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第1篇：國有企業(yè)全面預算管理辦法范文

摘 要 ：提高財務人員綜合素質(zhì)，優(yōu)化財務業(yè)務流程，開展財務精細化管理，以進一步加強財務管理，對于企業(yè)而言是一個越來越重要的課題。尤其是對已經(jīng)發(fā)展到一定階段的、成立財務中心的國有企業(yè)而言，財務管理的重要性更加日益突出。本文通過闡述國有企業(yè)目前財務管理中存在的問題，深刻分析如何進一步完善財務管理，以深入貫徹落實黨的十八屆三中全會精神，進一步深化國有企業(yè)改革。

關(guān)鍵詞 國有企業(yè) 加強 財務管理 措施 深化 改革

當前，財政部《關(guān)于加強企業(yè)財務管理的指導意見（征求意見稿）》正在醞釀出臺。征求意見稿提出企業(yè)應以管資本為主線加強財務管理，全面提升企業(yè)核心競爭力，而加強財務管理是深化國有企業(yè)改革的重要內(nèi)容之一，也是深化國有企業(yè)改革的基本路徑之一，因此，完善和加強財務管理勢在必行。

一、國有企業(yè)財務管理現(xiàn)狀與問題

中國的國有企業(yè)經(jīng)過近幾年時間的整改、磨合、創(chuàng)新，特別是個別國有企業(yè)通過建立財務中心的管理模式，其財務管理工作取得了很大進展，財務核算基本實現(xiàn)標準化，沉淀資金得到充分利用，財務管理方式日趨規(guī)范，并初步實現(xiàn)了由傳統(tǒng)效率低下的分散式管理向集中式管控的管理轉(zhuǎn)變。但受制于現(xiàn)有體制、機制及市場環(huán)境等因素，國有企業(yè)財務管理工作仍普遍存在以下一些問題。

（一）費用控制難度大，管理費用居高不下。很多國有企業(yè)集團由老國企整合重組而來，整體上經(jīng)營觀念較陳舊，競爭意識不強，歷史包袱重，離退休人員多，費用控制措施難以實施，管理費用支出高，特別是離退休人員經(jīng)費和管理人員薪酬支出比重偏高。目前，在中國甚至全球經(jīng)濟形勢持續(xù)低迷的情況下，很多國有企業(yè)利潤持續(xù)下降，同時還承擔著基礎(chǔ)設施等投資項目的重任，管理費用的居高不下對國有企業(yè)整體盈利能力帶來不小的影響。

（二）財務管理總體水平不高，復合型人才缺乏。國有企業(yè)普遍存在著財務人員學歷高低不一、素質(zhì)參差不齊的現(xiàn)象，部分財務人員僅能適應簡單的會計核算，財務管理意識不強。因此在深化國有企業(yè)改革的大背景下，需要較長的時間去提升財務人員業(yè)務水平、理順業(yè)務流程，并充分發(fā)揮財務預測、財務監(jiān)控、財務分析和參與決策等作用，真正體現(xiàn)其國有企業(yè)財務“共享?服務”的功能。

（三）全面預算初步形成，作用發(fā)揮有待時日。全面預算管理體系在國有企業(yè)不斷興起，不但成立了全面預算管理委員會，還制定了全面預算管理辦法，但這只是邁出了全面預算管理的第一步，國有企業(yè)往往忽略了全面預算更為重要的階段，即年度預算執(zhí)行分析和預算控制，要真正發(fā)揮全面預算的監(jiān)督作用有待時日。

（四）融資方式單一化，政府融資平臺風險突出。很多國有企業(yè)作為地方政府融資平臺，融資風險日益突出。目前，銀行貸款是國有企業(yè)的主要融資渠道，一旦貨幣政策收緊或金融監(jiān)管部門出臺從緊政策，國有企業(yè)的融資來源穩(wěn)定性必將受到影響。同時，由于國有企業(yè)承擔的建設項目一般周期較長，貸款絕大部分為中長期融資，甚至出現(xiàn)“短貸長用”現(xiàn)象，未來國有企業(yè)將有債務危機集中顯現(xiàn)的可能性。因此，僅依靠銀行貸款不利于國有企業(yè)的長期建設投資，應該尋求直接發(fā)債、資產(chǎn)證券化等多種融資手段為補充，大力發(fā)展多元化的融資渠道。。這種情況如長期得不到改善，首先會給國有企業(yè)未來的資金償還帶來困難，勢必會使財務杠桿持續(xù)走高，也會對各大項目的建設資金的穩(wěn)定供給形成挑戰(zhàn)。

二、提高財務管理的目標

財務管理作為國有企業(yè)管理的重要組成部分，關(guān)系到國家財經(jīng)法規(guī)制度能否認真落實到企業(yè)財務收支管理等各個環(huán)節(jié)，關(guān)系到能否增收節(jié)支、杜絕漏洞和浪費乃至違紀違法行為，而傳統(tǒng)低效的財務管理根本無法發(fā)揮以上作用。提高財務管理，從而進一步深化國企改革：

（一）進一步發(fā)揮財務管理作為企業(yè)價值管理中間樞紐的決策支持作用，使財務管理實現(xiàn)二次飛躍。

（二）進一步優(yōu)化國有企業(yè)融資方式和資本結(jié)構(gòu)，處理好財務風險和資本成本的關(guān)系，降低融資風險。

（三）已建立財務中心的國有企業(yè)，財務管理要真正發(fā)揮“高效運轉(zhuǎn)資金、集中管控財務”的作用，使資金調(diào)度靈活高效，并根據(jù)內(nèi)部結(jié)算利率合理配置資金資源，更好地發(fā)揮資金在企業(yè)管理中的重要作用。

（四）使財務工作全面參與到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

三、完善提高財務管理的措施

（一）加大費用控制力度，提高國有企業(yè)經(jīng)濟效益

1.構(gòu)建成本費用管理模式。橫向上將相對獨立、成本可控的單位確定為責任成本單位，縱向上按照企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營特點和管理要求進行分級管理，形成成本核算、成本控制和成本組織三大體系，使成本在事前、事中和事后都得到有效監(jiān)控，形成以責、權(quán)、利為中心的全員性、全過程的成本費用管理模式。并通過制訂費用控制管理辦法、引進全面預算管理軟件，啟用費用結(jié)算模塊，將費用支出嚴格控制在預算范圍之內(nèi)，從而進一步加大費用控制力度。

2.狠抓扭虧增盈。要把扭虧增盈作為公司治理整頓的重要內(nèi)容，嚴格按照《破產(chǎn)法》等有關(guān)規(guī)定，加大對管理混亂、長期虧損、資不抵債的企業(yè)開展破產(chǎn)重整、清產(chǎn)還債的力度；要充分發(fā)揮主觀能動性及現(xiàn)有技術(shù)、設備、財力等優(yōu)勢，深化國有企業(yè)結(jié)構(gòu)改革，發(fā)展多種經(jīng)營。

3.加強會計監(jiān)督。要制定并不折不扣地執(zhí)行費用控制管理辦法，壓縮無效的經(jīng)營類開支，清理無法達到資金平衡的在建項目。

（二）開展財務精細化管理，提高財務管理水平

1.監(jiān)控精細化。形成會計崗位輪換制度，加強稽核小組的監(jiān)管，制定有效的內(nèi)部監(jiān)控制度和科學的考評機制，使不同財務崗位間職權(quán)明確，進一步規(guī)范財務人員行為，把不道德的行為扼殺在萌芽狀態(tài)。

2.考核精細化。借鑒GE公司“區(qū)別考評制度”和其他企業(yè)的獎金計算辦法，改革財務薪酬體制，同時結(jié)合財務績效考核制度，修訂其績效獎金部分，對月度績效獎金和年度績效獎金進行“二次分配”時，向?qū)I(yè)水平高、責任心強、服務質(zhì)量優(yōu)的員工傾斜，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得。

3.手段精細化。國有企業(yè)應以信息化手段為引領(lǐng)，不斷完善資金管理系統(tǒng)和財務核算系統(tǒng)，優(yōu)化財務業(yè)務流程，實現(xiàn)財務信息化系統(tǒng)與各業(yè)務系統(tǒng)的融合，增強財務管理安全性和智能化，進一步減少重復勞動，提高財務管理效率。抓好財務信息化管理對提高國有企業(yè)管理水平能起到“牽牛鼻子”的作用，財務信息化也是國有企業(yè)進行治理整頓、深化改革的重要措施。

4.預算精細化。全面預算管理的實施，將有效地消除國有企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)松散的狀況，實現(xiàn)各層級、各單位、各成員的有機整合，與國際大公司的管理慣例接軌，進一步提高國有企業(yè)的經(jīng)營管理效率，提升決策層把握未來的能力，使企業(yè)管理實現(xiàn)從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變，提高集團的市場競爭能力，使國有企業(yè)真正實現(xiàn)“有原則不亂，有計劃不忙，有預算不窮”。國有企業(yè)應在實施全面預算編制工作的基礎(chǔ)上，逐步完成全面預算執(zhí)行和考核制度，進一步發(fā)揮全面預算管理改革的監(jiān)督作用。

（三）加強人才隊伍建設，促進財務職能提升

1.財務人才培養(yǎng)及引進。要采取多層次、多渠道和多種形式，引進若干管理型財務人才，對財務人員進行專業(yè)知識、經(jīng)營知識、管理知識等方面培訓，使財務人員既有熟練的業(yè)務能力，又懂得一些經(jīng)營管理知識；同時，鼓勵財務人員提高自學能力和授課能力，將自學學到的知識或參加外單位培訓學到的知識以每月一次中心內(nèi)部學習等方式在財務人員中互動交流，把財務部門打造成一個互動型、學習型組織，強化財務管理的監(jiān)督和決策支持，以適應當前市場經(jīng)濟撲面而來的變化和沖擊，進而在激烈的市場競爭中走得更遠

2.提升財務部門職能。要充分運用投入產(chǎn)出法、量本利分析法、目標管理法等財務管理方法，積極參與國有企業(yè)各類經(jīng)濟活動的可行性研究和分析預測，逐步實現(xiàn)財務部門從“簡單核算型”向“經(jīng)營責任型”的轉(zhuǎn)變，進而實現(xiàn)向“管理決策型”的職能提升。

（四）創(chuàng)新融資方式，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)

在國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)清晰完成的前提下，制定“以項目貸款、中票、企業(yè)債、私募債等為主導、流動資金貸款和短期融資券等為輔助”的融資思路，進一步克服融資過程中的困難和瓶頸，創(chuàng)新融資方式，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，在充分發(fā)揮國有企業(yè)資源優(yōu)勢的基礎(chǔ)上以最低的成本籌措資金，保證資金及時足額到位。同時建立相應的融資預警體系，加強內(nèi)部控制，防范融資風險。

