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第1篇：企業發展戰略規劃范文

關鍵詞：經濟環境；電氣企業；發展戰略

中圖分類號：F407文獻標識碼： A

引言

當前隨著經濟社會的快速發展，優質服務越來越受到大家的關注，這不僅是經濟發展的客觀需要，同時也是維護穩定的重要基礎，特別是對于電氣企業來講，優秀服務是其自身生存和發展的關鍵。當前電氣市場的不斷完善，電氣企業的工作重點也開始向服務型轉變，這就需要在當前激烈的市場競爭中，電氣企業在加強自身改革的基礎上，需要不斷強化服務，以優秀服務為企業管理的宗旨，從而樹立全新的企業形象，在激烈的市場競爭中占據優勢，占領市場。

1、概述

中國電氣企業最大的問題是新產品、新工藝、新技術的研發資金投入嚴重缺乏，擁有自主知識產權的技術效果和自主設計的產品數量少，電氣工業的許多裝備在國際競爭中仍然處于弱勢地位。這導致入口市場接受范圍窄，內需市場被排斥的尷尬局面。尤其是某些企業把有限的科研資金投入到地產、股市之中，這更加限制了產品、工藝、技術、裝備的水平。

對于電氣企業而言，技術是由為重要的例如：1992至1993年，經濟疲軟曾導致歐盟電工行業的危機。作為知識密集型產業，電工行業需要大批工程師和技術工人，然而在歐盟經濟不景氣時大量工程師和技術人員離開了電工企業，這對電工行業的恢復帶來極大的困難，這一問題臨時影響著歐盟電工行業的發展。由于受1992、1993年的影響，1995-2008年歐盟電工行業的年增長速度始終徘徊在3%左右。

2、企業發展戰略管理中存在的主要問題

2.1管理思想落后

電氣企業有著壟斷性的特征，幾乎不存在競爭對象，在這種因素的影響下，電氣企業的管理模式也一直停滯不前，企業的管理效率也受到了一定的影響，在這種傳統管理模式的影響下，電氣企業始終站在自己的角度上來開展管理工作，并未制定出完善的管理制度，現行的管理制度也存在一些漏洞，這就無法起到應有的約束性效果。此外，由于企業缺乏自我管理意識，久而久之，員工工作的積極性與主動性越來越差，這對于電氣企業的發展是極為不利的。

經營模式單一電氣企業有著壟斷性的特征，企業不需要對電能進行加工就可以獲取到相應的經濟效益，這就在一定程度上影響了企業改革工作的開展。在現實經營活動之中，電氣企業也不需要進行經營，只需要保障電能輸出質量就可以實現企業經營目標，這就導致電氣企業失去了改革的動力。但是，必須清醒的認識到，該種傳統壟斷性經營模式是不利于電氣企業的發展的，還會導致資源出現浪費，影響能源利用率。在市場經濟的發展下，電氣企業也會面臨著嚴峻的市場競爭，如果電氣企業不進行改革，必然會影響其長久發展。

2.2戰略管理并沒有制定完善的長效機制

我國企業普遍存在過于強調戰略管理形式，忽略管理機制的現象。根據相關資料顯示，很多上市公司在第一次進行公開募股時都會嚴格根據相關規定真實披露自己的戰略發展機會，但是實際上很多企業后期并沒有嚴格按照當時描述的戰略計劃一步步去實施。企業在這方面的問題表現得更顯著。首先，很多企業是為了應付上級主管的例行審查，或者爭取銀行貸款，從而制定戰略規劃。這些戰略規劃一般也是企業家花錢專門聘請一些“學者”或者“專家”花幾天時間來完成，這顯然是一種敷衍性的應付態度。同時，企業并沒有制定一套完善、系統的戰略管理制度，戰略管理的非制度化、人治化現象比較嚴重。這主要體現在，基本上都是由企業家獨自負責企業決策，因此并沒有制度可言，企業家的價值觀、工作態度變化，都會影響企業決策。其次，戰略管理計劃的執行力度低下，也沒有制定相應的績效評估體系。企業生產經營過程中，很多企業領導者制定戰略目標后，很多員工并不當回事，執行力度較差。加上，企業尚未制定合理的激勵制度，并不能充分調動員工的主動性和積極性。

3、如何提高電氣企業的發展

3.1當前全球經濟漩渦迸發的大環境下，中國電氣企業保證技術能力是首要的選擇，其次應當下大力氣尋求技術升級。而經濟漩渦的迸發事實上為中國電氣企業制造了一個千載難逢的機遇。企業間的資金和技術控制壁壘因危機的來被打破，技術并購式重組“與以技術為引導的合作式重組”將頻頻發生。中國電氣企業如果掌握得當，將系統改善技術、工藝、裝備的綜合水平。尤其是國“加強基礎設施建設拉動內需”政策環境下，較大型的電氣企業利用外鄉優勢結合具體項目開展“重點技術”合作具有非常現實的意義。

3.2明確企業戰略體系之間的層級關系

企業戰略管理以及實施現已成為動態提高電建企業管理水平的有效措施。電建企業的戰略體系一般涵蓋公司定位、發展目標、發展戰略綱要、職能戰略和子戰略。如某電建單位職能戰略就是總部各職能部門根據該企業中長期發展戰略制定，包括：經營、人力、財務、常規火電、科技等8個職能戰略。子戰略指各專業子公司根據總公司中長期發展戰略和職能戰略，結合本單位實際，制訂的自身發展規劃。該企業據此形成了由基本職能戰略和子戰略有機組成的獨特的金字塔形戰略層級關系。

3.3內求生存外發展

國內，國家制定了諸多行業的振興計劃，組織一些如：西氣東輸、智能電網、新能源、裝備制造、大型水面艦只等基礎設施建設項目，更積極制造如：電腦下鄉、家電下鄉等廣闊的市場消費機會。這些國家項目、社會工程將對“電氣企業”起到積極的拉動作用。大到成套設備，小到電器開關，只要電氣企業積極參與，生存與發展都不存在問題。

3.4制定出科技發展管理制度

科技是企業的創新動力，電氣企業需要在科學技術水平上進行不斷的創新與突破，才能夠實現自身經營效益的提升。在這一過程中，企業需要充分利用其科技人員，促進內部科技創新工作的創新，將科技人員的收益水平與企業收益掛鉤。打造出一支優質的科技創新團隊，建立起成效機制，為科技成果的轉化提供專門的資金，促進科技成果的推廣。

3.5提升企業的自主創新能力

中國中小企業要在世界經濟的浪潮中，站穩腳跟，就必須提高企業的競爭力，轉變企業發展模式，加大科技資金投入，通過科技創新來增強企業實力，以市場為主導，積極研發符合市場需求產品，形成企業自身的品牌文化，提高企業的知名度和影響力。此外，中小企業受自身條件的限制，有些機構沒有能力設置，企業可以在政府的幫助和引導下和有關部門、企業、科研機構、大學等組織形成合作關系。共同創新，形成資源共享，既可以減少資源浪費節約成本，又可以降低創新風險，同時，要注意創新人才的引進，建立創新培訓學習的長效機制，使企業始終走在自主創新的前沿。

3、電氣企業戰略體系搭建的重點

企業戰略體系搭建的重點應為戰略的貫徹實施工作，即戰略的執行。尤其針對電建企業項目部點多面廣，組織層級多的特點，對戰略的執行影響較大，因此要尤其注重在執行以及執行中的方式、方法：（1）清楚地認識到企業戰略的實施工作是一項困難的工作，它不能簡單地通過道聽途說的管理要點加以解釋；（2）要清晰地理解戰略實施工作的過程，必須要建立一種邏輯模式和有章可循的方法。（3）決定企業戰略實施工作的成敗的關鍵要素包括就戰略、組織機構、協調、信息分享、激勵措施和控制等問題做出的決策，并了解這些關鍵性工作決策和背景因素如何相互作用。

結束語

總而言之，企業發展戰略體系的搭建是一項較為精細和復雜的工作，體系搭建的有效性及預見性，對于企業未來戰略發展具有十分重要的意義。電氣企業的戰略體系由于其行業的獨特性，對企業戰略體系搭建的要求縱向層次更高，戰略分析及實施要求更為精準。因此，在搭建戰略體系時要精準把握企業特點，才能更契合企業發展。

參考文獻

[1]吳秋生.論企業發展戰略與內部控制的關系[J].企業經濟,2012,10:5-9.

[2]何蛟.企業發展戰略規劃的分析評價體系[J].經營與管理,2011,02:65.

