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第1篇：企業的核心價值觀范文

__電廠是一個有著48年歷史的老廠，在發展過程中，形成了深厚的文化底蘊，也形成了獨特的企業文化。從上個世紀80年代開始，__電廠就著手企業文化建設，經歷了形象文化建設、制度文化建設、精神文化建設3個階段。其中形象文化建設以“雙達標”為切入點，使__電廠從此擺脫了“臟、亂、差”的局面，歷史性地跨入了文明、安全生產階段；制度文化建設以“創一流”為切入點，告別了傳統的陳舊管理模式，走上了制度化、程序化、規范化管理軌道；精神文化建設以“網廠分開、競價上網”的電力體制為切入點，打破了計劃經濟管理思維的束縛，進入了體制、機制及管理創新階段。企業也由此實現了3步實質性的跨越。從20__年開始，__電廠企業文化建設進入深化階段，在這一階段，總結、提煉出了“以管理為核心的廠區文化、以和諧為核心的社區文化，以美學為核心的家庭文化”的“三維立體”企業文化體系構架，形成了具有企業特色的“三維立體”的企業文化的理論體系。但是，企業文化建設有兩項重點工程，一是建立起科學規范的企業文化體系；二是形成企業共同價值觀。這兩項工作完成了，企業文化建設才算搞好，文化管理的形態才能形成。目前__電廠完成了第一項工程，企業文化的第二大工程，也就是形成企業共同價值觀問題，既是所有企業遇到的難點、焦點問題，也是深化企業文化建設的重點問題，它需要一個漫長的過程。

再看目前__電廠的現狀，從外部環境看，電力企業發展形成了新的格局：搶市場、搶能源、擴規模、求發展，競爭日趨激烈。__電廠在發展空間、贏利能力和市場競爭力上已不占優勢。煤炭緊缺、煤價上揚、環保成本逐年增加，企業在負重前行。再看企業內部，7爐8機，設備老化，運行多年的設備健康狀況差，安全生產壓力大；人員嚴重超編。同時，作為一個老企業歷史的包袱還很沉重，5、6號機組的上網價在全國一直都是最低的，造成了連年虧損。這就是我們面對的物質基礎。我們的企業文化就是要在這個物質基礎上解決問題。首先要解決安全生產，這是企業發展的基礎，沒有這個基礎，其他工作都做不好，這是企業文化的根。在穩定住安全生產的同時，還要想辦法解決發展問題，就是要“綱舉目張”，要發展。我們的思路是先對機組進行設備置換，以大代小，解決企業的生存問題；然后爭取濟陽項目，分流人員，解決企業人員超編問題，只有這樣企業才能邁上新的臺階。在這個過程中，要體現出__電廠的企業文化來，靠文化的價值導向、精神動力、智力支持支撐企業發展。

首先要普及核心價值觀。企業核心價值觀是企業文化的靈魂，是企業在生產經營過程中堅持不懈、核心團隊身體力行、全體員工都信奉的精神準則，它的培育和形成，是企業文化建設的精髓。一個與企業發展戰略相適應、相匹配的企業核心理念體系的創建和完善，對企業未來的影響是深遠的。__電廠自建廠第一天起，就堅持“安全第一、效益至上”的價值觀，48年來，不論企業處于什么時期，這一理念始終是全體干部職工篤定恪守的價值標準和行為準則。聽許多老職工講，__電廠的職工對安全生產是最為關心的，那時候，職工在家里不管干什么，一聽到安全門放汽，就自覺往廠里跑。這種價值觀念影響了一代代職工。到目前，每逢遇到惡劣天氣，生產系統的干部職工不管白天黑夜都往廠里跑，很多家住市里的職工也趟著水往廠里趕。作為企業來說，安全生產是基礎，但不是為安全而安全，安全生產的目的是經濟效益，這是相輔相成的，這是核心的價值觀念。除了“安全第一、效益至上”的核心價值觀以外，其他理念我們也要大力普及，如“效益論英雄，結果定成敗”的企業理念，“人人有事干，事事有人干”、“認真辦正確的事，努力正確的辦事”的工作理念，“安全是最基本的福祉”的職工福利觀，“安全記錄處于動態，要時刻如履薄冰”的安全成績觀等等。這些理念一旦被廣大職工認同并附諸于工作實踐中，對企業的積極作用將是不可估量的。

加快核心價值觀的普及和形成，要靠制度、靠政策。企業共同價值觀來自于企業的管理政策，尤其是企業的用人分配制度。試想，如果企業用人不合理，分配不公平，員工離心離德，還有什么共同價值觀可言？其實我們一直在做，我們廠的很多制度都很好地體現了“安全第一、效益至上”的價值觀念，但是員工對核心價值觀的認知程度永無止境，尤其企業共同價值觀的形成，更需要一個漫長的過程，這說明對我們的企業文化進行完善補充是十分必要的。一種企業文化，必須要得到大多數職工的認同，沒有職工的認同，企業文化就是形式主義。而在企業共同價值觀上有所進展，就必須實施企業管理制度的創新。大量的企業文化工作，是在企業的管理方針、政策、制度中體現的，它既是一種宏觀文化意識，又是一種微觀的管理方式。因此，下一步我們的管理人員，特別是高管人員要逐漸適應用文化管理的思路和手段進行管理。

第2篇：企業的核心價值觀范文

關鍵詞:企業文化;企業核心價值觀;企業家

我國著名的經濟學家于光遠說:“國家富強靠經濟,經濟繁榮靠企業。企業興旺靠管理,管理關鍵在于文化。”說到底,管理的根本在于對人的管理,管理人的根本在于發揮好人的心智,人的心智的發揮如何又取決于其所成長與生活的文化環境。因此,企業文化對人力資源管理成敗會起到關鍵性作用。企業文化的根本又在于企業核心價值觀,而企業核心價值觀的塑造、執行、創新的根本則在于企業家。

一、實踐提煉:企業家塑造企業核心價值觀的根本路徑

企業核心價值觀不僅要具有時代的特色、行業的特色,更要求帶有企業的特色和企業家的個性,決不能從書本或他人那里抄襲而來,而必須要從企業家所處的時代和企業家自身實踐經歷和對外部世界真切的感受和理解中提煉出來,如此才能使人信服,讓人認同。

著名的松下電器公司八萬員工,每天早上上班第一件事,就是全體起立,齊聲朗誦公司的“七精神”,即“工業報國,光明正大,團結一致,奮斗向上,禮貌謙虛,順應時勢,感恩戴德”。這“七精神”構成一種獨特的價值觀體系。“工業報國”是就公司與國家的關系而言,強調發展工業,是為了振興國家;“光明正大”是就公司與社會的關系而言,強調公司在與社會各界的交往中,光明磊落,真誠守信;“團結一致”是就公司中員工之間的關系而言,強調同舟共濟的團隊精神;“奮斗向上”強調的是對事業的開拓精神;“禮貌謙虛”強調的是對顧客的服務精神;“順應時勢”強調的是適應環境變化的創新精神;“感恩戴德”強調的是員工對公司的忠誠。而這樣一套價值觀體系是由創始人松下幸之助在根據當時日本戰后物質匱乏的情況,而提出的“生產廣泛需要的貴重生活物資,要像管理中心流水線一樣,源源供應于世,以消除貧困,帶來繁榮”的最初辦廠理念的基礎上逐步延伸和發展而來的。

創建于1874年的杭州胡慶余堂藥店,其所以能經百年而盛名不衰,與其獨特的經營觀念有關。其營業廳高懸的“戒欺”橫匾,明確寫著“藥業關系生命,尤為萬不可欺”、“采辦務真、修制務精”,這正是胡慶余堂在行業中爭雄的訣竅,也是該企業從自己的實踐中提煉出來的,帶有企業創始人胡雪巖的個人色彩。

二、藝術把握:企業家執行企業核心價值觀的基本方法

企業家的模范行動是一種無聲的號召,對下屬成員起著重要的示范作用。因此,要塑造和維護企業的共同價值觀,企業家本身就應是這種價值觀的化身。企業家必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業的價值觀。企業家確定了價值觀體系之后,可以通過象征、語言、故事等各種方式表示出自己對價值觀體系始終如一的關注,從而使廣大員工也跟著來關注價值觀體系的實現。因此,企業家嚴守企業核心價值觀也是一門藝術。

(一)執行企業核心價值觀的戲劇藝術

該方法就是企業家通過象征性的行為來顯示自己對某種理念重視。例如,特里?迪爾和阿倫?肯尼迪合著的《公司文化》一書中就講到了通用電氣公司董事長的一個故事:那時候杰克?韋爾奇還是一個集團的主管經理。他為了表示出對解決外購成本過高的問題的關注,在辦公室里裝了一臺特別電話,號碼不對外公開,專供集團內全體采購商使用。只要某個采購人員從供應商那里爭得了價格上的讓步,就可以直接給韋爾奇打電話。無論韋爾奇當時正在干什么,他一定會停下手頭的事情去接電話,并且說道,“這真是太棒了,大好消息;你把每噸鋼材的價格壓下來兩角五分!”然后,他馬上就坐下來起草給這位采購人員的祝賀信。韋爾奇的這種象征性做法不僅使他自己成了英雄,也使每一位采購商成了不同于一般人的英雄。

