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第1篇：企業戰略管理的本質范文

關鍵詞：制造企業 生產成本 戰略成本管理

制造企業的經營績效受自身發展狀況的影響，并且制造行業在運行過程中會消耗大量的能源，資金的回報率相對來說較低，因此在其運行過程中，需要采取合理的措施對其成本進行嚴格控制，使企業的經濟效益得到提高。生產經營存在一定的風險，這增加了制造企業的經營難度，制造企業要想在激烈的市場競爭中生存下去，就必須制定出一套合理的戰略成本管理策略，強化對風險的控制與預測，從而有效推動制造企業更好更快地發展。

一、戰略成本管理概述

企業戰略成本管理的核心思想是將企業生產經營活動全部納入到戰略大局的層面上，將企業的日常活動與企業的未來發展規劃有機地結合起來，對企業的各項財務支出進行有效的管理。作為新型的經營管理業務，企業戰略成本管理糅合了企業成本管理思想與戰略管理理念，充分發掘出企業的優勢資源，并且不斷調整變革自身的管理策略，以一種更加穩妥有效的方式面對激烈的市場競爭。戰略成本管理的本質就是從戰略角度出發，將企業的成本環節進行識別與分析，明確產品的投資、研發、生產、銷售以及售后服務等環節中成本因素與風險控制，分析影響成本的主要因素，積極尋求降低成本的途徑。基于戰略成本管理下的企業成本管理，是以戰略的角度分析企業在經營過程中與成本相關的環節，從最初的成本著手，對所有的成本因素進行有效識別與控制，充分運用成本數據以及信息化管理方法，保證成本管理中，信息的傳遞的準確性和及時性，以利于企業競爭優勢的形成。

二、制造企業成本管理的意義

（一）成本管理是企業取得競爭優勢的根本方法

隨著世界經濟一體化進程的不斷加快，我國廣大制造企業在面臨前所未有的市場機遇的同時，也面臨著與跨國企業進行國際化市場競爭的挑戰。受到國家產業政策及宏觀調控的影響，與第三產業相比，在資金募集、人才引進、政策扶持等方面，制造行業存在著明顯的競爭劣勢。中小制造企業在資源、資金等方面都存在較大的劣勢，而大型企業又存在流程繁瑣，管理成本較高等問題，從整體來說制造行業利潤獲取能力相對較低，再加上市場競爭的不斷激烈，成本管理的復雜度、深度和難度在不斷提升，傳統的成本管理思想已經滿足不了企業的發展要求，只有充分利用戰略成本管理思想，對成本管理環節進行控制，提高企業在市場競爭中的有利地位。

（二）外部環境變革對成本管理提出新的挑戰

在信息化不斷發展的現代社會，企業所處的外部環境正在發生變革，企業的成本管理逐漸向縱深發展。知識經濟時代資源知識化、經濟全球化、信息網絡化、管理人本化，企業正朝著組織結構扁平化、成本管理信息化、資源配置市場化方向發展。資源知識化標志著知識正在成為企業發展的主導要素，企業通過整合具有創新功能的知識打造自己的核心競爭力；經濟全球化意味著企業資源配置已經不再滿足于某一國家或地區，而是積極需求全球范圍內的資源優化配置；信息網絡化推動著信息流動速度加快，使得企業能夠及時掌握準確的信息；管理人本化改變了企業的管理理念，在這一背景下，企業需要對自身的成本管理模式進行靈活調整。

（三）內部管理的深化對成本管理提出新的要求

隨著企業發展的不斷推進，企業成本管理逐漸從僅關注成本本身轉向企業的競爭力方面。成本管理空間以及時間范圍正在不斷擴大，管理內容也不再僅僅局限于產品成本核算、生產經營成本控制，而是結合企業生產經營的各個環節，開展更為寬泛的戰略成本管理。為了達到有效的內部管理，企業中的成本管理人員不僅要掌握工藝流程，而且需要產品入手，充分運用最新最科學的全面質量管理、作業成本管理等多個方面的管理方法和管理理論，在管理過程中，需要不斷努力，尋找降低企業成本費用的途徑，從而實現對企業成本控制的有效管理。

三、制造企業實施戰略成本管理的對策

（一）建立目標成本，進行戰略成本控制

從整個生產經營環節來說，制造行業處于第一階段，主要是從事原產品的生產制造，在當前的利益分割模式下，制造行業處于明顯的劣勢。與發達國家相比，我國制造行業整體科技研發以及成本管理能力都嚴重不足，在國外制造業的強勢來襲之下，我國制造行業的生存空間被無限壓縮。針對這種情況，廣大制造企業要充分認識自己的不足，明確目標成本，正確認知與理解產品市場調研環節、購環節、研發環節、生產環節、銷售環節，從產品的整個生命周期出發，正確把握成本控制環節的重點，對于不同環節的成本費用進行有針對性的控制。建立項目成本和價值估算，明確資源價格信息和資源供應計劃，同時要完成對成本價值和成本的核算工作，為日后，企業在產品生產經營過程中相應決策提供有力的數據支持。價值估算的進行可以通過由上向下的方法完成估算，依據市場對材料的認可程度、原材料的價格、同類產品的市場占有度以及產品的市場競爭力等具體情況，從而保證戰略成本控制的有效性。

（二）加強企業信息化管理，完善戰略成本管理

信息化的快速發展帶來了企業成本管理的變革，能否充分利用信息化技術，這將決定著制造企業在市場競爭中能否取得優勢。在信息化時代，無論是成本管理還是產品創新都離不開信息化的支持。企業進行信息化管理過程中，需要強化會計審計工作，以及財務原始憑據的管理，同時要對數據的輸入方式進行改變，傳統的管理模式已經無法滿足現在企業在管理過程中的需求，企業應當不斷的對信息化、電子化進行推進，從而確保各項業務的順利開展。在企業內部，應當對最新的財務信息系統進行積極應用，不斷的拓展報表的使用范圍，對業務集成和整合工作要進行不斷優化，將各級單位的原始會計信息的監督審查作為財務管理工作的重點。對財務的報表方式要進行適當轉變，對報表要進行日常審核，從而使成本管理逐漸轉變為現代化運行管理強化不同地域、層級、部門之間的信息交流，實現成本控制中的信息共享，從而極大降低成本管理決策的失誤，顯著提升成本管理質量。

（三）吸取國外企業在戰略成本管理的成功經驗

國外戰略成本管理是基于風險管理建立起來的，通過建立有效的風險控制體系，從而避免或者降低風險的發生，這一理念值得我國制造企業借鑒與學習。在制造企業成本風險控制體系建設中，要評估制造企業固定資產和各項流動資金的價值，在企業購置各項資產后，要確保購入的資產在應用中不會出現閑置，避免資源浪費。分析企業在生產經營過程中可能存在的風險，同時應當依據成本變化規律，不斷的對現有的成本管理制度進行完善。企業在發展過程中，在技術上要進行不斷創新，要適當的引進先進的生產設備，提高企業的生產力，從而降低單位產品的成本。此外，企業應當對風險預警機制進行完善，對制造企業中的資源進行合理分配，提高企業的生產效能。通過培訓等方式，提高企業中管理人員的風險意識和綜合素質。針對企業在運行過程中存在的風險，應當提出相應的整改計劃，從而加強風險評估體現在制造企業管理中的應用。

（四）建立有效的成本激勵評價機制

企業成本管理以追求價值最大化為標準，通過建立有效的成本激勵評價機制，突出對于各部門機構的考核，以便于其能夠有效地開展各類工作。在成本激勵評價機制建設中，應該強調成本管理的激勵導向作用，結合企業的發展實際。為了保證激勵機制的有效性應該從以下方面入手：以綜合價值的最優作為評價標準，結合各生產經營環節成本控制的特點，明確重點考評指標體系，兼顧企業各部門協同發展要求；有效地處理“當年預算評價”與“戰略規劃評價”之間的關系，實現評價的短期性與長期性有效結合；制定科學的績效評價周期，不僅要對年度成本的控制加以考慮，同時也要對工作業績進行適當的回顧，在對比上要在橫縱兩個方面進行，從而保證評價激勵體系的有效性與準確性。

四、結束語

市場經濟體制下，企業要想獲取成功，就必須要提高控制成本的能力，使企業的抵抗風險能力得到提高。制造企業具有高技術管理、高投資等特點，在市場中面臨的競爭壓力也較大，在制造行業的成本控制中，對戰略成本思想管理進行合理應用，提高對各個環節成本和價值的分析，提升制造企業的成本管理效果。

參考文獻：

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第2篇：企業戰略管理的本質范文

摘要：社會科技的不斷發展、信息化時代的來臨、國內外市場競爭的日益加劇，這些都對我國工程機械制造企業所處的經營環境與市場環境產生了巨大的影響。而戰略成本管理作為企業戰略管理不可或缺的重要組成部分，對幫助工程機械制造企業在日益激烈的市場競爭環境中獲得生存與發展有不可忽視的作用。本文從工程機械制造企業戰略成本管理的內涵和特點出發，系統闡述了其基本框架和意義，接著分析了我國工程機械制造企業實施戰略成本管理過程中存在的主要問題，并有針對性地提出了一些改進建議與對策。

關鍵詞 ：戰略成本管理；工程機械制造企業；存在問題；對策

一、引言

改革開放以來，我國逐步成為一個制造工業大國，工程機械制造行業也得到了迅猛發展。但是我國大部分機械制造企業主要是采用傳統的成本管理方法，在成本管理模式方面創新不夠，會計核算手段也不能滿足市場競爭的需要。科學合理的戰略成本管理能滿足工程機械制造企業不斷適應環境發展的要求，從而促進企業的發展壯大。因此越來越多的工程機械制造企業的管理人員，特別是一些高層管理人員認識到戰略成本管理對企業生存與發展的重要性。在此背景下，研究戰略成本管理在工程機械制造企業中的應用有著重大的理論意義和現實意義。