第2篇：企業發展戰略規劃范文

一、企業發展戰略的特點

（1）長期性。長期性相對于短期性而言，即為企業發展戰略應以企業長遠性發展為根本目標，樹立“企業長壽”意識，集中力量解決影響企業長遠利益的問題，如產品質量問題、創新問題、企業文化建設問題等，同時，處理好短期利益與長期利益之間的關系，為企業發展指出正確的發展方向，提供長遠性建議。

（2）整體性。整體性相對于局部性而言。在多元化市場經濟條件下，企業所面臨的競爭元素越來越多，整體性問題越來越突出，如環境問題、資源開發整合問題、生產要素與經營活動間的平衡問題、員工與企業問題等，這就要求企業樹立整體性意識，從企業大局出發，在處理好每一部分問題的同時，實現各因素作用的綜合調動、整合與利用。

（3）基本性。基本性相對于具體性而言。基本性問題決定著企業性質、企業發展程度、速度、質量、前景，是解決具體性問題所的原則性參照，若基本性問題處理不當，則會導致企業畸形發展。

（4）復雜性。復雜性相對于簡單性而言。一個企業的發展所面臨的問題是復雜多樣的，市場未來發展環境不斷變化，不確定性導致了企業發展戰略的復雜性，企業的戰略決策者需要協調不同背景、觀點、能力、責任、利益的人的觀點達到統一，以決定企業未來的發展方向。

（5）謀略性。謀略性相對于常規性而言。企業發展戰略是新奇辦法，不是常規思路，企業應以出奇制勝的謀略實現企業低成本、少投入、多產出、低風險、少挫折、快發展的發展目標。

二、現代企業發展戰略規劃與實施現狀

企業發展戰略是企業發展的重要保證，其從企業發展方向、速度、質量、能力等方面對企業進行計劃、規劃，力求以知識、創新、人才等關鍵能力的組合，以長遠性、整體性的謀略規劃，以基本性問題的著重處理推動企業持續化發展。因此，現代企業應積極實施企業發展戰略，并對其進行有效控制。但當下企業發展戰略實施及規劃效果并不樂觀。

（1）缺乏規范的發展戰略。一些企業，尤其是中小企業片面強調短期經濟效益，缺乏企業長期發展意識，屬于無發展戰略企業，在大的市場環境下，只能隨波逐流，這就導致企業相應性因素投入少，如科技、信息、服務等，而在當下企業進入買方市場、市場化消費品增多環境下，一些新企業競爭上崗，導致無企業發展戰略的現存企業面臨極為嚴峻的競爭形勢，甚至導致這些企業消亡。

（2）發展戰略目標定位不正確。發展方向、速度、質量的準確定位是企業發展戰略效果得以實現的保障，但一些企業在制定發展戰略時，并未充分分析市場實際、行業實際、企業實際，而是盲目擴大項目、擴張資本、搞多元化發展，面對機遇不懂得適時抓住，偏離企業正確的發展道路，造成企業實際能力難以適應發展目標的要求，進而導致企業破產。

（3）發展戰略規劃缺乏科學性。發展戰略的科學性、可行性、可靠性評估是發展戰略規劃的重要內容，也是發展戰略得以實行的前提，這就需要企業對市場信息、資源信息、對手信息、經濟形勢、設計方案等內容進行調查、判斷、計算、論證、分析，在確定發展戰略切實可行、風險系數低、收益高后拍板定案。但一些企業往往在發展戰略制定中偏重于規劃方案內容的審核，而不重視方案制定前的調查、分析工作，造成企業發展戰略制定缺乏環境分析、戰略缺乏科學性，進而影響了企業發展。

（4）發展戰略實施缺乏控制。發展戰略是一項綜合性、系統性、長遠性的規劃戰略，其實施是循序漸進的，且實施過程中要求企業投入相應的組織結構、人才、資金、技術、資源等支持，尤其要強化實施過程中的控制策略，不可一蹴而就。但一些企業為求得做大做強、盡快盈利，往往采取投機取巧、企業并購、政策裂口、關系網、虛假宣傳、人海戰術等不良手段，嚴重影響了企業發展戰略的實施與企業長遠性發展。

三、強化現代企業發展戰略規劃，提升戰略實效

企業發展戰略規劃的科學性、正確性是發展戰略得以實施的前提，發展戰略實施過程控制、多戰略資源整合、階段性企業效益的實現是企業持續、長期發展的重要保證。因此，企業必須優化發展戰略的規劃，并對其實施提供全方位的支持。

（1）堅持企業發展戰略規劃原則。企業發展戰略規劃目的在于實現企業整體性、長遠性發展，企業戰略規劃必須遵守長效性、全局性、動態性、競爭性的規劃原則。1）長效性原則。適應企業長期發展需求，企業發展戰略規劃必須面向企業長期利益進行規劃，并以企業長遠利益對規劃成效進行衡量、評價，而不以短期內遇到的問題對具有長期效益的規劃進行否決。2）全局性原則。適應企業全局發展需求，企業發展戰略規劃必須面向企業生產經營的各個方面，從外部環境到內部條件，從經營理念、思想、方向、方式、目標、策略、計劃行動等各方面進行綜合性決策。3）動態性原則。市場經濟條件下，企業所面臨的競爭環境、競爭因素、社會條件、政策等不斷變化，這就要求企業根據企業發展要求，結合社會中的隨機因素，積極調整、完善企業發展戰略。4）競爭性原則。提升企業的核心競爭力是企業發展戰略的重要目標，這就要求企業發展戰略規劃面向市場經濟中的各競爭因素，并把握住企業文化這一核心競爭力，抓住機遇、發揮優勢，全面評估企業現狀、未來，克服弱點，以在競爭中穩定發展。

（2）規范企業發展戰略規劃流程。企業發展戰略的規劃必須做到先期準備與制定規劃并重。其一，做好先期準備工作。企業應根據企業自身條件、市場環境、社會條件等全面分析發展戰略規劃的必要性、可行性及采取什么樣的發展戰略。首先，要對穩定發展條件進行調查、評估，如企業產品所處的市場飽和度、原產品市場能否維持、改善后的產品能否維持原市場、競爭對手的威脅度、今后資源供應及價格變化的影響、行業情況、國內外環境等，以確定企業是否有能力、能否進行企業發展戰略規劃。其次，在確定企業發展戰略能夠制定且具有預見性效果后，確定戰略規劃所具備的指導思想、原則、方針，以保證戰略規劃的科學性。最后，明確發展方向與目的，并以此作用于戰略規劃的制定與實施。其二，規范規劃流程。一般而言，企業戰略規劃需經過意識、調研、草案、咨詢、決策等程序，要保證戰略規劃可行、有效，必須規范每一流程思想與行為。首先，企業領導者必須以新知識、新思想、新改革理念武裝自己，樹立管理創新思想，從全局、整體上把握企業發展方向，以新思想指導企業內部改革及發展戰略的制定。在確定企業需要規劃發展戰略后，應及時組織調查研究，集中針對于社會需求及潛在需求、競爭現狀與潛在性競爭、可用資源及潛在資源、自身核心優勢與潛在優勢，以確定企業發展戰略目標。在確定發展目標后，企業應考慮采用何種策略來實現目標，這就要求企業在調研基礎上結合企業實際制定戰略方案，并對多個方案按照一定標準進行評估，評估應按照實用性、可行性、可接受性標準進行，待綜合評估后確定所采用的方案，以方案決策企業發展戰略的實施。

（3）把握企業發展戰略規劃關鍵點。企業發展戰略是企業對外來發展的一種整體規劃，其核心在于企業文化，其規劃內容主要為企業管理制度、組織機構、宏觀性具體戰略，企業應把握住戰略-文化-結構-具體戰略之間的關系，以關鍵性因素的控制，推動企業持續發展。企業文化是企業的核心力量，反映一個企業的價值取向，決定企業內部凝聚力大小。在知識經濟時代下，企業間的競爭已演變為人才、知識、文化間的競爭，這就要求企業在規劃發展戰略時集中面向企業文化，通過構建先進的企業文化，促使企業員工凝合在企業生產發展中，促使員工積極發揮工作積極性，為企業發展注入新活力、新動力，維持企業持續發展。除了有優秀文化的支持外，企業必須具有組織合理、結構科學的運行機制與企業結構。企業結構包括企業治理結構、組織結構及流程結構，企業應在全面認識治理結構的權力制衡作用、決定決策科學性作用，組織結構執行決策，流程結構規范執行策略行為的前提下，強化法人治理結構、權力多元化結構、扁平化組織結構、多元化戰略實施流程（如品牌戰略、人力資源戰略、文化戰略、市場化戰略等）的規劃，為企業發展戰略實施提供保障。

第3篇：企業發展戰略規劃范文

（一）預算編制與企業發展戰略相脫節

在我國成長型企業中，預算管理還處于從無到有，從粗到細、從局部到全面的過渡階段.對大多數企業而言，對通過預算管理支持企業戰略目標實現的戰略導向型預算還知之甚少。在實踐過程中，大多數成長型企業還在采用傳統的預算管理模式，預算編制時往往忽視企業發展戰略的導向，有時甚至與企業發展戰略相脫節。

預算管理理論普遍認為：預算管理實質就是企業發展戰略管理。企業的長遠發展戰略通過中長期預算、預算目標控制等方式，落實到日常經營活動中去。成長型企業在預算編制環節中所體現的與企業發展戰略相脫節問題，一般表現以下幾個具體方面。

1.企業發展戰略規劃與預算編制互相分離。成長型企業在預算管理過程中，企業高級決策層負責進行公司發展戰略規劃，說明公司預計在未來 5 年或者 10年的發展。與此同時，企業中層管理者和預算專職管理人員組織預算編制、進行資源分配，為下一年度的銷售、生產等設定預算目標，但這些具體的預算數據與企業發展戰略并沒有關鍵的聯系。通過了解發現，如何將企業發展戰略目標分解成年度預算目標，如何決定企業發展戰略影響預算編制過程中的資源分配順序，企業短期經營目標與企業發展戰略是否互相矛盾，這些關鍵的問題在預算編制過程中往往都被忽略了。如果沒有企業戰略規劃者與預算制定者的共同參與，將很難在預算編制過程中將企業發展戰略貫徹到年度預算中，從而造成企業發展戰略與預算管理互相背離。

