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第1篇：薪酬體系管理范文

關鍵詞：績效管理；薪酬體系；有效關聯；不斷優化

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-00-02

一、績效管理和薪酬體系在企業經營和發展中的重要作用

（一）績效管理是企業實現戰略目標的有效控制手段

績效管理是企業管理中的一個十分重要的理論和實踐問題，是企業管理的基礎內容，對于引導、創新企業管理行為具有重要的導向作用，科學有效地實施績效管理，可以激發員工工作熱情，提高員工工作主動性、創造性，增強管理過程的可控性，保障并促進企業內部管理機制有序運轉。

績效管理是一個系統的、動態的管理過程，其重要價值在于企業管理的改善和提升，優化績效管理體系對任何一個企業來說都具有極為重要的戰略意義。只有高質量的績效管理才能打造出優異的企業管理模式和運作機制，確保企業個人、部門利益與企業整體戰略保持高度一致，最大限度地提升企業競爭力和生命力。

（二）不斷優化的薪酬體系是企業持續成長發展的推動力

薪酬體系是企業管理的一個重要的方面，是現代企業人力資源管理的核心問題，一個成功的企業首先要有一個公平、有效的薪酬體系。薪酬體系是體現經營者管理思想的基礎，薪酬水平是企業吸引人才、激勵人才、留住人才的保障。建立科學合理的薪酬激勵機制，發揮薪酬的最佳激勵效果，可以造就一支高效、穩定的員工隊伍，從而實現企業的可持續發展。

薪酬體系表達的是組織內部的價值觀和實踐方法，它的意義在于：把企業的戰略目標和價值觀轉化為具體行動方案并支持員工實施這些行動。如果說不斷改善企業的績效管理是實現卓越績效的一種行之有效的方法，那么，不斷優化的薪酬和薪酬制度已經不再僅僅是對員工貢獻的一種補償，“作為連接所有者和員工之間的紐帶，薪酬和薪酬制度已成為引導員工行為和表明企業發展動向的一個最有力的信號。”

二、績效管理與薪酬體系相關聯的必要性

（一）優秀的績效管理是實現薪酬體系公平合理性的關鍵因素

績效管理為企業駕馭人力資源提供了有效的平臺，企業管理者通過績效平臺，引導每一名員工完成自身的工作目標，并通過績效評估員工的投入以確定薪酬分配。一個科學合理的績效管理系統，能夠客觀準確地評估員工業績，并將報酬與業績掛鉤。在實際操作中，為了體現薪酬公平，保證多勞多得、少勞少得，必須根據績效結果區分類別，讓優秀、一般和不良員工之間的薪酬存在合理的差距，彰顯每個員工對企業的貢獻價值的差異性。

（二）合理的薪酬體系能有效促進企業績效管理水平的提升

在現實的經濟環境中，企業績效是諸多因素綜合作用的結果，其中人力資本對企業績效具有最直接、決定性的影響，而人力資本收益權的實現形式是薪酬。企業的薪酬管理制度設計與運作情況，是反應企業的績效管理水平高低的一個重要參考依據。科學的薪酬體系既要保證內部公平性，又要保證外部競爭性，以求更大限度地激發員工的潛力，提高人力資本使用效率，推動企業整體績效水平不斷改進和提升，為企業的持久健康發展和戰略目標實現提供重要保障。

（三）績效管理和薪酬體系相輔相成，相互不可或缺

合理的薪酬制度是建立在科學的績效管理與考核基礎上，而設計出與企業相適應的薪酬體系則是企業進行有效的績效管理和控制的體現和必然結果，二者密切聯系、相互作用，構成相互制約的一個整體。通過績效管理可以有效地把員工薪酬與可量化的工作業績掛鉤，將激勵機制融入企業目標和個人業績的聯系中，從而建立起科學的薪酬體系；通過薪酬的有效激勵和管理不僅能大大提升員工的工作積極性，提高企業整體效率，同時能夠更好地解決企業薪酬存在的內部有失公平、外部缺乏競爭力等突出問題，促進績效管理持續改進，進而實現企業效益最大化的目標。

三、不相融合的績效與薪酬會制約企業的發展

建立行之有效的績效薪酬管理體系，才能使控制企業勞動成本與激勵員工這一關系得到平衡，使企業利潤實現最大化。但在企業現實的運作過程中往往會出現：績效管理與薪酬體系脫節，各行其是；績效結果與薪酬分配關聯不全面，不能相互映襯；績效和薪酬戰略不同步，企業與員工的績效不增反減等現象，這些問題的存在影響和制約了企業的可持續發展。

（一）與績效管理不相融合的薪酬制度缺乏戰略導向

缺少績效管理戰略引導的薪酬不能從企業的總體戰略和人力資源戰略高度出發來設計薪酬系統，只能就薪酬論薪酬，把薪酬本身當成了一種目的，而不是關注什么樣的薪酬制度才會有利于企業戰略和人力資源管理的實現。

（二）與績效管理不相融合的薪酬結構不合理，易導致平均思想

有效的績效管理必須有一系列的薪酬激勵來支持，同時有效的薪酬激勵手段能為績效管理增值。薪酬與績效必須實現對接，否則就會失去激勵作用。許多企業特別是國有企業的薪酬結構仍存在“大鍋飯”、“論資歷”現象，在這種情況下，想留的人留不住，不想留的人一個也不走，員工的工作積極性普遍不高，企業發展就會失去活力。

（三）與績效管理不相融合的薪酬體系只能是無本之木

與績效不相融合的薪酬體系易出現定位偏差，往往把目的僅僅停留在給員工分級、發獎金、搞分配上，只關注外在報酬而忽視內在報酬，員工的績效不能在薪酬上得到準確反映，“一分錢，一分貨”的心理就會滋生，直接損害企業戰略的引導和員工行為的驅動，最終會導致績效管理目標無法實現，從而大大降低了績效管理的功能和作用。

四、促進績效與薪酬的有效關聯

現代企業管理實踐證明：單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。薪酬同績效之間的關系如同一枚硬幣的兩面，彼此互相照應：如果沒有績效，薪酬的支付不會長久；反之如果沒有薪酬支付，恐怕績效體現更難以持續。如何促進績效管理和薪酬體系有效關聯，在績效管理的基礎上使薪酬更加公平，更加具有激勵性，讓績效結果成為薪酬變動的依據，是企業管理者應該思考的問題。

（一）樹立績效和薪酬關聯的理念，促進企業持久健康發展

在現實人力資源管理的實踐中，績效管理和薪酬管理的關聯效應已凸顯。績效是根本，薪酬是手段，通過績效和薪酬之間的聯動實現企業茁壯成長是企業和員工的共同利益所在。充分認識到績效管理和薪酬體系間的辯證關系，樹立起績效和薪酬相關聯的理念，是設計科學合理的績效薪酬模式，完美展現績效管理和薪酬體系關聯效應的重要基礎，是企業持久健康發展的有力保障。

（二）增強企業戰略執行力，真正把績效結果應用到薪酬體系之中

雖然企業的薪酬管理和績效管理都是基于企業戰略，為企業戰略服務，但是要實現薪酬體系和績效管理的有效關聯，還必須做到把績效結果充分應用到薪酬體系之中，“績效高低應該直接反映在薪酬水平上并有明顯差異”，績效結果的真正運用，才能讓員工相信自己的努力奮斗與公司績效緊密相關，從而增強企業認同感和榮譽感，更好地實現績效管理與薪酬體系的戰略協同效應。

（三）把握好員工激勵方向，充分發揮績效管理和薪酬體系的關聯效應

美國商界有這樣一句名言：“愚者賺今天，智者賺明天。”企業的創新、變革和發展離不開員工素質的提高，企業要想贏得未來的競爭，就必須重視員工的進步與發展。在企業人力資源管理中，要充分利用績效管理和薪酬體系的關聯作用，重點關注內在薪酬，滿足員工的自尊與自我價值實現的需要，有助于激勵員工發揮更大的熱情，使企業獲得更好地發展。