（五）探索財務公司組建，創(chuàng)新財務管理措施

已建立財務中心的國有企業(yè)可以在財務中心運行逐步完善的基礎(chǔ)上，大膽嘗試研究財務公司組建方案，以進一步加強國有企業(yè)資金集中管理和提高國有企業(yè)資金使用效率為目的，為成員單位提供財務管理服務。同時通過財務公司運用金融手段把財力集中起來，重點發(fā)展國有企業(yè)關(guān)鍵項目，完善國有企業(yè)內(nèi)部資金統(tǒng)一管理和調(diào)配的功能，充分利用企業(yè)的現(xiàn)有資金，調(diào)劑余缺，大大提高資金的使用效果。財務公司作為國有企業(yè)和專業(yè)銀行之間的橋梁，利用自身對內(nèi)對外的特殊地位和功能，促使各專業(yè)銀行對國有企業(yè)的投資貸款；財務公司又可充分利用發(fā)行股票和證券的方式來直接向社會融資，使消費資金直接進入生產(chǎn)領(lǐng)域，從而開辟國有企業(yè)新的集資融資手段。

四、政策建議

（一）建議政府及有關(guān)部門對國企整合重組過程中暴露出來的財產(chǎn)損失處理、資產(chǎn)債務分割、資產(chǎn)剝離及歷史遺留等財務監(jiān)管問題開展深入研究，制定指導性意見，進一步做好規(guī)范企業(yè)整合重組過程中的財務處理、厘清歷史遺留有關(guān)資產(chǎn)權(quán)屬、盤活企業(yè)歷史遺留閑置資產(chǎn)等工作。

（二）鑒于部分國有企業(yè)承擔投資任務偏重、負債高、資本金不足、社會負擔重和閑散人員多等問題，建議政府及有關(guān)部門通過調(diào)整財政支出結(jié)構(gòu)，調(diào)劑一部分資金支持國企改革發(fā)展，并著重在企業(yè)重組、貸款貼息、財政補貼、職工下崗分流、項目工程資本金等方面給予更多的政策支持。

參考文獻：：

第2篇：國有企業(yè)全面預算管理辦法范文

一、工資總額預算管理的含義

這一管理方式其實就是國資委和收入分配政策的宏觀協(xié)調(diào)后，單位根據(jù)經(jīng)濟效益，人工成本投入與年度生產(chǎn)的目標這幾個方面，并且秉著公司的戰(zhàn)略方針，在合理預測、科學決策的基礎(chǔ)上，合理的調(diào)整每年工資總數(shù)發(fā)放情況，并對之做出合理的預算，與有效的監(jiān)督工作。并細致到每一個環(huán)節(jié)，企業(yè)總額應納入全面預算管理的范疇。

二、企業(yè)工資總額預算管理應遵循的原則

1. 戰(zhàn)略指導原則。單位應遵循人力資源戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略，確定本企業(yè)的薪酬策略和薪酬水平。

2. 分類管理原則。根據(jù)企業(yè)功能定位、經(jīng)營性質(zhì)、發(fā)展階段、市場競爭程度等不同，按照企業(yè)分類科學設計工資決定機制。對于條件成熟的企業(yè)可探索工資總額創(chuàng)新管理機制。

3. 秉著自主分配和宏觀調(diào)控的戰(zhàn)略方針，把企業(yè)一些方面的改革和工資的預算管理合理的結(jié)合起來，把管理制度進一步的提升和改善，穩(wěn)步推進，循序漸進。

4. 腳踏實地地把一系列的改革方針與收入分配的改革合理的融合起來，把國家、職工與企業(yè)三者的利益都及到位，以資本為主的國資監(jiān)督的新模式下，注意當前的收平衡與均勻，并把市場的自主分配作用充分的發(fā)揮出來。

三、對于工資總額預算的計劃

1. 上年度實際發(fā)放的工資總金額是企業(yè)工資總數(shù)的預算基礎(chǔ)與依據(jù)，能夠左右它的因素，其實分為幾方面，包括行業(yè)的工資增長，發(fā)展的戰(zhàn)略方針與發(fā)展效益的預算。這幾點也是至關(guān)重要的。

2. 組成工資總額的幾個部分，分別為單列工資，效益工資與總額的基數(shù)。

（1）工資總額基數(shù)是企業(yè)履行基本職責和完成正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本保障工資。

（2）能夠左右效益工資的幾個原因，分別為工資效益聯(lián)動機制，工資增長的調(diào)控線，以及預算情況。

（3）單列工資是在工資總額基數(shù)和效益工資以外，經(jīng)國資委認定，單獨列示的工資總額部分。

3. 關(guān)于工資總數(shù)的預算方案，列舉以下幾個內(nèi)容。

（1）預算年度生產(chǎn)經(jīng)營和經(jīng)濟效益預測情況與上年度經(jīng)濟效益的完成情況，這些是比較重要的。

（2）上年度職工工資總額預算執(zhí)行的清算情況，單列工資項目的執(zhí)行情況。

（3）本年度企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境、發(fā)展階段、經(jīng)營計劃、人力資源配置計劃、薪酬策略調(diào)整情況，人工成本項目構(gòu)成。

（4）工資效益聯(lián)動機制所包括的內(nèi)容，分為工資增長和預算目標確定，以及經(jīng)濟效益這幾個方面。商業(yè)競爭類企業(yè)效益聯(lián)動指標以經(jīng)濟效益指標的為主，主要考慮在利潤總額指標，條件成熟的時候考慮經(jīng)濟增加值（EVA）指標。特定功能類企業(yè)應采取經(jīng)濟效益指標和社會效益指標相結(jié)合的形式。

（5）本年度職工工資總額預算、職工工資水平預算情況以及工資總額預算明細表。

（6）上年度所屬企業(yè)職工工資總額匯總預算執(zhí)行情況和工資總額清算情況。

（7）本年度所屬企業(yè)職工工資總額匯總預算及變動情況。

（8）對工資總額預算由較大影響的事項、包括企業(yè)產(chǎn)權(quán)、企業(yè)人員關(guān)系等的變動情況。

四、工資總額預算執(zhí)行和調(diào)整

1. 企業(yè)應當依據(jù)國資委核準的工資總額的預算方法，逐步確定應該執(zhí)行的哪些原則，首先要保證年度的經(jīng)濟效益要與工資總額相符合，并要嚴格地加強內(nèi)部的執(zhí)行情況，不但要監(jiān)督，更要時時監(jiān)控。

2. 可以適當去調(diào)整工資總數(shù)的預算計劃，有一些方面對它的執(zhí)行是有影響的，為了防止預算發(fā)生很大的變化，所以要及時申請。

五、工資總額預算清算和評價

1. 對于清算評價制度也是十分重要的，國資委在針對企業(yè)工資總數(shù)的預算工作時尤為重要。國資委委托中介機構(gòu)對企業(yè)工資總額預算執(zhí)行情況，以及執(zhí)行國家，自治區(qū)及國資委有關(guān)收入分配政策等狀況來開始專項審計，根據(jù)專項審計報表執(zhí)行工資總額預算，形成認定結(jié)果。

2. 國資委對于工資的預算執(zhí)行這方面力度不夠大，經(jīng)濟效益沒有完成，這些方面，企業(yè)都要進行嚴格的整改，更是重中之重。對于實際發(fā)放工資總額低于清算認定數(shù)的差額部分、經(jīng)企業(yè)申請作為工資總額指標結(jié)余，可在以后年份滾動使用。

六、工資總額預算管理的作用

1. 工資總額預算管理有助于企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的完善，加速提升國有企業(yè)內(nèi)部管理制度的建設。工資總額預算管理辦法的核心在于企業(yè)必須根據(jù)年初企業(yè)經(jīng)營預算的需要和全面預算管理的要求，實事求是編制企業(yè)工資性支出預算方案。

2. 工資總額預算管理辦法從管理機制上突破了“工效掛鉤”的工資總額管理方式。當前國有企業(yè)對于工資的管理和分配，一些思路過于陳舊，如果秉著這些管理方法，對于企業(yè)工資總額的預算和來之不易，是要根據(jù)企業(yè)全面預算管理和年初經(jīng)營預算與上級國資委工資增長指導線的要求進行統(tǒng)一的整改和完善。

3. 如何才能使工資總額的管理特點更加明顯，那么就要通過行業(yè)和社會的收入水平、本企業(yè)經(jīng)濟效益、人工成本狀況綜合分析編制出本企業(yè)工資總額預算，達到事前控制的作用。同時，由企業(yè)自身承擔相應的責任和后果。

4. 工資總額預算管理突出體現(xiàn)工資總額調(diào)控指標測算，是有一定的科學性的，工資水平通過什么來反映出來，當然是工資總額管理指標。如果想把管理和監(jiān)督做的更方便一些，也就要注意效益指標要向業(yè)績考核的指標去融合。

七、工資總額預算管理的優(yōu)勢

1. 工資總額預算管理可以體現(xiàn)和突出工資總數(shù)管理的一些特點，比如它可以通過總額的預算管理方法，對于預算的控制更加嚴謹。在“工效掛鉤”時代，企業(yè)工資總額是依據(jù)財政每年結(jié)束的相關(guān)指標來定，資源明顯滯后，控制及時性不強。工資預算管理從根本上改變了，經(jīng)過預算的開始、調(diào)整期和清算結(jié)束，實現(xiàn)了工資總額的全面管理，增強了工資總額管理的科學性。

2. 工資總額預算管理有助于整理職工層面內(nèi)部分配結(jié)構(gòu)和秩序。很多企業(yè)由于下屬單位比較多、分布地域廣、經(jīng)濟效益差異、導致集團內(nèi)部各單位間收入差距較大。實施工資總款預算后，集團自己內(nèi)部的收入分配結(jié)構(gòu)也要科學一些，更要去縮小內(nèi)部的一些地域間和體制間，以及單位間的差別，收入水平差距更趨合理，保障企業(yè)職工生活水平隨著社會整體水平的變動而變動，發(fā)揮工資在“效益最大化”過程中杠桿作用。

3. 工資總數(shù)的管理內(nèi)容包括的方面是比較多的，比如工資預算管理方面的完善，對于提高企業(yè)人工成本使用效率是非常有幫助的，企業(yè)的組成部分主要是人工成本，現(xiàn)代企業(yè)制度己經(jīng)建立，并且粗放式的經(jīng)營管理正在逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榫毣斯こ杀疽惨⒁饪s減，當前的企業(yè)競爭是非常激烈的，人工成本當然也是一個重要因素，人工成本的價值是需要提高的，人工成本的使用效率更要提高，那么就需要自覺的對于管理和預算非常精細，并讓企業(yè)根據(jù)自身的情況進行宏觀調(diào)控和整改，那么工資預算的管理就不容忽視。

參考文獻：

[1]國務院國資委.中央企業(yè)工資總額預算管理暫行辦法[Z].2010.

第3篇：國有企業(yè)全面預算管理辦法范文

Abstract: In order to face fierce competition,according to their own situation,China's large state-owned enterprises are constantly exploring appropriate their own requirements for budget management mode,and to explore the experience. This article summarizes the major state-owned enterprises in the budget management experience,and proposes questions and suggestions.

