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第1篇：企業戰略規劃概述范文

關鍵詞 民營企業 人力資源 戰略人力資源管理

當前，非公經濟已經成為我國國民經濟的重要組成部分，作為非公經濟重要內容的民營企業也得以飛速發展，它們在發展生產力、吸納就業、增加地方財源、滿足社會需求以及促進社會主義市場經濟體制的形成方面發揮著重要作用。但是，民營企業的發展卻是步履維艱，據全國工商聯合會公布的《中國民營企業發展報告》顯示，我國每年新生15萬家民營企業，同時每年又有10萬多家倒閉，有60%的民營企業在5年內破產，有85%的民營企業在10年內滅亡，其平均壽命只有2.9年。人力資源管理的薄弱在一定程度上是造成民營企業現存問題的關鍵因素。在已有討論如何促進民營企業健康發展的研究中，人們發現民營企業的人力資源管理存在諸多問題。為此，國內學者就民營企業的人力資源管理進行了深入研究。但從現有的研究來看，從戰略角度研究民營企業人力資源管理的嘗試還比較少。因此，本文擬就戰略人力資源管理的相關理論，對此問題進行探討。

一、戰略人力資源管理的理論概述

戰略人力資源管理理論是由比爾（Beer）于1984年在其著作《管理人力資本》中提出的 。戰略人力資源管理是指圍繞企業戰略目標和發展規劃，制定人力資源發展規劃，通過有計劃的人力資源開發、培養和使用，為企業的經營戰略目標實現配置可靠的人力資源。

相較于傳統的人力資源管理，戰略人力資源管理有如下基本特征：（1）更加凸顯以人為本。傳統人力資源管理以“事”為中心，強調人是為完成事而存在的。戰略人力資源管理的出發點是“人”，更加強調人是獲取競爭優勢資源的資本。（2）強調人力資源管理在企業戰略中的核心作用。傳統人力資源管理與企業戰略的聯系較少，往往定位在行政輔助功能上。戰略人力資源管理強調人力資源管理與企業戰略之間的動態化、一體化。戰略人力資源管理已經融入到企業戰略之中。（3）關注企業整體層次的績效。傳統人力資源管理關注的是本部門的工作績效，強調本部門工作績效對于企業發展的貢獻。戰略人力資源管理關注企業整體層次的績效，強調人力資源的價值在于幫助企業獲得競爭優勢。

二、民營企業戰略人力資源管理的重要性

戰略人力資源管理是在傳統人力資源管理的基礎上發展起來的，代表著一種先進的人力資源管理理念和模式。我國民營企業要加強戰略人力資源管理，是由民營企業內外部因素決定的。

第一，外環境激烈變化的需要。在當前經濟形勢下，民營企業機遇與挑戰并存，一方面將面臨著全球化的機遇，實施走出去戰略，占領國際市場，進一步促進企業發展。而另一方面，由于民營企業受自身規模、經濟實力、技術條件等條件的限制，使得我國民營企業面臨的挑戰也大為增強。在利用全球化經濟帶來的機遇和應對全球化經濟帶來的挑戰過程中，民營企業在軟件、硬件提升方面可以實施跨越式發展。而在人力資源的提升上是沒有近路可以走的。在當前人力資源管理的戰略性越來越凸顯的情況下，民營企業只有迎頭趕上，才能有效應對企業外部環境變化。

第二，民營企業自身發展的需要。在現代企業管理中，人力資源是企業發展的第一資源，這種觀念被越來越多的企業所認同。企業間的競爭實質上就是人力資源的競爭。企業人力資源管理的根本目的是把企業所需人力資源吸引到企業中來，將他們保留在企業之內，調動他們的工作積極性，并開發他們的潛能，來為企業服務。因此，各個企業都紛紛采取措施加強了人力資源管理。在此背景下，民營企業要獲取人力資源管理的優勢，必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，民營企業才能提高其效益，在競爭激烈的市場經濟中處于不敗之地。

三、民營企業人力資源管理的主要問題

根據戰略人力資源管理的基本框架和要求，反觀我國民營企業的實際情況，不難看出我國民營企業在戰略人力資源管理方面存在嚴重不足。具體問題主要表現在如下幾個方面：

第一，對人力資源管理的戰略性認識不足。目前，我國絕大多數民營企業人力資源管理很少是從企業戰略層面來考慮的。大多數民營企業沒有從企業戰略發展的需求來考慮人才的引進和配置，導致人才的引進也只是為了應急需要，無法滿足企業長遠發展的需要。由于缺乏戰略性認識，導致企業對員工的管理主要是依靠“控制”和“服從”， 而忽視人性化的管理，忽視與員工的交流，忽視對員工授權賦責，更不愿讓員工擁有對企業相關情況的知情權，使員工工作起來目的性不強，效率不高。這使得員工的創造性受到嚴重挫傷，喪失歸屬感和忠誠度，導致民營企業員工流失現象嚴重。

第二，與企業戰略相匹配的人力資源戰略規劃缺失。民營企業在發展過程中，隨著管理者素質的不斷提升，他們對人力資源資源有了更加深刻的認識，也逐步認識到了人力資源管理對企業戰略的重要意義。但是，民營企業的人力資源規劃往往與企業戰略規劃并不協調。在民營企業初期，會向市場和銷售傾斜，而到了穩定成熟期，民營企業在實施過程中往往將“人情”與“人性”混淆，導致以人為中心的說法淪為空話。另外，由于民營企業自身的特點，人才流動性太大，所以民營企業也不愿意將人力資本投資作為企業的基礎性投資，這又進一步使得人才流動性變大，形成惡性循環。另外，民營企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，也沒有制定相應的人力資源戰略以支持。

第三，人力資源管理具體制度安排的戰略性凸顯不夠。戰略人力資源管理要求人力資源管理的各個環節，都必須圍繞企業發展戰略而展開，包括薪酬、績效考評以及培訓機制等。而我國民營企業在這些方面是嚴重滯后的。一是薪酬制度的戰略性激勵不夠。民營企業薪酬一般采用基薪加獎金或提成的做法，這種單一的薪酬體系是不能滿足員工多樣化的需求的。二是績效評估的戰略性凸顯不夠。民營企業對員工的績效評估主要是依據企業既定目標和任務下所完成的工作量來衡量的，缺乏完備的考評指標和方法，對員工的考核缺乏科學性，不利于調動員工的積極、主動性和創造性。三是培訓開發力度的戰略性嚴重滯后。我國大多數民營企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略相匹配的系統性、持續性的培訓機制。

四、構建民營企業戰略人力資源管理的對策建議

針對我國民營企業人力資源管理中存在的不足，借鑒戰略人力資源管理的基本理論，我國民營企業戰略人力資源管理要從如下幾個方面加以完善：

第一，樹立戰略人力資源管理思想。如前所述，絕大多數民營企業對人力資源是第一資源的觀念還缺乏認識，甚至對人力資源管理的認識還停留在簡單的人事管理層面上。缺乏對人力資源的戰略性思考，導致民營企業人力資源管理中出現了諸多問題，嚴重制約著民營企業的進一步發展。為此，民營企業首要的任務是要樹立戰略人力資源管理的理念和觀念。這是民營企業實施戰略人力資源管理，吸引人才的基本前提。具體要樹立這樣的思想：人才是企業發展的重要資源，是企業一切活動成敗的根本，企業的一切都要從人出發，企業應建立一種以人為中心的組織理念，樹立以人為本的用人思想，強調把人看成一種資源，而不是成本，看作第一位的資源，充分發揮這一資源優勢，用好企業的每一位員工，使企業成為協同作戰、團結合作、高效創新的團體。

第二，做好人力資源戰略規劃。針對民營企業人力資源戰略規劃中的不足，必須要強化人力資源戰略規劃與企業發展戰略的協調。人力資源戰略規劃是民營企業對未來人才的需要、供給、培養與選拔方式進行科學、整體的預測和規劃，它是企業人力資源管理其他職能的基礎，是企業發展戰略的重要組成部分，它為企業實現經營戰略目標預先準備所需人才和提供強有力的人才保障，并為企業人力資源管理活動提供指導性的建議。具體內容包括：核查現有人力資源，關鍵在于弄清企業現有人力資源的數量、質量、結構及分布狀況；分析企業現有人才開發使用情況及存在的問題；預測企業未來人力資源需求，確定人員需求量；制定匹配政策，確保企業人才需求與供給的一致；確定具體行動計劃或對策措施；搞好反饋調整。

第三，完善戰略人力資源管理的具體制度。一是要建立戰略薪酬體系，民營企業要根據企業戰略制定適合本企業的薪酬戰略，在此基礎上選擇合適的薪酬策略。要針對不同類型的員工采取不同的薪酬管理模式，努力破除單一化薪酬模式帶來的弊端。二是要完善績效考核制度與方法，在實施績效考核前一定要保證績效目標的明確、客觀以及量化等。在實施考核過程中一定要公平、公正、公開，并盡可能讓更多的員工參與績效考核。考評結束后要注意考核結果的反饋，企業要幫助員工制定改進計劃。三是要加強員工培訓開發。要從企業發展戰略的角度來樹立正確的人力資源培訓理念，充分認識到培訓開發對于企業發展的長遠意義。在此基礎上，科學分析員工培訓的需求分析，做到培訓的有的放矢。另外，還要完善培訓體系，建立多樣化的、多層次的、適合不同員工的培訓開發體系。

參考文獻

[1]孫燕.我國民營企業發展過程中的管理問題分析.科技進步與對策.2008(8).

