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第1篇：高管層合規(guī)履職報告范文

一、銀行業(yè)公司治理存在的問題

江西銀監(jiān)局成立以來，認真貫徹銀監(jiān)會“管風險、管法人、管內(nèi)控、提高透明度”的監(jiān)管理念，緊緊抓住法人監(jiān)管核心，圍繞產(chǎn)權制度改革，積極推動法人銀行業(yè)機構完善公司治理體系。目前轄內(nèi)法人銀行業(yè)機構已初步建立了“三會一層”的公司治理基礎架構，風險管理能力得到顯著增強，各項業(yè)務快速發(fā)展，以改革促發(fā)展取得了階段性成果。但在實際運行中，各治理主體獨立運作、有效制衡、科學決策的公司治理機制仍未真正建立，其中還存在一些亟待解決的問題。

（一）公司治理架構不夠完善，基礎保障作用未發(fā)揮。健全的組織架構是公司治理發(fā)揮效能的基礎和保障。目前江西銀監(jiān)局轄內(nèi)部分銀行業(yè)金融機構尚未完全建立科學的分權制衡公司治理架構。如農(nóng)村合作金融機構在經(jīng)營管理中實行對省聯(lián)社和股東大會的雙線負責制，弱化了機構以市場為導向的自主經(jīng)營理念。

（二）主體運作不夠規(guī)范，影響制衡有效性。目前轄內(nèi)銀行業(yè)機構股權結構多元化帶來的制衡作用仍不明顯，部分銀行業(yè)機構在實際運作中各治理主體履職缺位、越位、不到位，職責邊界模糊的現(xiàn)象依然存在。如部分銀行業(yè)機構董事會專業(yè)委員會形同虛設，該開的會不開，董事履職意愿不足或缺乏專業(yè)知識和經(jīng)驗，難以在董事會或?qū)I(yè)委員會上提出建設性意見，影響董事會決策有效性。

（三）激勵約束機制不夠健全，削弱決策科學性。目前轄內(nèi)銀行業(yè)機構普遍存在經(jīng)營目標制定不科學，考核指標未落實合規(guī)優(yōu)先、風險掛鉤理念，績效薪酬延期支付制度落實不到位，考核機制未充分體現(xiàn)激勵相容原則等問題，使得機構經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略有失審慎，重發(fā)展、輕管理，間接導致不規(guī)范經(jīng)營。

（四）內(nèi)部監(jiān)督不夠到位，制約公司治理質(zhì)效提升。目前因提名機制、薪酬機制、人員素養(yǎng)等原因，轄內(nèi)銀行業(yè)機構監(jiān)事會、獨立董事沒有行之有效地發(fā)揮監(jiān)督職能。

二、推進公司治理建設，力促全面轉(zhuǎn)型發(fā)展

當前轄內(nèi)銀行業(yè)正處于改革發(fā)展的重要戰(zhàn)略機遇期，對公司治理提出了更高的要求。

（一）健全治理架構，夯實發(fā)展根基。銀行業(yè)機構要立足戰(zhàn)略高度，將公司治理建設作為改革發(fā)展中的一項基礎工程常抓不懈，對照銀監(jiān)會新頒布的《商業(yè)銀行公司治理指引》，認真評估現(xiàn)有公司治理架構存在的不足，明確整改措施和時間，在建立獨立運作、有效制衡、科學決策的公司治理架構上不斷體現(xiàn)進步度，夯實發(fā)展基礎。城商行要加快推進董事長、行長分設，構建分權制衡的公司治理基礎；農(nóng)村合作金融機構要進一步明確法人權利和層級委托關系，逐步推進省聯(lián)社行政管理職能的淡化，消除公司治理中的體制。

（二）優(yōu)化股權結構，規(guī)范主體運作。要進一步清晰界定并通過制度安排來明確各治理主體的職責邊界，尤其是董事會和高管層的職責邊界，明確董事會負責制定機構發(fā)展、風險管理、資本管理等重大戰(zhàn)略并對銀行風險管理承擔最終責任，高管層負責具體執(zhí)行戰(zhàn)略和日常業(yè)務的經(jīng)營管理，使各項制度真正落到實處，確保做到公司治理邊界清晰、權責明確、制衡有效。要通過市場化機制和手段來優(yōu)化股權結構，規(guī)范股東權力義務，從而推進各治理主體厘清職責邊界。要進一步完善“三會一層”的溝通協(xié)調(diào)機制。從股東大會到董事會、董事會到高管層的決策傳導機制要在實踐中逐步理順，層層建立明確的報告路線，確保決策層及時、準確地獲取執(zhí)行情況的信息。農(nóng)村合作金融機構要以增資擴股為契機，選擇性引進當?shù)厣孓r(nóng)龍頭企業(yè)和支持認同“三農(nóng)”戰(zhàn)略的民營企業(yè)投資入股，適度提高股權集中度，改善股東結構和質(zhì)量，弱化內(nèi)部人控制。

（三）改進考核體系，強化激勵約束。要結合市場定位和戰(zhàn)略發(fā)展目標，建立各治理主體長、中、短期利益相融，多種類、多層次的激勵約束機制，并在適當?shù)臈l件下推行股權激勵。充分發(fā)揮績效考評對轉(zhuǎn)變發(fā)展理念、樹立合規(guī)意識、提升風險意識的“指揮棒”作用，重點解決高管人員薪酬短期化的問題。要根據(jù)風險暴露期因素嚴格設定高管人員績效薪酬分期支付和重大風險損失扣回制度，將薪酬與風險緊密掛鉤，約束高管人員承擔其任職期間造成的風險和損失；科學設定考核指標，弱化利潤增長和業(yè)務發(fā)展速度等考核指標，提高風險、合規(guī)類指標占比，逐步建立以經(jīng)濟資本為核心的風險和效益約束機制，從而切實轉(zhuǎn)變風險管理和業(yè)務增長方式，真正體現(xiàn)績效考評對走內(nèi)涵式發(fā)展道路的導向作用。

第2篇：高管層合規(guī)履職報告范文

一、實施綜合監(jiān)管給基層工商所帶來的機遇與挑戰(zhàn)

(一)實行綜合監(jiān)管的現(xiàn)實意義與要求

面對新的形勢和任務，工商所通過實施綜合監(jiān)管。實現(xiàn)了由靜態(tài)管理向動態(tài)管理、由被動管理向主動管理、由履行單一職能向履行綜合職能的轉(zhuǎn)變。通過整合監(jiān)管力量和資源，最大限度減少了管理與執(zhí)法的疏漏或重疊，優(yōu)化管理職能，拓寬監(jiān)管領域和權限，有效解決了上下分離、登管脫節(jié)、各自為政的問題，實現(xiàn)工商監(jiān)管職能全面有效到位。工商綜合監(jiān)管職能和管理權限重心逐漸下移，也對工商所提出了更高的要求。

1、樹立科學的監(jiān)管理念。只有這樣，才能按照工商行政管理的客觀需要，建立有效的制度管理體系，合理劃分工作職責和權限，明確工作程序和標準。整合系統(tǒng)執(zhí)法資源，在履行職能的過程中不越位、不錯位、不缺位。

2、實現(xiàn)職能的準確定位。只有準確定位管理職能，明確工作任務，才能建立合理的監(jiān)管機制，有效配置各項資源，才能保證忠于職守，勇于負責，圍繞自身職能不斷研究新的工作思路和方法，探索科學監(jiān)管的途徑和模式。

3、采取先進的監(jiān)管手段，提高工商所的綜合監(jiān)管效能。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展。工商部門監(jiān)管的對象已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化。市場監(jiān)管的手段也必須不斷更新，實現(xiàn)現(xiàn)代化、信息化和科技化，才能適應形勢發(fā)展的需要。真正按照市場運行和發(fā)展的客觀規(guī)律實現(xiàn)科學監(jiān)管。

