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第1篇：薪酬調研具體方案范文

薪酬發放請示一尊敬的XX領導：

近期，物業公司增設z、z兩個管理處，需增編擴招保潔員。但在招聘過程中，應聘者對我司支付的月工資待遇感覺偏低，難以招聘到合適的保潔員。而在職的保潔員也向我們反映，由于社會物價的上漲，保潔員的工資待遇根據市場出現上浮，建議公司相應調整保潔員的工資待遇。據調查，z區保潔員的平均工資待遇為：600元/月;z區保潔員的平均工資待遇為：650元/月。為此，為了建立有利公司可持續發展的員工薪酬體系，激勵員工奮發向上，物業公司建議如下：

一、調整保潔員現有的工資待遇，在原有的工資基礎上上浮50元/月，即保潔員的試用期工資：600元/月;考核轉正后的工資待遇為：650元/月。

二、從20xx年一月一日起執行。

妥否，請公司領導批示!

薪酬發放請示二集團公司領導：

xx分公司自成立以來，員工工資一直參考xx的標準執行，與廣州的工資水平存在一定差異。目前的平均工資為xx元，扣除通訊費、交通費等業務費用和基本生活費，人均月收入不足xx元。這對于一個生活在廣州，有著三年以上工作經驗、承擔家庭經濟重擔的青年人來說，壓力較大。加之，最近兩年廣州消費水平不斷提高，市最低工資標準也隨之提升。廣州去年硬性規定工資指導線，工資年增長基準線為11%，其中增長上線為16%，下線為3%。

為了體現我司的人文關懷，穩定員工情緒，待遇留人，讓員工與公司一起共發展，根據廣州分公司員工的崗位情況，結合平時工作表現，冒昧地向集團總部申請如下：

1、提高相關人員(不含經理)的工資，每月總計增加xxx元工資，平均工資xxx元，提高xxx元，增幅xxx%。具體方案另附表格。

2、如果國家政策允許，經員工本人同意，按照非法定不購買的原則，不再繼續為xx的員工購買xx保險項目，將省下來的費用直接發放給員工，借以提升總體工資。

以上申請妥否?懇請公司領導批示!謝謝!

薪酬發放請示三公司領導：

根據開發公司人力資源部在洛陽調研時提出的建議，在公司成立即將周年之際，建議公司對薪酬方案進行局部調整，以增強對優秀人才的吸引力，增強員工的凝聚力，完善公司的薪酬制度。

一、目前執行的薪酬方案

目前執行的薪酬方案中，關鍵崗位人員的薪酬水平在***不具備明顯的競爭優勢，部門經理的稅后年收入僅為80416.8元，僅為第一屆第三次董事會會議紀要制定薪酬標準的下限(部門經理年薪8—12萬)，難以對關鍵崗位人才形成吸引力。且目前執行的薪酬方案將企業應承擔的社會保險和社會公積金部分計入了員工收入總額，也在一定程度上影響了公司的薪酬水平，建議公司進行調整。

二、建議局部調整的方案

1、調整方法為將公司應承擔的社會保險和住房公積金部分金額增加為員工稅前工資，具體增加方法為加大員工崗位工資部分。為便于工資計算和將來的發放，我們對增加后的參考基數向下進行了微調。

2、擬調整后的員工稅前工資標準如下：

部門經理：8800元/月,相比調整之前增加900元/月。

部門副經理：7550元/月,相比調整之前增加750元。

部門主管：5900元/月,相比調整之前增加600元/月。

一級員工：4600元/月,相比調整之前增加475元/月。

二級員工：3750元/月,相比調整之前增加425元/月。

三級一檔員工：2850元/月,相比調整之前增加400元/月。

三級二檔員工：2350元/月,相比調整之前增加400元/月。

3、薪酬方案調整方法詳見附表一

第2篇：薪酬調研具體方案范文

    人力資源是企業發展的第一資源,人力資源管理工作的效率和效果直接影響和制約著企業的經營業績。如何吸引、激勵和保留人才是企業構建核心競爭力、實現企業戰略目標的一項非常重要的工作。針對人才的吸引、激勵和保留問題,在人力資源管理和開發領域,眾多學者、專家和管理者做了非常多的研究,從雇主品牌、培訓發展、職業生涯規劃到薪酬福利、長期激勵等等不一而足。然而,不可忽視的是,每次員工滿意度或員工敬業度調查以及員工離職報告的結果都顯示,薪酬福利一直是員工最不滿意或導致低敬業度和離職的重要因素。因此,本次研究希望從全面薪酬(包括員工福利)的角度,探索同時兼顧企業成本與員工需求的全面薪酬優化模式,為企業的全面薪酬方案設計提供思路與借鑒。

    2 全面薪酬優化問題的描述

    根據全球著名的人力資源管理咨詢公司翰威特的調研顯示,不同員工群體對于全面薪酬的需求各不相同,年輕的員工更傾向于現金收入、教育資助等,而年齡較大的員工則傾向于養老、醫療、休假等;不同層級的員工對于全面薪酬的需求也不盡相同普通員工更傾向于現金收入、房貼、飯貼等,而公司的管理層一般更關注避稅的項目以及醫療和養老等。然而,企業傳統一刀切的全面薪酬方案將所有員工的薪酬項目和水平都相對固定(通常各類全面薪酬項目的水平與員工的基本工資相聯系),員工無法根據個人的實際需求進行選擇,因此傳統的全面薪酬方案很難真正起到激勵和留用員工的目的。因此,為了更好地平衡不同員工的多元化需求達到激勵和保留人才的目的,企業必須在一定的人工成本范圍內,提供對于全體員工而言效用最高的全面薪酬方案。但是,在全面薪酬方案的優化過程中,不同全面薪酬要素及不同水平的抉擇問題是設計過程中的難點,本次研究將借鑒市場營銷學中產品設計的方法與思路,以正交試驗法和結合分析法為基礎,研究全面薪酬要素的最優組合。

    3 結合分析研究方法評述

    結合分析是1964年由數理心理學家Luce和統計學家Tukey首先提出,1971年由Green和Rao引入市場營銷領域[1],成為描述消費者在多個屬性的產品或服務中做決策的一種重要方法,在80年代結合分析在許多領域中獲得了廣泛的認可和應用90年代應用更加深入,涉及到了許多領域,并對CA法不斷地進行改進,其中一種方法就是通過增加屬性數的方式。該類方法主要有三種形式[2]:①)單屬性評價法(Self-Explication);②混合性結合分析法(Hybrid Conjoint Analysis);③適應性結合分析法(Adaptive Conjoint Analysis)。考慮到此次研究全面薪酬優化問題的特性,在此次研究中我們選取混合性結合分析法作為研究工具。該方法的基本模型產生于上世紀80年代初,是單屬性評價法和全景法的綜合法。在單屬性評價法階段,可以得出各屬性的水平效用值Pij。一個產品概念的單屬性評價效用值U是各屬性的各水平效用值Pij之和,即態或水平。

    4 研究設計與數據分析

    4.1 全面薪酬要素的確定關于全面薪酬要素的研究,不同的學者有不同的研究及定義。本研究對于全面薪酬要素的研究以美國薪酬協會的總體回報模型為基礎,該模型組成內容分為貨幣工資、福利、學習與發展、工作環境四項,以及后續的16個具體細項,具體內容見表1。  考慮到美國與中國社會保障機制的不同以及員工需求的差異,我們研究了國際人力資源管理咨詢公司翰威特的調查報告,該調查報告顯示市場上大多數企業的全面薪酬組成包括現金收入、保險、養老金、教育和交通補償及年休假,因此我們將此次研究中的全面薪酬要素確定為如下要素,見表2。

