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第1篇：企業戰略規劃研究范文

關鍵詞：人力資源規劃；企業戰略；融合對接；研究

一、人力資源規劃的概念

人力資源是由人事管理轉變而來，人事管理主要是對于人的事務管理，更注重的是事后的管理情況，辦事的主要依據是管理原則和章程。在管理過程中管理理念落后被動，強制性管理過多，對于員工積極性的打擊很大。現代的企業人力資源管理逐漸完善，人力資源管理的實現主要依靠管理的前瞻性和先導性，“以人為本”的方針下，更多的是注重引導、激勵、開發、創新，以達到1+1>2的管理效果。人力資源規劃也稱為人力資源計劃，作為人力資源管理活動的起點和依據，它直接關系著企業人力資源管理的效率效果，故而近些年來對于人力資源規劃更加重視，要求逐步提高。企業想要實現自己的美好愿景，獲得一定的經濟效益，首先要保證企業內部的正常有效運營。企業人力資源規劃的實施，正是實現企業發展戰略目標的重要工作環節。人力資源規劃的制定，必須要適應當前組織群體的實際情況，同時要求人力資源規劃與經濟效益提升措施不相違背，并且企業規劃的目的是使企業內部供需得到穩定和平衡。人是企業發展的主體和最活躍的影響因素，所以人力資源管理規劃對于企業的發展起到決定性作用。人力資源規劃的總目標是：確保企業內部各個崗位工作情況與人員情況相符合，并實現人力資源的最佳配置，激勵引導員工，最大限度地開發和利用人力資源潛力，最終通過人力資源管理規劃，實現企業和經濟效益的最大化。

二、企業戰略的概念

企業戰略包括競爭、營銷、發展、品牌、融資、技術開發、人才開發、資源開發等各方面戰略方向，企業戰略是以上多種戰略的統稱。企業戰略雖然方向范圍很廣，但是基本屬性都是針對企業的發展，對企業整體性、長期性、基本性問題做出應對，提出謀略并建立前瞻性計劃的重要環節不盡相同。企業戰略也具有時代性質，例如，企業信息化戰略、企業可持續發展戰略等，都是隨著時展和要求，不斷變化和創新的。企業戰略的基本屬性相同，從謀劃問題的層次、角度的不同，產生不同的策略和效果。而關乎企業整體性、長期性、基本性的問題，都可以歸納到企業戰略范疇。在市場營銷學中，企業戰略被定義為企業在市場經濟競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。

三、人力資源規劃與企業戰略的聯系

1.企業戰略與人力資源在時間上有所聯系。

企業的運營過程中，企業戰略在前，人力資源規劃在后。從兩者的概念分析中不難看出，人力資源規劃是在企業戰略目標和計劃確定之后逐漸展開的。所以，在企業確立了自身的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃后，在對人力資源內外環境進行分析，并且形成完善管理體系的前提下，才能進行人力資源規劃，這是必須遵循的法則。

2.企業戰略在一定意義上是包含人力資源規劃的。

人力資源規劃作為企業的發展經營措施之一，也是企業戰略中的一部分。人力資源規劃對企業人力資源優化配置并進行計劃，以及方式方法的實施做出了很大貢獻；企業戰略是人力資源規劃的燈塔，為企業人力資源管理活動指明方向，并最終幫助企業實現經營戰略目的。

3.人力資源規劃作為企業戰略實施的載體，體現著越來越重要的作用。

企業戰略的實施，需要人力資源規劃作為載體，將企業戰略目的淋漓盡致地體現，這也是人力資源規劃的戰略性價值所在。人力資源規劃是公司落實企業戰略發展的必然選擇，因為企業戰略要求進行人才隊伍建設，員工核心專長與技能培訓的落實等等，這都是人力資源規劃中的重要內容。

四、人力資源規劃與企業戰略的融合對接研究

1.重新定位人力資源規劃，逐步實現企業戰略目的。

對于人力資源規劃與企業戰略的融合對接研究，我們需要先對人力資源規劃重新定位。人力資源規劃需要遵循企業戰略管理的理論框架，對于戰略層面的內容要及時地響應，并對要實施的措施加以審視，將人力資源規劃提升為戰略性人力資源管理規劃，將傳統意義上聚焦人員供給和需求的人力資源規劃融入其中的同時，要加強人力資源規劃與企業戰略規劃的一致性。

2.人力資源管理服務企業，明確企業戰略目標。

需要對企業戰略目標進行充分解讀，才能夠更加有效地對人力資源活動和組織活動進行合理協調，并能夠真正地落實企業戰略目標，以達到人力資源規劃服務企業、成就企業的美好愿景。要求企業戰略目標更加明確，并且對人力資源規劃的研究和編制工作做出引導和指示，對可能對人力資源管理活動造成影響，以及要考慮的因素等，都要進行提前分析研究，以做到有針對性地開展人力資源規劃活動，并因地制宜地制定相應的規劃方案，最終能夠遵循企業戰略方針政策，對企業戰略規劃實施予以協調和支持，從而促進企業戰略目標的達成。

3.對于關鍵崗位的戰略化發展要求。

企業戰略目標的最終實現，離不開企業中關鍵崗位人員的支持與付出。而關鍵崗位人員，主要是指在企業經營、管理、技術、生產等多個方面，在企業發展中能夠起到重要促進作用，與企業戰略目標實現緊密相聯，掌握企業發展的核心技術能力，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的人員。關鍵崗位在企業中的數量、質量、結構差距等數據，是我們進一步需要分析和研究的主題。對關鍵崗位評價機制的實施，能夠對崗位水平進行研究分析，并為人力資源崗位規劃提供充足和有效的數據依據，從而有效地對關鍵崗位進行合理要求，并有針對性地制定企業各項措施，以達到企業戰略中對于人力資源規劃中關鍵崗位的要求。此外，對企業關鍵崗位評價機制的實施，能夠體現一定的數據差異，如果關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在較大差異，那么企業需要對這種情況制定一系列的改善措施，改善措施即為有效的管理提升計劃。可以根據實際情況，圍繞企業戰略發展目的，并結合人力資源規劃要求，制定科學合理的關鍵崗位管理提升計劃。重點是要對關鍵崗位人才做到吸引、保留、發展和激勵等效果，采取針對性的人力資源管理組合策略，提高人力資本投資的回報率，這樣才能夠更好地為企業戰略服務，并盡快地實現企業戰略目標。

五、結束語

企業應從自身實際情況出發，通過人力資源規劃實踐，深度理解企業戰略意義，并付諸于實際行動。對以企業戰略為導向的人力資源規劃融合對接進行深入的認識，了解這種管理思路的方式方法，并運用到企業中，以有效地解決企業在制定人力資源規劃過程中與企業戰略相偏離的問題，能夠給企業提供嶄新的發展視角和思路，最終突破自我困境，不斷發展壯大。

參考文獻：

[1]趙丕彪.簡述人力資源規劃與企業戰略的融合[J].現代經濟信息，2012(02)：76-77．

[2]馮云.人力資源規劃與企業戰略的融合對接研究[J].現代營銷(學苑版)，2011(04)：14．

[3]張芳茹.基于企業戰略的集團公司人力資源規劃研究[D].北京：華北電力大學，2012．

第2篇：企業戰略規劃研究范文

關鍵詞：現代信息技術；項目管理；全壽命期

中圖分類號：F2

文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.29.002

1 研究意義

利用傳統的項目管理方式已無法滿足現代項目管理者對于項目管理精益、高效、完美的要求，而現代信息技術應用于建設工程項目管理的中，對于建筑工程進行全周期的管理，以實現建設工程項目的可視化、智能化和網絡化。具體有以下意義：

（1）對于項目建設方而言，對于工程項目的質量、進度、安全、投資、環保幾個維度管理的要求越來越高，而目前實際的管理方法無法滿足現有大型復雜項目的管理要求，因此，為了適應建設行業發展的需要，利用現代信息技術管理項目已經成為發展趨勢。

（2）在建筑產業全壽命期內，需要將項目參建各方的目標統一，將項目管理各個維度協調平衡，建立及時有效的交流網絡平臺，項目參建各方能夠共享管理信息資源，對于工程項目質量、進度、安全、投資、環保能夠實時監控和預警，保障工程項目的順利進行。

（3）依靠傳統的項目管理手段和工具很難實現項目全周期精益管理的要求，建設方對于項目進度要求越來越快，投資越來越少，質量越來越高，同時要求零事故及良好的文明施工，這就要求有新興技術的產生推動管理變革，并不斷形成精益管理工具和手段控制項目。

2 現代建筑產業全壽命期四階段

2.1 在項目方案決策階段

此階段是整個項目初始階段，主要是通過多方案的比較，進行可行性分析（重點分析項目投資的必要性和經濟性），確定最滿意方案，并開展項目立項、融資、選址等任務。本階段雖然投入成本少，但是十分重要，是整個項目的靈魂，往往項目后評價結果不好，與項目方案決策階段分析是否科學細致有關。

2.2 在項目設計階段

本階段涉及方案設計、初步設計、擴初設計、施工圖設計、項目采購等內容。主要工作是實際分析用戶的需求，并完成項目設計、項目征地及前期政府審批。采購內容包括項目招標及承包商的選定、簽訂項目承包合同。本階段是施工前的準備工作，它在很大程度上決定了項目能否按照計劃實施，是否能夠實現項目目標。設計階段以工程項目設計文件和簽訂項目承包合同的完成為標志。

