前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的年度經營計劃的重要性主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：年度經營計劃的重要性范文

2011年年度經營計劃年度經營計劃，是指在戰(zhàn)略的指引下，按照企業(yè)的經營方針，結合企業(yè)內外部環(huán)境，分析企業(yè)如何支配企業(yè)源來達到預期經營目標而制訂的一系列行動方案。年度經營計劃并不是組織每年的贏利計劃，而是基于執(zhí)行的組織經營計劃，主要側重點在于營銷，實現贏利的需求，就必須兼顧組織環(huán)境，執(zhí)行效率等客觀因素。“經營=組織工作X生產工作X營銷工作”能夠有效提升企業(yè)運營效率的年度經營計劃，必然是考慮到組織工作，生產工作和營銷工作的綜合性計劃，而不是單純地討論如何完成銷售額的指標分解計劃。不但要探討如何制定各掊門的工作目標，還要研究如何實現目標。年度經營計劃，將引導企業(yè)成功走出依據經驗制訂計劃的風險陷阱，讓企業(yè)依據邏輯，依據數據，依據科學完善經營體系，實現最關鍵三個轉變：從經營機會到經營能力的轉變！從經營產品到經營品牌的轉變！從經營個體到經營組織的轉變！一位優(yōu)秀的總經理是思考者而非執(zhí)行者，他需要考企業(yè)未來的生存模式和經營形態(tài)，同時需要合理地調配各種資源——資金，產品結構，組織結構等，在某一段時間內實現的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)內部，系統層級的工作必須由總經理主導，只有總經理才有足夠的權力及能力協調好復雜的戰(zhàn)略規(guī)劃問題，系統層級的工作是宏觀且長遠的經營行為，決定企業(yè)的生存狀態(tài)。計劃層級總經理是制定年度計劃者，而非執(zhí)行者，總監(jiān)是企業(yè)的計劃層級管理者，主要工作任務是根據戰(zhàn)略目標生成實現目標的計劃，并保障這些計劃得以實現?？偙O(jiān)主要實現兩個職能：一是生成“策略”的職能，要根據企業(yè)的戰(zhàn)略要示，分析出具體的執(zhí)行策略，也就是做計劃；二是“管理”職能，要能夠有效的監(jiān)督，管理，控制計劃的落實。項目層級總經理根據市場環(huán)境和公司資源的綜合評估結果制訂戰(zhàn)略目標：五年內公司要成為行業(yè)內第一。營銷總監(jiān)根據這個目標設定五年中每一年的工作計劃，第一年將市場占有率擴大為40%。根據這個計劃，部門經理就必須擬定出一系列工作項目，比如說提高產品終端覆蓋率，提升經銷商滿意度，改進產品性能或包裝，降低零售價格等。。。。

這些項目依次完成之后，市場占有率擴大40%的計劃將補實現。項目層級的管理者是部門經理，主要工作職責是制訂，管理并監(jiān)控工作項目的完成情況。項目層級是企業(yè)最重要的管控層級，從項目的執(zhí)行數量和質量上就可以清晰地評估企業(yè)計劃的實施情況。任務層級任務層級對執(zhí)行者的管理素養(yǎng)要求不高，更偏重于執(zhí)行能力?；顒訉蛹壔顒訉咏o是企業(yè)管理中最細致而又最頻繁的工作，通常由助理和秘收來完成。由于活動層給的工作龐雜且隨機性很強，所以大多數管理者往往忽視對該層級工作的管理。“管理是一種實踐”，對行為過分苛責必然使管理的藝術性蕩然無存，把人管理成機器設備并不是管理的目的。用項目管理描述年度經營計劃不同層級的管理者：總經理是一個公司的系統管理者，總監(jiān)是計劃管理者，部門經理是項目管理者，主管是任務管理者，普通員工是活動管理者?，F在很多企業(yè)經營出現問題，其實是忽略了項目層級的管理內容，很多企業(yè)都有自己的計劃，但是沒有做好計劃層級與項目層級之間的銜接，將計劃直接下達到任務層級中：比如說某企業(yè)計劃把年銷售額提升2人億，卻不計算這兩個億到底從哪兒提升，只知道想要提高銷售額就必須擴大生產，加大促銷力度等，于是，該企業(yè)在算清楚達成計劃 的生產成本和銷售成本后，就開始瘋狂的生產產品，鋪天蓋地地進行促銷活動?？墒堑侥甑滓凰銕ぃ瑹o論計劃是否完成，企業(yè)的利潤都非常低。銷售額的提升并不等于利潤也相對應的提升這就是缺少對項目層級管控的結果，正常情況應該是這樣：首先，提出兩個億的銷售增長幅度，其次，要進行一次系統的，詳細的市場調研，根據調研結果，生成若干的經營策略，再次，各個部門根據已生成的經營策略擬定達成指標的一系列工作項目，最后，根據工作項目分解出合理的工作任務。在此過程中，企業(yè)領導者是通過對工作項目的考評來監(jiān)控年度經營計劃的實施情況，而不是盲目的監(jiān)管任務層級的工作，無的放矢般在市場中亂撞。年度經營計劃并不是口號，企業(yè)管理者要根據經營目標，制定出一系列支持目標的項目，再有效的管理這些項目確保其順利實施，只有這樣才能完成計劃。計劃也才是有意義的，很多企業(yè)管理者因為沒有能力將計劃分解成支撐計劃的工作項目，或是沒有意識到經營管理的重點，所以被迫管理任務層級的工作，由此造成企業(yè)資源的極大浪費，以及企業(yè)市場前景的自我毀滅。項目管理的具體內容項目以一套獨特而又相互聯系的工作事務為前提的，有效地利用資源，為實現一個特定的目標所做的努力。項目的六個主要特征項目主要特征 A、明確的目標 其結果只可能是一種期望的產品，也可能是一種所希望得到的服務等 B、獨立性質 項目與項目之間相對獨立 C、資源成本的約束性 每一個項目都需要運用各種資源來實施，而資源是有限的 D、項目實施的一次性 每個項目只進行一次 E、項目的不確定性 項目的具體實施中，外部和內部因素總是會發(fā)生一些變化，因此項目存在不確定性 F、結果的不可逆轉性 結果確定在項目結束時 項目管理所謂項目管理，就是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統的觀點，方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃，組織，指揮，協調，控制和評價，以實現項目的目標。按照傳統的做法，當企業(yè)設定了一個項目后，至少會有好幾個部門參與這個項目，包括財務部、市場部、行政部等，而不同部門在運作項目過程中不可避免地會產生摩擦，須時行協調，而這些無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率。

立項目的五個核心內容立項目的目的是將客戶需求，具體的關鍵問題和策略落實為可操作的項目?？蛻舨⒉粏螁沃钙髽I(yè)外部的服務客戶，還要建立企業(yè)內部客戶的概念。比如說，市場部需要開展一次促銷活動，那么市場部就成為銷售部的客戶，銷售部需要無條件滿足客戶的需求，也就是說，如果銷售部的這次促銷活動沒有達到市 場部的預期，這個項目就是失敗的。五個問題 五個核心內容 A.做什么？ A.項目名稱 B.做到什么程度？ B.項目目標 C.誰來做？ C.項目經理 D.什么時間做？ D.時間計劃 E.需要多少資源？ E.資源需求 核心一：每個項目都要用一個具體的項目名稱，給項目命名不是一件簡單的事情。項目名稱要簡單，清晰地表達核心工作，明確而無歧義。核心二：項目目標，簡單地說就是實施項目所要達到的期望結果，即項目所能交付的成果或服務。項目的實施過程實際就是一種追求預定目標的過程，因此，從一定意義上講，項目目標應該是被清楚定義。并且以最終實現的目標。目標是什么？企業(yè)要知道調研的結果，比如說：了解一級市場的容量，檢測現有品牌與競爭對手的差距，了解與評估消費者對售后服務中未滿足的需求，消費習慣以及價值取向等。只有把這些具體的目標量化出來，才叫做制定好了項目目標。核心三：每個項目必須有專門的項目經理，并且只能有一名項目經理。項目經理就相當于企業(yè)法人，要對整個項目負責到底。很多企業(yè)想提高效率而同時設立兩個項目經理是不科學的，因為多人管理往往產生出了成績相互爭功出了問題相互推諉的情況。項目的管理者不僅僅是項目執(zhí)行者，他還參與項目的需求確定，項目選擇、計劃直至項目收尾的全過程，并在時間、成本、質量、風險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業(yè)處理跨域解決的復雜問題，并實現更高的運營效率。核心四：時間計劃立項過程中常被管理者忽視的就是時間問題。“時間待定”是絕對不可以出現在項目單上的，所有項目一定都要有清晰的時間規(guī)劃，什么時候開始，什么時候截止。核心五：資源需求要清晰地列出項目的資源需求。資源需求分為人力資源需求與資源需求兩類，需要特別指出的是，一旦資金需求被確定下來，原則上就不能輕易做出調整，至少項目經理無權更改項目對資金的需求，假如實在需要追加項目預算，則需要上升到總經理層面進行二次審批，否則，公司年度的整體預算就不能得到有效控制。立項的步驟第一步：分層根據市場調研的結果生產成本年度經營策略之后，企業(yè)各個部門上根據每一條經營策略或經營目標，提出本部門應該完成哪些工作才能執(zhí)行經營策略或完成經營目標。分層是項目全集的過程，工作項目并不是憑空產生的，而是根據本年度需求分析出來。策略/需求 XX部 XX部 XX部 項目1 項目2 項目3 項目1 項目2 項目3 項目1 項目2 項目3 任務一 任務一 任務一 任務二 任務二 任務二 任務三 任務三 任務三 第二步：打包：打包是工作項目剪輯的過程。根據各個部門工作項目的重要性以及緊迫程度，部門總監(jiān)適當合并或增刪某些項目，以求用最少的資源保障經營策略順利實施。以體現工作中的公平原則，項目的工作量大小應該接近。所以在確定項目時若遇到過大的項目模塊，則可選擇該模塊的下一層級模塊展開立項。若遇到過小的項目模塊，則可選擇模塊的上一層級模塊展開立項，或是與同一級相關的模塊合并，另外遇到該層級沒有下延模塊時，則可選擇其上一級層的模塊展開立項。第三步：確定項目名稱和項目目標項目目標是項目最終狀態(tài)的體現，能反映項目最終完成的一種明確狀態(tài)，有可衡量性。量化分為兩種形式：一、一種狀態(tài)的描述（如：XX時間內完成營銷政策制訂報告）二、有明確的數據指標（如：XX產品市場占有率提高3個百分點）通常用如下格式表達[項目目標] 在 年 月 日前，完成/提交 ; 標準為：1、、、、、、、、、、、、 2、、、、、、、、、、、、要以點形式清晰表達標準的關鍵指標，指標最好唯一，三條以內為宜，否則項目評估就會非常復雜。第四步：確定項目經理、資源需求和項目排期一位出色的項目經理大約可以同時監(jiān)管3-6個項目，時間排期要注意平衡每個月度的項目管理，以平衡預算支出和項目經理精力。項目時間跨度以3-6月為宜，項目排期時必須注意市場規(guī)劃和項目間的邏輯關系。

第2篇：年度經營計劃的重要性范文

一、公交公司經營的特點

公交，作為城市交通的一種，是城市重要的基礎設施，與人民群眾生產生活息息相關，也是一項關系人民群眾“行有所乘”的重大民生工程和社會公益項目。所以公交分擔著一定的社會責任，具有社會性。比起其他企業(yè)，公交公司具有其行業(yè)特殊性，主要表現在管理和經營模式上：第一，具有經濟性和社會性兩面屬性。城市公交整個公司為居住在生活和工作上提供了方便，為了確保其社會效益，在服務質量、運營設施、營運空間、營運時間等方面上，均要以居民的便利和需求核心，同時其社會效益還包括公司的經濟效益。這就要求城市公交公司要有合理的企業(yè)管理模式，通過多方面的舉措實現自身的企價值。第二，具有零散的收入和對象。公交的客戶群體是城市居民，營業(yè)收入與其他公司不同，具有零散的收入和結算對象多的特點。公司必須構建適合的票證管理制度，來解決收入零散和結算對象的資金款項結算問題。第三，固定性成本費用大。公交公司在整個營運成本中存在著大量的固定營運成本，如駕乘人員的工資、燃料費用、車輛維修保養(yǎng)、車輛的折舊費、車輛保險費等，其固定的費用與營運客流量不成比例，在總營運成本中占據著很大比例。第四，運營利潤增長慢。公交公司運營利潤增長緩慢的主要原因是公益性政策和票價低。公交公司與其他企業(yè)不同，不受其市場影響，主要是靠政府宏觀調控。公益性票價政策是指某些特定群如：軍人、老人、殘疾人和學生等具有半價票或者免費票優(yōu)惠政策。公交公司主要的利潤收益來源于公交票價收入，近年來國家大實施公交優(yōu)先戰(zhàn)略，公交票價始終保持在一個較低的水平，隨著物價上漲，其公交營運成本的不斷增加，企業(yè)的營運收入增加與成本支出差距不成比例，導致營業(yè)利潤增長速度處于緩慢狀態(tài)。第五，固定資產比例高。在我國很多公交公司，總資產結構中固定資產所占有的比例都很大，相對來說流動資產不多。固定資產包含了兩方面：固定性和移動性兩種固定資產，固定性資產是指企業(yè)建筑物，而移動資產是指公交車輛。因此合理分配和管理的固定資產是非常重要的。