    4.2 全面薪酬要素水平的確定在全面薪酬要素確定的基礎上,我們根據市場全面薪酬要素的狀況,以市場的平均值作為水平二,市場的低位值作為水平一,市場的高位值作為水平三,以此設計出全面薪酬要素的不同水平,如表3所示。

    4.3 全面薪酬要素組合方案的確定在全面薪酬要素組合數的確定過程中,本次研究采用正交試驗設計[3]來完成,正交試驗研究多因素多水平的一種設計方法,它是根據正交性從全面試驗中挑選出部分有代表性的點進行試驗,這些有代表性的點具備了“均勻分散,齊整可比”的特點,正交試驗設計是分式析因設計的主要方法,是一種高效率、快速、經濟的實驗設計方法。根據正交試驗設計,此次研究的全面薪酬要素組合方案如表4。

    4.4 樣本選擇與調查通過正交設計方法,本次研究制定出了18種全面薪酬組合方案,以此為基礎,設計成調查問卷研究員工對于這些組合方案的偏好問題。調查問卷采取10-100分的評價方式,10分是偏好最低,100分是偏好最高,5分為一檔。我們在某零售公司隨機抽取了100名員工參與調查,通過面對面的方式進行解釋、填表、回收完成對調查表中的18個全面薪酬組合的偏好度評價。調查結果見表5。

    4.5 模型構建由于評價屬性重要度是產品開發的重要信息。不管哪一種CA法,評價屬性重要度都必須用到全景法中回歸系數。因此,盡管全景法計算的產品概念的效用值在屬性及其水平數較大時有偏差,但本案例的屬性數為6個,全景法不至于造成受調查者信息負擔過重,因此決定采用全景法。全景法中各產品概念的效用U與各水平效用αij的關系[4]為

    4.6 數據處理對于表6的18組平均后的數據用Minitab統計軟件進行回歸分析。

第3篇：薪酬調研具體方案范文

關鍵詞：新疆 燕京啤酒 薪酬管理

截止2011年12月，新疆燕京啤酒有員工936人，其中銷售人員達421人。自2009年，三年產銷量增長了4.13倍，實現銷售收入近3億元，實現利潤200萬元，同比增長41%[1]。但是，在企業快速增長的同時， 員工對薪酬的總體滿意度低；薪酬問題導致人員流失、招聘困難；薪酬問題引發員工對公平性的質疑等。新疆燕京啤酒急需針對不同區域的市場，提供不同薪酬管理優化方案，通過薪酬管理的優化，使企業留住人才，更好地為企業的長久發展，提供持續動力。

國內薪酬管理的研究主要集中在三大塊，即績效薪酬、全面薪酬和寬帶薪酬；其中目前國外發展形勢來看，全面薪酬發展最為迅速，適用最廣。學術界和企業界普遍認為薪酬體系必須和績效體系有效結合，才能發揮激勵作用。近年國內對績效管理和績效考評的研究同益完善，從績效的定義、績效考評的目的、對象、程序到績效考評體系的設計、指標的確定等方面均有大量的著述，一些企業已經開始探索平衡計分卡的運用。并且隨著人們對內在激勵作用的認識，全面薪酬體系已成為國內薪酬理論研究的一個熱點，但目前的研究大多仍停留在全面薪酬、自助式薪酬的概念、內涵、意義等理論層面，對技術性較強的具有可操作性的全面薪酬方案的研究相對缺乏。

本研究通過對新疆燕京啤酒公司薪酬管理現狀調研問卷的分析及二次開發得到合理的薪酬管理制度，為新疆燕京啤酒有限公司的薪酬管理，提供具體的、可操作的優化策略；為快消品其他企業的薪酬管理提供借鑒。

1.研究內容及方法

1.1研究內容

對新疆燕京啤酒公司銷售人員薪酬管理進行調研。

在對新疆燕京啤酒銷售人員薪酬調研的基礎上，得出影響薪酬管理質量的因素分為7個因素，分別是培訓、工資待遇情況、工作性質、績效考評情況、工作關系、領導與領導效果、職業生涯情況和員工流失概況，并對其進行研究。

1.2研究方法

本文首先在查閱大量有關快速消費品薪酬管理的基礎上，結合新疆燕京啤酒銷售人員的實際，發現啤酒企業的薪酬研究暫時缺乏，故提出了新疆燕京啤酒有限公司銷售人員薪酬管理研究。

其次，本文利用上海交大的唐寧玉學者的薪酬管理調研問卷，針對新疆燕京啤酒的薪酬現狀，將影響薪酬管理質量的因素分為7個因素，分別是培訓、工資待遇情況、工作性質、績效考評情況、工作關系、領導與領導效果、職業生涯情況和員工流失概況。

然后本文對問卷進行了二次開發，對人員培訓、人員晉升公開與透明、不同地區薪酬差等方面進行研。

2.結果分析

2.1調查問卷結果與分析

本次調研共計發放200份至直接的調查對象，如業務代表、銷售主管和銷售經理。被調查人員占公司全體人員的47.5%，問卷回收188份，回收率94%。

調查結果如下：

第一，三大綜合指標的綜合

圖1 新疆燕京啤酒銷售人員對三大指標的綜

第二，三大指標各細項得分

圖2 新疆燕京銷售人員對薪酬滿意度調查的結果

由圖1可以看出，員工對薪酬的滿意度指標最低，滿意度僅為57%；其次是流失率指標，最后是歸屬感指標。由圖2可以得到銷售人員普遍對績效考評情況、職業生涯和培訓情況感到不滿意。而得分相對較高的是領導和領導效果以及工作關系。

2.2人員培訓方面調查

圖3 問卷針對培訓項目的調研結果

由圖3可以得到：第一，僅有26%的人了解公司有關于培訓方面的明確政策， 并且這26%的人了解公司有關于培訓方面的明確政策，這些人全部集中在石河子辦事處。這說明公司有關于培訓方面的明確政策，但是在實際執行中，只是傳遞給了離公司最近的石河子辦事處。；第二，僅20%人參加了由人力資源部門組織的培訓。如果連公司人力資源部的相關培訓都不甚了解的話，那么勢必難以形成培訓的合力，也難以將培訓效果最大化。

2.3人員晉升公開與透明

由表1可以得到：第一，新疆燕京啤酒公司的銷售人員，在企業工作的直接動力來源于工資，其次才是晉升機會；第二，95%的銷售人員認為，公司提拔銷售人員時，特別是提拔為經理職位時，最重視的是有沒有關系，關系到不到位，其次才是重視人員的個人能力。第三，80%的銷售人員選擇在公司待1-2年，在實際訪談中，這些銷售人員普遍認為，公司效益好就在干1-2年，效益差，馬上換單位。

圖4 新疆燕京啤酒對銷售人員的薪酬計劃相關項目

由表4可以得到：第一，71%的銷售人員，由于內部分配的不公平和不滿意，從而對目前的工資待遇感到不公平；第二，僅32%的認為公司的工資待遇是能充分反映各工作的責任輕重和難易程度。這部分主要體現在弱勢區域的數據對比，特別是北疆區域的銷售人員；第三，有52%的人員，滿意公司現行的福利制度。這些人員集中在南疆區域和部門中線核心區域，其薪酬待遇水平較高。