（四）不斷完善績效薪酬戰略，建立績效管理和薪酬體系關聯的長效機制

企業的績效和薪酬戰略不是靜態的，而是一個持續改進、逐步完善的過程。在企業發展的不同時期，企業戰略目標不同，所對應的績效和薪酬戰略也應有所變化，為了提升企業的競爭力，實現長久發展，企業必須積極探索績效管理和薪酬體系關聯的新模式和長效機制，找準二者之間的最佳結合點，促進企業整體實力提升，永葆企業活力，追求基業長青。

參考文獻：

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第2篇：薪酬體系管理范文

本文通過對現代企業管理中薪酬體系的分析，總結現代管理學中薪酬管理的趨勢，對薪酬管理的不合理之處進行診斷和建議，以適應新興企業的管理需求。

關鍵詞：

企業管理；薪酬體系；員工管理

隨著當前商業環境中市場競爭因素的影響，現代企業對于薪酬管理愈發重視。對于企業員工公正、合理地評判和管理，已成為薪酬管理方面的一個不可忽視的因素。在傳統企業的管理上，對于薪酬管理的概念和作用理解存在一定差異，因此使得企業運營出現不可忽視的問題。而在現代企業管理中，薪酬管理不僅僅與運營有關，更與研發、市場緊密相連，只有合理解決管理中出現的各種弊端，才能為企業創造更多的利益，走出企業發展局限性的困境。

一、對薪酬管理的診斷和建議

近年來隨著企業員工對于收入提升的渴望與工作壓力的增大，不少企業員工選擇離職、跳槽等行為離開雇主，有時一位核心員工的離開會給公司帶來巨大的創傷，特別是位于研發、市場等企業重要部門，這些都給企業發展帶來了阻礙。例如研發部門，老員工傾向于守住自己的職位，不愿意把科研經驗共享給新來的員工，或者市場部門的老員工不愿意把客戶資源介紹給新員工，這就導致研發的產品質量參差不齊，員工之間的收入有非常大的差距，新員工認為遇到企業的不公對待，很難完全投入自己的工作，導致產生負面績效的結果，這是與管理學和企業運營經驗背道而馳的。這就需要在薪酬管理體系設定相應的激勵制度來解決上述問題，例如上級領導或者主管可以設立相應的考核指標，作為激勵員工的措施，以獎勵為主，同時也設立相應的懲罰措施，獎懲并行，可以相應地避免企業在今后發展中遇到的問題。企業要敢于做管理上的創新，借助管理學上的先進理念降低員工的低效工作與抵觸心情，例如對員工進行企業文化的培訓、經常組織團隊建設活動等，促進同部門員工之間的交流，使單兵作戰變為團隊作戰，以公司為團隊承擔發展帶來的壓力。同時，針對不同崗位的員工應使用不同的激勵措施，研究表明，員工一般更愿意接收穩定的薪酬激勵措施，而不是起伏過大的薪酬制度，如果激勵措施和薪酬制度不合理，甚至會起到相反的效果，反而不利于企業的發展。對于企業來說，在設計管理一個有效的薪酬績效制度之前，要對企業的各項指標有所了解，將各項數據進行歸類整合，進而提出一個有效的改進措施：基本薪酬體系要保持足夠的競爭力，這是良好制度的基礎條件；對核心員工和有貢獻的員工，針對其競爭力和為公司所做的貢獻程度實施股權激勵措施；對各部門不同崗位的員工進行專業化分工的培訓，確立長期發展的路線。

二、確立合理的薪酬管理體系

傳統企業管理中，往往會出現薪酬管理體系不夠合理的情況，例如薪酬架構不合理，忽略了績效因素在員工工作中的重要性，或者各因素的比例不夠合理等，都會對員工的獎金、工資產生影響作用，而這些又會對企業的正常運轉產生影響。對于員工來說，績效工資是有很大的激勵作用的，如果適當地保持獨立性，則會減少更多的風險。獨立性因而與公平性并列成為合理的薪酬體系中不可或缺的兩個重要原則，企業的目的是盈利，同時員工的勞動積極性可以被調動，薪酬制度合理之后，各項競爭、約束機制則會隨之建立，往往能夠降低用工成本。通過優化薪酬結構，能使其變得合理與可行，實現現代企業管理理論中的激勵作用。除了薪酬結構，相關配套機制也應建立，保證該體系的順利實施。在該研究領域，日本學者ArikPrasetya等人在員工激勵方面做了分析研究，他提到，員工受到激勵和好處時，能理所當然地做出更好地工作；Newman和Milkovich（2004）認為，企業缺乏公平的薪酬體系和公正性的評判標準會遇到諸多問題。

三、薪酬管理的趨勢

第3篇：薪酬體系管理范文

論文摘要:隨著酒店業的發展，薪酬管理已成為酒店企業管理核心內容之一。其不僅涉及酒店經濟效益，而且關系到酒店員工切身利益，與酒店發展聯系在一起。所以，改造酒店薪酬管理體系、建立合理薪酬管理體系，是酒店急需解決的問題。通過對酒店薪酬管理體系現狀的描述，提出其中存在的薪酬管理體系缺乏競爭力，薪酬結構不合理等問題，最后提出樹立全新酒店薪酬管理新理念，制定明確的薪酬管理目標以及使用個性化薪酬制度等對策，從而有助于指導酒店業的發展。

隨著經濟全球一體化的不斷深人，酒店業面臨著更加激烈的全球競爭，其中也包括人才方面的競爭。酒店業如何應對這一挑戰是人力資源管理部門應該思考的問題，薪酬管理又作為酒店人力資源管理中的核心內容之一，成為高層管理者最關注的領域。無論是對于國外還是國內酒店的員工來說，薪酬問題無疑都是最敏感的問題之一。薪酬管理體系受酒店內外經營環境的影響，對其進行改造，使之更具有挑戰性且成為酒店經營成功的條件，而許多成功的酒店都與選擇其合理的薪酬政策以及管理機制有直接關系。筆者對福建地區部分酒店員工進行調查，讓酒店員工給本酒店的薪酬管理體系打分，總分為100分且分為五個等級從結果為:選擇80-89分占16.67%，打70-79分占61.11%，打60-69占11.11%，不及格占11.11%，從以上的數據可以看出，酒店員工對酒店薪酬體系的滿意程度。所以，為了使酒店更加具有競爭性，更加規范經營管理，提高員工滿意度，對酒店薪酬管理體系中不合理的問題進行改造，并建立合理的薪酬管理體系是酒店業函待解決的問題。

一、酒店薪酬管理體系薪金結構及福建酒店薪酬管理體系調查

(一)酒店采用的薪金結構

根據現有酒店的發展情況，薪金結構出現多種形式，其中主要有三種形式，分別為:結構式薪金，崗位等級薪金和計件式薪金。以下將分別詳述，每個酒店可以根據部門具體情況選擇采用。

1.結構式薪金模式

酒店現行采用結構式薪金(又稱結構式)主要由基礎工資，職務工資、效益工資、補貼工資(津貼)等部分組成。其中基礎工資又稱固定工資，效益工資又稱為浮動工資，有的以獎金形式表現。結構式薪金模式操作較為簡單，具有簡明扼要的特點，常用于低星級、或中小型人事管理簡單的酒店企業。

2.崗位等級薪金模式

崗位等級薪金制度(又稱為崗位等級工資制)是按照各個不同的崗位和每一個崗位中不同等級而確定的薪金標準的薪金制度。酒店確定崗位等級薪金的指標至少包括所任崗位的規模、職責范圍、工作復雜程度，人力資源市場價格四方面的內容。

3.計件式薪金模式

計件式薪金(又稱計件工資)是根據員工所完成的工作(如酒店可以按客房出租率、餐廳營業額、商品銷售量等)的數量，質量和所規定的計價單價核算(按每間客房、每桌宴會等)，而支付勞動報酬的一種報酬形式，其數額由工作標準和工作時間決定，體現了按勞分配原則。計件工資能反映出不同等級員工之間的勞動差異，又能反映出同一級員工之間的實際勞動差別。

4.薪金結構差異選擇

薪金結構差異是指酒店內不同工作類型間的等級比較，酒店通過市場調查得到了一些酒店參考水平后劃分等級，確定等級差異和建立酒店的薪金體系。薪金結構差異概括分為兩類:平坦形(Flat Structure)和高峭形(Steep Structure)。

平坦形的薪金結構特點是薪金層數少于一些以平等為主的企業文化，但這一結構對于員工晉升和接受培訓等方面的激勵不大。如果一個酒店高級員工與低級員工薪酬差距不大，那么其薪金結構的差異屬于平坦形。

高峭形的薪金結構劃分了員工的薪金等級，其中的薪金等級可以繼續細分，高層管理與低層員工的薪酬一般相差較大，而員工薪金調整次數也必須較為頻繁。這一結構同樣有優缺點。優點是提供了員工晉升和培訓方面的動力，也減少了員工因激勵不足而流失的現象。

(二)調查結果

以福建地區部分酒店為對象，對酒店薪酬管理體系完整性進行了調查，如下表1.