第2篇：企業戰略規劃概述范文

隨著經濟全球化和各國經濟的相互依賴，全球市場競爭也日趨激烈，為了更好的適應外部環境以及改善企業內部管理，從而實現短期利益與長期發展效益目標的共存局面，應在企業決策和管理工作中廣泛應用戰略管理會計。作為中國經濟“走出去”的海外發展戰略操作平臺，中國海外工程承包企業必須將企業長遠發展戰略同中短期的經營策略有效結合，從而實現國家利益與企業集體利益的有機融合，就此方面，戰略管理會計應用于此類企業恰逢其時。

關鍵詞：

海外工程承包企業；戰略管理會計；戰略管理

戰略管理會計核心是企業以實現企業效益最大化為核心，通過管理會計實現企業戰略目標制定，執行和業績評價從而實現企業的戰略管理的新型會計。改革開放以來，中國始終奉行將第三世界國家傳統友誼同中國國家利益相結合的外交政策，對第三世界以及周邊欠發達國家提供對外基礎設施工程資金以及技術援助。本文將以戰略管理會計理論為依據，通過完善企業戰略管理會計體系，加強企業戰略管理制度建設，設置戰略管理會計崗位，以及以企業為單位，培養戰略管理會計人才和建立人才績效綜合評價機制從而完善企業內部控制制度，降低主營業務成本，提高管理效率，降低企業資本以及投資風險。

一、戰略管理會計理論概述

1.戰略管理會計的含義

戰略管理會計以實現企業效益最大化為核心，采取多種方法收集對有助于企業決策和管理的信息，從而為企業管理者提供一個基于理論與實踐相結合的宏觀決策架構。它以企業為決策主體，以客戶和行業對手為策略實施客體，使其作用于企業戰略管理流程，同時依據企業內部管理信息和外部市場動態信息，從而實現企業戰略管理。廣義的戰略管理會計，還包括關于管理與戰略的思想和方法。

2.戰略管理會計主要內容

從戰略管理會計的產生和發展的歷史過程來看，戰略管理是戰略管理會計體系的核心，戰略管理一般可以分為三個階段：戰略分析與選擇、戰略實施與控制、戰略業績計量與評價。根據戰略管理三個階段分別產生相對應的戰略管理會計內容的六個方面：戰略規劃、戰略決策、戰略成本管理、全面預算、人力資源管理、人才業績綜合評價。這六個方面依次貫穿于戰略管理全過程，被稱為戰略流程。同時企業內外信息均穿插于企業的戰略流程，從而實現企業的戰略管理。由此可見，戰略管理會計實施的意義在于通過會計管理對與企業戰略制定和經營生產相關的表內和表外信息進行收集、分析、處理，滿足企業將長期發展戰略與中短期的生產經營相協調，降低因外部環境可能帶來經營風險，在一定程度上起到預警效果。

3.戰略管理會計的特點

戰略管理會計是財務管理與企業管理理論互聯互通的交叉學科。以下是戰略管理會計的特點：

(1)戰略管理會計超越僅有一個會計主體的研究范圍，最明顯的是它的綜合性。企業決策者和管理者不僅要了解本企業內部管理，同時要及時把握市場動態，了解客戶當前及未來需求，分析市場上相關產品和替代品的競爭力。

(2)戰略管理涉及范圍擴展到了整個企業，具有全局性特征。它貫穿于企業最高決策層戰略目標制定、戰略實施規劃以及各管理部門管理的依據企業戰略計劃，制定本部門的實施方案和意見反饋的全過程。

(3)戰略管理會計體系的存在周期具有長期性特點。戰略管理體系的建立，從人員配置以及制度建設都具有長期性特征，根據這一特征，進而要求企業在實施戰略管理時要具有穩定性。

二、中國企業戰略管理會計實施的應用問題

為了實現企業管理決策的戰略目標，首先，戰略管理會計崗位應當優先向企業內部決策和管理部門提供戰略性先導性信息；此外，還要向企業所有者、潛在投資者、產品客戶等與企業利益相關者提供企業財務會計體系中表內的歷史性財務信息以及以未來一段時間內企業經營戰略、市場上產品價格浮動及人力資源等相關表外信息。

1.表內與表外信息互補的財務報告體系建設存在缺陷。

當前，中國企業所使用的財務報告體系披露的表內信息不完善。它將關注焦點放在過去交易及相關事項的法律形式，而非經濟實質，這確實違背實質重于形式的原則。戰略管理會計是基于企業戰略管理需求的新型會計，是戰略管理從深度和廣度兩個幅度范圍對管理會計的拓展。其內容包括戰略規劃、戰略決策、戰略成本管理、全面預算、人力資源管理、綜合的業績評價六個方面。就建立表內與表外信息互補的財務報告體系而言，企業主要提供表內財務信息，無法提供滿足戰略規劃以及決策相關外部環境信息以及企業人力資源當前使用和未來一段時間人才績效考評情況等表外信息。

2.歷史財務信息滯后性與預期需求超前性的矛盾。

目前，在中國企業財務會計的財務報告體系當中，歷史財務信息占絕大部分比重。它所反映的現金流量是反映過去的現金流量信息，而非戰略管理會計所能反映具有先導性的信息。戰略是在科學指導下為實現企業效益最大化目標做出的宏觀決策，具有先導性作用。目前，歷史財務信息的滯后性與財務會計從戰略高度上進行戰略決策綜合性、穩定性、使用周期長長期性的戰略目標制定要求相距甚遠。戰略管理會計在實施過程中的關鍵部分就是將戰略規劃融入到管理會計的過程。目前，戰略管理在中國企業應用過程中缺乏將戰略管理會計特性與傳統財務會計工作對接。

3.企業戰略管理制度建設滯后以及缺乏良好的戰略管理會計應用環境。

企業戰略管理制度建設與企業的財務工作有著極為密切的聯系。一個企業的戰略定位直接決定企業需要何種類型的會計。中國企業長期受到計劃經濟體制的影響，導致企業政企不分，責權不明，企業的經營決策和產品周期多為中短期。導致企業疲于應對政府的行政命令，長期忽視進行自負盈虧的戰略管理規劃。

三、以中國海外工程承包企業為主體的戰略管理會計的應用啟示

由戰略管理三個階段，繼而延伸出戰略管理會計體系的三個基本內容：即戰略分析與選擇，戰略實施與控制和戰略業績評價。同時，在對信息進行收集加工時，由此需求而產生相應的戰略管理會計方法。它是是溝通戰略流程和信息的紐帶，應基于戰略流程基礎上構建戰略管理會計體系。

1.成本動因分析

成本動因即引起成本發生變化的原因。不同類型的企業根據自身特點具有戰略性不同的成本動因，這些成本動因發揮作用的程度受到企業管理和控制之下。識別價值活動的成本動因可以通過會計管理分析出與之相關的成本地位形成和變化的動因，從而具有針對性的采取對策實現改善價值活動和強化成本控制。從微觀上看，單個成本動因劃分標準難以明確規范，重要成本動因決定著與之相關的一項價值活動的相對成本的地位，且活動的成本往往由多個成本動因綜合決定，所以在戰略管理會計的成本動因分析具有綜合性特征。由此可以進行假設：影響海外工程承包企業戰略管理的成本動因往往具有綜合性。這些成本動因的關系密切，一些具有戰略意義的成本動因，諸如生產能力利用模式、價值活動間的關系、企業制度、企業政策、地理位置，經營類別等對海外工程承包企業的成本變動具有相對穩定持久的影響。

2.外部環境分析

對于海外工程承包企業而言，環境因素是一把雙刃劍，機遇與挑戰并存，企業必須主動地適應和創造環境而不是一味被動。此類企業的發展前景往往取決于在信息技術和技術更新速度加快，市場競爭日趨激烈的今天，企業對于環境的敏感度和反應能力。海外工程承包企業在規劃和制定企業發展戰略時，不僅需要內部管理各部門提供與之相關的內部信息，同時還要收集、分析和整理外部相關信息。戰略管理會計其中一個重要作用就在于突破傳統財務會計長期專注于表內信息而忽視外部環境信息的局限，將與企業決策和管理相關的外部環境信息作為企業戰略規劃的重要參考因素，從而使中國海外工程承包企業戰略管理建立在科學合理的基礎之上。企業基本競爭戰略可以劃分為為低成本戰略、差別化戰略和聚焦戰略。首先，制定低成本戰略，改革開放以來中國長期處于以生產加工為特征的低端產業鏈位置當中，隨著中國的產業轉型升級，中國海外工程承包企業具有發達國家所不具備的價格和成本優勢。與其國有企業和民營企業在承攬海外工程承包業務時惡性競爭，不如國內差異化優勢互補企業強強聯合，共同推進亞洲互聯互通項目，應對國際市場競爭。其次是差別化戰略，第三世界國家以及欠發達國家往往因為國內政治動蕩以及經濟發展滯后導致國內基礎設施建設投入資金較少，而西方發達國家一般很少對此類國家進行基礎設施建設或援助，即使參與往往所提供的技術以及質量是低于其國內標準的，所以中國海外工程承包企業提供的基礎設施工程的質量以及原材料的使用標準應完全符合甚至高于國際基礎建設工程材料使用和驗收標準。最后是聚焦戰略，以蘇丹達爾富爾問題為例，這表明中國海外過程承包企業應避免卷入工程所在國家和地區的民族，宗教以及事務性爭端，全面了解所在國家和地區對于工程的功能需求和驗收標準，提高工程質量和施工速度。