2.5不同地區薪酬差

圖5 新疆燕京啤酒分區均貨幣薪酬域的月平數據

圖6 新疆燕京辦事處月均貨幣性薪酬差距

圖5表明：一、南疆區域的人均薪酬達5000元/月，是北疆區域的兩倍；二、中線區域，作為企業的重要盈利和銷售量貢獻區域，工資不如偏遠的南疆區域；三、北疆區域，作為公司銷售阻力最大的區域，銷售人員的薪酬是最低的。過分注重銷售量和利潤指標，必定造成經理和銷售人員的市場行為短期化，其結果必定導致績效考核缺乏內部公平性，從而引發人員對薪酬分配的不滿。圖6表明：同樣是銷售人員，做得一線基礎工作基本是雷同的，但是2011年底喀什辦人均貨幣性薪酬達8100元/月，而全公司最低的阿勒泰辦事處其貨幣性薪酬僅為2300元/月。不同區域工資差異太大。

結論

燕京啤酒薪酬管理的三大因素，分別是員工流失率問題、員工滿意度問題以及員工歸屬感問題。分區域實施全面薪酬計劃提高銷售人員滿意度； 實行核心員工激勵計劃以降低銷售人員流失率；以燕京特色的福利計劃增強銷售人員歸屬感。才能使企業留住人才，更好地為企業的長久發展，提供持續動力。

參考文獻：

[1]鄭宏，廉鵬飛，《營銷人員薪酬與考核（第3版）》，企業管理出版社，2010年

[2]喬治·T·米爾科維奇，杰里·M·紐曼，《薪酬管理（第9版）》，中國人民大學出版社，2008年

[3]孫宗虎，宗立娟，《薪酬體系設計實務手冊（第2版）》，人民郵電出版社，2009年

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[5]大衛·J·西克海利，《營銷核心資源庫：銷售團隊的薪酬設計（修訂版）》，電子工業出版社，2008年

[6]加里·德斯勒，人力資源管理（第12版）（工商管理經典譯叢），北京，中國人民大學出版社，2009

[7]孫宗虎著，《人力資源管理職位工作手冊》，北京，人民郵電出版社，2005 年，第 121-188 頁；

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[10]陳路，IT企業薪酬管理研究，[碩士學位論文]，南京理工大學，2004

[11]楊凡，湖南巡天信息科技有限公司薪酬管體系改進方案研究，貴州大學，湖南大學，2006

[12]高強，中國聯通黑龍江分公司的薪酬管理，[碩士學位論文]，哈爾濱工程大學，2009

[13]張勇，煤炭企業科學薪酬管理體系的研究——以林華煤礦為例，[碩士學位論文]，貴州大學，2006

第4篇：薪酬調研具體方案范文

株洲楨仕杰貿易有限作為全國知名體育品牌“安踏”在湖南的商，多年經營，幾經周折，從“安踏”品牌塑造，成長，壯大至近年的市場收縮調整，至今，已經走過了最艱難的時期；今年楨仕杰迎來了“完善激勵機制，全面提升整體管理水平”改革關鍵年。為配合公司做好薪酬體系的修訂，以及全面推行績效考核機制，人力資源部對公司內部架構及崗位和本區域可對比企業進行數據收集，提交本年度的薪酬分析調研報告。

公司內部數據主要是通過整理20XX年人事薪酬數據、薪酬調整數據，以及通過走訪業內同行與網絡等途徑，并對株洲政府20XX年公開公布---相近規模企業相似或相近崗位薪酬數據，通過對這些基礎的數據分析處理形成此報告。

二、目的：

通過對公司內部這幾年薪酬調整變化情況，和本區域市場上參比崗位的薪酬狀況進行分析，力求本調查報告能透晰出調研各崗位的基本現金收入、月度總收入，年度收入，年度總收入，以及公司現有薪酬體系，崗位薪酬設置在行業內的整體水平等重要薪酬信息.

三、同行業企業年度費用數據對比：

3.1株洲楨仕杰貿易有限公司

(略)

3.2株洲依純商貿有限公司

(略)

3.3株洲鳴楊體育用品有限公司（361度湖南分公司）

(略)

四、薪資組成

株洲楨仕杰貿易有限公司

本薪酬調查崗位薪資未包含福利項目

五、楨仕杰薪資情況、依純、361度的情況比較：

六、崗位薪酬現狀：

6.1現存問題

在20XX年薪酬體系中，公司在年度內修改達一次以上。該薪酬模式運行以來，逐漸呈現出了一些情況：

6.1.1.薪酬的激勵效果難以體現；、

其一，受到行業本身的整體經營狀況的影響，業務版塊的薪酬標準普遍較低，且整體漲幅都較低于同行業內其他公司同崗位薪酬水平；

其二，自營區域與市場業務版塊人員的業績提成方案，達成率現實際運營狀況有一定偏差，在在管理層和基層員工中清晰知道難以達成目標。

其三，自營區域、市場業務人員的薪酬待遇未與實際業績掛鉤，不能體現多勞多得、業績與財富的對等；造成員工“吃大鍋飯”、“平均主義”的心理，不利于公司整體業績的提升；

6.1.2、因20XX年在薪酬體系設定中系數的確定上缺乏硬性、可操作性的區分標準，導致各部門對基本薪酬構成與績效—業務提成系數存在一定的誤解與疑惑，且績效---業務提成系數普遍偏低，直接導致了同地區內，薪酬與績效系統之間的個人薪酬差距。

6.1.3以依純商貿公司經理級的部門負責人的工資為例：

在同樣崗位職責的兩位員工，盡管系數相同，但兩個人因為平臺系數設定不同，而導致每月工資差距占到個人工資的%；對現有的團隊穩定存在一定的隱患。同時，隨著行業市場收縮，市場占有率下降，業績拓展幾近于零，原屬于拓展業務的崗位的市場業務團隊也將逐步轉入促進優質加盟商單店業績工作中，其原平臺系數一旦隨之降低，將直接導致熟悉市場情況的人員流失；而若不降低系數，則將對原薪酬體系分配占比的沖擊。

6.1.4、員工系數的確定缺乏客觀依據；20XX年月進行薪酬套改過程中，都是在原系數工資薪酬標準上，進行調整的；主觀因素較大；

6.1.5、自營區域員工薪酬標準在各店鋪所在地段、規模、管理中缺乏競爭優勢，給補員招聘帶來了一定的難度；

6.1.6、與薪酬體系相輔相成的相關制度（獎懲、晉升、績效考核制度等）未與薪酬制度對接與掛鉤，直接影響了員工在日常工作中對業績與薪酬的關注。目前，各崗位在“加班費”、“工齡補助”、“通信補助”等方面形成統一規范與執行標準，實際執行情況與規范中的標準偏差很大。而這些薪酬之外的“收入”在一定程度上沒有達到對員式的穩定作用。

6.1.7公司各具體崗位月工資標準表

七、20XX年度薪酬調整建議

7.1明確制訂、改良平臺系數與個人系數確定方案，或明確部門平臺系數設定標準；

7.2從行業薪資水平出發，適當調整市場業務員工、終端員工的工資標準；從自營區域、市場業務區域的整體經營情況出發，設定管理層員工薪酬標準；

7.3針對不同崗位實行多樣化的津貼補貼；

4、建立并完善的薪酬管理體系；

5.2具體措施

5.2.1明確化：

一是明確薪酬與效益之間的關系。公司經營情況與部門平臺系數之間的關系：在部門獨立核算的前提下，應允許同樣部門或店鋪在不同經營狀況下，同崗能有不同的薪資標準；

二是明確薪酬與能力之間的聯系。個人綜合能力與薪資高低的不同。可以從“設定樣本”、“薪酬分布”的角度出發；

三是明確薪酬與業績之間的聯系。市場業務人員，尤其是客戶經理、拓展專員、店鋪管理人員的提成標準；

四是明確薪酬異動的標準。寬帶制薪酬下，在同職級中，個人調薪的必需或必備的條件；

5.2.2。合理化：|

5.2.2.1目前員工調薪工作主要由人力資源進行事務性手續辦理；部門負責人極少參與薪酬標準的調整工作，但是執行過程中，公司高層個人感性認定所產生的決定，直接否定了公司擬定并執行中的操作規范；形成了單個提出申請的與兢兢業業工作的員工對比與落差。因此建議提高部門負責人在薪酬調整過程中的主觀能動性，使之參與進薪酬標準的制訂過程中來，顯得相當迫切。尤其是基層管理人員的薪資調整建議可以自下而上進行。