4、提高人員綜合監(jiān)管素質(zhì)。增強工商所的綜合監(jiān)管效能，關鍵在于人員素質(zhì)的提高。工商部門尤其是處在一線的工商所干部，必須加強學習，切實掌握工商法規(guī)，提高自身素質(zhì)，不斷提高管理能力。適應科學監(jiān)管需要。

(二)實施綜合監(jiān)管遇到的困難及主要原因

實際困難有以下幾個方面：

1、基層工作能力不足，機構運轉(zhuǎn)不順暢。工商所內(nèi)部機構沒有完全按照“小局大所”的監(jiān)管模式設置，基層單打獨斗、各自為戰(zhàn)的局面時有存在。形成應對執(zhí)法環(huán)境的能力、適應市場形勢的能力、調(diào)控市場秩序的能力不足等等。

2、基層執(zhí)法裝備不足。工商所的巡查執(zhí)法裝備少且差，計算機、照相機、攝像機、執(zhí)法車輛和各種檢測設備等現(xiàn)代化監(jiān)管技術設備不能配備齊全，且有的設備破舊，性能低下，不能滿足辦公和監(jiān)管執(zhí)法的需要。

3、目前基層工商所實際承擔的任務和職責已超出了《工商行政管理所條例》規(guī)定的范圍。但是工商所還要受到《條例》的約束。另外在地方政府干預下，工商所承擔了過多的法定職責以外的工作，如創(chuàng)建文明衛(wèi)生城市、市場建設規(guī)劃等。工商所不能專心有效地履行市場監(jiān)管的法定職能。

形成上述困難的原因主要有：

1、基層人員能力不適應綜合監(jiān)管的要求

由于長期以來形成基層人員固有定勢，基層工商所存在隊伍素質(zhì)不高、執(zhí)法能力低下、監(jiān)管手段單一現(xiàn)象。不能適應綜合監(jiān)管的要求，不能借助現(xiàn)代化管理平臺進行巡查監(jiān)管，發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。對待許多新形勢下出現(xiàn)的問題，往往無所適從，監(jiān)管存在缺位。

2、基層監(jiān)管力量不適應綜合監(jiān)管的要求

經(jīng)濟戶口管理體制推動了“小局大所”的模式初步形成，工商所承擔了大量的監(jiān)管工作。但是，工商所人員配備并沒有隨著監(jiān)管工作量的增加而相應增加，加上基層一線監(jiān)管人員普遍年齡老化，工商所不能很好地適應監(jiān)管維護好市場經(jīng)濟秩序的要求，監(jiān)管不能實現(xiàn)全面盡職。

3、基層工商所職能定位不適應綜合監(jiān)管的要求

綜合監(jiān)管要求工商所基層建設實現(xiàn)規(guī)范化，整體工作向?qū)崿F(xiàn)“制度化、程序化、規(guī)范化、法治化”轉(zhuǎn)變。目前工商所法律地位及職責定位不夠明確。基層工商所對職能的認識和定位與省市局存在上下錯位的現(xiàn)象，上級局更多地強調(diào)監(jiān)管職責，要求全面落實監(jiān)管與發(fā)展、服務、執(zhí)法、維權的四個統(tǒng)一，而現(xiàn)實中基層工商所則更多地偏重收費，強調(diào)經(jīng)費保障，在多數(shù)時候存在以經(jīng)費多少決定巡查監(jiān)管工作量多少的現(xiàn)象。

4、協(xié)作機制不適應綜合監(jiān)管的要求

一是內(nèi)部運行機制不完善，工商所現(xiàn)行執(zhí)法監(jiān)督機制仍不夠完善，綜合崗位和巡查監(jiān)管崗位銜接不好。登記與管理脫節(jié)，內(nèi)部監(jiān)督制約差，缺乏有效監(jiān)督。二是聯(lián)合執(zhí)法機制不完善，沒有形成相應的制度約束，各部門聯(lián)合執(zhí)法處于松散狀態(tài)，日常工作中不能做到信息互通，各自為戰(zhàn)現(xiàn)象普遍存在。

二、綜合監(jiān)管困難報告制度的基本做法

綜合監(jiān)管困難報告制度，是指基層工商所在實施綜合監(jiān)管職能時，對超越自身權限和能力范圍內(nèi)的管理問題，盡全力仍然解決不了的前提下。通過及時填寫綜合監(jiān)管履職困難報告單向上級主管部門或地方政府相關部門報告，借助上級權能實現(xiàn)對轄區(qū)經(jīng)濟秩序的有效管理的一種形式。其主要做法是：

(一)發(fā)現(xiàn)問題及時填寫困難報告單。基層監(jiān)管人員發(fā)現(xiàn)問題后，在盡全力履職情況下不能解決的，或發(fā)現(xiàn)不屬于工商行政管理范疇，在規(guī)定時間內(nèi)填寫綜合監(jiān)管困難報告單，向工商所分管領導報送。分管領導審查后發(fā)現(xiàn)問題超出自己職權范圍的，在報告上簽署意見后，報工商所長。

(二)工商所組織力量解決問題。解決不了的及時向上一層級報告。工商所長對下一層級遞交的履職困難報告事項，提出處理意見并統(tǒng)籌力量解決；如果是工商所層級解決不了需報告分局或同級政府部門的，由工商所提出處理建議。需報告上一級政府的，由工商所報告分局后，以分局的名義報送。同時在報告單上注明工商所的處理情況和建議。

(三)上級部門整合監(jiān)管資源，集中力量解決問題。報告單上報后，在規(guī)定時間內(nèi)，上級部門組織相關力量，進行綜合整治。工商所此時仍然要做好配合工作，便于上級部門及時了解情況，使整治工作在短期內(nèi)取得較好效果。

為了促使工商所各個崗位環(huán)節(jié)都能各負其責，保證在每一層面都能圍繞綜合監(jiān)管目的，盡全力進行監(jiān)管，我局在實際工作中，還具體明確綜合監(jiān)管困難報告的范圍，明確綜合監(jiān)管困難報告的原則、層級和時限，明確綜合監(jiān)管困難報告的程序及要求，明確綜合監(jiān)管困難報告的內(nèi)容、登記及責任追究方式。

三、全面實行綜合監(jiān)管困難報告制度取得的成效

綜合監(jiān)管困難報告以履職盡責為目標，提高基層監(jiān)管工作質(zhì)量和監(jiān)管效能，建立暢通的工作渠道，實現(xiàn)有效監(jiān)管。我局自實行綜合監(jiān)管困難報告以來，在多方面取得了明顯成效。

(一)整合監(jiān)管資源，實現(xiàn)有效監(jiān)管

綜合困難報告的實行。有效地實現(xiàn)監(jiān)管資源整合，工商所內(nèi)部和上級相關職能部門在工作中能有效銜接，實現(xiàn)履職盡責的綜合監(jiān)管目的。分局錦屏工商所在查處

取締一例無照經(jīng)營加油站過程中，監(jiān)管人員采取限期辦照、責令停業(yè)、下達處罰決定等措施，仍然未能達到預期管理目的。鑒于該無照經(jīng)營涉及危險品，隨時可能引發(fā)安全責任事故，監(jiān)管人員及時果斷地作出綜合監(jiān)管困難報告，上級有關部門按照市、區(qū)兩級政府關于查處取締無照經(jīng)營責任的分工，組織聯(lián)合執(zhí)法，落實關停措施，實現(xiàn)了初期監(jiān)管目的――停業(yè)整頓。