我們必須承認,象征行為在管理中的運用的確具有某些“演戲”成分,因此,在這種意義來說,企業家也是戲劇藝術家。

(二)執行企業核心價值觀的錄音藝術

企業家要抓住價值觀體系,全神貫注、始終不渝、天天講、時時講。如斯堪的那維亞航空公司以服務作為經營的宗旨,該公司總裁簡?卡爾岑從不放過任何一個微小的機會反復強調服務重要性。你從來聽不見他談論飛機本身的問題,他談論的總是服務。他經常說,斯堪的那維亞航空公司不再是“以資產為中心的企業”,而是“以服務為中心的企業”,不再是“技術型或經濟效益型公司”,而是“市場型公司”。

(三)執行企業核心價值觀的攝影藝術

攝影家最關注的是什么,照出來的相片上的物景最能說明問題。企業家最關注什么,最明確、最清楚的信號莫過于“加薪”和“提拔”了,尤其是在企業發生變革的時期更是如此。人們通過觀察企業給什么樣的員工“加薪”或“提拔”什么樣的職員,就能很直觀地了解到該企業以及企業家所遵奉的價值標準、行為準則和管理哲學。例如,松下集團在提拔有關人員的時候就有一條標準:聽到國歌、看到升國旗會激動。因為,在著名的“松下七精神”中愛國主義是一個核心理念。松下集團認為如果一個人聽到自己國家的國歌,看到自己國家國旗都沒有一種崇敬之情,那么,這個人是不符合該公司的企業核心價值觀的,自然,也就不在晉升之列了。

(四)執行企業核心價值觀的小說藝術

心理學研究表明,人類的推理過程在很大程度上是借助于范例故事,而不是大量資料數據。下面的事例足以說明:有一次,麥當勞帝國的創立者雷?克羅克訪問加拿大的溫尼佩格的麥當勞特許快餐店時,他發現了一只蒼蠅,僅僅是一只蒼蠅,可是它破壞了“Q、S、C、V”(質量、服務、清潔和價值)的原則。兩星期后,溫尼佩格的那位快餐店企業家的特許權被吊銷了。在這件事流傳開之后,絕大多數麥當勞餐店都拼命消滅蒼蠅,他們想出各種近乎神奇的辦法保持餐廳里沒有一只蒼蠅。這個事例后來成為麥當勞發展史上的經典故事,并不斷加以創造,成為了對后來所有麥當勞員工具有教育意義“短篇小說”。因為,員工其實并不去考究該故事細節上的真實性了,而是在這篇“小說”里深切理解了麥當勞的“Q、S、C、V”的核心價值觀。

三、破釜沉舟:企業家創新企業核心價值觀的必要底線

企業理念并不是一成不變的,而應隨著內外環境的變化不斷發展和完善。理念形成是以客觀條件為基礎的,隨著企業的發展和條件的變化,原有的企業文化就可能會與形勢的需要不相適應。這時,企業家們就要及時地予以發展和完善,在一定條件下甚至完全揚棄舊文化,破釜沉舟重新創造新的企業文化。

但由于價值觀念的更新是一個艱難的過程,而且需要很長的時間,因此,要盡量避免完全重建,最好是逐步發展和完善。當然,必要時也可以采取強制性措施來推行變革,這取決于外部環境的變化程度。如果外部環境變動劇烈,企業成員一時又難以接受新的價值觀念,在這種應急情況下,企業領導也可以強行變革,以保證企業對外界的適應能力。

第3篇：企業的核心價值觀范文

一、學價值觀，領會深度內涵

黨的十報告把社會主義核心價值觀從國家、社會和個人三個層面概括為“三倡導”：即倡導富強、民主、和諧、文明；倡導自由、平等、公正、法治；倡導愛國、敬業、誠信、友善，積極培育和踐行社會主義核心價值觀。廣大黨員干部肩負著帶領人民群眾共同富裕建小康、促進社會文明和諧的光榮使命，必須認真學習深刻I會社會主義核心價值體系基本內容和深刻內涵，在實際工作生活中帶頭踐行社會主義核心價值觀。

作為一個國有股份制煤炭企業，如何在多元思想的社會中踐行核心價值觀？筆者認為，只有內化于心，才能外化于行。首先，要從理論上深刻闡述社會主義核心價值觀的內涵，通過理論學習、載體宣傳等各種方式，讓廣大職工真正理解社會主義核心價值觀，廣泛傳播社會主義核心價值觀，使社會主義核心價值觀深入人心，并營造良好的輿論環境，形成一種激發正能量的良好氛圍。其次，領導干部要帶頭踐行社會主義核心價值觀。雖然廣大職工群眾是踐行社會主義核心價值觀的主體，但作為黨員領導干部，打鐵還需自身硬，一定得帶頭踐行，把這項任務擺上重要位置，以核心價值觀規范和要求自己，帶好頭、領好路，以身作則、率先垂范，從而影響更多的職工群眾，做踐行社會主義核心價值觀的榜樣。再其次，加快對核心價值觀的制度化和日常化，以社會主義核心價值觀為引領，把社會主義核心價值觀轉化到日常工作的各項制度中，轉化到職工的日常行為準則中，滲透到生活的各個方面，讓職工隨時隨地感受社會主義核心價值觀，不斷深化對社會主義核心價值觀的理解和認同，從而更好地踐行社會主義核心價值觀。

社會主義核心價值觀的踐行是全體干部職工的事，是我們的立身之本，是我們的責任更是義務。國有企業培育和踐行社會主義核心價值觀，大力弘揚“三個倡導”，對于實現管理創新和企業核心競爭力提升具有重要意義。我們應從自身做起，從小事做起，人人學習，人人踐行，讓優秀傳統文化繼續發揚光大。

二、弘揚核心價值觀，樹立正確導向

當前，面對錯綜復雜、繽紛繁雜的宏觀大勢，公司在積淀和傳承優秀文化方面有著不同于其他企業得天獨厚的優勢：一是企業性質決定了公司除了承擔經濟和社會責任之外，還肩負社會主義先進文化傳播者的重任；二是出于自身發展的需要，公司寄希望于通過優秀文化及企業精神的代代傳承，長遠保持良好的知名度和美譽度，以獲得更廣泛的市場認可；三是長期以來，作為國有企業在黨建方面的優勢為培育和踐行社會主義核心價值觀提供了可能和有利條件。面對這些得天獨厚的優勢，我們如何讓員工在實踐中感知它、領悟它，做到內化于心、外化于行，需要我們廣大干部職工在提高認識、工作結合、抓出特色、長效機制上下功夫。

1.在提高認識上下功夫。要充分認識到核心價值觀是企業軟實力競爭的重要方面，發揮著“凝魂聚氣、強基固本”的重要作用，是軟實力的靈魂，也是軟實力建設的重點，是支撐人才因素的動力源泉。公司要充分利用內部宣傳載體，圍繞培育和踐行社會主義核心價值觀建設，深入推進對勞模、先進個人等各類先進典型的學習宣傳，加強示范引領，營造學習崇尚先進、爭當先進、尊重先進的濃厚氛圍，深入宣傳助人為樂、見義勇為、誠實守信、敬業奉獻、孝老愛親的道德理念。

2.在搞好結合上下功夫。要與精神文明建設、黨建思想政治工作、企業文化建設等基礎工作緊密結合。扎實推進“講文明樹新風”活動進企業、進機關、進區隊、進班組，持續開展“崗位學雷鋒，（下轉第42頁）（上接第39頁）爭做好員工”等主題活動，以道德講堂、志愿者服務、學雷鋒活動、道德模范和身邊好人評選等為抓手，通過干部職工易于接受、喜聞樂見的形式，以促進公司廣大員工價值觀水平的提高。

3.在抓出特色上下功夫。充分發揮公司企業文化的熏陶作用，以社會主義核心價值觀為引領，建設體現社會主義特點、時代特征和企業特色的企業文化。抓好煤炭企業的文化建設，營造守信光榮、失信可恥的良好氛圍，著力打造體現社會主義核心價值觀的企業文化，形成良好的企業文化環境。

4.在形成長效工作機制上下功夫。明確責任，細化措施，做到有部署、有檢查、有考核。黨員干部要帶頭加強道德修養，以實際行動，推動公司形成領導示范、上行下效的局面。同時，逐步探索制定行為規范約束機制，對違反核心價值觀等不文明行為做出相應的懲罰制度，努力形成文明風尚、人人向往，失德言行、及時責罰的良好氛圍。