5.2.3、多樣化。

綜合公司現有市場加盟商與自營區域終端市場情況，來推算出公司應該設立對應職能部門和崗位。建議公司考慮精簡機構與崗位編制，對于部分合并的崗位，對于身兼多職或有特殊素質、特殊技能的員工，尤其是自營區域終端管理人員，應在薪酬的設計上留有余地，或設定“兼職”、“技能津貼”、“特別崗位津貼”等；以平衡員工工作重心，并提高員工自我激勵自我提升個人綜合素質。

5.2.4、體系化。

5.2.4.1盡快制定并完善員工獎懲細則，創立“獎金池”；

以積極激勵、相對穩定的為目的，并建立部門或區域內部的合理、有效的補充性做法。

第5篇：薪酬調研具體方案范文

一、薪酬管理體系的重要意義

根據目前的實際情況來看，我國一些企業依然采用傳統的薪酬管理模式，因此在員工的固定收入和變動收入之間出現了均衡性問題，薪酬制度嚴重失調，特殊崗位和一般崗位的員工在收入方面沒有明顯差異，資金與崗位之間沒有良好的匹配度，這影響了工作人員的積極性與主動性，對企業經濟效益造成損失。在這種情況下，企業只有完成薪資管理體系方面的創新，通過獨立部門運行的方式，增強管理體系的時效性,提升工作人員的專業技能，完成企業運行過程中多個階段的績效考核。企業在掌握大量數據的情況下，綜合發展實際情況，制訂良好的薪酬管理體系，這樣才能保證薪酬制度的真實性與穩定性，同時也能為企業發展注入更多動力。目前仍有部分企業在績效考核方面缺少明確方案，無法按照部門的業績要求進行辨識，因此需要在現實工作中做好劃分工作，確保現實薪酬制度的執行力，同時也能保證最終的考核結果具有真實性。通過以上介紹可以看出，對于企業的發展而言，人力資源薪酬管理體系具有非常重要的作用，因此需要針對其中存在的細節問題進行深入分析，根據現實需求提出相應的完善措施，保證相應工作得以落實。

二、薪酬管理體系發展現狀

1.重視發展的平均性

企業在開展各項工作的過程中，只有員工時刻保有足夠的工作熱情，才能提高工作速度，達到多項工作的理想目標，但是目前從薪酬管理體系發展方面來看，績效考核存在根本問題，在人力資源與社會保護效果方面出現了多種限制條件。在成績考核方面，企業更加重視分配的平均性，這種情況造成很多員工缺乏競爭意識；在薪水設置方面，企業主要參考員工的工作時間與核心位置，并沒有涉及工作的危險性與困難性，因此薪資管理體系存在多種弊端，不光無法提升工作人員的積極性，同時也造成了大量核心技術人才流失。

2.企業福利相對簡單工資增長率低

企業在發展過程中始終將清廉作為建設核心，近階段的發展過程中，很多企業取消了獎金福利制度，員工的大部分收入都是基本薪資，薪資體系逐漸朝著簡單的方向發展。在薪資管理模式中，福利屬于非常重要的部分，同時也會影響員工的工作積極性，福利逐漸減少影響了員工工作的積極性。我國企業各部門只能保證穩定運行狀態，在工資增長方面存在很大問題，在一般情況下，員工工資增長的幅度相對較小。受到物價飛快上漲影響，若是工資始終處于平穩狀態，就會出現人才流失等現象，這對企業長遠發展而言是巨大的損失。

三、薪酬管理體系存在的問題

1.傳統薪酬管理觀念的影響

根據目前發展的實際情況來看，我國大部分的薪酬管理人員不具備時代意識，沒有從人力資源的角度出發，全面分析薪酬管理模式的重要性，因此在開展工作的過程中，依然使用傳統的工作程序以及管理模式，再加上缺乏統一的管理體系，限制了薪酬制度和人力資源建設的現實效果。企業在出現問題的情況下，若想發揮出薪酬管理的全部效果，就需要做好相應的管理工作，這樣才能保證企業發展的穩定性。

2.薪酬配置存在誤區

我國企業在發展的過程中經歷了多個階段，目前已有的薪酬管理體系在很多環節依然存在問題。雖然薪酬管理模式在隨著時代的發展進行完善與變更，但是在創新中沒有將員工的個人情況作為核心部分，從而使員工產生不滿情緒，這也是導致員工不能正確面對工作的主要原因。薪酬管理體系逐漸表現出了簡單化特點，對核心技術人才和重要崗位人員缺少激勵作用，因此工作人員對企業失去信心，導致人員流失問題的發生。

3.薪酬管理模式缺乏鼓勵性

企業只有保證業績考核的真實性與準確性，才能逐漸提升員工的工作動力，并且也能達到理想的收益標準。若是員工認為業績考核標準不具有公平性與合理性，就無法表現員工的真實狀態，只能讓員工感受到挫敗感。因此，企業需要對這種狀況進行全面分析，根據現實與員工需求設置相應的考核標準，這樣才能體現出員工的價值，對已有的薪酬管理制度進行完善。

四、完善薪酬管理制度的具體方案

1.明確當下管理觀念

現如今，企業若想實現薪酬管理制度的創新與完善，需要從以下兩個方面入手。首先，企業需要改變傳統的管理觀念，將現代技術和薪酬管理模式進行融合，完成決策分析。在面臨當下存在的問題時，企業需要擺脫傳統觀念帶來的影響，按照現有管理標準進行執行；其次，企業需要始終堅持與科學技術的融合，逐步完善薪酬管理工作，達到理想的發展目標，為企業未來的發展夯實基礎。

2.持續提升薪酬水平

通過將我國企業使用的薪酬管理模式和西方發達國家的薪酬管理模式進行對比分析得出，兩種性質在管理模式方面存在的差異較大，因此我國企業在完善薪酬管理模式過程中，需要對成功經驗進行借鑒，及時了解先進國家企業管理新方式，在自身運行過程中，針對不同崗位采用不同的薪資獎勵體系，讓員工將企業發展和自身發展聯系到一起，增強員工的歸屬感，降低人才流失問題出現的概率。

3.重視薪酬體系具體設定思路

現代企業若想保證薪酬管理體系得到合理優化，需要在開始階段明確企業生產與經營之間的戰略關系，并且將其作為根本，使用針對性方案實現人力資源戰略優化目標，為確定相應的薪酬管理體系奠定穩定基礎。企業還需要明確行業特征和業務能力，做好薪資匹配工作，這樣才能實現發展規劃和企業之間的一致性目標。企業在薪酬體系具體應用過程中，需要對現實情況進行調研，對企業中多個部門進行考核與評價，使用合理設置崗位的方法，時刻保持嚴謹的態度，做好目前已有的薪酬體系分析工作。在工作開展的最后階段，企業需要對薪酬結構進行優化，明確薪酬體系設定過程中可能出現的專項目標，和現實情況進行融合，體現薪酬方案的全部效果，也能讓員工自主提升工作積極性與主動性。

