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第1篇：房產營銷培訓范文

其實消費者對家電的消費需求是客觀存在的，關鍵在于如何找到這些精準的客戶，通過活動驅動，讓客戶愿意到你的賣場中來消費。在財神軟件舉辦的精細化營銷培訓會上，一些零售企業分享了獲取精準客戶資源的方法，記者將之總結成文，希望給讀者一些參考。

從聯盟活動獲得優質客戶

如果可以在客戶有家電需求前就發現他們，提前設計適合他的定制化營銷方案，賣場的推廣會更高效、更省錢。常熟交家電在常熟市共有三家零售賣場，當地冠軍聯盟、大單聯盟、家博會等建材聯盟活動非常多，交家電基本上每期都會去參加建材聯盟的促銷活動，每次在冰箱、洗衣機、廚衛品類中各選出一兩個品牌參加。

在當地，參加一場建材聯盟活動的費用為1～1.5萬元，每單還有50元的帶單費，交家電平均每場活動可以實現60萬元左右的銷售額，效果好的活動可以做到100萬元。由于聯盟活動的價格打得非常低，如果從績效的角度來計算，其實每次參加建材聯盟活動都是虧損的。

但交家電還是堅持參加，一方面是因為這種聯盟是由第三方組織發起，為使活動效果最大化，組織者做大量的宣傳推廣，組織方早上的晨會，會培訓賣卡的技巧，售卡選點的技巧等，交家電每次參加活動的人員都是從促銷員中選派，參加了不同的品牌的活動之后，就如同給一線促銷員進行了一場培訓。但更重要的是看中后續的客戶資源。

在家電賣場中，除廚電和熱水器以外，大部分都是家裝后期選購。

聯盟活動時的客戶有很多都是剛開始買裝修材料的消費者，還沒有進入后期家電購買的時期，每次活動的場地有限，展示的品牌和型號也有限，可能這些品牌和型號并不是消費者想要的。通常在聯盟活動后的15～30天期間，活動組織者就會把客戶的資料給到零售賣場，這樣賣場就能夠通過電話邀約，做二次開發。

以前交家電也經常做電話邀約，但因獲取消費者的資料渠道不同，不知道消費者是投資買房，還是自己入住，經常會遭到客戶的投訴。而通過參加聯盟活動之后，得到的都是有真實需求的消費者，通過后期持續性的跟蹤維護，大大提升了營銷的精準度。

到小區推廣找到有需求的客戶

除參加建材聯盟以外，到新建樓盤小區內去挖掘客戶信息也是各零售企業常用的一種方式。

一般到小區堆廣獲取精準客戶時，通常是前期先做調研，看哪個時間段業主會在家，然后進入小區后通過做調查問卷等方式獲得與客戶面對面溝通的機會。適宜在周六和周日開展，進駐小區掃樓的時間段不宜過早，在業主裝修基本完成，打掃衛生階段效果會比較好，這種客戶一般有時間，推廣人員可以與顧客慢慢聊出需求。這部分客戶都是有剛需的客戶，可以配以贈送邀約卡的方式，讓客戶知道賣場在搞活動，而且活動很大就可以。

但小區推廣最好是做到市場要往前延伸。

例如，內蒙某家電經銷商的是從土地規劃規劃開始進行跟蹤，獲取必要信息，包括所開發小區面對的用戶群定位、承建的建筑公司是哪家，預計交房時間，共有多少戶，戶型結構有哪些、戶型內的布局，一直追蹤至物業進駐等。這樣，在小區業主拿鑰匙之前，就可以把推廣的基礎工作做扎實。重點小區重點攻關，甚至將優惠券印制物業手冊中，保證有業主拿鑰匙階段就有前期的滲透。

在小區交工之后，經銷商再會派業務組進小區去掃樓，更進一步了解業主的詳細信息，包括工作單位、品牌偏好、家庭人口結構、選用的家裝修公司等等。針對掃樓的信息匯總分析之后，制定針對這個樓盤的產品及品牌組合方案，推出什么類型的促銷活動等。由于有了前期一系列的客戶信息收集，可以依據客戶的需求結構設計不同的活動優惠套餐，方案的針對性就強，成交率自然也會提升。