從以上數據表明，大多數酒店從業人員對于企業薪酬體系滿意程度不高。

二、酒店薪酬管理體系存在問題

通過對酒店薪酬管理體系的調查以及與其他行業薪酬情況的對比，可以得出酒店薪酬管理體系存在以下問題。

(一)薪酬管理體系缺乏競爭力

1.工作時間長且勞動強度大

酒店業是屬于勞動密集型產業，其服務產品大多數是由人來提供的，可以說大多數員工付出的要比其他行業員工多，其工作時間和勞動強度大，可見以下表2。

2.缺乏進行薪酬調查且平均工資水平低于其他行業

從調查資料顯示有83.33%的人員認為酒店很少對其他企業進行薪酬調查。而酒店要吸引和保留企業所需要的優秀人才，了解其他行業或酒店工作支付工資水平是很重要的。較低的薪酬使酒店業薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取到優秀人才，如果酒店員工長期處于勞動補償不足的狀態，就會產生不滿意情緒，從而影響酒店的經營管理。

(二)薪酬結構不合理

據調查總結，目前酒店行業薪酬結構沒有創新內容，薪金結構比較統一，主要問題有以下幾個方面。

1薪酬結構單一

采用薪金模式主要由固定和可變兩部分構成，固定薪酬主要是基本工資，可變薪酬由個人績效、同行價格等來定。在酒店中固定的比重非常大，有的甚至達到80%以上，易使員工產生慣性和惰性。可變薪酬比重過小，無法提高員工的積極性和創造性。所以酒店重新調整薪酬合理比例，既能給員工一種相對穩定安全的感覺，又能激發員工的潛能和工作積極性。同時也是酒店薪酬管理應解決的問題。

2.薪酬細化程度不合理

從調查結果可以看出，有45%酒店人員認為有通過技能測試，資格考試調整員工職級，有55.56%設定各級別最高任職年薪。在這種情況下，酒店仍應設計多元化、多層次、靈活的薪酬體系，從而適應酒店發展的需要。另外，可以針對特殊專業人員設計專門薪酬結構，如營銷人員，專業技術人員等。

3.體系缺乏激勵性

薪酬管理體系必須與激勵很好的結合起來，薪酬作為激勵員工的重要組成部分，酒店如果沒有充分利用薪酬的激勵性，使體系更加活躍，將可能使體系失去原來必須達到的目標和發揮預期的作用。

三、酒店薪酬管理體系改造對策

(一)樹立全新酒店薪酬管理新理念

經濟全球化在增加適應性、創新性和競爭力方面對人力管理施加較大的壓力，對薪酬管理提出更高的要求。首先，對于酒店系統來說，進行薪酬管理體系改造過程中，一定要考慮以下一些問題:“本酒店希望通過體系改造將使體系發揮什么作用，我們將使薪酬管理達到什么目的。哪一種薪酬系統或管理方式有助于戰略目標的實現。是否有效地傳遞本酒店的企業政策，企業文化，企業價值觀?”再次，組織必須對人力資源采取更嚴肅而慷慨的態度，對人力資本付出更大投資力度。把員工視為酒店資源，而非成本。重視人力資本作用，讓人力資本獲得對等的投資收益。

(二)制定明確的薪酬管理目標

薪酬管理體系改造是為了達到薪酬管理目標，而薪酬管理目標是幫助酒店實現戰略目標。在進行薪酬系統具體設計前，酒店要根據自身的不同發展階段，結合薪酬相關政策和本身企業文化。從戰略層面進行分析和思考，才能保證以戰略目標為中心來制定適應酒店發展的薪酬管理目標。管理者在設定薪酬管理目標時，一般根據酒店戰略目標或上一級部門目標，圍繞本部門業務重點或部門職責，制定部門的工作目標計劃，這樣才能保證薪酬管理目標與酒店戰略目標一致。

(三)以績效管理為依據且完善薪酬體系

績效薪酬制度是企業最適合運用的薪酬制度，績效薪酬制度是于員工的工作業績為標準來發放薪酬，它是通過薪酬與員工掛鉤，激勵員工提高工作績效，但這種薪酬制度至少基于兩個前提，一是薪酬在對員工的激勵過程中，仍起著不可替代的作用;二是員工相信主觀行為能夠有效改變績效，從歸因理論中可知道，自信的人往往將成功歸于自身努力等主觀因素，將失敗歸因于客觀因素的影響。而在高績效下可能更多地將成功歸因與自身的努力，在低績效下可能更多地將問題歸于績效標準，考核過程等客觀因素。這就要求酒店在考核標準設計和實施過程中最大限度地得到員工認可，體現其行為導向功能。

(四)使用個性化薪酬制度

1.針對組織內不同類型員工，設計不同薪酬方案。

(1)對酒店經營者實行年薪制度

可以將年薪制的利益激勵制度與股票期權、期股制的風險控制機制結合，以風險報酬為主，做到短期激勵與長期激勵相結合，從以下一個企業為例可看出員工企業利益緊緊相連。上海的“豐裕生煎”是經營上海人最喜愛的家常小吃“豐裕生煎”饅頭點心店，現已轉制改名為“豐裕餐飲股份合作公司”，150名職工共同出資而成為公司股東。同時又是崗位上的職工、責任和風險并存，公司整體經濟效益好壞，直接影響到他們個人利益。公司通過此舉也匯攏了一大筆資金，增強了企業發展后勁。對酒店經營者采取的激勵方案不一定只適用于這種類型人員，可以取部分激勵內容作為其他人員獎勵方案。

(2)對科技人員，按科技成果實施獎勵

酒店的科技人員可以說為數不多，但是他們的貢獻是非同尋常的，因此，可以對科技人員實施如項目成果獎，科技成果轉化為生產產生利潤后的提成獎等141。

(3)對營銷人員，實行業績工資制

營銷人員在酒店中的定義是較為廣泛的，有專門營銷，也有非專門營銷，只要是酒店員工都是一個營銷人員。這里主要指營銷部的營銷人員，可以實行業績工資制，將固定工資和業務提成結合，既定給予業務人員穩定的生活保障，又調動他們積極性。

(4)對于大多數的普通員工，實行崗位工資制

大多數普通員工可以按照“固定+可變”，積極推行“崗位工資制”對于優秀人才可以考慮較其他人員優厚的報酬，如職權、期權等。

2.針對員工不同需求，設計自助式整體薪酬體系閻

針對員工不同需求，自助式整體薪酬體系，是指酒店在員工充分參與的基礎上，建立每位員工不同薪酬組織系統，并定期據員工興趣愛好和需要的變化，作出相應的調整。這是一種交互式的管理模式，由企業和員工共同抉擇自己的薪酬組合。酒店可以在考慮自身歷史文化傳承、價值觀、經濟實力和員工特色來設計，而不能簡單的“克隆”。它可以提供付諸實施的系統思維方式，還可以解決一些緊迫薪酬問題。

(五)尊重員工并與員工充分溝通

在薪酬分配決策的制定過程中，管理人員必須尊重員工，與員工進行雙向溝通，才能使員工愿意說出自己的真實想法，保證決策結果的公平性。員工不僅希望能從飯店那里得到物質報酬，更希望能夠得到受人尊重的感覺。管理人員尊重員工、愿意聽取員工的抱怨，并向員工做出合理的解釋也能夠起到穩定員工情緒、提高員工滿意感的作用。員工在這個過程中感受到飯店對自己的尊重，會對飯店產生更高的歸屬感。