2.重視年度預算編制，而忽視中長期預算，致使年度預算出現與企業發展戰略相背離的現象，即在預算管理工作中，存在一些在短期內看似正確，但從長期站在企業戰略的角度而言卻是不妥的預算決策，若企業預算僅包括年度預算，預算執行控制、分析、考核也僅局限于經營期內的預算目標，則很難平衡企業長期發展戰略與短期經濟利益之間的矛盾。

（二）固定預算編制方式不能滿足預算管理的需求

由于預算管理經驗不足，許多成長型企業編制預算時，特別是編制成本預算和費用預算時，經常采用固定預算方式，例如在歷史數據基礎上進行一定比例的增減來編制下期預算。固定預算編制方式不考慮業務量變化對預算的影響，只以特定業務量為基礎來編制預算，這一方式或許適用于比較穩定的市場與比較成熟的企業，因為其多為固定性成本費用，但不適合于快速發展的成長型企業。

二、基于戰略導向性的成長型企業的預算編制改進

（一）編制中長期滾動預算

若成長型企業預算管理主要以年度預算為主，其預算編制、預算控制執行與分析考核也主要針對年度預算，則會缺乏對企業未來一段時間內經營情況的綜合預期與控制，與企業長期發展戰略相背離的現象。成長型企業應該在原有經營期預算基礎上，加強中長期預算的管理，從戰略的高度，引導企業預算管理目標長遠化，協調企業長遠經營戰略與短期經營目標之間的矛盾。

中長期滾動預算編制是一項系統工程，必須在企業發展戰略總體框架下，不僅要充分了解企業當前經營狀況，并要對未來幾年市場發展與企業內外部環境做出合理準確的預計。

成長型企業在編制中長期滾動預算時，主要考慮對未來期間市場發展與企業內外部環境的影響，這些影響因素主要包括宏觀和微觀兩個方面。成長型企業中長期滾動預算編制方法與年度預算基本相同，以中長期銷售預算為起點，分別編制中長期生產預算、中長期成本預算、中長期現金流預算等，在中長期經營預算基礎上編織中長期財務預算和中長期資本預算。

（二）編制彈性預算

我國許多成長型企業預算管理由于受大工業時期傳統預算（計劃）的影響，同時受經驗不足與人員素質的制約，在編制預算特別是編制成本預算與費用預算時，經常采用固定預算方式，但成長型企業面對的是一個高速增長，銷售不能準確確定的市場，按固定預算方式很難適應這種市場變化與不確定性，預算目標也就失去了科學性，預算的公平性與合理性就會大大降低。

針對固定預算方式的缺陷與不足，成長型企業可考慮采取彈性預算方式取代傳統的固定預算方式，來更好的應對市場的變化。

（三）彈性預算編制基本步驟

1.確定業務量范圍。只有業務量在一定范圍內，企業固定成本費用金額與變動成本費用的費用率才是不變的，而業務量范圍如何確定，是彈性預算的一項重要問題。各個成本費用項目，可能各有不同的業務量限制范圍，實際工作中不可能為每項成本費用項目規定其適用范圍，只能在編制彈性預算時，只能以最低業務量與最高業務量為其上下限。在此范圍內，還可將業務量分為若干階段，每階段差距的大小也必須適宜，差距過大，彈性預算容易失去作用，差距過小，則導致工作量大大增加。

第4篇：企業發展戰略規劃范文

關鍵詞：民營企業　人力資源管理　激勵機制

隨著市場經濟的深入發展，我國民營企業得到了長足的發展，為我國經濟和人民生活水平的提高做出了極大的貢獻，但全球經濟一體化進程的加快和我國加入世界貿易組織，在新形勢下民營企業的人力資源管理不完善是嚴重制約民營企業發展的一個重大問題，此問題嚴重阻礙了民營企業的進一步發展。因此，如何加強和完善民營企業人力資源管理是當前我國民營企業在發展過程中急待解決的問題，對我國民營企業人力資源管理進行探討具有很強的現實意義。

一、民營企業人力資源管理的現狀及存在問題的分析

民營企業的發展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻礙，從目前來看，無論是哪種類型的民營企業，其人力資源管理都存在著這樣或那樣的問題，具體表現在以下幾個方面；

(一)缺乏科學的人力資源戰略規劃

我國民營企業在制定發展戰略時，往往忽視人力資源規劃，不考慮本企業人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效地支持企業發展戰略，人力資源與企業發展戰略不匹配。缺乏科學的人力資源戰略規劃，嚴重阻礙了企業發展戰略的實現，陳舊的人才觀念使企業的人才開發能力只停留在現有水平上，不能挖掘人的潛能，不能調動員工的積極性和創造性，對企業發展極為不利。

(二)家族式管理的制約

主要表現在兩個方面：第一，民營企業在其成長過程中，權利始終掌握在企業所有者于中，企業的一切決策都是企業所有者人格、思想的外化。然而他們普遍缺乏現代經營管理知識，主要依靠個人經驗進行經營管理，經營視野狹窄，決策缺少科學論證和監督、控制，缺乏防范、抵御風險的意識和能力，一旦決策失誤就可能導致對企業致命的打擊。第二，由于家族成員在企業中掌握較多的資源，在企業里無意間容易形成排擠外來人才的行為，外來人員對企業缺乏認同感，很難真正溶入團隊。

(三)缺乏科學有效的員工培訓機制

民營企業由于受自身及社會諸多因素的制約，員工素質普遍不高，尤其是管理人員的管理能力，綜合素質不能適應企業發展以及市場變化的需要。市場經營等方面知識的培訓只是停留在表面形式上，缺乏目標明確、深入系統、長期發展的考慮，甚至錯誤地認為這種培訓投入是為別人做嫁衣裳，得不償失，致使培訓毫無計劃性、針對性。

(四)缺乏有效的激勵機制

民營企業雖然可以自己決定薪酬，可以將薪酬與工效掛鉤，但企業不重視基礎管理工作，沒有經過崗位分析和崗位評估，致使薪酬的發放隨意性強，嚴重挫傷了員工的生產積極性，當管理人員發現薪酬與自己預期出現差距時，就會希望在別的企業尋找到與自己預期收入相符的工作，出現人才流失。

二、發展和完善我國民營企業人力資源管理的策略

(一)人力資源開發管理一定要與企業發展戰略相結合

民企的再上臺階離不開戰略規劃，戰略規劃水平的高低及戰略執行是否有力，關乎企業之前途命運。隨著經濟的發展、競爭的升級，企業必須做出應對之策，必須思考企業發展的基礎性、長期性的問題，以保持企業持續、健康、快速的發展。戰略確定后，關鍵是人才，民企必須結合自身的發展戰略來開展人力資源的開發和管理，在企業發展戰略的指引下，把人力資源管理再造作為企業整體戰略的一部分求實施。企業走什么樣的路就需要什么樣的人才。需要什么樣的管理模式，必須提前規劃好，做好人才的儲備及培養，為戰略的執行提供保障，只有如此，企業才可能實現戰略目標。

(二)淡化家族管理制度，舉賢任能，唯才是用

民營企業應沖破宗族觀念，舉賢任能，大膽啟用具有管理和專業技能的人才進入企業高層。努力塑造知識型的組織，要相信員工的能力和對于企業的責任心，做到“用人不疑，疑人不用”。同時，企業也要借鑒國內外成功企業的經驗，結合自身實際情況，積極推動現代企業制度的建立，努力使企業決策民主化、科學化。民營企業的豐管人員應該把人力資源管理當作企業的戰略問題來考慮，按照工作性質和崗位特點選拔人才，堅持“德才兼備”的選人原則，采用多種方法，拓寬引進人才的渠道，運用科學的測評手段，樹立營銷招聘觀念。

(三)完善和落實員工培訓機制

通過培訓加強對員工的人力資水投資，一個成功的企業不僅在于能夠吸引人才，穩定人才，更重要的在于不斷創造人才。民營企業要把人才的培訓工作放在重要的位置上，建立完備的教育培訓體系，實現教育培訓的制度化。民營企業應根據自身人力資源素質的狀況，制定不同的培訓內容和標準，分別對企業高級經營管理人員、普通管理人員及一般員工分批分期進行定量培訓，設身處地幫助員工設定未朱發展的目標，使員工在為企業的發展做貢獻的過程中實現個人的目標，實現員工發展與企業發展的雙贏。

第5篇：企業發展戰略規劃范文

一、明確企業發展戰略目標

如果企業要定戰略，首先必須要有明確的戰略目標，企業有了戰略規劃，企業未來有了其戰略發展的方向，那么目標則是指導企業各部門及個體活動的最終目的。目標在企業中占有舉足輕重的地位。管理大師德魯克認為：“并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。”所以企業的使命和任務必須轉化為目標。如果企業沒有目標的話，那戰略就沒有依托點，所以戰略也是從目標一走到目標二的一個過程。從目標一走到目標二，中間需要戰略。在整個過程里面，企業要解決很多課題，歸納起來基本上包括六個方面：1、做什么，企業必須明白要做什么才能夠順利從目標一走到目標二；2、為什么做，企業家每天琢磨的就是兩件事，做什么和為什么要做，如果這兩個問題搞不清楚的話，企業的老總就沒法當了；3、到哪里去做，在亞洲 金融 風暴沒有發生之前，如果美國和歐洲的公司要到東南亞投資，選中了印尼的話，不管他們做什么都是沒用的，因為地方選錯了；4、何時做，這個很重要，某些東西做得太早，可能達不到目的，但如果做得太慢，又會被別人搶得先機；5、誰去做，就是到底該由誰去執行任務；6、怎么做，這是完成目標的最后一步。所以說，企業應有明確的戰略目標，然后建立 科學 而又明確的企業發展戰略及戰略規劃。