從老客戶回訪中挖掘客戶新需求

老客戶回訪主要集中在服務營銷上。

例如，湖北十堰的人商家電，在2005年之前全國性家電連鎖沒到十堰時，人商家電在十堰市的覆蓋率達到90%，沉淀了大量50～70年代出生的消費者，這部分人群成為主力，而這些消費者很注重情節，所以，對這部分客戶主要是通過服務營銷的方式進行電話溝通。例如，打電話與消費者溝通，告訴他某年某月某日，他在人商買的家電，這么多年了需不需要上門做安檢和保養等，也可以先通過短信、微信的方式傳遞信息。當客戶接到這樣的服務提示信息時，會感覺很溫馨，不會反感。建立初步好感的基礎上，就可以再做電話預約上門服務。

但這種服務營銷一定要在淡季進行，才能取得更好的效果，例如，人商家電是每年五一大促過后，啟動服務營銷。并且，企業的服務營銷一般都是聯合美的、格力、方太等這類的品牌一起來做。在服務的過程中，給用戶提一些合理化建議，獲取消費者的家電需求信息，賣場就可以推出以舊換新為主題的活動，電話邀約這些客戶參加以舊換新，相對來講成功率就高很多。

還有一部分消費者也可以按老用戶對待，即已經到賣場中來的消費者，雖然沒有購買東西，但留下客戶信息的也屬于精準客戶。針對這部分客戶，在電話營銷上話術的設計以簡單化為主，不占用客戶太多的時間，直接進入主題。

向上游拓展從源頭抓新房客戶

十堰人商家電，抓住當地房產商因新房銷售不暢，又不能降價銷售的矛盾心理，與房地產商進行談判，形成合作，買房送家電，每銷售出一套新房，房地產商贈送給業主價值2萬元的家電購物券，相當于2萬元的現金使用。通常情況下，這種合作，由房地產商買單。這種與房地產商的合作，需要給房產商提供有競爭力的優惠。在這種情況下，要盡可能保持好的銷售毛利。

人商家電對專供樓盤的家電有品牌、型號的搭配，以使銷售可控。同時在門店設立專門的指定樓盤的接待處，新樓盤在哪個門店的商圈內，接待處就設哪個門店。業主必須要到指定的門店購買，并且有使用期限限制。如果消費者認為在有限期內不裝修，可以到門店申請延長有效期，人商家電會給消費者延長一段時間。通常，這類新房裝修顧客，全套家電購買不會局限在2萬元以內，會產生增值，而人商家電認為這類顧客到店后客單價如果達到5萬完就算失敗的精準營銷。

當然，開發精準客戶的方法還有很多，區域家電零售企業一般都在當地經營多年，在本土市場資源整合方面有著極大的可拓展空間。

第2篇：房產營銷培訓范文

接通了上海凌宏先生的電話，我只能憑著聲音在腦海中試圖勾勒出這樣一個“傳道授業解惑”的師者形象。一半是因為他在母校華中師范大學里所學的是教育學專業，一半是因為他先后擔任寶潔公司（Proctor & Gamble)和獅王啤酒（Lion Nathan Beer & Beverage）中國銷售隊伍的總教頭。但是金鼎獎“杰出銷售培訓經理”得主凌宏特別強調他更應該是一個企業教練（Coorporate coach），著重提高員工的銷售業績。

這樣一個coach的提法引起了我的強烈興趣，她讓我不由自主地想起了一個詞：神奇！南斯拉夫教練米盧帶給我們的驚喜顯然還沒有散去，而凌宏在中國營銷界的最高獎項“金鼎獎”中問鼎“杰出銷售培訓經理獎”，身負著指引中國營銷人走上世界舞臺的重任，其實力不可小窺！

作為中國營銷界規格最高的專業獎項，金鼎獎以其權威性、全面性、公益性、嚴格性和影響深遠著稱，素有中國營銷界“諾貝爾獎”的美譽。

權威性：金鼎獎的評委匯集了的諸多知名高校教授、博導、新聞界專業人士及業內人士；其由多位博士設計調試安裝完成的先進標準、高效科學合理的評估模型和標準化的操作程序的構建保證評選過程及結果的公正性、公開性和科學性；而國際營銷界多位重量級人物的與會大大提高了本次大會的國際參與度。