三、踐行核心價值觀，促進知行合一

踐行社會主義核心價值觀，貴在知行合一。需要扎扎實實從企業實際出發，從員工身邊入手，抓好各個環節和各個方面，使核心價值觀成為企業和員工日常工作生活的基本遵循。

1.融入企業安全生產。安全生產是我們做好各項工作的堅實基礎，社會主義核心價值觀是這個基礎的堅強保障。我們在開展生產經營活動時離不開職工的價值取向，只有遵循社會主義核心價值觀，使其成為整個企業的普遍價值準則，成為企業職工的價值實踐，才能達到企業健康持續發展的目標。在具體工作中，要圍繞核心價值觀把安全作為組織發力點，廣泛開展“反三違、查隱患、促整改”、“青年安全監督崗”“安全質量標準化”等活動；鼓勵員工將金點子、好建議和遇到的難題轉化為科技成果，鼓勵“小發明、小改革、小創造”，引導技術攻關、愛崗敬業常態化，讓職工從身邊工作中深刻領悟社會主義核心價值觀的重要內涵。

2.融入企業思想政治工作。要深入宣傳公司各個時期的工作主}、目標任務，進一步凝聚共識，促進發展，激發斗志。同時把面臨的外部嚴峻形勢向廣大職工講清楚、內部問題講明白，對標先進企業，找出差距，動員職工與企業同心協力，共渡難關。要積極宣傳先進典型。采取全方位宣傳廣大職工投入降本增效、生產經營、技術改造工作的積極性和做法，鼓勵職工勤于思考、樂于“小改小革”，勤練技能，以過硬的技術生產過硬的產品、控制較低的成本。充分發揮好先進典型的引導和示范作用，努力在公司內部形成愛崗敬業、創新創造的良好氛圍。

3.融入精神文明創建活動。企業精神文明建設是企業日常工作的一項重要內容，其內容豐富、組織健全，是不可多得的融入途徑之一。將社會主義核心價值觀融入精神文明創建活動，要先從在職工群眾日常工作生活中的具體實踐上要求，從職業行為規范、文明禮儀、文明餐桌、文明交通、文明家庭等日常細節行為的養成抓起，引導職工知榮辱、講文明，守禮儀、做表率，倡導百善孝為先、誠信為重，把社會主義核心價值觀落到實處。要開展“學雷鋒常態化”和各類先進選樹活動。通過舉辦職工道德講壇和宣傳“中國好人、身邊好人”事跡等工作，提高職工參與群眾性精神文明創建活動質量和水平。開展“創建學習型企業、爭做知識型員工”，在企業上下形成熱愛學習、積極上進、崗位建功、奉獻社會的風氣。組織開展內容豐富、形式多樣的群眾性文體活動，以重要節慶日為重點組織攝影書畫比賽、演講比賽、才藝表演、大眾體育等多種形式的文體活動，豐富職工的業余生活，使廣大員工在參與中滿足精神文化需求，陶冶道德情操，使文明創建成為培育社會主流價值觀的重要方式。

第4篇：企業的核心價值觀范文

【關鍵詞】誠信；核心價值；企業文化；競爭力；表現；誠信價值體系

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1006-0278（2013）07-060-01

一、企業的核心競爭力――企業文化

有人說如果把企業文化比作一棵參天大樹，那么其樹根就是企業文化精神，它是企業文化的核心，對企業制度和物質的文化有著統領的作用，與此同時也是管理者發展經營企業的靈魂；其樹干則就是企業的制度文化，是企業精神文化的根基所在，企業制度文化是規范企業和員工行為的基本保障，是將企業精神文化落實的有力工具；而大樹的樹葉和樹枝就是行為物質文化，是一種外在形態的表示，從外表上展示著企業的精神文化和制度文化，外在的形態可以為企業塑造品牌、改善企業形象。

對于一個想躋身于世界一流公司的企業來說，必須在企業文化上作一定的文章，因為企業的文化可以推進企業的競爭力。從基礎的產品競爭力做起，產品競爭力的強弱關系到企業技術競爭力，如果一個企業的技術競爭力不過關，那他在產品競爭力上就比不過別的企業。技術的競爭力又關系到制度競爭力上，一個企業如果沒有一個好的制度，是無法擁有高技術的，畢竟很多的流程都是需要很多人合作完成的，制度高于技術也就是指這方面。企業制度也是企業文化的一種表現，制度決定了企業的技術競爭力，而技術又決定了產品的競爭力，因此一個企業想要提高自己的核心競爭力，就要提高自己的企業文化，只有良好的企業文化才能在競爭中獲得勝利。

二、誠信是企業文化的核心價值觀

在當今的社會中，市場經濟是一個典型的信用經濟，市場經濟的基礎是信用，由于誠信的存在才使市場經濟穩定運行，在每一個合格的市場上，都必須遵守誠實守信的原則進行交易。市場經濟的發展從小的產品經營到大的資本經營，再擴大到信譽的經營，這是一條經濟發展的必走之路，很多企業經營者都是追求財富最大化，在追求財富最大化的過程中，提升企業經營的境界是必不可少的。有形的東西總是有生命的，而無形的東西卻無法界定其生命界限，產品作為一個有形物質，其生命的周期是有期限的，而品牌的效應對于一個企業來說是不會到期的，除非那個企業面臨信譽問題。

隨著科技的進步，社會的發展，人們現在所追求的不單單只是經濟的增長，而是整個社會的進步，使人類文明得到全方位的提升。誠實守信變成了每一個公民所必須堅守的美德，企業道德也變成了企業社會責任的一部分。企業應該是一個講信用、講商譽、講道德的組織機構。企業的最終競爭力應該取決于在一系列價值中如何進行價值的選擇，企業應該將誠信作為共有的價值觀，這樣才能有效的提高企業的競爭力。

企業理念和企業價值觀是企業文化的核心，是企業生存發展的指明燈。一個企業要想做大、做強，就必須具備優秀的強大的競爭力。在一個企業中生產產品的技術可以學到，企業的制度也可以重新制定，但是企業全體員工內心追求的企業文化卻是無法改變的。不同的企業有不同的價值觀念，但是其核心價值觀卻是相同的，其核心價值觀都是指以誠信的態度從事任何涉及職業道德規范的事務。

三、建立一個合理的企業誠信體系

企業可以通過建立一個合理的誠信體系來實現企業自身的自律。在企業文化的建設中，要抓住企業誠信經營的理念，在企業中加強對誠信經營的觀點，讓該觀點成為企業員工的價值觀、思維方式、行為方式，從而使員工自覺的遵守誠信經營的理念。有一個電氣公司市場價在短短的20年力增加了30多倍，從世界第十躍居愛動世界第二，問其原因，其公司經營者說其是依靠自律維持誠信經營，其CEO表明：他們在企業沒有設置任何警察和監獄，只是依靠自己員工的誠信。他們在經營的時候制定了明確的誠信經營原則，讓企業有了屬于自己的社會責任和使命，企業還為此建立了相應的激勵機制。

企業在制定規則的時候，從人性的要求出發，讓員工自愿的接受企業所提出的要求。與此同時還注重了企業家的作用，企業家作為現代企業的生命和靈魂，給企業帶來了豐厚的利潤。企業誠信體系的建立可以依靠企業家的判斷做出決定，一個企業家是一個企業的形象代表，對企業的了解自然也是比較深刻的，因此由其制定相應的誠信原則是相當合理的。

從不同方面來看，企業塑造以誠信價值觀為核心的文化是必然的，建立完善的信用體系來增強我國企業在國際舞臺上的競爭力也是必不可少的，從2001年我國加入世界貿易組織后，我國就遵守WTO的規章制度。WTO的核心價值是其公平、公正、公開的市場機制和一整套信用體系。誠信經營不僅僅是企業的事情，同時也關系到整個社會的信用氛圍，所以建立一個完善的信用體系對于一個國家而言也是有很大的好處的。

第5篇：企業的核心價值觀范文

摘 要 新時期，制造業企業成本管理面臨著許多新的機遇，同時也面對著新的挑戰。成本管理是企業管理的重要組成部分，文章在分析制造業企業在新時期所面臨的挑戰的基礎上，探討了如何加強新時期制造業企業成本管理的方法。

關鍵詞 制造業 成本管理 供應鏈管理

一、制造業企業成本管理所面臨的挑戰

隨著國際化進程的加快，制造業企業的管理思想、管理模式等均發生了巨大的變化，這些無疑給傳統的成本管理模式形成了沖擊。具體而言，制造業企業成本管理所面臨的挑戰主要來自于以下幾點：

（一）制造企業外部環境方面

自改革開放以來，我國的制造業企業生存和生產的環境發生了巨大的變化。特別是90年代初以來，在制造業的管理領域涌現出一批新的管理概念和管理思想。比如精益生產、再造工程、敏捷制造、供應鏈管理概念以及大規模定制生產等，諸多新概念以及新的管理思想的出現，改變了企業管理者的傳統觀念。與此同時，信息技術的迅猛發展以及科技的進步，也從另一個角度改變了制造業企業的生存環境，為制造業企業的發展提供了新的勞動手段，節約了勞動力。準確和及時的信息以及知識的投資，有利于在一定程度上減輕對勞動力的需求量，在降低制造業企業庫存量，節能減排的同時，提高了企業的價值；新的技術手段和新的管理思想，為制造業企業成本管理提出了挑戰。