3.價值鏈分析

價值形成過程以及費用發生和產品成本形成過程取決于產品的生產過程。企業的價值鏈的顯性表現為企業的資金鏈，價值鏈分析不僅要分析構成價值鏈的單個價值活動，而且，重要的是，要從海外工程承包企業的資金鏈報告形式的財務報表和會計管理結合基礎上，根據價值活動的互動關系比較此類活動對企業競爭優勢的影響。價值鏈分析第一任務就是要明確企業價值鏈，通過管理會計部門，完善企業資金鏈供應、運作和反饋機制，明確各價值活動之間的聯系。從而提高企業創造價值的效率，降低成本，取得價值活動相關的成本和產品競爭優勢。一方面，當前中國海外工程承包企業參與國際市場競爭深度和廣度逐漸加大，投資規模加大，應收賬款和未完工項目在財務報表體系的比重增加，與工程項目相關的保證金，監控資金和流動資金不能靈活支取，一旦出現客戶支付困難等情況，將導致增加企業資金周轉壓力；另一方面，中國海外工程承包項目往往以美元進行結算，受2009年經濟危機和歐債危機影響，美元貶值，人民幣被迫升值，國際匯市波動加劇嚴重影響企業資金回籠，增加企業資金的安全風險。

四、總結

中國海外工程承包企業作為“一帶一路”戰略以及亞洲基礎設施投資銀行未來主營業務項目的執行者，海外工程承包既是對外建設投資的商業性項目同時又是中國和平崛起做出提供更多國際公共產品的國家形象工程。為了擴大在中國海外工程承包企業在國際建筑工程業務市場的占有份額，首先企業內部必須制定具有全局性、先導性和整體性的企業發展戰略。而戰略管理會計憑借其表內財務信息和表外與企業決策相關的外部環境信息相結合，歷史性財務信息與預期需求超前性相結合，將企業戰略管理會計人才培養同人才業績綜合評價的制度建設相結合的特性，有利于實現企業戰略管理流程的三個階段：戰略分析與選擇、戰略實施與控制、戰略業績計量與評價。使得企業得以按照戰略管理流程，依次進行戰略規劃、戰略決策、戰略成本管理、全面預算、人力資源管理、人才的業績綜合評價。最后，本文依據戰略管理會計體系內容的成本分析，外部環境分析，價值鏈分析以及業績綜合評價四個方面，在中國海外工程承包企業的戰略管理流程中應用戰略管理會計，就理念和方法進行補充。使得企業的戰略管理不再是泛泛空談，而是通過戰略管理會計的主要內容、方法和體系建設落到實處，這也是本文探究的意義和價值所在。

作者：于鑫洋 單位：重慶工商大學

參考文獻：

[1]李曉梅.戰略管理會計概念和實務研究.中央財經大學學報,2002(1).

[2]石真強.于榮春.戰略管理會計在我國企業應用中的應用探討.農業與技術,2011(11).

[3]王滿.顧維維.戰略管理會計方法體系研究.財經問題研究,2011(1).

[4]林延昱.我國戰略管理會計的應用分析.財會金融,2013,(6).

[5]張菲.一帶一路戰略開啟韓企在華投資新階段.中國經濟導報,2014(2).

第3篇：企業戰略規劃概述范文

關鍵詞：經濟環境；電氣企業；發展戰略

中圖分類號：F407文獻標識碼： A

引言

當前隨著經濟社會的快速發展，優質服務越來越受到大家的關注，這不僅是經濟發展的客觀需要，同時也是維護穩定的重要基礎，特別是對于電氣企業來講，優秀服務是其自身生存和發展的關鍵。當前電氣市場的不斷完善，電氣企業的工作重點也開始向服務型轉變，這就需要在當前激烈的市場競爭中，電氣企業在加強自身改革的基礎上，需要不斷強化服務，以優秀服務為企業管理的宗旨，從而樹立全新的企業形象，在激烈的市場競爭中占據優勢，占領市場。

1、概述

中國電氣企業最大的問題是新產品、新工藝、新技術的研發資金投入嚴重缺乏，擁有自主知識產權的技術效果和自主設計的產品數量少，電氣工業的許多裝備在國際競爭中仍然處于弱勢地位。這導致入口市場接受范圍窄，內需市場被排斥的尷尬局面。尤其是某些企業把有限的科研資金投入到地產、股市之中，這更加限制了產品、工藝、技術、裝備的水平。

對于電氣企業而言，技術是由為重要的例如：1992至1993年，經濟疲軟曾導致歐盟電工行業的危機。作為知識密集型產業，電工行業需要大批工程師和技術工人，然而在歐盟經濟不景氣時大量工程師和技術人員離開了電工企業，這對電工行業的恢復帶來極大的困難，這一問題臨時影響著歐盟電工行業的發展。由于受1992、1993年的影響，1995-2008年歐盟電工行業的年增長速度始終徘徊在3%左右。

2、企業發展戰略管理中存在的主要問題

2.1管理思想落后

電氣企業有著壟斷性的特征，幾乎不存在競爭對象，在這種因素的影響下，電氣企業的管理模式也一直停滯不前，企業的管理效率也受到了一定的影響，在這種傳統管理模式的影響下，電氣企業始終站在自己的角度上來開展管理工作，并未制定出完善的管理制度，現行的管理制度也存在一些漏洞，這就無法起到應有的約束性效果。此外，由于企業缺乏自我管理意識，久而久之，員工工作的積極性與主動性越來越差，這對于電氣企業的發展是極為不利的。

經營模式單一電氣企業有著壟斷性的特征，企業不需要對電能進行加工就可以獲取到相應的經濟效益，這就在一定程度上影響了企業改革工作的開展。在現實經營活動之中，電氣企業也不需要進行經營，只需要保障電能輸出質量就可以實現企業經營目標，這就導致電氣企業失去了改革的動力。但是，必須清醒的認識到，該種傳統壟斷性經營模式是不利于電氣企業的發展的，還會導致資源出現浪費，影響能源利用率。在市場經濟的發展下，電氣企業也會面臨著嚴峻的市場競爭，如果電氣企業不進行改革，必然會影響其長久發展。

2.2戰略管理并沒有制定完善的長效機制

我國企業普遍存在過于強調戰略管理形式，忽略管理機制的現象。根據相關資料顯示，很多上市公司在第一次進行公開募股時都會嚴格根據相關規定真實披露自己的戰略發展機會，但是實際上很多企業后期并沒有嚴格按照當時描述的戰略計劃一步步去實施。企業在這方面的問題表現得更顯著。首先，很多企業是為了應付上級主管的例行審查，或者爭取銀行貸款，從而制定戰略規劃。這些戰略規劃一般也是企業家花錢專門聘請一些“學者”或者“專家”花幾天時間來完成，這顯然是一種敷衍性的應付態度。同時，企業并沒有制定一套完善、系統的戰略管理制度，戰略管理的非制度化、人治化現象比較嚴重。這主要體現在，基本上都是由企業家獨自負責企業決策，因此并沒有制度可言，企業家的價值觀、工作態度變化，都會影響企業決策。其次，戰略管理計劃的執行力度低下，也沒有制定相應的績效評估體系。企業生產經營過程中，很多企業領導者制定戰略目標后，很多員工并不當回事，執行力度較差。加上，企業尚未制定合理的激勵制度，并不能充分調動員工的主動性和積極性。

3、如何提高電氣企業的發展

3.1當前全球經濟漩渦迸發的大環境下，中國電氣企業保證技術能力是首要的選擇，其次應當下大力氣尋求技術升級。而經濟漩渦的迸發事實上為中國電氣企業制造了一個千載難逢的機遇。企業間的資金和技術控制壁壘因危機的來被打破，技術并購式重組“與以技術為引導的合作式重組”將頻頻發生。中國電氣企業如果掌握得當，將系統改善技術、工藝、裝備的綜合水平。尤其是國“加強基礎設施建設拉動內需”政策環境下，較大型的電氣企業利用外鄉優勢結合具體項目開展“重點技術”合作具有非常現實的意義。

3.2明確企業戰略體系之間的層級關系

企業戰略管理以及實施現已成為動態提高電建企業管理水平的有效措施。電建企業的戰略體系一般涵蓋公司定位、發展目標、發展戰略綱要、職能戰略和子戰略。如某電建單位職能戰略就是總部各職能部門根據該企業中長期發展戰略制定，包括：經營、人力、財務、常規火電、科技等8個職能戰略。子戰略指各專業子公司根據總公司中長期發展戰略和職能戰略，結合本單位實際，制訂的自身發展規劃。該企業據此形成了由基本職能戰略和子戰略有機組成的獨特的金字塔形戰略層級關系。