全面性：強大的名牌企業參評陣容與廣泛分布各行各業的參評人員共同研討有關營銷人素質、營銷觀念、營銷工具及模式等多項議題。

公益性：作為一個不收參評費的公益性獎項，金鼎獎旨在對近20年來的中國市場營銷的經驗成果的一次梳理和總結；金鼎獎的貢獻之一就是組委會通過大量的樣本采集所建立的一套“中西合璧”中國營銷人實績評測體系可作為企業管理績效考核與管理的參本，是中國營銷理論和實務完美結合的典例。

持續影響力：盛大的頒獎大會還僅僅是一個開端；隨后，各主流媒體強勢推進：除了《銷售與市場》雜志將推出紀錄獲獎者案例及專家演講的特刊《中國營銷英雄》以外；眾多企業、營銷專家合力打造《中國營銷報告》以及一系列“走出去請進來”營銷外交活動，使金鼎獎超越了個人榮譽和業內盛典的角色，充分融進了中國營銷事業的偉大進程。

嚴格性：在逾2000人的候選者中最后確定23人獲得“杰出銷售總經理”等七個獎項，其嚴格性可見一般。本次金鼎獎的評委之一，中山大學國際營銷學教授、博導盧泰宏教授談到這一點時說，因為是第二次舉辦金鼎獎，所以評委的評選工作較第一次更為嚴謹，主要分為四個步鄹：

首先，初評參評資料，根據事實性的指標確定入圍者；其次，參評者所在公司及其個人提供詳細的正確的評估資料；第三，根據同行的信息反映，核實參評者所提供資料的真實性及有效性；第四，評委根據上述所收集得到的詳細資料確定復選名單，綜合評定進行打分，最后將獎項頒予最佳人選。金鼎獎為業內人士設立了一個公平競爭的平臺，完成了營銷人在市場中多重身份的角色扮演，通過媒體的全程跟進及詳盡的報道將營銷人才專業化、國際化提到了一個全社會都來關注的高度。一年一度的金鼎獎已經成為5000萬營銷人不懈努力并為之爭取的榮譽和目標，也為促進營銷人才合理高效的流動提供了更多更廣的機會。

談到獲獎，凌宏感到非常高興的是，“金鼎獎”會議主持者特別把“杰出銷售培訓經理獎”獨立出來，作為與“杰出區域銷售經理獎”，“杰出銷售總經理獎”，“杰出企劃經理獎” 、“杰出銷售員獎”并列的獎項，這是中國營銷與國際接軌的顯著進步。凌宏是本次金鼎獎外企營銷人員的優秀代表，在中國加入WTO后的今天，將有越來越多的外企優秀人士涌現到營銷人才激烈競爭的局勢中來，中國營銷界將迎來一個百家爭鳴的盛大的局面！

銷售培訓是中國營銷領域的一個潛力極大的細分市場。盧教授對于這一行業的發展充滿了信心，但是針對市場參差不齊的需求狀況，培訓師必須積極行動起來，提高培訓效果，提供高質高效的顧客服務，從而確立企業對于策略合作伙伴，零售商和廣大消費者的超值形象。供需嚴重失衡是國內工商管理培訓的現狀。逾千萬的大中小企業中高層管理者及現場的操作人員的需求者與每年的培訓量不足需求量的1％（未考核質量的情況下）的供給者的之間的矛盾尖銳。相比于國外企業，中國企業對于培訓的支出也少的可憐不及國外同期的支出的十分之一。