（二）制造業企業內部因素方面

制造業企業內部因素對其成本管理的影響主要來自于兩大方面：一是制造業企業生產模式的轉變；二是企業經營戰略的轉變。這兩者的變化為企業成本管理提出了新的挑戰。

1.制造業企業生產模式的轉變

國際化的機遇與國際化的競爭相伴而生，為了能夠在競爭中取得更好的發展，制造業企業不斷改善自我運營機制以期以有限的資源滿足足夠的需求。諸多制造企業對企業運營的很多方面正逐步引入信息技術，然而企業的績效并未呈現大幅度提升，這主要是由于制造業企業并沒有從根本上實現信息化，而只不過是將手工方式自動化。信息技術的引入要求一種新的運營方式，對于制造業企業而言集成的方式被逐漸引入并實施。集成方式不僅是數據、生產過程的集成，同時也是企業內部經濟思想、價值觀的集成。這種生產模式的出現對企業內部成本管理提出了新的要求，因此，按照企業未來的經營目標以及顧客的需求導向重新設計企業的成本管理模式勢在必行。

2.制造業企業經營戰略的轉變

為了適應經濟發展的需求，制造業企業的經營戰略即根據環境對企業運營系統的要求以及企業自身經營體系的現狀，確定各項生產經營決策。在該經濟戰略下，成本、質量、柔性、速度以及服務等績效方面成為關注的重點，制造業企業在這些方面應當能夠居于行業平均水平或是具有比較優勢才能夠生存。另外，企業職工素質、技術水平、資金以及其他資源等必須相互協調。企業經營戰略的轉變給成本管理帶來了新的要求和契機。

二、加強制造業企業的成本管理

新時期為了適應企業外部環境和自身運營體制的變化，必須探索新的成本管理模式，以提高企業的成本管理水平。在調查分析的基礎上，筆者認為可以通過以下幾種成本管理的模式，從企業內部和企業外部兩大方面提高企業的成本管理水平。

（一）內部方面

1.適時生產系統的引入

制造業企業通過引入適時生產系統，實現企業內部的成本管理。在適時生產系統下，其主要控制結構的內涵為：該制度下，持有少量存貨甚至是“零庫存”是其顯著特征。該制度要求企業在供應生產所需原材料、外購零件時能夠具有及時性，可以及時交付使用，而不需要另外建立倉庫用來儲備原材料和外購零件。適時生產系統要實現降低成本的目的主要是以下兩點著手的：一是存貨管理方面；二是存貨的制造過程。而這又可以進一步從三個角度考慮：第一，企業的訂貨方式批次多、數量少，而且與供應商的關系融洽，從而有利于材料的供求實時性；第二，在檢查原材料和半成品的時間耗費上應當盡量降低至零，這就給前道工序半成品的質量提出了更高的要求，要求百分之百的合格；第三，存貨的在庫時間以及等待時間降低至零。

該模式具體的控制方法即：在整個制造過程中通過縮短生產過程的銜接時間實現成本的降低和控制，實現高度平準化的生產并盡量降低批量規模。通過該方法，降低企業在產品的平均庫存量，縮短生產與交貨之間的時間間隔。

2.集成化成本管理模型的應用

集成成本管理模式突出強調企業供應鏈的集成管理以及對企業的物流、信息流和資金流的協同，使企業的事務處理、作業管理以及決策支持系統集成并實現系統化運行，通過整合企業內部信息系統的各個組成部分，從而使企業內部價值鏈上的各個環節實現協作，從長遠利益和戰略的高度優化配置企業的資源。集成化成本管理模式強調市場導向的導向作用，從而實現對企業成本的動態管理。

3.產品集中化管理

產品的集中化管理有利于降低企業的成敗。比如，對于企業的同類產品，可以通過集中生產的方式，降低平均固定資產成本以及平均綜合運輸費用、管理費用等實現成本的降低。

4.利用比較優勢

企業可以利用比較優勢降低自身的成本。比如對于企業的某個組件，可以通過內部自己生產，也可以通過利用外部企業委托加工。如果企業資產組件成本較高，則應當考慮委托他人加工，或者到原料產地進行生產。利用不同企業、不同產地的比較優勢，降低企業的成本。

（二）企業外部方面

通過借助價值鏈戰略聯盟，從而實現對企業的外部成本管理。

所謂價值鏈戰略聯盟指的是在新經濟條件下，多家企業所建立的動態的戰略聯盟，該聯盟主要目標在于實現共同利益，贏得競爭并提升整體核心競爭能力，其運行以顧客需求為導向，其構建過程中以某企業為核心，借助信息技術從而實現作業鏈的銜接。

功能—價格—質量權衡是在價值鏈戰略聯盟中一個重要的成本管理方法。功能—價格—質量權衡的內涵在于當供應商確定客戶企業定制部件的生產成本將超過其目標成本時，該企業進行降低成本的唯一方法則是采取客戶企業所可以接納的方法放松定制部件的功能、質量，即從所定制部件和原料的功能、價格以及質量三者之間實現權衡。供應商一旦找出產品規格的可放松點，則會邀請客戶企業委派人員參與聯席會議，提出企業對規格說明書的修改方面，并盡力獲取客戶企業的批準。該模式的基本原理以及應用流程在于首先確定產品的基本功能以及目標成本，然后對產品進行試制，并將試制成本和目標成本進行對比，倘若最終試制成本在企業的可以接受范圍之內，將進行可靠性測試，通過檢驗即可進行批量生產，反之，則重復以上過程。

參考文獻：

第6篇：企業的核心價值觀范文

關鍵詞：電力企業；內部控制管理；核心價值

引言

就目前的實際情況來看，我國的電力企業在內部控制管理方面還存在諸多不容忽視的問題。例如，一些電力企業在經濟活動中屢屢出現違紀違法現象，嚴重影響到企業的聲譽，危害到企業的實際經濟效益。導致這些問題的原因是多方面的，但其中十分重要的一個原因便是企業的內部內部控制管理問題。目前，很多電力企業的內部控制管理不到位，需要我們重視起來，并積極地建立起完善的管理體系，以維持良好的企業聲譽，為企業爭取更大的經濟效益。本文，我們先對電力企業內部控制管理進行簡單的了解，然后分析電力企業內部控制管理中存在的問題，最后重點研究電力企業內部控制管理的核心價值。

1 對電力企業內部控制管理的認識

1.1 企業內部控制管理

企業的內部控制是為了防范風險，實現有效監管。現代企業離不開內部控制管理，但是其內部控制未必達標。“控制”是管理的重要職能之一，內部控制從屬于管理制度，但管理制度并不能代替內部控制。管理制度主要是保證企業經營活動的有序、高效運行，可能會排斥內部控制，因為內部控制可能會降低效率。內部控制是以風險管理為目標的，它要求企業在提高經營效率的同時，要關注風險。所以，現代企業管理制度必須將內部控制機制納入其中。

1.2 電力企業內部控制管理的內容

1.2.1 人員素質。電力企業的日常各項生產經營活動離不開人的因素影響。電力企業的內部控制管理工作中，就需要對本企業的人員素質進行控制管理。企業要充分考慮到不同工作崗位的實際情況，按照崗位的具體要求和性質，篩選最佳人選。對于那些專業性較強的崗位，還需要對選定的人選進行嚴格培訓之后方可予以使用。對于企業領導層的人員選擇，更要十分慎重，要進行深入、全面的審查之后再進行最終的決定。

1.2.2 業務流程。一般情況下，企業的業務分為經濟和非經濟業務兩種。對電力企業來說，需要對企業主要經濟業務的流程進行重點控制。同時，電力企業還要注意加強管理一些重要業務，例如工程投資和往來款支付，以及物資采購等。

1.2.3 職責權限。在電力企業中，不同的工作人員擁有不同的職責范圍和工作權限。企業在進行內部控制管理的時候，要制定出詳細的制度，明確規定不同工作人員的具體權限和職責，確保責任到人、有章可循。

2 電力企業內部控制管理中存在的問題

2.1 法人治理結構問題

受到傳統計劃經濟模式的影響，許多電力企業的管理者沒有與時俱進的更新經營方式和管理思想，導致企業經營觀念的落后。所以，我們看到，目前，各個電力企業普遍存在著法人治理結構不完善的問題，許多企業的內部組織結構虛位。而且，不少電力企業的體制改革流于表面，并沒有切實解決各種實際問題。例如，一些電力企業雖然設置有董事會和監事會，但實際的工作中，董事會和監事會卻大多只是個虛職，并沒有發揮出自身的實際作用。

2.2 職責和信息問題

我國電力企業的管理機制與市場化的進程之間存在較大的差距，于是，許多電力企業在職責和信息方面出現許多問題。職責不清的情況比比皆是，并缺乏健全的信息系統，信息流通不暢的問題也十分嚴重，直接導致企業的各個成員無法明確自身的職責，出現了責任不明和多頭管理等多種弊病。