(二)提升了基層工商所解決難題的能力

實施綜合監(jiān)管，就是為了提升監(jiān)管效能。在實施綜合監(jiān)管困難報告前，工商所現(xiàn)有的力量很難解決監(jiān)管中出現(xiàn)的難題。面對嚴峻現(xiàn)實。基層監(jiān)管人員容易產(chǎn)生畏難情緒，對待困難不是想方設法去解決，而是簡單地采取逃避方式，以至于難題越來越多，監(jiān)管工作不能取得好的效果。實施綜合監(jiān)管困難報告后，在自身能力不足的情況下。基層可以借助上級部門的力量。很容易地解決監(jiān)管過程中產(chǎn)生的難題，不僅提升了監(jiān)管效能，還提高了基層人員工作的積極性。

(三)有效地分流監(jiān)管責任，降低風險

在現(xiàn)行體制機制下，工商所原則上了解干什么，怎么干，困難如何解決，責任如何分流。綜合監(jiān)管困難報告制度的推行，使本職以外的管理事項得到落實。為達到管理目的奠定了基礎，也使部分責任流轉(zhuǎn)到了上級或其他職能部門，從而降低了基層監(jiān)管崗位的履職風險。緩解了基層人員對履職風險盲目恐懼的心理，主動履職、全力盡職的意識強了。

(四)促進了基層職能的準確定位和內(nèi)部運行機制的完善

由于困難報告制度從多方面對監(jiān)管行為作了規(guī)定，所以在各個環(huán)節(jié)都要求監(jiān)管人員始終堅持依法履行監(jiān)管執(zhí)法行為。通過綜合崗位和巡查監(jiān)管崗位有機銜接，實現(xiàn)登記與管理相聯(lián)結，加上內(nèi)部監(jiān)督制約。基層監(jiān)管人員對職能定位有了準確的認識。各個環(huán)節(jié)在日常工作中能做到相互暢通，內(nèi)部運行機制日趨完善，基層監(jiān)管工作基本實現(xiàn)系統(tǒng)性。

四、實行困難報告必須把握的幾個具體問題

(一)正確認識困難報告，不能將報告效力擴大化，把監(jiān)管責任無限上交

困難報告的執(zhí)行標準是局、所兩級的爭論焦點，客觀依據(jù)很難把握。無論是網(wǎng)格監(jiān)管人員，還是巡查組、工商所，都要對綜合監(jiān)管困難報告制度有一個正確的認識。困難報告制度的實行，的確對基層綜合監(jiān)管起到了積極的推進作用，可以防止實際工作中監(jiān)管困難問題擴大化或出現(xiàn)意外情況，通過上級的權力和有效管理，將監(jiān)管問題縮小或消除，從而分擔基層的監(jiān)管責任，化解監(jiān)管工作中的問責風險。但是，在工商所也容易形成一個誤區(qū)，就是將困難報告的效力擴大化，認為凡是綜合監(jiān)管中存在的問題，只要打一個報告就萬事大吉，該監(jiān)管不去監(jiān)管，該盡全力不盡全力。通過一紙形式的制度，將監(jiān)管責任無限上交，造成上一級部門被牽扯大量的精力，監(jiān)管效能被大大地制約。

(二)困難報告要一事一報、一報一結、一報一回復，規(guī)范化運作

綜合監(jiān)管困難報告是一種請求報告，將監(jiān)管工作中發(fā)現(xiàn)的問題在規(guī)定的時限內(nèi)通過規(guī)定的形式上報，只有實行一事一報工作制度，才能使上報的問題得到及時的解決。如果進行多事一報，往往讓上一級不知道哪一個輕重緩急，反而不利于問題的解決，有時甚至干擾監(jiān)管工作的正常開展。上級部門，也要認真對待下級上報的履職困難報告，做到一報一研究、一報一了結，在自身層面解決不了的要及時向自己的上級報告，并將情況及時回復給下級。這樣上下才能及時有效溝通，有利于綜合監(jiān)管工作中的困難問題得到順利解決。

第3篇：高管層合規(guī)履職報告范文

關鍵詞:高管薪酬;公司治理;問題;研究

本研究受江蘇省教育廳“青藍工程”項目資助;江蘇省教育廳哲社項目(07SJD630051)階段性研究成果

中圖分類號:F27文獻標識碼:A

近年來,無論是國外企業(yè)還是國內(nèi)企業(yè),高管薪酬治理都遇到了前所未有的難題,因此,有必要在公司治理日益趨同、股權分置已經(jīng)完成、股票激勵瓶頸已經(jīng)突破的現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境下,進一步探討高管薪酬治理途徑及其解決之道。

一、上市公司高管薪酬中的不正常現(xiàn)象

(一)高管薪酬所得均值與普通員工收入均值差異顯著擴大。根據(jù)Kirkland(2006)研究,在美國,2000年最大公司的經(jīng)理與員工工資比是785倍,而1936年時只是54倍。另據(jù)美世咨詢公司的調(diào)查,全球前350強企業(yè)的CEO的直接薪酬總額在2005年增加了16%,而全美工人的工資福利卻只增加了3.2%。在我國當前的社會中,也存在對高管薪酬與普通員工收入差距的質(zhì)疑。吳定富也曾在“全國保險工作會議”上說,部分高管薪酬高達500萬元,一般業(yè)務員底薪最低每月才300元,這是極不正常的現(xiàn)象。

(二)高管激勵效果不佳,高管薪酬與公司業(yè)績并不相關,更為離奇的是,在公司發(fā)生重大價值損失或巨額虧損下,高管依然獲得了高額的回報。如,顧雛軍時代的科龍電器高管最高年薪達450萬元,連續(xù)幾年雄踞中國上市公司高管身價排行榜之首,而科龍電器的業(yè)績每況愈下,2004年底時這些高管們甚至交出虧損6,416萬元的業(yè)績報告。不久前,廣東省省情調(diào)查研究中心的《2006年省情調(diào)查報告》指出,當前廣東國有企業(yè)薪酬管理總體上處于無序和失控狀態(tài),有的企業(yè)以強調(diào)“經(jīng)營者個人貢獻”為由自定薪酬,有的企業(yè)實行“股權激勵”,高管幾年間獲得幾千萬元、甚至幾億元報酬,而企業(yè)卻在虧損。

可見,無論是國外企業(yè)還是國內(nèi)企業(yè)的高管薪酬,都存在類似的需要解決的問題。

二、我國上市公司高管薪酬管理中的問題

(一)高管薪酬決定機制問題。由于完善的市場經(jīng)濟秩序并未完全建立,公司治理結構尚不健全與有效,致使我國企業(yè)高管薪酬的決定其實并不規(guī)范。主要表現(xiàn)在:1、董事會制度還不健全,尤其是脫胎于計劃經(jīng)濟體制的國有企業(yè),由于體制因素等原因,在市場化進程中,依然保留了較多成分的行政管理模式,包括公司高層的任命、套用行政系列的薪酬體系、對高管薪酬差距的管制等,還沒有一個完全市場化的薪酬定價模式,董事會在高管薪酬制定中還沒有發(fā)揮應有的作用。2、董事會運作并不有效。一是受關鍵人的控制,即董事長一人大權在握,薪酬的確定由一個人說了算;二是在國有控股企業(yè)中,往往表現(xiàn)為決策機制不健全,薪酬決定沒有程序,隨意性比較大。根據(jù)我們研究,樣本企業(yè)中有53.18%的企業(yè)沒有設置薪酬與考核委員會,說明半數(shù)以上的企業(yè)高管薪酬制定不具有獨立性,存在自定薪酬現(xiàn)象。