對于是否要采用培訓的問題，多數企業還持觀望態度，對培訓隊伍不敢委以大任。很多大型企業雖把擁有專門的培訓部門并能持續地為員工提供合理的穩定的培訓項目作為衡量企業整體素質提高的重要指標之一，但只有少數的一部分可以達到這一目標。隨著我國經濟的發展，企業培訓得到了相應的發展，體現在培訓項目從最初的基礎培訓（上崗培訓）逐步拓展到了專業技術培訓、技能培訓、素質培訓、體能培訓、觀念培訓等更廣的領域。面對加入WTO之后的機遇與挑戰，培訓已經成為一種趕超競爭對手以及吸引并留住最優秀員工的重要戰略，成為企業對未來的一筆不可或缺的投資。 業內人士曾有這樣一個精彩的論斷：培訓工程就好比防洪工程，投進去一兩個億，看不出太大的效果，仿佛只是花錢，創造不了直接的經濟效益，但如果省了這筆錢，隨著泥沙越堆越多，河床越來越高，一旦洪峰來了，造成決堤，損失的可能是幾百個億、上千個億。當然，培訓工程不能是豆腐渣工程，空有一個不實用的虛架子，不但起不到效果，還賠上了時間成本和機會成本。培訓隊伍的重要性不言而喻。

中國專業的培訓師面對的是任重道遠但卻極其緊迫的形勢。

凌宏就是這樣一位工程師，他所從事的工作沒有完全直接的經濟效益可以衡量，但卻對企業整體素質及核心能力的提高乃至銷售業績的提高都有著至關重要的作用。

一、從理想主義者到現實主義者的神奇轉變

1986年的夏天，凌宏以湖南省株洲市文科狀元的身份被國家教委直屬的重點院校湖北武漢華中師范大學提前錄取，成為教育學專業的一名學生。懷抱著振興民族文化及提高全民素質的理想，從本科到研究生七年寒窗，凌宏一直兢兢業業，刻苦鉆研，成績斐然，與導師合著的論文曾經刊登在國家一級刊物《教育研究》上。照這個方向發展下去，我國的教育界本該出現一顆冉冉升起的新星，但是凌宏清醒地認識到九十年代初的中國，純粹的教育改革仍然沒有現實的、成熟的土壤可以依存，大談空泛的理論只能導致失敗，對于個人的發展也十分不利。用凌宏自己的話來說是因為“不甘寂寞”，所以選擇“下海”投身于商業領域；此時的凌宏在心里已經有了一個明確的理念，從選擇寶潔銷售部的第一天起，凌宏就把這樣的理念深深地印在了自己的腦海：全面提高所在企業營銷人員的整體素質，從而達到超越個人能力的局限并為提升團隊銷售業績作出更大的貢獻。用松下幸之助的話來說，我們是生產人，其次才是生產產品。培訓就是這樣一種不會間斷的生產過程：首先，選擇合適的員工并使他們具備上崗的基本技能；其次，對員工進行耳濡目染的企業文化的錘煉，使他們認同企業的經營理念，做到志同道合“志”就是遠景——個人遠景和企業遠景相同，“道”就是企業文化與個人價值觀的吻合；最后，幫助員工積極的為企業創造價值并在實踐的過程中更持續更迅速更有效的掌握、探索、積累相關知識與技能。

凌宏就是用這樣的理念取得了一個又一個的成功、培養出一批又一批的銷售精英時，如今置身于學校教育領域之外的凌宏，依然在銷售培訓領域體味到了“桃李滿天下”的芬芳，從另一個獨特的角度詮釋著幾代中國教育界孜孜以求的“教育改革”之主題。