3.3內求生存外發展

國內，國家制定了諸多行業的振興計劃，組織一些如：西氣東輸、智能電網、新能源、裝備制造、大型水面艦只等基礎設施建設項目，更積極制造如：電腦下鄉、家電下鄉等廣闊的市場消費機會。這些國家項目、社會工程將對“電氣企業”起到積極的拉動作用。大到成套設備，小到電器開關，只要電氣企業積極參與，生存與發展都不存在問題。

3.4制定出科技發展管理制度

科技是企業的創新動力，電氣企業需要在科學技術水平上進行不斷的創新與突破，才能夠實現自身經營效益的提升。在這一過程中，企業需要充分利用其科技人員，促進內部科技創新工作的創新，將科技人員的收益水平與企業收益掛鉤。打造出一支優質的科技創新團隊，建立起成效機制，為科技成果的轉化提供專門的資金，促進科技成果的推廣。

3.5提升企業的自主創新能力

中國中小企業要在世界經濟的浪潮中，站穩腳跟，就必須提高企業的競爭力，轉變企業發展模式，加大科技資金投入，通過科技創新來增強企業實力，以市場為主導，積極研發符合市場需求產品，形成企業自身的品牌文化，提高企業的知名度和影響力。此外，中小企業受自身條件的限制，有些機構沒有能力設置，企業可以在政府的幫助和引導下和有關部門、企業、科研機構、大學等組織形成合作關系。共同創新，形成資源共享，既可以減少資源浪費節約成本，又可以降低創新風險，同時，要注意創新人才的引進，建立創新培訓學習的長效機制，使企業始終走在自主創新的前沿。

3、電氣企業戰略體系搭建的重點

企業戰略體系搭建的重點應為戰略的貫徹實施工作，即戰略的執行。尤其針對電建企業項目部點多面廣，組織層級多的特點，對戰略的執行影響較大，因此要尤其注重在執行以及執行中的方式、方法：（1）清楚地認識到企業戰略的實施工作是一項困難的工作，它不能簡單地通過道聽途說的管理要點加以解釋；（2）要清晰地理解戰略實施工作的過程，必須要建立一種邏輯模式和有章可循的方法。（3）決定企業戰略實施工作的成敗的關鍵要素包括就戰略、組織機構、協調、信息分享、激勵措施和控制等問題做出的決策，并了解這些關鍵性工作決策和背景因素如何相互作用。

結束語

總而言之，企業發展戰略體系的搭建是一項較為精細和復雜的工作，體系搭建的有效性及預見性，對于企業未來戰略發展具有十分重要的意義。電氣企業的戰略體系由于其行業的獨特性，對企業戰略體系搭建的要求縱向層次更高，戰略分析及實施要求更為精準。因此，在搭建戰略體系時要精準把握企業特點，才能更契合企業發展。

參考文獻

[1]吳秋生.論企業發展戰略與內部控制的關系[J].企業經濟,2012,10:5-9.

[2]何蛟.企業發展戰略規劃的分析評價體系[J].經營與管理,2011,02:65.

第4篇：企業戰略規劃概述范文

【關鍵詞】企業；戰略；人力資源規劃

1.人力資源管理概述

人力資源管理是企業發展動力的源泉；是企業可持續發展的根本保障。人力資源管理涉及了管理學、法學、經濟學、心理學、社會學等多個學科，是一個復雜的管理工作。

2.人力資源管理的涵義

人力資源管理是對特定社會組織所擁有的能推動其持續發展、達成組織目標的成員進行的一系列的管理活動，它是指通過對人和事的管理，處理人與人之間的關系，人和事的配合，以充分發揮人的潛能，并對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以實現組織的目標。

3.企業人力資源規劃的制定原則

3.1充分考慮內外部環境的變化

任何時候，規劃都是面向未來，而未來總是含有多種不確定的因素，包括內部和外部的變化。內部變化包括發展戰略的變化、員工流動的變化等；外部變化包括政府人力資源政策的變化、人力供需矛盾的變化、以及競爭對手的變化。對形勢沒有充分的估計，規劃就會出問題。

3.2開放性原則

開放性原則實際上強調的就是企業在制定發展戰略中，要消除一種不好的傾向，即狹窄性，考慮問題的思路比較狹窄，在各個方面考慮得不是那么開放。這種情況反映在企業的產業發展戰略和市場發展戰略上，也反映在產權制度方面。

3.3整體性原則

整體性應體現在如何將企業中眾多數量的人力資源聯結成具有競爭能力的核心力量。這就需要利用企業人力資源規劃將企業眾多的人力資源整合成一個有機的整體，有效地發揮整體能力大于個體能力之和的優勢，實現優化功能。此外，在制定人力資源規劃時還需要從企業的整體經營戰略規劃出發，將人力資源規劃置于企業的整體發展中考慮。

3.4科學性原則

企業人力資源規劃必須遵循人力資源發展、培養的客觀規律，以人力資源現狀分析為出發點，以人力資源需求和供給為基礎，以人力資源發展規律為依據，進行科學的、客觀的人力資源規劃。

4.企業人力資源規劃現狀及存在問題分析

4.1企業人力資源規劃現狀分析

目前，我國企業的人力資源管理總體水平還不高，企業很難預測潛在的人員過剩或人力不足，普遍存在人力資源數量過剩、質量偏低的現象。但究竟數量過量多少，人力資源質量有哪些不足，大部分企業沒有科學的數據，顯然，這無法保證企業擁有合理的人員結構。我國企業在人力供求平衡、人力資源的征聘補充、人員培訓計劃等方面也存在很多問題，這些都是人力資源規劃的重要內容。

4.2企業人力資源規劃存在的問題

4.2.1對人力資源規劃的認識不全面

目前國內很多企業作的人力資源規劃或人力資源年度計劃, 大多數是把人力資源規劃僅僅看成是人力資源部的事情, 于是人力資源規劃就成了人力資源部的規劃,最多加上一些其他部門的人才、培訓需求的調查和匯總。

4.2.2公司戰略目標不明確

一般中小企業缺乏較明確的發展戰略,在研發、營銷、管理、服務等各個環節都沒有成熟的經驗可以借鑒,定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃,只能摸著石頭過河。

5.人力資源規劃影響因素分析

5.1企業的發展階段

戰略性人力資源規劃在企業發展的不同階段都將是不可缺少的一個重要環節。組織為了適應內部環境和外部環境的變化,就必須不斷地調整其競爭戰略。相應地,制定戰略性人力資源規劃的重點也就有很大的差異。

5.2企業的外部環境

在制定戰略性人力資源規劃的過程中, 企業尤其應該考慮地域因素對人才引進方面的影響。所以在制定戰略性人力資源規劃時, 需要重點考慮企業所處的地理位置對企業人員擴張的影響。

6.企業人力資源規劃方案設計

6.1企業人力資源規劃步驟

6.1.1明確規劃的指導思想

企業人力資源規劃必須依據企業總體發展規劃和目標，結合本企業實際發展需要和周邊影響環境，在此基礎上提出明確的總體指導思想，并以此貫穿整個規劃的始終。

6.1.2確定規劃的總體目標和階段性目標

總體目標確定以后，還要進一步明確各個階段性的具體目標，這主要是為了保證總體目標順利和有效實施作出的約束性子目標，具有較強的可操作性。

6.1.3對企業戰略進行分解

企業戰略性人力資源規劃是根據企業戰略、企業人力資源戰略而對企業人力資源所進行的，要進行具體規劃設計，首先要進行戰略分解。

6.2企業人力資源規劃方案實施研究

在評價人力資源規劃實施效果時應從以下因素進行分析：(1)實際的員工績效與事先建立時的雇員的要求相比；(2)生產力水平與建立的目標相比； (3)實際人員流動率與期望的人員流動率相比； (4) 實際執行的行動方案與規劃的行動方案相比；(5)方案執行的結果與期望的產出相比；(6)方案執行的成本與預算相比；(7)方案的投入產出比。

6.3企業人力資源規劃方案內容

6.3.1人力資源規劃的目的與任務陳述

人力資源規劃方案的設計首先要確定企業進行人力資源規劃的目的是什么，要達到什么樣結果。并考慮對人力資源規劃進行分解、落實，制定階段性實施計劃，每一階段性計劃都應從目標、任務、預算、方法措施、時間等方面進行考慮，以承接人力資源規劃，使其實施結果保證人力資源規劃目標的實現。

6.3.2確定人力資源規劃的各種影響因素

對企業內外部環境包括經濟環境、人口環境、科技環境、政治與法律環境、社會文化環境以及企業一般特征、企業戰略規劃、企業自身人力資源系統、企業文化等影響因素進行分析評估；并根據企業實際對企業人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業務總量、專業與組織結構、階段性工作變化、人均工作時間、人均日工作量、人員的穩定狀況以及現有人力資源、部門可利用和流動人員、勞動力市場情況等進行分析，而形成規劃報告。

6.3.3確定實施人力資源規劃的方法

企業戰略性人力資源規劃是基于企業戰略、人力資源戰略而進行，要采取有效的方法來將企業戰略和人力資源戰略分解到人力資源規劃當中，讓企業人力資源規劃能真正體現企業發展戰略。人力資源規劃的實施需要得到公司領導層的大力支持，成立實施小組，制定相應的實施制度，并對相關人員進行理念培訓。

