線音樂用戶聽覺層面的代表性模式[4]，該模式提供兩種類型的服務，一種是免費的流媒體服務，靠廣告業務支撐運營；第二種是包月訂閱，并向用戶提供包月費用額外的優惠，如目錄無限制訪問、離線收聽和移動設備應用等服務。

免費型的在線音樂服務多以流媒體電臺服務的形式呈現，用戶通過在線音樂電臺享受聽覺上的音樂美感，但需以收聽廣告為代價。流媒體服務商無法從免費用戶那里直接獲取利潤，便將免費理念聚集來的龐大用戶規模轉化為廣告受眾，向廣告商換取利潤支撐企業運營。Pandora，SiriusXM，YouTube和Vevo是美國流媒體電臺服務模式的翹楚，其中Pandora擁有超過7500萬用戶的規模，其廣告收入占據總收入構成的七成以上比例。

包月訂閱盡管是付費型模式，但付費的目的是擴大用戶視聽的選擇權和實現自定義服務，并沒有獲取下載權限和音樂的使用支配權。用戶僅需繳納包月費用即可在線試聽海量和高品質音樂，性價比相對付費購買下載要高得多，在線音樂服務商也因獲取音樂用戶的月租費減輕了廣告盈利模式的依賴程度，投入精力重視用戶聽覺欣賞的個性化體驗改善。Rhapsody是美國第一批提供包月制在線音樂服務的廠商，用戶每月支付9.99美元即可享受無廣告的音樂訂閱服務。

雙軌制免費增值模式受惠最多的是在線音樂用戶。對于單純想滿足聽覺欣賞需求的用戶而言，在線音樂服務商如提供音樂下載收費服務實在是強人所難，同樣是收聽音樂，試聽權和使用權對音樂服務商的版權管理和運營成本要求大相徑庭。雙軌制免費增值模式的在線音樂服務商出售的只是產品的試聽權，僅滿足用戶的欣賞需求，所以價格可以壓低，甚至免費。在線音樂服務商從用戶那里獲取的費用很低，其盈利模式的重心自然偏向廣告商等其他市場角色。

2.產品銷售模式：以使用權滿足用戶的擁有與收藏需求。美國心理學家馬斯洛曾提出需求層次理論，將人的需求由低層次到高層次分成生理需求、安全需求、愛和歸屬感（社交需求）、尊重需求和自我實現需求五類[5]。在線音樂用戶對音樂產品的熱衷超出普通層面的試聽欣賞需求時，會產生擁有、收藏式的“安全需求”，如同圖書館借書閱讀和書店購書閱讀并收藏的選擇。滿足擁有與收藏需求的途徑是付費下載，或是盜版非法下載。在美國由于音樂版權保護制度和音樂用戶消費習慣影響，在線音樂服務商推行付費下載的阻力較小，購買的自完全掌握在用戶的手中，取決于他對音樂單曲或專輯的熱愛程度。

產品銷售模式原本是在線音樂服務商最基本、最清晰的盈利模式，將數字音樂視為唱片產品實物銷售出去，用戶付費獲取音樂的使用權。在線音樂的付費下載成本盡管高于試聽欣賞的免費或包月訂閱服務，但付費下載后的音樂可以離線收聽以及不受網絡流量的限制，價格差異絲毫沒有阻礙下載付費型音樂（含單曲、專輯）成為美國在線音樂產業收入的榜首。iTunes，Amazon MP3音樂商店以0.99美元左右的價格出售正版音樂，蘋果公司適時建立梯級定價模式，賦予唱片公司靈活定價權[6]；亞馬遜主推開放式格式的付費下載音樂服務，給予用戶充分自由選擇播放器的空間。

3.社交網絡服務模式：以音樂分享平臺滿足用戶的社會化媒體交往需求。Facebook和Twitter引領了美國社交網絡的潮流，線上媒體互動成為互聯網用戶每日必需的活動，其中蘊藏的商機成為在線音樂服務商角逐的焦點。盡管日前全球音樂行業的總體銷售相對疲軟，但社會化音樂網站和流媒體音樂服務卻方興未艾[7]。在線音樂和社交網絡的娛樂屬性具有天然親近性，信息分享、粉絲群等習慣容易被植入在線音樂領域。

社交網絡服務模式倡導的是用戶規模化策略，以用戶數量的提升贏得廣告價值。iTunes和Spotify均嘗試將分享和社交元素融入其服務體系。iTunes推出了獨立的社交平臺Ping社交網絡，提供音樂服務和交友應用，用戶可以通過Ping分享個人音樂播放列表和心情，Ping也吸引了許多明星歌手加入，成為專輯、音樂活動等訊息的平臺。Spotify則選擇與Facebook合作推出社交音樂平臺，用戶通過Facebook來收聽音樂并獲取好友音樂列表，Spotify與Facebook實現了用戶數量快速增長的雙贏，Spotify的成功在于以在線音樂服務商的身份滿足了用戶社交需求，讓音樂發現、分享與互動更為便捷。