二、神奇速度！

1994年的夏天，凌宏經過寶潔公司嚴格的篩選，正式開始了他的銷售培訓生涯，并在五個年頭的時間里，開拓出了一個嶄新的局面。5年時間，在一個人一生的職業發展中，只能算是個很短的過程，然而凌宏的成功之處在于他將國外先進的銷售知識經驗技巧成功地移植到我國本土的市場中來。首先，他是中國文化和中國教育培養出來的杰出人才。在廣州寶潔，在獅王上海總部，他為每個營銷環節的人員考慮不同的培訓方案，包括實地銷售經理和主管，分銷商和批發商，前線推廣人員，促銷小姐主管和一般的促銷小姐。他深入實地，了解公司分銷商和批發商的生意狀況、盈利模式以及業務流程；因為了解中國市場，所以無論是哪種類型的銷售培訓課程，都適用于目標群體，并能收到立竿見影的效果。其次，語言能力更是他的優勢。可能你難以想象，指領獅王啤酒全國超過千人銷售隊伍的凌宏，在讀研究生之前還是一個內心雖非常積極活躍、卻有些內向不善于表達自己的人。事情的轉機出現在那一年的夏天，為了創辦一個學習英語的學生社團，激發本校學生學習英語的熱情和興趣，凌宏作為這個非正式團體的組建者，主動地與來自美國耶魯等大學的外籍英語教師積極地交流，在與外教建立良好關系的過程中，濃厚而又純正的西方文化象一股新鮮的血液注入了到凌宏體內，并且對他的整個人生產生了持續的影響力，此時不僅是他的表達能力，還有他的思維方式、個性都有了極大的改觀。研究生三年時間，他在英語方面取得了長足進步，使他這樣一個非英語專業的學生在畢業時可以憑借其優異的外語成績，獲得好幾份去外資企業工作的機會。例如，他可以選擇成為ABB公司重要工程外籍專家的現場翻譯；也本可以成為高露潔公司在本地招收的第一位人事培訓經理。但是他最終選擇了寶潔銷售部，因為他需要寶潔這個世界一流的“商學院”來開啟和強化他的商業頭腦。事實證明，他的選擇是對的，寶潔的經歷是他職業生涯中最大的財富。

1、寶潔神奇五連跳

凌宏在寶潔的五個年頭，經歷了五次飛躍，幾乎是每年邁一大步。

第一步，作為廣州基地的管理培訓生，負責去各個士多店拜訪零售商，他在這段短短的時間里掌握了粵語；很快，他升為大店隊伍的主管；

第二步，負責管理珠江三角洲順德、番禺兩個城市三家分銷商（月銷量近百萬）的所有寶潔產品的銷售業務。這一階段，凌宏所管理的銷售地區，鋪貨率從80％上升到95％，是當年寶潔業績最好的地面之一。

第三步，開始從事項目管理工作。寶潔要為全國范圍內100多家分銷商引入、安裝、培訓和驗收DBS分銷商業務管理系統，作為銷售經理的最優秀代表，凌宏被寶潔公司選拔成為DBS（distributor business system）項目培訓隊伍的主要領導者。他負責組織編寫、及時更新DBS學院培訓資料，主持10多個DBS學院培訓項目的培訓課程的實施，經由他們培訓的寶潔銷售經理和分銷商經理及DBS操作員達到了400余人。這一年，采用DBS系統的分銷商們得到了銷售額提高的高回報率，他們的支持使得寶潔的地盤迅速地擴大，凌宏也從中受益匪淺：這位DBS學院的總培訓師在項目實施的過程中，接受了項目管理的最新理念，被繁瑣的系統調試以及業務改進過程改造成了“分銷商業務管理系統專家”，從而幫助凌宏把銷售培訓理論與實戰績效緊密地結合到了他的銷售培訓體系中來。

第四步，凌宏出任華中市場河南地區的銷售經理，負責管理與領導寶潔在當地的業務。由于凌宏熟知DBS系統的原理及操作過程，在幫助分銷商攻城掠地、逐鹿中原的過程中，許多解決問題的過程被大大的簡化了。他還想出許多創新的點子。例如，把鄭州分銷商傳統的市區辦公室移到了郊外倉庫，實現當場開單、當場提貨。這一年寶潔在河南地區的銷售額超過兩個億，比上年同期足足翻了一倍，一躍成為全國銷售冠軍和銷量增長冠軍。

第五步，由于出色的業績，凌宏調入寶潔公司廣州總部，擔任銷售招聘、培訓與發展項目經理一職，負責寶潔傳統的銷售學院，同時開始進行IDS(integrated distributor system)系統的設計和測試。這是一種提升，更是一種榮譽。IDS系統是對寶潔原有的傳統的分銷商業務流程的整合，以制訂出適用于全國的標準的解決方案，同時幫助原有DBS客戶系統升級到IDS，將原有的零碎的業務流程向核心的業務流程靠攏。他所負責的方案包括三個部分：生意計劃、銷售覆蓋以及人力資源（有關銷售人員工資的與獎金的評估）。現在的凌宏可謂輕車熟路，僅用了很少時間就完成了IDS項目的前期設計任務，為該項目的成功立下了戰功。