二、建立科學的企業發展戰略及戰略規劃

要想辦好一個企業，并非輕而易舉的事情。企業應制訂長遠的發展戰略與戰略規劃，而確定一個遠大的發展戰略，其戰略應制定得科學而又高明些，這樣以來企業經營者們才會有動力和壓力，其潛能才能得以充分地發揮。那么，企業究竟如何發掘和培育企業自身的戰略競爭力、構建自身在產業領域的競爭優勢呢？這就取決于企業戰略管理執行系統的連續性和目標一致性等問題。進一步講，就是要求企業必須對宏觀環境、行業競爭、市場空間、自身資源與業務能力等要素進行前瞻性的、系統的 分析 、計劃性，制定出企業明確可行的近期、中期及遠期的運營目標與事業發展方向，而這種分析、評估、預測與計劃的過程就是所謂發展戰略規劃。而只有擁有系統的戰略規劃，才能確保企業在日常運營與決策的連續性及目標一致性。

可見，我們必須清楚這樣的邏輯關系：企業要想達到持續的增長盈余，必須在產業領域里具備相對于競爭對手的競爭優勢，而競爭優勢取決于企業自身獨特的戰略競爭力，企業只有保持運營與管理的一貫性、連續性和目標一致性，才有可能逐步培育自身未來戰略競爭能力。否則企業今天干這項機會業務，明天又干那種賺錢的業務，似乎靠這種利潤機會就可以獲得眼前滿意的利潤。但關鍵的是，明天是否還具備這些機會？明天其他人是否沒有發現這些機會(行業新進入者)？明天的機會您能否抓住(自身的資源能力是否匹配)？

要知道，缺少時間與行業經驗的積累，企業的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰略競爭力？因此，做企業還得做長遠打算，這種長遠“打算”就是發展戰略規劃！只有基于明確的事業方向指引下，實實在在地發展和培育自身的戰略競爭力，在行業里擁有強大的競爭優勢，企業才有可能確保自己基業常青！

目前國內許多企業對“運營與管理決策”這個環節比較重視，畢竟，這個環節直接可以給企業帶來“眼見為實”的“真金白銀”，與企業的收入成本有著直接的關聯，直接決定企業能否繼續生存！為此，不少企業管理人員說“我們企業目前最大的問題就是生存，還跟我談什么戰略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會認為戰略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業出現生存危機，就說明企業在這個行業沒有戰略競爭力與競爭優勢。

而企業一旦不清楚自身的戰略競爭力在哪里的時候，也就談不上有真正意義上的發展戰略規劃了。要知道，所謂企業的發展戰略規劃，必須要圍繞企業的自身獨一無二的資源與能力這個靈魂來進行規劃。否則，企業的發展戰略規劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強詞奪理的數據的文本而已。

那么，企業如何制定長期經營計劃，應有以下幾個步驟：1、確立經營觀念，設定公司目標。這一步的關鍵在于不僅要把經營觀念或信條確定下來，而且要使其具體化，將總體目標分解細化，使其成為指導各部分業務工作的方針和努力的方向。2、進行預測。不管經營者的主觀意向如何，公司實際上是為客觀環境所包圍。公司如果忽略了對客觀環境的分析預測，長期發展計劃則成為空中造樓。3、構想經營計劃概要。經營計劃是根據公司的“主觀意向”和所處的客觀環境而加以確定的。為了實現公司的目標，必須突破客觀環境的限制。為此，必須決定用何種手段和如何實現公司目標的計劃體系。這一決定是建立在個別計劃與階段計劃基礎上的。4、設立個別計劃。也就是確定各個部門的具體計劃。如技術部門的產品研制計劃，財務部門的資金計劃，生產部門的盈利計劃等。5、設立階段計劃。重要的一點是要認識到：“計劃的本質在于選擇”。6、編制預算。以預算形式表現出來的經營計劃即可交付具體實施。

三、建立戰略管理部門是 企業 發展 戰略與戰略規劃目標實現的重要保證

戰略執行是提升企業的發展態勢、提升企業生命力，以適應 社會 環境、市場環境及其他環境變化，所以戰略管理體系并不如經營管理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即企業的戰略管理是決策層的職責及牽引執行層實現戰略目標的手段。企業的戰略發展部門隸屬于董事會，戰略發展部作為董事會的參謀機構，承擔著戰略管理的主要職能。戰略管理體系的具體職能，包括戰略 研究 、戰略情報、戰略組織、戰略控制等。

1、戰略研究職能包括戰略研究和戰略性研究兩個方面。戰略研究是針對未來環境的變化研究企業發展的戰略目的、戰略和戰略規劃。 目前 企業戰略研究的這部分較多與經營目標、經營計劃、經營措施混同了。

戰略性研究是在戰略研究的指導下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導應對的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領和戰略、方針能否實現，它們具有戰略性。目前大多數企業沒有專門研究政策和策略的機構，常常是某方面工作出現失誤或不適應變化了，在總經理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業缺少內在的主動權，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產生抵觸。企業的政策和策略研究作為戰略性研究必須納入戰略發展部組織，各經營部門參與。

2、戰略情報職能不同于企業經營信息管理。戰略情報的范圍不限于市場環境，還包括社會環境和其他環境。針對不同環境的相互作用對企業發展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業未來發展的作用。戰略情報不僅是調查正在發生的變化，還要預見可能發生的新變化，因此戰略情報的職能不僅是收集信息、調查情況，還包括更多的研究方面。市場信息常常只是戰略情報的一個 參考 。戰略情報中包括了預見調查和預測調查，也包括了不同調查 方法 的設計研究。

3、戰略組織是通過組織方方面面的關系和資源，包括可控和不可控的企業內外的各種力量和要素，協同進行戰略項目，以創造或取得新的機會。

目前 中國 企業戰略組織功能較弱，除了在一些大的公關宣傳活動或者近年來的反傾銷活動中有一些，大多帶經營性的，由于缺少條件，較少開展戰略組織活動。但從國際上的大的并購活動或搶占大的商機時，都可以看到有實力的大企業或戰略組織活動非常多，甚至持續數年，按照龐大的細致計劃實施。中國若出現真正的大集團參與大的國際角逐時，這種戰略組織協同會出現。

4、戰略控制包括規劃控制、組織控制和戰略成本控制、宣傳控制等。

規劃控制是由戰略部署和戰略規劃制約的。

組織控制即公司治理結構。目前我國討論的公司治理結構容易脫離實際，對于不同的公司，或者對一個公司的不同發展時期，戰略是不同的，若出現戰略同質化，則企業在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業的未來十年或十年以上發展戰略不同，公司治理結構的依據不同，治理結構也應不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發展戰略，只從經營規模的量的增加出發討論公司治理結構，就不可能適應變化，永遠也治理不完。

戰略成本控制不是直接針對經營的，而是針對企業發展態勢、發展主動權的，比如發展中度的關系。企業發展的速度和規模對于企業發展的態勢和主動權有直接 影響 ，但是在變化的環境中，尤其是快速變化的環境中，速度和規模的發展不一定起正作用，還可能起負作用，可能使優勢變劣勢，在這次宏觀調控中已出現了許多實例，新疆德隆也是如此。尤其在企業實行多元化時，戰略成本更為重要，否則常常以失敗告終。

戰略管理體系的四個主要功能是交織在一起的，不可能機械性分開的。

四、建立戰略管理執行系統，有利于保障企業戰略目標的實現

目前中國大部分公司的執行經理在企業的日常運營管理上存在的主要 問題 有：缺乏有針對性的經營計劃與預算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業績用人；缺乏對經營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經營而不是靠 科學 的管理經營；缺乏一套科學、有效的績效考核方法，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企業的執行力，使企業的運營高效快捷，對市場的反應靈敏，企業就必須建立起一套強有力的獨立執行系統—4R管理模式。4R系統的具體構成是：R1（Ready-all）—執行的計劃與預算系統；R2（Responsibility）—執行人的崗位職責系統；R3—（Review）執行效果的檢查系統和R4—(Result)執行結果的考核系統。這是保障戰略執行力有利的制度系統。只有這種制度建立好了，戰略才能真正實現目標。具體 內容 如下：

1、執行的計劃與預算系統

計劃與預算系統的目的是落實戰略規劃，它在執行系統中起到一個驅動的作用。具體的步驟如下：公司層制定年度規劃目標，主要經營業績指標及業績的期望指標，并將指標分解到各個業務層面；業務層根據公司總體指導思想和要求制定年度預算規劃；在年度計劃下做詳細的季度業務規劃和月度業務規劃；以公司層和業務層為單位進行，業務規劃中最主要是生產、銷售計劃與關鍵成功措施兩個部分；根據經營預算計劃與關鍵措施，各業務層、銷售點制定關鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體的行動上；根據經營預算目標編制財務預算，如經營管理財務費用、利潤、資金需求預算、經營額收入預算等。