二、戰略成本管理的內涵和特點

1.戰略成本管理的內涵

戰略成本管理起源于上世紀80 年代，在日本和歐美企業中形成了長期競爭優勢的有效方法，到90 年代我國掀起的邯鋼經驗浪潮，使戰略成本管理在民航企業等類似機械制造業走向成功發揮了有效的作用。戰略成本管理作為成本管理的延伸，是以企業的戰略為目的，運用一系列的成本管理方法和戰略成本分析工具對我國工程機械制造企業進行全面分析，從生產到經營每個步驟都進行嚴格控制，確保工程機械制造企業在市場的競爭地位和戰略優勢。其核心是結合每個工程機械制造企業的特點，進行成本結構、成本行為的全面控制和探究，以成本優勢保持企業的競爭地位。

2.工程機械制造企業戰略成本管理的特點

戰略成本管理的特點主要包括：（1 ）長期性是指戰略成本管理對工程機械制造企業的競爭力和發展戰略有著長期而持久的影響力；（2）全局性是對工程機械制造企業的全面分析，考慮企業全局的戰略，根據工程機械制造企業本身的環境、特點、內部的價值鏈分析來制定企業未來要怎樣制定戰略，確保企業更好發展，達到利益最大化；（3）外延性是工程機械制造企業將成本管理延伸到外部環境，考察外部環境走向，做好采購環節和研究設計環節，提高售后服務，把工程機械制造企業成本管理納入到整個產業價值鏈中進行全面分析與對標管理；（4）競爭性是工程機械制造企業在進行全面考察之后，利用自身優勢戰勝對手，取得競爭優勢，保持了市場地位。

三、工程機械制造企業戰略成本管理基本框架的分析

一般來說，戰略定位分析、價值鏈分析、成本動因分析、作業成本分析等構成了戰略成本管理的基本框架。企業戰略管理層通過戰略成本管理能有效地實現對企業成本信息的全面了解，從而為提升企業核心競爭力創造條件。在基本框架范圍內，戰略成本管理要求企業在不同戰略選擇下進行有效的成本管理，即將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中：（1 ）戰略定位分析，按戰略層級來分，企業戰略有公司戰略、經營戰略、職能戰略三種；按戰略發展的思路可分為內部發展戰略、并購戰略、聯合發展戰略等。工程機械制造企業應根據自身的發展需要選擇更能發揮企業價值的戰略，在市場上取得競爭優勢且能可持續發展；（2）價值鏈分析，工程機械制造企業的每個環節都是至關重要，構成整體，不可分割。價值鏈分析就是從工程機械制造企業本身的特點對企業進行內部價值鏈分析、行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析，形成獨特的競爭優勢；（3）成本動因分析。科技發展的今天，以前的人力資本在成本的比重中下降，現在內部責任中心和制造成本要素成為制定戰略的焦點。因此，成本動因是工程機械制造企業成本最優的抉擇；（4）作業成本分析，作業成本法是一種以作業為基礎的成本計算和管理機制，在對本企業的自身作業成本的考察后向市場研發出準確真實的產品成本信息。

四、工程機械制造企業加強戰略成本管理的意義

工程機械制造企業在各自的成長和發展過程中都有一套屬于本企業的成本信息，戰略成本管理是為適應戰略管理需要而逐漸形成的，戰略成本管理就是要對企業的所有成本信息進一步加工與分析，從戰略的觀點看待內部信息并旨在提供幫助企業管理層進行生產經營決策的有用信息。企業能否通過戰略成本管理來不斷提高其核心競爭力已成為當今社會企業生存與發展的一個重要生存法則。

1.實現企業成本效益，增強企業競爭優勢

我國工程機械制造企業所處的環境與過去截然不同，面臨的競爭越來越激烈，要在眾多工程機械制造企業中取得競爭優勢，其關鍵是成本優勢。與傳統成本管理不同，戰略成本管理不僅僅是為了減低成本，節約成本，戰略成本管理是站在公司層面，面對未來全面考慮企業價值創造。工程機械制造企業結合行業特點與公司實際情況進行有效的成本管理，為企業的公司戰略和經營戰略提供強有力的支持，從而增強企業競爭優勢。

2.實現戰略重心轉移，提高企業的經濟效益

戰略成本管理是對傳統成本管理的改進與提升，它有效地解決了傳統成本管理的缺陷。傳統成本管理關注企業微觀層面的成本計算與分析，而戰略成本管理則把成本管理融入到企業整體發展戰略中，科學地進行成本預測、決策，準確地選擇工程機械制造企業的經營戰略，努力降低企業的成本，提高公司的經濟效益。

3.實現企業的長期發展戰略，提升核心競爭優勢

戰略成本管理是工程機械制造企業實施戰略管理的基石。實施戰略成本管理后，企業的戰略管理者不僅能充分了解企業所具有的優勢和劣勢，而且能充分掌握企業的內外部環境與競爭對手的信息并據此制定一套適應企業未來發展的經營戰略與發展規劃，為企業實現自身價值增長和長遠發展戰略提供保證；也能幫助企業更好的向外擴張、提高國際競爭力、節約成本，減少資源浪費，提升企業的核心競爭力。

五、戰略成本管理在我國工程機械制造企業應用過程中存在的主要問題

1.工程機械制造企業的戰略成本管理觀念有待提高目前我國仍有一些工程機械制造企業管理人員的戰略成本管理理念落后，對戰略成本管理的認識不夠深刻；有些企業雖然實施了所謂的戰略成本管理，但具體執行過程中仍是傳統成本管理的做法，只是美其名曰“戰略成本管理”。究其原因，最主要的是他們并沒有認識到經濟全球化、制造和信息技術進步、顧客導向、商業模式和管理方式變革、社會及政治和文化等多個因素綜合影響著現代商業環境。現代商業環境快速變化導致產品在國際產業鏈上的分工與協作、先進制造技術的投入與應用、顧客導向的價值理念等連鎖反應，進而對現代企業成本管理產生了深遠影響。這些都催生了戰略成本管理的理念與方法，也使得戰略成本管理觀念成為工程機械制造企業實施戰略成本管理的靈魂。

2.缺乏實施戰略成本管理的專業人員

戰略成本管理的參與人員對工程機械制造企業實施戰略成本管理尤為重要。但是，現實中大多數工程機械制造企業參與實施戰略成本管理的人員都是原先從事財務工作的人員，這些人員并沒有接受戰略成本管理的專業培訓，他們對戰略成本管理的認識只是停留在傳統成本管理的基礎上。這些財務人員在實施戰略成本管理時只是臨時應付相關的戰略成本管理工作，并不能為高層進行戰略決策提供有價值的戰略成本信息，這樣往往導致工程機械制造企業在實施戰略成本管理時不能全方位、全面考慮。

3.工程機械制造企業實施戰略成本管理的基礎工作薄弱

做好基礎管理工作是我國工程機械制造企業實施戰略成本管理的前提和基礎，而我國工程機械制造企業在實施戰略成本管理中沒有做好相應的各項基礎管理工作。我國工程機械制造企業產品的生產過程相對較為復雜且流程長，工序繁多。很多工程機械制造企業沒有做好成本管理的基礎要求，無法得到清晰肯定的實際成本數據。只有掌握正確而全面的基礎成本數據才能將戰略成本管理工作推行下去，才能將戰略成本管理理念正確地傳達給各個員工。因為目前我國大多數的工程機械制造企業缺乏現代化的生產管理手段，管理十分落后，甚至還有很多工程機械制造企業使用的是手工進行產品設計和制圖，工作效率十分低下；大多數工程機械制造企業在生產時沒有對生產的各個環節及生產工序進行準確記錄，導致對當時的實際成本與標準成本的差異無法進行合理分析，也找不出原因，使成本信息失去真實性和可靠性。這些都導致了許多工程機械制造企業沒辦法采用作業成本管理等更先進的現代化戰略成本管理方法。

4.工程機械制造企業的信息管理系統有待完善

完善的信息管理系統對每個企業都很重要。而我國工程機械制造企業對現有成本因素缺乏有效的整合分析，導致成本因素在每個價值鏈上都得不到充分發揮其作用，且不能夠精確地提供各種產品的耗用成本，反映不出企業真實的收入、成本、費用與利潤。此外，我國工程機械制造企業都沒有從銷售鏈、間接客戶、直接客戶、同行業等方面的信息出發分析本企業的成本，會計人員沒有盡到應盡的責任，成本材料整理不完整，影響了高管理層的決策。

六、對我國工程機械制造企業實施戰略成本管理提出的建議

1.強化戰略成本管理的理念與意識

工程機械制造企業的管理者，特別是戰略制定者應深刻認識到戰略成本管理和傳統成本管理是理念不同、核算方法不同。現代戰略成本管理是當今社會成本管理的發展趨勢，它是對我國工程機械制造企業進行總體性和前瞻性相結合的戰略成本管理技術。戰略成本管理是對我國工程機械制造企業的成本信息進行分析，做出最佳的戰略選擇，確保企業在市場的競爭中保持可持續發展。工程機械制造企業要想在市場競爭中獲勝，其一定要制定適合企業發展的戰略成本管理目標。工程機械制造企業的管理者們應該積極地改變原有的觀念，遵循現代商業環境的基本規則，改變傳統的成本管理觀念并不斷強化戰略成本管理的理念，在考慮降低成本的同時，還要考慮企業將來的發展需要，結合市場的現狀在法律的范圍內建立健全戰略成本管理制度，使企業能有效地實現從產品的設計、生產、銷售與售后服務的全過程戰略成本管理與控制，建立一個從產前到產后的完善的成本管理制度。

2.提升戰略成本管理人員的專業水平

工程制造企業要想推動戰略成本管理就得配備專業的戰略成本管理人員。這些專業的戰略成本管理人員可以外部聘請也可以內部培養。如果從內部財務人員中培養戰略成本管理人員，工程機械制造企業必須讓參與戰略成本管理的財務工作人員認識到戰略成本管理的重要性與現實意義，并盡其責任為戰略管理人員提供其決策所需要的成本資料，幫助其結合戰略成本管理做出科學合理的戰略決策。除此之外，每一個企業員工都有責任為實施戰略成本管理作出相應的義務，各個職能部門都應該積極地配合和參與對成本的管理與控制，確保戰略成本管理有效的實施。