2、礪劍為獅王， 神奇奪大獎

在寶潔完成五連跳的凌宏，被公司授予股權和高額一次性房產，職業前景一片光明。人們正在猜測他又要轉戰于哪個戰場或是他的銷售額又要增加幾倍，意想不到的是，1999年的夏天，凌宏作為全國銷售培訓經理加盟獅王啤酒。對于這次選擇的原因，凌宏更多地談到了他那位留在寶潔發展的愛妻。因為他在結婚時曾經應允過她，婚后要生活在一起并好好地照顧她。如此一來，他主動放棄在寶潔創下的基業以及豐厚的報酬以及在海外培訓的寶貴機會，毅然選擇在上海重新開始。凌宏在形容這一點時，用了一個詞“你無法想象”。是的，除了凌宏，誰都無法想象！俗話說：成功男人的背后必有個偉大的女人。在人們的心中，這個女人的形象多半是“只問家事、埋頭鄰里”。凌宏的妻子是當時他在寶潔公司的同事，兩人一個部門，一見鐘情，三個月戀愛，八個月結婚的神奇速度，在當時的寶潔傳為一段佳話。誰都知道，身為寶潔精英，凌宏的妻子向人們展示了偉大女人的另外一種形象。兩人相攜相守，共闖上海灘，這份情意與事業結合得多么成功!

移師獅王，凌宏也有另一種的想法，他決心把他在銷售和銷售培訓方面的經驗成功遷移拓展到過去從未涉足的啤酒飲料行業和酒店餐飲娛樂業；他想嘗試新的機會，同時也選擇面對新的挑戰!

輾轉于兩個最為優秀的團隊之間，凌宏深深領略到了兩種迥然不同的企業文化的沖擊。寶潔公司提倡的是一種強烈的美國式精英文化，正因為人人都是精英，所以采用高度規范化的事務性管理可以最大程度地消除這種個體間的差異，卻淡化了個人的主動性和創造性。獅王啤酒傳遞的卻是一種平易粗獷的澳洲風味。在這里，凌宏將自己在這些年的所學發揮到了極致。他開始潛心研究年度培訓策略、計劃以及管理預算的制訂；將多年來所從事的銷售人員的培訓教材系統化、歸類細分，在此基礎上，完成了“獅王中國實地輔導”系統，創立了“獅王中國批發商學院”、“獅王中國零售商學院”、“獅王中國管理學院”體系。僅僅用了兩年的時間，凌宏就把相關的抽象的理論一一歸類完善，并且量化到整個獅王啤酒供應鏈體系中去，充實了供應鏈各個環節的理論支持與實踐考核的內容，完成了“獅王啤酒大學”的初步構建。

從1999年7月進入獅王中國，凌宏用半年的時間策劃完成了針對快速消費品市場的銷售培訓策略與計劃。2000年一開始，就啟動了獅王中國全年的銷售調整及銷售培訓的計劃。首先，獅王大刀闊斧地重組了中國的銷售結構，精簡了原來重疊的機構，實現了高檔品牌和主流品牌的合并，形成了一支銷售隊伍同時銷售多種品牌和檔次的全新格局。隨后，凌宏征求多方意見，確定了基本有保障的銷售培訓費用預算和合理額度的培訓時間劃分。如果全年銷售培訓預算不變，那么因為采用價格高昂的外資專業銷售培訓咨詢公司的減少，每位銷售員獲得培訓的機會將會大大增加。在這種前提下，凌宏又制訂出精細的銷售培訓項目計劃，即面向全體銷售人員，實施獅王中國“銷售學院一級”的培訓項目；面向中高級主管，實施“專業銷售技巧”（Professional Selling Skills)和“專業輔導技巧”(Professional Sales Coaching)的培訓項目；同時兩者均接受常規的“實地運作、黃金標準及其輔導”培訓項目。為了謀求銷售隊伍和銷售培訓隊伍共同發展的最佳途徑，凌宏組建了一支特殊的隊伍叫做“內部培訓師”，由銷售培訓部的4位培訓專員與與各大區的銷售經理組成，獨立主持和合作講授著全球經典銷售培訓課程“專業銷售技巧”(PSS)。凌宏用這種“整合”的概念達到了“四兩拔千斤”的效果，同時促進了大量啤酒銷售精英的快速成長。9個月之后，50多名啤酒銷售精英脫穎而出，他們中的優秀經理又繼續得到“專業輔導技巧”（PSC)的培訓，從而完成了獅王中國銷售隊伍培訓的基本過程。