4.重視人資管理制度的完善

現代企業需要重視人資管理方案的建設，體現人資管理在專項制度中的價值與意義，保證管理制度朝著個性化和系統化方向發展，并且也能實現各項規章制度的優化。企業對已有的管理手段和模式進行創新，升級專項機制與業務保證是企業核心競爭力。現代企業若想保證發展質量，需要擁有完善的薪資管理模式，增加長期發展的薪資比例，提升發展的凝聚力。現代企業需要使用專家管理制度，實現不同方向與途徑上的拓展，樹立正確的發展觀念與思維，防止管理階層出現“一言堂”的狀況。另外還需要使用和崗位相匹配的資格評審方案，完善目前已有的指標評價模式，從而達到權衡內外部利益的效果，最終實現崗薪同步，為后期的發展提供良好環境。

5.大力執行薪酬管理

企業在制訂完善薪酬管理體系的過程中，為了保證各項薪酬管理工作得以落實，需要逐漸增強薪酬管理的執行力度，并且還要對各種問題進行妥善處理，通過這種方法可以實現企業戰略目標。現代企業需要做好薪酬管理體系的診斷與監視工作，了解其運行情況和應用情況，做好專業的分析與檢測，通過這種方法才能完成薪酬結構的分析與支付，預防潛在的風險，并且也能及時解決問題，為各項工作的順利實施創造最佳環境。現代企業需要根據市場變化情況和經營情況，增強先知體系調配的靈活性，保證薪資結構在分配上符合現實標準，同時也能憑借已有的薪酬管理體系，完成期望信息的傳遞，發揮出員工引導的全部效果，增強企業的實際競爭能力。現代企業需要重視市場能力的發揮，重視薪資成本問題，按照日常的資金支付總額，準確完成薪資體系編制，將營銷成本與人工成本作為基礎部分，做好薪資薪酬工作，處理好利潤和成本之間的關系，逐漸緩解部門之間出現的矛盾，保證企業利益逐漸提升。本文主要對人力資源管理中薪酬管理存在的問題進行了深入分析，通過分析得出，只有加深對此方面的認知與了解，才能逐漸提升薪酬管理工作的有效性與積極性，并且企業還需要高度重視薪酬管理工作的實施過程，及時解決過程職工出現的隱患，這樣才能發揮出專項管理體系的真實性與有效性。

參考資料：

[1]喬艷秋.現代企業人力資源管理中薪酬管理體系存在的問題及對策研究[J].商訊，2021（07）：195-196.

[2]王雪蓮.現代企業人力資源薪酬管理體系的問題及應對[J].現代企業，2020（04）：82-83.

第6篇：薪酬調研具體方案范文

薪酬體系診斷：

為了充分了解該企業存在的薪酬問題，我們采取了實地人員訪談、問卷調查，以及市場調研等方式，對該企業的薪酬現狀、地區薪酬情況以及本行業的薪酬情況進行了充分了解。我們發現該企業的薪酬存在以下幾個問題：

1、高中層薪酬遠低于行業水平和地區水平

通過薪酬曲線圖顯示：高層人員、中層人員水平低于行業水平很多，同時在當地市場也沒有很大競爭力，低于本地區高位薪酬。由于該企業經營一直不錯，加上中高層人員的稀缺性和重要性，因此他們成了本地區乃至全國競爭對手挖墻角的主要對象，調查表明，高薪的誘惑成了中高層管理者紛紛跳槽的直接原因。

2、技術人員的薪酬不合理，晉級艱難

該企業衡量人員價值的主要還是工作量，而技術人員（如電腦工程師）和技術工人的價值由于直觀性不強，無法直接衡量，在薪酬上并沒有很好體現。同時，技術人員漲工資主要靠當官晉升才能實現，而企業有限的管理職位使得技術人員很難得到漲工資的機會，這樣導致技術人員薪酬低于市場水平，導致他們紛紛跳槽。同時當官也使技術人員脫離了原來專長，結果造成了該企業質量問題一直不斷，技術力量的不足使該企業存在很大的發展隱患。

3、普通員工的薪酬很有市場競爭力

普通員工的薪酬水平與行業平均水平基本接近，但又高于當地水平很多。由于該市的平均收入本身比較低。相對來說，普通員工的薪酬更有競爭力。因此到該企業工作是該地區人們非常向往的一件事。由于基層人員的龐大基數，使得該企業薪酬總額很多，這樣平均下來，薪酬水平在當地一直是名列前茅。

4、平均觀念根深蒂固，薪酬水平一刀切

該企業人員的工資差別很小，不僅高中低人員差別很小，而且橫向之間差別也不大，基本上是一條直線，與市場情況反差明顯。訪談得知，該企業崗位重要性、工作量有明顯的差異，但所有的經理都是一個薪酬級別，不管是干營銷還是后勤，也不管是管理10人還是100人。強調絕對的平均造成了相對的不公平。企業領導也意識到這個嚴重問題，但由于不清楚各級別、各人員到底差別多少才是合理，另外也為了避免人員鬧情緒，搞攀比，因此不敢拉大工資差距。

5、保障性薪酬，沒有激勵性

該公司的薪酬主要突出保障作用，到月底人人有份，不出大錯通常都能發到手，但個人工資與企業效益以及本人業績沒有太大聯系。干好干壞基本一個樣。多干不會多獎，但是出了差錯一定會扣工資，這樣導致多干多錯，少干少錯，干得越多拿的反而越少。因此，人員態度消極，出工不出力，工作效率低下。而調研說明，很多員工對此有很強烈的意見，希望能盡快改變這種不合理的情況。

總體看來，作為一個從傳統企業向現代企業過渡的公司，該公司還存在大鍋飯遺風，企業的薪酬結構存在很大問題，薪酬沒有體現職位的市場價值，沒有體現向關鍵崗位和業績傾斜的客觀要求。這樣薪酬既缺乏外部競爭性，又缺乏內部公平性。薪酬雖然沒少發，但員工根本不領情，薪酬沒有起到激勵作用。雖然公司經過股份制改造，但激勵制度沒有變，員工狀態依舊是老樣子。同時，該企業上下都希望改變現有薪酬狀況，這就為薪酬變革成功打下了基礎。

薪酬體系設計：

根據以上分析，我們通過與企業決策層充分溝通，并結合本企業的具體特點和人員承受程度，以市場薪酬設計為基礎，確定了以下薪酬設計方案：

1、設計原則：突出價值和績效導向

薪酬設計體現其價值導向，薪酬要根據職位的價值和在市場上的替代性來設計調整。關鍵性職位的薪酬要有全國同行業有競爭力，因為關鍵人員作為企業的稀缺性資源，對于維持企業優勢至關重要，同時，關鍵人員的超地域性流動決定了它的價值必須從全國性角度來衡量。職位容易被替代的普通人員薪酬水平在本地區有競爭力，維持當地市場的中位水平。以職位價值導向確定薪酬機制，確保了公司薪酬的外部競爭力和內部公平性。

同時，薪酬設計體現其績效導向，薪酬要體現多勞多得，強調以工作成果與貢獻度為評價標準，個人工資的增長與個人績效直接掛鉤，真正為企業做貢獻的員工應給予合理回報。我們通過研究發現，如果工資基于個人績效，低績效者的離職率高；如果個人績效不與工資掛鉤，則高績效者的離職率高。績效工資的設計確保高績效者能更加投入的工作。薪酬政策決定了員工的行為導向，以價值和績效為基礎設計薪酬，有利于形成獎優懲劣的公司文化氛圍。