3.實現戰略成本管理基礎工作的規范化

為了規范好基礎管理工作，使我國工程機械制造企業能有效地實施戰略成本管理，必須做好如下工作：首先，戰略成本管理人員要注重收集與整理工程機械制造企業生產經營過程中每個工序的基礎數據，關鍵是做好成本數據；其次，在企業內部積極推行信息化管理，運用現代的生產管理手段與高科技手段來提高企業生產管理水平與成本數據收集效率，實現對生產過程的各個環節及生產工序的準確記錄，使實際成本與標準成本的差異可以進行合理分析并能及時找出原因，使成本信息具有真實性和可靠性，有助于企業實施戰略成本管理；最后，采用作業成本管理等先進的現代化管理方法，確保戰略成本管理在工程機械制造企業的有效實施。工程機械制造企業應采用先進的erp 信息系統進行管理，擺脫傳統的手工核算。有些工程機械制造企業成本核算由系統BOM表根據生產訂單投料到成本結轉由業務端直接生成，成本會計日常側重的是成本的稽核和訂單的檢查。

4.健全工程機械制造企業信息管理系統

健全的信息管理系統對工程機械制造企業至關重要。因此，我國工程機械制造企業應認真對現有成本因素進行有效整合分析，使其在每個價值鏈上都能充分得到控制，且企業能夠精確地提供各種產品的耗用成本，進而實現企業戰略成本控制的目標。此外，企業還應該從銷售鏈、間接客戶、直接客戶、同行業等方面的信息出發分析本企業的成本，從事戰略成本管理的工作人員應盡其責，整理相關的成本材料，為成本的控制提供相應的材料，使企業高層管理人員作出更準確的決策。

七、結論

戰略成本管理能結合企業的內外部優勢與劣勢追求成本最低。與傳統成本管理的單純“降低成本”的理念不同，戰略成本管理核心理念是“成本優勢”。戰略成本管理是一種全面的、全方位的、全員參與的成本管理模式。總之，工程機械制造企業實施戰略成本管理能有效降低企業成本、不斷提高企業核心競爭力，貫徹落實工程機械制造企業的最優發展戰略。

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第3篇：企業戰略管理的本質范文

關鍵詞 戰略成本管理 價值鏈分析 對策建議

1 傳統成本管理分析方法的局限性

（1）成本管理局限于生產活動中的成本。傳統的成本管理只注重對生產過程中的各種耗費進行控制，忽略了對產前研究開發的成本、供應成本和產后營銷成本的控制。受此影響，提起成本，大多數管理者很自然想起生產，并排它性地將成本管理局限于生產活動中的成本。

（2）成本管理的對象主要是企業內部的生產過程。傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而忽視了企業的供應和銷售的環節。對于處于開放型、競爭型的市場環境中的企業來說，在知己知彼的情況下，通過了解整個行業價值鏈來進行成本管理更有助于企業戰略目標的實現。傳統的成本分析是從材料采購開始的，這將喪失利用本企業與供應商（上游）聯結關系的機會。另外，忽視銷售商（下游）的價值鏈使企業難以獲得準確的產品需求信息，增加了分銷成本和售后服務成本，使企業失去向后整合降低成本的機會。

2 價值鏈分析與戰略成本管理思想

2．1 價值鏈分析的產生及其內涵

價值鏈理論產生于20世紀80年代。其概念是由美國的邁克爾·波特（michael o·e·porter）于1985年提出的，他認為，每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品生產過程中進行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示，價值鏈有三個含義：第一，企業各項活動之間都有密切聯系，如原材料供應的計劃性、及時性和協調性與企業的生產制造有密切的聯系；第二，每項活動都能給企業帶來有形或無形的價值，如售后服務這項活動，如果企業密切注意顧客所需或做好售后服務，都可以提高企業的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業內部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系。

價值鏈分析思想認為，每一種產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經歷無數個相互聯系的作業環節，這就是價值鏈。這種作業鏈既是一種產品的生產過程，又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭戰略上的價值鏈。由于各種作業特性不同，價值鏈一般按行業構成，相關行業之間有交叉價值鏈。任何一個企業均位于某行業價值鏈的某一段，企業內部也可分解為多個單元價值鏈，每個價值鏈既會產生價值，同時也要消耗資源。某一個價值鏈單元是否創造價值，關鍵是看它是否提供了后續價值鏈單元的所需，是否降低了后續價值鏈單元的成本，是否能改善后續價值鏈單元的質量。價值鏈的各種聯系成為降低單個價值鏈單元的成本及最終成本的重要因素，而價值鏈各個環節的創新則是企業的競爭優勢的來源。

2．2 戰略成本管理的基本概念

戰略成本管理是企業為了適應變化的經濟環境，在成本管理中引入了戰略管理，并把二者有機結合起來的新的管理體系與方法。具體而言，戰略成本管理是一個對投資立項、研究開發與設計、生產和銷售環節進行全方位監控的過程，主要是從戰略的視角來分析影響成本的因素，從而進一步發現降低成本的途徑，其目標是營造企業的持久競爭戰略。

在戰略成本管理內容的劃分上主要分為三個部分：一是戰略定位，即企業如何在市場競爭中確立自己的優勢地位，這應該成為戰略成本管理的第一步。二是價值鏈分析，即將企業設計、生產、銷售、發送和輔助產品生產過程中進行的各種活動，系統地連接成鏈狀集合體，對其中的價值流動進行分析。三是成本動因分析，即對引發或推動成本的驅動因素進行分析。

3 價值鏈分析

3．1 行業價值鏈分析

任何一個企業都是處于行業價值鏈中的一個或多個鏈結。行業價值鏈中企業一般可以分為上游企業（供應商）、經營企業以及主要競爭者、下游企業（購買商）三個重要鏈結。行業價值鏈分析就是將某一個經營企業的上游企業、下游企業和同業競爭者列出，并對主要供應商、購買商和競爭對手的價值鏈進行分析，從建立成本競爭優勢的角度出發，確定企業的整合戰略。在戰略成本管理中，企業應突破其自身的價值鏈分析，把企業置身于行業價值鏈中，從戰略的高度進行分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在行業價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。企業應加強與上游價值鏈供應商的鏈條，企業同供應商之間能否建立緊密的戰略合作伙伴關系至關重要。同時，還應加強同下游價值鏈的關系，其中，下游銷售渠道會影響到企業的成本結構。與下游價值鏈的顧客關系加強，不僅可以增加顧客的價值，滿足顧客的要求，還可以降低企業的成本。

3.2 企業內部價值鏈分析

企業價值鏈分析就是通過對企業價值活動的成本與價值的比較分析，推進價值活動的優化與相互協調，并為實現企業競爭優勢而進行價值活動的改進。其目的就是找出最基本的價值鏈，然后分解為獨立的作業，考慮作業占成本的比重，以及競爭對手在進行該作業時的成本差異，區分增值與非增值作業，探索提高增值作業的效率，達到降低成本的目的。同時，企業應把握這些內部價值鏈之間的聯系，采取協調和最優化兩種策略來提高效率或降低成本。

企業內部價值鏈分析的基本步驟是：確認價值鏈的單項價值活動——確認單項價值活動應分攤的成本——評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意的貢獻——找出企業內部各單元價值鏈之間的聯系——評估單位價值鏈之間聯系的協調性——采取改進行動。

3.3 競爭對手價值鏈分析

通過對競爭對手情況的深入調查、分析研究、模擬測算，摸清競爭對手產品的成本水平，成本構成與成本項目支出情況，與本企業產品成本一一對比，找出差距，采取措施，根據企業確定的戰略，確定自己的成本目標與定價策略同競爭對手的價值鏈相適應，以爭取成本優勢。

4 價值鏈分析與戰略成本管理的融合

企業價值鏈分析是一種戰略性的分析工具。戰略成本管理的目標就是通過成本信息的收集與分析，為企業戰略決策服務，幫助企業形成競爭優勢和創造成本持續降低的環境。價值鏈分析可以從多方面揭示有關企業競爭力的成本信息，企業價值鏈分析所帶來的一個基本的、有洞察力的發現是，一個企業的競爭力取決于企業相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度。通過將企業的價值鏈同競爭對手的價值鏈的比較可以說明，誰擁有多大的競爭優勢，是哪些價值活動或成本因素導致了這種狀況的出現。由此可知，價值鏈分析所得出的信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著非常重要的作用。

從戰略成本管理的層面上看，通過價值鏈分析衍生出來的企業發展戰略會對企業的成本管理模式產生重大影響。將價值鏈分析轉化為戰略成本管理的實用決策分析工具，至少能達到以下目的：①通過企業內部的價值鏈分析，可以找出企業內部增值作業和成本與價值不適配的作業而予以刪除和改進，從而降低成本；②通過對競爭對手的價值鏈分析，能夠了解競爭對手的成本情況，確定本企業處于成本優勢或劣勢，從而通過標桿學習予以改進；③通過管理供應商價值鏈與企業價值鏈之間的聯系來消除不增值作業，例如企業同供應商進行緊密的協調和合作可以帶來及時供貨，從而降低企業的存貨和倉儲成本，這是一個有益于雙方的“雙贏”結果；④通過管理企業價值鏈與購買商價值鏈之間的聯系來消除不增值作業，以尋求降低成本的雙贏機會；⑤通過行業價值鏈分析，以確定在行業價值鏈中哪一部分的耗費比較大，企業是否需要向后整合與向前整合的戰略選擇，以尋求降低成本的途徑。

5 我國運用價值鏈分析的現狀和對策建議

5.1 我國企業現行管理模式存在的主要問題

（1）成本管理只關注企業內部價值鏈的分析，以確定企業成本耗費的合理性，其分析的范圍開始于材料的采購，結束于產品的銷售，而且將重點放在產品的制造環節。它實質上采用了“增加價值”這一觀念，而不是競爭優勢觀念。

（2）只注重對生產成本進行控制，而忽略了對生產前的研究開發成本、供應成本和生產后營銷成本的控制。許多企業沒有認識到企業內部各種活動之間存在著密切的關聯性，這些活動共同影響企業的產品成本和經營績效。他們沒有認識到，成本管理是一個對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售、售后服務進行全方位監控的過程。