二、加強公交公司內部控制的必要性

隨著城市人口的大量涌入，公交作為城市交通的主要工具之一，面臨越來越大的壓力。為構建和諧社會，解決城市出行問題，切實加強民生建設，國家建設部在2004年頒布了“關于優(yōu)先發(fā)展城市公共交通的意見”，公交優(yōu)先政策成為國家級的發(fā)展戰(zhàn)略；隨后，建設部、發(fā)改委、財政部、勞動和社會保障部在2005年又頒布了“關于優(yōu)先發(fā)展城市公共交通的若干經濟意見”，提出了以財政補貼作為公交優(yōu)先政策中的主要經濟手段。2011年“兩會”上國務院總理特別指出：優(yōu)先發(fā)展城市公共交通是符合中國實際的城市發(fā)展和交通發(fā)展的正確戰(zhàn)略思想”。基于此全國大部分城市已經推行或正在推行，對公交企業(yè)的財政補貼，以期達到在建立低票價的公共交通服務體系的同時，保證公交企業(yè)的健康發(fā)展。但不可否認的是，目前公交特別是城市公交的展還遠遠不能滿足人口增長的需求。其一，公交企業(yè)行使著公益職能，政府為鼓勵其發(fā)展，在政策上給予了一定的傾斜。也根據實際情況給予了一定的補助，但在補貼金額上，受當地政府的財力限制，除去北京、上海等經濟發(fā)達的大城市，其他地方的政府補貼相對龐大的支出來說，都是杯水車薪。其二，公交作為一項基本的城市功能，公交企業(yè)不僅不能提高票價，還需要進行公交卡打折，對如高齡、殘疾等特定人群實行免票。其三，汽油價格不斷上漲，運營成本增加；工人工資待遇要不斷提高以留住人才；車輛需要定期維修、更新換代；等等，大量的費用支出，讓不少企業(yè)入不敷出，甚至處于虧損狀態(tài)。其四，公交車輛缺乏、線路錯綜復雜、交從業(yè)人員素質偏低、公交專線被占用、公交站臺缺少或設置不合理等問題和矛盾日益激烈，已經成為公交企業(yè)發(fā)展的最大障礙。所以，全國大多數公交公司都是嚴重虧損狀態(tài)，虧損就是虧錢，虧資金。可見，資金是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎，是企業(yè)從事經營活動的血液，資金管理更是公交公司內部管理和控制的中心和重要方面。在外部補貼助力不大、成本支出不斷增加的情況下，只有通過財務管理增強企業(yè)內部控制，加大資金、資產管理力度，才能最大程度的規(guī)避運營風險，從而促進公交企業(yè)良性健康發(fā)展。因此，研究和完善公交公司資金管理的內部控制很有意義。

三、武漢市公交集團公司內部控制現狀和資金管理現狀

（一）武漢市公交集團公司內部控制現狀

武漢市公交集團公司是武漢市人民政府出資組建的國有獨資公司。2002年6月，經市委、市政府同意，在原6家國有公交企業(yè)基礎上組建而成。2003年4月25日集團公司正式掛牌。武漢市A公交集團公司（組織結構見圖1）現有公交一至六公司、電車公司等15個全資分公司；市輪渡公司、市出租汽車公司等6個全資子公司；武漢通恒公汽客運服務有限公司等13個合資合作公司。截止2014年4月，在冊職工32500人。擁有公交營運線路330條，線路長度6005.9公里。公共汽、電車6993臺，其中空調車5486臺，非空調車1507臺。燃氣車2237臺，柴油車4510臺，新能源車及電車246臺。輪渡航線13條，船舶36艘；汽渡航線2條，船舶8套；出租車1488臺。公交場站用地871102平方米，公交場站63個。該公司按照《公司法》實行的董事會領導下的總經理負責制，公司的法人治理結構已基本形成，管理水平和內部控制在公共交通行業(yè)屬于中上游水平。但是公司公益性的定位及較低票價的行業(yè)特殊性，導致了其企業(yè)經濟效益與社會效益之間的矛盾日益加重。特別是隨著城市公交政策的變化和外部市場競爭的加劇，公交公司的內部控制的薄弱環(huán)節(jié)也逐漸暴露出來了。1.內部控制設計不夠全面。公交公司與其他公司性質不同，含有經濟性和社會性，這給公交公司建立系統的控制制度造成一定影響。武漢市公交集團公司遵照國家相關規(guī)定，構建了適合自己的制度，但總體來說和目前市場的發(fā)展狀況相比，尚存在不足，主要體現在以下幾個部分：一是對內部控制沒有建立事前預防和事中控制原則。二是公司內部各部門之間分工不明確、配合不協調。這樣就會導致各個環(huán)節(jié)和流程存在漏洞，影響內部控制的效果。三是內部部分控制制度不夠完善。如會計制度的內容不夠完善，部分制度權限不明了，對員工的賞罰不分明等。四是公司的信息不全面。在公交公司是實際管理過程中，基本資料不夠完整準確，導致資料缺失，工作人員在實際工作的過程中資料的保存不全，整理不及時并且沒有合理的分類和整理，導致檢索和查閱的不便。2.內部控制執(zhí)行力度不強。內部控制不是一堆堆文件、手冊和制度，而是以控制目標為中心進行的一種動態(tài)的控制過程。不管公司制度是否完善，都必須要有強有力的執(zhí)行力，這樣才能保證企業(yè)的正常運行?，F行的公交公司工作人員對于內部控制工作缺乏重視性和風險防范意識，在思想意識上存在偏差，沒有充分認識到內部控制的重要性和內部控制機制建立的緊迫性，所以很多企業(yè)內部的操控制度執(zhí)行力不強、貫徹力不夠，導致很多制度只停留在表面，并沒有很好的貫徹落實，忽略了其可行性和經濟效益性，無形中加大了營運成本，對實踐工作無實際指導意義。3.缺乏良好的人力資源政策。內部控制是由人來執(zhí)行的，人員的素質是內部控制有效的關鍵因素。企業(yè)的人員聘用沒有完全引入競爭8機制，沒有將培養(yǎng)員工道德和專業(yè)勝任能力形成一種制度約束，對員工沒有一套合理完善的培訓、薪酬待遇、業(yè)績考評及晉升制度，員工積極性未能有效發(fā)揮導致服務水平下滑，市民“乘車難”問題日趨嚴重，導致公交公司無論是生產經營還是服務社會都陷入了困局。

（二）公交集團公司資金管理現狀

資金是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎，也是企業(yè)生存的“血液”，資金管理更是公交公司內部管理和控制的中心和重要方面。1.公交集團公司資金管理特點1.1經營性資金來源相對較為穩(wěn)定。主要來源包括客運收入和車身廣告收入。其中客運線路收入會受季節(jié)、節(jié)假日影響，有一定的波動。車身廣告收入等相對穩(wěn)定，所以，總體上來說，公交的現金流量較為穩(wěn)定。1.2財政補貼資金比重逐步上升。公交公司作為公益性行業(yè)，主要依靠政府投入。近年來，政府通過財政投入公交各類補貼資金越來越多，占公交公司營運資金比重越來越大，單目前還不能完全解決公司收入與成本嚴重倒掛的現象。1.3公司資金運用剛需較強。公司資金支出，包括人工成本、燃料、車輛保險、維修保養(yǎng)和運營車輛投入等，約占資金運用的90%以上。從確保員工利益、隊伍穩(wěn)定和車輛安全行車來看，這些資金的及時保障是必須的。2.公交集團公司資金管理現狀公交集團公司集團公司資金的流入主要包括補貼收入、月票收入和所屬單位收上繳收入。其他經濟來源包括廣告收入、政府購買服務收入等。資金流出主要包括駕乘人員的工資、燃料費用、車輛維修保養(yǎng)、車輛的折舊費、車輛保險費等。目前，全國公交公司都面臨著資金嚴重不足，企業(yè)生產經營所需資金缺口大，資金周轉不靈等困難，對資金管理處于有錢難管、甚至是無錢可管的尷尬局面?？梢哉f資金緊缺問題制約了企業(yè)的經營發(fā)展，影響了企業(yè)經濟效益的提高。究其原因，除宏觀上由于國家信貸緊縮的原因外，公司資金管理方面也存在諸多不足。2.1資金管理分散，財務監(jiān)控能力存在很大不足。公交公司具有零散的收入和結算對象多的特點加大了資金管理的難度。傳統的財務管理中，由于在銀行開戶沒有限制及銀行之間拉存款，使各分公司至少設立兩個以上的銀行存款賬戶，企業(yè)集團無法及時了解其資金狀況。企業(yè)集團內部各單位缺乏激勵機制和約束機制，資金閑置與短缺并存，造成了內部資金的余缺調劑不力。營運資金的管理不到位，進而影響單位籌資和投資活動的有效實施，進一步制約了公司的發(fā)展。2.2資金使用效率低，資金風險大。由于各分公司的經濟利益相對獨立，內部購銷活動往往互相拖欠，形成三角債，特別是效益較差的分公司一旦資金鏈出現斷裂，則將拖累其它分公司，使內部單位陷人資金困境。在資金狀況良好的情況下，不能科學地選擇合適的時點支付各類應付款項，從而既不能建立起企業(yè)的信用度，又不能爭取到較大的現金折扣。2.3不科學的管理方式，影響生產經營活動的正常進行。資金預算管理只是“寫在紙上，掛在墻上”，沒有落實，預算管理制度形同虛設。由于缺乏先進、有效的資金管理手段、專業(yè)的管理人才和完善的管理制度，必然影響了企業(yè)財務管理工作的正常運轉及對外的信用度，造成大量資金的浪費，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。

四、武漢公交集團公司內部控制的構建——以資金管理為例

（一）公交集團公司內部控制設計原則

2006年6月6日國務院國有資產監(jiān)督管理委員會下發(fā)的《中央企業(yè)全面風險管理指引》的通知，2008年6月28日“五部委”（包含財政部、審計署、證監(jiān)會、銀監(jiān)會和保監(jiān)會）聯合的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，2010年4月11日“五部委”聯合的企業(yè)內部控制配套指引。依據內部控制基本規(guī)范，公交集團公司內部控制設計以內部環(huán)境為基礎、以風險評估為環(huán)節(jié)、以控制活動為手段、以信息與溝通為條件、以內部監(jiān)督為保證，形成相互聯系、相互促進的五要素內部控制框架，突出管理控制和業(yè)務控制兩部分涉及的政策和程序要求，以對各類內生性風險進行的控制。具體設計遵循以下原則：1、全面性原則：貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督的全過程，覆蓋集團公司及其所屬單位的各種業(yè)務和事項，實現全過程、全員性控制，不存在內部控制空白點。2、重要性原則：在兼顧全面的基礎上，關注重要業(yè)務事項和高風險領域，并采取更為嚴格的控制措施，確保不存在重大缺陷。3、制衡性原則：應當在治理結構、機構設置及權責分配、業(yè)務流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督的機制，同時堅固運營效率。要求公司完成某項工作必須經過互不隸屬的兩個基本點或兩個以上的崗位和環(huán)節(jié)；同時，還要求履行內部控制監(jiān)督職責的機構或人員具有良好的獨立性。4、適應性原則：應當與公司經營規(guī)模、業(yè)務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應，并隨著情況的變化加以調整。要求公司建立與實施內部控制應當具有前瞻性，適時地對內部控制系統進行評估，發(fā)現可能存在的問題，并及時采取措施不救。5、成本效益原則：應當權衡實施成本與預期效益，以適當的成本實現有效控制。要求公司內部控制建設必須統籌考慮投入成本和鏟除效益之比。

（二）公交集團公司內部控制設計思路

所有企業(yè)內部控制體系建設中所需要控制的風險均蘊含于各業(yè)務流程之中，不同行業(yè)不同企業(yè)存在的風險不一樣，內部控制的設計要量體裁衣才能充分發(fā)揮防范風險的作用。武漢市公交集團公司作為武漢市人民政府出資企業(yè)，是武漢市國有資產監(jiān)督管理委員會所屬22家企業(yè)中的五家內部控制體系建設的試點單位之一，基于集團公司“一體兩翼”戰(zhàn)略目標指引，全面深化企業(yè)改革，按照集團公司“有制度、有標準、有流程、有聯系”的“四有”建設思路，集團公司于2014年9月開始啟動、2014年10月著力推進企業(yè)內部控制體系建設工作。根據集團公司領導層的設計，內部控制體系建設的工作部署分“三步走”：首先，以計劃財務管理部（以下簡稱計財部）試點部門，率先探索如何設計適合計財部的內部控制管理體系的方法、思路以及內部控制標準；第二，在集團公司其他部門（除計財部之外的包括總經理辦公室、人力資源部等11個部門）中逐一展開，依次建立適應各部門的內部控制管理標準；第三，在集團公司所屬單位全面延伸，最終形成武漢市公交集團公司內部控制管理體系，包括對集團本部、集團所屬單位的兩個層級的立體式、全覆蓋的集團內部控制管理體系。作為武漢市公交集團公司內部控制體系建設試點部門的計財部，肩負著集團公司生產經營業(yè)務的會計核算、財務管理等重要職責。與此同時，計財部提供對公司決策有用的信息，參與公司經營決策等職能作用發(fā)揮的深度和廣度也直接關系到公司內部控制的執(zhí)行力，關系到公司戰(zhàn)略目標的順利實現。因此，建立以全面預算為核心的計財部內部控制體系，有利于提高集團公司財務風險管控能力，對集團公司其他部門以及集團所屬單位內部控制管理標準的建立起著試驗田和引領作用，是公司安全、發(fā)展、效益三大業(yè)績協調增長的基本保障。以計財部為例，在內部控制管理標準的建設中，所需要控制的風險均蘊含于各業(yè)務流程之中，對財務內部控制的研究、設計思路是這樣的：（1）通過對計財部業(yè)務流程的全面梳理，確定預算管理、年度綜合計劃管理、資金管理、收入管理、成本費用管理、固定資產管理等13個類別業(yè)務項目；（2）針對每一個業(yè)務項目，分析和識別每一業(yè)務流程的（上游、中游、下游）關鍵風險點，這些關鍵風險點也就是控制點；（3）針對控制點，通過財務法規(guī)、公司管理制度、文件和管理辦法，細化出對應的風險點的控制措施。制定出的財務內部控制體現以內部環(huán)境為基礎、以風險評估為環(huán)節(jié)、以控制活動為手段、以信息與溝通為條件、以內部監(jiān)督為保證，形成相互聯系、相互促進的五要素內部控制框架，突出管理控制和業(yè)務控制兩部分涉及的政策和程序要求，以對各類內生性風險進行的控制。同時，在財務內部控制管理體系的設計過程中，充分體現了以風險為導向的內部控制理念，強調事前控制和過程控制，在構建良好的內部環(huán)境基礎上，將控制風險作為內部控制的驅動，以風險控制矩陣的形式將業(yè)務活動風險進行提煉，實現風險預控和標準化管理。風險控制矩陣中的“關鍵風險點”和“控制措施”完全嵌入到具體業(yè)務流程中，在計財部的預算管理、年度綜合經營計劃、資金管理等十三個類別的事項中，通過與關鍵風險點一一對應的控制措施，與各業(yè)務活動流程一起發(fā)揮應有的功能，實現對風險的管控目標。