2.3 在項目實施階段

項目實施階段這一階段投入的成本大、周期長、難度大，對于能否實現項目目標十分重要。在這一階段，通過項目安全、質量、進度、投資、環保的管理，按照設計文件要求高效率地實現項目目標。本階段在項目全壽命期中是決定性的因素，且各方面的管理難度也很大。以竣工驗收作為項目施工階段完成的標志。

2.4 項目交付使用投入運營階段

這一階段主要是指項目投入運營后，涉及的維護、保修、擴建、改造等內容。并且通過經驗總結，分析此項目成功的經驗及教訓，為后續同類型的項目提供經驗積累和技術儲備。另外，相對于項目可行性研究而言，項目后評價的作用也十分重要，它是衡量項目是否達到預定目標的依據。

3 信息技術的可視化功能在現代建筑產業全壽命期的應用

3.1 在項目方案決策階段

目前，工程項目的方案一般是通過建模分析，項目建設前項目方案的討論和規劃一般建立在設計團隊經驗基礎上，往往由于知識及信息的局限性，設計的方案會與實際情況發生偏差。由于工程項目的不可逆性，對于嚴重的方案設計缺陷是無法補救的。然后利用信息技術的可視化功能可以對項目各個方案進行三維演示和分析，決策者可以以第一視角觀察各個方案的優缺點，尋求最滿意方案，預測風險的同時也節省了不必要的浪費。

3.2 在項目設計、施工階段

在建筑方案設計時，建筑設計師可將周邊環境因素導入系統，對于建筑采光、迎風面等進行各種仿真，從而來驗證設計效果，使之與周邊建筑環境相統一協調，決策者可以以第一視角在建筑外部和內部觀察設計，甚至是精裝修效果也能夠一目了然。

利用現代信息技術可視性可全過程的了解項目建設過程及制定準確的施工計劃，并且對于施工專項方案和新型技術可以提前模擬，預測各個施工階段可能產生質量、進度、安全的風險并提前預警，為項目組安排施工計劃提供依據。尤其在動力安裝時，可以利用可視化功能提前進行干涉檢查，避免工程變更的同時減少不必要的浪費，保證項目進度。

3.3 項目竣工驗收投入運營階段

從目前建筑行業來看，重點關注項目方案決策階段和項目實施階段，對項目竣工驗收后投入運營并不十分關注，而項目運營管理將成為企業發展新的契機。通過信息技術的利用，可以建立起監控和檢測運營體系，使一些大型項目尤其是市政管網工程更加直觀可視。例如，地理信息系統（GIS）應用在市政管網里，可以實時監控管網的情況，一旦由事故發生可以立即報警，第一時間趕赴現場處理管線事故，符合目前數字化、信息化、響應迅速的市政管理需要。

3.4 項目壽命末期階段

對于建筑接近設計使用年限或者已經完成了預計的使用功能等原因需要被拆除時，信息技術同樣可以利用于項目的拆除方案制定。目前建筑的拆除大多為機械拆除和爆破拆除，拆除前都需要制定詳細周密的技術方案，稍有疏漏便會造成不可挽回的事故，尤其是爆破拆除對于炸藥的放置如果能夠利用現代信息技術進行計算和模擬，尤其是模擬倒塌的過程，并分析對周邊環境造成的影響，可以安全有效的完成拆除工作。

4 信息技術的智能化功能在現代建筑產業全壽命期的運用

現代信息技術智能化功能的優勢主要體現在分析各類信息的基礎上，提出供決策者最優的方案，并將不同方案可以科學客觀的做出分析，并且實現多目標的協調統一。這一過程涉及大量數據的傳遞和分析計算，對于某一大型項目設計方案而言，可能會有十多家設計單位參與項目設計，但是由于各個設計單位運用了不同的專業設計軟件，造成各階段或者子系統數據標準的不匹配，難以實現兼容和共享，給利用現代信息技術的智能化功能管理項目帶來了很多困難。因此，智能化技術系統要求項目建設各階段信息數據應滿足數據共享和集成使用的要求。

5 信息技術的網絡化功能在現代建筑產業全壽命期的運用

在工程項目管理過程中參建方過多，有的時候在信息傳遞過程中，容易出現偏差或者遺失，或者信息接收的不對稱，這給項目管理帶來了很多不必要的浪費。因此利用網絡化技術建立信息管理交流平臺，作為參建各方信息和交流的載體，能夠實現工程建設項目信息的及時共享和加快交流溝通，這樣對于現場問題的響應和處理速度都起到了很大的幫助，方便及時做出決策，提高了工作效率。

6 結論和展望

隨著信息化的發展，建設項目信息技術已經成為現代項目管理研究的熱門課題。以現代信息技術為中心，從項目全壽命期出發，現代信息技術對傳統建筑業進行根本性的重構已經成為建筑業將來轉型的必然選擇。通過充分挖掘信息技術的可視化、智能化和網絡化功能，助力工程建設行業新技術的開發和管理水平的提高，這將必然有助于工程建設項目在方案決策階段、項目設計階段、項目實施階段、項目交付使用投入運營階段科學決策、精益管理，實現工程項目的最大價值。

參考文獻

第3篇：企業戰略規劃研究范文

企業戰略規劃是企業戰略管理過程中的第一步，許多教科書都有對傳統的企業戰略規劃程序的闡述，這些闡述之間大同小異：首先，確立企業使命和戰略目標。當這兩者確定后，企業及企業的各戰略事業單位根據它們來制定戰略，分配責任和資源；其次，進行企業外部環境和內部條件分析。通過外部環境分析，努力發現企業未來的機會和威脅，而通過內部條件分析，可以找出企業的優勢和劣勢。有不少人認為這是戰略分析的核心；第三，根據以上的分析結果，選擇戰略類型。最后，根據戰略類型，制定職能性政策以支持戰略行動。

二、傳統戰略規劃程序在實際操作上的困難

傳統的戰略規劃程序看上去的確通俗易懂，但筆者在企業從事經營企劃管理工作中運用該程序時的確感到其對指導實務工作也有一些困難之處，這些困難可以歸納如下：首先，使命空泛，對于戰略規劃實務來說很難產生實際意義的指導作用；其次，戰略目標背后的思考邏輯不明確。戰略規劃思考不能完全在戰略目標確定之后，因為戰略目標不能只是戰略規劃的起點，也應該是戰略規劃的結果和執行戰略的起點，否則戰略目標就純粹成為了企業家的戰略雄心的體現，不夠理性化；第三，外部環境分析缺乏針對性。依照傳統的戰略分析架構，在進行環境分析時，尚未出現戰略方案，因此很難判斷哪一項環境因素是與本企業戰略選擇息息相關的；第四，內部條件不易評估。沒有未來可能的戰略方案，則對企業資源和條件的優劣勢較難評估。最后，簡化的戰略分類容易忽略戰略的多樣性和復雜性。

三、戰略規劃程序的實務思考

由于傳統的戰略規劃程序在實務上存在不足，筆者提出以下的新的戰略規劃思考程序，它主要包括一下幾個步驟：

1、描述現有戰略方案

列出目前的戰略方案便于審視企業當前的戰略經營的內涵，并且未來的戰略方案必定和現在的戰略方案有關，那么從現在的戰略方案著手可以使戰略有一定的連貫性。描述戰略方案可以考慮選擇若干個重要的方面來進行，既突出重點，又不會顯得很累贅。

2、檢驗目標達成水準

檢驗當前的戰略方案績效如何，能否達成相關利益者的要求與期望。

3、找出環境前提和條件前提

一個成功的戰略，必然是建立在許多前提之上的。當這些前提存在時，戰略才可行，如果前提不存在或發生重大變化，則戰略的可行性就受到很大影響。所以找出環境前提和條件前提就是指從現在的戰略方案出發，通過嚴密的邏輯推理，反推出該戰略方案得以成功或可行的理由。

4、研究環境前提和條件前提的變化

列出前提以后，要逐項檢查這些前提是否已經發生了變化或者在可見的將來會發生什么變化，這樣進行的過程類似于傳統戰略規劃過程中的環境分析和條件分析，但不同的是現在的分析是有針對性的分析這些環境前提和條件前提所包括的內容的變化趨勢。

5、描述未來戰略方案

根據現有的企業戰略方案和環境前提、條件前提的變化情況，結合企業家的戰略創意和戰略雄心，描述未來的企業戰略方案。從理想的角度來說，未來的戰略方案應該不只一個。

6、檢驗未來各戰略方案滿足新目標組合的程度

每個戰略方案的營收、利潤及成長情況、風險水準是否達到或接近各利益相關者的要求，如果某一戰略方案明顯達不到該要求，則不必進一步分析了，但如果各戰略方案均達不到該要求，則很可能是該要求過高，需要通過相關人員的溝通在目標組合上有所妥協。新晨

7、找出未來各戰略方案的環境前提和條件前提

該步驟和第三步在邏輯思考和具體操作上是完全一樣的，不同的是具體的環境前提和條件前提有一部分發生了變化。

8、驗證環境前提和條件前提

該步驟和第四步類似，只是第四步重點放在了研究現有戰略方案的環境前提和條件前提的變化情況，而該步驟將重點放在驗證未來戰略方案的環境前提和條件前提是否成立上。

9、選擇未來戰略方案

選擇未來戰略方案的基本原則是在目標組合可以接受的方案范圍中，看哪一個方案的環境前提和條件前提最為滿足，就選擇該方案。但在實際操作中，可能沒有一個方案的所有前提均可以被驗證或成立，這是只能選擇相對滿意的方案進行，這也體現了決策往往不是最優決策而是滿意決策的管理原理。