以上還只是凌宏為推進“銷售培訓”概念在獅王中國所進行的造勢工程。凌宏接著把目光投向了一線銷售尖兵。2001年2月，以凌宏為首的銷售培訓部組織了獅王中國有史以來的第一次真正意義上的全國性“促銷小姐培訓師培訓”，25 名來自全國10個大區的促銷小姐主管和餐飲銷售主管接受了一套全新的促銷小姐培訓模塊的講師訓練。他們和大區經理一起制定了各個城市的促銷小姐全年培訓計劃，從而突破性地提高了啤酒銷售獨特的促銷小姐隊伍的整體培訓能力。

從2001年4月開始，在獅王高層的大力支持和直接參與下，凌宏將銷售培訓部的培訓專員和公司其它相關部門的內部培訓師們一起推到了獅王中國“銷售學院一級”（Lion Nathan China Sales College I)系列課程的歷史舞臺上。由此，整個獅王中國第一支跨部門的培訓師隊伍誕生了！她的誕生，極大地加強了獅王啤酒在對銷售人員培訓方面的力量，使得銷售隊伍能夠最大限度地獲得公司各方面的資源，并因此提高全體銷售隊伍的自身素質及其服務質量，增強了銷售人員必勝的信心。

三、神奇教練！

凌宏在長達7年的教育學的研究與學習過程中，積累了豐厚的理論知識；在寶潔五年的強化磨煉中，又成長為一個具備實踐操作經驗的專業人才。這些都是一個成功的coorporate coach所需具備的基本條件。用中國自己的話來說，教練教練，又教又練。兩個簡單的字眼卻涵蓋了銷售培訓這一行的工作性質。銷售培訓首先是個“教”的過程，傳授銷售培訓課程、推廣適用教材，讓受訓者“知道”。但是“知道”不等于“做到”，還必須對受訓者實行相關“訓練”，透過一種成人學習的方法達到其改變行為的目的，從而提升受訓者績效表現的能力。一教一練，督促、幫助受訓者不斷練習直至形成行為習慣。

在培訓界，流行著知易行難的說法。企業所采取的培訓方法，很多時候還停留在教育的水平上，忽視了訓練的實際目的。對于這種特點，凌宏更為看重銷售培訓所帶來銷售業績的考核。他首創的“獅王中國實地輔導”系統（Field Coaching System)，在銷售培訓和銷售業績之間建立起一種可評估的量化關系。這背后的深層含義在于，銷售培訓不僅要完成促使員工自身增值的任務，而且還保證銷售培訓所培養出來的優秀人才能夠得到及時的有效的使用，從而反過來促使員工積極地為企業創造價值。這是一個理性化的過程。

作為聯系公司管理層與一線銷售人員的紐帶，凌宏所領導的團隊負責向銷售人員傳遞公司的核心價值、本部門所有實際工作的準則，同時又及時向管理層反饋銷售活動的進行情況、一線銷售員的心態以及銷售成果與預期目標之間的偏頗。這首先要求銷售培訓自身隊伍建設的高效性及完善性。凌宏擁有最適合培訓行業的教育學碩士學位，仍然通過親身銷售管理實踐和寶潔銷售培訓經歷，不斷探索學習與發展的主題。他不斷完善及充實自身能力，注重收集國內外專業信息，不斷了解最新動向，加入ASTD（美國培訓與發展協會）與眾位營銷人及培訓界同行共同探討E-learning的運用及其技術；領導團隊成員維持良好的學習狀態及自我學習能力。凌宏和團隊成員一起實地工作，演示給他們正確的銷售培訓程序和方法，再指導下屬逐步改進；注意舉一反三，啟發團隊成員的思想，提升他們在銷售培訓專業的職業操守。“強將手下無弱兵”，4人團隊在引導獅王近千人的銷售隊伍掌握一流的銷售理論和技能的過程中，取得了長足的進步。