（三）武漢市公交集團公司內部控制設計—以資金管理為例

“現金為王”一直以來都被視為公司資金管理的中心理念。公司現金流量管理水平往往是決定企業(yè)存亡的關鍵所在。在面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)面臨的生存環(huán)境復雜多變，通過提升公司現金流的管理水平，才可以合理的控制營運風險，提升公司整體資金的利用效率，從而不斷加快企業(yè)自身的發(fā)展。結合武漢市公交集團公司計財部資金管理的實際情況，有必要從以下幾方面加強控制：1.實行財務集中管控，提高資金使用效益公交公司行業(yè)和其他公司不一樣，有特殊性，具有零散的收入和結算對象多的特點，實行財務集中管控是有效的措施。但要注意“集權有道、分權有序”，在分權和集權更傾向于集權，而不是絕對的集權，是在一定范圍內、一定程度上有原則、有導向的分權。還注意將薪酬計劃和財務集中管控結果相掛鉤，發(fā)揮集團本部和二級單位負責人的積極性。同時處理好人員、技術和管理三者的協調關系，只有重視三者的集成，才能實現現代網絡環(huán)境下集團公司對財務的集中管控，從而實現集團利益的最大化。2.加強預算及計劃管理公司所有資金收支必須納入預算及計劃管理，堅持以收定支，量入為出，避免集團公司經營缺乏約束或盲目經營導致的資源浪費或發(fā)展戰(zhàn)略難以實現。各單位各部門資金使用嚴格按照計劃進行，資金計劃根據年度預算制訂，并隨預算的調整而調整。年度綜合經營計劃是集團公司年度生產經營活動的指導性文件，是在上年度生產經營結果的基礎上，結合本年度生產經營環(huán)境客觀變化和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要，制定出本年度各項生產要素的定額指標，用以指導集團公司以及各二級單位開展年度經營生產活動。武漢市公交集團公司實行三級管理、兩級核算的計劃管理體系，其中，三級管理指集團公司、二級單位及二級單位下屬分公司三個層級進行管理，兩級核算指集團公司、各二級單位兩個層級進行核算。年度綜合經營計劃編制按照公歷會計年度為一個期限，具體編制機構為集團公司計財部，經公司董事會審核批準后下達給集團公司各二級單位落實執(zhí)行。集團公司各二級單位根據集團公司下達的年度綜合經營計劃，按照集團公司各二級單位內部資源分布及季節(jié)性指數進行分解，并具體組織實施，各二級單位為該單位年度綜合經營計劃實施的主要責任人，年度綜合經營計劃的執(zhí)行監(jiān)督和考核評價由計財部根據集團公司相關規(guī)定組織實施。年度綜合經營計劃編制與審批、執(zhí)行與監(jiān)督、分析與考核的控制流程應當清晰嚴密，對年度綜合經營計劃編制方法、審批程序、計劃執(zhí)行情況檢查、計劃調整、計劃執(zhí)行結果的分析與考核等應當有明確的規(guī)定。以年度綜合經營計劃編制與審批（見圖2）為例，公司應建立年度綜合經營計劃管理崗位責任制，將計劃的編制與審批具體落實到崗位，明確內部相關部門和崗位的職責、權限和業(yè)務范圍，確保年度綜合經營計劃相關工作按照既定流程和標準及時準確的完成，年度經營目標符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，并保證目標的執(zhí)行。3.建立分級授權制度，嚴格控制支出資金管理包括收入和支出，公交公司固定資產比重高，固定性成本較大，支出是控制的重點。目前公交集團公司在資金審批權限的設計方面不是特別明確，審批權限的設置較為混亂，影響了資金的合理使用和資金的有效利用。因此，應建立貨幣資金業(yè)務的分級授權審批制度。公交集團公司在建立和實施資金業(yè)務內部控制中，應當強化對以下關鍵方面或者關鍵環(huán)節(jié)的風險控制，并采取相應的控制措施，確保資金支付合理、準確，避免給公司造成經濟損失：(1)明確審批人授權批準方式、權限、程序、責任和相關控制措施。(2)明確經辦人辦理貨幣資金業(yè)務的職權范圍和工作要求。審批人應當根據貨幣資金授權批準制度的規(guī)定在授權范圍內進行審批，不得超越審批權限。對于審批人超越授權范圍審批的貨幣資金業(yè)務，經辦人員有權拒絕辦理，并及時向審批人的上級授權部門報告。對重大決策失誤造成的貨幣資金被貪污、侵占、挪用需追究決策人的責任。(3)嚴格按照支付申請——支付審批——支付復核——辦理支付的程序、辦理貨幣資金的支付業(yè)務并及時準確入賬。以資金支付（見圖3）為例，首先要提出支付申請。有關部門或個人用款時，應當提前向經授權的審批人提交貨幣資金支付申請，注明款項的用途、金額、預算、限額、支付方式等內容，并附有效經濟合同、原始單據或相關證明。第二，資金支付需審批。審批人根據其職責、權限和相應程序對支付申請進行審批。對不符合規(guī)定的貨幣資金支付申請，審批人應當拒絕批準，性質或金額重大的，還應及時報告更高一級審批人。第三，資金支付需復核。復核人應當對批準后的貨幣資金支付申請進行復核，復核貨幣資金支付申請的批準范圍、權限、程序是否正確，手續(xù)及相關單證是否齊備，金額計算是否準確，支付方式、支付企業(yè)是否妥當等。復核無誤后，交由相關負責人員辦理支付手續(xù)。最后，資金辦理支付。相關人員根據復核無誤的支付申請，按規(guī)定辦理貨幣資金支付手續(xù)，及時登記現金和銀行存款日記賬。4.建立辦理資金業(yè)務的崗位責任制，實施職責分離公司應當建立辦理資金業(yè)務的崗位責任制，明確相關崗位的職責權限，確保辦理資金業(yè)務的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。做到做到會計和出納相分離。保管和出納相分離，網銀支付提交人員、支付人員相分離，出納人員不得兼任稽核、會計檔案管工作，以及收入、支出、費用、債權債務賬目的登記工作。嚴禁未經授權的部門和人員辦理貨幣業(yè)務和直接接觸貨幣資金。辦理資金業(yè)務的不相容崗位職責內容包括：資金計劃的編制與審批；資金業(yè)務的授權審批與執(zhí)行；資金賬戶記錄與核對調節(jié)；收入類資金的收取與對賬；支出類資金的的申請與審批；資金的保管與資金的記錄；資金的保管與資金的盤點清查；銀行票據管理與檢查；預留印鑒管理與使用；財政補貼、財政返還資金的申請與收取。5.建立有效的內審稽核制度，加強企業(yè)內部的貨幣資金審計工作有效地審計工作有利于保障企業(yè)貨幣資金內部控制的高效進行，完整的企業(yè)貨幣資金內部控制體系離不開有效的審計工作，因此，這就需要企業(yè)不斷加強內部審計工作，確保企業(yè)內部審計機構設置、人員配備以及工作的獨立性，切實最大限度的發(fā)揮內部審計部門應有的作用。具的體的做法有：(1)由內審人員不定期進行現金盤點，檢查有無庫存現金超限額的情況存在，定期對現金進行盤點，看有無挪用現金或白條頂庫現象。(2)隨時監(jiān)控網上銀行支付的款項。(3)每月由內審人員對銀行賬戶余額進行核對。(4)由內審人員對業(yè)務收銀部門的發(fā)票和單據進行抽查，重點檢查單據是否有跳號情況、打折銷售是否有授權人員的簽批等。(5)檢查財務印鑒是否有兩人分管。

五、結論

第3篇：年度經營計劃的重要性范文

一、中小企業(yè)財務管理中存在的問題分析

首先，在資產管理方面，存在計劃管理較弱、調撥不夠規(guī)范、報廢以及計價核算不規(guī)范的問題。具體表現在以下6 個方面。一是采購計劃管理薄弱。對擬采購的實物資產組織調研不充分，沒有提出明確的需求及報廢計劃，造成年度經營計劃不實，進而預算不實的情況，其結果是采購實物資產具有較大的隨意性。二是實物資產采購方式不規(guī)范。對于如何確定擬采購的品種、型號、廠家、價格、方式等，一些主管部門沒有進行市場調研，準備工作不充分，特別是在采購方式上，隨意性較大，應該招標采購的沒有進行招標采購。三是實物資產調撥不規(guī)范。有的集團企業(yè)在其子公司之間調撥有關固定資產時，存在資產已經到位而被調撥子公司財務部門還沒有接到正式調撥通知的情況，結果照常計提固定資產折舊，致使管理費用虛高，凈利潤不實。四是實物資產報廢處理不規(guī)范。一些企業(yè)存在實物資產到達壽命或者已經損壞不能使用，卻沒有及時實施報廢處理的情況。五是計價核算管理不規(guī)范。例如，在購買實物資產后，財務部門對實物資產進行了計價核算管理，而相關職能部門卻沒有進行登記管理，造成用、管脫節(jié)。六是對賬不及時。企業(yè)財務部門與主管部門、主管部門與倉庫之間，存在沒有按照規(guī)定要求及時核對實物資產賬目的情況，易造成資產流失和呆賬、死賬。

其次，在合同管理方面，存在合同調查不充分、合同內容不規(guī)范、合同執(zhí)行調整不到位、合同臺賬管理不規(guī)范等問題。具體表現在6 個方面。一是合同調查不夠充分。簽訂合同之前，企業(yè)的經辦部門沒有對需求進行調查研究，有些即使調查了，也存在不夠深入和細致的情況。二是合同有關內容不規(guī)范。對有些沒有標準文本的業(yè)務合同，存在照抄其他專業(yè)文本標準的情況，沒有對所需的具體內容和要求進行認真推敲和研究。三是合同執(zhí)行不嚴格。有的合同簽訂后，經辦部門沒有按照合同要求，扎實有效地落實，致使存在合同約定的工作沒有在時間節(jié)點之內完成的情況。四是合同調整不規(guī)范。對于在合同執(zhí)行過程中出現變化的情況，存在只以口頭方式協商，而沒有簽訂補充合同或協議的問題。五是合同驗收不規(guī)范。在合同驗收時，有的企業(yè)存在走形式的情況，特別是對較為復雜的合同，沒有對照標準嚴格核查，甚至沒有形成正式的合同驗收文件，有的雖然形成了驗收文件但不夠完整，存在缺漏。六是合同臺賬管理不規(guī)范。有的企業(yè)雖然建立了合同臺賬，但是對于合同執(zhí)行、付款等沒有及時進行更新，也沒有根據臺賬反映的信息對合同進行管理，使得合同臺賬成了擺設。

再次，在內控制度方面，存在宣傳不到位、內控標準不健全、落實內控制度不到位的問題。具體表現在3 個方面。一是學習宣傳不到位。財政部等5 部委早在2008 年就頒發(fā)了《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，這是企業(yè)加強內部控制的基本法規(guī)。但實際上，有的企業(yè)宣傳教育不到位，沒有認真組織全體人員學習并進行輔導。二是內部控制標準不健全。有的企業(yè)沒有研究制定符合自身實際的內控制度實施標準，致使企業(yè)內控制度難以有效落實; 還有的企業(yè)雖然制定了具體標準，但存在實際操作性不強，效果不明顯的情況。三是落實內控制度不到位。有的企業(yè)在相應崗位上沒有安排足夠人員，有的企業(yè)則是相應崗位人員審核、復核不嚴密，這些都直接影響了內控制度的落實質效。還有些企業(yè)存在領導在實際工作中越級指揮的情況，這也擾亂了內控制度的落實。

最后，在預算管理方面，存在認識不到位、預算編制不實用、預算管理弱化的問題。具體表現在4 個方面。一是認識不到位。有些企業(yè)領導認為企業(yè)經營業(yè)務不復雜，資金流動量也不是很大，用不著編制全面預算來管理控制，隨時用隨時批就行了，對預算管理的重要性缺乏認識。二是編制的全面預算不實用。有的企業(yè)在編制業(yè)務預算時沒有完全按照企業(yè)年度經營計劃來進行，依據不充分，致使業(yè)務預算不實用; 有的企業(yè)則是沒有以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來牽引資本預算編制工作，造成資本預算編制與實際情況存在差距。三是全面預算管理弱化。有些企業(yè)在實際操作中存在支出不看預算，只問領導同意不同意的現象，致使企業(yè)經營與預算之間存在較大差距，預算管理的作用被弱化。四是預算管理機構不健全。有的企業(yè)沒有成立專門的全面預算管理機構，而是由財務部門來兼管，這也不利于全面預算工作的有效落實。

二、完善中小企業(yè)財務管理的主要措施

首先，要強化計劃意識、嚴格規(guī)范管理，不斷提高實物資產管理水平。一是加強計劃管理。業(yè)務部門要根據年度經營需求，對分管經營業(yè)務所需的實物資產配置情況進行充分調研，對擬需配備實物資產的總體情況，列出詳細清單并編制需求計劃。然后由主管部門匯總編制總計劃，提交會議討論通過，作為年度采購、編制預算的依據。

需要注意的是，這一資產總計劃，應包括報廢的資產和業(yè)務部門之間調劑的資產。二是規(guī)范采購方式。對于一些價值較小的實物資產，可以詢價后就近采購; 對于價值較大的資產，可以招標采購;對于價值較大且具有專用性質的資產，可以采取競爭性談判采購或者單一來源采購。要注意的是，無論是采取何種采購方式，都應將符合經營實際需要作為第一位因素進行考慮，然后再考慮價格因素，而決不能為求低價而犧牲資產的使用性能及質量。三是規(guī)范內部調撥管理。在內部獨立核算子公司之間調撥固定資產，應辦理正規(guī)調撥手續(xù)并將調撥手續(xù)送財務部門進行相應的會計處理，避免出現固定資產已調撥而計價手續(xù)未辦理、折舊照常計提等問題。對于企業(yè)固定資產的內部調整問題，要注意及時變更主管部門并進行相應的登記，以確保用管協調一致。四是健全固定資產報廢手續(xù)。對于需要報廢處理的固定資產，應分門別類進行處理。報廢通用類的固定資產，應由主管部門提出意見; 報廢大型以及專用設備，應先由相關專家和技術人員組成鑒定小組作出技術鑒定，提出是否報廢的處理意見并履行簽批手續(xù)后，再由財務部門據此手續(xù)進行相應的賬務處理。五是規(guī)范計價核算管理。對于實物資產計價核算工作，應切實做到及時準確地將價值變化情況反映出來，將增加的固定資產及時入賬，對淘汰、調整的固定資產及時作減少的賬務處理，同步作好相應的折舊計提并及時將信息提供給領導決策使用。六是財務部門與主管部門、主管部門與倉庫之間，都要定期對實物資產核算情況進行對賬，以及時發(fā)現問題并予以糾正，確保賬賬一致，賬證一致，賬實相符。