2.3 內部控制機制問題

在整個內部控制管理的過程中，我國電力企業存在的最為突出的問題便是內部控制機制問題。目前，許多電力企業都缺乏有效的監督管理，相關獎懲制度和考核體制也不夠完善。例如，在電力企業的內部控制管理工作中，常常會出現定好了制度和計劃了，卻沒有人來執行，或者具體的執行過程只是走過場或搞形式。于是，最終的執行效果十分不理想，也無法發揮出內部控制管理的實際作用。而且，在管理和控制國有資產的時候，也存在較多的問題，例如，在對各種國有資產進行管理的時候，經常會出現控制不到位的情況。

2.4 風險意識問題

電力企業的風險意識普遍較低，內部的壓力較小，并缺乏風險管理機制，整個企業對風險的認識和判斷都十分有限，嚴重影響到企業的生存和發展。

3 電力企業內部控制管理核心價值的具體體現

電力企業的內部控制管理可以有效的提高電力企業的市場競爭力，并對各種國有資產進行合理的管理。電力企業內部控制管理核心價值的具體體現以下一些方面：

3.1 要努力健全并完善電力企業的內部控制管理體制

（1）加強健全操作風險的治理組織。①建立起完整、規范的電力企業董事會、股東大會和監事會制度。合理劃分企業的各項權力，并建立有效的制衡機構。②單獨設立操作風險的治理部分。③積極采用垂直化的風險控制流程。④明確企業各部門的具體職責和明確定位。（2）加強企業的集約化程度。（3）加強績效考評和激勵。通過工作分析確定組織對其成員的期望和要求，制定出客觀的評估考核標準，提高員工的資本風險敏感程度。合理制定任務指標并加入考核激勵。獎勵條件要適度管理人員要真正了解員工的愿望所采取的獎勵須與員工的愿望關聯。（4）切實落實企業的內部控制管理責任制。企業可以簽訂內部控制管理責任合同，保證責任到人，員工各司其職。并注意落實問責制，一旦出現問題，要追究到人，并進行嚴懲。

3.2 建設、完善電力企業內部控制管理相關規章制度

（1）加大對員工的引導和教育力度，樹立制度規章的權威性。保證企業內部每個崗位和業務操作都嚴格按照相關規章制度和規定的業務流程來進行。（2）提高員工的憂患意識。企業要注意加大對內部的檢查監督，以促進員工的自我保護和責任意識的增強。

4 結束語

企業內部控制管理對所有電力企業來說都至關重要，所以，電力企業要充分認識到內部控制管理對整個企業生存和發展的重要意義。并通過全面深入的分析，深刻認識到自身內部控制管理工作中存在的各種問題，并積極采取各種措施，努力健全并完善電力企業的內部控制管理體制，建設完善相關管理制度。從而不斷提高企業的經濟效益，維持企業的長期穩定發展。

參考文獻

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[3]曾迪.強化內部控制管理 防范企業經營風險[J].中國總會計師，2011（09）：22-23.

[4]王俊蘭.淺析發電企業的內部控制管理[J].中國集體經濟，2012（21）：44-45.

[5]楊劍.淺談我國企業內部會計控制制度的重要性探索[J].城市建設理論研究（電子版），2011（25）：68-70.

第7篇：企業的核心價值觀范文

[關鍵詞]隱性知識管理　制造企業　核心競爭力　突變級數法

[分類號]F062.3

1.引言

制造業是一個國家綜合國力的重要表現。目前，我國被公認為是世界四大制造業國家之一，然而我國還不是一個制造業強國，制造企業的核心能力低下，自主創新能力和知識自主學習能力的缺乏成為制約我國制造企業核心能力提升的瓶頸。

隨著知識經濟的日益崛起，制造企業的經營和持續發展不再主要依賴資本、自然資源、勞動力等傳統資源，而是更多地依賴專業知識、想法和洞察力這些智慧資產。21世紀的社會已經進入一個以知識為主導的時代，知識管理正逐漸成為現代制造企業管理的核心內容。按知識的屬性和獲取、傳遞的難易程度，可將制造企業知識劃分為顯性知識(explicit knowledge)和隱性知識(tacit knowledge)。就知識而言，由于顯性知識容易溝通和共享，也極易被競爭對手復制和模仿，所以，顯性知識顯然難以形成制造企業持續的經營優勢。研究表明，制造企業中經驗、技能、心智模式和組織慣例等隱性知識具有巨大的客戶價值性、稀缺性、不易模仿性和難以復制性，因此越來越多的制造企業將其看成企業的戰略資源。

2.理論回顧

企業核心競爭力并非新穎的概念。1959年Penruse就指出：企業的核心競爭力能夠使得企業更好地分配和利用資源以獲得經濟租金。在此基礎上，Hamel和Prahalad以《企業核心競爭力》一文為開端，使用“核心競爭力”這一術語描述那些具有中心地位以及戰略地位的競爭力，并把其定義為：組織中的累積性知識，特別是如何協調迥異的產品技能以及整合不同的技術流知識。自從Hamel和Prahalad首次提出核心競爭力理論后，出現了從不同角度分析核心競爭力的各類文獻，雖然相關提法不一致，但都強調了企業中這些特殊的知識和資源對企業獲取持續競爭優勢具有重要作用。

在關于促進企業核心競爭力形成的研究中，學者們對隱性知識管理與開發給予了極大的關注。隱性知識是邁克爾?波蘭尼(Michael Polanyi)在1958年從哲學領域提出的概念。他在對人類知識的哪些方面依賴于信仰進行的考察中，偶然發現這樣一個事實，即這種信仰的因素是知識的隱性部分所固有的；日本學者野中郁次郎(Iku jiro Nonaka)強調知識創新的關鍵在于隱性知識的調用和轉化，并提出了著名的知識螺旋模型；美國學者彼得?德魯克認為隱性知識不可用言語來形容和解釋，它只能被演示證明它是存在的，學習這種知識唯一的方法是領悟和練習。納爾遜和溫特等學者從組織理論的角度進一步擴展了隱性知識的內涵，他們認為隱性知識不僅存在于人們的頭腦中，也存在于組織中，如企業文化，團隊的默契、融洽和協同，組織慣例等知識；還有很多學者如Alvin Toffier、LubiI等也從不同角度對隱性知識進行了分析。盡管很多學者對企業核心競爭力和隱形知識都分別進行了深入的研究并提出了自己的觀點，但是隱性知識對企業核心競爭力的影響和作用的探索研究不是很多，如何發掘企業中的隱性知識以及研究隱性知識管理對企業核心競爭力的影響，是企業獲取和保持持續競爭優勢的關鍵也是本文研究的重點。

3.隱性知識管理對制造企業核心競爭力的影響因素分析及指標體系構建

3.1隱性知識管理對制造企業核心競爭力的影響因素分析

核心競爭力是制造企業保持持續競爭優勢的源泉，隱性知識更勝于顯性知識，是提高制造企業核心競爭力的有力手段。隱性知識對制造企業核心競爭力的影響手段主要通過隱性知識學習、隱性知識整合、隱性知識共享以及隱性知識創新四個部分，這四個部分的有效運行和管理能夠使新知識和新技術在制造企業內部得到最大程度的積累和復合，為核心競爭力的提升提供和擴充知識儲備與資源，形成新的良性循環。隱性知識對制造企業核心競爭力的影響是動態的、內在的和持續的。

3.1.1隱性知識學習　制造企業在提升核心競爭力的過程中非常重視隱性知識的學習，隱性知識的學習可以通過建立學習型組織來有效完成，制造企業需要不斷地學習進行自我充實，而學習過程又是一個循序漸進的過程，是通過長期的積累和轉化后逐漸形成的。制造企業組織和接受培訓的能力、人均知識學習時間與費用的安排以及獲得有效知識信息的廣度和速度，都是制造企業通過隱性知識學習所要成長的重要衡量因素，通過不斷“學習－修正－學習－修正－學習……”的循環，隱性知識才能得以沉淀和積累，從而延續與擴展企業的競爭優勢。

3.1.2隱性知識整合　制造企業的隱性知識體系具有復雜的系統特征，是多元知識資源要素融合的體系。但是這些多元知識資源的無序性會造成知識融合的困難，而條理性秩序化的知識便于知識的融合。知識整合的最開始離不了組織中技術、管理、營銷人才的參與協作，這是制造企業知識整合的組織基礎。知識的整合從最開始的知識“源”體開始，通過一系列的受力動態活動，摒棄無用的知識，使制造企業員工和組織的隱性知識能夠有機地融合在一起，使知識系統的新舊知識、內外知識和零散知識資源得以有效整合，滿足核心競爭力培育與提升的知識需求。

3.1.3隱性知識共享　隱性知識共享比顯性知識共享更富價值性，企業核心競爭力的形成更有賴于企業隱性知識的共享，以使隱性知識資源通過社會化、外部化、整合化和內部化四個知識共享過程，在企業內部螺旋狀發展和延伸。