關(guān)鍵詞:全面預算管理;預算編制;預算執(zhí)行;預算考核

Key words: comprehensive budget management;budgeting;budget performance;budget assessment

中圖分類號:C93 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)15-0002-01

1預算管理在大型國有企業(yè)的實施經(jīng)驗

1.1 強化預算管理理念,轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理思路公司領(lǐng)導高度重視預算管理工作,將全面預算管理工作的貫徹開展視為企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標實現(xiàn)的保障。領(lǐng)導班子思想高度統(tǒng)一,要求以預算管理為指導核心,加大宣傳力度,加強預算管理組織建設,建立統(tǒng)一的預算管理制度。要求所有的部門都要上報年度經(jīng)營預算(年度經(jīng)營預算要分解到每個月度)和投資預算,經(jīng)公司統(tǒng)一調(diào)整確定后,作為年度考核依據(jù)。在日常工作中,沒有預算的不允許支出,月度終了和年度終了對預算的完成情況進行考核。經(jīng)過幾年的大力推廣,預算管理理念逐步深入人心,成本支出和項目投資也不再像以前那樣隨意,實現(xiàn)了從心中沒有預算概念到凡是支出都要在預算中體現(xiàn)的轉(zhuǎn)變。

1.2 嚴肅預算管理,控制成本費用支出各部門年度經(jīng)營預算一旦確定,除特殊原因,任何人不能再隨意更改預算,特別是成本費用預算,體現(xiàn)了預算管理的“剛性”原則。公司通過建立全面的預算管理網(wǎng)絡系統(tǒng),把所有部門都納入到系統(tǒng)中來,從生產(chǎn)業(yè)務量預算、銷售預算、成本費用預算到經(jīng)營利潤預算,每個部門都有自己的預算指標體系。

1.3 加強資金控制,保證預算管理的執(zhí)行資金是企業(yè)生存的血液,只有加強資金管理,才能促使公司收入及時回籠兌現(xiàn),有效控制成本費用支出和項目投資,維護企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展。為加強對各部門的資金管理,充分節(jié)約資金,使資金利用最大化,企業(yè)實行了資金統(tǒng)管,公司只設立兩個銀行賬戶,一個收入賬戶,一個支出賬戶。

1.4 事后分析,及時總結(jié)、調(diào)整每月的上旬公司召開分析例會,對上個月預算及累計進度的完成情況進行分析,在預算與實際有出入的時候,經(jīng)分析提出調(diào)整意見,經(jīng)過層層審批通過后,酌情修改預算指標,體現(xiàn)了預算管理的“柔性”原則。通過分析會的定期召開,公布完成預算不好的單位,增強了各部門和員工的緊迫感,充分意識到了預算管理工作的嚴肅性、重要性。

隨著對全面預算管理的深入執(zhí)行,不斷積累經(jīng)驗,真正實現(xiàn)了降本增效的目標,提高了企業(yè)的競爭力,企業(yè)的運行質(zhì)量有了明顯的提高,在激烈的市場競爭環(huán)境下站穩(wěn)腳跟,并在行業(yè)排名里始終保持前列。

2預算管理過程中需要思考的問題和建議

預算管理主要包括預算的編制、預算的執(zhí)行與控制、預算的考評與激勵三個環(huán)節(jié),任何一個環(huán)節(jié)的疏漏都會造成管理上的失誤,甚至出現(xiàn)重大的經(jīng)營失敗。下面對全面預算管理需要注意的問題進行簡要闡述。

2.1 加強預算管理組織建設應成立由企業(yè)主要領(lǐng)導掛帥的預算工作委員會負責預算管理工作。預算管理是一項綜合、系統(tǒng)的工作,要明確各部門、各崗位承擔的職責,切實界定好預算指標并保證實施。預算編制、分析的人員應對企業(yè)的各個方面非常熟悉,需要復合性人才,單純的財務人員是不能完全勝任的,還要有其他各方面的專業(yè)人員。需要財務、運營、資產(chǎn)、投資管理和人力資源管理等職能機構(gòu)共同參與,需要公司主要領(lǐng)導的強力推行,只有這樣才能在預算編制的時候做到心中有數(shù),能夠及時發(fā)現(xiàn)異?，F(xiàn)象,對異常的情況在進行分析時做到及時處理,及時把新的決策調(diào)整貫徹到預算指標中,使全面預算的編制執(zhí)行更加合理。

2.2 預算管理要服務于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)要想做到發(fā)展壯大,持續(xù)經(jīng)營,必須要有長期的發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)想,并將其分解到各時段、各部門逐步實施。預算管理是這種經(jīng)營思想的體現(xiàn),以此劃定職責范圍與資源支持,充分發(fā)揮各部門的主動性。從現(xiàn)實來看,各部門由于對整個公司的長遠目標并不了解,因此只是局限于自身的情況編制預算,無法做到同公司整體的戰(zhàn)略相契合。在預算編制過程中,缺少長期預算管理,預算編制主要考慮短期利益。因此需要各部門了解公司的長遠目標,預算編制采用由下至上,由上至下,上下結(jié)合的方式,圍繞增加利潤、降低成本、使經(jīng)營持續(xù)發(fā)展為核心,使預算不僅能滿足各部門的需要,還不違背公司的長遠利益。

2.3 預算缺乏彈性,編制模式簡單固化企業(yè)一般都非常注重降低成本費用,因此每年的預算指標都要跟上年進行對比,因此各個部門上報成本費用預算的時候往往也都會參考上年數(shù)據(jù)進行編制,一般情況下指標是不允許超過上一年實際。但單純的強調(diào)降低成本沒有彈性,這樣的預算遇到特殊情況的時候如果是層層上報,最后就把良好的發(fā)展機會錯過了,通常企業(yè)越大這種問題就越有可能發(fā)生。因此建議賦予預算工作委員會隨時分析研究預算的執(zhí)行情況,進行修正變更的權(quán)力,對于遇到的特殊問題,直接向企業(yè)的領(lǐng)導層匯報,省掉中間環(huán)節(jié),提高處理效率。

2.4 嚴格預算考核制度、獎懲措施到位預算管理委員會要制定科學合理的預算考核制度,每年度終期,按照核定的上一年度預算指標,對各部門執(zhí)行情況進行清算。預算執(zhí)行情況好的,給予物質(zhì)和精神獎勵,如提高下一年度工資水平,授予先進部門、集體和個人稱號;預算執(zhí)行情況不好的,降低下一年度工資水平,不得參與先進部門、集體和個人稱號評比。另外,為群策群力,充分調(diào)動廣大普通員工參與預算管理工作,完善預算管理辦法,對于為預算編制工作提出合理化建議,并為企業(yè)經(jīng)營管理創(chuàng)造更大價值的員工予以特殊的物質(zhì)獎勵。通過上述獎懲措施,預算的編制就會更加準確,執(zhí)行更加有力度。

預算管理是個科學系統(tǒng)的體系,需要對它有一個科學的認識。在全面預算的編制執(zhí)行的過程中,提倡全員參與,注重非財務指標的考評,保持預算的科學性和靈活性。相信通過職工的參與、戰(zhàn)略的結(jié)合、領(lǐng)導的重視、合理有效的方法能夠使企業(yè)的全面預算管理從編制到執(zhí)行再到考核激勵都取得更大的成功。

參考文獻:

[1]財政部企業(yè)司.企業(yè)全面預算管理的理論與案例[M].北京:經(jīng)濟科學出版社,2004,4.

第4篇：國有企業(yè)全面預算管理辦法范文

契約化的企業(yè)管理規(guī)定了管理的責任和權(quán)利，使管理人員能上能下，能進能出。建立專業(yè)化的產(chǎn)權(quán)代表隊伍。目前國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)代表主要一部分懂技術(shù)和管理的人才，還有就是政府選派的黨政干部。按照現(xiàn)代企業(yè)管理的制度要求國有企業(yè)的經(jīng)營管理人員必須是具有管理專業(yè)背景，實踐經(jīng)驗豐富的高素質(zhì)優(yōu)秀人才。從市場上選拔專業(yè)化的產(chǎn)權(quán)代表。對于選拔的經(jīng)營管理人才要進行崗前培訓，是人才能夠在工作中盡快的履行責任，在合同期內(nèi)要進行日?？己撕湍杲K考核，同時開展繼續(xù)教育。充分發(fā)揮董事會應有的作用，落實董事會的資產(chǎn)處置、投資決策和預算管理的職能。通過加強對監(jiān)事的專業(yè)培訓，吸收充實具有一定專業(yè)能力的人員進入監(jiān)事會，不斷提高其履行職責的能力，強化監(jiān)事會的監(jiān)督職能，提高監(jiān)事會運行效率。加強人才的職業(yè)化、市場化建設。完善企業(yè)經(jīng)營管理人才市場準入制度，對現(xiàn)有企業(yè)營管理人才資質(zhì)要根據(jù)企業(yè)的崗位要求進行嚴格的審查，把好人才的“入口關(guān)”。

建立企業(yè)人才的經(jīng)營業(yè)績和信用數(shù)據(jù)庫，采取行政干預和企業(yè)自律的辦法把好人才的“素質(zhì)關(guān)”。建立企業(yè)經(jīng)營管理人才的信用記錄體系，促使管理人才的信用信息公開和服務體系健康發(fā)展。建立具有一定規(guī)模、門類齊全、信息充足、方便查詢與交流的管理人才信息庫。促進人才中介機構(gòu)的專業(yè)化建設，推進人才中介公司在設立、運作和管理上規(guī)范運行。建立有效的激勵約束機制。根據(jù)企業(yè)實際和不同的崗位要求，確定對經(jīng)營管理人才的考核內(nèi)容及方式，實施“一司一策”、“一人一約”。對董事會成員的考核由出資人負責，考核內(nèi)容應著重于貫徹出資人的意圖，把握戰(zhàn)略方向等方面，考核期以任期為主。對高級經(jīng)營管理人員的考核由企業(yè)董事會負責，考核內(nèi)容應突出執(zhí)行董事會決議，完成經(jīng)營目標等方面，考核期以年度為主。逐步推進市場化的薪酬制度，應在加強績效管理的基礎(chǔ)上，完善基薪、績效薪、福利薪等結(jié)構(gòu)薪酬實施辦法。

確定企業(yè)經(jīng)營管理人才的薪酬要充分考慮其所在的行業(yè)、企業(yè)情況和崗位特點，與其經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤。重視對經(jīng)營管理人才的中長期激勵。完善期權(quán)、期股激勵辦法，產(chǎn)權(quán)代表離任時實行一次性獎勵。探索長期保障性激勵方式。加強榮譽激勵和職務激勵等非物質(zhì)激勵，進一步激發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理人才的積極性。按照高效、制衡的要求，進一步完善公司治理，明確權(quán)限，規(guī)范決策程序和業(yè)務流程。對產(chǎn)權(quán)代表的決策過程進行痕跡化管理。推行全面預算管理、強化任期審計、年度審計和專項審計，加強對企業(yè)經(jīng)營管理過程的監(jiān)督。嚴格按照契約規(guī)定實施獎懲。