2、執行人的崗位職責系統

崗位職責系統的目的是“靠業績用人而不是靠領導的感覺用人”，如何做到這一點，關鍵是強調崗位與業績的關系，具體的步驟是：根據預算計劃明確公司所需的關鍵崗位；設定關鍵崗位工作職務權限；明確部門崗位設置；各個部門設多少職位，什么職位，這些職位到底是干什么的；根據崗位評估進行崗位職責說明；明確業務層面的考核指標；明確各個崗位的考核指標；責任書簽訂：通過制度化明確雙方的責任和義務。

3、執行效果的檢查系統

業績跟蹤系統的目的是要做到以科學方法管理企業，而要做到這一點，關鍵是要做到事前管理，即建立周期性的總經理監督和指導體系。針對企業經營過程中出現的問題，找出原因改進行動、優化管理。具體的內容和步驟是：業績跟蹤由總經理主持的月度質詢、季度質詢、半年、全年度質詢四部分組成；質詢業績跟蹤的內容不僅包括財務類的目錄，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計劃執行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納入公司目標管理系統；“質詢會”使業績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發現差距，找出原因，并提出提高業績的方案。

4、執行結果的考核系統

通過業績考核方案，將業績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。考核的標準應該是建立在企業和員工都滿意的“雙贏”基礎上。具體的步驟是：在年初層層簽訂責任制合同；在年末根據指標完成情況，決定每個員工的工資增與減幅以及獎金；按業績與企業歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業人力資源發展中，實行10%優者重獎，5~10%劣者尾數淘汰（辭退）。

4R系統幫助企業從傳統的功能管理向流程管理過渡，整個4R業務管理系統貫穿流程管理的思想，圍繞年度經營目標和戰略目標旋轉，一年運行一圈，保證戰略轉變成行動并推動業績的增長。發揮戰略競爭力的執行系統功能。

五、戰略落地與 企業 運作有效結合

1、聚焦戰略的思維點

企業除了要掌握構建戰略的總體框架，還應當有聚焦戰略思維的思維點：一是基于行業規則把行業看透， 研究 行業的容量和集中度，研究自身在行業價值鏈中的位置；二是基于企業的 歷史 以及路徑依賴確定下一步的 發展 。路徑依賴就是過去做過什么、有什么優勢，企業一方面要借助路徑依賴，借助已有優勢，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎之上做選擇，改變行業習性，建立 學習 型組織。三是在戰略抉擇時要基于資源與能力，一方面要基于組織內生能力，如企業內部的治理結構、企業家、資源等；另一方面要基于企業家的認知，戰略能做多大取決于企業家的認知和抱負。戰略既是 科學 又是 藝術 ，不能從一個極端走到另一個極端，過去是企業家主觀判斷，現在走入另一極端，請國外咨詢公司，搞得非常復雜，沒有了行業敏感性。

2、戰略落地

所有的戰略最終要回歸到企業的實際運作中，所謂戰略落地，就是企業要在能力與資源的基礎上，把企業的內部能力與資源轉化為現實的戰略競爭力，避免戰略與運營系統脫節。

戰略落地，第一，有制度安排。戰略走向會 影響 權力的再分配，雖然對整個企業有利，但對某些人不利。當初實達戰略轉型失敗，是因為其整個決策機制缺乏權威，葉龍不能撐控局勢，資源是傾向于非戰略方向的，因此其戰略不可能實現。 中國 的戰略具有更廣泛的范圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。

第二，有組織支撐，組織支撐不是簡單地畫個組織結構圖，而是基于戰略研究組織的定位、組織的結構、組織內部運行的游戲規則、組織的權利和利益分配體系以及組織的業務流程等 問題 。

第三，戰略落地最終要落實到產品上，企業要明白自己的產品戰略是什么，產品組合、客戶戰略是什么，要在研產銷一體化的基礎上統一于客戶，在內部價值鏈上尋求競爭優勢，形成戰略競爭力，提升一體化運作的能力，發揮戰略競爭力的優勢。

第四，企業學會運用資本杠桿，要研究什么樣的資本投資戰略、什么樣的并購模式能支撐戰略的實施。

第五，企業戰略轉型的核心是人與文化的轉型，取決于人的素質的提高、企業基于戰略的核心人才以及人力資源系統。文化是企業競爭力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企業家與職業經理人要有戰略性的系統思維，而且在戰略上要身體力行。

第6篇：企業發展戰略規劃范文

關鍵詞：企業戰略；認識誤區

戰略就是為企業競爭優勢定位，正確戰略有效的執行可以創造和維護企業的競爭優勢，錯誤的戰略也可能使企業徹底陷入經營絕境。因而，戰略管理已經成為保障企業可持續發展的主要手段。但是，部分企業在選擇制定戰略以及戰略執行過程中依然存在許多認識誤區，嚴重影響了企業的戰略績效。

一、重視戰略的制定與選擇，輕視戰略的有效執行

在經濟全球化的商業環境中，企業普遍認為，發展戰略對于企業的長期發展方向以及塑造企業競爭優勢具有重要的指引作用。因而，許多企業不吝花費重金進行項目咨詢，聘請國內或者國際知名咨詢公司為企業制定發展戰略。但是，部分企業發展戰略制定與選擇以后就淺嘗輒止，有些企業遇到困難就半途而廢，還有部分企業甚至根本就沒有去執行發展戰略，只是把發展戰略停留于設計與制定階段。其主要原因在于企業過于重視戰略的制定與選擇，對于戰略的有效執行則由于種種原因而淡化。第一種原因可能在戰略制定與選擇階段就沒有充分地顧及企業客觀的資源與能力基礎，使許多先進的戰略方法與理論模型被硬生生地移植到企業的發展理念之中，戰略執行績效就可想而知了。第二種原因可能在戰略制定與選擇階段就沒有考慮發展戰略與組織結構的匹配性。如戰略選擇是多元化，而企業組織還停留于職能性（U型）結構，使部門職能目標與企業戰略目標的協調出現沖突，影響企業整體利益的實現。第三種原因是企業在戰略執行與實施之前沒有認識到戰略的嚴肅性，執行過程隨意改變戰略。第四種原因是企業戰略與發展規劃脫節，企業戰略沒有與企業的中長期發展規劃緊密銜接，影響了企業戰略執行的有效性。第五個原因就是缺乏與發展戰略執行配套的激勵與監督措施，未能對偏離發展戰略方向的生產經營活動進行及時的糾正，使企業行為與戰略目標漸行漸遠。

二、戰略選擇重視多元化，輕視專業化

多元化是企業發展到一定階段擴張規模、規避經營風險的一種重要戰略選擇，它的實施對企業的資源配置管理、商業環境判斷以及財務風險控制能力有著較高的要求，同時還要求企業具備一支高素質的企業家隊伍。多元化戰略可以有效利用企業內部資源，多元化產業之間必要時可以相互提供現金流支撐，規避部分經營風險。殊不知，把雞蛋放在不同籃子規避雞蛋全部被打的風險，同時卻制造了另一種類型的風險，那就是要管理更多的籃子。許多企業由于沒有充分認識商業環境變化趨勢的不確定性，企業管理元素沒有及時進行適應性變革，強調范圍經濟，盲目實施多元化戰略，結果折戟沉沙，不慎陷入“多元化陷阱”，有些甚至連企業的主營業務也因為多元化業務單元被拖入困境。做大做強是企業發展的永恒主題。充分認識企業發展的偶然性與必然性，在發展戰略選擇上企業不妨先從專業化突圍，做強主業，提高企業的資源配置與管理駕馭能力，培養與發展企業家隊伍，再進行適度的相關多元化。欲速則不達，因而對于多元化戰略選擇問題，企業應當量力而為，擇機而行。

三、發展戰略選擇忽視企業的資源與能力基礎建設，強調規模優勢

如果對一些典型企業的發展戰略進行仔細分析，就會發現許多企業戰略都習慣性地采用規模化戰略思維，強調規模擴張的發展路徑。國內部分企業對《財富》雜志評選的世界500強過于熱衷就是一種典型的表現。由于世界500強評選標準主要依據企業的年營業收入指標，2008年入選的門檻營業收入為148.8億美元，按照2009年1月7日人民幣對美元匯率中間價6.8389計算，合計約1017億元人民幣。國內目前年營業收入超過千億的企業集團已經不在少數，但是在品牌影響力、管理水平等方面無法與發達經濟體的世界500強企業匹敵和競爭。可見，世界500強的營業收入評選指標容易引導企業進入單純地追求生產規模擴張的發展方向誤區。規模戰略是一種基于產業環境的傳統戰略觀念，依靠規模優勢在市場結構中占領主導地位，通過限制競爭來保護企業利潤。在經濟全球化浪潮的影響下，企業的戰略觀念也從產業環境重心演化為以資源與能力為基礎，強調企業通過戰略實施構造企業的核心能力，通過企業核心能力去創造經濟價值，即企業之間的經濟過程是一個正和博弈，而不是簡單的零和博弈。因而，資源與能力為基礎的戰略觀念強調依賴人力資源、稀缺的知識和技術推動企業的產品與服務發展，企業應當重新審視戰略思維，量身定做富有生產力的企業發展戰略。