2、職位評估，對職位價值進行高低排序

解決職位價值大小的工具是職位評估，在職位評估中，我們根據職位承擔的責任、工作的復雜性、需要的技能和勞動條件等因素進行了評估，并根據該企業的行業、地區特點、企業文化要求對評估要素進行了調整，確保評估能真實反映職位價值及公司現在及未來導向。職位評估完成后，各職位在公司經營價值鏈中的作用及重要性就一目了然，同時，職位評估的培訓和操作過程也是對人員進行熏陶和改變平均主義思想過程。通過職位評估，高中低層的職位價值分數明顯的拉開了，而且同一層級間的分數差別也很大。而有些基層職位的價值要大于中層職位，尤其是技術職位，要比某些中層管理職位得分數高很多。

3、寬帶薪酬，讓每個人都有較大的成長空間

根據職位評估分值和市場薪酬調查，我們設計了寬帶薪酬：減少工資的等級，加大每一等級的寬度，每一等級設若干檔。等級代表了職位的價值差異，檔級代表了人員的能力和業績差異。這樣，薪酬就不是單純的點值，而是一個寬帶區間，等級越高，薪酬區間值差別就越大。同時，上下級區間值有很大部分重疊，這樣高級別人員工作不努力，薪酬就不如相臨低級別人員拿的多。在職位評估中，技術人員的分數要高于很多管理職位，因此，他們的薪酬級別自然而然的就高上去了。這樣，技術人員薪酬晉升就不再只是當官一條路了，他們通過潛心鉆研專業技術也可以獲得期望的薪酬。

4、動態工資，干壞不壞不再一樣

為了避免干好干壞一個樣，我們設計了績效薪酬，把寬帶薪酬分為動態和靜態兩部分，靜態薪酬主要保障人員的基本生活；動態薪酬與員工的績效掛鉤，隨績效變化而不同。動靜比例設計主要依據以下原則：職位的責任越大，動態薪酬的比例就越大；職位業績與個人努力關聯性越大，薪酬浮動比例就越大。這樣，高層管理人員的動態薪酬要遠遠大于基層操作人員；而銷售人員主要靠個人努力完成業績，他們的動態薪酬肯定要大于那些象財務類等按照程序性工作的職位。

這樣，動態薪酬與責任大小與努力程度掛鉤，真正體現了多勞多得；同樣的職位，績效不同會導致薪酬有很大差別。這樣薪酬既有保健作用，更有激勵導向。全體員工緊緊圍繞組織目標的達成而努力，薪酬的付出真正帶來企業業績的提升。

薪酬注意事項：

1、系統原則

薪酬設計并不是孤立存在的，它需要企業其他系統的配合才能有效施行。沒有明確的職位說明書，職位評估就無從談起；沒有科學的考核體系，動態薪酬就容易流于形式，······為了保證該薪酬體系的順利運行，保證企業制度發揮最大效力，我們說服該企業領導進行了系統的方案設計，同時為該企業設計了科學的目標體系、業績考核體系，建立了每個職位的職位說明書，這樣不僅為薪酬設計提供了科學的基礎和依據，同時保證了薪酬激勵的高效和持久。

2、溝通原則

薪酬關系著每個人的切身利益。如果人員不支持，薪酬改革就很難開展，甚至引起大的波動。為此，我們通過不斷培訓，讓人員了解薪酬改革的原則、要點，了解自己努力的方向；還通過全方位訪談，消除人員的疑慮和不安，并吸收他們的建議。這樣保證了薪酬設計的合理性和過程透明性。而既有公平感又有危機感的激勵設計對人員觸動很大，促使他們調整心態和思路。企業也進行了全員動員和廣泛宣傳，這樣整個薪酬方案的出臺不是閉門造車，而是一個不斷溝通的過程。

3、漸進原則

第7篇：薪酬調研具體方案范文

關鍵詞：會展專業人才；校園平臺；人才培養

會展專業人才需求隨著會展城市建設的步伐與日俱增，從會展人才從事的崗位上來說，會展人力資源缺口主要表現在以下方面：會展策劃人員、會展營銷人員、會展設計人員、會展項目經理。從掌握的基礎技能和職業技能來說，會展從業人員應該具備的職業素質主要有以下幾個方面：外語運用能力、計算機應用能力和職業能力，其中會展從業人員應該具備的職業能力，首先是溝通能力，比例為100%；其次是策劃能力，比例是90%；再次是商務禮儀、市場能力、組織能力、創新能力，比例是72%；要求具備設計能力的比例是60%。其中，實踐應用能力不夠強是目前令企業最頭痛的問題之一。

1 人才培養模式現狀分析

為了增強學生的職業素質，強化學生的實踐應用能力，學校也正在探索各種人才培養模式，主要有校企合作、建設實習基地，或者新建各種實訓教室，為每位學生提供模擬會展場所等等。實踐或者模擬畢竟是有限的，而且受到諸多制約。校企合作雖然是運用最多的一種模式，但是在本質上，企業的使命是生產、銷售或服務，賺取利潤，它不是教育機構，它不是為了培養人才而存在的。企業與學校合作的目的是人力資源儲備，或者利用勞動力。但是學校的目的卻是在教育，希望企業共同負擔起教育的角色這顯然是不現實的。因此，如今的大受追捧的校企合作弊端重重，而建設模擬的實訓場所作用也是狹窄的。會展專業的人才培養完全可以摒棄這兩種模式，發揮學校的優勢，借用學校的資源，以實現學生的各種會展策劃來培養學生的會展專業知識和職業素質。

2 在校園內實現策劃方案的作用分析

2.1 揚長避短，讓資源得到有效利用

從某些角度看來，校園內可以提供會展活動的場地有很多，操場、體育場、體育館、報告廳等可以滿足不同的會展活動對場館的要求，這是有利的一方面。但是這些場館內的配套設施就十分有限，所以對于會展活動項目的選擇需要因地制宜，揚長避短。讓學生能夠充分利用這些資源，但又能避開這些不足所帶來的局限，這比社會性的會展更難，對學生來說是一次挑戰。雖然校園內可實現的會展項目是有限的，但是卻可以讓學生全員參與到會展活動中，發揮自己的資源優勢，讓學校提供活動的平臺，設備短缺建設不完善，策劃時完全可以避開這些弊端，會展活動本身就是需要因地制宜的。讓每位學生能夠切實體驗會展的流程，掌握會展技能這是每個學校的目標，無關乎是否在企業，只要這個場景是真實的就會有效果。

2.2 實現策劃方案激勵學生學習

激勵指利用某種外部誘因調動人的積極性和創造性，使人有一股內在的動力，向所期望目標前進的心理過程。在企業中，盡管薪酬不是激勵員工的惟一手段，除了薪酬激勵這一物質激勵手段外，還有其他物質激勵手段和精神激勵方法，但薪酬激勵卻是一個非常重要、最容易被管理者運用的激勵方法。那么，在會展課程的教學過程中，是否也能夠采取一些激勵手段去調動學生學習的積極性和創造性呢，筆者認為，實現學生的策劃方案是能夠起到激勵作用的。在教學過程中，筆者曾分別對兩個班級的學生進行過簡單的調查，班級一的調查問題是“學了會展策劃后你是否愿意自己動手寫一份策劃方案？”班級二問了同樣的問題，但是加了一個條件“如果你的策劃方案能夠有實現的機會，你是否愿意自己動手寫一份策劃方案？”得到的結果是回答問題二是的有90%，而班級一回答是的只有50%。非常明顯的差異表明了“實現”對于學生而言就是一個誘導因素，這個誘導因素會激勵學生去完成本不太愿意去完成的任務。所以學校應該給學生提供更多的實踐的機會，如果學生的策劃能夠實現，那么學生的學習興趣就能得到激發。