社會化和外部化主要是通過制造企業信息平臺的建設與利用水平體現，整合化和內部化主要是通過知識共享制度的完善、知識共享激勵措施的制定和事實來形成助推作用力。隱性知識共享有利于組織實現跨部門、跨團隊、跨項目、跨產品領域之間的知識交流和信息流通，企業藉此實施專業化戰略，將優勢覆蓋多種產品領域，并向其他經營領域延伸，體現范圍經濟，實現知識的流動性價值。

3.1.4隱性知識創新　隱性知識創新的過程中企業更專注于技術和知識的轉移和擴散，幫助企業填補在市場上的“知識結構洞”(structural hole)。“結構洞”原指“社會網絡中某個或某些個體發生直接聯系，但與其他個體不發生直接聯系。無直接或關系間斷的現象，從網絡整體看好像網絡結構中出現了洞穴”。隱性知識的創新目標主要是在企業家精神的帶領下完成新知識的開發和利用，通過制造企業的研發努力形成自己獨有的專利、技術秘密和技術訣竅以及通過知識創新獎勵的實施等手段彌補市場空白的知識空缺，形成企業獨

特的知識資源，通過知識重組和商業化運作，協助制造企業改善其內部的創新流程從而實現知識的創新。

因此，制造企業核心競爭力在某種程度上體現為知識的學習、整合、共享和創新，制造企業為了提高核心競爭力，就必須加強對隱性知識的管理，促進知識創新和流動，使知識在流動中實現增值，從而達到提高制造企業核心競爭力的直接目的和使企業獲得持續競爭優勢的終極目標。

3.1基于隱性知識管理的制造企業核心競爭力的評價指標體系

在制造企業核心競爭力評價指標體系的確定過程中，為了減少主觀隨意性，確保指標體系的科學性，可以采用經驗確定法與數學方法相結合的方式篩選指標。參照國內外專家學者對核心競爭力要素構成及評價指標設計原則等理論研究方面的結論和成果，并參照我國2010年統計年鑒的條目，結合上述隱性知識管理對制造企業核心競爭力的影響因素分析，通過認真的調查研究、歸納總結，在充分考慮到制造企業的生產、管理、銷售及行業特點的基礎上，構建了包括4個二級指標和15個三級指標的基于隱性知識管理的制造企業核心競爭力評價指標體系。4個二級指標包括知識學習、知識整合、知識共享和知識創新；15個三級指標在不同程度上反映了隱性知識對核心競爭力的影響作用，具體如表1所示：

4.制造企業核心競爭力突變級數評價模型

20世紀60年代中期，法國數學家雷內?托姆(Rene Thorn)創立了突變理論(catastrophe theory)，這是突變級數法的理論基礎。突變理論是研究不連續現象的一個新興數學分支，一般所講的突變理論實際上是初等突變理論(包括折迭型突變、尖點型突變、燕尾型突變、蝴蝶型突變、雙曲型臍點、橢圓型臍點和拋物型臍點)，其主要數學淵源是根據勢函數把臨界點分類，進而研究各種臨界點附近非連續態的特征，即為有限個數的若干初等突變。把這樣得到的知識與對不連續現象的理論分析和觀察資料相結合，建立數學模型。突變級數法是利用模糊數學與突變理論結合產生的突變模糊隸屬函數對問題進行評價的方法，由歸一公式進行綜合量化計算，最后歸一為一個參數，即求出總的隸屬函數從而得到綜合評價結果。評價過程中不需人為確定權重，只需考慮各評價指標的相對重要性，對解決多準則評價問題精確、易行。在評價問題中常用的突變模型有3個，即：

尖點突變：f(x)=x4+kx2+lx　(1)

燕尾突變：f(x)=x5+kx3+lx2+mx　(2)

蝴蝶突變：f(x)=x6+kx4+lx3+mx2+nx　(3)

f(x)表示一個狀態變量x的勢函數；狀態變量的系數k，l，m，n是狀態變量的控制變量，控制變量的共同作用決定了系統的狀態。使用該方法評價的主要步驟包括建立層次結構模型、建立遞級突變模型(也就是確定評價指標體系各層次的突變系統類型)、用突變系統的分歧集方程導出歸一化公式，利用歸一化公式進行綜合評價。

4.1建立層次結構模型

結合評價目的對總指標分解，直到某一層次指標的下級子指標容易被量化，停止分解。需要注意的是，在分解過程中每一層次指標的下級指標數量不要超過4個。在層次結構確定后，需要由評價者結合經驗(如專家經驗或參考相關文獻)對同一層次中同一屬性的指標，即這些指標的上一層次指標是同一個指標，按其重要性進行排序。3種模型控制變量的作用和主次地位如表2所示：

4.2建立遞級突變模型

層次結構模型建立起來后，要確定同一層次同一屬性的指標所屬的突變模型類型。確定遞級突變模型的主要原則是：若一個指標可分解為兩個子指標，該系統可視為尖點突變系統；若一個指標可分解為3個子指標，該系統可視為燕尾突變系統；若一個指標可分解為4個子指標，該系統可視為蝴蝶突變系統。

4.3歸一化公式的確定

為了便于評價的進行，需要對突變模型的分歧集進行歸一化處理。尖點突變、燕尾突變、蝴蝶突變的歸一化公式如表3所示：

4.4綜合評價

這里所謂的評價，就是利用最底層指標已得數據，結合歸一化公式逐級計算出各層次的指標值，最終得到對評價目標的評價結果。正如步驟(1)中描述的那樣，一個系統中的上級指標為狀態變量，下級指標為控制標量，狀態變量可以由下級指標通過歸一化公式計算得到，在計算狀態變量x的值時要依據情況選取歸一公式計算得到的值中的最小值或平均值：若系統的各控制變量不可相互彌補不足，按“大中取小”原則取小值，反之取其平均值。

按照上述步驟建立起制造企業核心競爭力水平的突變級數評價模型如下：

?制造企業核心競爭力評價的層次結構模型。前文已經構建了制造企業核心競爭力的指標體系，其中準則層與方案層組成的系統基本滿足突變級數評價要求的層次結構要求，而目標層與準則層構成的系統中，控制變量的數量為6，與突變級數評價要求的層次結構要求不符，同時知識的學習是企業從內部組織和外部環境獲取和挖掘知識的基礎能力；制造企業在獲取和挖掘了充足的、新的組織需要的新知識以后，需要通過知識的整合和共享將這些新知識進行分類處理、消化和吸收，以便能使企業的能力得以提升，因此知識的整合和共享是更高一層級的能力；最后，制造企業要想獲取持續的競爭優勢就必須努力完成知識的創新，以便能夠占領更廣闊的市場，這就需要對知識進行創新，因此知識創新是輔助制造企業提升核心競爭力的高級能力，為此我們在原有目標層與準則層之間再引入一層：基礎能力、中級能力及高級能力。建立起的層次結構模型見圖1。

?制造企業核心競爭力遞級突變模型。由圖1可以清晰地看出各級指標所處的突變系統模型。基于知識管理的制造企業核心競爭力指標體系的三級指標中，知識學習指標B1、知識整合指標B2、知識創新指標B4可視為蝴蝶突變系統，知識共享B3可視為燕尾突變系統；二級指標中，中級能力可視為尖點突變系統；一級指標制造企業的核心競爭力則可視為燕尾突變系統。

?由確定的制造企業核心競爭力遞級突變模型，結合表3給出的各突變模型的歸一化公式，很容易得出制造企業核心競爭力評價指標體系中各指標對應的歸一化公式，如表4所示：

?綜合評價。這里只需要根據收集來的相關數據進行計算。需要注意的是，由于指標體系在設計的時候遵循獨立性的原則，各指標間具有較強的互補性，因此控制變量在取值時應該利用平均值來計算。在計算的過程中，只需要知道底層的信息就可以對制造企業做出評價，所建立的指標體系中的各指標都是正向型指標，為此在利用該模型進行實證評價的過程中，可以將單項的指標最高值設為一百分。

在計算結束后根據最大隸屬度原則進行核心競爭力的判斷。突變級數評價法為企業核心競爭力評價開辟了新的方法與思路，具有不需要對評價指標賦權的優點，而是根據各自目標在歸一公式本身中的內在機制決定，避免了專家賦權的主觀性，使評價結果更為科學準確。本文基于突變級數法構建了基于隱性知識管理的制造企業核心競爭力評價模型，與以往對核心競爭力的評價模型不同，此評價模型更具針對性，重點評價制造企業在核心競爭力提升的過程中，基于隱性知識管理的基礎能力、中級能力和高級能力分別如何，以及每種能力構成因素的現實狀態及其對核心競爭力的影響，以便采取相應的措施。