（3）忽視與上下游企業之間的聯系。在采購之后開始成本管理，失去了同上游供應商開展戰略合作的機會，而這對于企業的低成本供應商優勢的形成是至關重要的，以產品售出作為成本管理的終端，失去了同下游購買商進行戰略合作的機會，這無疑會影響購買商的價值鏈，增加最終消費者的購買成本，進而影響本企業產品的市場競爭力。

（4）沒有從行業價值鏈的角度出發，分析供應商、本企業、購買商和消費者之間的戰略合作關系，尋求降低成本的途徑，以滿足顧客的要求，增強整個行業的產品競爭力。

（5）不考慮競爭對手的成本情況，沒有能夠揭示出本企業同競爭對手相比的相對成本地位。

5.2 提高我國企業競爭優勢的對策建議

（1）按照價值鏈理論，企業的成本管理應該是一個對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售、售后服務進行全方位監控的過程。所以，我國企業應注重從廣義的、整體的方面，從戰略的高度來探求影響成本的各個環節和各個方面，進而得出降低成本的新途徑。

（2）重視企業內部價值鏈與上下游企業價值鏈的聯系。大多數企業應認識到他們的利益是與客戶和供應商及合作伙伴緊密聯系在一起的，企業之間的合作，有可能會達到一種博弈論上的效果——雙贏。因此，重視與上下游企業的聯系有利于企業重大戰略目標的實現，進而獲取持久競爭優勢。

（3）關注企業內部價值鏈的改善，以實現企業的動態經營目標。戰略成本管理的核心是尋求企業持之以恒的競爭優勢，企業為了保持其競爭優勢，必須以全局為對象，把企業內部結構和外部環境綜合起來，通過辨別每項活動的成本動因，特別是無形的成本動因，有的放矢地進行有效的成本控制。

（4）一定要考慮競爭對手的成本情況。企業價值鏈所帶來的一個基本的、有洞察力的發現是，一個企業的競爭力取決于企業相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度。通過將企業的價值鏈同競爭對手的價值鏈的比較可以說明，誰擁有多大的競爭優勢，是哪些價值活動或成本因素導致了這種狀況的出現。

參考文獻

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第4篇：企業戰略管理的本質范文

一 戰略成本管理模型及其特點

戰略是關于一個組織長遠全局目標及組織為實現目標在不同階段實施的不同方針和政策。國際上戰略成本管理（strategic cost management，SCM）理論研究模式主要有四種：一是克蘭菲爾德模式。其特點是把戰略成本管理作為一種工具來分析企業的競爭地位，通過發揮各部門人員共同協作優勢來解決存在的；二是羅賓庫珀模型。它以作業成本法為主導，建議從企業內部、外部、競爭對手等方面，以準確的成本核算資料，向不同部門人員展示一幅廣闊的企業成本競爭地位的圖景；三是桑克管理模型。其主要利用一系列的戰略分析工具，為企業成本管理提供戰略透視；四是日本的成本策劃管理模式。其關鍵的目標是目標成本。上述模式中，桑克管理模型由于充分考慮了產生產品成本的全部價值活動，故受到我國管界的推崇。

筆者認為，戰略成本的特點就是其區別于傳統成本之處。在戰略思想指導下，該種成本管理方式具有長遠的戰略眼光，避免了以前成本管理“一葉障目，不見泰山”的缺陷，沒有陷入“為降低成本而降低成本”的片面思想誤區。也正是因為戰略成本管理以創造企業競爭優勢為宗旨，具備上述所提及的長期性、全局性、外延性、競爭性等優勢，從而能從根本上擺脫傳統成本管理的束縛，將躑躅不前的傳統成本管理帶出困境。

二 價值鏈的相關概念以及

價值鏈的概念由美國學者邁克爾﹒波特首先提出。波特認為，公司通過完成一系列作業而產生價值，每一個企業都是通過設計、生產、銷售、發送和輔助產品生產等種種活動系統地連接成的鏈狀集合體。價值鏈的各項業務活動間的聯系不僅存在于企業價值鏈內部，而且存在于企業價值鏈與供應商和渠道之間。簡而言之，價值鏈是從供應商開始直到顧客價值實現的一系列價值增值活動的業務流程。

國內學者紛紛撰文介紹價值鏈的概念以及優點，一些學者也在文章中對價值鏈的應用提出了自己的觀點。何存花，姚曉民（2003）認為，戰略成本管理的基本是關注成本驅動因素，運用價值鏈分析工具，明確成本管理在企業戰略中的功能定位。價值鏈分析、成本動因分析、戰略定位分析構成了戰略成本管理的基本框架。聶晶（2002）認為價值鏈分析是決定顧客價值能否提升或成本能否降低的核心，是從戰略性相關角度對企業成本空間的合理分攤與有機聯接。劉彥（2001）前人的研究成果，指出價值鏈分析是戰略成本管理創造和提高企業競爭優勢的基本途徑。價值鏈分析主要分析從原材料供應商至最終產品的消費者相關作業的整合，包括與外部供應商和顧客的整合，按其分析范圍又可分為企業內部價值鏈分析、行業價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析。分析的一般步驟為：（1）識別價值鏈，判斷價值作業的內容；（2）判定每種價值作業的成本動因及它們的相互作用；（3）通過控制成本動因重構價值鏈，制定降低成本的戰略；（4）檢驗成本削減戰略的持久性。本文的后續研究中，就是部分地了上述步驟。

三 戰略成本管理在DS公司的實施

通過回顧，筆者認為國內研究大部分停留在介紹方法的層面上，沒有深入企業進行調研，缺少難以讓人信服的案例研究。即使在一些結合企業實際的文章中，也很難看到戰略成本管理在企業中全面整體的規劃。故在前人研究成果的支持下，本文利用對DS公司調研的資料進行基于價值鏈的戰略成本管理分析。希望通過這次嘗試，可以解決一些現有文獻缺乏直觀性的弱點，增強價值鏈的運用價值。

DS公司現有主要業務為各類醫藥產品的生產、批發、零售及新藥研制，目前其戰略思想是以高增長帶動高利潤，一定程度上缺乏對戰略成本管理的全面認識。針對以上情況，本人建議在以下幾個方面重點運用戰略成本管理思想進行系統改善：（1）利用優勢提高醫藥研發；（2）與供應商、銷售商之間要誠信合作；（3）放棄低效或無效的供應、銷售渠道；（4）原有產品和新產品的戰略成本管理。

企業的價值活動可以分為“上游環節”和“下游環節”兩大類，材料供應、產品開發、生產運行可以被稱為“上游環節”；成品儲運、市場營銷和售后服務可以被稱為“下游環節”，二者同屬企業外部價值鏈。除此之外便是企業內部價值鏈。下面就DS公司內、外部價值鏈分別進行具體規劃。

（一）DS公司外部價值鏈分析

（1）DS公司與原材料供應商

一個企業首先需要供應商為它提供原材料、半成品、服務等各種投入，這是整個價值鏈的開端。優秀的供應商供應不僅提高產品質量，也降低產品成本。藥品生產過程復雜，即便最普通的常見藥也需要經過多重提煉與加工。特別對于以中藥為原料藥的藥品，其藥效更會因原料產地和采摘時節不同而不同。為保證藥效，企業可以采取以下措施：①減少供應商數量；②降低采購費用；③提高采購質量；④同供應商建立誠信的合作伙伴關系。

（2）DS公司與藥品研發

我國化學制藥行業中，重原料藥、輕制劑藥的思想根深蒂固，從而導致醫藥企業創新能力普遍較低，許多企業根本沒有能力進行研發。當市場上需要新藥時，這些企業就會失去大好的市場契機。面對這一局勢，許多專業研發機構相繼產生，特別是大專院校中的研究機構，更是深受企業信賴。一般對于生產能力較強，產量較大的企業來說，采取與研發機構合作會給企業帶來很大的收益；而對于小企業，就適宜選擇與大專院校的科研機構合作，不僅可以在技術、質量上得以保證，其較低的收費標準更是降低了企業的整體成本。DS公司有自己的醫藥研發隊伍，研發能力比較突出。但考慮到一般藥品從研發到正式生產會經歷一段很長的時期，所以僅僅依靠企業內部藥品研發是絕對不夠的。DS公司應在建立好內部研發隊伍的過程中，不斷加強與專業研發機構的合作，比如與研發商或大專院校研發機構達成協議，雙方各出部分研發人員合作研發，產品生產權歸DS公司；或者采用最接近于消費者的方式：與醫療機構合作研發，這樣一來研發出來的藥品更易得到消費者的認可，其結果不僅降低成本，更能增強企業產品占有率。

（3）DS公司與下游銷售商

在醫藥的下游價值鏈活動中，由于大多數企業采取直接向、地級批發商銷售產品，造成了惡性競爭，其結果是使整個行業用于這一環節的成本大幅提高，要改變這一現狀，建議DS公司從以下幾方面做起：①舍棄無收益的銷售渠道；②與下游經銷商建立長期合作關系。

（4）DS公司與其終端市場

藥品流通終端市場是指藥品離開流通領域進入消費領域的交易環節，其嚴格意義的終端市場單位主要包括藥品零售企業、醫療單位和其他醫療網點（如門診、個體診所、醫務室、衛生室等），而不包括直接向消費者供應藥品的藥品生產企業、批發企業及其他非法經營藥品的單位。

近年來，經過醫藥糾風，藥品的價格不斷下降。但是總體來說，醫療單位及鄉村藥品市場藥價仍然居高難下，一部分藥品零售企業和基層醫療網點的藥品質量令人擔憂。DS公司作為一家大型制藥集團企業，應該狠抓這一市場漏洞，實施下列措施：（1）自建銷售網點。如果DS公司在城市中建立起自己的銷售點，有內部直接供應藥品，不但使銷售價格大幅降低，更會增加銷量，間接實現低成本。（2）設立醫院。為建立一個從產品研發到最終消費者使用的更加完整的價值鏈體系，DS還應利用自己的優勢建立下屬醫療網點，除達到降低售價擴大銷售的目標之外，還能更好地為群眾服務，建立競爭優勢。