第4篇：薪酬體系管理范文

【關鍵詞】績效管理 薪酬管理 創新設計

一、前言

企業面臨當下全球化和信息化的雙重挑戰，想要保證企業的生命力旺盛就要樹立創新理念，完善績效薪酬管理體系。績效管理是企業價值分配的依據，貫穿整個價值創造、價值評價、價值分配的過程，可以幫助企業制定合理的薪酬管理體系，優化企業的人力資源配置，實現企業與員工雙方利益的共贏。

二、績效管理與薪酬管理的作用

（一）績效管理的作用

績效管理體系能夠把員工的日常工作情況具體化，滲透給員工一定的專業知識，使其做出合理的自我決策，避免在工作過程中出現員工之間因分工不明確產生的矛盾。績效管理體系的建立還能在很大程度上減少領導層的工作量，把更多的工作下發到員工個人，提高其工作積極性。另一方面，通過績效管理體系的實行，員工可以明確自身的職能，把公司的利益更好地結合在自身利益之中，實現雙向共贏。員工工作價值的差異性使得績效成果的獎罰略有不同，這就將多勞多得的工作思想根植在員工心中，促使其不斷提高自身素質，不斷進行創新，進而促進企業的長久發展。

（二）薪酬管理的作用

薪酬管理制度能夠根據員工對企業貢獻大小對薪酬進行合理發放，可以在激發員工工作積極性的同時，實現企業對員工回報的合理性，是企業管理制度的重要組成部分。

三、目前績效管理與薪酬管理體系的不足

（一）績效管理系統中的不足

績效管理體系的不足主要體現在績效考核體系和考核指標中，首先是考核體系沒有合理的結合企業長遠目標和短期經營目標，其次是考核指標的量化效果不理想，致使考核效果無法有效區分，三是考核的指標設計不能與企業的實際相結合，導致考核結果產生過大偏差。另一方面，在考核過程中，考核人員容易根據自身對被考核員工的了解做出感性考核，對評價結果造成偏差。

（二）薪酬管理體系中的不足

薪酬管理體系中最關鍵的，也是最常見的問題就是薪酬的合理性問題，企業過多的強調薪酬分配的公平性會使得薪酬管理制度的激勵作用降低，也會出現員工對薪酬制度不認同，產生抵觸的現象。

四、基于績效管理的薪酬管理體系設計

（一）提高績效考核的準確性

績效考核是績效管理的首要階段，保證考核的精準度是績效考核的關鍵，準確的考核結果能夠有效保證人員崗位安排的科學性，鼓舞員工士氣，避免員工大部分離職現象的發生，以保證企業正常生產活動的進行。

（二）保證績效考核的公正性

公平、公正是績效考核的基本準則，片面的、偏激的考評會使員工滋生不良的工作思想和情緒，影響企業整體的管理活動，對企業領導的管理力度造成嚴重影響。

（三）保證審核結果的有效性

企業的審核方式具有多樣性特征，不同的考核方式有不同的適用范圍和優缺點，在考核過程中，一定要選擇合適的考核方式，以保證績效管理考核結果的有效性。

（四）設立專門的考核機構

設立責任制的階梯式考核體系，管理者、管理部門、經營小組呈現階梯式考核管理，不斷對工作質量進行強化，進一步實現個體化考核，在個人與企業之間建立收益、權力、職能的融合性橋梁，形成縝密的考核機構。

（五）薪酬管理要與企業的戰略目標相結合

企業能否制定與市場環境相符合的戰略目標對企業的競爭力提升有著直接影響，當企業制定的薪酬戰略與企業的發展戰略相適應時，薪酬管理制度就能夠對企業員工起到激勵作用，幫助企業獲取最大的經濟效益。

（六）薪酬管理的四項原則

1.公平性原則。企業在制定整體的薪酬水平時，要保證企業內的薪酬水平和企業外部的薪酬水平相比是相對公平的，在制定企業內部的薪酬水平時，要保證企業內部薪酬水平在工作種類、職位等方面的相對公平性。

2.激勵性原則。只有制定具有一定激勵性的薪酬制度，才能激發員工的工作熱情，增強員工的工作創新行為，使其不斷實現更高的工作目標，為企業創造更多的經濟利益。

3.多元化原則。制定薪酬管理體系的意義在于激勵員工的工作積極性，滿足他們的多樣化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度進行制定，企業可以通過彈性薪酬的管理方式實現這一目標，允許員工在一定范圍內的自主性選擇。

4.接受性原則。不被員工接受的薪酬制度是沒有任何存在價值的，只有被員工廣泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能實現對員工的激勵作用，在能夠保證企業的經濟效益，所以，薪酬管理制度的接受性原則是制定過程中不可忽視的重要原則。

（七）績效管理是薪酬管理的前提

薪酬管理與績效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要設計出與之相配套的績效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要對內有一定的公平性，對外要有較強的競爭力;要建立包括福利、津貼、休假等多種獎勵回報的完整薪酬管理制度，為員工的工作提供更多、更好地保障。

五、結論

雖然績效薪酬管理制度的設計還不夠成熟，但是隨著企業的不斷發展，管理者經驗和技能的不斷增加，績效管理和薪酬管理中存在的問題一定能夠得以解決。員工的績效管理水平能夠對企業的市場競爭力產生較大影響，員工的薪酬則受到績效的影響，所以，績效管理是薪酬管理的基礎，企業要在合理的績效管理制度之上，制定與之相匹配的，有利于實現企業戰略目標的薪酬管理制度，進而對員工產生一定的激勵作用，保證其工作效率。此外，企業管理者在制定薪酬管理制度的時候還要加強與員工的雙向溝通，更準確的了解員工的需求建立科學合理的績效薪酬制度，以達到企業的發展目標。

參考文獻

[1]劉.企業績效管理與薪酬管理體系設計[J].蘇鹽科技，2013，03：34-35+39.

[2]李軍.現代企業戰略性薪酬及其績效研究[D].中南大學，2009.

第5篇：薪酬體系管理范文

論文關鍵詞：薪酬管理激勵機制存在問題

企業的經濟活動離不開企業管理在企業管理的眾多環節中，人力資源管理占有十分重要的地位。薪酬管理是企業人力資源管理的一個重要組成部分它關系到企業的生存和發展。以前的計劃經濟雖然已經解體．但它的后遺癥還是嚴重制約了我國經濟的發展．特別是傳統的薪酬管理體制已跟不上經濟的發展的客觀要求．建立新的薪酬管理模式對我國企業來說已是迫在眉睫。

一、企業薪酬

(一)薪酬的含義

薪酬的本意是補償、平衡的意思，在這里反映了企業對員工所付出的勞動、努力和時問的補償，美國薪酬管理專家喬奇指出薪酬是指員工從企業所得到金錢和各種形式的福利．它是給員工的勞動回報的一部分，是勞動者應得的勞動報酬。薪酬從企業的角度來看．它不僅僅是作為企業財務成本的一部分，而且還是企業人力資本投資的重要組成部分．它關系到具有哪些素質的員工會被吸引到企業中來并被留住．關系到是否能使員工的個人利益與企業長遠利益有機地結合起來．從而對員工的行為和態度產生重要的影響以推動企業戰略目標的實現；而從員工的角度來看．薪酬的多少影響著員工自身生活水平，它常常被看作是一個人經濟地位和社會地位的象征，而且員工很容易把薪酬看作是個人的才能、積極性和貢獻大小的標志．是企業對自己工作或貢獻的評價

(二)企業薪酬管理原理

薪酬管理就是為了能夠發揮員工的積極性并促進其發展．將員工的薪酬與企業目標有機地結合起來的一系列的管理活動。是企業工資的微觀管理．是企業在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內，靈活運用各種方法與手段，制定各種激勵措施與規章制度，在職工中貫徹按勞分配原則的過程。薪酬制度是企業人力資源管理乃至企業整個管理的核心內容之一．不僅涉及企業的經濟核算與效益．而且與職工的切身利益密切相關；薪酬管理同時又是企業與社會聯系紐帶的表現．涉及社會學、經濟學的多方面敏感問題．是企業走向市場的重要環節之一。薪酬管理的核心問題是如何科學、合理地根據“勞”來確定職工的薪酬差別，即制定公平、公正、公開的薪酬制度。