第5篇：企業戰略規劃概述范文

關鍵詞：平衡計分卡；戰略績效管理；平安銀行

隨著中國經濟的高速發展，傳統的財務業績評價指標已不能滿足我們企業的經營和發展。在平衡計分的在國外應用的熱潮下，我國也逐漸將目標轉移到這個日漸成熟的戰略績效的評價工具。

一、國內外研究和應用現狀

本章節從國內外研究、國內外應用和平衡計分卡的應用意義三個角度分析平衡計分卡目前的理論研究現狀和實踐的成果。

1.國內外研究現狀

（1）國外研究現狀

平衡計分卡（BSC）是由戴維?諾頓與羅伯特?卡普蘭在1990年共同開發出的一個新的績效評價指標。兩位專家將平衡計分卡發展階段概述如下：

①1990年，平衡計分卡主要是用于績效考核。

②1996年，平衡計分卡是戰略管理工具。此時，卡普蘭和諾頓構思出了關于平衡計分卡理論的另一個重要概念：戰略地圖，戰略地圖分為四個維度：財務、客戶、內部業務流程、創新與學習。將四者通過因果關系的邏輯連接起來建成企業完善價值鏈的有效工具，促進企業戰略目標的實現。

③1996年至現在，卡普蘭和諾頓圍繞著戰略中心型組織，研究如何將平衡計分卡更完善應用于企業執行過程中。戰略地圖、平衡計分卡和戰略中心型組織，三者是影響企業執行力的關鍵因素。假如企業不能很好的利用戰略地圖的四個維度，就不能準確描述企業的績效管理制定的是否正確，執行的是否到位，人員績效考核是否合理等等。

（2）國內研究現狀

在平衡計分卡在國外研究的熱潮下，我國的學者們也加快了研究平衡計分卡的步伐。我國學者大都是在卡普蘭和諾頓教授的研究下，著重研究平衡計分卡實踐的應用，使得平衡計分卡在我國的應用從管理會計方向逐步上升到戰略管理方向。學者們的研究成果指導著我們的企業將平衡計分卡更好的與企業戰略實施相結合。

2.國內外應用現狀

（1）國外應用現狀

從政府績效管理角度看，國外早以將平衡計分卡的理念與政府績效管理相結合。美國各聯邦政府積極推動平衡計分卡的發展。新加坡是世界上第一個將平衡計分卡應用到司法領域的國家。

從企業績效管理角度看，財富雜志公布的世界500強的企業中，已經有70%的公司采用了平衡計計分卡，其中，成功的例子包括美孚石油公司、化學銀行、摩托羅拉公司等巨頭公司，這些企業在運用平衡計分卡后績效管理得到了提高。

（2）國內應用現狀

從政府績效管理角度看，我國政府領域應用平衡計計分卡起步較國外要晚一些，隨著2006年9月全國績效管理委員會的成立，平衡計分卡應用到政府管理的層次將進一步提高。

從企業績效管理角度看，我國很多企業從2002年來也陸續將了平衡計分卡融入到企業績效管理中，例如中國工商銀行、華潤、蘇泊爾、萬科等公司取得很好的績效提高。但是大部分企業運用的不是很成功。

3.平衡計分卡應用的意義

戰略對企業管理績效管理能否提升，不僅取決于戰略本身制定是否合理，還取決于在實施的過程中能否有科學的執行工具保證其順利實施。我國目前大多數的企業對于績效考核流于形式沒有科學的工具進行績效實施。在西方，從平衡計分卡誕生到應用至現在，不論是學術界還是企業都得到了一致的認可，它的意義在于：平衡計分卡能夠彌補傳統績效工具的各種不足，是完善戰略目標整合資源的有效工具，平衡計分卡能夠將公司制定的目標分解，與企業目標相適應，合理配置企業資源；平衡計分卡不同于傳統績效考核工具，他將非財務業績衡量指標納入到績效考核中，能夠充分調動管理層和員工的積極性。對于平衡計分卡我們不能完全照抄西方的理論，應該結合企業的實際情況完善平衡計分卡在我國的應用，下面介紹到的平安銀行就是我國應用平衡計分卡成功的企業之一。

二、平安銀行應用平衡計分卡的案例分析

平衡計分卡在我國應用已超過15年，在這15年間，從青島啤酒作為平衡計分卡應用的先鋒，到目前各大上市公司紛紛將平衡計分卡轉變為績效實施工具，而不單單是績效考核的工具，促進我們更好的將理論和實踐相結合。以平安銀行例，分析其如何利用平衡計分卡完善戰略實施的，找出我國平衡計分卡應用的缺點和不足。

1.平安銀行的戰略地圖

（1）財務角度：平安銀行圍繞著利潤增長、確保資產質量優化、降低不良貸款、提升中間業務等方面進行財務分析。平安銀行通過提高經濟增加值，壓縮高資本成本、積極拓展小微金融貸款，提高了中間業務收入，也降低了不良貸款。

（2）顧客角度：要提高顧客的滿意度，由于現在金融產品種類多樣，平安銀行在金融產品中不斷創新，針對不同人群、不同的消費心理，滿足顧客的各種金融需要，提升服務質量并且降低顧客的投訴率。體現在平安銀行的企業核心價值觀，“對外以客戶為中心”。

（3）內部業務流程角度：技術的快速變化，促進了平安銀行服務技術的創新。平安銀行在內部生成一套有效的業務操作系統，有針對性的滿足不同顧客的需要，并且其能夠運用映像生成技術，快速讀取身份信息，節省了信息處理時間。以金融功能為基礎，為了將模式將B2B向B2C、C2B延展，平安銀行全力打造的“橙e網”定位于“供應鏈金融+互聯網金融”，打造平臺和平臺間的強強合作。

（4）學習和成長角度：加強對員工的培訓，提高員工的保持率，合理設計員工的績效考核。體現了平安銀行“對內以人為本”的價值理念。

2.我國企業運用平衡計分卡的不足

平安銀行等一些企業的成功案例，給了我們新的啟發，針對大多數企業不能將平衡計分卡很好的融入到企業戰略實施中。我們看的不足如下：

（1）管理層對平衡計分卡支持力度不夠。從平安銀行角度來看，成功的經驗是總部上層給予平衡計分卡戰略實施所遇要的任何資源。戰略管理的實施本身就要求全員的參與，從上層作為管理者，不能給予很好的理解，不能下定決心進行改革，向員工明確平衡計分卡實施所需要的行為，不能形成一定規范，平衡計分卡就很難在企業中推廣和發展下去。

（2）企業忽視內外部環境，盲目引進。平衡計分卡不是戰略規劃的工具，其需要良好的戰略規劃，在戰略規劃的指導下進行戰略實施，在內外部環境發生變化時，有些企業不對平衡計分卡進行調整就盲目的運用，導致企業戰略實施的失控和不能有效的績效評價。

（3）僅僅作為績效考核工具，不能發揮全部優勢。一些企業認為平衡計分卡就是考核績效的工具，缺乏對平衡計分卡整體層面的認識。企業將四個維度進行分解，單獨進行評價，不考慮四者之間的因果邏輯。

3.優化平衡計分卡在我國戰略績效管理中的應用

（1）形成于企業核心價值觀相配套的戰略績效管理工具。平安銀行能取得成功，與其“以人為本”的價值理念分不開，由于全球化競爭，外資銀行的涌入和本土銀行的相互競爭，平安銀行從整體層面進行了合理的規劃，在其核心的價值觀指導下，平安銀行擁有了一批能動腦筋肯吃苦的員工，加強企業文化建設的同時，形成了平衡計分卡實施的基礎。

（2）提高管理者的決策水平，提升執行力。管理層要有一定的管理能力，向員工表明實施平衡計分卡的決心，要求實施的員工形成一定的行為規范，保證順利實施。

（3）制定完善的戰略規劃。規劃指導著平衡計分卡的工作開展。要有明晰的長期發展目標，將長期發展的指標分解為平衡計分卡四個維度，形成完整的績效評價體系，并且如果需要的話，可以建立平衡計分卡實施專門的小組，由有經驗的和具有能力的人作為小組的領導者，對績效的開展進行監控和持續改進。

（4）加強員工之間的溝通，獎勵擁有創新意識的員工。戰略實施需要全員的參與，領導層和員工、員工與員工之間的溝通，可以調動其參與的積極性，減少他們抵制改革情緒。加強員工的培訓，培養與企業理念相適應，與績效管理開展相適應的員工。

參考文獻：

[1]劉虹.基于平衡計分卡戰略管理體系構建[D].北京：對外經貿大學，2014.

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[3]牛彥秀，潘樂.平安銀行戰略管理會計的成功運用及啟示[J].財務與會計，2015（11）：13-14.

[4]趙敏.平衡計分卡在我國企業的運用[J].理論探索，2012（1）：22.