（二）DS公司內部價值鏈

（1）DS企業集團內部研發

好的研發機構可以使企業迅速占領市場。DS也于2004年建立了“博士后科研站”，從內部價值鏈角度來看，省去了與商業研發機構合作環節，節省時間和資金。

（2）內部產品設計

①面向不同需求的產品設計

不同群體對頭醫藥品的滿意程度是不同的，DS公司的某些藥品已經成為國內名牌，但還應繼續細分產品，以達到最優的產品定位，從戰略層上降低成本。可以適當考慮易于兒童服用的產品以及適合出門旅行的人使用的不需要水吞服的藥片等。

②企業對現有產品和未來產品的成本管理

企業對現有產品進行成本管理，著重在于運用作業成本法對生產過程進行控制，建立責任中心，進行差異分析，不斷完善自己的成本計劃。對未來產品的成本管理，可以采用目標成本法保證投產后的低成本，運用價值工程以保證未來的產品質量、性能和成本配比。最后，還要確定現有產品與未來產品的合適組合。

（3）產品生產作業工序

在產品生產作業方面，可以運用價值工程，將每項作業或工序的功能、成本分成細目，找出降低每一環節成本的因素；可以運用工程改造和重組流程提高效率；可以運用質量工程保證各環節的產出在進入下一環節之前符合質量要求，從而大大提高各項作業或工序的價值。

（4）產品包裝

精美的包裝往往深得人心，但過于精致的包裝必然增加產品成本，為了達到成本低又增加銷量的目的，建議采取如下方式：①包裝特色化；②產品包裝的回收再利用；③包裝材料多用途。

第5篇：企業戰略管理的本質范文

【關鍵詞】整合思維 企業戰略管理 資源優勢 具體應用

處于當前復雜的市場環境當中，企業自身的戰略管理實施顯得尤其重要。面對企業競爭中存在的諸多不確定性因素，企業戰略管理中的思維模式整合對于企業的可持續發展影響深遠。從系統功能的實施目的出發，整合思維在當前企業戰略管理中的應用還應體現出必要的層次劃分特征。無論是企業戰略管理的協調與控制，還是基本戰略階段的實施，都應與整合思維的層次性密切相關。整合思維的運用關鍵在于對各種資源優勢的有效利用，在組織和構建的過程中實現企業利益的最大化。

一、企業戰略管理中整合思維的特點

整合思維在企業戰略管理中的應用，關鍵在于充分挖掘企業內外環境中的各種資源優勢，在適應市場競爭和動態環境變化的同時實現企業價值與顧客價值的共同提升。這不僅是整合思維在企業戰略發展中的體現，更是一種資源優勢應用于企業管理的突出表現。關于企業戰略管理中整合思維的特點，主要表現為以下幾個方面：

（一）整體性特征

企業戰略管理中整合思維的整體性特征主要表現在對企業資源的整體性開發與利用，其中的生產要素或是經營管理都與資源的整體性利用密切相關。企業的整體發展也就決定了整合思維必然具有整體性的特征。

（二）基礎性特征

企業的戰略管理必須從基礎性管理思維出發，切實考慮到企業發展的基本問題，這種基本問題解決意識的存在就決定了整合思維的基礎性特征必然存在。基礎問題的解決不僅是整合思維的實施前提，對于企業的管理困境解決也極為有效。

（三）長遠性特征

整合思維中的長遠性特征側重企業的長遠發展，與企業人才培養和企業文化建設問題密切相關。企業戰略管理問題的實施關系到企業的可持續發展，其中整合思維的長遠性特征正是適應了這樣的發展趨勢。

二、整合思維在當前企業戰略管理中的具體應用

企業戰略管理中整合思維的運用，強調思維的整體性，突出整合思維對于企業戰略目標的整體調控。針對當前企業戰略管理中存在的若干問題，整合思維在企業戰略管理中的應用具體可包括以下幾方面：

（一）側重對企業各項戰略管理資源的合理配置

整合思維在企業戰略管理中的應用首先必須體現在對企業資源的合理配置之上，這就需要企業管理人員從思想意識上認識到資源規劃的實踐意義，并將這一重要舉措落實到整合思維的運用過程之中。整合思維強調資源使用的有效性，這種有效性不僅體現在資源使用功能的發揮上，還應與企業的實際利益密切相關。

（二）重視整合思維在企業戰略成本管理中的應用

企業的戰略成本管理也是實現企業低成本高收益的關鍵途徑，這一成本管理意識的形成與整合思維模式的應用密切相關。企業戰略管理過程中要求突出生產和管理領域的資源使用優勢，并積極將這樣的優勢應用到企業戰略管理策略當中，這不僅有效降低了企業的生產與管理成本，在戰略實施規劃上也大有裨益。

（三）強調企業戰略管理中整合思維自身的速度因素

對于企業戰略管理實施過程來說，速度資源在整合思維中的體現也是極為重要的。從整體性資源優勢出發的整合思維使得企業自身的市場競爭優勢更加突出，這樣的科學管理模式不僅優化了企業資源的配置，也使得企業自身的戰略發展得到了有效提升。

（四）企業與市場之間的共贏觀念應當在企業戰略管理中得到體現

整合思維還應從企業與市場之間的發展考慮，突出共贏理念在企業戰略管理中的實施內涵。只有切實尋找到企業與市場之間的共同利益關聯，才能更好地發揮整合思維在企業戰略管理中的實踐效果，突出企業資源整合的優勢，進而突出整合思維在企業戰略管理中的促進作用。

三、結束語

企業戰略管理實施過程中整合思維的運用關鍵在于實現企業資源的優勢互補，其中的企業資源不僅包括相關的人力和物力資源，還與必要的戰略管理知識資源密切相關。整合思維的發展正是形成于這樣的資源基礎之上，強調一種系統在企業戰略管理中的體現。由此可見，商業發展過程中的思維模式選擇對于企業的長遠發展尤為重要。不同于個人主義的片面思維模式，整合思維更加注重資源整合的完整性，戰略管理的整體效率與資源整合的程度密切相關。因此，企業戰略管理中的整合思維運用，應切實發揮一切資源的使用優勢，體現整合思維的實施效果，這同時也是實現企業戰略管理目標的重要方面。

參考文獻：

[1]蔣巒，藍海林，謝衛紅.整合：企業戰略發展新趨勢[J].統計與決策，2002，（01）.

第6篇：企業戰略管理的本質范文

關鍵詞：物流企業 盈利模式 戰略地圖

物流企業盈利模式的戰略價值

目前物流企業面臨發展瓶頸，從本質上看是由于盈利模式創新程度不夠造成的，盈利模式的同質性導致物流企業的盈利空間被無限縮小，繁榮發展的背后隱藏著很強的泡沫，一旦宏觀經濟出現波動，很多物流企業必將分崩離析，因此未來如何從戰略高度，重視盈利模式創新，探尋適當的路徑和模式成為物流企業當務之急。

盈利模式創新是一種觀念和知識創新，其最終實現需要通過將其他物化的資源要素粘合到一起，才能形成可體驗和感受的商品。而商品和服務的形成需要一個載體，即企業。企業交易機制可以為盈利模式實現提供平臺。在物流企業形成過程中，需要以盈利模式創新為中心，將其他物化資源進行粘合，而粘合的過程恰恰反映出了不同要素所有者對盈利模式要素所具有潛在獲利能力的評價和預期，這個交易的過程形成了對盈利模式要素的多元化計量。

物流企業盈利模式戰略地圖形成與構建

戰略管理可以不斷對盈利模式在運用過程中所展現出的具體特點和缺陷進行修正，從而形成真正的知識創新溢出效應，達到實現物流企業價值最大化的目標。物流企業最鮮明的特征是以盈利模式為中心，通過粘合其他物化的生產要素，形成具有鮮明特點的盈利模式。物流企業戰略管理地圖可參見圖1。物流企業戰略管理地圖是對物流企業未來發展的一種整體規劃和集成平臺，在這個平臺構建過程中，盈利模式的不斷修正與完善是核心，而風險控制與績效評價是物流企業戰略管理的兩項重要內容。物流企業戰略地圖通過以盈利模式為核心，在實現為顧客創造價值的過程中，注重風險控制、關注內部學習與創新、優化內部流程等不斷實現物流企業發展和進步。

（一）企業盈利模式戰略圖核心是盈利模式構建

隨著產業延伸和服務深化，每個行業都有自己的利潤增長點，而在利潤增長的背后都有其具體的發展思路和戰略，稱之為盈利模式。可見盈利模式構建最關鍵的是背后的發展思路和戰略，而物流企業形成之初就是以盈利模式為中心，盈利模式本身就是一種發展思路和戰略。因此物流企業的形成首先是一種盈利模式的形成，物流企業是以顧客需求為導向，通過提升資源配置效率，來體現盈利模式的價值。盈利模式作為物流企業獲得價值的主要方式，可能經常處于變化當中，今天的盈利模式，明天可能就是無法盈利的，因此盈利模式的構建是動態的過程，它需要更多盈利模式不斷的聚集來實現。

（二）物流企業盈利模式創新四個維度

物流企業戰略管理以盈利模式構建為基點，同時以為顧客創造價值、提升財務效率、內部學習和知識創新、人力資本培養為四個基本維度為基本內容來展開。這是由物流企業的特點決定的。其一，物流企業形成與發展是依靠獨特的盈利模式而存在的，盈利模式最顯著的特點就是以實現為顧客創造價值為基本目標，只有不斷的為顧客創造價值，才能實現企業自身價值。其二，提升財務效率和質量是實現、評價與衡量物流企業價值的合理途徑。不具有財務效率的物流企業，也意味著其粘合資源的利用效率比較低，無法體現出盈利模式的真正價值，意味著這種盈利模式存在失敗的風險，因此提升財務效率是物流企業發展的內在要求。其三，內部學習和知識創新是不斷為物流企業提供正能量，產生更多盈利模式的重要基礎，也是維持盈利模式保持獨特性的必然要求。其四，人力資本培養。物流企業發展必須以人才的發展為基礎，需要依靠更多人的智慧來支持物流企業的發展，因此將人力資本培養提升到戰略高度來對待，是物流企業的必然選擇。