其次，要加強合同調查、強化執(zhí)行力度，不斷提高合同規(guī)范管理水平。一是加強合同調查工作。合同承辦部門要切實按照規(guī)定加強調查，把有關調查做細，將各種情況搞透，形成的調查報告要切實做到情況明晰，分析透徹，建議合理。二是規(guī)范合同相關內容。對擬簽訂的合同，有標準文本的按照標準文本草擬，沒有標準文本的參照相近業(yè)務合同草擬并仔細推敲，必要時聘請律師審查把關。在合同擬制階段，主辦部門要集中合同涉及相關部門進行會商，共同研究合同條款情況，必要時可聘請律師參加擬定工作; 在合同報批階段，有關業(yè)務部門應實施聯審會簽制度，以減少管理上的漏洞，同時也利于明確部門之間的責任。三是嚴格按照合同執(zhí)行。合同簽訂后，要按照不同分工抓好合同的落實工作。對于大項以及較為復雜的合同，更要定期進行匯總分析，研究出現的問題并及時制定解決方案，加大合同執(zhí)行力度。四是按照規(guī)定調整合同。對于確需調整合同有關內容的，要按照規(guī)定程序和權限來進行且要落實到文字上，必要時簽訂補充合同或協議。五是嚴密組織合同驗收工作。嚴格按照合同規(guī)定的時間節(jié)點和標準對合同標的進行驗收，特別是專業(yè)性較強且復雜的合同，要組成合同驗收小組，由相關部門以及財務部門、法律部門共同參加，逐條、逐項進行核驗，只有達到規(guī)定要求的才能準予通過驗收且要形成雙方簽字的驗收文件。對未達到驗收要求的不予通過，待其達到標準后再組織驗收，以提高合同執(zhí)行質量。六是規(guī)范合同臺賬管理。合同主管部門要完善健全合同臺賬，合理規(guī)范要素設置，清楚登記所簽訂合同并做對做全，以保證將合同執(zhí)行信息及時提供給相關部門，同時也有利于將存在問題分解落實到有關部門。

再次，要健全管理標準并嚴格落實，不斷提高內控制度管理水平。一是認真組織學習。要組織全體人員認真學習《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》及配套指引，聘請專家進行輔導，熟悉內控法規(guī)，確保領會掌握主要精神和內容。主管部門也要加大對內部控制制度的宣傳力度，營造一個認真貫徹執(zhí)行內部控制制度的氛圍。二是制定執(zhí)行標準。企業(yè)應結合自身實際，以財政部等5 部委頒發(fā)的內控制度及配套指引為依據，研究制定本企業(yè)的內控制度實施標準，明確業(yè)務流程標準、權限及表單等，可以用圖表加文字的形式固化下來以便于理解和記憶，也可以匯編成內部控制手冊，以方面攜帶和查閱，為貫徹執(zhí)行奠定基礎。三是嚴格執(zhí)行內控制度。企業(yè)各崗位人員，均要按照內控制度標準嚴格落實，分管領導要定期對內控制度落實情況進行檢查并提出要求，中層領導更要帶頭貫徹執(zhí)行，做好監(jiān)督工作。同時，主管部門也要定期對內控制度實施情況進行檢查和評估，獎優(yōu)罰劣，以促進內控制度的全面落實。

第4篇：年度經營計劃的重要性范文

關 鍵 詞：財務預測；基本假設；編制基礎；會計政策和方法；審計鑒證

中圖分類號：F234．2 文獻標識碼：A 文章編號：1005－0892(2006)10－0105－06

一、引言

1994年美國注冊會計師協會（AICPA）在《論改進企業(yè)報告》中指出：“目前，信息使用者信息需要變化的一個顯著特點，是從關注歷史信息轉向對未來信息的關注，信息使用者要求提供有關企業(yè)未來經濟活動和有助于預測、評估企業(yè)未來財務狀況、經營成果的經濟指標和有關信息?！必攧疹A測信息的披露可以彌補現行財務報告偏重歷史信息的缺陷，降低信息使用者與公司管理當局之間的信息不對稱，降低社會交易費用，從而大大提高財務會計信息的有用性和整個證券市場的效率。

從20世紀40年代起，美國證券界、法律界和會計界就對財務預測信息的披露及監(jiān)管問題進行了專門研究，經過半個多世紀的發(fā)展，期間經歷了由禁止到鼓勵但非強制性披露的政策演變過程，至今美國已基本形成了較為完備的預測性財務信息的披露監(jiān)管體系。其主要內容包括以下方面：對預測性財務信息內容的界定；前瞻性信息和預測性信息的區(qū)分標準的確立；“安全港規(guī)則”的確立；建立起相對完善的財務預測準則和制度。在1975年至1985年的10年間，美國注冊會計師協會（AICPA）先后了《財務預測編制制度指南》、《財務預測揭示與說明――立場聲明75―4》、《財務預測檢查指南》、《財務預測可行性研究報告》四個文件，并隨著信息使用者對財務預測信息質量的提高，注冊會計師協會又于1985、1986年分別了《財務預測審計準則》、《預測財務報表指南》取代了前四個文件，使預測性財務信息更能反映公司的客觀情況，使市場價格更準確、可靠地反映其本質價值。

我國對上市公司財務預測（主要是指盈利預測）的規(guī)范，從1990年證券市場建立開始至今，期間經歷了由強制性廣泛披露到自愿性有限披露和強制性披露相結合的政策演變過程。目前我國的法律、法規(guī)和規(guī)章對屬于前瞻性的預測信息一般采用強制披露方式，而對盈利預測信息則采用自愿披露方式。但不管是強制性披露的前瞻性信息，還是自愿性披露的盈利預測信息，都必須經過具有從事證券相關資格的注冊會計師審核并發(fā)表意見。由于我國目前的證券市場尚處于弱式有效階段，有關財務預測信息編制、披露的準則制度尚未系統的建立起來，加上財務預測信息固有的不確定性，從而大大增加了上市公司披露財務預測信息的風險性。同時，我國目前注冊會計師執(zhí)行財務預測審計業(yè)務只能依據1997年1月1日起試行的《獨立審計實務公告第4號――盈利預測審核》①， 而這一準則只涉及盈利預測的審核，其它大量的盈利預測以外的財務預測信息的審計沒有相應的準則作為依據，這更加大了財務預測審計的風險。因此，本文將對財務預測審計鑒證的一些主要問題進行系統研究。

二、上市公司財務預測的內容

財務預測是對未來經濟事項的反映，是企業(yè)管理當局根據其計劃及經營環(huán)境，對未來財務狀況、經營成果和現金流量所作的最佳估計。財務預測信息的本質是其內在的不確定性,模糊性和風險性。我國現行的證券法規(guī)將財務預測信息主要劃分為四大類：一是在業(yè)務發(fā)展目標、年度經營計劃、管理者討論與分析中涉及財務指標的前瞻性信息；二是盈利預測，其內容主要包括盈利預測的本質、提示性規(guī)定、盈利預測基準、盈利預測基本假設、盈利預測期間、盈利預測表和盈利預測說明等部分，核心是盈利預測表的編制；三是業(yè)績預告；四是風險因素。下面分別對這四大類內容進行概括闡述。

1. 業(yè)務發(fā)展目標。目前我國規(guī)定披露業(yè)務發(fā)展目標的規(guī)范性文件有:《公開發(fā)行證券的公司信息披露內容與格式準則第1號――招股說明書》、《公開發(fā)行證券的公司信息披露內容與格式準則第11號――上市公司發(fā)行新股招股說明書》等。根據招股說明書等規(guī)范性文件的規(guī)定，發(fā)行人應披露發(fā)行當年及未來兩年內的發(fā)展計劃，主要包括:發(fā)行人的發(fā)展戰(zhàn)略，整體經營目標及主要業(yè)務的經營目標；產品開發(fā)計劃；人員擴充計劃；技術開發(fā)與創(chuàng)新計劃；市場開發(fā)與營銷網絡建設計劃；再融資和運用計劃；固定資產投資計劃與設備更新計劃；收購兼并及對外擴充計劃等。發(fā)行人還應說明擬定上述計劃所依據的假設條件，實施上述計劃將面臨的主要困難等情況。另外，根據《公開發(fā)行證券的公司信息披露內容與格式準則第2號一年度報告的內容與格式》（2005年修訂）的規(guī)定，公司還應當披露為實現未來發(fā)展戰(zhàn)略所需的資金需求及使用計劃，以及資金來源情況，說明維持公司當前業(yè)務并完成在建投資項目的資金需求，未來重大的資本支出計劃等，包括未來已知的資本支出承諾、合同安排、時間安排等。同時，對公司資金來源的安排、資金成本及使用情況進行說明。公司應當區(qū)分債務融資、表外融資、股權融資、衍生產品融資等項目對公司未來資金來源進行披露?？梢?，在上述上市公司披露的業(yè)務發(fā)展目標中，涉及大量的財務預測信息。

2. 年度經營計劃。根據《公開發(fā)行證券的公司信息披露內容與格式準則第2號一年度報告的內容與格式》的規(guī)定，公司董事會應披露新年度的經營計劃，包括（但不限于）收入、費用成本計劃，及新年度的經營目標，如銷售額的提升、市場份額的擴大、成本升降、研發(fā)計劃等，為達到上述經營目標擬采取的策略和行動。另外，半年度報告準則還要求披露發(fā)行人下半年的經營計劃，包括：公司針對宏觀經濟環(huán)境的變化和國家有關政策的要求所要著重進行的工作以及針對上半年生產經營過程中存在的問題擬采取的措施和對策。上述上市公司披露的年度經營計劃中同樣涉及大量的財務預測信息。

3. 管理者討論與分析。 上市公司發(fā)行新股招股說明書、年度報告、半年度報告、季度報告準則均有專節(jié)規(guī)定披露管理者討論與分析，要求對財務報告與其他必要的統計數據以及報告期內發(fā)生或將要發(fā)生的重大事項，進行討論與分析。其中，有關對未來情況的披露及分析就是財務預測性信息。而且各準則也要求討論與分析不能只重復財務報告的內容，應著重于其已知的、可能導致財務報告難以顯示公司未來經營成果與財務狀況的重大事項和不確定性因素，包括未對報告期產生影響但對未來具有重要影響的事項等。管理者討論與分析的內容主要涉及公司財務經營狀況、現金流量、重大投融資及資本支出計劃、表外事項等重要方面。

4．盈利預測。盈利預測是指在對一般經濟條件、經營環(huán)境、發(fā)行人生產經營條件和財務狀況等進行合理假設的基礎上，按發(fā)行人正常的發(fā)展速度，本著審慎的原則對會計年度凈利潤總額、盈利、市盈率等財務事項做出的預計。盈利預測分為公開發(fā)行時的盈利預測和年度盈利預測。根據《新股發(fā)行公司盈利預測報告編制指南》的規(guī)定，盈利預測報告的內容包括盈利預測基準、盈利預測基本假設、盈利預測表和盈利預測說明四個部分。其中盈利預測基準是公司盈利預測的編制基礎，主要包括以下三個方面：經具有證券相關業(yè)務許可證的注冊會計師審計的公司前三年經營業(yè)績；預測期間公司的生產經營能力、投資計劃、生產計劃和營銷計劃；公司采用的會計政策。盈利預測基本假設是公司根據經濟形勢和行業(yè)特點對預測期間的一般經濟環(huán)境、經營條件、相關的金融與稅收政策、市場情況等盈利預測的編制前提所作出的合理假設。盈利預測報告中應說明編制盈利預測所依據的法律、法規(guī)、利率、匯率、稅率、能源和原材料供應、產品價格等假定條件。盈利預測表是反映預測期間利潤來源和構成的預測報表。盈利預測表應按利潤表格式編制。盈利預測說明是對預測期間利潤形成的原因、計算依據、計算方法所做出的詳細分析。盈利預測說明的主要內容包括：公司的籌建情況、經營方針、經營范圍和預測期間的生產、營銷和對外投資的安排；公司的主要會計政策，重點說明有關費用的攤提標準；盈利預測表中主營業(yè)務收入、主營業(yè)務成本、主營業(yè)務稅金及附加、其他業(yè)務利潤、營業(yè)費用、管理費用、財務費用、投資收益等各項目的預測依據和計算方法；影響盈利預測結果實現的主要問題和準備采取的措施。

5．業(yè)績預告。業(yè)績預告是指上市公司在正式公布定期報告前，預先披露公司該會計期間業(yè)績的大致情況。由于預告期與正式報告期尚有一段時間的間隔，預告的業(yè)績與實際業(yè)績之間可能會產生偏差。因此，業(yè)績預告在本質上也屬于預測性信息。業(yè)績預告制度從1998年開始推行，是強制性披露的信息。證監(jiān)會當時了《關于做好上市公司1998年年度報告有關問題的通知》，規(guī)定:如果上市公司發(fā)生可能導致連續(xù)3年虧損或當年重大虧損的情況，應當根據《股票發(fā)行與交易管理暫行條例》第六十條的規(guī)定，及時履行信息披露義務。此后有關業(yè)績預告制度的規(guī)定主要由交易所制定。到目前為止，業(yè)績預告制度已從年報擴展到中報和季報，預告的間隔時間越來越短。披露的形式主要有三種：預虧公告、業(yè)績預警公告和業(yè)績大幅增長提示性公告。

6．風險因素。證監(jiān)會要求專節(jié)披露風險因素的規(guī)定主要在招股說明書、配股說明書、發(fā)行新股招股說明書、年報披露準則等規(guī)范性文件中。這些規(guī)范性文件對風險因素進行了較為詳細的規(guī)定：主要涉及與發(fā)行人相關的所有重大不確定性因素，特別是發(fā)行人在業(yè)務、市場營銷、技術、財務、募股資金投向及發(fā)展前景等方面存在的困難、障礙、或有損失。這些因素包括：業(yè)務經營風險、財務風險、管理風險、技術風險、募集資金投向風險、政策性風險、法律訴訟和仲裁風險、因安全隱患和自然災害引起的風險以及外匯風險等。公司應當針對自身特點進行風險揭示，披露的內容應當充分、準確、具體。同時公司可以根據實際情況，介紹已（或擬）采取的對策和措施，對策和措施應當內容具體，具備可操作性?？梢婏L險因素中涉及財務預測信息的內容也是強制性披露的。