(三)薪酬管理的主要形式

1．貨幣形式。工資是員工得到的基本的貨幣收入，也是相對固定的收入。工資與崗位關系密切，也與個人的技能、經驗和貢獻有關．工資水平的高低與企業影響力、企業的經濟實力、市場平均價位等有關。在我國的工資制中，基本工資往往較低而平均。以保障任何員工能維持最低生活水準。而現在，隨著市場經濟的發展．人才競爭的加劇，許多企業把提高工資水平作為吸引人才的一個有力措施。

2．非貨幣形式不直接支付給勞動者本人且有一定公益性的報酬。包含了服務和福利等很多內容，一般指企業為員工提供的職工福利，而不是社會公共福利(文化教育、衛生、體育、娛樂、環境保護等)．也不是指專門性社會保障福利(養老院、慈善機關、孤兒院等)。企業中的服務和福利．能讓員工感受到大家庭式的溫暖，它的形式多種多樣，有各種休假、員工的各種保障(社會保險與住房公積金等)和各種服務。在我國的國有企業中。過去每個企業的福利幾乎相同．而隨著市場化的推進和企業發展的不同水平．福利開始出現分化．同時由于外資企業的進入，使得人才競爭越發激烈．現在企業已開始把福利作為吸引員工的一個強有力的手段。

二、薪酬的激勵作用

薪酬管理新模式——崗位激勵模式．是滿足員工的需求。而不單單是貨幣形式工資．它實現的是薪酬在對員工激勵性方面發揮的巨大作用激勵性的工資計劃與員工績效和組織目標的實現之間存在著直接相關的關系。恰當的激勵計劃，通過將員工的薪酬與企業的目標相結合．提高員工的工作積極性與工作努力程度．并為培養重要員工和企業獲得最大利益提供激勵。激勵的過程，就是領導者引導并促進工作群體或個人產生有利于管理目標實現的過程。這個過程是極其復雜的，涉及到許多因素。關鍵要素有三個：需求、動機和行為。需求是人們的一種主觀體驗，是人體內部的一種不平衡狀態，是某種客觀性和必然性的反映。動機是在需求的基礎上產生的。當人的某種需求沒有滿足時，就會產生滿足這種需求的行為動機。需求和動機從某種意義上說。并沒有本質區別。前者著重于體現主觀感受．而后者則強調為滿足某種需求而支配行為的心理活動：當某種需求沒有滿足．激發了要滿足這種需求的動機后。接著就會付諸于行動，產生相關的行為，行為是內在需求與動機的外在表現。需求、動機與行為之間存在著直接的、因果式的關系。需求是動機產生的基礎，動機是行為的驅動力。動機的目標又是為了滿足需要。

激勵過程看起來很簡單．但現實生活卻要復雜得多。首先，動機是假設的，它看不見，只是一種推測；第二，激勵是能動的，無論何時。一個人的需求、愿望和期望都是多種多樣的，它們不僅會發生變化。而且還可能相互沖突；第三，人們在取舍動機的方式以及追求這些動機的驅動力方面存在很大差異．激勵人們工作的因素也因人而異。不存在一種能夠對所有員工都適用的激勵方法。本文所提出的崗位激勵模式就是在此基礎上．以馬斯洛的“需要層次理論”和赫茨伯格的“雙因素理論”為基礎而提出來的。主要內容就是對企業里不同崗位的員工采取不同的薪酬管理方法，使之達到最大的激勵效用。

三、我國企業薪酬管理現狀分析

受以前計劃經濟的影響．我國企業的薪酬管理中存在許多的問題

(一)政府干預過多

以前的計劃經濟．政府就是企業的主人，企業的大小事務無論是人力還是物力．特別是薪酬水平的制定．政府都要予以干預，職工的工資水平以前一直有一個固定的模式，通過這么多年的改革開放．這種現象已有所改善，也直接或間接地推動了我國經濟的發展．但這一計劃經濟的后遺癥還未完全治愈。

(二)工資與職位高低掛鉤

提起薪酬．人們很自然地聯想起所熟悉的垂直薪酬等級階梯。事實上，無論是在國外還是國內的許多企業中，傳統的薪酬等級設計都是建立在嚴格的官僚等級基礎之上的。如果一個人不幸一直處在一個級別不高的崗位上。無論他干得多么出色，那么他一生也不可能得到太高的工資收人。在我國一些企業中推崇的所謂“一崗一薪”．其實質是完全根據崗位本身的價值來確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上所達到的實際績效差異，嚴重影響了一部分員工的積極性。

傳統薪酬體系逼迫員工“向上爬．而無論他最終爬上去的這個崗位是否真的適合他去做。同時，企業也一廂情愿地認為．在低一級職位上干得好的員工在高一級職位上必然也會干得很出色，于是．晉升就成了許多企業優秀員工的一種最主要的激勵方式。

然而可悲的是．雖有許多員工在主觀“努力”和企業客觀“幫助”之下最終晉升．但同時也進入了一個對員工和企業都非常尷尬的“彼得高地”管理學家勞倫斯·彼得在其1969年出版的《彼得原理》一書中，曾經發出這樣的警告，在企業和各種組織中都普遍存在將員工晉升到一個他所不能勝任的職位的總體傾向。即一旦員工在低一級職位上干得很好，企業就將其提升到較高一級的職位上。結果，本來一個非常優秀的低級別員工．卻不得不在一個自己所不能勝任的．但是級別較高的職位上忍受煎熬，一直耗到退休。這種狀況導致的結果有兩個：一是員工不能勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實現自身的價值。在較低績效壓力的情況下往往會表現失常；二是員工被不恰當地晉升到一個他所不能勝任的職位上。對企業來說．一方面多了一個蹩腳的管理者，另一方面又失去了一個能夠勝任較低一級職位的優秀員工。因此，企業和個人均是這種不恰當晉升的受害者。然而。遺憾的是，傳統的薪酬制度和晉升哲學在企業中至今仍屢見不鮮。

(三)缺乏對人才的競爭力

我國的改革開放，引進了國外的先進技術，國外的資金，為我國的經濟發展發揮了巨大的作用。對我國企業來說．這是個機遇，同時也是挑戰，也帶來了許多的問題，對人才的爭奪就是一個十分重要的方面。外企從國企高薪挖人已不是新聞．這必然對我國企業的發展造成很大的不利．尤其是中國加入WTO以后。中國本土企業怎樣與外資企業爭奪人才已是一個急待解決的問題。

(四)結構不合理．管理混亂

一般來講．只要企業支付給員工的總體工資水平不低于最低工資水平就可以了。完全沒有必要單獨設立一個最低工資。在很多企業，薪酬水平本來就不高，由于拉出這樣一個平均主義色彩很濃的板塊．員工在其他方面(比如崗位或技能)的差異．在薪酬水平中的體現就變得微乎其微。

事實上．當企業的薪酬構成被劃分得越多，員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現．因為每單獨設立一個薪酬項目。那么大家必然要多多少少都拿一點。不僅如此，薪酬構成板塊過多還會造成另外一個不利的后果，這就是，員工的薪酬水平高低到底取決于什么變得模糊了。員工既不清楚造成自己的工資與他人差異的主要是原因是什么．也不清楚自己怎樣才能通過個人的努力來增加薪酬收入，更看不到企業的薪酬體制鼓勵什么。與企業的戰略之間是一個什么樣的關系。

(五)考核不科學，激勵作用不明顯

所謂激勵．就是組織通過設計適當的外部獎懲形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助溝通，來激發、引導、保持和規范企業成員的行為，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統活動。通過不斷調整，使其心態和行為向有利于公司的積極方向變化．根據年度績效考核結果，決定是否通過晉級滿足員工滿足企業發展的需要。在我國企業中，存在一些問題，使薪酬的激勵作用發揮不大。

第6篇：薪酬體系管理范文

關鍵詞：供電企業;人力資源;薪酬管理體系;影響分析

隨著“三集五大”體系建設的逐步深入，我國電力市場開放程度越來越高，供電企業間的競爭日益激烈。在21世紀，市場競爭歸根結底是人才競爭，供電企業在內外環境巨大變化下，要想實現健康、穩定、持續的發展，必須加強人力資源管理，充分挖掘全體員工潛力以形成強大的推動力，為企業發展提供動力支持。薪酬管理體系是保護與激發員工工作積極性的一種有效手段，供電企業應當清楚認識到薪酬管理體系在自身經營發展中的基礎作用，通過構建完善的薪酬管理體系來充分其作用，以實現企業發展的戰略目標。