4.用戶價值增值模式：以創作和在線表演滿足用戶的自我實現需求。在線音樂用戶消費的是版權人的音樂產品，部分用戶不乏音樂表演天賦，他們也有在線表演的自我價值實現需求，這與圖書讀者的自出版如出一轍。在線音樂平臺應該是多向度的集成，絕不僅限于用戶的購買行為，用戶既是消費者也可以是生產者，將自己的音樂原創產品借助在線平臺銷售推廣出去，用戶和在線音樂平臺雙方共同盈利。

用戶價值增值模式是迎合用戶自我實現需求的盈利業務，用戶可扮演歌手的角色在線演唱，也可扮演導演的角色對音樂視頻二次創作。音樂視頻服務網站Vevo推出了視頻首映、現場演唱會和自創音樂秀的在線頻道，YouTube對用戶原創內容尤其是音樂視頻創收服務的改善使得混編視頻得以授權和創收[8]，非正式的用戶原創內容在YouTube平臺的收入與正式視頻平分秋色。

美國在線音樂產業的盈利模式建立了從用戶試聽權的聽覺欣賞到在線演藝的自我實現的多層次需求導向，iTunes，Pandora和Spotify等音樂服務商根據在線音樂用戶的細分需求靈活推出多種交叉業務模式，免費和付費齊頭并進、互為補充，在締造成熟的盈利模式的同時詮釋了需求導向理論在美國在線音樂領域的涵義與實踐。

二、盜版、品牌與多屏：在線音樂盈利模式的瓶頸

以用戶需求為導向是建構在線音樂盈利模式的有效驅動力，但需求導向實踐的復雜性使得盈利模式同樣受到來自盜版、品牌專一化和多屏化表達等關鍵問題的困擾。

1.盜版需求：亟需技術、教育、法律層面遏制盜版，分流盜版用戶進入雙軌制免費增值模式。美國唱片業協會RIAA一直努力嘗試新技術（如屏蔽侵權網站）和提出法案動議來阻擊愈演愈烈的P2P共享、網絡存儲空間與聚合器等文件傳輸的在線音樂盜版行為，但文件共享與傳輸固化為推廣音樂的有效方法[9]，廣告成為盜版音樂服務的主要資金來源等因素制約了打擊盜版的精準度和收效。有研究指出，減少盜版并不意味著產業增加利潤；相反，美國在線音樂利潤最大化的結果發生在盜版存在時，打擊盜版很可能是一種自我傷害的戰略管理手段[10]。

盜版對市場推廣“積極作用”的亂象根源在于音樂消費者將便利的購買選擇功能建立在未經授權的在線音樂共享服務基礎上。在線音樂產業亟需完善售前采樣功能，幫助用戶做出細分的、便利的購買選擇，以廣告換免費，將盜版用戶分流到試聽權服務的雙軌制免費增值模式中去，以免費低質和付費高質的流媒體音樂服務的雙重策略對抗數字盜版行為[11]。同時，在線音樂產業亟需轉向復合型戰略反擊盜版，與ISP（互聯網服務提供商）合作實施通知程序對音樂用戶進行版權價值教育，與立法、執法、政策制定機構合作營造良好的法律環境，以及與網絡應用商店、廣告商、支付服務提供商（如美國運通、萬事達、Visa等）和搜索引擎（如谷歌）等渠道合作，刪除侵權應用內容、鏈接和停止支付服務，以疏堵結合的戰略思維破解盜版需求難題，重建良好的消費心理環境[12]。

2.需求品牌專一化：亟需控制市場集中度水平，優化寡頭壟斷的市場結構。美國在線音樂產業一方面完全通過市場的自由競爭進程實現產業集中，另一方面通過聯合重組或聯合收購的形式建立。蘋果公司2014年初收購流媒體音樂訂閱服務商Beats Music，以優化其精準定制和音樂發現功能等業務，來抗衡Spotify的付費訂閱服務，而Spotify也先后收購了Tunigo和The Echo Nest。用戶需求的品牌呈現專一化趨勢，造就了美國在線音樂市場結構的典型寡頭壟斷型格局，市場具有雙壟斷性，一是企業壟斷，如Pandora，iHeartRadio，iTunes Radio，Spotify，Google Play All Access，Rhapsody，TuneIn Radio分別以31%，9%，8%，6%，3%，2%，2%的份額占據美國音樂流媒體服務的逾六成市場[13]；二是業務壟斷，企業的盈利模式偏向性明顯，如Pandora廣告占據絕大部分利潤份額，廣告與訂閱服務等其他收益比值持續位于7U1與4U1之間[14]。