10、制定職能性政策

最后一步是根據選擇的未來戰略方案制定職能性政策以支持戰略方案落實為行動。

第4篇：企業戰略規劃研究范文

［關鍵詞］ 人力資源；需求；企業戰略；整合

［基金項目］ 本文系廣西教育廳科研項目“中小企業核心競爭力系統的構建及其管理對策研究”（項目編號201106LX684）的階段性研究成果

［作者簡介］ 劉健桂，柳州師范高等專科學校講師，研究方向：企業管理和風險投資，廣西 柳州，545003

［中圖分類號］ F272.92 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1007-7723（2012）02-0062-0003

企業經營發展戰略與人力資源管理，分別從兩個不同的角度來促進或者引導企業的可持續成長與發展。企業要想在激烈的市場競爭中獲得并保持優勢，企業的人力資源管理與經營發展戰略必須彼此協調、匹配，而要實現兩者之間的協調與匹配，必須要兩者之間進行雙向、深入有效的溝通。

一、企業戰略與人力資源規劃

企業戰略涉及組織總體目標的設立和設立的背景依據，以及實現總體目標的政策、措施和手段。而這些政策、措施和手段關系到利用組織內外一切可以利用的資源，包括人力資源和物質資源，以取得最大的經濟效益和社會效益。

總體戰略規劃需要相應的人力資源規劃作保證，才能保證落實企業的戰略計劃的其他任務，人力資源規劃為未來企業的總體規劃預先做好人力資源的儲備準備。比如，一家企業決定進入一個新的領域，建立一家新的工廠，或者擴大活動范圍，所有這些活動都會影響到準備補充空位的人員數量和質量，這也是人力資源需求預測面臨的基本任務之一。需求預測既要分析這些空缺崗位是否需要配備人員，又要分析這些空缺的崗位需要配備什么樣能力素質的人才，同時決定如何填補空缺人員崗位。企業人力資源需求預測也會影響到人力資源計劃的其他方面。

企業戰略對實施戰略的人員提出了數量和質量上的要求，而對外部環境的研究和企業內部狀況的分析則可以得出可利用的外部資源，兩者結合起來最終影響到企業的人力資源規劃。人力資源規劃是對人力資源的需求和這種需求得以滿足的可能性進行分析和確定的過程。人力資源規劃的目的是為了保證實現企業的各種目標所需要的人才。因此，企業總體上的競爭戰略，是制定人力資源規劃的目標和基礎。

二、企業戰略與人力資源需求的關系

（一）企業戰略的制定、選擇和實施都離不開企業員工的參與

企業戰略是企業關于企業未來的規劃，企業戰略的制定、選擇和實施都離不開企業員工的參與。作為企業最重要的資源――人力資源對企業戰略的實施與實現起著關鍵的作用。公司企業的一切其他資源都必須與人力資源很好地相結合起來，才可以創造出最佳的經濟效益與社會效益。因此，公司組織在規劃未來的時候，必須是企業組織的戰略與企業的人力資源計劃很好地結合起來，不僅要考慮到現有的組織成員是否能滿足企業戰略發展的需要，同時還要預測企業未來的戰略實施可能需要的人才，以便于提前做好職前培訓或者招聘工作準備等。

在企業發展戰略規劃過程中，企業經營管理者應該考慮一個關鍵的因素，就是需要什么樣的人來實現組織的目標，是否有足夠的人來實施組織的目標。因此，準確的人力資源需求預測有助于增強組織靈活應變的能力，保持企業的競爭優勢。

（二）企業戰略的實施與實現離不開人力資源需求預測的配合

企業的人力資源需求預測首先要考慮的不是目前某個具體的崗位、職位或者某個具體的員工，而是一個時期內，企業在某個領域的一批、一組或者一類人員的需求，公司企業內部的具體人員只是滿足人力資源需求的執行者而已。在企業戰略中，隨著企業目標、外部因素、新技術及企業戰略框架等要素的變化，為進一步優化企業的人員配備提供了良好的機會，而優化企業人員配備必然會涉及到人員的數量、資格和能力等方面的因素。所以，企業戰略對人力資源需求會產生非常大的影響，反過來，企業戰略的實施與實現又離不開適當的人，人力資源需求預測可以為戰略的實現尋找到適合的人員，提供有力的保證。

（三）企業總體上的競爭戰略是制定企業人力資源規劃的基礎

所謂人力資源規劃，就是對人力資源的需求和這種需求得以滿足的可行性進行分析和確定的過程。進行人力資源需求預測的主要目的就是保證實現企業的各種目標所需要的各種合格人才。不論企業采用什么樣的戰略，都必須應對在一定環境條件下，企業內外部各種基本要素的變化。特別是當前經濟一體化、全球化越來越高的年代，世界各國正在興起科技創新的熱潮，各國之間的分工協作越來越緊密。與此相適應的是，企業的組織必須具備一種能夠支持創新的“柔性”結構體系，以應對各種外部日益變化的復雜因素。在當前的經營環境條件下，世界經濟的發展狀況和員工數量的變動就是各種變化因素之一，這一因素又是企業戰略規劃需要重點考慮的問題，也是人力資源需求預測要解決的主要問題之一。

三、企業戰略與人力資源需求預測的整合

企業戰略規劃是影響人力資源規劃的重要因素，同時企業戰略的實施和實現又離不開人力資源需求預測的配合。企業戰略必須包括人力資源規劃在內，才能夠保證落實企業戰略計劃的其他任務。而有效的人力資源需求預測也必須和企業戰略相互依賴，相互作用。一個企業可以根據不同的發展階段，制定幾種不同的人員需求方案。每種不同的方案都可以運用到企業的戰略規劃中。比如，企業為了實施一系列的兼并與收購戰略所制定的計劃，要根據這些并購活動成功實施的程度，確定不同層次的管理及專業人才的需求。而別的企業則可能根據與經濟環境相適應的各種增長率來制定不同的人員需求方案。

企業人力資源需求預測作為人力資源規劃的核心內容，分析企業組織當前的人員配置是否合理及未來某一段時間內企業發展對人力資源的需求狀況，預先測定企業的總體規劃來實施所需要的人員的數量和質量。例如，如果有一家企業決定進入一個嶄新的領域，建立一家新的工廠，或者擴大企業的活動范圍，所有這些活動都會影響到需要補充的人員的數量和種類，這就需要人力資源需求預測的幫助，同時也會影響企業人力資源計劃其他方面的活動。

企業人力資源需求預測反過來又會影響企業戰略的實施與實現。人力資源需求預測的主要作用就是為企業管理者提供有用的、準確的信息。預測的結果可能是一些表格、數據或者一份分析報告，這些都可以作為企業管理者進行人員招聘或者減員的參考依據。不過，在企業的日常經營管理過程中，往往預測的需求和供給很難恰好相符，會或多或少存在一定的偏差。通過這個預測過程必須對需求不斷地進行相應的調整，直到企業人力資源的供需達到最佳配置。

四、企業人力資源戰略與企業戰略的協調

企業戰略是一組企業活動的決策，企業戰略目標的實現依賴于一系列功能性戰略，而這一系列功能性戰略中，人力資源戰略顯得尤為重要。人力資源戰略與企業戰略的協調，可以幫助企業利用市場機會，提升企業的內部組織優勢，幫助企業達成戰略目標。

（一）人力資源管理現狀是制定企業戰略的出發點

企業在制定經營發展戰略時，要評估企業人力資源的現狀，并根據企業內外部勞動力市場預測未來企業的人力資源配置狀況。企業所制定的經營戰略應當具有一定的高度，這樣才會具有挑戰性，才能激發起員工的工作激情。然而，企業經營發展戰略的制定，不能超越最佳人力資源管理實踐所能達到的水平。同時，在現有的經營發展戰略進程中，企業要進行及時總結，并根據實際的人力資源配置狀況進行動態的變化，對經營發展戰略作出相應的調整和改進。超越現實的經營發展戰略對企業來說毫無意義，甚至會削弱企業員工的工作積極性。而對企業來說，過低的經營發展戰略往往會失去戰略的導向功能，很難激發員工的潛能。

（二）人力資源管理實踐是實現企業戰略的有效途徑

企業的人力資源管理實踐要貼緊企業經營發展戰略，通過專業化的手段和方法，為員工提供優質的人力資源產品和服務，以實現對企業經營發展戰略的強有力支撐。具體來說，企業人力資源管理對企業經營戰略的支撐分別體現在戰略層、管理層和操作層三個層面上。戰略層，在人力資源要素的約束條件下，企業確定自身發展的戰略目標，并在此基礎上指定人力資源戰略規劃；管理層面，企業要善于將人力資源戰略規劃細化，并制定出具體的人力資源管理方案，同時確保制定出的方案具有戰略一致性和可操作性；操作層面，企業精心組織并實施人力資源管理活動并予以調整，以保證企業經營發展戰略最終得以實現。

［參考文獻］

［1］［美］斯蒂芬?P?羅賓斯.管理學（第七版）［M］.北京:中國人民大學出版社,2003.

［2］［美］加里?德斯勒.人力資源管理（第六版）［M］.北京:中國人民大學出版社,1999.