第6篇：企業戰略規劃概述范文

【關鍵詞】 經濟增加值 財務戰略 目標管理

一、經濟增加值（EVA）與財務戰略的關系

1、經濟增加值（EVA）基本概述及影響因素

經濟增加值（EVA）是指企業稅后凈營業利潤減去資本成本，它是一種全面評價經營者有效使用資本和為股東創造價值的能力。EVA源于80年代以來關于企業價值特別是股東價值觀念的不斷深入人心，價值基礎管理和股東價值分析的理念和方法使EVA管理體系完善建立，并成為多家企業進行價值評價和績效考核的手段并得到廣泛的應用。近年來，隨著EVA理論的逐步發展和國際間交流的日趨頻繁，EVA理念在中國的應用得到長足發展，國資委2006年開始鼓勵中央企業使用EVA指標進行年度經營業績考核，自2010年開始，國資委對所有中央企業負責人開展EVA考核，這對加強資產管理、完善經營業績考核體系、引導企業增強價值創造能力、提高發展質量和實現可持續發展具有重要意義。

經濟增加值（EVA）指標的計算是企業稅后凈營業利潤減去資本成本，計算時考慮了權益資本成本，可以準確評價股東價值的創造和損毀。因部分資產尚未產生經濟效益（如資產項目下的在建工程）、存在先期投入而后產生效益的支出（如研發費用）以及一些非經常性收益，在計算EVA指標時，可以進行一些項目的調整，以消除和減少經營者進行盈利操縱的機會和防止短期行為。利用EVA指標進行考核，充分體現了剩余索取權和剩余控制權優化配置的經理人激勵機制，能夠實現經理人和股東利益追求趨同的長期激勵。

2、公司財務戰略概述及主要內容

財務戰略是企業戰略的一個子系統，在企業戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促使企業資金長期均衡有效流轉和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動。財務戰略通常由籌資戰略、投資戰略、利潤分配戰略及成本戰略構成。籌資戰略是規劃企業未來一段時期內籌資規模、渠道、方式以及時間等管理活動，主要是解決企業發展的資金需求以及如何通過控制和利用財務風險來達到降低籌資成本和提高股權資金收益率的問題，與企業的發展戰略目標相關。投資戰略是在充分估計影響企業內外部環境的基礎上，對企業長期投資所做的總體籌劃和部署，主要解決戰略期間的投資目標、投資規模、投資方式和投資時間的問題，企業的投資戰略與籌資戰略密不了可分，籌資的目的是為了投資，籌資規模與時間要依據投資戰略來進行決策，投資的風險和收益會影響籌資決策的制訂和實施。成本戰略是企業全面分析研究成本的一切活動，控制成本驅動因素，重組價值鏈，力求降低成本，成本戰略的制訂和實施與企業投資戰略密切相關，投資項目的實施直接影響成本戰略的制訂基礎，爭取最小的投入獲取最大的產出，以低成本支持產品在市場中的競爭力。

3、經濟增加值（EVA）指標與公司財務戰略的關系

經濟增加值（EVA）的影響指標是稅后凈營業利潤和資本成本，其主要的驅動因素是投資項目的收益率、企業籌資規模和籌資方式，通過這些驅動性因素和指標，與企業的財務戰略緊密聯系，EVA指標影響因素與企業財務戰略的關系如圖1。

EVA考慮了資金機會成本和股東回報，體現了“有利潤的企業不一定有價值，有價值的企業一定有利潤”這一評判標準，企業可以利用EVA指標自我縱向比較，也可以與其他企業進行橫向比較，找出自身的不足，確定改進和努力的方向，有利于企業在長期創造價值和為所有者持續創造財富的原則下制訂并實施企業的發展戰略和財務戰略。

EVA對資本成本的考慮為企業投資決策的科學謹慎起到導向作用，有利于避免盲目投資，防范風險、提高資本使用效率，可以有效避免企業為擴大規模和提高產能過度投資和過度生產，規范企業的投資戰略和成本戰略行為。

EVA指標對經營者考核，不會鼓勵企業以犧牲長期利益來夸大短期效果，而是要求經營者著眼于企業的長遠發展，關注于企業長期業績的提升。與經營者的中長期激勵實行掛鉤，鼓勵經營者的長期價值創造，實現企業持續發展，保證企業發展戰略的實現。

二、經濟增加值目標下財務戰略的管理

在財務戰略管理中，EVA是一種重要的財務戰略目標評價標準，反應的是股東財富的變化，企業經營的目的是實現股東財富最大化，管理者通過對EVA指標的分析制訂財務戰略，通過財務戰略的實施實現經濟增加值最大化的目標。

1、籌資戰略的管理

在籌資戰略中，最主要的是確定籌資規模和資本成本率，管理措施失當會使籌集資金的使用效益具有很大的不確定性，產生融資風險，可能使企業喪失償債能力，籌資成本過高帶來收益的不確定性，所以投資戰略是EVA計算指標中資本成本的決定因素。

企業進行籌資戰略規劃時，要根據最優資本結構的要求，合理權衡負債籌資比例和權益籌資比例。維持一個合理的財務杠桿比例是籌資戰略決策需要解決的核心問題。一般情況下，企業為了獲取財務杠桿利益，在風險可控的情況下應選擇負債融資，EVA強化資本成本的概念，債務資本的利息具有節稅效應，而權益資本不具有這種優勢，利用債務的方式融資可以有效降低資本成本。如果企業的財務風險較大，負債資本成本較高，為降低企業的經營風險，企業必須選擇權益融資，以降低企業的總體風險。EVA中的權益資本成本是一種機會成本，投資者期望的報酬率一般會高于金融市場一般預期的報酬率，所以企業的發展階段和對風險的承受能力是決定是否進行權益融資的主要因素。

2、投資戰略的管理

在投資戰略中，最主要的是確定投資規模、投資方向和根據項目收益率確定投資項目，企業的投資項目并不都能產生預期效益，若投資項目不能按期投產，項目收益率低于籌資的成本率，引起企業盈利能力和償債能力的不確定性，所以投資戰略是EVA計算指標中凈營業利潤的決定因素。

EVA考慮了所有的資本成本，在投資戰略中對投資規模、投資方向和投資項目進行選擇時必須考慮所有的顯性和隱性成本。對于投資的項目，要綜合分析各種生產能力和項目產出的盈利能力進行謹慎分析。以EVA作為投資項目決策標準，可以有效避免為擴大企業規模和生產能力而不考慮資本成本的決策行為發生，可以使項目投資成本得到有效控制，實現項目可研、預算、實施、監管有機統一起來，以滿足企業財務戰略管理的需要。

3、成本戰略的管理

成本管理是企業管理中永恒的主題，在成本戰略中，最主要的是控制成本的合理水平，以保證企業的盈利能力，由于企業所處的環境特別是市場環境的變化，使成本的確定存在不確定性，成本升高必然造成盈利能力下降。

企業的成本管理是一項系統工程，提高企業增加值的動因是增加毛利、增加收入、提高資產的運用和管理資本結構，大多數關鍵動因可以控制，在企業成本戰略管理中引入作業成本法進行作業成本管理，可以達到增加企業價值的根本目的。首先從增加毛利的角度看，通過進行作業流程的持續改進和再造，以提高生產力和效率的手段取代削減成本的短期行為，對于高毛利的產品和服務，要努力擴大其帶來的收入；其次，從增加收入方面考慮，盡可能為企業發掘創造價值的新的業務機會，在保持投資額不變的條件下，以現有投資進行負債經營的產品項目的擴張；最后，在提高資本運用方面，要做到提高營運資本的周轉，特別是加強應收款項和存貨的管理，杜絕呆賬壞賬發生，提高流動資產的周轉率，提高固定資產的使用效率，杜絕資產閑置，改進生產流程提高資產的生產能力。

三、經濟增加值和財務戰略管理應考慮的幾個問題

第一，財務戰略是從屬于企業戰略的，在企業戰略中，出于企業長遠發展、國際國內社會環境、企業的社會責任等方面的考慮，必然發生研究開發支出、體現社會責任的環保支出等不增加企業營業利潤卻增加資本成本的投入，這些投入必然減少企業的EVA，在制訂和實施財務戰略中可能不能以EVA作為唯一的評價指標，在實際運用中應充分考慮。

第二，制訂科學的計算調整項目，保證EVA計算的科學性，需要對部分會計項目和部分重大事項進行必要的調整和計算，以消除一些不能真實衡量企業價值的部分，突出核心業務，減少經營者進行盈利操縱的機會和防止短期行為。目前計算EVA可做的調整已達160多種，調整的數量越多計算結果就越精確，但同時也增加了計算的復雜性和難度，在制訂計算調整因素的指標上企業應充分考慮。

第三，實施EVA管理體系，必須要分析企業的戰略定位、戰略規劃、運營理念、管理上面臨的主要挑戰、階段性重點工作和行業競爭優勢，應當按照理念先導、實際出發、循序漸進、簡便易行的原則穩步推進，建立相應的配套方案，如配套的激勵機制、決策機制，其中重要方面是將價值創造放到考核體系中，把高層管理人員的薪酬、職務任免同考核體系緊密掛鉤，促使高層管理人員不斷強化EVA的思想。可能使企業已經成熟的管理理念、管理方式發生重大變化，企業應充分考慮。

經濟增加值（EVA）真實揭示了企業的經營業績，能夠引導經營者作出有利于企業價值最大化的決策，其管理理念極具科學性，雖然目前在實際應用中還存在一些問題，但是通過管理理念的更新，管理方法的優化，遵循EVA的基本理論，結合我國和本企業的實際，這種有效的管理工具是可以在企業中得到充分運用的。