第8篇：企業的核心價值觀范文

關鍵詞：港口物流企業；價值鏈管理；成本結構

中圖分類號：U695.2 文獻標識碼：A 文章編號：1006―7973（2017）02-0041-03

我國港口物流企業運營成本一直都是居高不下，2011年對我國港口的物流企業進行了相關統計調查，調查發現，物流費占企業成本的20%-40%，包裝費占10%，除此還有各種損失，光是因曝光不善造成的損失就高達30個億，而因為安全及運輸事故發生的損失則到達500個億，這些成本高得離譜，一個企業如果沒有有效的成本管理，那么再好的經營方式都會化為泡沫，成本管理是現代企業經營發展過程中的重要環節，也是提高企業核心競爭力的方法。港口物流企業與其他傳統的企業不同，是沒有實際的產品的，他們的主要營是根據客戶的需要對產品進行運輸、包裝、加工等中間環節處理，主要是依靠服務，是一種無形的產品。在他們的成本核算中，不能運用傳統的降低原材料成本這樣的方式來進行成本控制，而是需要去探索更多的適合港口物流企業服務特性的成本管理方式，來進行企業成本控制，提高企業的核心競爭力。

1 定義和特征

所謂港口物流企業是指從事與港口物流相關的運輸（運輸、貨物快遞）或倉促服務的經營性企業，他們能按照客戶物流需求對產品進行運輸、儲存、裝卸、包裝、流通加工、配送報關等，而且有與自身相關的信息管理系統的企業，與普通的企業不同，港口物流企業提供的不是傳統的產品，而是跟多的提供無形的勞務服務。港口物流企業有著專業化、柔性化、規模化、合作化等特征。而港口物流企業根據其經營情況一般有幾種類型：裝卸型、運輸型、倉儲型、綜合服務型。

2 價值鏈管理定義及作用

所謂價值鏈管理是將企業的生產、銷售、財務、人力資源等各個方面進行整合，然后做好計劃、對各個環節進行規劃控制，使他們形成互相關聯的整體，各個環節即相互關聯，又具有獨自處理資金流、物流和信息的能力，使企業的供、產、銷形成一條產業“鏈”，這就是價值鏈。

所謂的以價值鏈管理的核心成本控制是指企業根據市場情況、目標客戶的需求情況，對實際企業所涉及到的產品規劃、設計、供應、生產、銷售以及售后服務等各環節上發生會影響到成本的因素進行梳理、計算，然后制定企業目標成本，再對目標成本進行分解，然后對實際發生的涉及到成本的損耗進行限制和管理，最后將實際發生的成本與目標成本進行比較，找出差異，對有問題的地方采取措施進行糾正，以保證目標與成本一致。

港口物流企業的價值鏈并非僅僅是只存在于企業的生產銷售過程。港口價值鏈包含了內部價值鏈和外部價值鏈：①內部價值鏈是指企業內部的產品設計、生產、市場策劃、分配和售后服務，而每個部門又均有各自的價值鏈，這些價值鏈即為企業創造者價值又消耗這企業的資源，他們之間相互依存和制約，通過內部價值鏈的梳理，找到最基本的價值鏈，進行分析，找到價值鏈中增值的部分和累贅的部分，對價值鏈進行優化，剔除價值鏈中重復的部分，優化效率低下的部分，從而達到降低成本的目的。②行業價值鏈：每一個企業都是處于行業價值鏈中的一個環節，企業與行業價值鏈的上下游的關系唄稱為行業價值鏈，通過行業價值鏈分析對供應商及下游客戶進行分析，通過改善價值鏈的上下游的聯系，可以相互合作提高相關企業的整體優勢、達到共贏的目的，企業也可以通過行業價值鏈的分析，尋求整合或一體化方式來降低成本。

進行價值鏈管理的作用：①能提高客戶服務；②能節約成本（當梳理去掉價值鏈中的那些低效率的工作后，則可以降低管理成本）；③提高交貨速度，當價值鏈中的成員在分享信息和重要活動上進行合作時，供貨速度就會提高；④降低存貨，通過價值鏈中各成員的緊密合作，則渠道中的物流速度會提高，從而降低存貨的風險；⑤后勤管理工作效率增加；⑥銷售量提高；⑦市場份額增加，增加核心競爭力

3 根據價值鏈原理分析現有物流企業成本管理中存在的問題

粵港澳地區的港口物流企業現狀：粵港澳地區臨海，是國際易的大都市，港口眾多，是我國港口物流運輸發展的重點區域，在我國的能源、大宗貨物、外貿、集裝箱運輸中都有著非常重要的作用。近幾年來，粵港澳地區港口的改制導致港口在發展中面臨著：市場主體分散、產業不集中不成規模、企業各自的競爭力不強等問題，主要體現在幾個方面：①港口物流企業普遍規模小、技術水平不高，運輸能力分散，整個集約化程度不高，大部分中小物流企業都是廚房經營，幾乎都沒有抵御市場風險的能力。②企業的設備設施、技術服務落后，而且對整體市場信息靈敏度差，因為企業規模和經營者意識的關系，大部分企業都沒有對企業提升到企業發展戰略、業務流程再造、研究決策的高度，經營者目光大多只關注眼前利益，無法從企業發展規劃、人員建設等方面進行考慮。③企業信息靈敏度差，同行之間缺乏溝通合作，導致市場競爭惡性循環。

價值鏈分析的角度看粵港澳港口物流企業中成本管理的現狀：①缺乏價值鏈分析的戰略新認識，整個物流過程涉及到產品的包裝、裝卸、運輸、倉儲、配送整個環節，如果這個價值鏈上任一環節出現問題，都會導致行業大鏈條停轉，大部分企業都無法真正做到對大鏈條的各環節進行分析、優化，導致整個物流作業過程效率抵消，差錯率和貨損都比較高，這也阻礙了成本管理和控制工作的進一步運行。②忽略了前期的開發成本、共贏成本和生產后的營銷成本，說到成本，大多企業和經營者的思維僅限于對生產的人工、材料等直接費用；③忽視了企業與外部大產業鏈中上下游采購、組裝之間的聯系，導致庫存增加，無法做到“零庫存”，從而產生了積壓成本，降低了企業的競爭力。

4 企業價值鏈為核心競爭力的成本結構分析及改進策略

港口物流企業即承擔著碼頭、港口的基礎建設等投資開發的項目，同時還承擔著市場上海上貨物運輸的中轉、裝卸、儲存、集疏運等一系列工作的物流服務需求，雖然這兩者在服務對象上有所不同，但是在生產活動的環節是基本相同的，企業在日常的價值活動一般有三種形式：直接的、間接的、還有質量活動。而且這些活動會從頭到尾會存在在企業的基本活動和輔助活動中。要想企業能夠在市場有核心競爭力，就必須依據這些活動，進行企業價值鏈分析及優化。因為價值鏈分析是企業創造和保存競爭優勢的基本途徑，港口物流企業的基本情況來看，影響到港口物流企業成本的三個方面：首先是企業內部各部門之間相互協調工作的企業內部價值鏈；其次是港口物流企業與客戶、船舶公司、集疏運網絡形成的外部價值鏈；再次是同行業中其他競爭對手的價值鏈。要做好以價值鏈為核心競爭力的成本控制，則需要戰略的角度、系統性、科學性、主動性、全局的對這幾個方面去考慮。

4.1 港口內部價值鏈優化

4.1.1 港口物流企業內部的價值鏈主要有幾方面

（1）企業的內部管理方面（后勤）：包括企業涉及到的碼頭基礎設施建設、會涉及到企業經營服務的機械設備置辦和更新、企業內部資訊信息平臺建設、內部人員薪酬福利、企業人力資源（人才招聘、錄用、培訓、選拔等方面）、企業文化打造等；

（2）生產經營方面：業務洽談、碼頭貨物的裝卸、儲存、拆裝、運輸、中專、貨運、船舶、業務網絡拓展等；

（3）技術開發方面：裝卸工藝、作業流程的優化、物流服務系統的優化、市場開發新方式的探索、市場競爭策略分析、以及客戶跟蹤系統的開發；

（4）采購方面：設備設施采購、廣告策劃、對外宣傳、管理系統設計、市場策劃等

（5）服務方面：客戶信息獲取、客戶咨詢、接待、跟蹤、總結反饋、客戶管理軟件的運用等。

4.1.2 企業內部價值鏈優化

（1）找出貫穿企業生產經營的整個過程的價值鏈，對其分解，把每一個環節都分解為單獨的價值作業，再對每一個作業所產生的成本和效益進行比較。通過比較梳理，找出價值鏈中不必要的環節和效率低下的環節，對其進行優化或者刪除。也就是對企業的整個組織架構進行整體優化。

（2）價值鏈分解出來的每一個價值作業，也就是企業內的每一個崗位，進行優化作業活動，分析他們的崗位職責，這些崗位職責與企業所提供的整體服務的聯系，判斷作業的有效性，對于工作中非增值部分的工作進行優化或者剔除，減少每個作業環節中的人力資源、物力資源、設備資源等的消耗，減少相應的人力物力，提高工作效率。

（3）加強企業內部學習培訓，提高各個環節中工作人員的工作質量和服務水平，做到一職多能，從而達到減少作業人數、降低作業時間，提高設備利用率、降低能耗等方式來提高工作效率，降低服務成本。