第5篇：企業戰略規劃研究范文

首先，企業高層管理人員缺乏對戰略的及時回顧和總結。企業戰略的制定立足于對未來市場的預測，而市場在不斷地變化，即使是細微的偏差也會對企業戰略規劃產生重要影響；其次，企業戰略規劃沒有與部門的行動目標相聯系；還有一點是企業的戰略規劃沒有同企業的預算工作相聯系。

正是基于戰略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學管理學教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構得到推廣，并被證明卓有成效。

綜合評估體系以企業的戰略管理為核心，從財務、客戶、內部運作、革新與成長四個戰略層面建立企業戰略管理模型。它將抽象的遠景戰略規劃轉化為具體的可操作指標，有效地將企業/部門的運作、員工激勵機制同企業的戰略意圖掛鉤。

傳統上，我們對企業的評價往往僅側重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業績評價范圍拓展到客戶、內部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業高層管理人員全面地分析企業營運結果。

當然，戰略規劃的實現最終將體現在利潤的增長上，而企業利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。

由此可見，綜合評估體系的四個戰略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰略層面，相關績效指標(KPIs)實現了對企業戰略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業內部信息與外部信息的均衡以及企業長遠戰略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業所制定的績效指標能真實、全面地反映企業營運結果。

從以上分析，我們可以看到，企業戰略規劃的有效運作依賴于對戰略規劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業高層管理人員能及時、準確地把握和調整企業的發展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應運而生。

管理駕駛艙

現代商業競爭猶如一場沒有硝煙的戰爭，為了在戰爭中生存和發展，董事、經理及事業部主管們一直在尋求一種更有效的監控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規劃業務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：

*墻面顯示系統

*飛行駕駛臺

*獨特的內部設計

1．墻面顯示系統（WallDisplaySystem）

當企業高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業營運績效相關的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：

*黑墻顯示主要的成功因素和財務指標；

*紅墻顯示外部市場信息；

*藍墻顯示內部運作和員工的表現；

*白墻顯示戰略項目的狀況。

所有指標在每面墻上被分為6組，每組由6個指標圖構成，因此整個墻面系統可顯示144個指標。

2．飛行駕駛臺（FlightDeck）

如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業務信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業的實時信息，并可進行決策模擬。

3．內部設計（InteriorDesign）

管理駕駛艙是企業的會議室，但它與傳統的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環境。為達到這一目標，關鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內部結構存在的問題。

管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數量為6幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現在決策者面前。類似的研究成果體現在管理駕駛艙設計的各個方面。

管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優秀載體。企業建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業戰略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。

信息挖掘

傳統的企業ERP系統及其輔助信息系統往往側重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數據來源可以是企業的ERP系統（如SAP的R/3系統）和企業外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯入管理駕駛艙。

傳統的ERP系統在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經最終歸納整理的“原料”或“半成品”數據，管理者需要花費巨大的精力對數據進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發現銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統，系統可能會根據預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：

*聯系客戶的時間減少了5％；

*銷售員的傭金一直穩定在1％；

*完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；

*除A產品外所有產品的接單率都增長了2％；

*客戶滿意度在B區域有所降低；

第6篇：企業戰略規劃研究范文

自進入2017年以來，國內經濟市場發展的主要思想就是要保持穩中求進，按照國家產業結構調整和供給側結構性改革的宏觀經濟步伐，在新的時期中繼續推進整體經濟的發展。然而從目前的經濟數據來看，2016年國家CPI同比上漲2.1%，PPI同比上漲5.1%，雖然GDP總量上升到了17萬億，國家整體經濟面臨著通脹持續增加的巨大壓力。企業自身發展的提速和市場環境對企業管理能力的要求不斷提高，企業的財務管理工作已經和企業的綜合管理水平有了直接的關聯。傳統的企業財務管理活動一般包括企業日常資金的使用和管理、企業相關會計信息的核算、財務檔案的保管、應收賬款管理和職工薪資發放等內容，這種管理模式已經難以適應企業當前發展的需要。由于企業發展過程中的最終目標同企業財務管理目標具有內在的一致性，都是為了實現企業效益和利潤的最大化，因此只有將財務管理工作上升到企業管理的高度，才能真正發揮出財務管理對企業資金運作、風險管理和戰略規劃中的作用。新的經濟和企業發展模式賦予了企業財務管理新的意義和作用，也就是說，為了提高企業資金運作效率、加強企業在當前競爭環境中的核心優勢，財務管理就要從企業戰略全局的角度出發，立足于企業長遠發展戰略目標，發揮其在企業的財務活動中的戰略、戰術上的作用。

二、財務管理在企業戰略規劃中的應用

（一）企業戰略規劃中的資金運作

資金運作管理是企業財務管理中最重要組成部分，為了實現企業戰略的實現，通過財務管理工作，加速企業資金流動的周轉、實現企業資金最低風險、最小成本、最大收益和最高效率的運營是當前企業發展戰略中面臨的重要問題之一。企業的財務管理需要對企業的現金、存貨和應收賬款等方面開展綜合性的管理工作，從而保障資金運作能夠滿足企業發展戰略中資金流動性和收益性之間的平衡。換言之，企業財務管理工作就是要保障企業在運營過程中的資金運作活動中資金的有效利用，在保持企業一定現金持有量的基礎上，充分利用企業閑置資金、降低資金運作成本、提高資金收益，從而為企業提升市場綜合競爭實力、進一步擴大再生產、實現規模化發展目標提供更加有力的資金和資產保障。

（二）企業戰略規劃中的融資管理

資金是企業發展中的關鍵動力。隨著企業規模的擴大或轉型升級，企業不僅要做好現有業務的內部資金運作管理工作，也要為適應企業戰略規劃和發展需求，做好企業在市場中的融資籌措工作。企業的融資包括流動資產融資、固定資產融資和資本市場的間接融資。企業融資規劃不僅要考慮采取的融資方式，如銀行貸款還是股權融資，并且也要考慮資金成本和資金收益的比例。因此，為了實現企業融資利益的最大化，財務管理要根據企業的發展規劃做好當期投資項目的年均報酬率及利潤率分析、融資占用資金成本率分析，保障企業的融資收益大于企業的資金成本，同時規劃通過股權融資不失去原有控制權，盡量做到多方受益，為企業管理層的戰略決策工作提供必要的融?Y項目數據及財務信息依據，保障融資規模同企業發展規模相適應，從而實現融資收益的最大化。

（三）企業戰略規劃中的財務風險管理

在企業生存與發展的過程中，風險是無處不在的。為了降低風險發生給企業帶來的負面影響，在企業的發展戰略規劃中，應將財務風險管理工作放在決策中的重要地位，并在企業戰略規劃中設立有效的企業財務風險預警及防控體系。通過進行及時、準確、真實的財務信息風險分析，加強企業對戰略財務風險的識別、分析及應對能力；通過有效的風險評估及管理，抓住風險管理中的重點，最大限度降低企業發展風險的同時實現企業的發展經營目標。也就是說企業根據風險信息管理和風險評價結果，結合自身所處的發展階段將風險控制在其最大風險承受范圍之內，若風險超出企業的承受范圍，則就目前企業的發展戰略規劃和資源配置形勢對企業風險進行分解，并制定相應的多種風險解決方案，進行財務對比分析后選擇采取有效的控制風險控制措施。

（四）企業戰略規劃中的全面預算管理

為了進一步推進企業戰略規劃的執行，為企業發展提供更有力的管理保障，企業財務部門應根據企業發展引入全面預算管理體系，在企業經營和發展過程中建立健全的全面預算管理體系，通過預算的形式加強對企業資金、資產和資源的調配，保障企業長期及短期發展目標的實現。在財務管理工作中加強對企業全面預算編制、執行、分析、管理和考核工作，通過由點及面的預算管理方式，提高財務管理對企業整體的管理和控制力度，從而充分發揮財務管理在企業戰略規劃和發展中的控制作用。

三、財務管理在企業投資決策中的應用

（一）加強財務管理職能在投資項目決策前的作用

傳統的財務管理作為企業中的一個職能部門，同企業的決策與管理工作是相互割裂的。財務工作的相關數據信息大部分是由其他部門提供，造成缺乏系統性，無法做到口徑相符的分析，導致無法使用或者誤導數據使用者，在這種財務管理模式下，企業的財務管理對企業投資和發展決策上的指導作用十分有限。為了發揮財務管理在企業投資決策層面的作用，財務管理應盡早上升到企業戰略管理層面，在企業投資項目立項之初就對項目投資方向、涉資金額、各項經濟指標等內容進行專業的可行性分析研究，例如，首先進行現場盡職調查，了解投資項目所屬行業的國家宏觀政策指導以及地方政府的優惠政策包括稅收政策以及其他方面的支持等信息，通過投資項目可行性和經濟性的全方位的分析，盡量規避企業投資風險，實現企業投資價值做好前期的鋪墊和準備工作，防止企業盲目投資、投資項目收益過低等等現象發生，保障企業管理決策的科學性和有效性。

（二）發揮財務風險防控體系在降低投資決策風險中的作用

通過財務部門對企業投資項目可行性分析，能夠得出企業在進行項目投資過程中需要投資的資金數量及資金占用時間。因此，財務部門可以對該投資項目的投資成本進行估算，在估算后根據企業投資項目預期收益，可以進一步對企業投資的收益率和投資風險進行預估。在投資過程中，若資金成本和短期資金占用額度大于企業當前的負債率和流動資金占用比例，就可能會受到市場波動因素等負面影響繼而產生投資風險。因此，在企業進行項目投資過程中要充分發揮出財務風險防控作用，綜合考慮各項風險因素，規避風險較高的投資項目，找到風險可控且達到預期收益的目標項目。

（三）實現企業投資決策同財會理念的有機結合

如今，管理型的財會人才對企業戰略發展起到了重要的推進作用。因此，企業應加大對自身財務部門管理型財務人才的培養工作，將企業實際的投資決策同相關財會專業投資分析方法，包括市場前景分析、投資效益估算、資金籌措、財務評價、投資項目全過程風險分析等內容結合起來，在科學財務數據信息基礎之上進行投資規劃有效實施。只有實現企業投資決策同財會理念的有機結合，才能為企業應對投資問題、防范投資風險、優化投資決策工作提供更加有效的戰略保障。