總體而言，我國上市公司財務預測的內容還比較雜亂、分散，且偏重于盈利預測。因此，根據財務預測的本質及其特征，結合考慮我國證券市場的現狀及未來發(fā)展態(tài)勢，本文認為,上市公司財務預測信息可概括為以下三大內容：一是在業(yè)務發(fā)展目標、年度經營計劃、管理者討論與分析中涉及財務指標的前瞻性信息，盈利預測，業(yè)績預告和證監(jiān)會要求在有關報告文件中應專節(jié)披露的風險因素。二是對上述事項所依據的基本假設、選用的會計政策及其編制基礎和其他相關事項的陳述。需要說明的是，這里的基本假設是指上市公司根據經濟形勢和行業(yè)特點對預測期間的一般經濟環(huán)境、經營條件、相關的經濟政策、法律法規(guī)、市場情況等財務預測的編制前提所作的合理假設；會計政策是指上市公司編制財務預測信息所采用的基本慣例、基本原則、程序及方法等；編制基礎是指上市公司編制財務預測信息時確定的基準。三是獨立第三者出具的對財務預測信息的鑒證報告。

三、上市公司財務預測審計的特點

財務預測審計是指注冊會計師接受委托，對被審單位財務預測信息進行審查與復核，并發(fā)表審計意見。由于財務預測是對未來經濟事實的反映，具有內在的不確定性、模糊性和風險性，因此，財務預測審計具有明顯的區(qū)別于以歷史信息為主體的財務報表審計的特點，具體表現為：

1. 審計的目標不同。傳統財務報表是以客觀的交易事項為基礎，財務報表審計的目標是判斷被審單位財務報表的編制是否符合企業(yè)會計準則、制度及國家其他有關財務會計法規(guī)的規(guī)定，財務報表在所有重大方面是否公允地反映其財務狀況、經營成果和資金變動情況，以及所采用的會計政策和會計處理方法是否符合本國的會計準則，是否符合一貫性原則。同時，注冊會計師的審計意見應合理地保證會計報表使用者確定已審計的財務報表的可靠程度。而財務預測是關于未來的陳述，是基于一定的客觀事實和主觀評價的復合信息，但陳述者往往缺乏系統的數據證實其陳述的準確性。評價財務預測的可靠性往往首先是基于對陳述者和預測人員本人的可信度的評價，然后才是從技術方法對預測基礎、假設、方法的衡量。預測人員在預測財務信息時，是將過去的趨勢延伸到未來，隱含的假設是未來將與過去一樣。因此，預測只是預測者基于過去、現在的信息，而對未來形成的一種期望[1]。AICPA在其《財務報告的目標》中也認為：“在預測中使用區(qū)間來代替單一的數字是可行的，區(qū)間的上下限將表明預測所隱含的不確定性。一組區(qū)間也能提醒報告使用者，他們所面對的數字遠不如他們所期望的精確?！庇捎谪攧疹A測信息的不確定性和模糊性，加之我國現行的法律法規(guī)還沒有完整、系統的財務預測信息編報準則和審計準則，這就決定了注冊會計師在進行財務預測審計業(yè)務時，無法將審計目標像傳統財務報表審計那樣定位為：“在所有重大方面合法、公允的反映被審單位的財務狀況、經營成果和現金流量?！倍荒芡ㄟ^對預測假設、編制基礎、會計政策與方法的審計來發(fā)表審計意見。

2. 審計方法不同。在傳統財務報表審計中，注冊會計師可以采用包括檢查、監(jiān)盤、觀察、查詢及函證、計算、分析性復核等方法，借助內部控制制度的測試與評價，充分運用審計抽樣技術，花費合理的時間和成本，獲取充分、適當的審計證據，來支持其審計意見。而財務預測是建立在一系列假設判斷基礎上的，許多外部假設，如國家的政策、方針，利率、匯率等具有較強的不確定性，并且許多內部假設，如新產品開發(fā)、技術開發(fā)、市場開發(fā)等具有很強的專業(yè)性，且涉及面廣。這些都將嚴重影響財務預測審計方法的系統形成，并為財務預測假設、財務預測編制基礎的審計設置了障礙，從而大大增加了注冊會計師的審計風險。

3. 合理保證的程度不同。注冊會計師在審計財務預測信息時既缺乏像財政部的會計準則、制度，及證監(jiān)會的信息披露準則那樣相對完備的財務預測編制和披露準則（指南）作為判斷尺度（目前僅有證監(jiān)會的《新股發(fā)行公司盈利預測報告編制指南》），又缺乏像中注協的財務報表審計準則那樣系統的財務預測審核標準作為操作規(guī)程（目前僅有中注協的于1997年1月1日起試行的《獨立審計實務公告第4號――盈利預測審核》），加上財務預測審計方法很不成熟，而財務預測信息比財務報表信息具有更強的不確定性和模糊性，這些都決定了對財務預測信息的審計鑒證，其合理保證程度要遠低于傳統財務報表審計。

4．承擔的信息用戶的期望值不同。正如美國注冊會計師協會在《論改進企業(yè)報告》中指出的那樣：“目前信息使用者信息需要變化的一個顯著特點，是從關注歷史信息轉向對未來信息的關注?！必攧疹A測信息是目前投資者在證券市場上能公開獲得的最重要的關于公司未來的信息，由于財務預測信息在投資者決策中的作用日益顯現，因而引起投資者的日益關注。在美國成熟的證券市場中，財務預測信息即使與實際結果只有很小的差異，也會引起公司證券價格的劇烈波動，并招致證券分析師的批評和投資者的民事訴訟。這都緣于投資者對財務預測信息具有比歷史信息更高的期望值。但如前所述，由于財務預測信息的可靠性低于財務報表信息，注冊會計師對財務預測信息提供的審計鑒證的合理保證程度要低于財務報表信息，而信息使用者對財務預測信息審計意見的期望值又要高于財務報表信息，這必然大幅度提高財務預測信息的披露風險和審計風險，這是研究財務預測編制責任和審計責任時必須要考慮和解決的問題。

四、上市公司財務預測審計的基本程序

由于我國目前尚未形成系統、完整的財務預測審核準則、指南，因此，本文只就財務預測審計中的一些基本程序進行探討。

1. 了解被審單位的情況，獲得被審單位公司法人及編制財務預測信息的負責人簽署的聲明書。注冊會計師在接受委托前，首先應了解被審單位的生產經營情況及影響財務預測信息編制的關鍵性因素，主要包括被審單位的歷史背景、行業(yè)性質、組織結構與經營特點、產品與服務及其營銷計劃和市場占有率、影響業(yè)務的主要因素、主要關聯方、重要的會計政策和方法以及其他符合重要性原則的重大事項。其次，要了解被審單位編制財務預測信息的目的、能力和經驗，如果不是首次編制，還要查閱歷年來財務預測信息的實際執(zhí)行情況。因為只有被審單位編制財務預測信息的目的是基于提高投資者的決策能力，且被審單位確信有能力對未來期間的財務情況作出比較切合實際的預測，這樣的財務預測才可能有決策價值，并能降低注冊會計師的審計風險。最后，獲得被審單位法人及財務預測負責人聯合簽署的聲明書。聲明書主要包括以下內容：客戶承擔財務預測信息的編制責任，并對其真實性負責，承諾財務預測是公司基于對最有可能出現的經濟情況及其運營結果的最佳判斷；編制財務預測信息所用的假設是合理的、恰當的，支持假設的所有重要信息是恰當的、可信的，所有與預測有關的重要數據已被充分和恰當的利用，且依據的會計政策和方法與現行的法律法規(guī)、準則制度及行業(yè)慣例保持一致，與財務報表的編制保持一致。但是，由于預測信息固有的不確定性、模糊性和風險性，公司不能保證預測信息全部實現，但公司負有及時更正重大預測信息的義務。

2. 注冊會計師一般只對涉及重大事件的財務預測信息進行審計。根據我國《公司法》、《證券法》、《股票發(fā)行與交易管理暫行條例》、《公開發(fā)行股票公司信息披露實施細則》、《公開發(fā)行證券的公司信息披露內容與格式準則》等相關法律法規(guī)規(guī)定，可能對財務預測產生影響的重大事件主要包括：⑴公司的經營方針和經營范圍的重大變化；⑵公司章程的變更、注冊資本和注冊地址的變更；⑶公司的重大投資行為和重大的購置資產的決定，及公司經營用主要資產的抵押、出售或者報廢一次超過該資產30%的事項，公司的重大關聯方交易事項；⑷公司訂立重要合同，而該合同可能對公司的資產、負債、權益和經營成果產生重大影響，以及合同的履行情況；⑸公司發(fā)生重大債務和未清償到期重大債務的違約情況；⑹公司發(fā)生重大虧損或者遭受超過凈資產10%以上的重大損失；⑺公司生產經營的外部條件發(fā)生重大變化，特別是新頒布的法律、法規(guī)、政策、規(guī)章等可能對公司的經營有顯著影響；⑻公司減資、合并、分裂，解釋及申請破產的規(guī)定；⑼涉及公司的重大訴訟、仲裁事項，法院依法撤銷股東大會、董事會決議；⑽公司或持股5%以上股東在報告期內對承諾事項的履行情況。前款未作規(guī)定但確屬可能對公司股票價格或投資者決策產生重大影響的事項也應視為重大事件 。注冊會計師一般只對上述涉及重大事件的財務預測信息進行審計。

3. 對財務預測所依據的假設條件進行審計。預測假設是公司根據經濟形勢和行業(yè)特點對預測期間的一般經濟環(huán)境、經營條件、相關政策法律、市場情況等財務預測的編制基礎所作的合理假設。注冊會計師在對財務預測進行審計時，應重點審計以下內容：第一，支撐預測假設的基礎資料和信息是否權威、可靠，如外部經濟環(huán)境方面的假設，應由政府有關部門的方針、政策、計劃、制度等作為基礎；內部經營條件方面的假設，應由董事會、管理層正式批準的文件，如計劃、合同、協議、紀要等作為基礎。如果預測假設部分來自于專業(yè)權威人士的支持，則應審計這些專業(yè)人士的相關背景及他們合法的預測數據，如評估報告、鑒定證書等。第二，預測假設是否與行業(yè)經常使用的會計基本假設和基本原則保持一致，是否與編制財務報表信息的基本假設和基本原則保持一致，這些假設是否是基于對公司的預測結果可能產生影響的所有重要因素而作出的，假設之間是否有內在邏輯上的矛盾。要做到這一點，可以重點分析比較企業(yè)前期的財務數據編制過程中是否采納了這些假設，如果前期已經采納且有效，則意味著這些假設經得起查驗；也可以比較行業(yè)中有相同背景企業(yè)的財務預測資料，如果這些假設被相似企業(yè)采用，則意味著這些假設具有可比性；如果預測數據中使用了歷史數據，則應分析預測數據是否與歷史信息具有可比性，即其使用的會計政策和方法是否保持一致。第三，支撐預測假設的理論基礎是否權威、充分，預測假設的選擇與設計是否有一個公允的程序作支撐，如收集、計算及統計預測數據的方式應科學合理，確認和量化假設變量的方法應切合實際，等等。第四，注冊會計師在判斷客戶是否運用了不合理假設時，應特別關注以下假設：對預測結果有重大影響的假設，而對那些不重要的假設，注冊會計師無須一一進行評價，只需把它們作為一個整體進行考慮，以評估其是否會對財務預測產生實質性影響；特別容易受關鍵因素影響的假設，這些關鍵因素包括內部因素和外部因素；偏離歷史趨勢的假設，如果沒有恰當的支撐理由，這種假設應不予采納；具有高度不確定性的假設，這種假設由于背離了預測的相對可確定性要求，也不宜采納。第五，敏感性分析。財務預測結果對假設變動的敏感性可能不同，有些假設稍有變動即可能對財務預測結果造成重大影響，有些則可能相反，即雖有重大變動也不會對財務預測的結果造成多大的影響。因此，為了避免預期結果產生重大的差異，注冊會計師應重點審查那些稍有差異就可能對預測結果造成重大影響的假設,以及產生差異可能性很高的假設[2]。

4．對財務預測的編制基礎進行審計。編制基礎是指上市公司編制財務預測信息時所確定的基準，主要包括財務預測依據的財務報表信息（主要指歷史信息）以及預測期間的生產經營能力、投資計劃、生產計劃、營銷計劃等。注冊會計師對財務預測的編制基礎進行審核，應重點從以下幾方面進行：一是預測所依賴的財務報表信息是否符合現有的會計準則和制度，是否真實可靠；二是預測期間公司的生產經營能力、投資計劃、生產計劃、營銷計劃等編制前提是否充分可靠，屬于源頭性信息，且這些信息相互間有沒有邏輯矛盾，是否保持內在的一致性；三是分析與評價相關主要業(yè)務的穩(wěn)定性及發(fā)展趨勢，特別是對財務預測表中各項目的預測值按趨勢分析法進行總體合理性復核，分析其是否符合發(fā)展趨勢，如屬非正常波動，應重點尋找導致非正常波動的原因，是否為因假設不合理、編制基礎不合理或計算方法不合理所引起的。

5. 對財務預測依據的會計政策和會計方法進行審計。會計政策和方法是指上市公司編制財務預測信息所采用的基本慣例、基本原則、程序和方法等。注冊會計師對財務預測所依據的會計政策和會計方法進行審計時，應重點審計預測所采用的會計政策和方法是否與基準期的會計政策和方法保持可比性和一致性，與現行的會計準則、制度是否保持一致。但對下列會計政策的采用不應視為會計政策變更：財務預測期間發(fā)生的交易或事項與以前相比有本質差別而采用新的會計政策；對初次發(fā)生或不重要的交易或事項采用新的會計政策；變更會計估計方法，采用新的會計估計能夠提供有關公司財務狀況、經營成果和現金流量等更可靠更相關的財務預測信息[3]。