第5篇：國有企業(yè)全面預算管理辦法范文

2007年，國有經(jīng)濟呈現(xiàn)又好又快發(fā)展態(tài)勢，銷售收入快速增長，經(jīng)濟效益再創(chuàng)新高，為我國經(jīng)濟社會發(fā)展作出了新的貢獻。全國國有企業(yè)實現(xiàn)銷售收入18萬億元，同比增長20.1%；實現(xiàn)利潤1.62萬億元，同比增長31.6%；上繳稅金1.57萬億元，同比增長21.8%。中央企業(yè)實現(xiàn)銷售收入9.84萬億元，同比增長19.3%；實現(xiàn)利潤9968.5億元，同比增長30.3%；上繳稅金8303.2億元，同比增長23.8%。

（一）全面加強國有資產(chǎn)監(jiān)管工作

組織體系和法規(guī)體系進一步完善。大部分省區(qū)市基本完成市（地）級國有資產(chǎn)監(jiān)管機構(gòu)組建。山東、江西、廣西等地在組建縣級國有資產(chǎn)監(jiān)管機構(gòu)方面進行了探索。重慶、河北、深圳對內(nèi)設機構(gòu)進行了調(diào)整和完善。國務院國資委加快企業(yè)預算管理、國有股權(quán)管理、董事會建設等一批重點立法項目的起草和出臺進度，進一步推進了以總法律顧問制度為核心的企業(yè)法律顧問制度建設。

國有資產(chǎn)經(jīng)營責任進一步落實。各地總結(jié)近年來業(yè)績考核工作實踐，修訂和完善了經(jīng)營業(yè)績考核和薪酬分配辦法，基本形成了“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產(chǎn)保值增值責任體系。國務院國資委進一步完善了業(yè)績考核結(jié)果反饋機制、目標確定機制和薪酬管理辦法，對第一任期業(yè)績優(yōu)秀和在科技創(chuàng)新、績效進步、扭虧增效方面取得突出成績的中央企業(yè)進行了表彰。并推進第二任期經(jīng)營業(yè)績考核各項工作，對企業(yè)負責人EVA獎勵、任期獎勵以及中長期激勵等問題進行了研究。

國有產(chǎn)權(quán)管理進一步規(guī)范。各地深入研究全流通后國有控股上市公司管理的新特點、新問題，進一步加強國有股權(quán)管理。國務院國資委會同證監(jiān)會出臺了國有單位轉(zhuǎn)讓、受讓上市公司股份等管理辦法，對于規(guī)范上市公司國有股東行為、維護證券市場穩(wěn)定、維護各類投資者合法權(quán)益發(fā)揮了積極作用。正式啟動了企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)交易監(jiān)測系統(tǒng)，實現(xiàn)了與10個省市國資委和產(chǎn)權(quán)交易機構(gòu)的聯(lián)網(wǎng)實時監(jiān)測，產(chǎn)權(quán)交易監(jiān)管從事后靜態(tài)監(jiān)管向全過程動態(tài)監(jiān)管轉(zhuǎn)變。

財務監(jiān)督管理進一步加強。各地結(jié)合實際，進一步完善財務預決算、財務動態(tài)監(jiān)測、審計監(jiān)督、績效評價等制度，普遍加強風險管控，對所出資企業(yè)對外擔保、委托理財、股票、期貨等高風險投資業(yè)務加強了監(jiān)管。國務院國資委加大中央企業(yè)財務預決算管理，組織開展預算編制質(zhì)量審核，決算管理逐步轉(zhuǎn)向重大財務事項監(jiān)管。改進審計監(jiān)督方式方法，委托專業(yè)招標機構(gòu)對會計師事務所公開招標。指導和推動各地國有資產(chǎn)統(tǒng)計工作，進一步完善了國有資產(chǎn)統(tǒng)計工作體系。

監(jiān)事會監(jiān)督進一步加強和改進。各地積極探索監(jiān)事會監(jiān)督的有效方式，強化監(jiān)督時效。國務院國資委總結(jié)監(jiān)事會工作經(jīng)驗，相繼出臺了監(jiān)事會當期監(jiān)督、分類監(jiān)督、會計師事務所審計結(jié)果利用、監(jiān)督檢查成果運用等實施辦法，初步建立了當期監(jiān)督的制度框架，實現(xiàn)了從事后監(jiān)督向當期監(jiān)督轉(zhuǎn)變。

（二）深入推進國有企業(yè)改革

公司制股份制改革力度加大。各地積極探索公有制的多種實現(xiàn)形式，大力推進公司制股份制改革。國務院國資委積極推進中央企業(yè)股份制改革，9家企業(yè)實現(xiàn)了境內(nèi)外首次公開發(fā)行股票并上市，中國中鐵實現(xiàn)了主業(yè)資產(chǎn)整體上市。中國遠洋、中國神華、中國石油、中國鋁業(yè)、中海油服、中海集裝箱等6家企業(yè)H股回歸A股，鞍鋼股份、中國船舶等12家企業(yè)境內(nèi)增發(fā)、配股。

董事會建設取得積極進展。國務院國資委開展的董事會試點工作有序推進，19家試點企業(yè)中17家外部董事達到或超過董事會成員的半數(shù)，3家企業(yè)進行了外部董事?lián)味麻L的探索。實行了董事會年度工作報告制度，初步建立了外部董事人才庫。一批中央企業(yè)借鑒董事會試點辦法，向二、三級企業(yè)派出董事、監(jiān)事，規(guī)范董事會運作，取得了較好效果。各地國有企業(yè)建立董事會、完善公司治理結(jié)構(gòu)的工作，也取得了明顯成效。

三項制度改革取得新進展。各地著力建立與市場經(jīng)濟相適應、符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的運行機制，增強了企業(yè)內(nèi)部活力。國務院國資委進一步加強中央企業(yè)收入分配管理調(diào)控，加大了對部分高收入企業(yè)的調(diào)控力度。積極推進中央企業(yè)規(guī)范建立企業(yè)年金工作。繼續(xù)推進中央企業(yè)建立健全中長期激勵機制，出臺了中央科研設計企業(yè)中長期激勵辦法。組織22家中央企業(yè)對22個高管職位面向海內(nèi)外公開招聘。

企業(yè)歷史遺留問題進一步得到解決。國務院國資委加快推進中央企業(yè)主輔分離。截至2007年底，76家中央企業(yè)的方案已經(jīng)批復，涉及改制單位5200個，分流安置富余人員86.4萬人。中央企業(yè)分離辦社會職能工作取得積極進展，目前共移交自辦中小學、公檢法機構(gòu)1594個，移交在職人員8.9萬人，退休教師近5萬人，每年減輕企業(yè)負擔49.7億元。

（三）大力調(diào)整國有經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)

企業(yè)重組調(diào)整步伐加快。國務院國資委加大中央企業(yè)調(diào)整重組力度，2007年有15家企業(yè)參與了8次重組，目前戶數(shù)減至150家。印發(fā)了《中央企業(yè)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整的指導意見》，中央企業(yè)布局結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路進一步清晰。

國有資本運營工作進一步加強。各地通過多種資本運作方式，提升了國有資產(chǎn)的市場價值。國務院國資委國有資產(chǎn)經(jīng)營公司試點工作進一步深化，國家開發(fā)投資公司對中國包裝總公司及下屬企業(yè)的破產(chǎn)重組改制，中國誠通控股集團有限公司對中國唱片總公司及下屬企業(yè)的托管重組改制，都取得了積極進展。

國有資本經(jīng)營預算工作取得重要進展。北京、上海、吉林、廣東、江蘇、安徽、深圳等地初步建立了國有資本經(jīng)營預算制度。國務院國資委根據(jù)《國務院關(guān)于試行國有資本經(jīng)營預算制度的意見》，會同有關(guān)部門制定了《中央企業(yè)國有資本收益收取管理暫行辦法》，對中央企業(yè)國有資本收益的范圍、基數(shù)、比例、申報、清算、上交等工作予以明確，組織完成了2006年度中央企業(yè)上交收益的審核清算工作。

政策性關(guān)閉破產(chǎn)工作取得重大進展。截至2007年底，總體規(guī)劃內(nèi)的2116戶破產(chǎn)項目的審核工作已全部完成。2007年報經(jīng)國務院批準共下達破產(chǎn)計劃685戶，涉及國有金融機構(gòu)債權(quán)708億元，涉及職工111.6萬人。各地協(xié)調(diào)小組認真落實全國國有企業(yè)政策性關(guān)閉破產(chǎn)工作會議精神，層層落實責任，堅持規(guī)范操作、有情操作，維護了職工合法權(quán)益，保證了政策性破產(chǎn)工作的平穩(wěn)推進。

二、2008年改革工作動態(tài)

（一）進一步推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設。

（二）進一步優(yōu)化國有經(jīng)濟布局結(jié)構(gòu)。

（三）進一步完善國有資產(chǎn)管理體制和制度。

（四）進一步加強國有資產(chǎn)監(jiān)管。

第6篇：國有企業(yè)全面預算管理辦法范文

關(guān)鍵詞： 財務人員； 風險； 防范； 控制

以風險管理為導向是企業(yè)日常業(yè)務處理和會計控制發(fā)展的必然趨勢，而業(yè)務處理和會計發(fā)展都離不開財務人員的影響。市場環(huán)境不斷變化，經(jīng)濟事項的不確定性因素在加大，財務人員需要職業(yè)判斷的事項也不斷增多。全面分析財務風險產(chǎn)生的原因，增強財務風險控制和防范的能力，提高在市場中的競爭能力，對企業(yè)來說顯得尤為重要。

一、國有企業(yè)財務風險的形成原因

（一）財務會計基礎(chǔ)比較薄弱，數(shù)據(jù)敏感度不夠

老財務人員的會計基礎(chǔ)非常扎實，對借貸理論和勾稽關(guān)系運用的很嚴密。著眼于細節(jié)處，用內(nèi)控的角度處理實務。日常的工作多以核算為主，財務分析涉及較少。隨著財務信息化軟件的普及，計算機核算代替了手工核算，財務人員無需把大量的精力應付在日常的核算工作，多需要在核算的基礎(chǔ)上做好相應的財務分析，找出內(nèi)控的不足，進行改正。由于不需要進行具體的核算工作，就是按照運用既定的借貸理論去處理日常業(yè)務，對數(shù)據(jù)內(nèi)部的勾稽關(guān)系缺乏一定的了解，往往不愿意更深入地去了解相應的業(yè)務原理。對數(shù)據(jù)缺乏一定的敏感性，只追求獲得結(jié)果，不追求獲得結(jié)果是否準確。比如：支付相關(guān)費用，取得內(nèi)部用款申請后就直接列支到費用中，不追蹤收款單位發(fā)票開具與否；收取一張客戶支票，不管這張支票是遠期還是近期，支票到期是否可以獲得兌付等。