2.3 在方案實施過程中轉化理論知識

理論知識需要在實踐中進行轉化，學生在校園內，依托校園周邊環境，利用有效資源對會展主題進行調研和設計，并組織

管理以及實施，這一過程正是理論知識在實際中運用、鞏固，并轉化為會展專業需要的實踐應用能力。紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。理論知識在實踐過程中經過學生的運用和思考，能夠增強學生的理論理解和掌握水平。在這一過程中，學生不僅運用了知識，而且也會發現自身知識把握的程度，更能督促學生去自覺的學習，以熟練掌握知識并完善自身的知識結構，更快地促進自身綜合素質的全面提高。

3 以校園為平臺的人才培養模式的再探究

工廠化的校園建設現在也是屢見不鮮，目的無非就是讓學生在學校就培養起企業所需的人才，所以讓學生提前進入工廠化的氛圍。但是，學校的機器設備是否能與時俱進，人才培養方案是否能跟得上社會發展的步伐，這些都是學校人才培養過程中面臨的難題。但是會展項目因其自身的特點決定了在學校實現的可能性。任何一個項目或活動都講究實施的策略，校園主題展會也不例外。個人認為，校園內實現會展活動的實施策略主要可以從以下三個方面來考慮：

3.1 校園原有資源的利用、完善以及主題創新

為豐富學生的校園生活，學校原有很多的活動，這些活動都是一些規模較小的會展活動，由團委組織實施。但是由于負責活動的學生缺乏專業會展知識，很多活動因襲守舊，不注重效果，只注重效率。如果把這些原有的比較成熟的活動經過專業的調研分析策劃，必定能夠起到錦上添花的作用。所以，需要與學校團委合作，模擬成立策劃公司，讓學生進行某些活動的策劃，通過競爭的方式優選出可行性較強的策劃案，學生不僅是主要策劃人，而且也是管理者、服務者等角色。在實施策劃案的過程中，把學生分配到各個崗位上，體驗不同角色的工作。另一方面，學生還可以通過調研，策劃新的題材和主題，摒棄那些已經過時的或者不符合學生市場的校園活動項目。最后，通過學校、老師、活動效果三方對活動進行評價。 　3.2 學生永遠是活動的主體

學生在調研、策劃實施的過程中，由老師進行輔導和支持。老師的角色主要就是輔導學生如何邊學邊做，邊做邊學，為學生解疑答惑。在做中學和學中做的教學方法中，老師不再擔任主導角色，學生才是主體，老師思考的是如何發揮學生的主體作用，而不是為學生代勞。老師的輔導工作的實施主要包括：第一，建立輔導平臺。利用網絡資源建立與學生的互動平臺，在這個平臺上學生能方便的與老師溝通，并且分享自己的成果。老師利用這個平臺任務，把握任務的進程。第二，老師就是主辦方領導。老師扮演主辦方角色，當學生完成調研或者策劃方案后由老師進行挑選審核，并提出意見和建議，讓學生修改，共同為完成任務而努力。

3.3 實施流程管理

流程管理（process management），是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。流程管理理論由20世紀90年代美國著名管理學家和咨詢專家哈默博士提出。無論會展項目大小，一次規范的活動必須要有調研、策劃、招展招商、現場管理和服務、效果評估等環節，而且是按此順序進行，前一步驟是后一步驟的基礎，環環相扣，具有明顯的流程化特點。因此，在校園內的會展活動同樣適用流程管理理論。雖然校園內的會展活動不以經濟效益為主，而是側重社會效益，但是實施流程管理策略同樣可以達到節省時間、節約經費、提高效率、運行規范的目的。流程化程度的高低，將決定會展活動的整體效果。

在校園中實現學生的策劃方案時，還有很多因素需要注意，畢竟是在校園內舉辦的會展，與企業性會展存在一定的差距，學生作為策劃、運作的主體局限在校園這樣的平臺內，自然達不到社會展會的服務標準，所以雖然在校園內實現學生的策劃，讓學生自主辦展能夠培養學生的會展方面的知識和能力，但是必須認識到與企業辦展之間的不足。帶領學生走上社會，去參加本區域內的一些大型會展活動，吸取專業會展公司的辦展經驗，體驗高質量、高標準的會展服務是非常有必要的，也是對校園會展不足的彌補。以校園為平臺在校園就能實現學生的會展策劃最終的目的是培養會展專業人才，解決目前普遍存在的實踐能力弱的問題，但是具體的培養方案仍然需要不斷進行推敲探究。

參考文獻：

[1] 徐婷婷，張敏.試論復合型會展人才的培養[j].上海應用技術學院報（自然科學版），2009（01）.

[2] 丁萍萍.用“三階段”

第8篇：薪酬調研具體方案范文

摘要

ABSTRACT

一．前言

（一）股權激勵概述及其在西方發達國家的應用 …………………………………….1

（二）我國股權激勵特別是期權激勵制度的發展概況 ………………………………….1-2

二．有關期權激勵的理論分析

（一） 期權激勵的基本概念及設計要素 ………………………………………………2-4

（二）股權激勵制度的作用及優勢 ……………………………………………………….4-5

（三）期權激勵制度在我國實施的必要性分析……………………………………………4-6

（四）關于期權激勵制度作用的幾點討論 …………………………………………………6-7（五）股票期權實施的風險分析 …………………………………………………………7-10（六）股票期權激勵效果的博弈分析……………………………………………………10-16（七） 小 結………………………………………………………………………………….16

三．期權制在西方發達國家實施的成熟經驗

（一） 各種國際股權激勵模式……………………………………………………………16-17

(二)策略性股票期權激勵設計…………………………………………………………….18-22

四．我國實施期權制的問題與對策

（一） 存在問題 ……………………………………………………………………………22

（二） 對策…………………………………………………………………………………..22-23

（三） 具體企業實施期權制的分析………………………………………………………23-27

五．期權激勵制度在我國的實踐

（一） 目前國內企業采用的主要股權激勵方式…………………………………………27-30

（二） 地區模式…………………………………………………………………………….30-31

（三） 地區模式的特點…………………………………………………………………….31-32

六．筆者關于我國實施期權制的建議……………………………………………………..32-35

參考文獻

摘要

股票期權是規定經營者在與企業所有者約定的期限內，享有以某一預先確定的價格購買一定數量本企業股票的權利。股票期權具有較強的長期激勵與約束作用。

那么究竟如何認識股票期權激勵？（其內在機制和適用條件是什么?應該按照什么原則來設計股票期權激勵?）其在西方發達國家有何成功的經驗？在我國的應用將遇到何種實際問題？該如何應對？在不同地區、不同行業如何有效運用股權激勵，防止走入股權激勵的誤區?作者本人關于期權激勵在我國現階段的實施有何見解？本文將就這些問題進行討論。

關鍵字

股票期權 激勵制度 經營者約束 薪酬計劃

ABSTRCT

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一．前言

（一）股權激勵概述及其在西方發達國家的應用

1952年，美國一家叫菲澤爾（Pfizer）的公司，為了避免公司主管們的現金薪酬被高額的所得稅率所征收，在雇員中推出了首個股票期權計劃。經過幾十年的探索 ，目前己發展為西方國家普遍采用的企業激勵機制。據統計 ，截止1997年 ，美國 45%的上市公司采用了股票期權計劃 ，在1999年《財富》雜志評出的全球排名前500家大工業企業中 ，89%的企業實行了股票期權制度。近20年來 ，美國企業管理層股票期權的廣泛開展 ，改變了美國總經理的收入方式。如美國通用電器公司總裁杰克·韋爾奇1998年總收入2 .7億美元 ，其中股權收益占96%以上 ，大大超過工資和獎金總計不到 4%的份額。根據商業周刊 (2000 )的統計:1999年度美國收入最高的前20位首席執行官 (CEO)獲得的收入中 ，來自于股票升值的部分平均占總收入的90%以上。經營者股票期權使經理人員能夠享受公司股票增值帶來的利益增長。