（三）物流企業盈利模式創新與風險管理

按照戰略風險管理理論，戰略風險管理內容主要涉及到四個方面的內容：企業運行風險、資產損傷風險、競爭風險、商譽風險。結合物流企業的特點，筆者認為物流企業的戰略風險管理，應該注重三個方面的內容：首先是盈利模式形成的盈利模式風險問題。隨著物流企業的發展，在空間和地域上、時間上，這種盈利模式要接受更多考驗，因此其自身存在的漏洞將成為風險潛伏的區域。有效識別盈利模式中包含的風險，是戰略風險管理的中的主要內容。其次，物流企業的風險包含：盈利模式思維風險、盈利模式產品化風險、盈利模式產品市場化風險。盈利模式思維是盈利模式在形成過程中，不斷思考、突破、選擇和重新構造的過程中，在盈利模式思維形成過程中由于受到個體思維、條件、環境、思維障礙、思維情感以及慣性的限制，具有一定的風險。盈利模式產品化是盈利模式思維形成后，以產品和服務等形式出現，從本質來看盈利模式產品是一種知識產權的載體，它具有價值衍生性以及差異性。最后，戰略風險度量與評價。要實現戰略風險管理目標，必須對物流企業風險進行度量與評價，風險評價可以采取簡單的方式，也可以采取復雜的計量模型來進行。

（四）物流企業盈利模式績效評價

如果說構建物流企業盈利模式是戰略管理的起點，那么戰略績效評價就是終點。物流企業戰略績效評價是構建信息溝通平臺、科學合理評價物流企業經營成果的最佳途徑。通過戰略績效評價可以及時發現經營過程中存在的風險，達到風險評價、反饋與控制的目的。常見的戰略績效評價工具主要有：凈收益法、投資回報率、EVA、平衡計分卡等方法。由于物流企業不同于一般制造業企業，筆者認為平衡計分卡方法更適合物流企業。平衡計分卡是一種戰略績效評價方法，它包含了財務、內部流程、客戶層面、學習與成長四個層面。圍繞平衡計分卡來構建物流企業戰略績效評價體系，不但可以提高物流企業戰略績效評價效率，更可以有效補充物流企業戰略管理地圖內容。

優化物流企業盈利模式的戰略管理策略

（一）不斷拓展物流企業戰略管理地圖內容

在企業戰略管理過程中，首先應該根據物流企業所處的發展階段，建立針對盈利模式的風險評估、價值考核機制。要深入考察盈利模式未來的發展空間和潛在風險，物流企業需要認識到，構建一個難以復制的盈利模式是企業戰略管理的核心和關鍵。其次要突出戰略風險的位置，不但要加強盈利模式思維風險、產品化風險以及產品市場化風險的管理與控制，還應該從宏觀的角度，加強物流企業風險管理與控制。最后應該在引入平衡計分卡戰略績效管理與評價的基礎上，突出顧客與內部流程層面以及學習與創新的價值，要在提升財務效率的基礎上，實現物流企業價值最大化。需要指出的是，隨著環境的變化，物流企業面臨著日益復雜的內外部環境，因此在戰略管理過程中，應該根據環境變化不斷調整發展、競爭戰略，根據戰略目標的需要，拓展戰略地圖的內容，并制定科學合理的應對方案。

（二）完善風險管理機制以提高風險處理能力

物流企業戰略風險管理，應主要圍繞盈利模式思維風險、盈利模式產品化風險以及盈利模式產品市場風險來進行。一是要建立企業風險管理機構，收集各類創新思維風險信息，準確把握企業盈利模式思維風險存在，有效規避盈利模式思維風險。二是要建立產品化風險預警機制，提前識別風險，對風險后果事先加以估計和準備。產品化風險的發生實際上是有預兆、有跡象可尋的，有一個從量變到質變的發展過程，因此，企業風險管理機構應將一切可能導致產品化風險發生的因素進行預計，建立產品化風險評估體系，做好風險防范工作，在產品化風險發生前即發出風險預警。三是建立風險快速反應預警機制，強化產品市場化風險事件發生后的風險處理能力，果斷、及時地處理各種事務，從生產、銷售、服務等各方面減少產品市場化帶來的負面影響，加強對風險事件處理的控制能力，降低產品市場化的風險成本。

（三）引入平衡計分卡戰略績效評價工具

平衡計分卡又稱為BSC。平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。平衡計分卡最初的目的就是要通過對企業績效的全面評價，達到戰略制導的目的，從而實現企業戰略目標。因此，通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。平衡計分卡將物流企業內部同外部顧客價值提升、市場聯系起來，從而將企業內部盈利模式價值具體體現為顧客價值是否得到了提升、產品服務質量是否得到市場認可連接起來。通過平衡計分卡戰略績效評價，可以將物流企業的具體盈利模式價值經過學習、內部流程、顧客價值以及財務四個層面得到體現，具體可參見圖2。

從圖2可以看出，財務和客戶層面界定了物流企業戰略地圖要實現的目標；內部流程層面界定了物流企業實現財務和客戶層面的目標所需要的關鍵運營流程，包括盈利模式研發流程、客戶管理流程、外部合作流程以及品牌和形象管理流程，采用不同盈利模式的物流企業，其關鍵的內部流程也會有所不同；盈利模式人才的盈利模式和研發能力是物流企業開發新產品和服務、滿足用戶需求的基礎，信息資本是物流企業進行盈利模式設計、產品開發、傳播和銷售的技術平臺，而組織資本是物流企業吸引和保留盈利模式人才、讓盈利模式人才與企業目標保持一致的組織保證。基于此，平衡計分卡將圍繞企業盈利模式，將物流企業價值通過內部流程與學習向外部顧客價值以及市場轉化，從而構成物流企業戰略管理的主要內容。從本質來看，鑒于物流企業尤其重視盈利模式資本的特點，筆者認為平衡計分卡不但是一個有效的績效評價工具，而且還是一個有效的戰略管理工具，利用平衡計分卡的四個維度可以將物流企業戰略構想轉化一個具體的戰略操作性框架，具體可參見圖3。

物流企業戰略的實現，需要將企業戰略進行層層分解，在分解的過程中，形成具體性的戰略目標，這些目標分配到部門與個人，從而形成部門與個人提升工作積極性的驅動因素和績效考核指標。例如物流企業投資回報率，一是通過提升盈利模式水平，在提高產品和服務質量的前提下，實現更多的銷售收入，二是通過減少內部成本來實現。通過平衡計分卡將戰略目標具體化，不但可以為實現物流企業戰略目標提供操作性框架，而且實質上是對戰略管理地圖的一種延伸和豐富，從而有助于物流企業戰略目標的最終實現。

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第7篇：企業戰略管理的本質范文

【關鍵詞】企業戰略，原則，企業管理，管理目標，物料管理

一、對企業戰略管理內涵的理解

筆者通過學量國內外企業管理教材認為：企業實施戰略管理也是隨著時間推移和戰略管理理論的發展而不斷的發展。加強對企業戰略管理國內外理論發展的了解和研究，這有利于對企業戰略管理的理解和應用。1965年，美國著名管理學家安索夫根據他在美國洛克希德飛機制造公司等大型公司的實踐，出版了著名的《公司戰略》一書。他認為公司戰略是貫穿于企業生產經營和市場之間的一條“共同經營主線”。這條主線決定著企業目前所從事的或者計劃要從事的經營業務的基本性質。安德魯斯于1971年出版了《公司戰略的概念》一書，強調戰略管理是獲勝關鍵。安德魯斯和安索夫提出了用于戰略分析的實用方法，即SWOT方法。SWOT方法的應用前提是企業對一個或幾個業務已經有了初步的選擇意向，SWOT分析的目的是進一步考查這些業務領域是否適合企業在集中經營，能否建立持久的競爭優勢。1980年，波特出版了《競爭戰略》一書，提出行業內5種競爭力戰略模型，5種競爭力包括潛在的競爭者、替代品的威脅、供應商的力量、購買者的力量和競爭對手。他認為5種競爭力的合力決定了公司利潤的平均水平和投資回報率。以明茨伯格為代表的戰略管理理論認為，傳統的戰略管理理論強調戰略制定是一個自上而下的高度理性化和結構化的過程。他修正了這種看法，認為由于真實世界的不可預測性，低層管理者在戰略制定的過程中也發揮了重要作用，戰略可以從組織的基層涌現出來，并沒有任何預先的意圖。他認為戰略必須隨環境而變化，戰略可能自發形成，他以本田進入美國摩托車行業的案例說明戰略并非一成不變，也不完全由最高領導層的人士所決定。1989年，哈默爾和普拉哈拉德在《哈佛商業評論》上發表了“戰略意圖”的文章，1994年他們共同的著作《為未來而競爭》出版了。他們認為，傳統的戰略規劃模式試圖要在內部資源、能力與外部環境造成的機會和威脅之間獲得一種匹配，忽略了創建新的資源和能力以及利用未來的機會，這是一種靜態的戰略管理模式。筆者認為：國外管理學家對企業戰略管理的定義都具有一定的科學性。這些國外著名經濟管理學家的經典論述，對指我國企業進行戰略管理具有重要的指導意義和作用。作為企業管理人員，在實施企業戰略，一方面要認真學習國外經濟學家關于企業戰略的管理理論；另一方面要認真總結我國在企業戰略管理過程中的理論，來指導企業戰略管理的實踐，這是非常重要的。