第7篇：企業戰略規劃概述范文

一、戰略管理會計的相關概述

（一）戰略管理會計的涵義

企業集團的戰略管理會計，主要是將企業集團的戰略部署和管理會計有效性的結合，結合計算機管理系統，對企業集團戰略管理的相關信息進行采集，并進行匯總，制定符合企業集團發展的戰略規劃。戰略管理會計，可以站在企業集團的全局角度，對各個子公司的發展情況和效益情況進行控制，使得企業集團整體的發展與戰略規劃目標相符合，在提高戰略目標的有效性的基礎上，提高企業集團的發展水平。

（二）戰略管理會計的特征

戰略管理會計具有長期性、應變性等特點，可以與企業集團長期發展的戰略目標相結合，促使企業集團整體可以按照既定的戰略目標，科學的對各項工作進行展開，有效的提高了企業集團的管理水平。而且，戰略管理會計可以結合市場的變化情況和企業集團內部的實際情況，合理的對戰略管理目標進行調整，積極推動企業集團發展和進步，如：某生產制造企業，制定的躋身行業龍頭，擠進行業世界12強的戰略目標，經過長期的實踐和改革，在戰略管理會計的基礎上，逐漸實現戰略目標。

二、企業集團對預算模式及企業集團對預算功能的需求

（一）企業集團的預算模式

企業集團預算模式是預算管理的完善與改進，是一個具有系統性和層次性的，并站在全局的角度，對企業集團的財務資源和人力資源進行配置，結合既定的目標，是推動企業集團發展的有效途徑。預算模式需要在企業戰略目標的指導下，可以將企業成本、利益現金流量等為根本，展開預算，積極規避市場因素和企業內部環境的影響，科學的與戰略管理會計結合，積極推動企業集團的進步與發展。

（二）企業集團對預算功能的需求

企業集團為了實現未來一段時間的內的既定目標，需要合理的展開預算，發揮預算模式的功能。

企業集團需要預算模式作為績效考核的一個衡量標準，促使各個子公司的績效考核和評判的質量可以得到全面的提升，使得業績更加標準與科學，提高企業集團下屬子公司及其員工的積極性。

結合企業集團發展目標，對企業集團未來一段時間內的預算情況進行分析和判斷，科學的對企業集團的財務資源和人力資源進行配置，推動企業集團的各項工作的順利展開。

還需要預算模式具有良好的責任劃歸能力，明確企業集團內部的各個部門的責任，規避風險的影響。

預算模式可以對企業集團未來一段時間的投資、資源使用等情況進行預估，在提高資源利用效率的基礎上，降低風險因素對企業集團的影響。

需要預算模式具有溝通企業集團內部各個部門，提高企業集團內部的信息流通水平，提高企業集團及其下屬子公司的預算意識，確保企業集團的成本可以得到控制，降低成本，確保企業集團的經濟效益。

三、戰略管理會計角度下的企業集團預算模式

為了滿足企業集團對預算模式的需求，需要合理的展開企業集團的預算管理，充分結合戰略管理會計，發揮企業集團的成本優勢，推動企業集團的持續健康發展。

（一）戰略管理會計對預算模式的影響

戰略管理會計角度的預算模式，可以為預算提供一個長期的戰略指導，并將企業集團制定的發展目標轉變為既定的戰略目標，從而使得企業集團的可以結合戰略管理會計科學的對預算進行組織安排，對企業的成本、利潤和費用進行分析和控制，并做出規劃，從而形成一個具有長期性和有效性的預算管理方式，合理展開企業預算，旨在實現戰略目標。全面預算管理模式是一種基于戰略管理會計的預算模式，是企業戰略的具象化，在市場驅動的前提下，有效的對企業集團內部資源進行配置和使用，推動企業集團的可持續發展。

（二）戰略管理會計下的預算模式的組織架構

為了實現戰略管理會計下的預算模式，需要科學的對預算組織架構進行構建。結合企業集團的實際情況，科學的展開企業集團的預算模式。構建過程中，需要建立預算管理委員會，由企業集團的重要管理人員承擔管理責任。由預算管理委員會，結合企業集團的戰略目標、經營方針等，對企業集團的重大決策、舉措等進行審核，促使企業集團的現金流量預算、利潤預算符合企業集團的真實需求，提高企業集團預算模式的有效性。此外，組織架構的建設過程中，預算委員會還需要承擔預算模式的監督任務，成立預算執行的分部，由企業集團和下屬子公司的相關管理人員，對分權預算進行嚴格的監督和控制，提高企業集團預算執行的有效性，規避風險的發生。

（三）戰略管理會計下的預算控制

戰略管理會計角度下的預算模式，需要科學的展開預算控制。工作計劃和工作項目的控制，針對企業集團的各個部門的績效情況和業務情況進行控制，尤其是制造企業對企業集團的產品生產效率和質量進行控制，制定科學合理的計劃實施方案，推動企業集團的各個部門可以在戰略管理會計的驅使下，發揮資源的最大效用，推動企業集團的持續發展。此外，針對各個子公司的工作項目進行控制，對各個子公司的獨立成本進行控制，降低企業集團的經營生產成本。

（四）信息技術的支持

戰略管理會計角度下的企業集團預算管理需要健全的管理系統支持，全面預算管理系統是現代預算管理的重要系統，可以結合企業集團戰略目標和預算情況，科學的展開信息采集和預算編制，有效的提高企業集團的預算能力，并自動生成預算報告，提高企業集團的資源配置水平，推動企業集團的持續健康發展。

第8篇：企業戰略規劃概述范文

論文關鍵詞：國有企業；人力資源管理；機制構建

論文摘要：隨著經濟體制改革逐漸深化和市場化進程不斷加快，國有企業管理體制中一些深層次問題逐漸顯露出來，而人才問題尤顯突出。對于企業而言，最重要的資源是人力資源，因此，如何以人為本，充分發揮人的能動作用，使人盡其才，各盡其職，成為競爭取勝的第一因素。本文通過對國有企業的人力管理機制進行研究，具體闡述了國有企業人力資源管理情況，提出了改善該企業人力資源管理機制的設想。

一、人力資源管理理論概述

人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即：企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。

二、國有企人力資源管理現狀分析

1.國有企業人力資源管理理論知識不完備

如今的國有企業整體上缺乏對人力資源管理的理論和方法論的系統的深刻的研究和認識，管理理論知識不完備，沒有形成一套行之有效的體系來管理人力資本的運行。特別是西部地區國有企業大部分地處比較邊遠的地區，經濟落后，工業化水平很低，不僅由于裝備設備的落后，而且還有管理水平的落后。東部沿海地區國有企業由于地理的優勢，在我國改革開放過程中，很快的吸收了國外的優秀管理經驗，消化吸收后應用到企業上取得了巨大的成功。但是，與西方國家先進的管理水平和系統的管理體系對比仍有相當距離。所以，國有企業要想發展壯大，要想在全球競爭的舞臺上站穩腳跟，怎樣提高企業的管理水平和管理效率是一個重要問題。

2.選人缺乏科學性

國有企業在選人中往往缺乏科學性，首先，企業選人時往往存在過多不正常因素的干擾。其次選人缺乏長遠眼光，在招聘過程中基本上是缺什么人就招什么人，沒有人才儲備，缺少對未來人力資源需求的規劃。此外國企選人時越來越片面強調高學歷，本來中專文化程度就可勝任的工作非得招聘本科生甚至研究生，造成人力資源的嚴重浪費。

3.育人環節薄弱

國有企業育人環節薄弱，不少國有企業對新招進來的人員只進行短暫的崗前培訓，而在以后的工作中，國有企業的員工只能靠自學、實踐、請教別人來提高自己的業務水平。這種育人方式，一是不能使在職人員全面掌握工作技能技巧（各崗位各自為政），如果同事出于競爭需要而保守秘密，則新手業務水平的提高會更慢、更難；二是在職人員的自學成本太高，需要經過長時間的實踐、摸索，增加自學的時間機會成本。

三、國有企業人力資源管理機制構建

1.建立以戰略目標為核心的人力資源戰略規劃

現代企業人力資源管理已經上升到企業戰略范疇，應配合企業的整體戰略做出人力資源方面的相應調整。第一，培育“以人為本”戰略管理模式下的企業文化。國有企業要實施戰略性人力資源管理，首先就要從企業文化層面上重視人的發展，培育“以人為本”的文化理念。一方面，在員工與企業之間的關系定位方面，要明確人是生產經營工作的核心和動力，是企業在日趨激烈的競爭中立于不敗之地的重要保證。另一方面，在制定企業的各項政策實踐中，一切都要從人出發，真正重視人的因素，不再只把人當作管理的對象和工具，而把人作為管理的根本，作為服務的對象，企業的一切管理目標都要以人為中心，圍繞人來制定各項政策，讓管理成為實現人全面發展的手段。第二，制定人力資源戰略規劃。人力資源戰略規劃是根據企業的發展戰略，通過企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析和估計，對職務編制，人員配置，教育培訓，人力資源管理政策，招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃。人力資源規劃要求規劃主體在組織遠景、組織目標和戰略規劃的指引下，針對人力資源活動的特點，戰略地把握人力資源的需求與供給，站在戰略的高度動態地對人力資源進行統籌規劃，努力平衡人力資源的需求與供給，從而促進組織目標的實現，實現企業的戰略目標計劃，為企業的發展制定合理的規劃。 轉貼于