（二）財務管理水平偏低，不能適應現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展

當年，國民經(jīng)濟整體的形勢在不斷變化，國家信貸、外匯政策、匯率和通貨等，都成為影響企業(yè)財務的重要因素。國有企業(yè)對由于對外部環(huán)境變化的不利因素敏感度不夠或者沒有進行科學有效地預見，相對財務管理基礎(chǔ)偏弱，對市場的適應能力有些不足，反應比較落后，隱藏了很多的風險。比如：對產(chǎn)品毛利降低進行分析，不分是售價變動還是成本變動的原因，感性判斷為成本增加，原因籠統(tǒng)描述為領(lǐng)料成本擴大，至于為何擴大，就表述為產(chǎn)品更新版本等原因，并不區(qū)分是材料成本浪費還是技術(shù)造成領(lǐng)料成本提高；為了解決生產(chǎn)周轉(zhuǎn)資金需求，公司進行了短期貸款，但短期貸款節(jié)節(jié)高，導致資產(chǎn)負債率偏高，財務風險偏大等。

（三）內(nèi)控制度不健全，執(zhí)行不到位

企業(yè)內(nèi)控控制體系是為了合理保證企業(yè)經(jīng)營活動的效益性等而建立。領(lǐng)導層從一開始就不重視內(nèi)控體系的頂層設計，往往是為了應對上級或者外審機構(gòu)的檢查才建立起來，公司所有的業(yè)務環(huán)節(jié)不一定全被覆蓋到，業(yè)務處理過程中就怕流程多，能夠簡化進行簡化審批流程；雖然搭建了內(nèi)控制度，從內(nèi)容上看也是非常嚴謹?shù)模缤撛O，走形式，執(zhí)行率不高。在缺乏規(guī)定流程情況下，業(yè)務照常進行。比如：用款申請單上缺乏部門領(lǐng)導簽字就付款；采購入庫單上制單員和復核員為同一人；崗位職責中，出納負責取得銀行對賬單，核對銀行日記賬，并編制銀行余額未達事項的調(diào)節(jié)表；帶款提貨時，僅憑內(nèi)部用款申請就付款，沒有及時取得采購合同等。

（四）風險意識不強，重視程度不夠

企業(yè)雖然認識到經(jīng)營過程中存在風險，但對風險的重要性了解不足，對風險的后果認識不足。（1）資金風險方面：為了保證企業(yè)全年的經(jīng)營凈現(xiàn)金流指標，在應收賬款和存貨都居高不下情況下，每個月度依舊采取量入為出原則，導致應付賬款升高，時間較長賬齡的應付款增大，企業(yè)面臨訴訟的糾紛事件也猛然上升；隨著應收賬款的提高，由于沒有及時建立客戶信用等級檔案，容易造成大量的應收賬款長期無法收回，可能是3年以上，也可能是5年以上，只能成為壞賬。同時因為證據(jù)不足，該應收賬款只能全額計提壞賬，不能核銷，長期掛賬，成為企業(yè)發(fā)展的不利因素；（2）稅務風險方面：國有制造企業(yè)成為很多地方的納稅大戶，增值稅等納稅額很高。日常業(yè)務處理過程中，企業(yè)人員接觸的就是開具發(fā)票，收取發(fā)票和抵扣發(fā)票等，鑒于增值稅發(fā)票的可抵扣性，給客戶開具增值稅發(fā)票和收取供應商發(fā)票是比較常見的業(yè)務。但時常發(fā)現(xiàn)有：企業(yè)把發(fā)票快遞或者其他方式給客戶，但客戶說沒有收到，而企業(yè)也沒有留下快遞或者發(fā)出的依據(jù)；供應商發(fā)票雖然開具給企業(yè)，但一直保留在采購員手上，如果采購員一更替，容易造成該發(fā)票由于過期而無法抵扣；供應商開具發(fā)票，并把采購發(fā)票快遞給原先業(yè)務人員，但企業(yè)對接的業(yè)務人員已經(jīng)辭職；進口元器件，由于無須馬上支付款項而暫時沒有認證抵扣海關(guān)增值稅票，直到超過抵扣期導致無法抵扣，而且金額較大。

二、財務人員風險防范和控制應采取的措施

（一）夯實會計基礎(chǔ)工作

國有企業(yè)財務人員，大多為80.90年代的青年，會計基礎(chǔ)比較薄弱，可通過幾方面打好基礎(chǔ)：

1.從原始數(shù)據(jù)的制證、憑證的復核、記賬、結(jié)賬、對賬、銀行余額調(diào)節(jié)表的核對一直到會計報表的編制等每項工作，都要做到準確性第一、及時性第二。只有數(shù)據(jù)工作做扎實了，建立在這個基礎(chǔ)上的分析報告才會客觀可信。

2.圍繞規(guī)章制度和日常容易出錯業(yè)務，可采用定期答卷考、抽查考的方式來進行，增強財務人員的業(yè)務基礎(chǔ)。

3.現(xiàn)在財務人員都是工作急需情況下上崗，對生產(chǎn)制造業(yè)務流程很不熟悉，處理業(yè)務過程中容易按照人家怎么說就怎么做，一旦情況變化就不知所措。可采用不定期去車間、生產(chǎn)部門和經(jīng)營部門實習，了解業(yè)務流程，尤其對采購、成本和銷售崗位財務人員都有很大幫助。

4.企業(yè)準則在不斷更新，外部環(huán)境也在不斷變化，對財務人員的要求也在不斷提高，財務人員可通過外部培訓方式提高財務人員技能，從而應對日益復雜的業(yè)務。

（二）加強內(nèi)控制度建設，提升財務管理水平，實現(xiàn)管理創(chuàng)效益

做好公司層面和業(yè)務層面內(nèi)控制度的頂層設計，打造自下而上和自上而下的內(nèi)控體系，加強內(nèi)部管理，從制度上加強財務風險的控制和規(guī)范。

1.建立完整的會計制度：全面預算管理辦法、票據(jù)交接管理辦法、資金管理辦法、差旅及報銷管理制度、會計核算辦法、、內(nèi)控基本規(guī)范-銷售與收款、內(nèi)控基本規(guī)范-采購與付款、內(nèi)控基本規(guī)范-固定資產(chǎn)管理、內(nèi)控基本規(guī)范-成本費用、內(nèi)控基本規(guī)范-存貨、內(nèi)控基本規(guī)范-稅務管理等。只有不斷補充完善制度，財務工作開展才能得到保障。

2.建立和規(guī)范財務風險分析制度，包括年度梳理各類分析，月度風險小匯總、季度風險大匯總、季度經(jīng)濟活動及風險分析、年度財務風險及總結(jié)報告，對各類風險進行跟蹤分析，包括強弱程度、建立風險庫等。

3.加強資金管理，確保資金用之有效

財務人員日常業(yè)務中要考慮資金使用過程中可能會出現(xiàn)的風險因素，對預算外使用的資金，一定要在合理評估的前提下，符合一定的審批流程，從而保證企業(yè)資金管理在合理有效的范圍內(nèi)使用；對于長期應收應付款，要重點管控，并合理利用銀行信用，不影響生產(chǎn)周轉(zhuǎn)，盡快資金回籠；實行收支兩條線，在年度預算情況下，編制季度、月度資金計劃，及時反映資金動態(tài)，對偏差度較大項目及時糾正預防。

4.加強預算管理，確保獲得預期收益

全面預算是提高管理效率的一大工具。按照成本效益原則編制預算，體現(xiàn)可控性，預算目標要進行分解，并落實到部門，提高執(zhí)行效率。多角度，多層面對預算執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)督和考核，提高預算執(zhí)行率，提高企業(yè)的應對能力；按照效益優(yōu)先的原則對預算方案，區(qū)分輕重緩急，區(qū)分優(yōu)先原則，分解落實進行，確保費用發(fā)生的合理。

5.加強成本費用控制，提高效益

區(qū)別以前從采購環(huán)節(jié)才考慮成本的控制，采用產(chǎn)品成本全生命周期的理念，從設計開始就重視成本的控制，運用現(xiàn)代化的管理手段，推進目標成本和責任成本，提高企業(yè)的效益；月度、季度分析比較實際成本與目標成本之間的差距，尋找是量還是價造成的原因，提出改進方案；按照會計準則確認收入和成本，規(guī)避財務風險。

（三）建立企業(yè)財務風險預警機制，培養(yǎng)加大財務人員的風險意識，從而成功實現(xiàn)風險分散和轉(zhuǎn)移

企業(yè)很多業(yè)務環(huán)節(jié)存在著財務風險，包括任何一個工作失誤也會帶來財務風險，企業(yè)需要建立全面系統(tǒng)的財務風險預警機制。（1）在人員配置上：企業(yè)財務人員需要對潛在的風險進行分析和預防；培養(yǎng)負責的員工，調(diào)動相應的主觀能動性，是風險控制和防范的關(guān)鍵；建立一套客觀公正的績效考評制度，鼓勵職工對企業(yè)存在的風險點提出自己的想法和建議，極好增強員工的風險意識。（2）在數(shù)據(jù)利用上：以企業(yè)預算、生產(chǎn)經(jīng)營計劃及財務數(shù)據(jù)為依據(jù)，利用財經(jīng)理論，采用數(shù)學模型等方法，通過計算機對大量數(shù)據(jù)的處理，采用橫比、縱比等方式，對于異常值及時進行預警。這些指標也可包括兩部分：采用定量指標為主，定性指標作為補充的方式，對指標定期不定期進行分解和測算，一旦發(fā)現(xiàn)有異常情況可及時采取措施，避免和減少企業(yè)損失。

（四）財務人員要廉潔自律，提高職業(yè)責任心

市場競爭給企業(yè)帶來很多商機和挑戰(zhàn)，財務人員也面臨著一系列誠信問題。作為財務風險的直接面對者，要能夠抵制各種腐朽思想，加強道德建設；要誠實守信、愛崗敬業(yè)，加強自身崗位的優(yōu)越感。要通過國家法律和財經(jīng)法規(guī)及會計理論知識的學習，增大自身的約束，提高自身的自律；要站在內(nèi)控的角度，宏觀去分析經(jīng)濟數(shù)據(jù)后面存在的潛贏或者潛虧，提出風險規(guī)避措施，提高企業(yè)的效益；要加強后續(xù)教育學習，通過新知識的不斷補充和財務人員的相互學習，增強財務人員的職業(yè)道德和責任感，從而實現(xiàn)推動企業(yè)發(fā)展這一目標。

參考文獻：

[1]李敏.會計控制與風險管理[M].上海財經(jīng)大學出版社，財經(jīng)類，2015，9（30）.