除了專業素質及水平，凌宏深知培訓教練的鼓勵監督對于受訓者成長的重要性，積極倡導在銷售培訓部以及相關部門建立一種相互合作、有效監督、互動式的的協作氛圍。在IT部門的支持下，“銷售實地輔導運作數據庫”(Field Coaching Database)全面啟動，保證了由電腦幫助銷售管理和決策系統的科學性，在支持銷售隊伍和跟進評估銷售培訓的效果等方面都取得了突破性的進展。銷售培訓部可以根據系統反饋跟進受訓者知識與技能的掌握情況，及時引導他們朝更為高效的銷售技巧及方法發展。凌宏提議設立新的“銷售人員月度獎金制度”，將培訓效果的貫徹實施與受訓者個人的經濟效益聯系在一起；而獅王特色的“月度一對一制度”（monthly one on one)，則鼓勵銷售培訓教練和受訓者加強彼此之間的相互溝通，提高了整個受訓者隊伍的戰斗力。

為了讓不同層次不同職別的銷售人員都能深刻理解先進的銷售理論繼而貫徹實施世界一流的專業銷售技巧，凌宏獨創了一套銷售培訓方案，針對每一個營銷環節的人員的具體銷售情景，將培訓課程的差異性及實戰性，相關性及可推廣性提到了重要的位置上來。他每月定期和大區經理進行溝通，根據當月銷售安排對課程進行調整，隨時改進“銷售實戰培訓”的數據庫案例。必要時，凌宏會在公司季度的管理會議及月度的大區銷售經理會議上，演示相關銷售培訓課程來促使公司高層達成關于銷售培訓方面的共識。在各種管理大會，員工大會，客戶大會及新產品推廣會上，凌宏與獅王公司最高層領導肩并肩站在一起，用兩種不同的語言傳遞著他們堅信的營銷策略與戰術部署。

“coorperate coach”的凌宏還是一個不折不扣的文化使者。他先后受聘于寶潔公司、獅王中國啤酒，都是首屈一指的外資企業，有著濃郁的企業文化。身為專業的銷售培訓人才，在不同的企業以及不同的行業中，凌宏傳播的首先是一種銷售文化。他曾說過：啤酒是一種文化，也是一種生活方式。銷售啤酒，不僅是將產品賣給顧客，而且也是帶給人們享受和價值。以此來建設中國土生土長的銷售隊伍，這是凌宏成功的重要原因之一。

在困境面前，凌宏總會說：It Can Be Done 。這源于自信和不斷挑戰自我，超越目標的心態！ 四、路漫漫其修遠兮

凌宏是這樣描述他參加“金鼎獎”的評選的全過程的：

“從《銷售與市場》雜志的杰出中國營銷人金鼎獎項的設置中，我驚喜地發現：為銷售培訓經理們爭口氣的日子來了！

從我在公司簡單地準備好一套申報材料，請有關領導簽字并蓋上獅王啤酒的圖章的那一刻起，就知道有戲了。

預料之中，先是進入復選，提交進一步資料，然后是專家組從杭州電話通知我獲獎的好消息，一切都如我所愿。

10月25號那天，在從未有過的興奮中參加了金鼎獎隆重的有中外營銷大師主持和頒獎的典禮，真有點躊躇滿志的感覺。

接下來的兩天，又在《中國營銷論壇》上吸取不同行業和不同國籍的營銷觀點和理念，和所有到場的專家及同行拍照。

捧著沉甸甸的獎座回到家里，與在寶潔公司工作的愛妻分享了榮膺這項全國大獎的快樂，網上再一搜索，嘿，上網了！

獲獎之后，冷靜了下來，對于中國銷售培訓經理這個群體以及今后的工作和職業發展規劃又有了更多的思考。”

“美國有全國培訓與發展協會，中國也已有市場營銷學會，但我要倡議創建一個“中國銷售培訓師協會”的分會！”

凌宏的“志在必得”緣于他對銷售培訓這一領域的不懈付出及執著追求！

這是一個該為凌宏喝彩的時刻！