二、對企業戰略管理原則的掌握

企業戰略管理是企業總體發展，長期經營規劃追求目標和實現企業長遠發展目標所采取的一系列管理措施和手段的整體策劃。因此，筆者在長期的企業管理工作中，加之學習和掌握的企業管理理論知識，深刻感覺到：企業要實施戰略管理，實現戰略管理目標。要在指導思想上遵循企業戰略管理指導原則。用企業戰略管理原則來指導和要求，來設計和謀劃企業戰略管理。一是全局性原則。企業戰略的全局性原則，主要表現在四個方面，1.企業戰略應和世界的技術、經濟的發展趨勢相一致。2.應和國家的政治、經濟、文化發展趨勢相一致。3.應和本行業的技術、經濟的發展趨勢相一致。4.應和本企業的發展趨勢相一致。企業戰略管理要立足于從企業發展全局出發，沒有全局觀念，制定的企業戰略不會具有科學性。二是未來性原則。制定企業戰略的目的，就是要使企業在未來幾年的競爭中生存發展得更好，因此企業在制定戰略時，就必須對未來幾年企業外部環境及內部條件的變化做出預測，成功的戰略往往是預測準確的戰略。這就要求企業高管及企業管理人員要高瞻遠矚、遠見卓識，要博采眾長、多謀善斷，只有這樣才能使企業戰略管理具有未來性，超前戰略管理控制。三是系統性原則。本鋼是我國特大型鋼鐵聯合企業。特大型企業的戰略是一個龐大復雜而又統一完整的系統。一般來講，一個大型企業，其戰略包括三個層次：第一層次是公司級戰略；第二層次是事業部級戰略；第三層次是職能級策略。這三個層次在實現戰略及戰略目標上都不能互相矛盾，要做到同步化及協調化，這就是企業戰略的系統性。四是競爭性與合作性原則，制定企業戰略的目的就是為使企業能在激烈的市場競爭中發展壯大自己的實力，使本企業在與競爭對手爭奪市場和資源的斗爭中，占有相對的優勢。因此，競爭性是企業戰略的本質特征之一。但是，企業不只是與競爭對手展開競爭，還要在競爭當中有條件地與競爭對手進行合作，以取得雙贏的效果。五是穩定性原則，企業戰略必須在一定時期內保持穩定性，才能在企業經營實踐中具有指導意義。六是相對動態性原則。企業實施戰略管理，如果企業的外部環境或內部條件發生了較大的變化，企業戰略也必須隨之進行必要的調整和修改，因此戰略具有對環境的動態適應特點。應當明確：戰略管理，穩定性是相對的，動態性是絕對。依據這一原則，企業戰略管理應與時俱進，應變調整。

三、對企業戰略管理決策科學性與正確性的認識

企業戰略管理是一項及其復雜的系統工程。制定的戰略管理決策是否能科學，能否正確的超前預測和指導企業充分利用占有資源，使企業外部環境與企業內部條件和企業生產經營發展目標三者有機的結合和統一，這是很重的。企業經營戰略的科學性就是戰略決策與計劃有客觀的依據，反映事物的發展趨勢，符合客觀規律的要求；企業戰略管理決策的正確性就是主觀符合客觀，不僅符合當前實際，而且要盡可能的符合客觀實際的動態變化，符合未來的發展趨勢。企業進行戰略管理決策，必須認真研究客觀實際情況，掌握大量的資料、數據、發展動向，環境要求和限制條件。這些資料數據情況，一方面來自企業內部的各種統計報表，定額、標準、文件等；另一方面來自企業外部，即了解國內外政治、經濟、科學技術發展動向，了解黨和國家有關的路線、方針、政策、法律、法令、規定、規劃，調查國內外市場的需求量和供應量，以及發展趨勢。只有掌握以上情況，企業才能保證所指定的戰略目標、方針、戰略和策略，以及戰略規劃符合實際正確和科學，才能避免盲目和失誤。與此同時，企業的高管和企業管理人員要精通企業管理知識，應用現代經濟管理方法和技術，來保證戰略管理決策的科學性和正確性。

第8篇：企業戰略管理的本質范文

一、戰略管理會計的基本思想

按照Shank和Govindarajan（1993）的觀點：“會計在一個企業的主要目的是促進和服務于企業戰略的制定與實施”。而企業戰略管理是一個循環過程，包括戰略分析、制定戰略、設計戰術、執行戰略、控制和評價戰略等系統程序。因此，從服務于企業整體戰略管理的角度來研究，確定戰略管理會計的基本思想至少要考慮到兩個方面的要求，即：既要體現戰略管理會計的根本目標，又要反映戰略管理會計的本質特征。前者要說明的是戰略管理會計存在的理由，后者是要論述戰略管理會計的指導思想。

簡單地講，戰略管理會計的根本目標是為企業戰略管理提供信息和支持系統，只有通過戰略管理會計的實施，才能確保企業戰略目標的實現。同時，戰略管理會計的指導思想是對企業整個戰略管理會計運行系統的理論指導，是確定戰略管理會計基本功能和功能要素的基礎。兩者應該是前后呼應，渾然一體的。所以，戰略管理會計的基本思想應該既是其自身理論的概括，又是關于戰略管理會計功能構架的總結。

我們在明確了企業戰略管理會計的根本目標后，應該對其指導思想有深入的研究。

1.戰略成本思想。成本領先觀念是戰略管理會計的核心，在市場經濟環境下，成本領先是企業永遠的核心競爭力之一。一個沒有成本優勢的企業是不可能在激烈競爭的環境中立于不敗之地。所謂戰略成本思想并非簡單地看作絕對成本的降低，而是指將企業的戰略思想和措施運用于具體成本管理領域和管理方法之中，要求成本管理與企業的戰略思想相匹配，如壽命周期成本、優勢成本、低位成本、差異化成本、客戶成本和質量成本等一系列戰略思想下的成本理念。同時，戰略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業長久的持續發展規劃之中，針對成本發生的價值鏈進行設計，從根本上改變公司成本結構，通過成本優化措施的實施來確保企業戰略目標的實現。

2.適應環境思想。戰略管理會計的產生與20世紀后半葉企業環境的加速變化有密切的聯系。現代企業處在一個經濟全球化、競爭激烈、技術發展日新月異的環境下，如果不能從戰略角度全方位、遠視角地分析問題，很容易被淘汰出局。類似的觀點有很多，如布洛切等（2002）從經濟全球化、生產信息技術等方面論述了企業戰略管理會計必須適應環境發展的思想。我們往往將目前復雜多變和競爭激烈的環境稱之為“新經濟環境”。企業戰略規劃必定是一種動態的程序，決不可能是靜止和僵化的，任何戰略定位、價值鏈管理、競爭對手分析、客戶滿意度、差異化或聚類管理戰略的運用，都是在環境變化下所作最優選擇的結果，而不可能是一成不變的。

3.客戶要求思想。由于競爭激烈，因此誰能贏得客戶，誰就贏得了經營的主動。客戶要求思想的本質就是市場為導向的戰略指引，如果在企業戰略管理和戰略管理會計中沒有市場價值增值最大化的思想，任何企業就不可能長久地贏得客戶。企業應從時間、質量、價格等多方面人手考慮如何滿足客戶要求。滿足客戶要求要從產品的功能、價格、款式和安全等進行全方位研究，并且要結合競爭對手的狀況、企業本身的戰略定位和成本戰略特性等，來對客戶近期和遠期要求、戰術和戰略的要求等進行仔細分析，先導性地掌握或引導客戶的不同需求，最大程度贏得客戶和機會。

4.正確定位思想。由于資源有限，企業不能在任何方面都做到十分完美，這就要求企業從外部環境和客戶需求出發，分析自己存在的優勢和不足，為企業確定發展戰略提供信息。正確的戰略定位思想不是單一的而是多元的，包括企業在戰略管理思想指導下的企業發展規模、市場份額、合理定價、質量成本和客戶滿意度等等。可以講，企業的整個戰略發展過程，就是一個不斷修正其合理戰略定位的過程。企業在不同的戰略發展期應該具有不同的戰略定位，因此，戰略管理會計的實施不但應符合企業一定時期的戰略定位要求，更要為企業合理的戰略定位提供必要的信息，以確保其戰略定位的合理和有效。

5.有效控制和評價思想。企業確定發展戰略后，要有一個嚴密可行的招生方案，保證戰略得到實施。在戰略實施過程中和結束后，分析實際情況，評價戰略是否成功及其原因，為以后的戰略管理會計積累經驗，指明方向。所有這些都需要戰略管理會計提供信息和制度保障。由于戰略管理會計的產生本身就是順應企業戰略管理的要求而產生的，無論是戰略的制定和修正都離不開市場、客戶、價格和成本等各方面戰略管理會計的信息，而戰略實施的有效性和控制的及時性等，都無不要通過完善的企業戰略管理會計制度和系統來完成。另外，企業發展戰略實施的有效性，并不是通過直接的財務會計指標就能被認識，它必須要通過戰略管理會計的評價體系才能說明，譬如，短期的盈利可能會對企業的長遠發展造成傷害，而一定時期的戰術性調整的目的可能會使企業獲得更大的戰略上的優勢，等等。

二、戰略管理會計系統必須具備的功能

為了實現上述戰略管理會計的基本思想，一個企業的戰略管理會計系統必須要具備以下功能：

第9篇：企業戰略管理的本質范文

「關鍵詞企業戰略管理戰略思維戰略比較

戰略是什么？我們可以用《Economist》雜志的一個簡單而權威的定義進行詮釋，即戰略回答企業的兩個基本問題：一是“Wheredoyouwanttogo？”，一是“Howdoyouwanttogothere？”。企業長期存在及發展的基礎是創造價值，價值的不同理解和定義構成了前一個問題的答案，如何創造價值則是后一個問題的解答，至于價值如何分配則是企業各種利益攸關者之間的博弈結果。這樣，我們可以說企業戰略就是如何實現企業自身所定義的價值創造。

一、企業戰略管理理論的發展

一般認為，20世紀50年代以前是企業戰略管理理論發展的萌芽階段。自20世紀五六十年代以后，企業戰略管理理論獲得了很大的發展。其中，60年代有錢得勒的“結構跟隨戰略”假設和安東尼—安索夫—安德斯范式。進入70年代以后，戰略理論研究的核心問題逐漸轉向實際操作，其主流如70年代的經營組合管理理論和邁克爾。波特的競爭定位理論。

20世紀80年代以后，世界經濟格局發生了深刻的變化，企業經營環境的變化日益明顯，從外部環境看，技術創新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業管理的挑戰越來越大；從內部環境看，員工素質普遍提高、自我發展意識日漸增強，組織趨向扁平化和彈性化。戰略管理研究轉向重視企業中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性，那時，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企業愿景驅動性管理，另外一些學者在波特的競爭理論上進行發展，提出了競爭優勢觀和核心競爭力等一系列新的理論與模型。

20世紀90年代以后，創新和創造未來成為企業戰略管理研究的重點，在此背景下，超越競爭成為戰略管理理論發展的一個新熱點，有較大影響和代表性的如德—博諾提出的超越競爭理論、莫爾提出的企業生態系統使用演化理論、達韋尼提出的超級競爭模型等。另外一些學者敏銳地感受到知識經濟條件下知識在價值創造過程中的作用，如瑞克認為在知識經濟條件下企業已經越來越把知識看成是自己最有價值的戰略資源，并提出了以知識為本的戰略。