一、薪酬管理

薪酬管理，是指根據企業總體發展戰略的要求，通過管理值的設計與完善，酬薪激勵計劃的編制與實施，最大限度地發揮各種酬薪新形式，如工資、獎金和福利等的激勵作用，為企業創造更大的價值。作為企業管理的一部分，薪酬管理在企業生產經營中的地位是相當重要的，沒有完善的薪酬管理體系就無法保護和激發員工的熱情，產生不了強大的員工向心力，直接造成企業生產效率和業績的降低，危害到企業經營發展。

二、薪酬管理體系的作用

薪酬管理體系是企業人力資源管理體系的重要組成，也是企業管理的一種有效工具和手段，其在供電企業經營發展中具有巨大作用。具體如下：第一，激勵作用。薪酬決定著員工的物質條件，反映著一個人的社會地位，是滿足員工多種需求的經濟基礎。所以，薪酬是否公平，對員工工作積極性有著重大影響。科學合理的薪酬分配，可以明顯的激發員工工作積極性，相反就會降低員工工作熱情，使薪酬喪失原有的激勵作用。第二，保障作用。員工是企業生產和運營的基礎，員工通過勞動所得相應的薪酬維持自身和家庭的衣食住行，為自身的進修學習、子女教育等提供支持，以保障勞動力的增值與再生產。從這一點看，薪酬管理在供電企業經營發展中起著人力資源生產和再生產的重要保障作用。第三，凝聚作用。供電企業利用科學合理的薪酬管理體系能激發員工的積極性和創造力，讓員工體會到自身價值的被認可，有助于增強員工對企業的情感依賴，產生與企業同甘共苦的感情，從而提高員工凝聚力和向心力，為企業發展做出自身的貢獻。第四，調節作用。薪酬管理體系是人力資源管理的重要內容，合理的薪酬差異是實現供電企業人力資源流動和配置的重要手段。在供電企業經營發展中，一方面通過薪酬差異調動內部資源流動，另一方面通過薪酬差異吸引優秀人才。如果薪酬管理體系設置不合理，將無法發揮薪酬差異的調節作用，降低企業人力資源優化配置和員工工作成效。

三、薪酬管理體系對供電企業的影響分析

薪酬管理體系對車供電企業發展有著重大影響，下面筆者從多年在工作實踐中總結，從四個方面分析了薪酬管理體系與供電企業的關系，從中窺探出薪酬管理體系對供電企業的影響。

1.薪酬管理體系與工作分析。工作分析是供電企業管理中的一項重要工作，也是人力資源管理工作的基礎。唯有全面深入的工作分析，才能明確各部門、各工作崗位的性質任務、職責權限，以及相關的崗位關系和勞動條件等，讓員工清楚知道所從事崗位的工作任務和要具備的資格條件等，為企業建立規范的人力制度管理和工作制度提供依據。工作分析是崗位評價的基礎，而崗位分析是建立薪酬管理體系的重要步驟，某種程度上影響著具有激勵性、公平性和競爭性薪酬制度的制定。對于供電企業而言，建立了有激勵性、公平性和競爭性薪酬制度，能夠充分發揮薪酬管理體系的激勵、調節等作用，激發員工工作積極性和提升員工凝聚力，推動企業發展。

2.薪酬管理體系與供電企業的績效考核。在生產經營中，供電企業定期或不定期的進行員工績效考核，這樣做的主要目的是通過績效考核結果向員工支付獎勵性報酬，給員工加薪，給予培訓、職位晉升機會等，把績效考核與薪酬相掛鉤，用以激發員工的工作積極性和創造力，最終促進企業業績的提升，提高核心競爭力，實現發展戰略目標。所以，在供電企業經營管理中，薪酬管理體系與績效考核是不可分割的關聯體，績效考核結果為薪酬管理的依據，而薪酬管理可以充分調動員工工作熱情，有助于供電企業業績的提升。

3.薪酬管理體系與供電企業的留人。提到薪酬管理與供電企業的留人，相信我們并不會覺得陌生。人際交往中我們經常聽說，“我離開某家供電企業，就是因為工資太低，發展空間不大……”從中不難看出，科學、合理、靈活的薪酬管理體系是供電企業留人和進行人力資源優化配置的關鍵，具有穩定員工的重要意義。科學合理的薪酬管理體系可以體現公平分配的原則，使員工得到勞動所應得的報酬，滿足員工衣食住行和學習進修、子女教育等需要，為員工發展提供保障。倘若供電企業所制定的薪酬制度滿足不了員工的這些需求，而員工又擁有這一領域的核心技術，理所當然的會跳到更優秀、工資水平更高、更利于自身職業發展的相關電力企業。可見，薪酬管理體系是否科學合理，是否具有靈活性，關系著供電企業能夠留住優秀人才，要是能留住優秀人才對供電企業的持續、穩定發展有著重大影響。

4.薪酬管理體系與供電企業的招聘。科學、合理、靈活的薪酬管理體系在供電企業進行員工招聘時有著明顯的優勢，有助于滿足優秀人才的需要，吸引大批優秀人才，奠定供電企業在人才競爭中的優勢地位，讓供電企業在市場競爭中占有優勢。根據供電企業員工的走訪調查結果表示，絕大多數的員工必須關注薪酬問題，薪酬水平的高低是決定優秀人才是否愿意進入某一家供電企業工作的決定性因素。如果一個供電企業沒有科學、合理、靈活的薪酬管理體系，無法利用薪酬差異吸引人才，就不能從整體上優化員工結構，提升核心競爭力，在市場競爭力會失去有力的競爭優勢。因此，供電企業應當認清薪酬管理體系對員工招聘的影響力，力爭做好薪酬管理體系建設工作。

四、結語

綜上所述，薪酬管理體系具備激勵、保障、凝聚、調節作用。供電企業通過科學合理的薪酬管理體系可以激發員工的工作熱情，把全體員工的積極性和創造力充分的凝聚起來，為自身發展奠定基礎，保障生產經營活動的穩定、持續。同時，還有助于實現人力資源的優化配置，做好留才、用才工作。所以，供電企業必須高度重視薪酬管理體系構建工作，以充分發揮薪酬管理體系的作用，為自身發展提供保障和動力。

作者:邱春梅 單位:泰興市供電公司

參考文獻：

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第7篇：薪酬體系管理范文

當前社會，知識經濟飛速發展，科學技術是第一生產力，科學技術的發展離不開人才的發展，企業的發展核心就是人才的發展。人力資源管理的重要性已經被越來越多的企業認識到，在市場經濟快速發展的當下，企業要想獲得一定的競爭優勢，就離不開人力資源的有效支撐，企業的競爭說白了就是人才的競爭。但是就當下我國企業的人力資源管理來說，在管理的方式以及理念上還是非常欠缺的。要想改變這一現狀，就應該樹立正確的人力資源管理理念，建立科學的薪酬管理體系，促進企業的健康穩定發展。

二、如何建立科學合理的企業薪酬管理體系

（一）要從多個方面進行考慮，充分發揮薪酬待遇的激勵作用

從經濟學的理論中我們得出一個結論，那就是經濟性的刺激是人們所受到的最基本的激勵，員工在日常的工作中是否努力最直接有效的激勵方式就是薪酬和金錢的獎勵，所以作為一個企業來說，要想快速提高職工的工作積極性，最重要有效的實現的方法就是提高他們的經濟性報酬。隨著現在經濟水平的不斷提高，人們的生活水平也在不斷提高，薪酬激勵和物質之間的變化趨勢也逐漸弱化，所以在管理體制創建的時候要將內容不斷進行豐富。

（二）要注重對于關鍵性人才的薪酬激勵

要符合人才管理上的二八原則，這個原則就是告訴我們，對于企業內部的關鍵位置的人才要特別關注，雖然他們的總數只占五分之一但是給企業創造的業績會占五分之四，關鍵性的人才對于企業的發展是非常重要的，非常值得企業對其進行長期培養，關鍵人才所負責的工作并不是所有人都能勝任的，在市場的競爭中也是非常激烈的，所以企業在薪資上面要對于這些人進行傾斜，才可以留住他們。