四、發展規劃要與企業戰略目標匹配

經常在許多企業樣本中可以觀察到一種錯誤的現象，企業的發展規劃工作脫離企業戰略目標中心，出現兩張皮的現象，嚴重影響了企業戰略的有效實施。其實，戰略與規劃是緊密相連的，不可分割的兩個環節，規劃是戰略的延續，戰略是規劃的靈魂。部分企業的組織結構設計就專門設置有戰略規劃職能的專業部門，就可以看出兩者之間存在較強的關聯性。企業的戰略目標具有宏觀性和抽象性特征，它是對企業未來長期發展方向的一種理想設定，對企業的生產經營行為具有重要的指導作用。發展規劃則是對企業宏觀性和抽象性的戰略目標從時間與空間維度上進行細化與分解，使其成為具體的可操作性的生產經營活動任務。從性質上來講，發展規劃是在戰略目標與企業資源約束條件下的一種靜態優化，它是發展戰略的銜接與延續，戰略目標是發展規劃的標桿，因而就要求發展規劃工作從對戰略目標的認識和分解出發，以戰略目標為中心開展發展規劃工作。只有這樣才能保證企業發展規劃與戰略目標相匹配，才能保證企業的戰略藍圖在發展規劃的實施中逐步實現。

五、企業戰略不僅僅是高層管理者的責任，它也事關企業的每一位成員

一般人們對戰略都存有一種敬畏之感，認為只有CEO或者企業高級主管才有資格去思考企業戰略，其他人與戰略無關。其實不然，戰略思維雖然是對企業未來發展的一種全局性思考，但是戰略的執行與企業每位成員的利益攸關。只有企業全員理解戰略，認識戰略，才能認真地去執行戰略，保證戰略執行的有效性。企業戰略事關企業的每一個成員。這就要求戰略實施前要對企業管理層與員工進行戰略意識教育。戰略思維是自上而下的，“智者千慮，必有一失”，通過戰略意識教育，可以充分吸收基礎管理層與職工的群眾智慧，形成一種自下而上的信息反饋回路，進而逐步完善戰略，保證戰略的科學性與可行性，這樣才能使企業戰略的執行更加有效與順利。實施企業戰略可能還要觸及或者犧牲一部分人的利益去推進企業整體利益的實現，但是為企業戰略實施犧牲利益的人如果不能得到及時和合理的補償，就會成為戰略實施的阻礙力量，就會影響企業長期增長績效的可持續性。在戰略實施過程中應當充分考慮相關利益群體的利益均衡問題，因此，企業戰略不僅僅是高層管理者的責任，它也事關企業每一位成員的切身經濟利益。

六、企業戰略解決長期的增長績效問題，而不能解決企業的短期經營困難

當企業出現原料供應緊張、產品銷售遲緩等方面的短期性經營困難，部分企業領導就熱衷于戰略規劃的變更與設計，試圖通過戰略調整來改變企業的短期經營困難局面。其實，這也是一種錯誤的思想認識，企業戰略是用來解決企業的長期增長績效問題，而不能希望它成為解決企業短期經營困難的制勝法寶。企業的短期經營困難只能通過策略性的市場行為與企業家的管理藝術加以解決。企業戰略的執行是企業管理與資源配置方面的一種系統性變革，通過戰略執行來保障企業的長期增長績效，實現企業的戰略藍圖。在戰略執行過程中，企業原有的組織結構與管理思維會出現許多階段性的不適應問題，只有不斷地對企業價值鏈活動中的這些不適應問題進行漸進性的變革與改造，使企業的組織與結構要素適應戰略執行的各種匹配條件，才能保證企業戰略意圖的真正實現。如果把解決企業短期經營困難問題比喻為救火行為，那么企業戰略的執行就是要為其企業建立一種真正的長效防火機制。因而，要從思想上去充分認識理解企業戰略的真正意圖與戰略的嚴肅性，不要遇到短期經營困難就隨意改變戰略和調整戰略規劃。

七、固化戰略，忽視戰略的動態屬性

企業戰略是根據企業外部環境與內部條件對企業未來發展方向與發展目標的謀劃與設定。當企業戰略選擇確定以后，企業的生產經營活動就應當圍繞戰略中心而發展，不能輕意改變，不然戰略有失嚴肅性與科學性。但是，強調戰略的嚴肅性并不是就意味著要固化戰略，忽視戰略本身的動態屬性。企業市場經營面臨外部經濟環境的不確定性，當市場結構、企業資源條件以及競爭對手的市場反應發生變化時，就相當于企業的發展規劃參數相應發生改變，企業發展戰略實施的風險程度提高。這時戰略職能部門就應當對企業原有的發展戰略與規劃進行重新審視，針對各種環境因素變化及時對規劃與戰略做出調整和反應。首先要結合約束條件變更對發展規劃進行必要的修改和調整，其次再系統地思考是否有必要重新選擇與制定新的發展戰略。只有這樣充分考慮企業外部經濟環境的變化與競爭對手的博弈思維反應，才能控制與降低企業的戰略風險，才能在靜態優化的規劃基礎上實現企業發展戰略的動態優化，提高企業發展戰略的執行績效。TCL的國際化戰略就是由于忽視國際化的制度體系建設，海外并購業務曾經一度陷入虧損的困局，企業經營經受了嚴峻的考驗。

八、企業戰略注重趕超增長，忽視有機增長

企業的趕超戰略思維是指企業在發展過程中不顧資源與能力約束條件，過分追求高級化的產品結構或者盲目進入寬泛化的市場范圍，試圖通過規模擴張使企業到達一個更高層次的發展階段。相對于趕超戰略思維而言，有機增長戰略思維則更加強調企業增長的質量與可持續性，它是一種基于企業現有資源（資金、人力資源、供應鏈、企業文化）基礎上的存量增長，能夠真正提高企業產品與服務的市場滲透能力，使企業的生產與供應鏈流程得到優化，不斷突破企業階段性的增長極限從而實現持續增長。企業戰略如果過于注重趕超思維，進行沒有競爭優勢的規模擴張就可能會使企業的發展陷入同質化的競爭困局，而且為企業的后續發展制造許多經營難題。在世紀之交那場的鋼鐵產業投資熱潮中，部分中小鋼鐵企業在融資環境相對寬松的背景下，盲目投資板帶產品項目擴大產能規模，提高板帶比，重復建設使目前國內的熱軋帶鋼與熱軋中厚板生產線產能出現相對的結構性過剩，部分產品的規格與品種還要依賴進口。這就是一種典型的趕超增長戰略思維，依靠重復建設實現規模擴張，導致產品與服務沒有差異化的市場競爭優勢，最后結果無非是依靠價格戰進行同質化競爭。當然，趕超戰略思維并不是一無是處，它在某種程度上也可以幫助企業在短期內建立規模經濟優勢。有機增長的戰略思維則更為注重企業的管理創新與技術創新，把它作為企業發展的基本動力，通過產品與服務的差異化不斷地為企業創造市場機會，提高產品與服務的價格溢價，使企業的增長更為健康，更為持久。

九、強調企業家的市場直覺與個人能力，忽視企業戰略決策機制建設

第7篇：企業發展戰略規劃范文

關鍵詞：國有企業 員工執行力 內涵

執行力（executive ability）是指員工貫徹企業發展戰略意圖，完成預定生產作業計劃，達到預期目標的能力；是員工將企業發展戰略及規劃落到實際工作中，轉化為效益與成果的關鍵環節；是一種把想法變為行動進而變成結果的能力。當前在市場競爭日趨激烈的環境下，國有企業肩負著越來越重要的經濟責任和社會責任，承擔著社會改革、發展、穩定的任務，這就要求國有企業針對目前員工執行力中存在的問題，進一步加強員工執行力建設，提升企業改革發展的質量和核心競爭力，這是企業在市場經濟中占領市場份額并實現可持續發展的必要條件。

一、國內外研究現狀

1.關于執行力內涵的研究

美國質量管理專家戴明提出PDCA循環，在該程序中包括計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）和處理（action）四個環節，此時執行只是質量管理科學程序中的一個環節。

拉里和拉姆在《執行》一書中首次提出執行是一套系統流程，該流程包括戰略、人員和運營三個要素，并指出怎樣才能做到良好的執行。這兩位學者為執行理論的提出奠定了基礎[1]。

在執行力的實證研究方面，主要成果是保羅?托馬斯的《執行力》和《執行力Ⅱ》，他在著作中總結了具有較強執行力的企業所共有的特征，從五個方面論述了提高執行力的方法與途徑，這五個方面分別是：組織結構、人力資源、企業文化、流程再造以及團隊培訓，并著重闡述了企業領導者在員工執行力提升過程中的作用[2]。

我國學者對于執行力的研究開始于2003年拉里和拉姆所著的《執行》一書中文版出版之后。

2004年，被稱為“中國執行力研究第一人”的周永亮出版了《本土化執行力模式》，該著作立足中國企業特點，系統地闡述了執行力的概念、原理、有效執行力的流程、執行力對企業的重要性、執行力的核心要素、如何提高員工執行力和辨別執行誤區、如何構建執行力組織、如何有效評估執行力等內容，對中國企業提高執行力具有較強的指導意義[3]。

余世維在《贏在執行》中以國內外企業實踐案例為基礎，提出了執行系統的4R管理模式：R1――執行的計劃/預算系統、R2――執行人的崗位職責系統、R3――執行效果的檢查系統、R4――執行結果的考核系統[4]。

章義伍提出了“3+1”執行力建設體系，即“人員、戰略、運營（三大硬件）+企業文化（驅動軟件）”體系。他認為，提升執行力要有三方面的支撐，即建立科學系統的戰略流程、穩定的運營流程以及充分的人才儲備[5]。