第7篇：企業戰略規劃研究范文

一、企業戰略管理漸進性特征的內涵

戰略管理的漸進性是指在企業的整個戰略過程中，各種戰略活動進行的逐步、適宜、連貫。

美國著名的戰略管理學者奎因教授在對全球范圍內的20多家企業進行實地考察、研究之后，在其著作《企業應付變化的戰略》一書中得出如下結論：“一般來講，戰略是點滴湊集，逐步演變的……，真正的戰略是在公司內部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發展，使最高管理班子中的主要成員們有了對行動的新的共同的看法之后，才逐漸形成。”這一論段的實質是，在企業戰略的實踐活動中，決策層、企業內部要素、外部環境三個方面相互作用，共同決定了戰略，作為負責戰略的決策層，必須重視三個方面間相互作用的過程。

可見，受各種因素的限制，倉促的戰略規劃不可能對各種存在時間差異的信息做出反應，確保戰略與環境相適宜。決策層作為戰略的中心，由于接受信息的滯后性及信息本身的不充分性，同樣會使其戰略決策表現出不斷醞釀、不斷修正的過程。所以，企業的戰略活動也許不能清晰地劃分為上述三個相對獨立的過程。為了盡量對戰略信息保持靈敏的反應，取得戰略的主動權，在戰略的規劃階段，要運用管理職能調動企業資源服務于可能的戰略目標，也即邊規劃邊實施。綜上所述，無論信息客觀的自然屬性，還是決策層主觀的管理行為，都充分說明了戰略存在的客觀規律性，即漸進性。

由于戰略具有較強的目的性，因此，圍繞一定的戰略目標，決策層要調動一定的企業資源向有利于戰略建設的方向配置。但是，如前所述，戰略的客觀規律性制約企業資源調動的方向與數量，在沒有確認明晰、具體的戰略目標之前，大量的企業資源不可能一次性地投入到新戰略的實施。否則，資源的傾斜必然打破企業系統的有機平衡，挫傷企業的競爭能力。因此，從資源調度的角度看，戰略也體現出漸進性這一特征。

通過對戰略過程的研究可以發現，戰略漸進性的實質是，在企業內部系統與外部環境間實現平衡和適應。具體地說，企業的管理能力、技術能力、資金實力等內部資源都是有限的，各種要素資源合成的綜合競爭能力也是有限的，對于企業環境中的各種戰略機遇，戰略決策層必須整合相應的企業資源，才有可能利用戰略機遇，最終達到企業資源與戰略機遇的最佳有機結合。

綜上所述，戰略的各個階段都體現了漸進性這一特征，可以說，戰略的漸進性特征其外延涵蓋了整個戰略過程及其各方面。在戰略的推進過程中，決策層的有關戰略行為不可逆轉地受到這個基本特征的制約，任何脫離企業能力的戰略行為和急功近利的重大決策都會阻礙企業的健康成長。

漸進性特征對企業戰略管理的內在制約表現在戰略管理滲透于企業的日常經營管理中。戰略目標不是一蹴而就的，戰略管理更加注重在戰略實施階段的控制。從漸進性特征的角度，可以把戰略定義為一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動，按照與企業實際符合的程序結合成一個緊密的整體。

總之，信息的利用和決策過程以及企業資源配置等方面都體現出企業戰略管理的漸進性特征。下面論述影響這一特征的有關內容。

二、漸進性特征的制約因素

企業戰略的漸進性規定了戰略的推進需要經歷企業資源的調度利用過程。企業處于社會的大環境中，同時，其本身又是一個獨立存在的系統。從系統論的角度看，企業戰略的漸進過程又受到特定社會背景下各種因素的影響。正是這些因素的共同作用，使得企業及其戰略體現出逐步、適宜、連貫。具體地說，企業環境內部、外部的四個因素導致戰略的漸進性。

其一，政治風險。政治風險是指由于國家政治環境的變化以及由此而引起的經濟政策、法規制度的改變而使企業受到影響，甚至遭受經濟損失的可能性。事實上，決策層在其戰略規劃階段，不可能對許多隨機的政治環境變化做出準確的預測，在戰略的不斷推進中，他們更多地是根據環境的需要不斷修改、確認戰略方案。企業環境的這種復雜性和多變性，促使決策者要在動態中把握戰略的全過程。

其二，競爭對手之間的戰略互動行為。在行業處于主導地位的戰略群體中，單個企業的戰略行為會引起其它企業針鋒相對的反應。于是，在互有攻防的競爭較量中，戰略規劃必須對對手可能的戰略做出適當的應付策略。這樣，戰略就呈現出了動態性。在以高速度、快節奏為特征的動態競爭條件下，戰略的有效性不僅取決于時間在先，更主要的在于分析、引誘、把握競爭對手的反應和改變需求或競爭規劃的能力，以此逐漸創造出新的競爭優勢。戰略群體內部各個企業間相互制約的戰略行為，導致企業的戰略不可能在短期內實現處于絕對優勢的戰略成效，即使在遠期內，戰略效果也只能表現為有限的競爭優勢。

其三，有限的企業能力。由于取得預期的戰略成效需要調動企業內部的要素支持戰略推進，因此，衡量企業各方面要素對于戰略實施的優劣利弊顯得尤為必要。顯然，企業內部的各種要素相互制約又互有差異。在加工制造業，企業的競爭特長可能是規模經濟；而對于新興的高技術企業，它的競爭優勢會表現為前瞻性原創技術的研究開發。對于企業可能的戰略規劃方案來說，新的戰略可能會放棄原有的企業競爭能力，同時，企業有限的資源可能不足以支持新戰略的實施，這樣，為了滿足戰略方案的要求，企業必須逐步地培育新的競爭能力。總之，特定時期有限的企業能力使得企業的戰略表現出漸進性。

其四，企業文化。企業管理的獨特歷史、業務流程模式、內部英雄故事、現存的組織—權力結構等構成了企業獨立的文化。顯然，戰略管理與企業文化間存在密不可分的聯系，文化在深層次上影響企業戰略制訂的思維模式，而戰略的推進需要適宜的企業文化支持。要想取得預期的戰略成效，在戰略的醞釀過程中，必須對現存的企業文化進行深入的比較思考，明確企業文化對于可能的戰略方案的阻力和益處，進而在戰略與企業文化之間創造出適應性。

三、漸進性戰略管理的幾點注意事項

漸進性特征的實際意義在于，企業戰略管理是在一系列有關漸進性特征限制因素作用下的行為過程。因此，作為戰略中心的決策層必須遵循戰略的漸進性，找到符合漸進性的戰略措施及方法。具體地說，戰略管理已經滲透到企業的日常經營管理行為中，決策層的戰略活動包括戰略創新，需要經常對企業的現存業務進行評估，對外部信息保持靈敏的反應，進而對企業現在奉行的戰略和未來可能出現的戰略機會保持清醒的認識。根據漸進性特征的內在要求，處于管理核心地位的戰略管理可以從如下方面采取措施。

其一，構建有效的戰略管理體系。戰略管理體系，是指各種企業資源、管理要素在戰略的行為過程中相互作用、相互制約構成的有機整體。有效的戰略管理體系，一是可以防止戰略過程中出現個人主觀決策的風險，二是有利于形成以戰略管理為中心的新型管理模式。戰略管理體系的內部要素包括：信息網絡、決策體系、企業流程、組織結構，這四個方面的有機復合，構成企業組織的管理格局。從整體上考察，戰略管理體系的管理機制作用于戰略的全過程，符合戰略內在的漸進性要求，因此，決策層應充分注重戰略管理體系的建設，實現對企業戰略的科學管理。

其二，保持對戰略的脈沖。戰略對于日常管理行為的影響，主要是形成與戰略相適應的組織氣氛，這種組織氣氛有利于實現決策層對戰略有效的控制。于是，在整個戰略過程中，需要圍繞戰略進行有步驟的、持續不斷的各種活動，同時使各種戰略信息在組織內部適當流動，如召開一系列的戰略會議，調整組合企業要素等，最終形成有利于戰略活動進行的企業綜合能力。為了實現戰略對組織系統的脈沖態勢，決策層可以從企業局部的某一子系統著手，開展特定的活動，然后再把對子系統的行為拓寬到新的領域，進而調動整個組織的積極性，使得各級員工關注、理解組織的戰略活動。

其三，識別戰略機會。在動態競爭條件下，戰略的有效性取決于是否能創造出本企業的競爭優勢，是否能對競爭對手的戰略沖擊作出相應的反擊，以免陷于不能自拔的戰略泥潭。為此，必須將企業的內部資源狀態與外部的機會結合起來考慮，有的信息要求對戰略目標進行必要的修改，有的信息縮短了戰略的推進時間，有的信息可能是由競爭對手制造的干擾源，這就要求決策層既要主動地尋找、分析外部信息，改善組織系統內部的信息網絡，又要謹慎地利用信息資源，保證戰略信息的準確性、充分性。一個對戰略機會把握準確的企業，往往能在競爭中抵御對手的沖擊，實現企業穩步健康的發展。否則，戰略的實施可能帶來企業系統的大幅震蕩，最終導致清算、破產。

其四，組織控制。企業各級部門的人員對戰略核心思想的理解互有差異，他們會有根據地采用不同的行為，而各方面努力成果的組合決定了戰略的效果，這樣，強調戰略的組織控制，成為戰略管理的重要組成部分。決策層進行組織控制的相關工作包括：在核準戰略目標時，需要設置合理的差異范圍，致力于戰略環境氣氛的建設；行使必要的權力，組建“戰略軍團”；將關鍵的下級部門納入決策體系；進行階段性的戰略總結。在戰略的組織控制中，尤其重要的一環是建設有利于戰略推進的組織結構，結合戰略的要求，合理選擇各部門的人員，形成推動戰略進行的強大組織力量。我國許多企業的戰略失敗都是由于戰略決策和戰略推進之間的脫節造成的，而造成這種脫節的根本原因在于組織結構的不合理，導致戰略實施能力的下降。

[參考文獻]

［1］奎因。企業應付變化的戰略［M］。北京：世界圖書出版公司，1998.