寡頭壟斷是市場在一定時期內的發展需要，但過速的集中化和寡頭壟斷亟需政府控制，因為壟斷必然帶來新市場力量進入障礙、企業競爭決策的局部性和競爭結果的不確定性等潛在危害。《紐約時報》曾傳出美國司法部調查蘋果數字音樂業務壟斷行為。對消費者而言，壟斷會侵害他對音樂商品和服務的選擇權與公平交易權，企業憑借壟斷不再需要取悅消費者，創新動力和降低成本等舉措逐漸淡化。美國芝加哥學派強調反對壟斷是為了提高經濟效率，最終是要企業提供價廉物美的商品，增加消費者的福利。美國在線音樂產業亟需優化現有市場結構，保障市場運行機制對音樂資源的優化配置，保護自由競爭，維系企業創新動力，讓用戶需求和消費福利獲得可持續發展。

3.需求的多屏化表達：亟需健全跨界支付體系，推動多屏音樂授權融合。美國在線音樂擁有成熟的版權支付體系，音樂服務提供商與上游的唱片公司合作順暢，也構建了與下游的終端需求用戶間的便捷支付環節，完善的支付體系是美國在線音樂產業擁有清晰的盈利模式的重要保障。但“多屏時代”的到來，用戶需求的人性化服務、內容的跨介質授權等變革松動了在線音樂的現有支付體系，“多屏時代”的盈利模式面對的是跨界運作，須滿足用戶“一曲多屏”的視聽需求。

蘋果公司已嘗試向用戶推出iTunes Match服務，匹配音樂資料庫存儲在iCloud云端，用戶可遠程訪問自己創建的音樂集，服務費每年24.99美元。云技術可以幫助用戶享受授權音樂在計算機、手機、數字電視等多終端設備間的融通體驗，但云共享平臺的服務費用標準、盜版的流通抑制、云端映射服務的云間共享等更多深層次問題，以及所引發的支付體系復雜性，亟需尋求技術創新與用戶需求間的合理平衡。

三、從在線音樂到圖書出版轉型：需求導向的啟示

在線音樂用戶的差異化消費需求是美國在線音樂產業盈利模式的風向標，從聽覺欣賞到自我實現的四層需求，在線音樂服務商對應建立了井然有序的復合盈利模式，如此細分的盈利思路對國內在線音樂產業乃至數字出版全產業領域具有重要的啟發意義：數字出版產業各領域的用戶到底發生了怎樣的改變，我們是否有反思和嘗試去深度了解細分讀者用戶？無法辨清用戶的需求差異本質終將難以改變出版轉型現狀的困頓和彷徨。

以圖書出版的數字化轉型為例，何時圖書出版能細分讀者用戶的需求，衍生出分層交叉的盈利模式，回歸到用戶需求差異層面來創新數字業務，而不是傳統意義的以學科門類差異、知識內容差異或出版載體差異來主導業務，才能扭轉局面，由被動變為主動掌控市場。畢竟從事圖書出版業務的出版社與音樂唱片公司一樣，曾是產業鏈中產能最大、最直觀的一環，自然也是受數字化沖擊最大的領域；當出版社的經營者和編輯團隊在嘗試轉型與在線音樂產業類似的全產業鏈內容需求服務時，我們的出版社才真正找準了數字化的盈利模式。

參考文獻：

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[5] Maslow， A. H. A Theory of Human Motivation [J]. Psychological Review.1943，（50）：370-396.

[6] 肖洋，謝紅焰.比較視域下的在線音樂出版盈利模式研究[J].出版科學，2014，22（6）：78-82.

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[11] Thomes， T. P. An economic analysis of online streaming music services [J]. Information Economics and Policy.2013，25（2）：81-91.

[12] 李智萍，劉云.淺談當前我國數字音樂出版業現狀[J].科技與出版，2011（7）：84-85.

第8篇：品牌盈利模式范文

極具拓展性的盈利模式，企業經營業績保持快速增長

公司盈利模式先進、極具拓展性，首先通過原創內容和卡通形象促進動漫玩具銷售，再以動漫玩具促進動漫卡通形象，最后將卡通形象授權給圖書、文具、飾品、服裝、包裝等獲得授權收入。這種盈利模式使公司相比單純的玩具制造廠商有動漫形象支持，能夠提升玩具銷售環節的毛利率，相比單純的動漫內容創作企業公司能夠通過后續產業鏈的延伸彌補前期制作成本，獲得持續發展的資金支持，形成產業運營和動漫內容創作一體化、良性互動的發展局面。

近年來奧飛動漫保持快速發展，過去三年收入和凈利潤的復合增長率達到44％和60％，綜合毛利率以每年6-7個百分點的速度遞增，08年公司凈資產收益率達29.18％，資產盈利能力極強。09年上半年公司實現銷售收入3.45億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤5401萬元，相當于08年壘年收入和凈利潤的76.5％和82.86％。