此外，成功的企業家都非常重視執行力建設，被《財富》雜志譽為“世紀經理”的美國通用電氣前董事長兼首席執行官韋爾奇認為“執行就是消滅妨礙執行的官僚文化”；戴爾電腦創始人邁克?戴爾認為“執行力就是工作的每一階段都做到最好，切實執行”。

2.關于執行力影響因素的研究

拉里?博西迪和拉姆?查蘭將影響企業執行力的因素歸結為以下五個方面：管理者缺乏執行力、缺乏企業執行文化、戰略規劃缺乏可行性、人員配置不合理、運營流程不合理[6]。

保羅?托馬斯以拉里?博西迪和拉姆?查蘭的研究為基礎，又增加了三個影響執行力的因素：組織結構、薪酬制度和評估[7]。

顧天輝認為有執行力的企業必須具備以下條件：與企業發展戰略相匹配的組織結構，能夠規范、激勵、約束員工行為的制度體系和企業文化，以及優秀的領導藝術[8]。

余世維從八個方面歸納了影響執行力的因素，分別是：企業管理缺乏連續性；管理制度的執行缺乏穩定性；制度不合理；執行過程拘泥于條款；任務缺乏細化和匯總；監督機制缺乏；員工培訓流于形式；企業文化缺乏凝聚力[9]。

二、提升執行力在國有企業發展中的必要性

《財富》一書中這樣說到：“多數情況下，估計為百分之七十，問題不是戰略本身不好，而是戰略執行得不好。”因此，員工執行力在國有企業發展戰略的落實過程中具有十分重要的作用。在當前激烈的市場競爭中，如果沒有員工較強的執行力，企業的發展愿景就是不可能實現的鏡中花水中月。具體來說，提升執行力在國有企業發展中的重要性主要體現在以下四個方面：

1.有助于國有企業形成較強的市場競爭力

隨著市場的不斷開放，國有企業在激烈的市場競爭中處境日趨艱難，要想立足本土市場，開拓國際市場，國有企業就必須迅速適應市場需求的變化，不斷增強市場競爭力，這些對執行力提出了更高的要求。無論在壟斷市場還是競爭市場，國有企業能否進一步提升執行力和競爭力，提高管理運營效率，都是其能否在競爭中實現可持續發展的關鍵所在。

2.有助于國有企業員工素質的提高

執行力在企業管理中屬于無形的約束機制，通過對員工行為形成輿論壓力、理智壓力和情感壓力來實現其約束功能，從而規范指導員工行為，使員工在生產作業過程中能夠主動尋求更好的技術方法，以提高工作效率，更好地完成工作任務。此外，在執行力建設過程中，形成了科學的考核激勵機制，在員工為企業生產做出貢獻時基于物質或精神鼓勵，使員工感受到被重視、被尊重，在這樣的氛圍中，員工工作學習的主動性和積極性被充分調動起來，積極地投入工作，不斷拓展在自己的知識領域，進而提升了自身素質。[10]

3.有助于國有企業生產經營效率的提高

如果員工缺乏執行力，他對執行的必要性和執行的方法并不明確，生產作業計劃也就很難按時保質保量完成。可見，執行力是員工完成生產作業計劃的必備能力之一。此外，良好的執行力能夠將企業各部門、各團隊以及每位員工連結起來，形成一股合力，為完成生產計劃相互協作，共同努力。如果沒有良好的執行力，當生產過程中出現問題時，各個部門、各團隊以及各位員工就會出現互相推諉的情況，這在很大程度上就影響了生產計劃的正常進行，從而降低了企業的運營效率。

4.有助于國有企業建立優秀企業文化

長期以來，人浮于事、效率低下是人們對國有企業的基本印象，雖然近年來國有企業經歷了一系列的改革，但從客觀上看，還是有一些根深蒂固的問題阻礙了國有企業的發展，首當其沖就是執行不力的問題。縱觀世界知名公司，他們都有各自獨特的企業文化，但其中的共同點就是十分重視企業執行文化的建設。不論多么先進的企業理念，如果執行不力，就無意義可言。因此，必須把執行提升到企業文化的高度，將企業理念和執行理念滲透給每一位員工，建立具有執行力的優秀企業文化。[11]

三、我國國有企業執行力現狀分析

隨著市場經濟的發展，大部分國有企業為了在市場競爭中占領一席之地，都進行了企業改革，面向國內國際兩個市場，主動吸取國外優秀企業的管理思想，其中一些優秀的國有企業的發展更是不容忽視。盡管如此，我們也應注意到，還有一些國有企業在改革發展中遭遇“瓶頸”，究其原因，企業員工執行力低下是根本。目前我國國有企業執行力現狀歸納起來有以下表現：

一是被動執行，員工對企業缺乏歸屬感與使命感，從而對工作缺乏積極性、主動性，遇到問題互相推諉，不推不動，甚至是推而不動。

二是存在執行障礙，國有企業的特點之一是管理層級多、關系復雜，容易出現信息不對稱的情況，嚴重影響了信息傳遞，甚至有些部門對信息情況選擇性地匯報，這些都嚴重阻礙了企業戰略目標、生產作業計劃的實施，進而影響企業發展。

三是執行效率低下，工作缺乏時間觀念，不尋求提高工作效率的方法，事倍功半，工作中按部就班，缺乏針對性和創造性。

四是執行力文化缺失，目前已有很多企業意識到共同的價值觀和追求是企業長久發展的重要條件，但卻忽視了執行力文化的培養。國有企業在改革的過程中，不僅要重視制度改革，更要重視文化改革，建立執行力文化體系，將執行力轉化為員工的思維方式、行為方式、行為規范和習慣，體現在企業運營管理的各個方面，才能充分發揮企業文化在國有企業可持續發展中的重要作用。

四、提升國有企業員工執行力的對策建議

提升國有企業員工的執行力是一項系統工程，需要全員參與。企業中每個部門和團隊都必須群策群力、分工協作，整合人力資源，優化業務流程，塑造執行力文化，轉變員工執行理念，因勢利導，合理保留，穩步推進。文章從以下五個方面為提升國有企業員工執行力提出對策建議。

1.實施精細化管理

將企業發展戰略目標細化為可執行的任務，是提升執行力的重要前提。細化生產作業任務并分配至正確的員工，保證每位員工能夠理解個人工作任務與企業戰略的關系。如果只有口號，期待員工自行理解企業的戰略計劃，則容易出現執行偏差和資源浪費，降低工作效率[12]。

此外，應細化工作界面與崗位職責，確保工作任務能夠落到實處。員工承擔的責任越大，其執行力的提升空間也就越大。從管理入手，明確各部門工作界面以及各崗位員工的工作職責，以保證每項工作有人負責[13]，充分運用管理看板等多種方式，讓員工明確了解處理生產作業過程中出現問題的流程，避免出現互相推諉、工作任務無法落實的情況。

2.加強團隊協作

企業的戰略規劃以及日常生產作業計劃需要靠各個部門、團隊的分工合作完成，因此，團隊協調性和合作程度決定著執行力水平的高低。在員工中間應建立和諧融洽的關系，領導尊重信任員工，在領導與員工之間建立順暢的溝通渠道，以增強員工的向心力與凝聚力，將團隊的協作能力、戰斗力與創造力盡可能地最大化。

管理學實踐派人物余世維先生曾提出“走動管理”，例如，應邀請一系列相關人員參與企業發展戰略規劃的研討與制定，包括戰略執行人員、相關領域的專家以及各級員工代表。經過這些相關人員參與討論制定的戰略規劃具有較強的可行性，同時，也能夠使戰略規劃在執行前就得到了團隊認可，變“要我做”為“我要做”，增強了員工工作的相互協調性和積極性，進而提高了員工執行力的水平。

3.健全績效考核與激勵機制

根據企業自身特點，建立健全科學的績效考核與激勵機制，是提升員工執行力的重要保障。實施績效考核時，應向被考核者講解考核程序、方法等相關事項；以生產作業實際情況為基礎，設置科學的考核指標，盡量減少個人情感因素的影響；考核者與被考核者應就工作中存在的問題進行溝通；考核結果應及時反饋給被考核者以及相關技術管理部門，以便被考核者與相關部門及時對工作方法進行調整；不斷完善考核制度，使考核工作成為常規性管理工作的一部分，循序漸進地提升員工執行力。

綜合運用多種激勵方式，健全獎罰分明的激勵制度。將部門和員工放在一起進行激勵，一方面認可了團隊在完成生產計劃過程中取得的成績，另一方面也調動了員工工作的積極性。員工會將部門績效與自己的工作緊密聯系在一起，更加積極主動地完成生產作業任務。

4.加強員工執行力培訓

加強員工技能培訓，不斷提高員工的學習能力。針對工作崗位的特點，選擇與之相對應的課程內容和深度，采取靈活的學習方式，建立員工培訓檔案，對培訓結果進行追蹤考核，進而不斷提升員工的學習能力和競爭力。

員工執行力就是員工理解并實施企業戰略規劃、生產計劃的能力。因此，對員工執行力的培訓主要集中在以下幾方面。第一，理解能力，員工正確理解生產作業計劃和方案，這是完成任務的基礎；第二，計劃能力，對自己的工作任務能夠做出適當計劃，進而提高工作效率；第三，與自己工作相關的部門、其他員工的協調能力，應使員工認識到，只有做到團隊協作才能實現共贏；第四，創新能力，對自己的工作不斷探求新的方法，將工作的過程本身當作一個系統的學習過程，不斷從中發現問題、分析問題、解決問題。解決問題的過程，就是創新的過程。