（三）要符合公平性的原則

在企業構建薪酬管理體系的過程中，最重要的一點就是要兼顧公平的原則，只有在這種相對的公平之下，企業的員工才會更加滿意、安心地工作，薪酬體系的構建才能產生更好的激勵作用，讓員工覺得薪酬的水平與自己的付出是成正比的，才能使員工更加滿意自己的工作，從外部來說，員工們的薪資水平還應該要具有一定的市場競爭力，這樣才能留住更多的職工。

（四）要給員工開辟更多的競爭的渠道

在傳統的薪資體系的構建中，在思想上存在的一個非常大的弊端就是要通過人的行政級別來劃分薪資和待遇的等級。以這樣的規則來劃分員工們的薪資等級，隨之而來的就是員工們都拼盡全力地往上爬，但是不管自己是否具有相應的能力去勝任那份工作，有的企業還會錯誤地認為只要是能在低一級的崗位上做得很好的員工，升級之后他照樣可以干得很出色，所以就形成了非常重要的一種競爭激勵的方式--晉升制。但是領導的職位畢竟是有限的，所以說單一的行政方面的晉升渠道就會使一部分的員工失去積極性。所以作為企業來說，就應該形成一種多渠道、多角度的晉升機制，對于人才的選拔要采取公平、公正、公開的原則，在培訓、開發、設計技術以及營銷等多個方面都會得到升職的機會，讓員工們可以自己選擇適合自己發展崗位，制定相應的職業規劃。

（五）根據員工的表現適當拉開薪資的差距，堅決杜絕平均主義

如果在薪資的水平上沒有一定的差距，就會使員工在工作的時候沒有目標性，反正干多干少都是一樣的，工資都是平均分配的，這樣的話，薪資的管理制度也是形同虛設的，所以在科學合理的薪資管理構建中要讓薪資待遇與員工的績效相掛鉤，產生一定的激勵效果，逐步拉開收入的差距，體現出激勵的導向作用。提倡按勞分配，是企業在構建科學合理的薪資管理體系時所要遵循的非常重要的原則，在確定每個崗位的薪資水平的時候一定要考察出該崗位的價值，要對不同的崗位的價值進行客觀的評價，然后再根據相應的市場的物價水平，確定出薪資的水平，從而區別各個崗位的工資。崗位不同，對企業做出的貢獻也是不同的，但是在相同的崗位上，由于工作能力和動作態度的不同所做出的貢獻也是不同的，所以說將績效考核和工資的水平掛鉤可以很好地調動起員工的工作的積極性。

三、結語

第8篇：薪酬體系管理范文

【關鍵詞】人本管理；企業薪酬體系；設計思路

前言

在我國經濟不斷增長的背景中，企業面臨的競爭壓力發生了顯著增加。作為體現企業市場競爭力的重要因素，員工的流失會從一定程度上為企業帶來損失。調查表明，大部分主動離職員工的離職原因都是由企業所提供的薪酬福利待遇與其預期要求不符引發的。因此，企業有必要在充分考慮員工需求的基礎上，重新設計出一套更加合理的薪酬體系。

一、人本管理

（一）人本管理的概念

人本管理是指在充分重視員工地位和作用的基礎上，將員工作為管理中心而開展的一種有針對性的管理工作。相對于傳統管理模式而言，人本管理與當前企業之間的管理契合度更高。

（二）人本管理的組成要素

人本管理的組成要素主要包含以下幾種：第一，人。這種要素是包含企業中的管理主體、客體以及二者之間的管理與被管理關系。第二，管理環境。這種要素是指由企業所提供的物質環境以及以員工為單位的人際環境形成的一種復雜環境。第三，管理文化。相對于其他要素而言，這種要素對管理工作的影響具有間接性特點。第四，管理價值觀。這種要素主要是指企業管理主體對管理客體持有的一種價值觀念。

二、基于人本管理的企業薪酬體系設計思路

這里主要從以下幾方面入手，對基于人本管理的企業薪酬體系設計思路進行分析和研究：

（一）薪酬體系設計的準備工作

為了保證基于人本管理的企業薪酬體系設計的合理性，企業需要對以下幾種準備工作加以重視。

1.基于人本管理的企業薪酬體系設計籌備工作

人本管理的實質是在突出員工地位的基礎上，對員工開展管理工作。因此，在基于該理念設計薪酬體系之前，首先應該對員工的實際薪酬滿意度以及員工關于薪酬制度、薪酬管理等方面提出的建議進行調查。結合實際調查結果得出一份員工意見參照表，將其應用在后續的實際薪酬體系設計工作中。

2.崗位評估工作

這種工作主要是針對該崗位的勞動強度、責任以及適應該崗位所需的技能和知識等入手的，通過上述各個要素的量化評估，將該崗位對應的價值確定出來，并將其作為企業薪酬體系設計的參考因素。

3.人職匹配分析工作

人職匹配是某員工在該職位上能夠創造出最大價值的評價標準。在人本管理背景中，企業首先需要對員工及其崗位之間的匹配關系進行分析。如果發現存在較為明顯的不匹配現象，應該根據實際分析結果進行合理調崗。

（二）不同類型員工薪酬的優化設計

薪酬體系是企業激勵員工、提升員工工作積極性的一種主要方式。由于不同類型員工的工作任務不同，企業有必要通過將員工類型作為參照，應用不同的薪酬激勵方式對其進行激勵。就基層員工而言，其薪酬體系的優化設計可以從提升績效工資比例、加設優秀獎、貢獻獎等特殊工作獎勵等方式來實現。對于企業的中層管理層人員以及高層管理人員而言，其薪酬體系的調整可以通過績效年薪制以及長期激勵計劃的設立來實現。與普通員工相比，企業高層管理人員以及中層管理人員薪酬體系的優化應該著眼于長遠方向，通過強化管理層人員對企業歸屬感，將管理層人員與企業綁定方式的應用，減少中高層管理人員的流失率。

（三）員工福利體系的完善

福利體系是企業薪酬體系中的重要組成部分。作為影響員工離職決策的組成要求，企業應該將完善福利體系作為薪酬體系優化設計的一項重要內容。員工福利體系的完善可以從彈利制度的應用、培訓學習機會的多樣化提供、公費旅游項目的優化等方面來實現。這種以提升員工工作能力、滿足員工實際需求的福利完善方式，可以提升員工對福利體系的滿意程度，并有效促進員工和企業的共同發展。

三、基于人本管理的企業薪酬體系設計案例分析

這里以某企業為例，分別從以下幾方面入手，對該企業基于人本管理的薪酬體系設計案例進行分析。

（一）該公司員工當前的薪酬構成

通過分析公司基層員工與中高層管理人員的比例，得知基層員工占該公司員工總數的比例最大，占78.3%。

該公司針對基層員工與中層管理員工、高層管理員工應用了兩種不同的薪酬構成。其中，基層員工的薪酬構成如表1所示。從該表中可以看出，該公司為基層員工提供的薪酬項目數量相對較少，且不同基層員工之間的工資水平存在顯著差異。

（二）該公司基于人本管理的薪酬體系設計思路

就該公司的情況而言，其基于人本管理的薪酬體系設計思路主要表現在以下幾方面：

1.員工吸引方面

在當前市場環境中，該公司面臨的市場競爭壓力較大。為了抑制人才流失現象，該公司將通過福利、體現支付差異薪酬項目等方面，對原本的薪酬體系進行調整，以促進提升薪酬體系激勵作用的發揮。

2.員工培養方面

對于該公司而言，除了需要通過薪酬體系的合理優化設計降低人才流失率之外，其調整薪酬體系的另一目的是提升員工的工作能力和問題解決水平。因此，該公司將表現優異獎勵項目等具有間接培養員工作用的項目增加在薪酬體系中。

3.員工薪酬滿意度方面

為了提升員工對薪酬體系的滿意度，在針對薪酬體系進行重新設計之前，該公司通過問卷的方式對所有員工關于薪酬方面的意見和建議進行了調查。調查結果表明，該公司員工更加重視薪酬體系的公平性問題，因此，該公司將這種公平性原則應用在了薪酬體系的福利方面以及補償策略方面。上述策略的應用在提升整個薪酬體系與員工需求契合度的同時，有效提升了員工對自身薪酬待遇的滿意度，進而促進薪酬體系對員工激勵作用的發揮。