第7篇：國有企業(yè)全面預算管理辦法范文

一、現(xiàn)階段管理中存在的問題及成因分析

（一）資產(chǎn)管理方式粗放

國有企業(yè)對資產(chǎn)管理的管理手段單一，有些企業(yè)沒有完備的固定資產(chǎn)管理制度，有些企業(yè)雖有制度，但在執(zhí)行中缺乏約束力，管理手段單一，流于形式，沒有真正起到對資產(chǎn)的管控作用。輕視對資產(chǎn)的保養(yǎng)，常常存在用修理來替代保養(yǎng)，錯過質(zhì)量保證期內(nèi)維護，增加維修成本支出，且導致了設備使用壽命的縮短。目前企業(yè)資產(chǎn)管理注重階段的劃分和順序性，從項目的規(guī)劃設計、資產(chǎn)采購、工程建設、投入運行和退役報廢等各個階段往往是由不同的部門進行管理和實施，各個階段的管理部門只注重本階段的管理目標，重投資，輕管理，缺乏對資產(chǎn)管理全局統(tǒng)籌的思考。例如資產(chǎn)的采購決策，如果缺乏對資產(chǎn)的擴建、技改、檢修等方面的綜合統(tǒng)籌考慮，就難以實現(xiàn)資產(chǎn)管理的最優(yōu)化；另外企業(yè)多注重資產(chǎn)的購置和處置，但對資產(chǎn)進行狀態(tài)監(jiān)測和中期維護的意識相對較少，從而增加企業(yè)運營中的資產(chǎn)成本。

（二）資產(chǎn)管理水平亟待提高

大部分國有企業(yè)的資產(chǎn)管理缺乏有效的信息化系統(tǒng)支撐，以固定資產(chǎn)為例，目前固定資產(chǎn)僅通過財務核算系統(tǒng)的固定資產(chǎn)管理模塊進行管理，一方面該系統(tǒng)使用群體多為財務人員，資產(chǎn)使用管理部門較少使用，部門協(xié)作的脫節(jié)容易形成信息的滯后及缺失，影響信息的準確性（例如資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移使用部門未及時錄入系統(tǒng)并和財務部門溝通會造成期末盤點賬實不符）。另一方面該系統(tǒng)僅用于資產(chǎn)的財務信息記錄，無法涵蓋資產(chǎn)前期的選型、設計、采購、安裝調(diào)試等前期管理，以及資產(chǎn)運行狀態(tài)監(jiān)控、維護保養(yǎng)、調(diào)動、封存、轉(zhuǎn)移等資產(chǎn)運行后活動，直至資產(chǎn)處置、報廢的整個資產(chǎn)生命周期，不便于管理者進行事前規(guī)劃和過程控制。再者，目前的系統(tǒng)無法提供對比分析、結(jié)構(gòu)分析、因素分析等多維度數(shù)據(jù)分析，缺乏預測分析模型，無法對投資項目提供現(xiàn)金流和成本費用影響的分析決策報告。缺乏行之有效的信息化管理體系，已成為當前資產(chǎn)管理的短板。

（三）資產(chǎn)管理制度有待完善

通過多年來對資產(chǎn)管理的研究和探索，國有企業(yè)基本上已形成了一套資產(chǎn)管理制度，但是在某些環(huán)節(jié)的設計上尚有不足。例如制度上多規(guī)范貨幣資金、基礎(chǔ)建設固定資產(chǎn)投資等重大資產(chǎn)的管理，但是對辦公用品、低值易耗品等項目規(guī)范較少。另一方面，資產(chǎn)管理考核機制不足，主要表現(xiàn)在獎懲力度不夠，或是有考核機制但執(zhí)行不到位。雖然估價加強了對國有資產(chǎn)保值增值率的考核力度，但是由于該考核指標涉及范圍較廣，不能充分完全地反應出企業(yè)資產(chǎn)管理水平，對資產(chǎn)管理的考核、促進作用有限。

二、改善資產(chǎn)管理問題的對策

近年來，國有企業(yè)的資產(chǎn)管理工作得到了各級領(lǐng)導的高度重視，資產(chǎn)管理水平得到了長足的提高。但是站在國內(nèi)外領(lǐng)先目標的角度和高度來審視，目前資產(chǎn)管理仍有一段很漫長的道路要走。如何規(guī)范、有效地提升資產(chǎn)管理水平，提升資產(chǎn)運營效率，在確保國有資產(chǎn)保值增值的前提下，最大限度發(fā)揮資產(chǎn)的效用和效益，已經(jīng)成為國有企業(yè)在資產(chǎn)管理和運營中亟待解決的問題。筆者認為，應充分考慮企業(yè)自身的實際情況，以資產(chǎn)價值管理鏈條為主線，構(gòu)建科學的資產(chǎn)全生命周期管理體系，實現(xiàn)資產(chǎn)實物與價值管理一體化，切實提高資產(chǎn)的運營效率。對現(xiàn)有的資產(chǎn)管理模式進行變革，探索一條”規(guī)范與效益并重”的資產(chǎn)管理之路。

（一）革故鼎新，變革管理理念，強化制度保障。

國有企業(yè)一般都家大業(yè)大，資產(chǎn)管理工作必須得到企業(yè)上下的高度重視，上至領(lǐng)導層，下至每位企業(yè)員工，都必須提高資產(chǎn)管理的意識和認知。

創(chuàng)新理念，轉(zhuǎn)變方式。十之后，國有大中型企業(yè)的國有資產(chǎn)管理也步入一個新的時代。資產(chǎn)管理在理念上必須有所創(chuàng)新，在管理方式上必須有所突破，才能不斷適應企業(yè)發(fā)展的新需求。在國有資產(chǎn)管理”兩個保障”――切實保障國有資產(chǎn)的安全完整，保障國有資產(chǎn)的保值增值”的基礎(chǔ)上，進一步創(chuàng)新管理方式，引入“資產(chǎn)全生命周期管理”理念， 實現(xiàn)項目管理、物資管理、生產(chǎn)管理、財務管理四大業(yè)務的橫向融合，以及各級公司之間的縱向貫通，最終實現(xiàn)資產(chǎn)使用的可靠性、使用效率、使用壽命和全生命周期成本的綜合最優(yōu)。

完善制度，強化保障。目前在國有企業(yè)的資產(chǎn)管理中存在一些“急功近利、鋪張浪費”的現(xiàn)象。為了有效防止這些現(xiàn)象，我們必須切實從制度抓起，將資產(chǎn)全生命周期管理的理念，融入到企業(yè)的各項管理制度中，與內(nèi)控制度相融合，建立健全資產(chǎn)投資采購制度、資產(chǎn)日常管理辦法、資產(chǎn)報廢退出機制等，以制度建設為抓手，深入推進資產(chǎn)管理創(chuàng)新，“資產(chǎn)管理，制度先行”，讓制度為企業(yè)的資產(chǎn)管理保駕護航。

（二）多措并舉，加強管理方式，提升信息化科學化水平。

集成系統(tǒng)，實現(xiàn)手段信息化。搭建行之有效的資產(chǎn)管理信息平臺，是資產(chǎn)管理決策的有效支撐?！皺M向集成、縱向貫通”的信息化模式對于國有大型集團化公司而言，具有重要的現(xiàn)實意義。資產(chǎn)管理系統(tǒng)應當包括項目管理、物資管理、生產(chǎn)管理和財務管理四個子模塊，覆蓋資產(chǎn)生命周期的全部過程。完善而有效的信息系統(tǒng)，能夠幫助企業(yè)固化業(yè)務流程，打破信息壁壘，實現(xiàn)信息共享。實時了解企業(yè)資產(chǎn)現(xiàn)狀，對閑置、損壞、維修頻繁、廢棄資產(chǎn)及時預警，為領(lǐng)導分析決策提供科學合理的數(shù)據(jù)來源。只有資產(chǎn)管理實現(xiàn)信息化，才能促進管理的規(guī)范化、標準化和精確化，才能為績效評估提供有力的支持。

重塑流程，實現(xiàn)管理科學化。在資產(chǎn)全生命周期管理的理念框架內(nèi)，建立以“流程管理”為導向，流程與職能相結(jié)合的跨部門協(xié)作管理的模式。目前的資產(chǎn)管理辦法，相關(guān)職能部門只參與資產(chǎn)管理的某個階段，并只對該階段負責。而采用資產(chǎn)全生命周期管理之后，將徹底打破條塊管理的限制，讓相關(guān)部門完全參與到資產(chǎn)的全生命周期中來。促進管理部門之間、管理層次之間進行充分有效的信息共享和交互，既要充分考慮原有各部門的管理職能，又要引入流程管理的新理念，為實現(xiàn)資產(chǎn)管理目標提供組織保障。在流程的設計過程中要特別注意跨部門交接的流程關(guān)鍵控制點設計，相關(guān)職責需明確，通過關(guān)鍵控制點設計確保資產(chǎn)全生命周期的完整閉環(huán)管理，真正實現(xiàn)物流、價值流和信息流的三流合一。

（三）強效塑身，抓住管理重點，提高貢獻水平和營運能力。

通過一些切實有效的手段，增強企業(yè)現(xiàn)有存量資產(chǎn)的營運能力，提高行業(yè)的總資產(chǎn)貢獻率。

嚴格履行程序，健全資產(chǎn)處置。國有企業(yè)目前雖然資產(chǎn)金額龐大，但是通過分析，資產(chǎn)中存在不少水分，一些資產(chǎn)權(quán)利上存在瑕疵，一些資產(chǎn)已經(jīng)完全不具備使用價值，仍在賬上沒有得到很好的處置，一些資產(chǎn)由于使用不得當，不能充分發(fā)揮其效益。因為我們很有必要對資產(chǎn)進行全面細致的梳理，擠掉存在的水分，做精做實企業(yè)資產(chǎn)。加大對問題資產(chǎn)的處置力度， 加強資產(chǎn)處置預案的管理。資產(chǎn)投資的審批立項必須相應附有原有資產(chǎn)的處置意見和辦法，盡可能地減少閑置睡眠資產(chǎn)，防止資產(chǎn)規(guī)模虛假龐大。

提高存貨周轉(zhuǎn)，加強營運能力。提升預算管控水平，提高存貨周轉(zhuǎn)率，控制庫存水平，避免不必要的浪費及重復采購，特別是一些低值易耗品、周轉(zhuǎn)材料等，更應該加大預算的執(zhí)行力，有效合理的利用。

完善投資決策，控制投資風險。從項目的投資立項上，就要充分考慮資產(chǎn)規(guī)模效應，不能盲目追求大干快干，忽視客觀實際，“要以節(jié)約為主線，切實加強基礎(chǔ)管理”，忌盲目追求大投資、大項目，切實控制企業(yè)的投資風險。

（四）雙管齊下，著力管理推動，加大預算考核力度。

通過預算和考核的方式，從兩個不同角度，促進企業(yè)資產(chǎn)管理精細化，落實資產(chǎn)管理責任。以預算促進管理，將預算管理與資產(chǎn)投資管理、資產(chǎn)的使用管理、資產(chǎn)的處置管理相結(jié)合，嚴格控制資產(chǎn)投資的規(guī)模，提升資產(chǎn)管理品質(zhì)，完善資產(chǎn)處置過程。以考核強化管理，全面、可行的績效評估考核機制是確保企業(yè)資產(chǎn)管理落實到位的重要推手。通過制定包括可靠性、使用效率、使用壽命和生命周期成本的關(guān)鍵考核指標，建立一整套適應國有企業(yè)的績效考核評估體系。在設計指標體系時，相關(guān)的考核依據(jù)能夠全面覆蓋資產(chǎn)管理的各個業(yè)務環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點，對于衡量工作的效率效果能起到切實的推動作用，并通過考核切實促進資產(chǎn)管理相關(guān)策略和流程的持續(xù)改進。