股票期權是規定經營者在與企業所有者約定的期限內，享有以某一預先確定的價格購買一定數量本企業股票的權利。股票期權具有較強的長期激勵與約束作用。通過對美國150家大公司總裁薪酬構成的分析表明，在總裁的總薪酬中，48％為股票期權，其他股票薪酬形式占11％，業績獎金占23％，基本工資占18％。可見，股票期權作為一種長期的激勵與約束機制在美國是較普遍、較重要的形式。

股權激勵是員工長期激勵的主要方式，在美國，諸如限制性股票所有權計劃、股票期權制度或認股權計劃、虛擬股票形式或股票增值極、延期支付計劃、特定目標激勵計劃、管理層收購等眾多長期激勵方式已經被成功地使用，并且已經從根本上改變了員工的薪酬結構。而特別是在高科技企業中，更是大量使用。其中，使用范圍最廣和激勵效用最強的是股票期權制度。比如，在美國納斯達克上市的企業中，90％以上的公司都實行了股票期權計劃。

從發達國家的實踐上看，對公司的優秀人才進行股票期權獎勵已實行了多年。1999年美國的Ko－m＆Frry調研報告顯示，資產在10億美元以上的公司中有78％的公司都向管理層發放股票期權；在《財富》1000家大公司中，已有90％的公司推行了經理股票期權，而在高科技公司中，經理股票期權的應用則更為普遍。

（二）我國股權激勵特別是期權激勵制度的發展概況

20多年的中國企業改革，盡管企業經營者激勵制度的設計也不少，如承包、租賃、獎金等，但這些制度都是著眼于短期激勵。短期激勵雖然能在一定程度上調動經營者增加當年利潤的積極性，但由于經營者為追求眼前利益而犧牲企業長期發展的短期行為，使許多企業或者出現嚴重的潛虧，或者缺乏長期發展的后勁。在我國經營者的收入構成中，長期報酬的比例很低，所以，設計我國企業經營者的薪酬計劃，應當把長期激勵與約束作為重點。正因為如此，股票期權制度近兩年在我國成為討論的熱點。

第9篇：薪酬調研具體方案范文

國務院在《關于大力發展職業教育的決定》中提出了職業教育的四項重點工程之一就是實施技能型人才培養培訓工程。中等職業教育承擔著培養包括一線技術工人在內的應用型職業人才的責任。因此，中等職業學校要遵循市場的導向性、培養目標的多樣性和實踐性等特點，在中等職業學校人才培養模式上進行改革創新，構建具有鮮明職教特色的人才培養模式。

1 當前中職人才培養模式中存在的主要問題

1）教育教學理念有待提升。2）人才培養目標有待明確。3）專業教學體系有待理順。4）職業崗位能力有待提高。

2 中職人才培養模式構思――以“工學結合”為切入點

中職人才培養模式在實踐中需要不斷創新，以適應中等職業學校的未來發展。工學結合人才培養模式是現代職業教育的一種新型學習制度，也是一種以就業為導向，以能力為本位的新的人才培養模式。

2.1 主要建設內容

2.1.1 以企業需求為出發的人才培養方案建設

人才培養方案的制定需考慮以下因素：企業需求、行業需求、市場動態、學情。因此，在制定人才培養方案時要進行充分的企業調研、行業調研、分析市場動態，分析學生情況。而企業調研則是當中最重要最關鍵的一步。通過進行校企交流會、深入企業調研工作崗位的典型工作任務等具體方法，確定當前一段時間的人才培養方案。

2.1.2 以工作過程為導向的課程體系建設

在進行人才培養模式改革的過程當中一定要大膽創新、勇于突破，將原有的學科化體系按照工作過程系統化原理進行重新整合，按照各崗位的工作過程提取出關鍵能力，重新整合課程內容、調整課程順序，形成以工作過程為導向的課程體系。

2.1.3 以企業場景為藍本的仿真實訓基地建設

實訓基地建設是人才培養模式的重要組成部分。中等職業學校需加入資金投入力度，針對各專業的關鍵技術實踐內容建設仿真實訓基地。實訓基地要能夠體現企業生產的實踐流程、訓練關鍵技術，同時能夠體現企業文化，運用企業管理方法進行實訓過程的管理。

2.1.4 以“雙師型”為標準的師資隊伍建設

師資隊伍建設是教學能力提升的重要手段，因此中等職業學校一定要加強教師隊伍的建設工作，尤其是教師的專業技能，必須通過具體的手段來幫助專任教師提升專業能力。具體方案包括：組織教師進行下廠實踐、組織教師進行技能認證的考取、鼓勵教師個人或指導學生參加專業技能大賽、引入企業技師等。

2.1.5 以互利互惠為原則的校企合作長效機制

要想使工學結合落到實處就需要有相關的機制進行支撐，作為學校要積極與企業溝通，探索如訂單式合作模式、教學合作模式、生產合作模式等各種合作模式。同時在合作中本著雙方共贏的原則，探索合作機制。對于學校來說，能夠培養出優秀畢業生、提升辦學質量、提升就業質量即為“贏”的目標；對于企業來說，能夠在需要時獲得優秀的員工，提高經濟效益即為“贏”，而對于兩方來說，并不沖突，這雙方共羸也正是雙方合作的基石。

2.2 需要解決的關鍵問題

作為中等職業學校來說，企業是其畢業生就業的主要對象，辦學若脫離了企業需求，則失去了職業學校培養人才的意義，有悖于中等職業教育的初衷。因此，中等職業學校要積極探索工學結合的人才培養模式。在實踐中需要解決以下具體問題。

2.2.1 突破合作不深入問題

部分學校在與企業合作問題上存在著有名無實的情況，或者只是作為友好關系進行過調研了解過企業的部分情況，但是缺少深入合作的內涵建設。如引企入校、到合作企業進生師生頂崗實習、校內教師參與企業科研工作、企業師傅參與校內授課、企業參與到人才培養方案的制定工作、與企業聯合就業等。避免學生成為企業的廉價勞動力從事與專業技能提高無關的重復性勞動。校企合作必須要不斷探索更深層次的合作，使得學校的教學真正圍繞企業需求展開。最終使得校企合作可以在學生能力提升、優質就業以及學校的專業發展發面做起到突出作用。

2.2.2 提升合作企業質量

提升合作企業質量是指在選擇合作企業時要立足本地區本行業的龍頭企業，選擇那些具有代表性的、典型的、具有發展前景的正規企業合作。在選擇合作企業時一定要精挑細選，這樣通過與合作企業的溝通能夠獲得本行業領域內的主流技術需求。通常大型企業具有代表性，能夠體現先進技術與管理規范，處于學生的技術成長與素質提高。且這種合作會相對穩定，雙方互利，同時對于學生的成長、就業也都是有所幫助。

2.2.3 制定工學結合的系統化方案

對于工學結合人才培養模式來說，最重要的便是工學結合的實施過程，只有通過工學結合的實施才能使學生通過實踐學習到關鍵的技能。但是在實踐中往往是“剃頭挑子――一頭熱”，企業對于學生實習的態度往往不積極。這里面的問題有很多，比如安全問題、管理、薪酬問題等。對于此，學校需要通過明確的合作方案，按照國家法律法規范圍內的標準與合作企業共同設計合作條款，在學生安全、生產管理等各方面以明確的方案進行約束，使得學校能夠為企業生產提供幫助，學生通過實習能夠提升技能。