2.根據組織戰略目標設計績效考評指標體系

首先進行崗位分析。國有企業應針對企業情況設計企業的組織結構，對組織機構當中的部門和人員重新設置，定崗定員，然后根據各個崗位的要求進行崗位工作分析。其次，擬訂評價指標和指標體系。其中關鍵指標的制定為企業績效考評項目小組的全體成員參與制定。小組要求每個成員就每一個工作崗位應該完成的業績指標以及應該具備的素質指標提出各種各樣的意見，根據企業實際情況設定考評指標。然后，通過對各測評指標進行綜合分析，從而構建起最優的績效評價指標體系。在確定出關鍵指標后，對這些指標進行分類整理，找出他們之間的內在聯系和層次隸屬關系。同時遵循可比性和概括性的原則，建立企業員工績效考評的層次結構模型。另外，績效評價是績效管理的核心環節，是通過崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考評標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考評成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。績效評價應預先建立績效反饋機制，如果有些員工對自己所得到的績效評價結果有不同意見，可以在一定時間內通過該程序謀求分歧的解決。

3.建立人力資源管理運作機制

國有企業應針對人力資源管理職能活動的特點，對本企業人力資源流程進行一些優化設計，構建了科學有效的“選人、育人、用人、留人”的人力資源管理機制。

第一，建立科學的人才評價機制。據企業發展的需要做好中長期的人才需求規劃，并在人才招聘的過程中融入營銷理念，通過面向高校定向招聘、面向社會公開招聘，建立自由人才培育基地等方式，對現有人員結構、學歷結構進行有效的調整和補充。加強專業人才制度化、專業化吸收與管理。第二，建立靈活的企業用人機制。在企業管理中，用人是關鍵，要把競爭引人人事管理，完善招考制、聘任制、委任制、考任制、選任制等用人辦法，形成公平競爭，量才施用，人盡其才，才盡其用，能者晉升，發掘潛力，能上能下，能官能民，能進能出，“能者上、平者讓、庸者下”，人人爭先的良好用人機制。第三，建立全面的人才培訓與開發體系。職工培訓是企業人力資源轉化為人才資本的重要途徑，是企業增強創新能力，保持可持續發展的重要保證。國有企業應以企業的長遠規劃和發展需要，把職工的培訓教育提升到企業發展戰略的高度來抓，建立以人才資本轉化為目的的職工培訓教育制度。第四，建立健全有效的激勵機制。要建立公正、有效的激勵機制。激勵有按勞分配的屬性，也有調動積極性的成分。因此，公正、有效的激勵機制必須滿足勞動的市場價值和勞動者心理預期調動力的條件，有動力才有熱情，才能更大程度調動員工的積極性。通過激勵機制把有才能的，企業所需要的人才引進來，留下來，激發其創造性、主動性。

隨著全球經濟一體化進程的加快，企業之間的競爭越來越激烈，國有企業要想在激烈的市場經濟競爭條件下生存和發展，就必須加快現代企業制度改革，引進、吸收、利用現代人力資源管理理論，圍繞企業發展戰略，制定企業人力資源管理戰略，并在企業選人、用人、育人、留人等各個方面不斷深化改革，逐步建立適合企業實際的現代企業人力資源管理機制，只有這樣，國有企業才能站穩腳跟并進一步發展壯大。

參考文獻：

[1]楊金梅.國有企業改革過程中人力資源管理問題解析[D].對外經濟貿易大學，2006.

第9篇：企業戰略規劃概述范文

【關鍵詞】全面預算管理；問題及對策；房地產企業

一、房地產企業全面預算管理概述

全面預算管理是企業為實現戰略規劃和經營目標，對預算期內的經營活動、投資活動和籌資活動，通過預算的方式，對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。全面預算管理是一種管理工具，更是一套系統有效的管理方法，它的實施對我國房地產企業具有以下向幾個方面的重要意義。

（一）有助于貫徹和執行房地產企業的戰略目標。

全面預算是對企業整體經營活動一系列量化的計劃安排，它通過細化企業戰略規劃和年度經營計劃，將房地產企業的戰略規劃與年度預算指標聯系起來，滿足了戰略管理的需要，實現了企業長遠發展規劃與短期計劃的有機統一。

（二）有助于加強房地產企業內部控制。

全面預算管理是一個以預算為標準的管理控制系統，涵蓋房地產企業經營活動全部活動，并能通過控制、分析、反饋、評價和考核等相關措施，實時掌握房地產企業的全部生產經營管理情況，有助于加強企業的內部控制。

（三）有助于提高房地產企業風險管理的能力。

房地產企業在開發經營項目中存在一定的不確定性，如何把控這些風險是房地產企業需要重點關注的問題，諸如如何把控土地的征用、房屋的建設、基礎設施以及其他設施的建設等風險。企業通過全面預算管理設定風險與經典，可以提升企業的風險管理能力。

二、房地產企業實施全面預算管理的應用

（一）房地產公司預算的建立和編制

房地產企業的預算內容包括經營預算（項目整體預算）和財務預算。經營預算在房地產企業也可以稱作項目總體預算，是依據開發項目全過程編制的預算；財務預算反映企業預算期內財務狀況和經營成果，以及現金收支指標的預計報表。

（1）項目整體預算的編制。

項目整體預算的內容包括：項目銷售預算、項目進度預算、項目成本預算、項目費用預算。編制項目整體預算以編制項目進度預算為基礎。

（2）財務預算：

財務預算包括資本預算、現金預算、預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表。房地產預算的編制以項目為編制基礎，在匯總每個項目的基礎上，編制年度預算，根據年度預算分季度、分月度編制月度預算。財務預算和生產企業的模式相

（二）房地產公司預算的控制與執行

項目開發進度、動態成本控制以及現金流量管理是房地產公司預算控制和執行需要重點關注的問題。項目進度規劃是依據項目開發流程，將開發項目從前期開發到項目施工、項目銷售全過程，所有工作事項的工作時間（工期）、開始和結束的起止時間、規劃編制出來，根據工程進度情況，編制成本費用預算。動態成本控制需要解決市場定價、項目目標成本，同時對目標成本加以分類進而形成預算指標。房地產企業是需要大量資金投入的企業，需要抓好現金的預算和執行，在執行過程中必須按照預算規定的項目和金額支出。

（三）房地產公司預算的分析和考核

在進行預算分析之前，需進行預算執行回顧，即將已發生月份的預算與實際執行情況進行對比分析，將預算與實際之間的差異進行調整，之后再進行預算分析。預算分析要全面掌握預算的執行情況，研究落實解決預算存在的問題，及時糾正預算的執行偏差；其次是將執行的結果參照考評制度，結合企業內部經濟責任制考核進行，與執行預算的責任人獎懲掛鉤。

三、房地產企業實施全面預算管理過程中存在的問題

許多房地產公司實施全面預算管理，完全按照制造企業的管理經驗照搬，在實施過程中，出現了很多問題，并未顯示其應有的作用。

（一）沒有建立明確的全面預算管理體系

目前很多房地產企業的預算還是松散型的，上層的目標與基層的實施缺乏緊密的聯系和實質性的合作與交流。這與沒有建立一個強有力的預算管理組織體系有直接的關系，以致于企業缺乏整體規劃，無法落實預算編制的目標和對預算的考核與監督，預算管理的作用得不到充分發揮。

（二）預算數據缺乏合理性，實施效果不理想

現在許多房地產企業為了趕工程、搶進度，經常是沒有圖紙先行施工，導致設計概算突破估算指標、施工圖預算突破設計概算、竣工結算遠遠突破施工圖預算。還有的企業預算的科學性不夠，測算的依據不足，論證的資料太少，使得預算指標與實際的執行情況差異較大，導致預算失去了應有的指導意義。

（三）套用生產企業的全面預算管理的模式，沒有考慮房地產企業的特點

由于房地產企業全面預算管理沒有成熟、規范的體系可參考，因而許多房地產企業還是套用工業企業預算管理的方法，在年度經營計劃下，編制年度預算，通常還是單項預算，重視財務指標預算，輕視項目開發和管理，也沒有考慮到項目開發周期及其他的不確定性因素，最終導致預算管理的失敗。

四、房地產企業全面預算管理問題的優化對策

（一）樹立正確的全面預算管理觀念、強化制度建設

首先要強化預算的法律效率，預算一經確定，企業各部門在房地產開發建設期至銷售期的各項活動中都要嚴格執行，提高預算的控制力和約束力，同時要強化制度建設，要建立健全預算執行與控制管理、業績報告及差異分析、預算指標考核等一系列全面預算管理制度。

（二）加強全面預算管理的基礎工作管理

基礎工作主要包括原始記錄，定額工作、計劃價格、計量工作，標準化工作，信息工作、規章制度和員工培訓等，這是是專業管理工作中最基礎的部分。基礎工作的加強，可以有效地提高企業各項經營活動的績效和整個企業管理水平，為企業全面預算管理提供鋪墊。

（三）預算與公司的戰略目標緊密結合，編制和執行考慮房地產行業的特色

房地產企業要根據所處的外部環境和自身內部條件制定適合企業發展的戰略目標，預算的編制以企業的戰略目標為基礎，收入、成本、費用層層分解到責任部門的預算中，從企業內部自上而下，自下而上，上下結合形成最終預算；同時要考慮到房地產行業的特點，結合項目進度預算，編制財務預算。

參考文獻：