6. 編制財務預測審計報告。財務預測審計報告應包括：編制目的、預測假設、預測基礎、會計政策和方法的合理性；預測結果與實際執(zhí)行結果存在差異的可能性；警示性語言等。具體地說，首先,應指出財務預測報告是公司基于未來可能出現的經濟情況及運營結果編制的，存在固有的不確定性、模糊性和風險性。注冊會計師的審計鑒證只能提供合理保證，而不能對預測結果提供保證，實際運營結果可能會與預測結果存在偏差，有時這些偏差還可能是重大的，提醒投資者要謹慎使用審計報告，規(guī)避風險。其次，應說明注冊會計師的審計依據，注冊會計師實施了哪些審計項目，重點說明對基本假設、 編制基礎、會計政策和方法及重大事項的審計情況。對可能影響審計報告真實性的所有重大事項，即使被審單位作了充分披露，但注冊會計師如認為有必要，也可以在意見段后面加上說明段，以特別強調這些事項的重要性，引起報告使用者的重點關注。第三，應說明上述這些重要審計內容是否符合有關法規(guī)、準則、制度的要求，當注冊會計師在執(zhí)業(yè)過程因客戶的重要假設、編制基礎、會計政策和方法等不符合有關法規(guī)、準則、制度的要求，或者注冊會計師的審計范圍受到限制，或者因環(huán)境限制、管理層限制或個人能力限制無法收集支持重要假設、編制基礎和會計政策的信息，而注冊會計師認為這些限制可能影響其作出正確的審計結論，則注冊會計師應發(fā)表否定意見的審計報告或拒絕發(fā)表意見。第四，如果審計報告的結論依賴了其他專業(yè)人士的意見,如資產評估師等提供的專業(yè)報告，則注冊會計師應對這些專業(yè)報告進行復核性審計，并在審計報告別說明，同時對利用專家工作結果形成的審計結論負責。如果審計報告涉及對歷史信息的采用，也應特別說明，并對利用歷史信息形成的審計結論負責。第五，審計意見類型包括：無保留意見、保留意見、否定意見和拒絕表示意見四種。

注釋：

① 財政部批準的《中國注冊會計師其他鑒證業(yè)務準則第3111號――預測性財務信息的審核》自2007年1月1日起施行，目前仍不適用于注冊會計師執(zhí)行財務預測審核業(yè)務，且該準則非常簡單，操作性不強，與AICPA的《財務預測審計準則》相比，尚有較大差距。

――――――――

參考文獻：

[1]William A.Sherdern. 預測業(yè)神話[M].北京：人民郵電出版社, 2002.

[2]參閱我國臺灣會計準則委員會制定的第16號公告《財務預測編制要點》.

[3]何亮. 財務預測信息披露的市場反應與管制[D]. 成都: 西南財經大學博士論文，2005.

責任編校：朱星文

On the Financial Auditing Identification of the Listed Companies

JIANG Yao-ming

（Jiangxi University of Fiancé &EconomicsNanchang,330013）

第5篇：年度經營計劃的重要性范文

關鍵詞：戰(zhàn)略導向 全面預算 控制實施

面預算控制是將企業(yè)的理念、戰(zhàn)略與企業(yè)的具體運作連結在一起的管理方法，它立足企業(yè)整體，用預算手段調控企業(yè)的資源配置、協調部門目標，便于更好地實現企業(yè)經營目標。但由于我國部分企業(yè)在全面預算控制過程中未能遵循科學合理的方法，過于注重短期目標、忽略部門協調，加之預算管理本身的缺陷，在實際應用中出現諸多問題。

一、現行全面預算控制存在的主要問題

（一）以資金預算為中心導致預算缺乏全面性

全面預算是企業(yè)營運活動的細化與量化，包括特種決策預算（如資本預算）、日常業(yè)務預算（營業(yè)預算）和財務預算三大類內容。日常業(yè)務預算和財務預算通常以會計分期進行編制，便于控制執(zhí)行，操作性強，分為年度預算及中期預算（季度、月度或半年度）。從現代企業(yè)理財目標看，利潤最大化并不是企業(yè)的理想目標，而以年度預算為主的短期預算則通常以短期利潤最大作為其真正的目標。企業(yè)實際操作中一般以銷售為起點、以財務預算為核心，年度全面預算主要側重于以銷售為起點的現金預算和以年度利潤為目標的財務預算，難以對企業(yè)中長期問題進行預算控制，難以協調各部門控制目標，預算變成短期行為、局部行為；部分企業(yè)也嘗試編制1年以上的中長期預算。就實際執(zhí)行而言，沒有充分調研與科學決策的中長期計劃的實用價值比較低。

（二）中高層參與度不夠導致預算控制層級過低

預算目標具有很強的導向性，通過預算企業(yè)可以優(yōu)化人力、財力及各種資源的配置。由于不少企業(yè)側重進行日常業(yè)務預算和財務預算，預算工作的責任主要落到了財務部門。因財務部門權限與工作范圍及業(yè)務能力等制約，以財務部門主導的預算缺乏剛性約束力，同時由于缺少預算委員會或者高層經理參與度不夠，導致預算并不能夠清晰地表達出企業(yè)高層的目標和各業(yè)務層的訴求。此外，全面預算控制強調的是全員參與，否則，預算將是一紙空文。

（三）預算控制與戰(zhàn)略脫節(jié)導致預算控制缺乏可持續(xù)性

隨著市場競爭的加劇，越來越多的企業(yè)認識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性。發(fā)展戰(zhàn)略要求企業(yè)必須要高瞻遠矚，從大局、從長遠考慮企業(yè)的未來的發(fā)展方向。戰(zhàn)略目標是整體的、長遠的，預算控制則需要具體的、現實的，許多企業(yè)戰(zhàn)略目標宏偉而全面，卻從來沒有分解，是否可檢驗、是否得到認可則不得而知，造成預算目標與戰(zhàn)略完全脫節(jié)，經理人隨意性極大，預算成為沒有方向的數字工程。一些企業(yè)高層盲目制定業(yè)務指標，中層管理者通常只盯住量化的考核指標，預算管理成為數字指標分解的代名詞，數字政績和企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)。企業(yè)全面預算控制不僅是要正確做事，而且要做正確的事，只有符合公司戰(zhàn)略導向的預算控制對企業(yè)長遠發(fā)展才是有利益的。

二、戰(zhàn)略導向下的全面預算控制的內涵

戰(zhàn)略導向下的全面預算控制就是要在戰(zhàn)略導向下確定全面預算控制目標的內容，通過全面預算控制將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐步變成現實。戰(zhàn)略導向下的全面預算應突出對戰(zhàn)略的支撐作用，其頂層是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃、中長期資本支出計劃、中長期研發(fā)規(guī)劃、中長期人力資源計劃、中長期薪酬設定和績效計劃、戰(zhàn)略物資儲備計劃。中長期發(fā)展規(guī)劃要綜合企業(yè)人、財、物及企業(yè)內外經營環(huán)境綜合權衡并伴隨經營形式的變化適度修正。在中長期發(fā)展規(guī)劃目標下制定相應的中、短期經營預算和財務預算等分項預算目標，在此基礎上形成企業(yè)的年度經營計劃，包括運作管理計劃、資本支出計劃、研發(fā)計劃、市場營銷計劃、生產計劃、采購計劃、成本費用計劃、人力資源計劃、融資計劃等。在年度經營計劃的基礎上最終量化形成企業(yè)的年度預算。正確把握戰(zhàn)略導向下的全面預算控制的內涵要關注以下幾點：

（一）全面預算控制是戰(zhàn)略目標實現的必要手段

全面預算管理是企業(yè)進行目標管理的有效手段，只有通過全面預算控制管理，戰(zhàn)略目標才能與企業(yè)的經營掛鉤，才有實現的可能。通過全面預算控制，可使預算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現成為同一過程。

（二）全面預算控制是企業(yè)的戰(zhàn)略目標具體化的體現

全面預算管理源于企業(yè)戰(zhàn)略目標，企業(yè)戰(zhàn)略目標決定了企業(yè)經營戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略等分項目標，企業(yè)的經營戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略必須服從企業(yè)的整體戰(zhàn)略，相互銜接、協調一致。全面預算控制目標是以對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行深入研究、對戰(zhàn)略目標實現步驟科學分解為基礎，在制定科學合理、協同一致的經營戰(zhàn)略目標和財務戰(zhàn)略目標的基礎上，明確目前所處的階段和任務，在此基礎上進一步細化、量化的過程。如何將沒有任何操作性的戰(zhàn)略目標進一步細化、分解成可量化、可控制、可考核、可操作的具體目標是全面預算管理的重要前提。

（三）全面預算控制相對于戰(zhàn)略目標具有很強的機動性

企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長期性、指導性、方向性、穩(wěn)定性等特點，而企業(yè)經營環(huán)境卻是多變的。預算控制的生成過程決定了其前瞻性、指導性，但企業(yè)的外部經營環(huán)境是不可控制的，企業(yè)只有主動適應并動態(tài)調整，預算控制才具有實戰(zhàn)性。因此，全面預算控制要有很強的操作性和一定的靈活性，必須建立必要的調整機制，企業(yè)要建立必要的預警機制，通過預算管理相關機構提請企業(yè)高層對企業(yè)戰(zhàn)略方向作必要的修正或調整。

三、戰(zhàn)略導向下的全面預算控制的實施

基于戰(zhàn)略導向下的全面預算控制要求企業(yè)要有清晰的戰(zhàn)略目標，要著眼于企業(yè)未來發(fā)展，充分進行資源的優(yōu)化與整合，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現。

（一）加強戰(zhàn)略研究，縱向合理規(guī)劃戰(zhàn)略實施階段與階段目標

戰(zhàn)略決定預算，預算支持和修正戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的預算是缺乏長遠計劃的短視行為，對企業(yè)的發(fā)展沒有任何益處。企業(yè)戰(zhàn)略目的不明確或者沒有清晰的戰(zhàn)略，就無法實現企業(yè)戰(zhàn)略與預算管理的對接，全面預算控制只能形同虛設。因此，企業(yè)不僅要有中長期的戰(zhàn)略目標，而且要有1到3年或5年的中、近期的細化目標。

全面預算控制目標必須與戰(zhàn)略目標具有一致性，同時具有較強的操作性。企業(yè)如果過于急功近利，階段目標過高，則風險過大，最終偏離企業(yè)整體戰(zhàn)略目標；如果過于保守，同樣也會產生很大的風險，因為企業(yè)會錯失良機，被對手淘汰出局。階段目標是戰(zhàn)略導向下的全面預算控制的出發(fā)點，在確保企業(yè)戰(zhàn)略目標科學合理的前提下，如何科學劃分戰(zhàn)略實施階段與階段目標成為戰(zhàn)略導向下的全面預算控制實施要解決的首要問題。

（二）加強經營預算與財務預算的協調，橫向實現各戰(zhàn)略目標的相互協同

在縱向合理規(guī)劃戰(zhàn)略實施階段與階段目標后，配套的分項預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標如期實現的關鍵。各分項預算目標要高度統一，以經營預算與財務預算為例，如果沒有財務的支撐、不符合財務管理的規(guī)律，盲目確定經營預算目標并強力推進，也許短期看成效顯著，但從長遠看對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現并沒有什么益處，甚至是反作用。沒有財務保障的經營預算、財務不具備可行性的經營預算最終都無法順利實施并完成。

企業(yè)的中長期經營預算、財務預算等分項預算是在戰(zhàn)略目標合理規(guī)劃分解下完成的。在實踐操作中，不少企業(yè)重經營預算數量忽略質量及企業(yè)的財務保障，特別是在年度預算中不少企業(yè)認為經營預算是戰(zhàn)略目標實現的關鍵目標，企業(yè)實現了經營預算也就實現了戰(zhàn)略階段目標，出現盲目定預算指標數額、盲目定預算增長率、盲目分解預算指標等情況，甚至以犧牲長遠利益來保證預算目標的實現，預算成為一種負面的工具?；趹?zhàn)略導向下的全面預算要避免定位過高或定位過低兩種不良傾向，預算目標要具有一定的挑戰(zhàn)性，同時要具備較強的現實性，才能夠促進企業(yè)的良性循環(huán)。因而，預算編制要整個企業(yè)一盤棋，要對預算管理工作進行統一管理；要打破公司和部門之間的壁壘，避免各自為政，加強內部協作溝通，特別是各管理層級之間的溝通，能有效地解決企業(yè)生產實踐過程中遇到的問題，能夠綜合平衡各方利益。只有符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，同時得到各層級的廣泛認可，后續(xù)控制工作才能順利開展，才能確保公司戰(zhàn)略目標的實現。

（三）預算與控制要緊密配合，科學進行績效考核

預算管理本身是企業(yè)戰(zhàn)略、績效等管理體系中重要的一環(huán)，是戰(zhàn)略目標落實的具體體現，也是業(yè)績評價分析的基礎。戰(zhàn)略、計劃、預算與績效考核等組成一套企業(yè)管理控制體系的閉環(huán)。沒有預算就沒法控制，沒有控制的預算就等于沒有預算。預算管理組織機構要落實預算部門的職責，建立全面預算考評機制，預算考核一定要與績效評價緊密相關，與員工完成實績高度相關，與企業(yè)戰(zhàn)略目標正相關。

優(yōu)化績效考核制度也是實現全面預算總目標的一種有效手段。預算的績效考核應遵循激勵、遵循權責利對等和風險收益對等的原則，事前制訂明確的激勵機制，注意精神激勵與物質獎勵，獎勵結果與完成結果正相關，激勵員工工作責任心，增強組織歸屬感，完成或超額完成預算目標。

企業(yè)要完善相應的預算控制機構，避免集裁判員和運動員于一身，預算考評機制只有與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致并行之有效，才能促進各階段預算目標的有效實現，讓員工既有壓力又有動力，根據完成情況各得其所，預算控制目標才會落實并如期實現，從而最終實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

1.王亞蘭.基于戰(zhàn)略導向的全面預算探究[J].現代商貿工業(yè)，2011，（19）.