(二)高管薪酬結構問題。薪酬結構,可以有廣義與狹義之分。狹義的薪酬結構主要指通過契約明確的,高管所得到的全部薪酬組合,這種組合通常稱為“薪酬包”。這種“薪酬包”通常由基本薪酬、短期獎勵、福利計劃和股票期權構成,其目的就是為了有效激勵經(jīng)理人行為。據(jù)研究,美國企業(yè)的高管薪酬結構中長期激勵占總薪酬的51%,而新加坡企業(yè)高管薪酬中,長期激勵也占33%。

據(jù)我們對樣本公司的統(tǒng)計,平均高管持股254萬股,最小值為0,最大值為2,500萬股,其中有351家(占樣本總數(shù)28.63%)高管層沒有持股。說明作為長期激勵機制,股票及股票期權還沒有在上市公司中充分使用。

廣義薪酬結構是顯性薪酬與隱性薪酬的比例關系。前文所指的薪酬包只是顯性薪酬。隱性薪酬是高管因擔任公司高管所具有的,契約無法明確但可由高管所享受與支配那部分隱性收益,如在職消費等。有研究表明,在低水平的高管貨幣薪酬下,高管更可能采取各種手段獲取隱性收益。這是目前我國上市公司高管激勵結構中的主要問題。

(三)高管薪酬信息披露問題。對高管薪酬信息是否應當披露、多大程度上披露問題,在我國有一個從不披露到披露,從不完善到完善的過程,但仍存在許多不足。1998年之前,我國上市公司沒有披露高管人員報酬信息。1998年開始,中國證監(jiān)會開始強制要求上市公司披露高管人員報酬信息,并且在1999年、2001年對高管報酬信息披露規(guī)則進行了修改。

通過比較分析,在高管薪酬信息披露中至少存在以下一些問題:

1、盡管要求披露高管薪酬的決定程序,但基本上只披露了該程序的文件名稱,并沒有較詳細的薪酬決策的標準與依據(jù)。

2、披露了高管的年薪區(qū)間(2005年后披露各位高管個人的年薪與持股情況),但沒有披露年薪計算依據(jù)、沒有關于高管福利、待遇(如公司為高管購置的住房、購買的保險等)等信息。

3、理論上,年薪應當既包括基本工資也包括基本獎金,但是否包括了年度目標實現(xiàn)而得到的獎金呢?我們不得而知。如果該年度報酬包括了對高管的獎金,顯然這應當在年度報告審計完畢確認收益情況后才能兌現(xiàn)。但我們沒有發(fā)現(xiàn)任何一家公司有上述行為。也則,如果年度報酬包括了全部的資金,那么其獎勵制度存在問題,因為它不應當出現(xiàn)在當年的財務報告中,但至少應當出現(xiàn)在次年的董事會報告或財務報告的信息披露中。我們沒有發(fā)現(xiàn)此情況。許多研究已經(jīng)發(fā)現(xiàn),年薪的高低并不受利潤影響,ROE的實現(xiàn)并不顯著影響高管薪酬,我們有理由懷疑,公司對高管短期激勵或年度獎金部分并沒有披露。更沒有披露各個公司高管的薪酬結構及其內(nèi)容、比例。

(四)高管薪酬激勵有效性問題。實證研究已經(jīng)為高管的激勵有效性提供了經(jīng)驗證據(jù)(魏剛,2000;李增泉,2000;宋德舜,2006等),但結論并沒有一致。

1、高管貨幣薪酬與公司業(yè)績不存在顯著的相關性。正如上文所分析,要么公司公布的高管薪酬只是反映了高管的基本工資水平,未包括年底基于業(yè)績考核所得的獎金,因此無法反映出對業(yè)績的激勵效果;要么包含了激勵的成分,但結果證明確實沒有達到預期的激勵效果。筆者認為,無論哪一種情況發(fā)生,對公司治理以及監(jiān)管者而言,都有待進一步完善。

2、高管持股與公司業(yè)績之間存在顯著的正相關性,說明給予高管持股確實起到預期的正向激勵功能。可惜的是,正如前文所指出,在2005年之前我們還沒有完全推行股票期權制度,大面積的高管持股激勵還沒有發(fā)生。

3、控制權私人收益存在負激勵效應。在高管貨幣薪酬不具有業(yè)績相關性、高管又不持有股份(即使有也較少)的情況下,面對越來越市場化的環(huán)境,高管有什么理由繼續(xù)受托經(jīng)營呢?陳冬華等(2005)研究發(fā)現(xiàn),高管會以過度的在職消費方式來對低貨幣性報酬的替代。但是,這個替代的邏輯依據(jù)是什么?作為監(jiān)督者的董事會或大股東又為何“允許”這種替代呢?顯然,這抑制了激勵的正向作用。

三、完善高管薪酬治理對策

應當說,高管薪酬治理問題將一直是企業(yè)及其股東首要關注的問題。立足中國實踐和前文分析,我們認為高管薪酬治理至少應注意以下幾方面的解決:

(一)完善高管薪酬的決定機制。由誰來決定高管薪酬,如何制定高管薪酬等問題是高管薪酬治理中首先需要解決的問題,即高管薪酬的決定機制。它涉及以下兩個主要問題:

1、高管薪酬的決定權歸屬。高管薪酬的決定權歸屬看擬簡單,其實不然。當然,無需爭議的是,在我們的《上市公司章程指引》第94條或者第107條(2006版)就規(guī)定高管報酬由董事會決定,決定權在公司最高決策機關――董事會。但是,當董事會成員兼任高管時,或高管本身是董事會成員時,到底誰來決定呢?許多批評者認為,在現(xiàn)行的公司高管薪酬決定機制中存在“自定薪酬”現(xiàn)象。因此,為了避免高管“自定薪酬”,體現(xiàn)報酬決定的公平原則,我們認為在董事會下應當強制設置以獨立董事為主要組成人員的薪酬與考核委員會,以期更客觀、公正地設計高管薪酬。

2、薪酬與考核委員會運作――價值導向的薪酬政策。根據(jù)《上市公司治理準則》,薪酬與考核委員會的主要職責是研究董事與經(jīng)理人員考核的標準進行考核并提出建議;研究和審查董事高級管理人員的薪酬政策與方案。為此,美世咨詢公司Doubleday et al.(2007)等5位高管提出了13步反映薪酬委員會針對高管薪酬進行合理決策的最佳實踐。我們認為高管薪酬設計的總目標應當是以價值為導向的薪酬計劃,通過薪酬計劃的實施,能夠?qū)崿F(xiàn)短期激勵與長期激勵的融合,通過薪酬計劃的實施,能夠?qū)崿F(xiàn)顯性薪酬對公司價值正向激勵效應,抑制隱性薪酬或控制權私人收益的獲得空間。

(二)合理設計高管薪酬結構,使隱性收益顯性化。如,前文所指出,我國目前上市公司高管薪酬結構不合理,顯性貨幣薪酬激勵效果不理想,而隱性收益的激勵則具有反作用,因此在高管薪酬治理中,應當合理設計其薪酬結構,使隱性收益顯性化,充分挖掘顯性薪酬的正向激勵功能。

1、股票激勵制度的推行有利于上市公司高管薪酬結構向合理化發(fā)展。在股權分置改革之前,上市公司股權激勵僅在少數(shù)公司執(zhí)行。因此,從我們的統(tǒng)計結果看到,高管持股比例不高。隨著2005年開始的股權分置改革完成,及之后出臺的《上市公司股權激勵規(guī)范意見》(試行)和《國有控股上市公司(境內(nèi))實施股權激勵試行辦法》,為各上市公司調(diào)整高管薪酬結構、優(yōu)化薪酬結構中的短期與長期激勵比例鋪平了道路。