第8篇：國有企業(yè)全面預算管理辦法范文

摘要：廈門軌道交通集團有限公司（以下簡稱“集團公司”）成立于2011 年11 月，公司成立初期確定的發(fā)展戰(zhàn)略對初創(chuàng)期集團公司的全面預算管理工作提出更高的要求。本文對集團公司在成立初期建立全面預算管理體系過程中遇到的困難、取得的主要成果及推行全面預算管理應關(guān)注的要點等方面作了深入分析，最后提出了本文的結(jié)論。

關(guān)鍵詞 ：初創(chuàng)期；發(fā)展戰(zhàn)略；全面預算管理；集團公司

一、引言

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎(chǔ)上，制定并實施的中長期發(fā)展目標與戰(zhàn)略規(guī)劃。全面預算是在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指引下，在對未來環(huán)境預測的基礎(chǔ)上，以貨幣或其他計量形式反映企業(yè)預算期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營、投資決策、資產(chǎn)運作等活動的具體計劃安排，是由業(yè)務預算、資本預算、籌資預算、財務預算等一系列預算組成的相互銜接和勾稽的綜合預算體系。廈門軌道交通集團有限公司成立初期確定的發(fā)展戰(zhàn)略對集團公司的全面預算管理工作提出更高的要求。本文對集團公司在成立初期強化全面預算管理體系過程中遇到的困難、取得的主要成果及應關(guān)注的主要方面作了深入分析，最后提出了本文的結(jié)論。

二、集團公司推行全面預算管理面臨的主要困難

1.集團公司成立初期的固有限制

由于集團公司處于初創(chuàng)期，各項制度和組織框架還不完善，需積極推進企業(yè)內(nèi)部規(guī)范化管理進程，建立有效的內(nèi)部控制措施，以滿足公司經(jīng)營業(yè)務發(fā)展的需要。其中，推行全面預算管理，建立全面預算管理信息系統(tǒng)是集團強化內(nèi)部控制，防范風險，貫徹、監(jiān)控集團公司戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標實施的重要舉措。但是和其他處于初創(chuàng)期的企業(yè)一樣，集團公司的全面預算管理工作的推行也面臨著公司成立初期的人力、物力、組織不健全等方面所導致的固有限制。

2.全面預算管理執(zhí)行力度弱

隨著公司資產(chǎn)規(guī)模的不斷增長，建設項目的不斷增加，造成了公司資本鏈條長、管理層級多、管理跨度大等問題，再加上各建設項目存在一定的差異，這都給建設初期的預算管理工作提出了新挑戰(zhàn)，加大了全面預算管理推行的難度，特別是有些項目的負責人存在著“重建設、輕預算”的思想，對預算管理工作存在著一定的抵觸情緒，也使得全面預算工作的難度增加。

3.缺乏全面預算管理的專業(yè)人才

軌道建設項目涉及領(lǐng)域廣泛，項目類型繁多，投資數(shù)額巨大，這就使得城軌企業(yè)的全面預算管理工作具有一定的復雜性和特殊性，也就對城軌企業(yè)的全面預算管理工作提出了更高的要求。城軌企業(yè)不僅需要實施全面預算管理工作的專業(yè)人員，也需要各種技術(shù)和管理人才，這些人才是集團公司全面預算管理工作的實際參與者、執(zhí)行者。他們素質(zhì)的高低在很大程度上都影響著全面預算管理的成功與否。然而公司目前缺乏高素質(zhì)專業(yè)人員，員工整體素質(zhì)較低，全面預算管理的參與意識也不強，這些都給全面預算的推行增加了難度。

三、集團公司推行全面預算管理采取的具體措施

1.重視相關(guān)規(guī)章制度的建立健全工作

在推行全面預算管理工作之初，集團公司的領(lǐng)導就十分重視相關(guān)規(guī)章制度的建立健全工作，在不斷建立健全這些規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，力爭在推行過程中不斷修訂和完善這些規(guī)章制度。針對集團公司尚處于初創(chuàng)期，各項規(guī)章制度還不太完善的現(xiàn)狀，集團公司組織相關(guān)部門，進行跨職能團隊合作，陸續(xù)建立健全了推行全面預算管理的相關(guān)規(guī)章制度。

2.完善全面預算組織框架

根據(jù)《廈門軌道交通集團有限公司全面預算管理辦法》，集團公司將全面預算的決策機構(gòu)設定為“預算管理委員會”，由董事長擔任主任，委員包括其他高管人員、主要職能部門（財務部、辦公室、總工辦、綜合開發(fā)部）等；設立預算辦公室負責全面預算管理的具體工作，根據(jù)集團組織框架現(xiàn)況，將預算辦公室設在集團財務部，工作人員由財務部人員以及各職能部門指定預算專員參加；集團公司各職能部門為全面預算責任單位。

3.強化全面預算管理信息系統(tǒng)的建設

為了推行全面預算管理信息系統(tǒng)，集團公司財務、人事、工程等相關(guān)部門的人員，從基礎(chǔ)工作抓起，強化信息系統(tǒng)建設的各項基礎(chǔ)工作：（1）努力做好系統(tǒng)實施前和各項準備工作，比如，系統(tǒng)測試、實施方案討論與修改；制訂全面預算實施方案，主要包括預算編制說明、預算編制步驟、編報時間要求、編制責任單位等內(nèi)容；做好宣傳培訓工作，組織相關(guān)預算人員對全面預算信息系統(tǒng)進行上線培訓，并宣傳預算管理系列知識；（2 ）設計預算基礎(chǔ)表格。針對集團的業(yè)務特點并有針對性地對預算編制涉及的相關(guān)表格進行了個性化設計，在預算表格設計上既體現(xiàn)統(tǒng)一性，又體現(xiàn)了差異性；（3 ）規(guī)劃與設計全面預算管理的信息系統(tǒng)。集團公司經(jīng)過多方比較與權(quán)衡，最終選用金蝶EAS 預算管理系統(tǒng)，并制訂預算管理業(yè)務藍圖，藍圖主要內(nèi)容包括：預算管理目標、預算編制組織、預算管理報表、預算編制方法、預算管理模式、預算業(yè)務流程、預算分析等。建立起一套組織嚴密、流程順暢、制度完善、權(quán)責明確、管理目標清晰的全面預算管理體系；（4 ）預算系統(tǒng)的運行。通過預算過程與業(yè)務過程的集成，將業(yè)務計劃、計劃審核、計劃執(zhí)行與控制、計劃調(diào)整、經(jīng)營績效考核等過程通過信息集成與預算編制、預算審核、預算執(zhí)行與控制、預算調(diào)整、預算分析與考核連接，對業(yè)務進行優(yōu)化，實現(xiàn)業(yè)務過程和預算過程的資源共享和應用協(xié)作。

四、推行全面預算管理工作的主要成果

在城軌企業(yè)推行全面預算管理工作，不僅有利于落實集團公司發(fā)展戰(zhàn)略，而且大大促進了城軌企業(yè)的投資、融資、開發(fā)建設、運營、維護和經(jīng)營管理等各項經(jīng)濟活動的順利開展，取得了一些可喜的成果：

主要成果一：細化并落實了集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略

集團公司通過全面預算管理工作細化并落實了集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略，有效地推動了各項工作的有序開展。集團公司根據(jù)國家發(fā)改委2012年5月11日印發(fā)的《廈門軌道交通近期建設規(guī)劃（2011-2020 年）的通知》，制訂了集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，為了能落實集團公司發(fā)展戰(zhàn)略，公司領(lǐng)導與各預算執(zhí)行部門一致認為應將發(fā)展戰(zhàn)略細化并制定具體的落實措施。全面預算管理的推行有利于完善財務管理體系，加強資金、成本等的管理控制；細化工作安排，使財務各項工作及時、有序、自動進行并保質(zhì)保量完成。通過全面預算管理，大大促進了集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，優(yōu)化了資源配置，大大節(jié)約了費用。

主要成果二：強化了集團公司的資金管理

集團公司通過全面預算管理體系來強化資金管理。公司承擔著軌道交通設施的投資、開發(fā)建設與運營，軌道建設項目項目投資數(shù)額巨大，項目類型繁多，資金投入量大，僅1 號線一期工程造價就達231 億元，資金一旦投入后，在較短時期內(nèi)很難對投入資金的金額與使用方向進行調(diào)整。另外，軌道交通項目建設工期長，一般要5年，涉及環(huán)節(jié)多，各種利益關(guān)系錯綜復雜。所以對資金進行財務管理，有效控制地鐵建設資金，顯得尤為重要。集團公司在創(chuàng)立初期，正是憑借著全面預算管理體系，有效地加強了資金控制，提高了資金使用效率，實現(xiàn)了對資金的集中管理。資金管理上，既保證了工程建設的資金需求，又控制了資金成本。

主要成果三：形成了建設資金的立體式監(jiān)管模式

集團公司正通過全面預算管理體系實現(xiàn)了對建設資金使用的過程控制，逐步形成政府職能部門對城軌企業(yè)的資金監(jiān)管、城軌企業(yè)和銀行對承包商的資金監(jiān)管、城軌企業(yè)內(nèi)部資金管理的立體式資金監(jiān)管模式：（1）加強政府審計部門對軌道交通建設項目的跟蹤審計，實行過程控制；（2 ）加強財政和國資委對工程資金使用的監(jiān)管作用，發(fā)揮財政審核中心的審核職能；（3 ）建立第三方資金監(jiān)管機制，由發(fā)包方、承包方和銀行三方簽訂資金監(jiān)管協(xié)議，充分發(fā)揮金融機構(gòu)在資金管理上的專業(yè)優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢；（4 ）加強企業(yè)貨幣資金的內(nèi)部控制管理，包括對下屬公司的資金管理。要在資金的預算管理、計劃管理的基礎(chǔ)上，建立資金內(nèi)控體系和財務工作定期檢查制度，防范財務風險。

主要成果四：建立了強有效的投融資體制

建設初期，尤其是1 號線的建設，面臨的投融資工作壓力極大：一方面要積極爭取各項政策支持，盡快落實沿線土地出讓、物業(yè)開發(fā)等政策，做好土地綜合開發(fā)和利用；另一方面要協(xié)調(diào)項目資本金的到位，保證資本金按工程進度與銀團貸款資金同比例到位。只有通過全面預算管理體系來形成強有效的投融資體制，才能保證軌道交通的投融資、建設、運營幾項工作的協(xié)調(diào)一致，相互促進。推行全面預算管理不僅保證了既定建設目標的完成，也有利于在項目建設期內(nèi)集中力量，完成大規(guī)模、高強度的投資、建設、運營任務，適應了城軌企業(yè)的業(yè)務特點并有效地降低了建設與運營成本。全面預算管理體系的建立健全促進了城軌企業(yè)內(nèi)外部多元化的投融資體制的形成，使軌道交通建設的投融資體制和運營模式形成一種相互促進的良性循環(huán)的局面，既保證了建設所需要的巨額資金，又提高了地鐵企業(yè)的運營效率和盈利能力。