［2］L·拜亞斯。戰略管理［M］。北京：機械工業出版社，1997.

第8篇：企業戰略規劃研究范文

關鍵詞:企業管理;人力資源管理;企業戰略

一、引言

現代經濟是知識經濟的時代，企業的發展要依靠高素質的人才，企業之間的競爭不僅僅是市場的競爭，也是人才之間的競爭，對人力資源的管理可以對企業的戰略實施起到一定的推動作用，越來越多的企業管理者也加大了對人力資源管理與企業戰略契合的研究力度，只有對兩者進行良好的契合，才能夠更好地促進企業長期可持續發展。

二、人力資源管理與企業戰略契合的重要作用

(一)有利于企業經營效益的提高

人力資源管理與企業戰略之間的關系是相輔相成的，人力資源制度的制定是為了更好地實現企業的戰略目標，企業管理者在對了解企業的發展情況和市場情況的過程中，可以通過企業戰略的完成情況來實現。當兩者實現科學合理的契合后，可以提高企業管理水平的科學、合理性，企業可以更好地做出未來的規劃，完善企業管理制度，進一步實現企業管理的人性化管理，可以調動起內部員工的積極性，為企業創造出較多的財富，有利于提高企業的經營效益。(二)有利于企業外部競爭力的提高人力資源管理與企業戰略契合的主要目的是提高企業管理的科學性，從企業戰略的要求來看，它要求企業在制定人力資源管理方案的時候要從企業的實際情況出發，要有較強的執行力。從實踐經驗來看，企業將戰略規劃納入到人力資源管理當中，通過對企業員工的培訓和教育，既提高了企業員工的業務能力，又可以提高企業員工的道德素質，在這個基礎上企業可以發展得越來越好，有利于提高企業的外部競爭力。

(三)更符合可持續發展的要求

企業在市場經濟不確定性和靈活性的影響下，企業的戰略計劃也要進行不斷的更新，這樣才能夠滿足可持續發展的要求。人力資源管理是企業戰略計劃的重要組成部分，在戰略規劃中可以起到重要的作用，在企業的不同發展階段中，由于各個部門之間的差異性加大了人力資源管理的難度，為了解決這個難題可以將人力資源管理與企業戰略相契合，進一步推動企業規劃的有效性，促進人力資源的優化配置，最終實現企業的長期可持續發展。

三、人力資源管理與企業戰略契合的類型

人力資源管理與企業戰略契合的類型主要有:橫向契合和縱向契合。1.橫向契合。橫向契合比較重視的是內部的契合，這種契合主要是對企業內部人力資源的培訓、考核、配置等方面的協調和契合，通過對這些方面的協作和支持，不斷完善人力資源管理體系，對企業人力資源管理的行為進行規劃和約束，調動起企業員工的工作積極性。橫向契合主要包括以下兩個方面:一方面是人力資源與管理職能的內部契合;另一方面是企業戰略子系統與人力資源系統的契合。在激烈的市場競爭中，企業要制定出合理的發展戰略，促進自身的長期發展，因此企業要對人力資源進行合理的規劃，要基于企業的發展戰略對人力資源管理體系進行完善，促進人力資源管理與企業戰略的有效契合。2.縱向契合。縱向契合主要是指與企業外部環境的契合，在縱向契合中企業比較關注的是人力資源管理與企業戰略外部環境之間的契合，在人力資源管理與企業戰略的縱向契合中，企業的文化環境是主要的縱向契合體現之一，企業的文化環境在企業的不同發展階段會有所不同，如果發生人力資源管理與企業戰略環境不相契合的現象發生，就代表企業人力資源管理不適應企業戰略的要求，如果人力資源管理與企業戰略環境可以有效的結合，就代表了企業擁有較為完善的文化結構，可以成為企業發展的動力，更好地實現企業的發展戰略目標。

四、提高人力資源管理與企業戰略契合的策略

(一)制定出科學、合理的戰略發展規劃

首先，企業在制定戰略發展規劃的時候，要借鑒一些先進的人力資源管理與企業戰略契合的經驗，并要對其進行分析和總結，既要符合企業未來的發展戰略，也要符合市場經濟發展的客觀規律，建立起與企業發展戰略相適應的發展規劃。其次，企業的管理者也要對相關工作加強指導，要從企業的實際情況出發制定科學、合理的企業發展戰略規劃，為企業發展戰略提供較好的服務。再次，企業在制定戰略發展規劃之前，要充分研究企業的發展戰略，對企業人力資源管理中的問題進行整合和分析，發現當前人力資源管理中的難點和問題，然后制定出符合企業發展戰略相適應的人力資源規劃方案，保證企業健康穩定發展。

(二)設置科學合理的人力資源管理目標

一切行動的依據和指南是目標，要優化人力資源管理，就必須設置科學合理的人力資源管理目標，首先要將企業發展戰略為基礎來設置人力資源管理的目標，這樣才能夠制定出與企業戰略相適應的人力資源管理體系;其次企業在制定人力資源管理目標的時候，要結合人力資源管理的現狀，更好地發揮出人力資源管理的重要作用，引導企業向著較好的方向發展;再次企業的管理者也要重視人力資源管理工作，這樣才能夠促進管理人員制定出合理的人力資源管理目標。

(三)不斷完善戰略性的人力資源管理系統

戰略性的人力資源系統是在人力資源管理與企業戰略契合下形成的一種新型的系統，因此企業要不斷完善戰略性的人力資源管理系統，在建立人力資源系統的時候要明確哪些因素可以對企業發展戰略起到影響，再對其進行分解，更有利于形成戰略性的人力資源管理系統。同時在建立系統的時候要以企業發展戰略為主要核心，當發現問題的時候要進行系統的分析和分解。企業在建立戰略性的人力資源管理系統的過程中，要做好企業內部工作的拆解、分析的一些基礎性的工作，這項工作既影響到了企業人力資源管理系統的水平，又會對企業人力資源制度、標準、規范的制定產生影響，因此企業的管理者和各個部門的負責人要重視這項工作，更需要企業內部的各個部門進行通力合作才能夠建立起完善的戰略性的人力資源管理系統，提高企業的核心競爭力。

(四)提高人力資源管理人員的素質

人力資源管理與企業戰略契合的必備條件之一是企業人力資源管理水平的提高，因此這就要求企業人力資源管理人員有較高的素質水平，企業的人力資源管理人員必須對企業未來的發展戰略有較強的分析能力，可以對企業的人力資源進行優化的配置，因此企業要從以下幾點出發不斷提高人力資源管理人員的素質:首先，企業人力資源的管理人員為了提高自身素質和管理能力，要在實際工作中不斷地充電，并虛心地學習和借鑒先進的管理經驗;其次，企業的管理者也應該允許人力資源的管理人員參與到重大經營決策當中去，并對具有建設性的意見予以肯定，這樣既調動起了人力資源管理人員的積極性，又可以提高經營決策的科學性;最后，企業的管理者也應該定期地對人力資源的管理人員進行業務培訓，并建立相應的激勵機制、考核機制、獎罰機制，充分調動起人力資源管理人員的工作積極性。

(五)制定戰略性的人力資源規劃

企業戰略規劃是人力資源規劃的基礎，在制定人力資源規劃的時候要充分考慮到企業的實際經營情況，要根據企業人力資源的實際情況，堅持以奮斗者為本、以人為本為主要原則，要更好地發揮出員工的優勢。從上述我們可以得出人力資源管理與企業戰略契合可以起到重要性的作用，因此在制定人力資源規劃之前，就要充分地研究企業的發展戰略，堅持以企業戰略契合為主，制定出與企業發展戰略相適應的人力資源規劃。

五、總結

綜上所述，人力資源管理與企業戰略契合可以對企業起到十分重要的作用，可以促進企業長期可持續發展，在市場競爭激烈的經濟環境下，企業為了提高自身的核心競爭力，就必須以企業發展戰略為基礎來制定人力資源管理制度，努力實現兩者之間的相輔相成，這樣企業才能更好地利用企業的人力資源，發揮出人力資源的價值。

參考文獻:

［1］邊昊.企業戰略性人力資源培訓計劃研究［J］.湖北經濟學院學報(人文社會科學版)，2014(08).