2、改革職務消費制度,使隱性收益顯性化。針對長期以來,難以控制的國有企業(yè)高管在職消費,中央國資委已于2006年出臺《關于規(guī)范中央企業(yè)負責人職務消費的指導意見》,并于2007年開始執(zhí)行予以規(guī)范。《指導意見》明確指出,對現(xiàn)有的職務消費進行認真清理,依據(jù)法律、法規(guī)及企業(yè)負責人崗位職責和履職特點,研究、制定規(guī)范企業(yè)負責人職務消費的制度規(guī)章或管理辦法。其內(nèi)容應包括各類職務消費的具體項目、享有該類職務消費的人員范圍及費用標準(額度)、企業(yè)內(nèi)部審核與監(jiān)督程序、違規(guī)處罰及其他要求等。

對經(jīng)常發(fā)生、用途明確、標準易定的職務消費,可以探索實行貨幣化改革。職務消費貨幣化的標準,應根據(jù)企業(yè)實際和職位特點,參照國內(nèi)外同類企業(yè)的做法,與企業(yè)負責人的薪酬統(tǒng)籌考慮,合理確定,不得高于貨幣化改革前的費用支出,不得變相提高企業(yè)負責人的總體薪酬水平。

通過這些改革,促進了高管薪酬結構優(yōu)化,平衡了短期利益、長期利益,也使隱性收益顯性化、公開化。

(三)改進高管薪酬信息披露,增加股東對高管薪酬的監(jiān)督。改進信息披露制度,有助于有利于股東了解高管人員薪酬契約是否有效、是否與股東利益緊密聯(lián)系,從而有助于股東對高管人員報酬進行監(jiān)督,避免高管人員通過報酬形式來損害股東利益。因此,眾多發(fā)達國家認為應當加強市場力量在高管人員報酬方面發(fā)揮的作用,向股東提供更易于理解并與投票和投資決策更為相關的薪酬信息,使股東有更多的機會對報酬決定表達他們的觀點。基于國外經(jīng)驗,可從以下幾個方面改進高管薪酬的信息披露:

1、增加披露近三年的董事、監(jiān)事以及高管薪酬,包括基本工資、年度獎金、長期激勵計劃、津貼、福利、保險、住房等,披露內(nèi)容的依據(jù)是《企業(yè)會計準則――應付職工薪酬》所界定的內(nèi)容。一般的,上市公司董事長與其他董事、公司經(jīng)理與其他副總經(jīng)理之間存在較大的差距,因此筆者認為應當對董事長、總經(jīng)理單獨提供薪酬匯總,其他董事、監(jiān)事、高管可以匯總反映。

2、提交薪酬委員會報告,詳細披露對高管人員(含董事、監(jiān)事)的薪酬設計狀況、考核與評價情況,對公司的報酬政策以及高管報酬水平與公司業(yè)績的相關性做出解釋,以便投資者比較與判斷。這樣,也可促使公司的報酬政策向業(yè)績相關的方向轉(zhuǎn)移,也有利于公司的長遠發(fā)展。另外,薪酬委員會報告還應說明本年度高管人員報酬與上一年度相比的變化情況,對重大變化的原因、合理性做出說明。薪酬委員會成員不應當被追究薪酬委員會報告的個人責任,以免影響成員的自由發(fā)表意見和委員會的工作績效。

3、詳細披露公司高管在關聯(lián)單位履職領薪情況。高管是否在關聯(lián)單位領取薪酬,是判斷該高管是否存在公司與上市公司之間存在關聯(lián)關系,以及判斷關聯(lián)交易的主要方式。但在實踐中,許多公司的年度報告僅說明某高管不在公司領取報酬,在股東單位或其他關聯(lián)單位領取報酬,過于簡單化、形式化。高管人員在何處領取報酬是個重要問題,因為這些人員往往在關聯(lián)公司中任職,同時又掌握本公司的事務,當上市公司與此類企業(yè)發(fā)生利益的沖突時,他基于自身利益的考慮可能更多地偏向關聯(lián)公司,從而損害本公司的利益。因此,建議對高管在關聯(lián)公司中領取的報酬做同等的披露要求,這有利于提高我國高管報酬信息的透明度。

4、披露變更董事、監(jiān)事、高管前后的薪酬情況。(1)披露變更前后的董事、監(jiān)事、高管的薪酬有利于投資者比對前后屆董事、監(jiān)事和高管的薪酬變化、增長率、差距;(2)披露變更前的董事、監(jiān)事、高管的領取薪酬情況,也有利于對關聯(lián)關系和關聯(lián)方交易的判斷,尤其是對歷史形成的關聯(lián)交易后果,投資者可能追溯了解;(3)披露變更前后的董事、監(jiān)事、高管的薪酬也是完整披露上市公司支付薪酬情況。因為變更行為一般發(fā)生于年度中間,如果僅披露變更后的高管薪酬,就不能反映公司支付的全部薪酬情況,導致信息失真與遺漏。

(作者單位:南京審計學院會計學院)

主要參考文獻:

[1]馬德林.股權制衡、合謀與高管薪酬――基于我國上市公司的實證研究[D].南京大學博士論文,2008.

[2]部分高管年薪500萬,吳定富斥保險業(yè)薪酬差距過大.《第一財經(jīng)》轉(zhuǎn)引《中國青年報》,2007.1.22.

[3]沃頓商學院.身陷業(yè)績泥潭,輝瑞CEO要價百萬薪酬引爭議[N].IT時代周刊,2006.6.26.

[4]上海榮正投資咨詢公司.中國企業(yè)家價值報告(2004)[M].上海遠東出版社,2005.5.

[5]Rik Kirkland.古正譯.CEO的薪酬難題[J].中國人民大學復印資料《海外勞動經(jīng)濟與人力資源管理》,2006.12.原載《財富》(香港),2006.10.

第4篇：高管層合規(guī)履職報告范文

中國郵政儲蓄銀行六安市分行自2008年成立以來，認真執(zhí)行反洗錢“一法四令”法律法規(guī)和行內(nèi)規(guī)章制度，嚴格落實人民銀行“風險為本”的反洗錢工作理念及其“法人監(jiān)管”的新要求，全面提升反洗錢工作水平。在日常工作中，全市各分支機構按照反洗錢工作要求認真履職，強化對洗錢風險的監(jiān)測、識別能力，努力提高反洗錢工作技能，取得顯著成績。

一是加強反洗錢內(nèi)控制度建設，2016年，市分行牽頭制定了規(guī)章制度18項，制度內(nèi)容涵蓋了反洗錢組織領導、人員配備、客戶身份識別、客戶身份資料和交易記錄保存、大額交易和可疑交易報告、客戶風險等級劃分、宣傳培訓、保密制度、監(jiān)督檢查、考核評價等方面，為開展反洗錢工作提供了有力的制度保障。

二是建立反洗錢工作組織架構，成立反洗錢領導小組，設立反洗錢領導小組辦公室，實行反洗錢聯(lián)絡員工作制度，以全體員工為反洗錢義務主體，全面開展反洗錢工作。定期召開反洗錢領導小組和聯(lián)絡員工作會議，及時總結前期工作和安排部署下一階段工作。

三是積極組織開展反洗錢培訓，2016年，市分行組織開展了6次反洗錢培訓，基本涵蓋了各業(yè)務條線和基層一線人員，組織了包括高管、反洗錢工作人員、一線員工以及新員工在內(nèi)的反洗錢知識測試。要求市轄縣支行每半年開展1次反洗錢專項培訓，市轄113個網(wǎng)點每季度開展1次培訓，并定期對培訓結果進行測試和督導。