二、企業戰略管理的三種戰略思維及其比較

企業戰略管理考慮的是如何利用自身有效的資源資產，在充滿競爭的環境下去滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。這樣，資源、競爭和顧客三者就構成了企業戰略管理的戰略思維出發點。縱觀各種戰略管理理論，無不是從這三者出發來考慮企業的戰略制定，因此，形成了三種截然不同的戰略思維，即以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維

1.以資源為本的戰略思維

以資源為本的戰略思維認為企業是一系列獨特資源的組合，企業可以獲得超出行業平均利潤的原因在于它能夠比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業中取勝所需要的能力結合起來。

加里。哈默爾和C.K.普拉哈拉德認為生產商品和提供服務的特殊能力是企業的核心能力，他們提出核心競爭力是企業可持續競爭優勢與新事業發展的源泉，并認為核心競爭力應成為企業戰略的焦點，企業只有把自己看作是核心能力、核心產品和市場導向的事業這樣的層次結構時，才能在競爭中取得持久的競爭地位。波特也有一個類似的戰略考慮，他認為差異化是競爭優勢的兩大源泉之一。差異化是一種從產品企業出發的觀念，指企業內在的差異化。與普拉哈拉德和哈默爾一樣，波特認為應根據企業生產的商品和提供的服務來制定戰略。

許多企業由于種種原因而具備了某種資源，如專利技術、自然資源、法律壟斷、人力資源、知識學習、治理結構等等，這種資源可以通過企業所提供的產品或服務而體現出來，從而在競爭中具備競爭優勢，如美國高通公司在CDMA市場上的成功即是技術優勢使然。

2.以競爭為本的戰略思維

過去20多年以來，以競爭為本的戰略思維一直占據著主導地位。以競爭為本的戰略思維認為在決定企業盈利性的因素中，市場結構起著最重要的作用，企業如何在五種競爭力量中確定合適的定位是取得優良業績的關鍵。畢竟，企業需要比競爭對手擁有某些優勢才能在市場競爭中生存和發展。因此，如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲得競爭優勢就成為這種戰略思維的主要焦點。

根據波特的競爭模型，企業戰略的制定基本過程如下：首先是利用五種競爭力量模型來分析行業的吸引力，然后識別、評價和選擇適合所選定行業的競爭戰略，最后實施所選定的戰略。一般認為企業可以通過規模經濟、范圍經濟和垂直整合獲得競爭優勢。企業一旦實現規模經濟，規模經濟帶來的低成本就可以成為企業競爭取勝的法寶，在這種情況下，企業把市場份額作為經營的重要目標，因為高市場份額往往代表著高利潤，我國廣東格蘭仕集團控制微波爐市場即是如此。零售業態的發展與變革無疑證明了范圍經濟確確實實可以給企業帶來競爭優勢（沃爾瑪即是例證），而思科的成功并購也證實了垂直整合可以幫助企業樹立競爭優勢。

3.以顧客為本的戰略思維

隨著實物經濟向服務經濟的轉變，企業與顧客之間不僅僅是一種交易，而是轉變成了一種關系，這樣，維系顧客遠比吸引顧客重要。網絡盛行的今天更是如此，企業都把顧客維系作為企業持續發展的基礎與保障。因此，顧客在企業戰略制定中的地位越來越重要。

以顧客為本的戰略思維認為顧客是企業經營的中心，研究顧客需求和滿足顧客需求是企業戰略的出發點。正如日本戰略專家克尼奇。歐米所說：制定戰略時把競爭納入考慮是十分重要的，但是，我們不應該首先這樣來考慮問題，首先要做的是仔細研究顧客的需要。對歐米來說，戰略始于顧客，顧客決定產品。成功的戰略要找到更新的、更有效的方法去滿足顧客的需要和欲望。艾德里安。斯萊伍克茲基也持同樣的觀點，他認為戰略的本質就是向顧客提供價值。

以顧客為本的戰略思維把顧客視為企業的一部分，它把顧客與企業存在的關系過程中給企業所帶來的利潤作為顧客價值的度量，亦作為企業盈利能力的度量，因此，發現引導（甚至是創造）顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關系便成為這種企業戰略的重點。企業根據顧客來調整企業的各種資源組合和經營行為，以便為顧客提供更多的價值。惠普公司正在積極實現這一變革，把公司的組織結構從以產品線為中心改為以現有顧客和潛在顧客為中心，它首創地設立了客戶業務經理崗位，由客戶業務經理向顧客提供服務。客戶業務經理的績效不僅僅與銷售收入掛鉤，還與顧客的滿意程度掛鉤。因此，他們能真正做到以顧客為中心來開展工作。

4.三種戰略思維的比較

以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維這三種戰略思維并沒有優劣之分，僅僅反映了不同環境條件下不同企業制定企業戰略時的戰略思考方向，當然，企業更多的是綜合運用這三種戰略思維來制定自己的企業戰略。下面，我們來對這三種戰略思維進行比較。

以資源為本的戰略思維把企業所能掌握和利用的資源視為企業持續競爭優勢的源泉。本質上講，這是一種從企業出發的戰略觀點，由內而外來考慮企業戰略的制定，因為企業的核心能力決定企業所服務的顧客，決定了要滿足的顧客需要。這種戰略考慮更多的是企業具備什么獨特的資源，如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤。但是，以資源為本的戰略存在一個問題，即戰略不是以顧客需求為中心。一旦企業的核心能力與顧客需求毫不相關，或企業的差異化不被顧客所認識和接受，那么，以資源為本的戰略就會陷入困境。

以競爭為本的戰略思維以行業吸引力作為企業戰略取向的指標，把競爭對手的經營行為作為自身經營行為的標桿，考慮的是行業內的此消彼長，考慮的是競爭對手之間的你爭我奪，考慮的是如何比競爭對手做得更好或打敗競爭對手，對于整個行業而言是一種零和戰略。不過，以競爭為本的戰略思維并不太重視價值的創新。企業若從這種戰略思維出發來考慮戰略的制定，則不可避免地產生三種影響：一是企業注重模仿而不是創新，因而企業常常接受競爭對手的成功之道并進行模仿；二是企業更多的是應對式地展開經營，這是競爭的本質使然；三是企業對新出現的市場和顧客需求的變化把握不夠。

以顧客為本的戰略思維則是由外而內的一種戰略思維方向，考慮的是顧客需求什么，企業應該如何滿足顧客的需求，把維系顧客或比競爭對手更好地滿足顧客作為企業發展的基礎，并由此來對企業進行變革，以應對這種要求。采取這種戰略思維的企業以顧客價值作為戰略的取向，以價值創新為已任，以價值來維系顧客和滿足顧客需求，這樣，對整個行業而言是一種非零和的戰略。當然，以顧客為本制定戰略要求企業能快速理解和把握顧客的需求及需求變化，有足夠的柔性來調整自身各種資源的組合，并以顧客能接受的成本向顧客提品和服務，這種挑戰和壓力并不是一般的企業所能面對和應付自如的。

當然，以企業內在的基礎來制定戰略（以資源為本的戰略）還是有意義的，特別是波特的低成本戰略，因為成本和收入都是盈利能力的基本決定因素。但是，以顧客需求為基礎的戰略與顧客的關系更緊密一些。以競爭為本的戰略考慮更多的是企業的外部競爭對手，它考慮的是企業在激烈的競爭環境下如何生存，但并不重視價值創新，從而忽略了企業應該如何發展。在一個追求群贏、競爭與合作并重的知識經濟時代里，把競爭對手作為企業的利益攸關者可能要更好一些。相對而言，以顧客為本的戰略思維則是從顧客需求出發，以價值創新來滿足顧客需求，驅使企業不斷地創新與變革，以適應不斷變化的環境和顧客需求，這更符合知識經濟條件下企業戰略制定的需求。

三、知識經濟條件下企業戰略制定所面臨的挑戰

知識經濟是現代的主流經濟，是現代經濟的主要增長點和主導發展方向，其最直觀和最基本的特征是：知識作為生產要素的地位空前提高；知識需求成為人類實現其它一切期望的前提，知識生產本身成為社會經濟生活的中心。知識經濟給企業經營環境帶來了深刻的變革，最明顯的特征是企業經營環境的不確定性越來越強，變化越來越快。企業戰略是企業綜合考慮顧客需求、企業資源和市場競爭這三個因素，尋找實現企業自身所定義的價值創造的途徑。然而，知識經濟對這三個因素都產生了深刻的變革，因此，制定企業戰略時要充分關注知識的變革作用。

第一，知識經濟條件下知識競爭的形態多種多樣，包括企業之間的現有知識資源的競爭、擁有知識創新能力的人力資源競爭、企業內部知識資源和其它資源配置效率的競爭、企業內部知識創新能力的競爭等，知識競爭逐漸成為市場競爭的主體。因此，制定企業戰略時需要從全新的角度來分析市場、評估競爭狀況。

第二，盡管目前知識尚不能在企業的資產負債表中反映出來，但沒有人懷疑知識的重要性，而且，隨著知識經濟的進一步深入，知識資源的重要性越來越大，作用越來越突出。知識資源正在取代實物資產和金融資產而成為企業最重要、最大的企業資產。而且，現代知識的高速更新、爆炸性增長使靜態的已有知識掌握已經不能滿足企業知識競爭的需要，駕馭知識的學習、研究開發能力培養就成了企業構造自己知識競爭優勢的要點。這樣，評估企業資源時需要把企業的知識資源資產評估納入進來。

第三，具備知識創新能力的顧客是知識經濟條件下最有活力的變革因素，其需求變化更具有不確定性，這對企業理解和把握顧客需求造成了巨大的沖擊。因此，需要企業戰略更加靈活，具備足夠的柔性來適應顧客需求的變化。

因此，制定戰略時企業就需要充分考慮知識經濟所帶來的變革影響，綜合運用以資源為本、以競爭為本和以顧客為本這三種戰略思維，敏銳抓住顧客需求的變化及理解競爭對手的行為，優化配置企業的各種資源，向顧客提供更多的價值，滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。

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