第9篇：企業戰略規劃研究范文

關鍵詞：戰略思維；戰略；戰略規劃；戰略思想

戰略思維對于企業高層的戰略決策、企業生存與發展至關重要。如果企業高層經理缺少戰略思維，囿于細節而丟失戰略觀念，則組織發展可能會迷失方向，甚至導致管理失敗、企業經營失敗。戰略思維概念雖然在一些文獻中頻繁出現，但經常被誤用，如戰略思維被錯誤地等同于戰略規劃、戰略管理等。現有戰略管理教學中戰略思維的重要性往往被忽略，相關教材中很少涉及戰略思維的內容。本文首先對戰略思維概念進行辨析，對戰略思維概念進行厘清，然后分別從個體層面和組織整體層面闡述戰略思維內涵，最后提出訓練和提高戰略思維能力的途徑和方法。為了區分旨在產生軍事戰略和國家戰略的戰略思維，本文把戰略思維限定在企業戰略思維層面。

一、 戰略思維概念辨析

1. 戰略思維概念。思維是人腦的機能和屬性，是對外部客觀世界能動的并具有創造性的反映。戰略思維作為思維的一種具體形式，是人腦運用各方面知識（包括戰略諸要素）對涉及企業利益的問題進行全局性、整體籌劃和指導的高級思維活動，是思維科學在企業經營和決策藝術領域的體現，也是進行企業戰略謀劃時所特有的思維方式、思維理念、思維活動的總和。在認識論意義上，戰略思維意味著具有一種科學認識和把握事物的思維方式，而且能夠使一個人或者組織具有較高的覺悟，從而具有較高的工作水平和運行績效。因而戰略思維表現為一種較高的覺悟，是一種較高的素質和能力。在全球化背景下，企業競爭日漸激烈，管理者更需要戰略思維。從某種意義上說，能否有效進行戰略思維是企業管理者，特別是企業戰略決策者能否勝任管理工作的重要前提條件之一。

2. 戰略思維與戰略。有效的戰略思維才會產生合適的戰略，戰略思維與戰略二者構成母子、源流關系。一個企業可以在一定階段內制定并執行正確的戰略，但不能保證該企業在不同的情景下，在發展的不同階段，均能制定并執行有效的戰略。即階段性戰略的有效并不意味著企業擁有在不同情景下均能產生有效戰略的能力。戰略思維是在不同情景、不同階段內制定出有效戰略的能力根源。企業戰略思維的有無、優劣將決定企業的視野、產業和商機的前瞻性、決策的嚴謹性和競爭力。相應地，戰略思維研究不是研究戰略是什么，而是研究戰略制定者和執行者“如何想的”，以及“何以這般想”的問題。

3. 戰略思維與戰略規劃。明茨博格對戰略規劃和戰略思維進行了劃分。他明確指出，戰略規劃不是戰略思維，二者分別對應于戰略形成的不同階段。戰略規劃對應于分析，涉及現有戰略的清楚表達、詳細闡述、正式化及正規化，戰略規劃應該發生于戰略思維之后。而戰略思維強調整合，利用知覺和創造性來創造出一個有關公司整合的觀點。格蘭特也表達了類似的觀點，他把戰略思維定義為一個過程，通過這個過程，高層經理可以超越日常管理過程以及各種危機性任務，從而獲得一種關于組織及其環境的整體觀念。Heracleours把戰略規劃與戰略思考關系類比為單環學習和雙環學習的關系：戰略規劃類似于單環學習，戰略思維類似于雙環學習。單環學習涉及在現有假設下的思考，并基于固定的潛在行動集合采取行動。相比之下，雙環學習挑戰現有的假設，并發展新的、具有創新的解決方案，導致更可能多的行動可能。類似于單環學習與雙環學習的關系，二者相互關聯，在企業戰略形成及作用過程中扮演不同的角色。

4. 戰略思維與戰略思想。戰略思想是戰略確立的指導思想，是對戰略問題的理性的認識和理論上的把握，是由一系列思想內容構成的體系，既包括戰略主體制定和實施的基本立場、基本觀點，又包括戰略主體制定和實施的基本出發點、目標，包括制定戰略的基本原則，還包括制定和實施戰略的科學方法等等。戰略思想對戰略的制定和實施具有指導作用，是戰略研究中不可缺少的重要部分。在實踐應用中二者重疊度高，相對不易區分，經常互用。按照我國戰略思想史專家鈕先鐘對戰略思想的解讀，戰略思想通常包括三項內容：（1）戰略理論；（2）戰略準則；（3）對戰略理論和戰略準則的歷史性或政治性研究。

可見，戰略思維與戰略思想是不同的概念。某種意義上說，戰略思維是戰略思想的根源，戰略思想包含、體現了戰略思維。戰略思維是增量式的、動態的，戰略思想是靜態的、存量式的。戰略思想是戰略思維的起點和基礎，戰略思維則是基于一定的戰略思想進行的。廣義的戰略思維也是戰略思想，因為二者都是以人腦為源頭，都是人腦之活動結果。同時戰略思想是戰略思維活動的結果，是戰略思維活動的總和。

二、 戰略思維內涵分析

分析企業戰略思維，要從兩個層面入手：個體微觀層面以及組織層面。組織層面的戰略思維又可分為團隊戰略思維以及企業整體戰略思維。企業戰略思維要從兩個層面進行分析是基于以下考慮：一方面個體層面的戰略思維對組織整體層面的戰略思維具有決定性。在一些情況下，企業家的戰略思維一定程度上代表了企業整體的戰略思維。另一方面，整體的戰略思維不同于個體的戰略思維，組織整體戰略背后的戰略思維，不是個體戰略思維簡單的累加，而是在組織背景下基于個體的戰略性思維，經過復雜的社會構建而產生的不同于個體思維的戰略思維。如戰略權力學派認為，企業戰略作為集體決策的最終產物，是各個部門討價還價的結果。所以深入分析戰略思維，既需要微觀層面側重于個人的研究視角，也需要宏觀層面側重于團隊和組織的研究視角，即既要考察個體層面的戰略思維，又要考察組織層面的戰略思維。

1. 個體層面的戰略思維。個體層面的戰略思維內涵豐富，主要由以下三種內容構成：

（1）整體觀和系統思維。“只見樹木，不見森林”是戰略思維的大敵，戰略思維應該是先見森林，后見樹木，甚至是只見森林，不見樹木。從把組織看作是不相關的部件的集合體，到把組織看作一個整體系統，即整體觀，是戰略思維的一個顯著特點。觀察者，思考者需要與每日操作性、程序性問題保持距離，并能看出相關議題、細節和事件背后的整體模式。正如彼得·圣吉所言，“我們必須超越個性和單獨事件來觀察。我們必須看透那些形成單個行動的基本結構”。孫子兵法中的知己知彼，對企業戰略思維者來說就是為一種跨越企業的系統性全局觀、整體觀。系統思維一個重要特征是將認識對象作為一個系統整體來觀察和思考，從系統與環境之間的相互關系中來認識客觀對象，并重視系統內要素、結構及總體功能，同時包含著關聯分析和比較分析的內涵。

（2）前瞻性思維。前瞻性思維又稱為預見性思維，是在客觀存在的基礎上，根據客觀事物的發展規律，先于客觀事物變化的、符合事物發展趨勢的、具有超前性的思維。戰略是對于未來大勢的謀劃，它指向于未來，著眼于未來，因此戰略思維要有很強的前瞻性。孫子強調“先知”，孔子強調“遠慮”。先知和遠慮均強調戰略思維的前瞻性。“明者遠見于未蔭，知者避危于無形”，也是強調在危機來臨之前，對危機的萌芽與發展要有清醒的意識。在企業核心競爭力易于被侵蝕的競爭環境中，企業戰略的有效性，很大程度依賴于對所在行業或即將進入的產業前瞻性分析。 （3）創新性思維。戰略關乎企業競爭優勢的創造與維護。產生新思想、新解決辦法是戰略的核心內容。創新思維是思維主體根據事物發展的內在規律，提出新思想、新理論，制定新戰略，并勇于破舊立新以解決問題的高級思維方法。創新性思維在思維領域或認識過程中所追求的是“獨到”、“最佳”的境界，不唯上，不唯書，不唯經驗，只唯實，在前人的認識基礎上，有新見解、新發現和新的突破。創新性思維本質上是一種能夠質疑現行概念和根深蒂固認知的思維。

2. 組織整體層面的戰略思維。組織整體層面的戰略思維反映了一個組織整體面對環境及其變化的認知，以及基于該認知對組織發展運籌與謀劃的整體性思維活動。與個體戰略思維一樣，整體層面的戰略思維體現出組織整體的意志和對策能力。企業整體層面的戰略思維可以從兩個方面進行理解。一方面，從本體論的視角，可把企業看作一個生命體，具有整體層面的戰略思維。另一方面，企業是由個體共同構建的，企業整體中戰略決策中占主導性的戰略思維模式，或者基于組織個體戰略思維所衍生出來的整體性戰略思維，決定著組織的整體戰略。從某種程度上說，組織整體層面戰略思維水平代表了組織的“智商”，反映了組織、企業整體的“理性”與“智慧”。根據與個體思維關系，可以把組織整體層面的戰略思維劃分為三種類型，一類是個人主導型戰略思維：組織整體層面的戰略思維等同于個人的戰略思維，二者高度統一；第二類是共同構建型思維：由不同的個體通過共同構建，相互啟發，相互學習，通過共同構建形成的；第三類是混亂型戰略思維：大家誰也說服不了誰，最終是“摸著石頭過河”。從內容構成上，組織整體層面的戰略思維主要表現為企業愿景，企業戰略文化等。

（1）企業愿景。戰略思維作為一種實踐性智慧，具有明顯意志和目的驅動性。組織強烈的目的和未來愿景可以為戰略思維指導并提供所有行動的焦點，并能驅動戰略思維。真正的愿景，按照彼得·圣吉的論述，是一個號召，而不只是一個好主意。彼得·圣吉所說的愿景，是存在人們頭腦和心中，基于內在組織個體價值觀，代表了他們真正想要的，是對他們具有重要目的和長遠意義的東西，絕不是寫在紙上或者標語化的東西。關于愿景對戰略、戰略思維的重要性，特列斯等認為，“愿景是起點，它激勵和指導‘其他因素’”。由此可見，企業愿景內容豐富，包含企業整體深層次信念，未來的整體設想等，決不是僅僅寫在紙上和那些標語化的東西。而這些根深蒂固于人腦中關于未來的定位，使命以及“如何行”、“如何做”、及達到什么標準的觀念構架影響深遠，某種程度上決定了企業戰略思維的方向和范圍，因而企業愿景也是企業戰略思維的一部分。