四是協(xié)助及配合人行反洗錢工作，認真履行反洗錢義務，實時開展各項可疑交易甄別。2016年報送重點可疑交易報告5篇，配合人行反洗錢行政協(xié)查21次，協(xié)助人行開展基層調(diào)研工作1次，在人行六安中支7月份舉辦的《反洗錢法》頒布實施十周年征文活動中，市分行積極組織轄內(nèi)員工廣泛參與，我行2篇征文被人行六安中支評為優(yōu)秀征文。

第5篇：高管層合規(guī)履職報告范文

這幾年，海外市場成為中交集團打造國際化企業(yè)的重要戰(zhàn)略市場。自實施大海外戰(zhàn)略以來，中交集團著力轉(zhuǎn)變海外業(yè)務發(fā)展方式、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構、健全管理體系、構筑管控支持平臺，不斷提升發(fā)展質(zhì)量，經(jīng)營業(yè)績?nèi)〉昧瞬粩嗯噬?/p>

但是，隨著中交集團的不斷壯大和海外業(yè)務的快速發(fā)展，市場競爭力及品牌知名度的不斷提升，公司的一舉一動均會受到競爭對手和國際社會的密切關注，中國企業(yè)的軟肋——合規(guī)經(jīng)營成為擊敗或壓制中國企業(yè)的“制勝法寶”。為保障順利實施大海外戰(zhàn)略，中交集團建立并實施了海外業(yè)務合規(guī)風險管理體系，加強對海外業(yè)務風險管理。

合規(guī)經(jīng)營的需要

受自身原因、市場環(huán)境及合規(guī)監(jiān)管等因素影響，中國海外業(yè)務面臨合規(guī)經(jīng)營的重大挑戰(zhàn)。一方面，目前中交集團業(yè)務遍布上百個國家和地區(qū)，但多集中在經(jīng)濟欠發(fā)達的亞非拉國家，這些國家經(jīng)濟、法律制度不夠健全，市場營銷環(huán)境不夠規(guī)范，加之集團員工合規(guī)意識薄弱，對當?shù)胤煞ㄒ?guī)的了解不夠全面，生產(chǎn)經(jīng)營過程中極有可能出現(xiàn)違規(guī)行為。另一方面，當前海外合規(guī)監(jiān)管環(huán)境日趨嚴格，世界各國及一些國際組織對企業(yè)合規(guī)行為愈來愈重視，多方聯(lián)合對企業(yè)的不合規(guī)行為進行強力打擊。美、英等發(fā)達國家制定了《海外反腐敗法》，對企業(yè)合規(guī)行為進行約束，聯(lián)合國相關國家簽署了《反腐敗公約》，經(jīng)濟合作與發(fā)展組織相關國家簽署了《國際商務交易活動反對行賄外國公職人員公約》，世界銀行集團了《誠信合規(guī)指南》；世界各大多邊發(fā)展銀行（MDB）也簽署了協(xié)議，對發(fā)現(xiàn)在多邊發(fā)展銀行資助的發(fā)展項目中從事欺詐腐敗活動的企業(yè)和個人實行交叉制裁，被一家多邊發(fā)展銀行制裁的企業(yè)可因同一不當行為遭到其他簽約發(fā)展銀行的制裁。一旦出現(xiàn)違法、違規(guī)行為，企業(yè)損失的不僅僅是經(jīng)濟利益和市場聲譽，更有可能喪失市場。

因此，建立海外業(yè)務合規(guī)風險防范體系，規(guī)范海外市場經(jīng)營行為，不僅是中交集團防范海外合規(guī)風險的需要，也是其適應外部市場環(huán)境變化，參與市場公平競爭，保障中交集團可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)“做強做優(yōu)、世界一流”的必要條件。通過建立海外業(yè)務合規(guī)風險管理體系，使中交集團海外業(yè)務滿足境外國家有關法律法規(guī)及國際組織有關規(guī)則的要求，防范重大合規(guī)風險事件的發(fā)生，有效保障中交集團“大海外”戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

基本思路

為建立適應自身經(jīng)營業(yè)務特點的海外業(yè)務合規(guī)風險管理體系，中交集團首先認真研究了國家相關法律法規(guī)、世界銀行合規(guī)要求、國際合規(guī)慣例以及國際最佳實踐，對集團合規(guī)管理現(xiàn)狀進行了細致分析；對從事海外業(yè)務的有關單位進行深入調(diào)研，多次召開海外業(yè)務合規(guī)專題研討會，找出風險較高的業(yè)務流程及環(huán)節(jié)，分析集團現(xiàn)有合規(guī)管理工作與有關要求及國際最佳實踐的差距。針對采購、投標、合同、付款、捐贈與贊助、業(yè)務招待、員工行為和第三方管理共高風險領域，分別對業(yè)務流程、業(yè)務內(nèi)容、控制措施、人員情況等管理現(xiàn)狀進行了詳細分析，并將管理現(xiàn)狀與最佳實踐進行對標，找出了合規(guī)管理的薄弱環(huán)節(jié)，參照最佳實踐提出了改進方向。例如，在第三方管理方面，國際調(diào)查研究指出“使用第三方是導致產(chǎn)生腐敗賄賂行為的最常見因素之一，其中以聘用具有政府背景或由政府指定合作方的風險最高”，集團根據(jù)最佳實踐，增加了對任何新聘用或已有的第三方合作伙伴進行合規(guī)盡職調(diào)查的流程，建立了第三方合規(guī)風險評估標準，根據(jù)風險大小進行分級管理。

中交集團構建海外業(yè)務合規(guī)風險管理體系的基本工作思路是：通過深入調(diào)研與全面對標，找出合規(guī)風險較高的業(yè)務及關鍵環(huán)節(jié)。建立合規(guī)監(jiān)督機制，設置獨立的合規(guī)管理組織體系。梳理并設置合規(guī)審批權限，實施合規(guī)風險分級分類管理。建立員工自查、管理部門負責人審查、合規(guī)官審查和合規(guī)官交叉審查組成的四道合規(guī)管理防線，形成全員參與、職責清晰、全程監(jiān)督的合規(guī)管理格局。　整體設計

在深入調(diào)研及明確思路的基礎上，中交集團借鑒國際最佳合規(guī)管理實踐，按照國際通行做法，聯(lián)合國際著名管理咨詢機構，對海外業(yè)務流程與制度進行了整體設計。針對合規(guī)管理關鍵環(huán)節(jié)，建立了具有針對性、有效性和可操作性的海外合規(guī)風險防范機制，構建了權責分明、流程清晰的海外合規(guī)風險控制體系，切實有效地提升了集團識別、應對海外業(yè)務合規(guī)風險的能力。

1.構建海外合規(guī)風險管理制度體系和組織架構。

制定了《海外業(yè)務合規(guī)風險管理辦法》等9項辦法及配套操作流程指引，確定了海外業(yè)務合規(guī)風險管理的基本政策、工作體制與機制。辦法首先對合規(guī)管理內(nèi)容、合規(guī)職能組織體系，合規(guī)官的履職，任免、考核和培訓，合規(guī)工作信息傳達與溝通，重大合規(guī)風險上報與應對等內(nèi)容作出了詳細規(guī)定。其次，辦法針對海外業(yè)務員工行為、第三方聘用、采購、投標、合同簽訂、業(yè)務招待、捐贈與贊助、業(yè)務付款共八個高風險領域，設置合規(guī)審批、審查等預防控制程序，形成制度與操作流程緊密銜接、配套使用的體系性文件。

為了保證辦法的可操作性，每一項辦法均配有操作流程指引。在操作流程指引中，針對每一個高風險領域，詳細規(guī)定了控制環(huán)節(jié)、控制目標、管理職責、控制措施、實施步驟，以及信息傳遞路徑，確保按照辦法規(guī)定實施合規(guī)管理。