5.塑造企業執行力文化

提升員工執行力不僅僅是技術層面的問題，更需要企業文化作為支撐。企業文化是企業在其長期的實踐活動中形成的為全體成員所普遍認同的價值觀、行為規范等的總和，包括精神文化、制度文化和物質文化。企業文化對員工行為有著十分重要的影響，在當前管理理論中已上升至戰略高度。在企業文化中設立執行文化，推動企業管理制度的落實，提高員工的執行意識，是提升國有企業員工執行力的重要條件。

第8篇：企業發展戰略規劃范文

自進入2017年以來，國內經濟市場發展的主要思想就是要保持穩中求進，按照國家產業結構調整和供給側結構性改革的宏觀經濟步伐，在新的時期中繼續推進整體經濟的發展。然而從目前的經濟數據來看，2016年國家CPI同比上漲2.1%，PPI同比上漲5.1%，雖然GDP總量上升到了17萬億，國家整體經濟面臨著通脹持續增加的巨大壓力。企業自身發展的提速和市場環境對企業管理能力的要求不斷提高，企業的財務管理工作已經和企業的綜合管理水平有了直接的關聯。傳統的企業財務管理活動一般包括企業日常資金的使用和管理、企業相關會計信息的核算、財務檔案的保管、應收賬款管理和職工薪資發放等內容，這種管理模式已經難以適應企業當前發展的需要。由于企業發展過程中的最終目標同企業財務管理目標具有內在的一致性，都是為了實現企業效益和利潤的最大化，因此只有將財務管理工作上升到企業管理的高度，才能真正發揮出財務管理對企業資金運作、風險管理和戰略規劃中的作用。新的經濟和企業發展模式賦予了企業財務管理新的意義和作用，也就是說，為了提高企業資金運作效率、加強企業在當前競爭環境中的核心優勢，財務管理就要從企業戰略全局的角度出發，立足于企業長遠發展戰略目標，發揮其在企業的財務活動中的戰略、戰術上的作用。

二、財務管理在企業戰略規劃中的應用

（一）企業戰略規劃中的資金運作

資金運作管理是企業財務管理中最重要組成部分，為了實現企業戰略的實現，通過財務管理工作，加速企業資金流動的周轉、實現企業資金最低風險、最小成本、最大收益和最高效率的運營是當前企業發展戰略中面臨的重要問題之一。企業的財務管理需要對企業的現金、存貨和應收賬款等方面開展綜合性的管理工作，從而保障資金運作能夠滿足企業發展戰略中資金流動性和收益性之間的平衡。換言之，企業財務管理工作就是要保障企業在運營過程中的資金運作活動中資金的有效利用，在保持企業一定現金持有量的基礎上，充分利用企業閑置資金、降低資金運作成本、提高資金收益，從而為企業提升市場綜合競爭實力、進一步擴大再生產、實現規模化發展目標提供更加有力的資金和資產保障。

（二）企業戰略規劃中的融資管理

資金是企業發展中的關鍵動力。隨著企業規模的擴大或轉型升級，企業不僅要做好現有業務的內部資金運作管理工作，也要為適應企業戰略規劃和發展需求，做好企業在市場中的融資籌措工作。企業的融資包括流動資產融資、固定資產融資和資本市場的間接融資。企業融資規劃不僅要考慮采取的融資方式，如銀行貸款還是股權融資，并且也要考慮資金成本和資金收益的比例。因此，為了實現企業融資利益的最大化，財務管理要根據企業的發展規劃做好當期投資項目的年均報酬率及利潤率分析、融資占用資金成本率分析，保障企業的融資收益大于企業的資金成本，同時規劃通過股權融資不失去原有控制權，盡量做到多方受益，為企業管理層的戰略決策工作提供必要的融?Y項目數據及財務信息依據，保障融資規模同企業發展規模相適應，從而實現融資收益的最大化。

（三）企業戰略規劃中的財務風險管理

在企業生存與發展的過程中，風險是無處不在的。為了降低風險發生給企業帶來的負面影響，在企業的發展戰略規劃中，應將財務風險管理工作放在決策中的重要地位，并在企業戰略規劃中設立有效的企業財務風險預警及防控體系。通過進行及時、準確、真實的財務信息風險分析，加強企業對戰略財務風險的識別、分析及應對能力；通過有效的風險評估及管理，抓住風險管理中的重點，最大限度降低企業發展風險的同時實現企業的發展經營目標。也就是說企業根據風險信息管理和風險評價結果，結合自身所處的發展階段將風險控制在其最大風險承受范圍之內，若風險超出企業的承受范圍，則就目前企業的發展戰略規劃和資源配置形勢對企業風險進行分解，并制定相應的多種風險解決方案，進行財務對比分析后選擇采取有效的控制風險控制措施。

（四）企業戰略規劃中的全面預算管理

為了進一步推進企業戰略規劃的執行，為企業發展提供更有力的管理保障，企業財務部門應根據企業發展引入全面預算管理體系，在企業經營和發展過程中建立健全的全面預算管理體系，通過預算的形式加強對企業資金、資產和資源的調配，保障企業長期及短期發展目標的實現。在財務管理工作中加強對企業全面預算編制、執行、分析、管理和考核工作，通過由點及面的預算管理方式，提高財務管理對企業整體的管理和控制力度，從而充分發揮財務管理在企業戰略規劃和發展中的控制作用。

三、財務管理在企業投資決策中的應用

（一）加強財務管理職能在投資項目決策前的作用

傳統的財務管理作為企業中的一個職能部門，同企業的決策與管理工作是相互割裂的。財務工作的相關數據信息大部分是由其他部門提供，造成缺乏系統性，無法做到口徑相符的分析，導致無法使用或者誤導數據使用者，在這種財務管理模式下，企業的財務管理對企業投資和發展決策上的指導作用十分有限。為了發揮財務管理在企業投資決策層面的作用，財務管理應盡早上升到企業戰略管理層面，在企業投資項目立項之初就對項目投資方向、涉資金額、各項經濟指標等內容進行專業的可行性分析研究，例如，首先進行現場盡職調查，了解投資項目所屬行業的國家宏觀政策指導以及地方政府的優惠政策包括稅收政策以及其他方面的支持等信息，通過投資項目可行性和經濟性的全方位的分析，盡量規避企業投資風險，實現企業投資價值做好前期的鋪墊和準備工作，防止企業盲目投資、投資項目收益過低等等現象發生，保障企業管理決策的科學性和有效性。

（二）發揮財務風險防控體系在降低投資決策風險中的作用

通過財務部門對企業投資項目可行性分析，能夠得出企業在進行項目投資過程中需要投資的資金數量及資金占用時間。因此，財務部門可以對該投資項目的投資成本進行估算，在估算后根據企業投資項目預期收益，可以進一步對企業投資的收益率和投資風險進行預估。在投資過程中，若資金成本和短期資金占用額度大于企業當前的負債率和流動資金占用比例，就可能會受到市場波動因素等負面影響繼而產生投資風險。因此，在企業進行項目投資過程中要充分發揮出財務風險防控作用，綜合考慮各項風險因素，規避風險較高的投資項目，找到風險可控且達到預期收益的目標項目。

（三）實現企業投資決策同財會理念的有機結合

如今，管理型的財會人才對企業戰略發展起到了重要的推進作用。因此，企業應加大對自身財務部門管理型財務人才的培養工作，將企業實際的投資決策同相關財會專業投資分析方法，包括市場前景分析、投資效益估算、資金籌措、財務評價、投資項目全過程風險分析等內容結合起來，在科學財務數據信息基礎之上進行投資規劃有效實施。只有實現企業投資決策同財會理念的有機結合，才能為企業應對投資問題、防范投資風險、優化投資決策工作提供更加有效的戰略保障。

第9篇：企業發展戰略規劃范文

集團公司梁董事長在年月日上午舉行的開學典禮上，親自介紹了集團公司的概況、企業精神文化、服務理念和企業的發展目標，使新員工領略到了公司未來發展的宏偉藍圖，對新招聘的大學生給予了很大的鼓勵和支持，并且提出了很多的希望和要求。此次培訓得到了集團領導的高度重視。公司各位領導先后到場對學員進行了培訓和指導。

二、精心部署，效果突出。

這次崗前培訓工作做了精心的安排和部署。新招聘的37名員工被統一安排住宿在煤鄉酒店，我處工作人員精心管理，在培訓學習的過程中采取勞逸結合、理論和實踐相結合的科學的學習方法，使大家更精準地接受知識信息。合理的課程安排：其間集團公司處劉文處長、戰略研發處處長、處副處長、律師事務所兩位律師、大學教授以及我處的同志們分別給新員工講解了模式、人與企業的關系、企業發展戰略規劃、公司法、合同法等與企業相關法律知識、省經濟現狀、公司等內容，同時還安排到潞安礦務局進行了實地考察和學習其先進的理念、管理模式以及豐富多彩的和服務意識，理論與實踐相結合，取得了預期效果。

三、成績顯著，合理實施。

此次培訓的老師都是各處室的處長以及律師事務所的律師以及大學教授，水平比較高，能夠將所講的內容深入淺出的用通俗語言表述出來，讓學員容易理解，而且對學員提出的問題均給出很好的解答，讓他們有很多的收獲。