主要成果五：完善了軌道建設項目的全過程管理

集團公司通過全面預算管理體系的建設，運用預算控制手段，融入軌道建設項目的過程管理，嚴格遵守建設程序，把握工程立項、工程招標、工程造價、工程建設、工程驗收等各個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點，實現(xiàn)了地鐵建設項目的全過程管理。工程建設項目全過程包括項目決策、設計準備、設計、施工、動用前準備、質(zhì)量保修六個階段。必須嚴格按照建設程序執(zhí)行，只有在完成上一環(huán)節(jié)工作后方可轉(zhuǎn)入下一環(huán)節(jié)，循序漸進，扎實推進，才能真正控制工程建設風險。即保證工程建設質(zhì)量，加快建設進度，節(jié)省投資，又保證安全，以獲得最大經(jīng)濟效益、環(huán)境效益和社會效益。

主要成果六：建立健全各項規(guī)章制度，強化工作計劃管理

為了保障集團公司發(fā)展戰(zhàn)略能按進度及時實施，集團公司在制定全面預算管理工作計劃時就對好各項工作的計劃都作了安排，制定了一系列的規(guī)章制度，具體如下：《經(jīng)營計劃管理制度》、《地鐵工程建設資金計劃管理辦法》、《財政投融資項目資金申撥管理辦法》、《采購管理辦法》、《部門績效考核管理制度》、《內(nèi)部審計制度》、《經(jīng)營授權(quán)管理辦法》等等。目前，集團公司管理制度體系分為公司法人治理制度、黨工團、紀檢制度、企業(yè)管理制度、人力資源管理制度、財務管理制度、經(jīng)營管理制度、行政后勤管理制度、技術(shù)管理規(guī)定、綜合開發(fā)管理制度、安全生產(chǎn)管理制度、工程管理制度、運營籌備管理制度、過程控制標準化制度、安全文明標準示范圖冊等15 大類。制度體系的制定，基礎(chǔ)管理制度的出臺，保證了公司起步期間各項工作的順利實施，也為公司提升管理水平奠定了基礎(chǔ)。

五、推行全面預算管理工作過程中應關(guān)注的要點

企業(yè)全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，是實施戰(zhàn)略目標管理的重要手段，是圍繞企業(yè)全面預算而展開的一系列管理活動。從目前預算執(zhí)行的總體效果來看，全面預算對集團整體發(fā)展戰(zhàn)略的實施起到了良好的推動作用，但是在推行全面預算管理工作過程中也應關(guān)注以下幾個方面：

1.要正確處理好發(fā)展戰(zhàn)略與全面預算的關(guān)系

全面預算管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指引的，是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種有效手段。發(fā)展戰(zhàn)略是為了企業(yè)的生存和長期利益，全面預算是為了實現(xiàn)某一時期的經(jīng)營活動目標。發(fā)展戰(zhàn)略決定全面預算，全面預算又支持和修正發(fā)展戰(zhàn)略。通過全面預算管理，使預算的執(zhí)行與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)成為同一過程，預算管理過程其實就是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制而采取的一系列措施的全過程。所以，預算管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，同樣，企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施也離不開預算管理。

2.要充分調(diào)動全體員工參與全面預算管理的積極性

全面預算管理作為一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，涉及到集團公司內(nèi)各級責任部門和個人，只有得到全體員工的認可和支持才能取得實效。因此，預算的編制、執(zhí)行、控制，乃至考評體系的建立與執(zhí)行等，均需要他們的參與。為此，集團公司注重充分調(diào)動全體員工的積極性，動員企業(yè)全體員工主動參與預算的編制和控制，使得企業(yè)全體員工都能夠直接或間接地參與到全面預算管理中來，保證預算管理目標的全面達成。同時，將全面預算管理與公司“勇于承擔、永無止境”的企業(yè)精神相結(jié)合，增強員工主人翁責任感和事業(yè)心，培養(yǎng)開拓進取，勇于奉獻的精神。通過企業(yè)文化引領(lǐng)全面預算管理，大大激發(fā)員工參與預算管理的積極性，促進了全面預算管理水平的提升。

3.要善于抓住全面預算管理的核心點

城軌企業(yè)建設期的全面預算管理有兩大核心點，一是以現(xiàn)金流量為核心，二是以概預算為核心。所以，要圍繞以現(xiàn)金流量為核心和以概預算為核心建立全面預算管理體系。

（1）建立以現(xiàn)金流量為核心的全面預算管理。地鐵建設項目資金需求巨大，適合采用以現(xiàn)金流量為核心的全面預算管理模式，根據(jù)地鐵建設項目的現(xiàn)金支出預算合理安排資金的籌集和使用，提高資金使用效率，減少資金占用，達到節(jié)約成本目的。財務部門根據(jù)各個責任部門編制的年度、季度、月度資金支出預算，匯總審核資金支出預算，并將經(jīng)批準的預算下發(fā)給各責任部門執(zhí)行，同時，根據(jù)資金支出預算統(tǒng)籌安排，適時籌集資金，最大限度的減少資金占用。在現(xiàn)金預算執(zhí)行過程中，預算內(nèi)支出的，按有關(guān)審批流程辦理；對于預算外支出或超出現(xiàn)金預算范圍的，需由經(jīng)辦人員詳細說明原因，按照預算外審批程序，報預算管理委員會批準后方可辦理執(zhí)行。

（2）建立以概預算投資為核心的全面預算管理。為了嚴格地鐵工程的投資管理，及時掌握地鐵工程概算投資的支出完成情況，需要對工程建設的概算執(zhí)行按年度計劃與預算進行控制，通過各個責任部門對年度計劃與預算的有效控制，對項目的實施狀態(tài)進行周密、全面的監(jiān)控，及時糾偏，并重點核查工程量變更鑒證，把投資的發(fā)生控制在批準的概算總額之內(nèi)，保證項目投資管理目標的實現(xiàn)。

六、結(jié)論

自集團公司成立以來，通過全面預算管理系統(tǒng)的建設，有力地推動了集團公司各項建設項目與工作的開展，取得了良好的經(jīng)濟效益與社會效益。實踐證明：通過全面預算管理，將更有效落實集團公司軌道交通項目的開發(fā)建設等各項工作計劃的完成，為集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施奠定堅實的基礎(chǔ)。

參考文獻：

[1]李蘭香.國有企業(yè)預算管理中存在的問題及對策[J].中國內(nèi)部審計，2013（1）：82-84．

[2]辛歆.基于信息化平臺的公司全面預算管理體系建設研究[J].商業(yè)時代，2013（2）：96-97．

第9篇：國有企業(yè)全面預算管理辦法范文

一、指導思想

以黨的“十七大”和十七屆三中、四中、五中全會精神為指導，深入貫徹落實科學發(fā)展觀，以中央和省、市加強國有資產(chǎn)管理的法律法規(guī)為依據(jù)，認真開展監(jiān)督檢查，進一步規(guī)范國有資產(chǎn)管理，從中發(fā)現(xiàn)和查處違法違紀案件，有效維護財經(jīng)秩序。

二、檢查對象

全區(qū)各國有資產(chǎn)占有單位（包括各行政事業(yè)單位、社會團體和區(qū)屬國有企業(yè)）2009年1月1日至2010年12月31日期間國有資產(chǎn)管理情況。

三、檢查內(nèi)容

（一）國有資產(chǎn)日常管理方面。各單位是否按照國有資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)的要求，嚴格落實國有資產(chǎn)清查、登記、上報制度；是否按照規(guī)定設置固定資產(chǎn)卡片和總帳及明細帳簿，并定期進行清查盤點；是否根據(jù)國有資產(chǎn)增減情況，及時更新單位國有資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，切實做到帳帳相符、帳實相符；是否明確負責國有資產(chǎn)管理的機構(gòu)和人員。

（二）制度建設方面。各單位是否建立健全資產(chǎn)管理的各項規(guī)章制度，是否建立資產(chǎn)的購置、申領(lǐng)、使用、報廢、處置等內(nèi)部控制制度。

（三）資產(chǎn)處置方面。各單位國有資產(chǎn)處置是否按照規(guī)定的權(quán)限和程序報經(jīng)區(qū)財政國資部門審核和區(qū)政府批準；資產(chǎn)處置是否根據(jù)公開、公平、公正和競爭的原則，采取公開競價以及法律、法規(guī)規(guī)定的其它方式依法依規(guī)進行；資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓是否在依法設立的產(chǎn)權(quán)交易所公開進行；資產(chǎn)處置收入是否按照“收支兩條線”管理原則，納入了財政預算管理。

（四）國有資產(chǎn)動態(tài)管理方面。各單位是否及時登記資產(chǎn)卡片，實物資產(chǎn)與資產(chǎn)管理賬簿、財務賬簿是否及時核對，是否按要求實現(xiàn)了資產(chǎn)的動態(tài)管理、是否定期向財政資產(chǎn)管理部門上傳有關(guān)資產(chǎn)數(shù)據(jù)。

（五）出租出借方面。單位對出租出借的資產(chǎn)是否履行了有關(guān)申報審批手續(xù)；收入是否按照“收支兩條線”管理原則納入同級財政預算管理；是否存在截留挪用國有資產(chǎn)出租出借收入的行為。

四、工作步驟

檢查工作從2011年2月20日開始至2011年5月31日結(jié)束，分四個階段進行。

（一）宣傳發(fā)動階段（2011年2月20日—2011年2月28日）

主要任務是成立檢查組，制定工作方案，傳達貫徹此次檢查的目的、意義、內(nèi)容和步驟，學習國有資產(chǎn)管理有關(guān)法律法規(guī)，受理群眾舉報和投訴，接受群眾監(jiān)督。舉報電話：區(qū)國資辦；區(qū)監(jiān)察局執(zhí)法室。

（二）自查自糾階段（2011年3月1日至2011年3月15日）

全區(qū)各國有資產(chǎn)占有單位對照此次檢查的內(nèi)容進行自查，填寫國有資產(chǎn)管理專項檢查自查表和文字說明材料，于3月15日前上報區(qū)財政局國有資產(chǎn)管理辦公室。

（三）全面檢查階段（2011年3月16日—2011年4月30日）

由區(qū)財政局、區(qū)監(jiān)察局、區(qū)審計局、區(qū)發(fā)改委、區(qū)公共資源交易中心以及區(qū)國資辦組成聯(lián)合檢查組，抽調(diào)精干人員對各國有資產(chǎn)占有單位進行抽查或?qū)χ攸c單位進行全面檢查，檢查組組長由區(qū)財政局副局長徐秋生同志擔任。檢查工作完成后由檢查組形成書面總結(jié)材料報區(qū)國資辦，再由區(qū)國資辦匯總形成專項檢查工作報告報區(qū)政府研究。

（四）整改處理階段（2011年5月1日—2011年5月31日）

主要任務是根據(jù)區(qū)政府的決定和要求針對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題進行集中整改和處理。有關(guān)單位要在規(guī)定時間內(nèi)按要求落實整改，并在5月底前將整改情況上報區(qū)國資辦。

五、工作要求

（一）各國有資產(chǎn)占有單位要充分認識這次專項檢查的重要性和必要性，對照本方案要求認真進行自查，對自查自糾過程中發(fā)現(xiàn)的問題，及時進行整改。