設立包括決策層、經(jīng)營管理層、職能部門直至海外辦事處的合規(guī)管理組織機構，賦予各層次機構應負的職責與權限。在集團、集團所屬單位及海外分（子）公司、辦事處三個管理層級設立合規(guī)官。合規(guī)官按照合規(guī)風險管理職能報告路徑，就重大合規(guī)事項向上級合規(guī)官進行獨立匯報和溝通。組織機構的設立遵循獨立性原則，承擔合規(guī)風險管理職能的部門和人員不得承擔市場營銷、采購等可能與其合規(guī)職責發(fā)生利益沖突的職責，保證處理問題時的公允性和客觀性。

2.綜合運用內(nèi)控措施控制高風險事項。

在具體實施過程中，綜合運用授權控制、不相容職務分離控制、預防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制等內(nèi)控措施辦法進行合規(guī)風險防控。例如，業(yè)務招待管理，按照事項和金額設置合規(guī)審批權限，進行合規(guī)審批權授權控制，隨著招待金額的提高，審批層級由兩級直至增加到五級，通過多層次把關防范違規(guī)行為；業(yè)務招待必須事前申請，進行預防性控制，防止發(fā)生違反業(yè)務招待合規(guī)基本原則的行為；業(yè)務招待報銷必須審批，進行發(fā)現(xiàn)性控制，及時監(jiān)控招待是否符合申請事項。

多種內(nèi)部控制措施的綜合應用，使每一個高風險領域都形成了目標明確、環(huán)環(huán)相扣的合規(guī)控制機制。

四道防線

1.明確員工合規(guī)職責及行為合規(guī)要求，建立防范合規(guī)風險第一道防線。

一是將員工行為合規(guī)作為集團的一項基本政策，細化行為準則，簽訂合規(guī)聲明，落實員工合規(guī)責任。

二是把好高風險崗位員工的聘用關。招聘高風險崗位員工時進行合規(guī)背景調(diào)查，對新入職員工的教育背景、工作經(jīng)歷、個人誠信等基本信息進行嚴格審查，面試環(huán)節(jié)增加個人誠信、合規(guī)意識方面的考察，并向其說明公司的合規(guī)政策。對高風險崗位員工的選拔和任用，紀檢監(jiān)察部門需簽署廉政鑒定意見，本人簽訂合規(guī)聲明和廉潔從業(yè)承諾。

三是進行合規(guī)培訓，針對不同對象，分層次、分類別地進行培訓，使員工能夠全面準確理解合規(guī)要求，知曉違規(guī)責任及處罰后果。

四是建立員工合規(guī)操守考核制，將考核結果納入年度績效考核，強化員工合規(guī)意識及合規(guī)義務的履行。

2.對高風險事項進行合規(guī)審查，建立防范合規(guī)風險的第二道防線。

對高風險事項進行事前合規(guī)審查，從源頭上防止發(fā)生違規(guī)事件。例如，招聘高風險崗位員工時，要對候選人進行合規(guī)背景審查，了解是否有違法犯罪、受到行業(yè)禁入限制等情況。選擇合作方時，要進行合規(guī)盡職調(diào)查，了解其所在國家或地區(qū)的營商環(huán)境、公司受益人、董事及高管情況、在市場的聲譽以及訴訟等情況。進行業(yè)務招待前要進行合規(guī)審批，審批時要充分考查禮品和款待的價值是否符合當?shù)仫L俗習慣和社會經(jīng)濟條件的正常標準；禮品和款待的場合、對象、頻率、接受者的職位和社會地位是否符合業(yè)務招待的基本原則。

3.設置合規(guī)官，建立防范合規(guī)風險的第三道防線。

中交集團將合規(guī)官作為合規(guī)管理的關鍵要素之一。在集團及所屬單位及3人以上的海外分（子）公司、辦事處設合規(guī)官，合規(guī)官主要職責，一是負責識別、評估、監(jiān)測和報告合規(guī)風險，提出風險防范和應對方案；二是對第三方聘用、采購招標、投標、合同管理、業(yè)務招待、業(yè)務付款等審批事項中高風險環(huán)節(jié)進行合規(guī)審查；三是受理違反合規(guī)管理的內(nèi)外部投訴和舉報，對違規(guī)事件組織調(diào)查等。此外，集團各級合規(guī)官均具有就重大事項直接向上級合規(guī)官報告的權利。合規(guī)官的設置，明顯提高了及時識別、預防合規(guī)風險的能力。

4.構建合規(guī)交叉審查，建立防范合規(guī)風險的第四道防線。

定期抽調(diào)合規(guī)官對海外各單位進行合規(guī)交叉審查，既對合規(guī)管理流程的執(zhí)行情況進行審查，也對合規(guī)官的履職情況進行審查。

通過以上四道防線，對合規(guī)風險防范于未然，保障海外業(yè)務持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。主要成效

第6篇：高管層合規(guī)履職報告范文

目前，農(nóng)村信用社內(nèi)生動力機制建設取得了一定成效，但發(fā)展滯后，同一類型金融機構之間發(fā)展也不平衡。農(nóng)村信用社要激發(fā)業(yè)務發(fā)展動力源泉，必須加以研究內(nèi)生動力機制建設的這一課題。

一、思想創(chuàng)新，更新觀念是抓好內(nèi)生動力機制建設的前提

思維決定行為，農(nóng)村信用社如何讓員工轉(zhuǎn)變思維觀念，讓培育內(nèi)生動力的理念深入人心，并轉(zhuǎn)化為員工的自覺行動，應主要做好三點。

一是以規(guī)劃統(tǒng)一意志，將培育內(nèi)生動力的發(fā)展作為既定目標。將農(nóng)村信用社發(fā)展戰(zhàn)略和“培育內(nèi)生動力”思路以規(guī)劃的形式轉(zhuǎn)變?yōu)橐庵荆ㄟ^一系列的戰(zhàn)略分解與宣傳工作，將“培育內(nèi)生動力”轉(zhuǎn)變?yōu)楹蛦T工具體崗位息息相關，看得見、摸得著的工作目標，進一步統(tǒng)一員工思想。

二是以制度強化思維，將培育內(nèi)生動力的理念轉(zhuǎn)變?yōu)檗r(nóng)信社具體管理舉措。農(nóng)村信用社調(diào)整經(jīng)濟責任制，將科技創(chuàng)新等工作列入考核指標，在各項管理制度中進一步融入內(nèi)生動力培育的理念。

三是以文化營造氛圍，將培育內(nèi)生動力的理念轉(zhuǎn)化為員工自覺自發(fā)行動。農(nóng)村信用社將“培育內(nèi)生動力”的理念，融入企業(yè)文化之中，豐富企業(yè)文化內(nèi)涵。要強化員工科技意識、質(zhì)量意識，重視信用社內(nèi)功的修煉。通過信用社網(wǎng)站、內(nèi)部刊物等媒體，大力宣傳以培育內(nèi)生動力為核心的優(yōu)秀企業(yè)文化；通過“創(chuàng)先爭優(yōu)”、“員工讀書”等各類活動，強化員工行為自覺性，將這種培育內(nèi)生動力理念轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工自覺自發(fā)行動。

二、管理創(chuàng)新，全員參與是抓好內(nèi)生動力機制建設的基礎

人是生產(chǎn)力中最活躍的因素。農(nóng)村信用社在內(nèi)生動力機制建設中，關鍵在人才的使用，在于把人的作用在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和持續(xù)發(fā)展等方面發(fā)揮好。