（4）加強企業安全管理，提升操作人員及裝卸工等相關人員的安全意識，做到減少甚至避免因安全問題帶來的人員及財產等成本損失。

（5）做好風險控制及應急預案，對于港口的物流企業會面臨著一些不可控的自然災害及生產運輸過程中的事故、損失等，在進行內部管理的過程中應該加強內部管理，對這些不可控的風險和事故損失進行預估，以及處理措施準備，避免突發事故造成大的成本損失。

（6）做好企業的客戶服務，培養出穩定的客戶群體，減少銷售成本。

（7）打造自己的企業特色，打造自己企業的核心競爭力，沒有任何一個企業可以做到包攬整個行業價值鏈的所有業務，作為企業只需要全身心做好一件服務或者業務，這樣則具有核心競爭力，能讓自己企業占據穩定的市場份額，使得企業可以穩步發展。

4.2 港口外部價值鏈優化

港口外部價值鏈，港口的外部價值鏈是以港口各企業為核心將各類物流服務供應商（倉儲、裝卸、報關、運輸、流通加工、配送、投融資、商業服務等）與客戶（付貨人和船公司）以及相應的政府監管機構（港務公司、海關、邊防等）有效的結合起來，只有將他們全部關聯起來，結合各個企業，提供一站式的物流服務，才能實現整個外部價值鏈成本最低。

要想打造以價值鏈為核心的成本結構，就不能只限定在企業內部價值鏈改造上，還需要拓展到與企業相關的各個環節：①在配送方式方面入手，將企業的對內物流和對外物流統一起來，建立具有綜合性的配送體系，并且對企業信息平臺進行優化、集成供應鏈，讓配送變得增值；②在服務方面入手，讓服務增值，把流通加工、裝配、包裝、產品加工等于該項產品相關的活動都集中到港口來，讓港口作為一個貨物集聚地，充分發揮集中的優勢，以此來降低產品的運輸成本和庫存成本，以及在過程中的損耗成本和燃油等各項成本，而且這樣還可以滿足客戶對貨物的個性化、多樣化服務，最大程度上滿足到客戶需求；③擴大港口輻射地區，聯系發展港口周圍的企業和工廠，盡可能的縮短供應鏈流程，降低供應鏈成本中的消耗；④整合資源，進行外包，一方面對于自己企業擅長的部分，把其他公司會涉及到的納入進來，接收其他企業工作外包；另一方面，把自己企業不擅長的部分外包給其他擅長的，這樣既能保證企業的質量，又能降低成本，拓寬市場，通過整合有利于企業資源最優化，從而降低成本；⑤聯合行業打造港口的外部統一的信息平臺，通過信息平臺進行統一管理，并以此來解決在整個行業大價值鏈運行過程中各個環節出現的問題，并且通過這樣的信息平臺，達到互聯互通、信息共享，形成行業信息網絡，提高企業的堆存、處理和整體操作能力，以及通過信息平臺對相關的資源信息進行最優配置，這樣可以大大提高港口物流企業價值鏈的管理和運作水平。

4.3 競爭對手的價值鏈優化

同行業中也會存在同類產品或者類似產品的競爭者，這多個同樣企業都處在同一條大的價值鏈上，要想做好成本控制，也需要取長補短，對競爭對手的經營方式和手段進行調查分析，在同行競爭對手的價值鏈優化主要在兩個方面：一方面，通過對同行業的價值鏈進行分析，將本企業價值鏈中每一個環節的作業與同行業競爭對手類似的作業進行分析比較，取長補短，并制定相應的改進措施，找出提高本企業作業效率的有效途徑，增加自己的競爭優勢。另一方面，通過對競爭對手的價值鏈分析，實行行業內部的競合策略，與行業的競爭對手達成合作，能夠形成產業集群，擴大規模，提供更好的服務，增加企業的競爭優勢，而且可以通過相互合作降低廣告、銷售方面的成本，降低庫存等方面的風險。

5 結束語

港口的物流企業的物流成本控制是一項復雜而系統的工作，需要通過對價值鏈以及港口物流企業的分析，以及港口的各個物流企業內外、橫向和縱向的價值鏈進行深入分析，使企業能夠對自身進行成本控制的方向有所思考，然后企業根據自己的戰略訴求和行業情況及外部供求產業鏈的變化，對價值鏈進行適當的優化、重組，構建出適合自身企業發展的成本架構，對每一個環節進行成本控制，以達到從根本上確立其根本競爭優勢地位，形成企業的核心競爭力。除此還應對企業自身的生產、創新能力、服務質量進行優化，實現對港口物流企業的成本價值和服務環節創新，并通過自身的競爭力開拓更加廣闊的市場，增大市場營銷的力度，真正的做到“開源節流”，讓企業能在激烈的市場競爭中能立有不敗之地。

參考文獻：

[1]馮希，港口企業物流成本控制研究[J].企業文化旬刊，2015（11）

[2]陳濤，楊柳港口物流企業成本控制研究[J].物流技術，2012（17）：293-295

[3]秦玲敏港口物流企業成本控制及措施探討[J].會計師，2015（24）：34-35

[4]李建麗、真虹、徐凱，港口供應鏈的價值鏈體系分析[J].中國管理科學學術年會，2009

第9篇：企業的核心價值觀范文

阿里巴巴集團內部流傳著這樣的說法：高層不談文化、基層不談戰略。這個觀點表明企業文化落地關鍵是基層員工。在我看來，企業文化落地關鍵是中層干部，重點是強調他們踐行核心價值觀。中層經理做到了，員工就有了榜樣，中層經理在企業文化建設中能起到身體力行和言傳身教的帶頭作用。

如何讓中層經理在企業文化落地中發揮作用呢？在企業管理實踐中，我總結了5步9招，從“說對”到“做實”再到“出彩”，從“自省”到“蛻變”，抓住中層這一關鍵的角色，把企業核心價值觀的理念成為中層經理的職業習慣，這5步里包含了具有實操性的9招。

第一步：說對――理念先行

第1招：《核心價值觀》宣講PPT

將企業核心價值觀的含義、行為準則和案例制作成標準宣講PPT，結合《核心價值觀》宣講操作指南，讓中層經理將“三公”“三正”熟爛于心，能流利對員工進行講解和演講，標準《核心價值觀》宣講時間為45分鐘。

第2招：《核心價值觀》內部講師認證

從“內容闡述”、“案例分享”、“語言表達”、“肢體語言”、“氛圍帶動”、“正氣表達”、“形象如一”、“現場互動”、“情緒調動”、“學員收獲”等10個維度設計核心價值觀內部講師考評標準，要求中層經理持證上崗。

第二步：做實――身體力行

第3招：出臺中層經理踐行核心價值觀企業文化的“行動目錄”

對照中層經理工作職責和日常工作場景，提煉該職位在踐行核心價值觀企業文化的落腳點，制作“行動目錄”，并提示標準要求，使中層經理有據可依。

第4招：公開行動承諾

要求中層經理把踐行核心價值觀的信息貫徹到底。負責企業文化的職能部門召開專門正式會議，組織中層經理人員宣讀《踐行企業核心價值觀承諾書》，簽字后張貼于個人單獨辦公室、部門辦公室、會議室、食堂、休息室等各常用區域。

第5招：用情景案例STAR結構化工具提交結果

中層經理每雙周提交自己在踐行核心價值觀的案例實錄，交代案例發生的情景（Situation） 、當時的工作任務（Task）描述、展開了哪些活動（Action）以及取得了什么樣的效果（Result） 。

第三步：出彩――榜樣力量

第6招：將核心價值觀踐行活動納入中層經理月度績效考核

人力資源部門針對“企業文化建設”這項任務提煉關鍵績效指標，指標名稱為“核心價值觀執行指數”，意思是指通過每月組織的民主評議，對各中層經理提交的核心價值觀企業文化踐行活動的執行力度進行考核，并評議和選舉排名，從而取得的綜合排名的名次。這種考核方式被稱之為“強制百分比量化考核技術”，績效數據來源于民主評議表的統計與分析。

第7招：每季一星“企業文化”踐行榜樣宣傳

企業每個季度推出排行榜榜首的企業文化踐行明星的宣傳報道活動，榜樣宣傳的呈現方式，取用漫畫說主人公故事的生動方式，在辦公OA、各地辦公職場、公司刊物、微信群里全方位報道。

第四步：內省――自我審視

第8招：運用“自我檢核表”工具審視自我行為

對照核心價值觀的含義，結合每個中層經理的職責分析出系列行為標準。每月月底，中層經理對照“標準”逐條自我“檢核”；做到的條款勾選“是”，沒有做到的或者做不到位的勾選“否”。但，凡是勾選“是”的條款均要求經得起別人“質疑”的考驗。

第五步：蛻變――洗心革面

第9招：用“扒皮會”促成中層經理“蛻變”

“扒皮會”就是中層經理為了尋求在企業文化踐行活動中快速成長，而接受其他同事對其在核心價值觀文化中的表現給予客觀指點。讓同事指出其缺點和不足，同時將所有缺點記錄下來，日后用心改正，讓自己變得更加強大。