一體化產業鏈優勢，無法復制的盈利模式

“動漫+玩具”模式的產業鏈較長，包括內容(形象)開發、動畫片／電影播放、玩具生產和渠道銷售等諸多環節，橫跨文化創意業和消費品制造業兩個不同產業，對企業的執行能力，以及管理協調水平和文化融合能力的要求很高。在過去15年的發展過程中，公司建立起了“動漫+玩具”產業鏈一體化的競爭優勢，一般廠商難以復制：對于國內廠商，很難擁有公司強大的玩具品牌優勢和覆蓋全國的銷售渠道優勢；對于國外廠商，很難擁有公司覆蓋全國的電視動畫頻道推廣網絡。

“奧迪”品牌深入人心、動漫形象與玩具完美結合

經過多年的耕耘積累，公司玩具品牌“奧迪AULDEY”已經得到了眾多青少年兒童的認可和追捧。2005年，公司是玩具行業第一家被國家工商總局認定為“中國馳名商標”的企業，奧遣雙鉆電動玩具被評為“中國名牌”產品。2009年，公司玩具品牌被買購網評為中國十大玩具品牌。另外，一般授權為主的動漫企業在形象開發的時候，注重的是能夠盡量多的授權在不同衍生品上，這樣容易造成產業化針對性不足。而奧飛動漫形象開發的目的性很強，直接針對玩具，聚焦在動漫形象與玩具的完美結合上。

龐大的電視推廣網絡，成熟的銷售隊伍

截至09年上半年，公司已經與全國31個省市／200余個電視頻道建立合作關系，走在國內同行的前列。另外，2006年9月1日起，廣電總局規-定全國各級電視臺所有頻道在每天17：00～20：00之間，只能播出國產動畫片，從電視播出渠道上阻止了國外動漫廠商的推廣競爭。

在銷售網絡方面，公司與137家區域總經銷商建立了長期穩定的合作關系，在全國建立起一個完善的銷售網絡。通過批發、零售以及批零三種方式，公司相關產品已進入了分布在全國各地的一萬三千多家百貨商場、賣場和玩具銷售店。

募資項目增強企業發展動力

第9篇：品牌盈利模式范文

特斯拉的成功或者說暫時的成功，應當歸功于公司決策層對電動汽車技術發展的準確定位，對電動汽車消費者心態的準確把握，對公司盈利模式的精準策劃。

首先，特斯拉的決策層非常清楚，在目前，甚至今后若干年內，純電動汽車一定是小眾市場。無論政府有什么樣的激勵政策，純電動汽車也很難在短期內為普通大眾所接受。即使政府補貼大到其價格和同級別傳統汽車相同甚至更低，純電動汽車給用戶帶來的仍然是不方便。因此，特斯拉選擇了“高端起步”，指向價格不敏感的富裕階層，開發時速200km/h以上，續航里程達到300km，加速性能堪比法拉利的純電動跑車。它第一個“告訴”世界純電動汽車可以是這樣的，賺盡了世界的眼球，贏得了“高端品牌”的美譽，滿足了富人的“特殊”需求，實現了品牌戰略，即使商業運作失敗，其品牌價值也相當可觀。中國數家企業高價競購和特斯拉定位類似但是商業運作失敗的，比如同在加州慘淡倒閉的CODA電動車公司的案例，證明了特斯拉定位決策的正確性。

其次，特斯拉盈利模式是非常特殊的，也是非常現實的。特斯拉決策層從一開始就沒有準備靠產品銷售牟取利益，事實也的確如此，其起步的幾年內連續虧損。它的盈利模式定位在品牌價值，定位在股票市場，定位在美國實施的企業平均油耗法以及較為成熟的碳交易市場。如果這種盈利模式能夠支撐到電動汽車技術能和傳統汽車競爭的那天，特斯拉就成功了。如果支撐不到，它只要選擇合適的機會華麗轉身，對于投資者利益最大化的終極目標而言，它仍然是成功的。

我國發展電動汽車眾多的企業中，真正理解電動汽車價值的不多，只有比亞迪應該是悟出了其中的一些真諦。比亞迪因為集動力電池和電動汽車于一身，因曾被業界熱議又詬病的、為了續駛里程而裝備接近1000kg磷酸鐵鋰電池的e6，吸引了巴菲特，吸引了戴姆勒，從而股價爆漲。加上裝備超過300kWh動力電池的K9純電動客車出口歐洲，再加上動力性極佳的插電式電動汽車“秦”的上市，聚焦了世界投向中國電動汽車的目光，比亞迪在世界的知名度和品牌價值，因為電動汽車而超過業界所有其他民族品牌。

？特斯拉進軍中國的發展及對中國企業的啟示