第6篇：年度經營計劃的重要性范文

某公司是是中國大型房地產企業(yè)集團，目前在全國10大城市，北京、天津、重慶、濟南、長沙、武漢、沈陽、南寧、柳州、桂林實現了15個項目的成功開發(fā)，總面積逾700萬平方米，并以每年100萬平方米的建設速度在增長。公司的業(yè)務拓展，面向中國經濟快速增長的中心城市，面向迅速成長的城市新興白領階層，建立全國品牌連鎖的發(fā)展戰(zhàn)略，成為中國最著名的房地產品牌之一。

2、行業(yè)背景

近年來，我國房地產行業(yè)蓬勃發(fā)展，同時也面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，市場化進程明顯加快，競爭空前激烈。隨著土地交易方式的變革和國家對房地產行業(yè)的宏觀調控，房地產企業(yè)的經營環(huán)境發(fā)生了根本變化，房地產企業(yè)面臨著來自政策法規(guī)、客戶、競爭者等各方面的壓力。

經營環(huán)境的變化對房地產企業(yè)的管理能力提出了更高要求，房地產企業(yè)的資金運作能力、業(yè)務流程管理能力、客戶服務能力、營銷能力、成本控制能力等已成為經營的關鍵能力，管理理念與手段的創(chuàng)新不僅僅關系到某個地產項目的成敗，更關系到企業(yè)的整體品牌，關系到企業(yè)在整個市場格局中的競爭地位。企業(yè)如何將各種資源有效的整合起來，使之提升自己企業(yè)的競爭力，需要有有很強的執(zhí)行力，這是企業(yè)的核心競爭力。

3、面臨的主要問題

1)　 如何通過系統、規(guī)范的方法進行內部運營管理？對外部資源如何進行有效利用？

2)　 如何解決公司規(guī)劃和員工行動脫節(jié)問題？

3)　 如何分清部門和關鍵崗位的責、權、利？如何解決業(yè)務流程脫節(jié)問題？

4)　 如何通過科學的方法公正、公平地考核與激勵員工？

5)　 如何建立一套有效的營銷管理系統？

4、解決思路

針對客戶公司執(zhí)行力差的主要問題，我們將以營銷部門為重點進行切入，通過建立一套以檢查與監(jiān)督為核心的制度與流程體系，來保證戰(zhàn)略的有效實施。

為了更好的明確客戶公司各部門的角色和職責，以及關鍵崗位的角色和職責，我們首先對客戶公司的核心業(yè)務流程進行了梳理和優(yōu)化。

1）業(yè)務流程梳理

一個公司的成功不僅要有合理的組織結構還要有關鍵的管理及業(yè)務流程支持，及這些流程在組織結構上的順利執(zhí)行，關鍵管理及業(yè)務流程定義了各部門及部門內關鍵崗位的職責。

通過內部調研，我們發(fā)現，客戶公司尚未形成系統規(guī)范的業(yè)務和管理流程體系，企業(yè)尚未形成對流程管理的統一認識，這直接影響到人的行為，進而影響組織的文化。但同時，員工也已經意識到在開發(fā)業(yè)務流程中的各個環(huán)節(jié)存在一定的不足，導致了各個部門之間的職責界定不清。

因此，根據房地產企業(yè)的業(yè)務特點，我們從項目前期策劃、設計、施工、營銷與客戶服務等四個方面入手，選擇了計劃管理、項目策劃、項目施工等十多條涉及了公司各個業(yè)務部門的核心業(yè)務流程，進行梳理和優(yōu)化，建立以市場和客戶需求為導向的一級流程體系。并為營銷部門梳理了二級流程。

依據更為科學的組織架構，我們對公司的一、二級流程進行了梳理優(yōu)化，并遵循了以下原則：

l　打破部門設置屏障，以價值增值為導向；

l　在業(yè)務全程中貫穿以客戶為導向的思想，根據市場變化、迅速把握客戶需求，立即作出反應；

l　結合公司組織結構和人力資源現狀；

l　關鍵運營活動每一步有章可循，責權清晰。

2）建立經營計劃體系，將戰(zhàn)略規(guī)劃變成未來幾年可執(zhí)行的計劃并落實到部門與行動上。

計劃體系是營銷管理系統中的啟動系統，只有通過計劃和預算，才能讓員工和公司的步調保持一致。針對客戶公司“缺乏有針對性的營銷經營計劃”這一問題，我們?yōu)槠湓O計了一套營銷年度計劃制定的模版，以告訴客戶如何更科學、更系統的制定計劃。將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃變成可執(zhí)行的計劃并落實到部門與具體行動上，提高企業(yè)的執(zhí)行力。同時，我們還發(fā)現，客戶在進行營銷的時候，不知道誰是自己的目標客戶，也無法通過有效的渠道找到他們。針對這一情況，結合房地產行業(yè)的特點，我們?yōu)榭蛻粼O計了客戶細分和選擇模版，以幫助營銷人員有效的識別和獲取目標客戶，提高營銷效率，降低成本。

3）建立一個月度、季度、半年業(yè)績檢查、跟蹤體系，通過定期的進程匯報及指導會促進戰(zhàn)略目標的實現。

我們?yōu)榭蛻粼O計了一套業(yè)績跟蹤（又稱質詢）體系模版，旨在通過制度化，法制化的平臺，發(fā)現計劃執(zhí)行中存在的問題，并以營銷為導向，深入挖掘公司各個部門和各個環(huán)節(jié)所存在的、不適應市場要求和企業(yè)發(fā)展要求的問題，以及各種突發(fā)事件。并找出根本原因，最終推動公司各部門齊心合力，從根本上將問題解決，同時形成制度化的企業(yè)執(zhí)行力。

營銷管理系統的核心在于建立起質詢（閉環(huán)）系統，這個系統可以減少公司的“蹣跚”使它能夠在崎嶇的發(fā)展道路上順利達到預定目標。

4）通過嚴格科學的績效評估方法和激勵機制，將個人利益與公司戰(zhàn)略完全掛鉤。

績效管理是由公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務和行動所構成的一個完整管理體系，是有效提高公司績效，并順利完成組織目標的有效工具。目前缺乏一套完整且有效的績效管理體系，這是企業(yè)執(zhí)行能力弱的根本原因之一。

針對這一情況，結合客戶公司的實際情況，我們以營銷部門為主，為其設計了一套績效考核方案，將個人利益與公司利益更好的掛起鉤來，真正做到優(yōu)獎劣罰、能者上庸者下，起到有效的激勵作用。

績效考核方案的設計并遵循了以下原則：

．原則一：以績效管理驅動戰(zhàn)略，圍繞戰(zhàn)略目標的實現。

．原則二：公開、公平、公正。

．原則三：考核的及時性、完整性、一致性、區(qū)別性、經濟性。

．原則四：循序漸進，共同參與

五、執(zhí)行效果

在初步運行之后，取得了較為明顯的良好效果：

．優(yōu)化了營銷組織結構，強化了營銷部門的重要性，建立了圍繞戰(zhàn)略目標實現、并以營銷為導向的新的經營思路，初步扭轉了公司員工原來普遍存在的產品導向理念，增強了公司員工對于營銷功能的重視程度，提高了公司營銷管理水平。

．通過對流程的梳理和各部門、各崗位職責的明晰，明確了各部門、各崗位的責、權、利，大大減少了部門間的溝通及協調成本，有效避免了互相推諉的現象的發(fā)生，提高了工作效率和對責任主體的確定能力。

．通過系統科學的計劃制定體系，將公司戰(zhàn)略目標和年度計劃由上到下層層落實，逐步分解，使公司戰(zhàn)略目標與年度目標的結合，公司整體目標與個人目標的結合，提高了計劃的有效性和可執(zhí)行性，從而有效實現了公司執(zhí)行能力的提升。

第7篇：年度經營計劃的重要性范文

關鍵詞：商業(yè)銀行；預算管理；問題探討

一、全面預算的意義

全面預算的意義主要有：

1.優(yōu)化成本收入比

在預算編制工作中，通過監(jiān)測和分析銀行的“入”和“出”之間的變化走向，從而對銀行的收入支出情況進行管理。從各項業(yè)務上來入手管理，防止銀行的總成本出現泛濫，有利于實現優(yōu)化商業(yè)銀行收入成本比例。2.促進風險管理通過前一年的預算情況來預判第二年的經營情況，可以讓潛在風險暴露出來，這樣便于決策者采取防范措施，從而規(guī)避風險。

3.提高資源利用

在全面預算管理中，通過鎖定利潤最大化的目標，商業(yè)銀行就可以實現有限的資源的最佳配置，防止資源浪費和低效資源使用率。

4.提高戰(zhàn)略地位

從戰(zhàn)略角度看全面預算管理，就能發(fā)現更多的可能，通過分析預算與實際運行中差距和不斷調整，從而幫助銀行調整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升銀行的發(fā)展戰(zhàn)略地位，協調好全面預算與銀行的戰(zhàn)略目標之間的關系，同時，商業(yè)銀行也需要全面預算管理，來確保銀行的經營戰(zhàn)略的有效實施。

二、當前商業(yè)銀行的全面預算

1.建立治理架構

一個科學規(guī)范的預算管理體系治理架構可以起到指引商業(yè)銀行的經營導向朝向穩(wěn)定發(fā)展。治理架構主要有五個部分組成：董事會、管理層、財務部門、分支機構和其他部門。董事會，即最高決策角色，是全面預算方案的終極拍板層。管理層的工作是組織和預算日常的經營管理，并定期向董事會報告。作為全面預算的具體策劃方和管控方，財務部門的作用主要在于貫徹落實制定的全面預算方案.作為全面預算的實施方，分支機構的工作在于落實全面預算的具體工作，是一個落實結果有最終解釋權的部門，相關部門的主要任務在于協助以上部門，從而確保全面預算的順利實施。

2.編制預算計劃

編制預算可以分為兩種模式，一是自上而下的機構預算計劃，即編制預算計劃環(huán)節(jié)中，商業(yè)銀行戰(zhàn)略首先被轉化為經營目標，并被下發(fā)到分支機構和其他部門來實施。商業(yè)銀行要實行全面預算，首先要保證銀行原有的經營計劃和分行的經營計劃運作正常。另一種是自下而上的產品預算計劃。其中可以運用多維度思想，明確各個維度（比如：條線、機構、產品、客群）的收益成本預算值，從而明確產品產生的各項收支的預算；還要運用多維度思想明確因管理而產生支出的資金的預算；在充滿信用風險的市場經濟上商業(yè)銀行也要對自身和信貸客戶的資本要求進行預算，主要有資本減少、客戶違約、控制不良貸款三大板塊。通常編制預算工作的所需時間為一年之內，并在第二年初開始實施。

3.控制預算

一旦董事會認定預算編制工作完成后，在商業(yè)銀行內部便具有了最權威效力，預算方案將成為商業(yè)銀行近期內的主要達成目標。只有嚴格的按照預算方案來實行才能夠確保預算是充足的，經營單位就以宏觀的預算方案為基礎，確定本單位在實際生產經營活動中的具體細節(jié)，通過合理配備人力、物力資源、開展市場營銷等，從而確保全面預算管理的貫徹實施。這時候財務部門的工作即監(jiān)督，保證預算的落實，通過適時監(jiān)測具體的預算實施情況，確定預算實施效果，并在一定情況下采取合理的方式來管控預算和調整預算，讓預算不出現過度松懈或過度緊繃的情況。實施全面預算的意義在于不斷的引導業(yè)務朝較為健康的方向發(fā)展，需要注意的是預算工作不應當是內部管理的絆腳石。

4.評估預算執(zhí)行結果

財務部門可以通過多次召開預算分析會來評估一段時間內全面預算的進展情況，一旦發(fā)現實施過程中存在問題則要實時提出改正，若發(fā)現收入和成本與預算比較，存在較大的差異，銀行高層就需要做出相應的干預措施，可以把預算評估報告中發(fā)現的問題為干預對象，最大程度降低損失，確保銀行年度目標能夠順利完成。反過來，作為編制預算的檢驗指標之一，預算評估通常以事后檢查的方式來判斷預算編制是客觀科學的，還是錯誤的，預算評估也可以用來考核員工績效。只有對預算方案進行評估，才能夠明確下一輪的全面預算計劃要如何編制，如何才能夠更好的完善當前的預算計劃，讓預算工作不是流于形式，而是真正的貫徹落實預算計劃。

三、商業(yè)銀行預算管理的相關領域

1.會計管理

作為商業(yè)銀行管理會計理論體系中的重要組成部分，全面預算管理包括了確定經營目標、編制預算計劃、評估預算效果、對預算計劃的結果進行考評等幾個環(huán)節(jié)，環(huán)節(jié)的設置原理與會計管理的事前管理、事中管理、事后管理的管理理論相類似。商業(yè)銀行的全面預算以戰(zhàn)略預算為終極目標的思想、精細化管理、資源合理配置等理論有異曲同工之妙。

2.風險管理

當前的商業(yè)銀行都在實施巴塞爾協議。巴塞爾協議中著重強調了資本管理部分。而資本管理對資本的規(guī)劃完成度要求十分的高，要做到科學高效的規(guī)劃，通過對分子監(jiān)管資本和預測在正常和壓力情景下的分母風險加權資產，才能夠充分的預測未來的資本充足率。而這種風險管理方法的前提基礎：商業(yè)銀行的理性的預算。

3.資產負債管理

資產負債管理的重要性是不言而喻的，它貫穿了整個全面預算管理的全程，銀行只有有機地融合資產負債管理與全面預算這兩者，才能夠從不同角度來了解商業(yè)銀行收入、成本的過程和財務風險的大小，明確資源投入和價值產出之間的關系，使商業(yè)銀行達到高效運行。

4.內部審計

在預算計劃制定好后，在商業(yè)銀行內部的權威性就是不容侵犯的，每個部門開展工作的前提即預算方案，生產經營的標準即預算中的指標，一旦全面預算管理的水平提高了，銀行的內控水平也會相應的得到提高。銀行的內部審計工作的審計標準可為預算政策，通過審核各具體領域，比如：對相關經營機構進行審核，重點審查其經營活動的展開是否與預算方案相悖，后期則以跟蹤調查的形式來確保預算工作實現了預算調控。

作者:徐鵬飛 單位:中國工商銀行股份有限公司安徽省分行

參考文獻

[1]徐義明，孫方社.企業(yè)財務風險識別研究[J].財會通訊，2015，（17）：96-98.