（2）企業戰略文化。企業戰略文化是那些對一個企業的戰略思維、戰略取向、戰略意圖等產生影響的深層次的文化因素，是企業長期戰略實踐中的積淀和思維定勢。企業戰略文化是企業文化的重要組成部分，是制定現實戰略的潛在意識和文化情結，具有觀念形態、歷史繼承性、區域特征等屬性。也是企業的戰略思想、戰略原則和戰略決策中所沉積的傳統、哲學思維和社會觀念、理念等。如一些基業長青企業秉承一貫的戰略宗旨，幾乎不隨環境改變而改變，堅持一貫的戰略思維模式等。企業戰略文化也表現為企業的一些制度安排，主導邏輯和主流決策模式等。

三、 企業戰略思維訓練與提高對策

企業戰略思維的訓練與提高應從微觀個人層面入手和從企業整體入手。無論從哪個層面入手，戰略思維的訓練與提高都不是一夕一朝可以完成的，都需要戰略思維主體的學習與感悟，并通過實踐來不斷提升。

1. 個體層面戰略思維訓練與提高對策。戰略學習相對是比較容易事情，但作為基于一定哲學素養的智慧運用，戰略思維能力的提高則需要思維方法的訓練以及價值觀的修正與培養。主體的學習、實踐、感悟過程是訓練戰略思維、提高戰略思維能力的重要途徑。正如增強哲學素養，不僅要博學、篤行，還要深思。勤悟、善悟、勤修與頓悟結合、舉一反三、觸類旁通，是戰略思維訓練的必然過程和必經階段。以上大致是戰略思維訓練與提高的總體原則和基本思路。不同的個體可依據自己具體情況選擇不同的途徑和方法來訓練和提高戰略思維能力。一般來說，可以從以下幾個方面著手。

（1）深入實踐，積累經驗。實踐是戰略思維的源泉和動力，是檢驗戰略思維正確性與否的標準。提高戰略思維能力離不開實踐。只有在豐富的實踐經驗基礎上，對事關全局重大問題的規律性認識才能比較深刻、全面。實踐中所包含的調查研究、試驗以及當代戰略管理中的腳本分析等活動，不僅能讓戰略決策者掌握全面的、動態的、大量豐富生動的實際材料，對現實情景的復雜和動蕩有較深刻的認知和把握外，實踐過程還能給戰略思維者提供試錯及學習機會。從而能讓戰略決策者能遵循從抽象到具體，再到抽象，從綜合到分析，再到綜合的一般思維過程和思維方法，不斷提高對事物整體把握能力和預見能力，增強創造性。可見實踐給戰略決策者思維訓練提供了舞臺和機會。

（2）學習與研究戰略理論。個人經驗畢竟有限，大量的戰略知識還是靠學習別人的間接經驗。通過對古今中外優秀戰略理論的研讀，一方面學習戰略制定的基本思維方法、基本原則，另一方面，還可以學習優秀戰略思想家的思維模式、創新精神、系統思維等戰略思維的重要構成要素。學習與研究戰略理論過程，也是不斷與之進行心靈對話，從中學習與再創造相結合的過程。特別中國古代戰略思想的精華是學習和研究戰略不容忽視的領域。我國是世界上最早出現戰略理論的國家，五千年歷史中有著豐富的戰略應用實例，《孫子兵法》、《鬼谷子》、《戰國策》等戰略經典著作系統、深刻，富有啟發性。蘊含在古典名著中的各種戰略思想、戰略哲學也是意味深長。另外，近代西方戰略理論層出不窮，在企業戰略理論方面更是學派林立，各有所長。所有這些都是學習和研究戰略理論、提高戰略思維水平的素材和可以借鑒的源泉。

（3）知識積累與知識更新。雖然知識并不是智慧，但是知識結構、知識水平直接影響思維結構和思維水平。多學科、多緯度、復合型的知識結構，不斷的知識更新和觀念更新對戰略決策者的戰略思維訓練與提高至關重要。正如戰略學家約翰科林斯指出的：“如果說在某個領域通才比專才更為可取，那么這個領域就是戰略。科學家沿著相當狹窄的途徑探索知識領域，而戰略家則不然。他們需要有盡可能廣泛的基礎知識”。因而戰略決策者要提高戰略思維能力，在知識積累和知識更新方面，要合理優化知識結構，不斷更新知識，正確處理學與思的關系。

（4）個人主觀世界的改造。戰略思維作為思維主體的一種理性思維和全局思維活動，必然與思維主體的主觀世界有著密不可分的關系。戰略決策者增強戰略思維能力，除了要加強學習和實踐，還要注意加強主觀世界的改造，樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀。特別要對企業倫理、企業道德、企業社會責任等要有深刻的理解和認同，要有對他人的關心和對長期利益的追求，否則，戰略思維表現形式就不是深謀遠慮，而是處心積慮了。所以優秀的戰略思維者不僅僅關心自己的智慧外在表現和利益，而是對社會和他人具有休戚與共的情懷。通過加強個人主觀世界的改造，在建設和諧社會的經濟實踐中顯得尤為重要。企業戰略制定者如果沒有社會責任意識，沒有環境倫理意識，企業所制定出的戰略可能缺乏合法性，進而在執行過程中很可能會損害企業利益相關者的利益，短期內可能對企業有經濟利益，但是長遠來看，得不償失。2. 組織整體層面戰略思維訓練與提高對策。由于組織整體層面的戰略思維相對于個體戰略思維具有社會建構性，涉及整體的社會互動，而這種社會互動總是在一定的制度環境下進行的，因而組織整體層面的戰略思維訓練和提高，離不開組織制度的安排與組織引導。通過一定的制度安排與組織引導，有利于凸顯某種類型的戰略思維，促進某類戰略思維“共振”，并形成戰略思維的交融、借鑒、學習。從長期來看，合理的制度設計，會體現戰略思維的“加法”，而不是“減法”，能避免由單個人或單個團體主導戰略思維所帶來的獨斷和狹隘以及集體盲思（Groupthink）。因而整體層面的戰略思維訓練與提高，主要借助于制度層面。這里主要給出幾種提高組織整體層面戰略思維的對策。

（1）鼓勵高層團隊的戰略對話。創造條件，安排時間讓高層經理就戰略問題參與對話是一種比較有效的制度安排，可以讓高層經理團隊一起學會如何探討復雜性問題，如何處理矛盾、沖突性問題，從而提高整體的戰略思維水平。建設性集體戰略對話可以發揮出不同理解之間的協同作用，“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。一方面戰略對話能夠超越個人所能對事物把握的限度，使組織成員對組織面臨的復雜性問題理解得更深入、更清晰、更有創造性。這種接觸可逼迫高層經理形成并要清楚說出他們自己觀點和觀念，以便能夠傳達給其他人；另一方面，這樣的過程也是學習的過程，不僅能讓對話者完善自己的觀念，而且能夠從其他人那里學習。在此過程中，持續的溝通使得對關鍵信息和偏好能夠被更深入解讀，并能用來更有創意地建構，即互動引致了社會發現。

（2）創造條件，充分吸納員工個體的創造性和靈感。現代管理實踐表明，很多創新性靈感或者創意并非來自高層，而是來自中層管理者或者基層員工。管理學家伯格曼在對Intel公司創新與變革多年跟蹤研究中發現，Intel公司的一些創意，甚至關乎企業生存的重要創新很多是由中層和基層員工發現，高層認可并確認創新方向并提供支持。近年來，對組織公民行為的研究也證明這一點。組織可以充分吸納員工個體的創造性和靈感，從而可在內部挖掘出一個潛在的寶藏，提高組織戰略思維能力。這要求企業要創造條件，設立正式或非正式組織，承接來自不同部門建議與意見，并制定相應的激勵制度，鼓勵、激發、引導組織公民行為。這樣有利于員工個體在戰略思維層面有所作為。

（3）完善組織制度，增強企業的敏感度。提高組織層面戰略思維水平，企業要制定并完善相關制度，加強對行業信息搜集、分析工作，提高對外部環境變化的敏感性，并保持對包括行業發展的趨勢、顧客的需求情況、商機等重要問題的持續關注。這里所說的制度，除明確的規章制度外，還包括文化等軟制度因素。開放的、鼓勵參與的企業文化，以及事業導向型的企業文化，能顯著增強員工的參與度和對重要信息的敏感度，有利于提高企業戰略思維能力。

（4）加強集體學習，并適當借用“外腦”。認知學習理論認為，學習不僅具有增加企業知識的功能，還有改變企業內在思維方式的功能。加強集體學習，一方面可以增強企業制定戰略決策時候的基礎知識，另一方面，集體學習可以促進雙環學習，使企業反思企業的價值觀、使命等更基本、重要性問題，有利于增強戰略思維時的針對性和有效性，提高組織智商水平。行業協會、咨詢公司、理論研究工作者等專家型人才或機構，作為企業外部的知識源，在某些情況下可以彌補企業內部信息及知識不足的困境。企業的社會資本、外部知識網絡等都可能蘊含有利于企業制定有效戰略的信息和知識。如果能適當借用這些外腦，一定程度上可以保持企業的開發性，提高組織智商，防范企業制定戰略過程中出現過于不切實際或者過分保守等極端性傾向。