（三）該公司基于人本管理的薪酬體系優化設計

與以往的薪酬體系相比，該公司基于人本管理的薪酬體系的區別主要表現在以下幾方面：

1.薪酬福利方面

就福利方面而言，該公司原本薪酬體系中對員工福利的規定存在一定的差異。在基于人本管理的背景中，將該公司在薪酬福利方面的規定調整為統一福利。該公司針對員工提供的統一福利項目包括法定保險福利、節日福利、補貼福利以及其他福利項目。應用這種福利制度之后，員工會認為自身所受到的待遇是公平的。因此，人本管理薪酬福利的這種設計具有促進員工工作積極性提升的作用。

由于該公司的資金較為充裕，為了起到更好的激勵效果，促進員工更大價值和貢獻的創造，還可以將額外福利制度加設在薪酬體系的福利方面。根據該公司的目前狀況以及市場同行業公司的薪酬福利待遇，可以將這種額外福利制度中包含的福利項目分為綜合類福利項目（購房貸款福利、購車貸款福利、健康檢查福利、子女教育福利、自身培訓再教育福利），保險補充福利項目（意外人身傷害保險、企業年金福利）。

2.薪酬水平方面

在薪酬水平方面，該公司基于人本管理的薪酬體系設計主要參考的企業所獲經濟利潤多少、當前物價水平以及同行業市場中其他企業的薪酬水平這幾種因素。在這種基礎上，將以下幾種薪酬水平調整措施應用在薪酬體系設計中：

（1）補償式薪酬水平調整策略

這種調整策略的作用是為員工由于通貨膨脹等外部因素引發的薪酬損失進行補償。常見的補償式調整方式如表3所示。從實際應用效果中可以發現，在這三種方式中，應用等比調整方式之后，員工調整后工資的增幅最大。但從整體角度來講，這種方式的應用增加了不同工資員工之間的差距。由于基礎工資較低的員工可獲得的工資增長數額較小，其很容易產生不公平的落差心態，進而影響員工的工作效率。而就等額調整方式而言，雖然這種方式的應用不會讓員工產生不公平感，但其對不同員工之間工資差距的改變使得員工的工資設計失效。基于這種情況，該公司可以將物價指數化補償方式應用在基于人本管理的薪酬體系設計中，使得新的薪酬體系的應用對員工起到更好的激勵作用。

（2）獎勵式薪酬水平調整策略

這種薪酬水平調整策略是基于獎勵原則提出的。由于該公司為員工提供了多種不同的薪酬水平，因此可以將基于人本管理的薪酬體系獎勵式薪酬水平調整部分設計為：當員工連續兩次在年度考核中被評定為優秀員工，可以對該員工的原本薪酬水平進行提升，以激勵員工將更加飽滿的熱情投入到工作中去。

3.薪酬策略方面

就薪酬策略方面，這里主要對能夠體現該公司支付差異的策略進行調整。就該公司目前情況而言，能夠體現其支付差異的薪酬項目主要包含工作時間、平均工資水平、加班工資等項目。為了實現薪酬體系激勵作用的提升，在參考當前市場同類型公司情況的基礎上，將體現該公司支付差異的薪酬項目調整如表4所示。在這種情況下，當該公司員工再次將自身工資與同行業其他公司的相關薪酬項目進行對比時，其滿足感的獲得有助于其工作積極性的提升，進而促進企業激勵目的的實現。

四、結論

隨著市場環境以及企業面臨競爭壓力的變化，企業有必要在人本管理理念的基礎上，對自身的薪酬體系進行優化設計。為了保證薪酬體系的設計質量，企業首先應該做好崗位分析以及人職匹配評估這兩項準備工作，然后以提升員工薪酬滿意度為目標，對員工薪酬水平、福利待遇等方面分別進行優化設計，促進薪酬體系對員工激勵作用的增強。

參考文獻：

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第9篇：薪酬體系管理范文

1、體系內涵

在生產活動中建立以項目為主體的薪酬管理體系，與工程實際完成情況相結合，形成動態薪酬管理體系。

動態項目核算體系以經濟責任制為核心，配合項目金評估會等手段，將經濟責任制與工程實際有機結合起來。動態項目結算體系以工程進度為項目金發放主要依據，結合工程質量、服務等進行動態考核，形成項目結算與工程管理掛鉤。動態項目核算體系和動態項目結算體系以增強服務觀念，激發生產經營活力、鼓勵技術進步，提倡機制創新為目的，形成生產與薪酬相互作用的良性循環。

核算和結算體系各自包含不同的流程，各項流程條理清晰、環環相扣，確保管理工作有序、高效進行。

體系的實質是項目金的動態管理，以項目金核算為基礎，以薪酬在項目實施過程中的考核和發放為形式，最終達到依托項目薪酬動態的目的。構成了項目金下達項目月度預結算項目實施考核項目金相應獎罰項目開展，實際情況發生變化項目金調整項目完成項目最終考核項目完成結算一個閉環流程。在這個流程中，把薪酬動態管理的要素整合串聯成一個環環相扣的工作流程，使工作由始至終構成一個封閉的回路，確保項目管理工作科學、高效、有序開展。

2、體系結構

項目管理模式下的動態薪酬管理體系共有三層結構，第一層為定義層即項目管理模式下的動態薪酬管理體系為以項目管理為中心，結合實時考核和調整，對于職工薪酬進行動態控制的體系；第二層為職能層即此體系的相關職能分配在由動態項目核算體系和動態項目結算體系中，兩個體系共同作用，形成大體系循環；第三層為運行層即此體系的具體運作完全依靠動態項目核算體系下的經濟責任制、項目金評估會議、經濟責任制補充規定和動態項目結算體系下的項目金月度預結算、項目金實時考核和項目完成結算來實現的。

3、體系內容

1）動態項目核算體系

（1）經濟責任制

各類設計項目實行以項目管理為中心，項目金實行總額包干制，按項目核算。項目立項后，依據經濟責任制進行項目核算。項目按六類劃分，即：變電工程、線路工程、系統工程、通訊工程、可研項目、投標項目。項目金基準值依據專用標準值作為技術，考慮項目的設計規模、技術難度、作業距離等因素綜合確定。

項目金由經營部項目管理人員計算確定、經營部主任審核，經營院長批準后，下達項目組。

（2）項目金評估會議

項目評估會議由項目小組人員參加。項目評估小組由經營副院長、生產副院長、總工、副總工、經營部主任、相關生產部室主任等組成，必要時邀請專家參與。新型項目、零星工程或臨時性工程任務，經濟責任制中無明確的項目金，全部由院項目評估小組進行評估，依據評估會議結果下發項目金。項目進行過程中，項目情況發生變化或項目組成員對項目費用有分歧意見時可提出申請，依據評估會議結果對項目金進行調整。

項目金評估會議補充了經濟責任制中未涵蓋部分項目金核算的空缺，同時應對了目前項目條件不斷變化的情況，對動態薪酬管理進行了有力的補充。

（3）經濟責任制補充規定

隨著經濟責任制的實施的日益深化，業主需求的多元化，設計范圍的不斷擴展，原經濟責任制不能完全滿足動態薪酬管理。不斷出臺補充規定，對原經濟責任制的部分條款進行解釋、細化，對新型工程核算進行了補充。

2）動態項目結算體系

（1）項目金月度預結算

項目金實行月度預結算，以實際進度為基礎，項目金各階段按照相應工程進度比例進行結算。

項目金的月度結算作到了獎金與工程進度的同步，使員工的工作量在薪酬中得到了體現，真正將動態項目結算體系落到了實處。

（2）項目金實時考核

定期回訪顧客了解工代服務質量；每月對所有開展工程進度情況、創優執行進行核查；工程考核結果在每月月度例會上進行通報。對工程進度未按計劃完成項目、工期不滿足業主需求、與業主的配合和服務不到位、工代服務不及時的項目依照相關規定扣發相應項目金。

項目金實時考核做到了薪酬管理在項目實施全過程的控制，通過動態考核使薪酬管理與項目管理有機結合起來。

（3）項目完成結算