第8篇：年度經營計劃的重要性范文

慢慢復蘇路

這次自上世紀30年代以來最具毀滅性的衰退雖在一年前結束,但隨后有氣無力的復蘇從今年初起就大幅放緩。

由于此次衰退是因金融危機而非緊縮貨幣政策所至,因此衰退后的前景如此糟糕?，F在美國最大的問題是其政治人物一直不承認經濟會經歷如此長且緩慢的修復期,更不用說他們對此嚴重后果有所準備。僅有若干勇敢的官員放出了失業(yè)率仍可能停留在高位的警告。但更多的政治爭論是究竟誰應對衰退負責,而不是為復蘇想像一些有提振力的方法。

美國1937年和日本1997年的經驗都是很有說服力的例子,兩國不合時宜的加稅政策讓疲軟的經濟再次跌回衰退。在理想情況下,美國可能會著手中期稅收和削減開支的改革,以解決預算問題,并給財政政策繼續(xù)維持一段寬松時間留有余地。但這在黨派激烈爭論的形勢下簡直是白日夢。當下制定的目標只能更低,即謹慎維持現狀,把不確定性降至更低。

還有更多的政策有助于盡快消除影響復蘇的因素,比如考慮鼓勵更大程度地注銷按揭貸款債務等等。這些措施雖都有不足,但總比一大堆像日本當年的大量劣質貸款的按揭債務繼續(xù)侵蝕金融系統,傷害復蘇要強得多。政治人物或許應該考慮更多積極的措施出臺。

財富

天降大任于斯人

沃爾瑪新任CEO兼總裁杜克在接手這家世上最大企業(yè)管理不到一年時間內,渡過的不是蜜月期,在杜克出任CEO前的去年初,公司已有過一個雄心勃勃的突擊增效項目,旨在讓購物環(huán)境更清爽宜人。但因對店鋪整容從而讓消費者購物數量減少的局面使沃爾瑪的一些供應商感到不悅,并因此而中斷。但是杜克上任后并沒有放棄,一鼓作氣堅持改革。

杜克的優(yōu)點是在面對問題時總會拿出行動。當他管理沃爾瑪國際業(yè)務時,曾迅速決定關閉多年虧損的德國分公司。要管理這間巨無霸企業(yè)的復雜程度絕非筆墨能詳盡描述。作為名列《財富》全球500強企業(yè)之首的沃爾瑪,本財年銷售額高達4080億美元。但僅此還不足以恰當應付巨無霸企業(yè)面對的社會、法律和供應商問題。要盤點清楚擁有8500多家銷售店面和210萬員工、且還在繼續(xù)增長的業(yè)務也同樣不易。

但若這位《財富》全球500強企業(yè)之首的CEO是怯懦膽小者,人們就無法指望杜克取得成功。他不光要擺脫沃爾瑪創(chuàng)始者山姆?沃爾頓統治多年的陰影,而且還要在其家族仍持有公司45%股權的壓力下奮力前行。此外,他還要面對若干業(yè)績顯赫的高管們實現的,在21年內把銷售收入翻25倍,使公司市值從150億美元增至1850億美元的顯赫業(yè)績的挑戰(zhàn)。

業(yè)界動態(tài)

日前,由用友醫(yī)療與中國衛(wèi)生經濟學會聯合舉辦的公立醫(yī)院改革下的醫(yī)院經濟管理與信息化建設大會,探討在國家政策環(huán)境和醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展背景下,如何構建醫(yī)院管理體制、補償機制、運行機制和監(jiān)管機制。用友醫(yī)療推出首份《HRP:醫(yī)院整體運營管理的創(chuàng)新手段》白皮書,提出以HRP構建經濟管理為主線的醫(yī)院運營管理模式。

9月7日,德勤聯合Mergermarket Group的研究和出版分支機構Remark分別針對中國企業(yè)在礦業(yè)、油氣業(yè)及汽車業(yè)三個領域中的境外并購最新動向推出三份報告,重點討論了這些企業(yè)在當前交易環(huán)境下的機遇與挑戰(zhàn)。報告顯示,境外并購活動多集中在礦業(yè)、油氣業(yè)及汽車業(yè)。2006年至2010年上半年間,三大行業(yè)在境外并購總交易量中占到27.9%,占總交易額的61%。

9月16日,在“2010中國文化娛樂產業(yè)投資論壇”上,國內領先的娛樂產業(yè)研究機構――藝恩咨詢的文化娛樂產業(yè)報告指出,2010年中國文化娛樂產業(yè)規(guī)模將達828億元,較上年增長26.8%。預計到2012年將突破1290億元,為2007年的3倍多。在國務院《文化產業(yè)振興規(guī)劃》的指引及中央百億元文化產業(yè)基金的扶持下,未來三年中國文化娛樂產業(yè)將駛入發(fā)展快車道,游戲、電影、動漫、電視劇及音樂等五個主流文化娛樂形態(tài)將形成百舸爭流的繁榮態(tài)勢。

第9篇：年度經營計劃的重要性范文

一、美國MD&A中前瞻性信息披露及“安全港規(guī)則”相關規(guī)定

（一）美國MD&A前瞻性信息披露發(fā)展歷程 美國對前瞻性信息的披露經歷了從禁止披露到鼓勵自愿披露再到現在的自愿披露與強制披露相結合的發(fā)展過程。20世紀70年代初，美國證券交易委員會（Securities and Exchange Commission， 以下簡稱SEC）主要關注歷史信息的披露，禁止披露前瞻性信息。SEC認為前瞻性信息在本質上是不可信賴的，信息使用者有可能因過度信賴這種信息而被誤導。隨著資本市場的發(fā)展，SEC會對前瞻性信息披露的態(tài)度在兩個方面發(fā)生了變化：一是前瞻性信息對于投資者的重要性；二是假定投資者是成熟的。SEC在1973年對前瞻性信息的披露提供了一個框架，在1979年還頒布了“安全港規(guī)則”，認為前瞻性信息披露有助于保障投資者利益，因此開始鼓勵前瞻性信息披露，從而成為MD&A 前瞻性信息披露走向發(fā)展的轉折點。175號規(guī)則頒布后受到廣大投資者的好評，但鑒于前瞻性信息對投資者的有用性，人們認為僅僅鼓勵自愿披露前瞻性信息是遠遠達不到投資者的要求的，應該對前瞻性信息實行強制披露。SEC于1989年5月18日了第一個詳細的解釋性指南《管理層對財務狀況和經營結果的討論與分析：特定投資的公司披露》，該指南詳細說明了應當披露的前瞻性信息內容，并把前瞻性信息分為自愿披露的前瞻性信息和強制披露的前景性信息，但其實兩者的區(qū)別僅在于已知趨勢或事件的確定程度上：前者是對未來趨勢、事件或不確定因素的預測，不確定性較強，而后者不確定性相對弱一些，。如果公司管理層無法判斷是否需要披露某個事件，可使用“雙重否定”標準，即只有當管理層確信某事件發(fā)生的可能性很小時才可不披露；若無法判斷某事件發(fā)生的概率，則就必須分析該事件的發(fā)生對公司的可能影響，只有當影響較小時才可不披露。至此，SEC對前瞻性信息披露的態(tài)度已由鼓勵自愿披露轉為自愿披露與強制披露相結合的披露方式。

（二）安全港規(guī)則 SEC頒布的“安全港規(guī)則”為以下前瞻性信息的陳述提供了法律保障：對某些財務事項的預測，如利潤、每股收益、股紅或資本結構等；管理層未來經營計劃與目標；MD&A中披露的對未來經營情況的預測；與上述事項相關的前提假設。只要上述披露的基礎是合理的，方式是誠實可信的，若預測與最終事實不符，也無需承擔法律責任。但是，這些規(guī)則是主觀標準，含義較為模糊，在實務中很難把握。投資者經常質疑并控告上述信息的披露是否建立在“合理基礎”和“誠實信用”的基礎上。SEC在1994年也不得不承認“安全港規(guī)則未盡其能”，未能有效控制公司可能面臨的訴訟風險。鑒于此，美國國會在1995 年又通過了《私人證券訴訟改革法》，改進了上述的安全港規(guī)則，即只要公司管理層披露的前瞻性信息附有充分的警示性聲明和披露者的主觀心理態(tài)度的說明，即便預測與后來的事實不符，也不需承擔法律責任。

二、我國MD&A中前瞻性信息披露現狀

（一）我國MD&A中前瞻性信息的披露要求 我國于2002年正式引入MD&A的披露制度后，逐年細化了對MD&A披露的要求，特別是前瞻性信息的披露要求，上交所于2012年2月了《管理層討論與分析的編制要求備忘錄》，再次強調上市公司年報中敘述性信息披露的重要性，尤其強調前瞻性信息的披露。2005年12月，證監(jiān)會修訂公司信息披露內容與格式規(guī)則，首次明確要求MD&A中要披露 “報告期內公司經營情況的回顧”和“對公司未來發(fā)展的展望”兩部分內容。其中，“對公司未來發(fā)展的展望”即前瞻性信息按披露方式及內容可分為一下三類（李燕媛，2008）：一是強制性披露項目，比如行業(yè)發(fā)展趨勢、未來發(fā)展戰(zhàn)略、下年度經營計劃與目標等；二是符號情形才披露的項目，比如若行業(yè)發(fā)展趨勢及市場競爭格局發(fā)生重大變化，可能對公司的財務狀況和經營成果產生重大影響的，在這種情況下，公司管理層就應該這種變化和影響做出基本判斷和詳細分析；三是自愿披露項目，主要有盈利預測和風險應對措施。

（二）我國MD&A中前瞻性信息披露存在的問題 惠楠（2008）研究發(fā)現，當前我國幾乎所有的公司都對“報告期內總體經營情況”、“主營業(yè)務及其經營狀況”、“主要子公司、參股公司的經營情況及業(yè)績分析”、“報告期內公司資產構成及變化的主要影響因素”等歷史性信息進行了詳細披露，而對“公司未來戰(zhàn)略”、“市場競爭格局”等重要投資決策信息的披露則相對不足。2005年后，我國上市公司越來越重視前瞻性信息的披露，在數量和質量上都有了一定的提高，但總體來說對前瞻性信息的披露仍然不足，尤其是自愿性披露的前瞻性信息明顯不足。我國上市公司之所以沒有披露足夠的前瞻性信息，原因在于：一是前瞻性信息具有預測性和不確定性，當事實與披露的信息不相符，投資者運用該信息做出錯誤的決策并造成損失時，有可能會對披露者提訟。信息披露者為避免因披露的前瞻性信息與發(fā)生的事實不符而遭到的訴訟，寧愿選擇少披露甚至不披露前瞻性信息。二是從我國當前實際情況來看，上市公司出于市場競爭的考慮，擔心披露過多信息會泄露公司某些商業(yè)機密，喪失競爭優(yōu)勢，使公司處于不利地位。于是，上市公司較少披露或甚至不披露自愿披露的前瞻性信息。

三、我國MD&A前瞻性信息披露建議

（一）設立“安全港規(guī)則”與“民事責任賠償制度” 我國MD&A中前瞻性信息披露不足的原因之一就是上市公司為了避免因披露的前瞻性信息與發(fā)生的事實不符遭到訴訟?，F行準則要求公司披露盈利預測是基于公司有能力對未來發(fā)展狀況做出比較準確的盈利預測的前提，然而，即使基于上述前提，公司對未來盈利的預測仍有可能與事實有較大的差距，免責制度就是討論信息披露者在這種情況下是否應該承擔預測不符的責任。為減小上市公司遭到不當虛假陳述訴訟侵害的可能性，鼓勵其披露更多的前瞻性信息，可以借鑒美國的做法，設立“安全港規(guī)則”，只要披露的前瞻性信息的基礎是合理的，方式是誠實可信的，若預測與最終事實不符，也無需承擔法律責任。 “安全港規(guī)則”的設立使上市公司的正當權益得到了保護，提高了上市公司披露前瞻性信息的積極性，使上市公司愿意在MD&A中披露更多的前瞻性信息。但是，部分上市公司可能濫用這項規(guī)則，故意虛假的前瞻性信息誤導投資者而從中獲利，為了避免這種情況的發(fā)生，保護投資者的合法權益，應該設立“民事責任賠償制度”，對故意披露虛假信息誤導投資者的上市公司進行懲罰?！鞍踩垡?guī)則”與“民事責任賠償制度”一起構成前瞻性信息披露制度中相互補充、缺一不可的兩個方面。“安全港規(guī)則”提高了上市公司披露前瞻性信息的積極性，而民事責任賠償制度則避免了上市公司故意披露虛假信息誤導消費者。通過設立這兩項制度，在對披露虛假信息進行約束的同時，又提高了誠實信用的信息披露者披露前瞻性信息的積極性，提高了MD&A中前瞻性信息的披露水平。

（二）增加強制披露的前瞻性信息 前瞻性信息的披露方式有自愿披露和強制披露兩種，目前我國對MD&A中前瞻性信息的披露采取自愿披露和強制披露相結合的披露方式。在美國等資本市場比較成熟的國家，前瞻性信息的披露一般采取自愿披露或自愿披露與強制披露相結合的方式，上市公司也很愿意提供盡量多的前瞻性信息。但我國在資本市場還不成熟，法律制度還不完善的情況下，應該增加強制披露的前瞻性信息內容，以強制披露為主、自愿披露為輔，這樣才能提高公司前瞻性信息披露的數量和質量。但是對于那些可能涉及商業(yè)秘密的信息，可采取自愿披露方式。

（三）增加前瞻性信息的定量披露 目前，上市公司披露的前瞻性信息大多用文字的方式表述，缺少定量信息。然而，不同信息使用者對定性信息的理解會存在一定的差異，加以定量分析能更準確地理解公司發(fā)展的客觀實際狀況。通過增加定量信息的披露，投資者能更準確地理解公司披露的信息，在此基礎上做出正確的決策，從而提高前瞻性信息的有用性。

[本文系國家社科青年項目“現代企業(yè)管理層評論信息披露體系國際比較研究”（10CGL010）階段性研究成果]

參考文獻：

[1]惠楠：《我國上市公司“管理層討論與分析”信息披露現狀》，《科技與管理》2008年第2期。

[2]李常青、李鋒森：《美國“管理層討論與分析”的審計制度及對我國的借鑒》，《審計研究》2006年第1期。

[3]李鋒森、李常青：《上市公司“管理層討論與分析”的有用性研究》，《證券市場導報》2008年第12期。

[4]李燕媛、李曉東：《管理層評論信息質量原則的國際比較與啟示》，《會計研究》2009年第1期。

[5]李燕媛：《美國管理層討論與分析鑒證制度的發(fā)展》，《中國注冊會計師》2008年第10期。

[6]梁杰、王倩：《上市公司年度報告“管理層討論與分析”披露質量分析》， 《財會通訊》2009年第3期。