一是要強化社員股東的作用。股東是推動農(nóng)村信用社內(nèi)生動力機制建設最重要源泉，也是推動農(nóng)村信用社向前發(fā)展的生命力。因為股東參與對農(nóng)村信用社經(jīng)營關注，同時會帶來各方市場信息、案防信息和產(chǎn)品信息。現(xiàn)在有不少股東對農(nóng)村信用社經(jīng)營和發(fā)展不太關心，農(nóng)村信用社既要強化股東思想教育，又要引導股東依法行使權利和履行義務。股東大會是農(nóng)村信用社的最高權力機構，要按時按程序召開股東大會，依法作出決議并確保決議得以執(zhí)行。農(nóng)村信用社章程具有內(nèi)部“法規(guī)”的約束力，法人治理相關方要充分尊重并嚴格遵守章程。

二是要強化農(nóng)信社高管作用。高管班子要同心同德，各司其職、各負其責。充分發(fā)揮理事會、監(jiān)事會、經(jīng)營管理層作用，主動爭取理事特別是非執(zhí)行理事、監(jiān)事對農(nóng)村信用社的關心支持。對農(nóng)信社各個時期重大事項、工作重心，定期或不定期向理事、監(jiān)事會成員通報，主動尋求到他們的關心，這是一個非常重要的工作過程。理、監(jiān)事成員要提高自身金融素質(zhì)、忠于職守、依法盡責履職，積極提出在農(nóng)信社經(jīng)營管理發(fā)展過程中獨立、服眾的觀點和意見。

三是強化內(nèi)外部審計的作用。內(nèi)部審計要盡責履職，農(nóng)村信用社審計有三個層次，理（董）事會審計委員會對理（董）事會、理（董）事長負責，監(jiān)事會審計委員會對監(jiān)事會、監(jiān)事長負責，高級管理層內(nèi)審部門對主任負責。三條審計線必須獨立、有效運行，這對內(nèi)生動力機制建設起著直接作用；外部審計是提高農(nóng)村信用社內(nèi)生動力機制建設的重要標準之一。定期聘請外部審計機構對農(nóng)村信用社各項經(jīng)營進行全方位審計很重要，外部審計在其進場前、離場時，要同主管部門、監(jiān)管部門開展會談，對管理部門關注的重點、風險管理指標、監(jiān)管指標及經(jīng)營制度執(zhí)行情況進行溝通交流。外部審計專業(yè)機構要認真審計、對審計負責、要出具審計報告、糾正經(jīng)營偏差，促進信用社依法合規(guī)經(jīng)營。農(nóng)村信用社要按規(guī)定向上級有關部門報送外審機構出具的審計報告，對存在問題要認真梳理逐項落實整改、糾正。

四是要強化內(nèi)部隊伍的作用。農(nóng)村信用社干部員工對各項制度執(zhí)行到位是激發(fā)農(nóng)村信用社內(nèi)生動力機制建設重要源泉之一。要加強員工隊伍建設，培育員工的忠誠度，增強員工的歸屬感。如果決策、制度、規(guī)程在員工中執(zhí)行不到位，內(nèi)生動力機制建設就會成為一句空話。因此，增強職工活力、提高制度執(zhí)行力就會對內(nèi)生動力機制建設、穩(wěn)健運行、科學發(fā)展起到良性推動作用。

三、科技創(chuàng)新，科學化操作是抓好內(nèi)生動力機制建設的關鍵

科學技術就是生產(chǎn)力，要高度重視信息科技的支撐作用。在當今科技信息時代，農(nóng)村信用社如果不重視科技信息在經(jīng)營管理和風險管控中的作用，還用手工加算盤那一套，就必將要淘汰。農(nóng)村信用社離開科技支撐就不可能使內(nèi)生動力制度化，IT系統(tǒng)就不具備技術性和先進性，也就更沒有內(nèi)生動力的有效性。

近年來，省聯(lián)社出臺了多個信息科技系統(tǒng)建設的文件，農(nóng)村信用社要以此加快核心業(yè)務系統(tǒng)和信息管理系統(tǒng)的建設進度，進一步提高信息科技系統(tǒng)的支撐能力。要遵循自身市場定位，建設技術領先具有競爭優(yōu)勢的系統(tǒng)。對農(nóng)村信用社各項業(yè)務產(chǎn)品、管理、內(nèi)控、考核等都要有一個科技管理系統(tǒng)。信用社主管部門要科學論證和統(tǒng)籌規(guī)劃，加快信息科技研發(fā)，增強科技支撐作用，對開發(fā)的IT系統(tǒng)要綜合考慮內(nèi)部控制和風險管理的因素，滿足信用社業(yè)務的不斷發(fā)展需要。

一是建設研發(fā)平臺。農(nóng)村信用社主管部門要組建一支既懂業(yè)務又熟悉計算機技術的科技隊伍，專門負責各項業(yè)務產(chǎn)品信息研發(fā)工作，培育員工科技創(chuàng)新思維，開展卓有成效科技創(chuàng)新活動，提高企業(yè)科研成果質(zhì)量。通過科技立項活動，進一步激發(fā)員工科技創(chuàng)新熱情，并從中產(chǎn)生一大批企業(yè)自主研發(fā)的先進技術，逐步凸顯農(nóng)信社技術競爭優(yōu)勢，有力帶動科技創(chuàng)新工作。

二是引進高端技術。農(nóng)村信用社要積極開展與國內(nèi)外先進科技金融技術交流與合作，準確把握行業(yè)技術發(fā)展方向，了解技術發(fā)展動態(tài)。還要與高校、科研院所進行多種形式的聯(lián)合，利用專業(yè)機構研發(fā)基礎優(yōu)勢，保持技術成果的先進性，提高研發(fā)質(zhì)量與速度。

三是引進高端裝備。農(nóng)村信用社要打造技術裝備領先優(yōu)勢，加大設備引進力度，加大基礎設施及先進設備投入，提高科學化水平，更好地適應市場發(fā)展的需要。

四、文化創(chuàng)新，企業(yè)文化是增強內(nèi)生動力機制建設的有效途徑

企業(yè)文化對內(nèi)生動力機制建設非常重要，要重視農(nóng)村信用社品牌文化建設，將打造獨有的品牌作為企業(yè)文化建設的核心。如果農(nóng)村信用社品牌文化建設好了，不僅能夠超過資本的價值，而且能創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益和社會效益。

農(nóng)村信用社要堅守科學的市場定位，充分發(fā)揮信貸服務，使更多的人就業(yè)、更多的人增加收入，改善和提高生活水平，促進社會和諧穩(wěn)定。農(nóng)村信用社要結合社區(qū)和村社的探索，參與社區(qū)及村社活動，熱心社區(qū)及村社的公益，積極宣傳金融知識，大力推銷金融產(chǎn)品，發(fā)展社區(qū)客戶，便民惠民，進而富民，贏得好的口碑，實現(xiàn)客戶結構更優(yōu)、產(chǎn)品結構更優(yōu)、服務質(zhì)量更優(yōu)，這樣農(nóng)村信用社就會呈現(xiàn)良性發(fā)展態(tài)度，發(fā)揮企業(yè)文化的作用，增強市場的競爭力。

五、制度創(chuàng)新，制度管人是抓好內(nèi)生動力機制建設的根本保證

好的制度能使壞人變好人，壞的制度能使好人變壞人。好的制度是在實際中逐步制定完善出來的，農(nóng)村信用社的制度建設非常重要，從農(nóng)村信用社發(fā)展過程來看，光靠人管是不行的，還要靠制度，強化制度流程，完善合規(guī)機制，力求規(guī)模服從質(zhì)量，發(fā)展基于合規(guī)，要把一切權力和操作規(guī)程關入制度的籠子里。

農(nóng)村信用社內(nèi)部制度包括運行制度、管理制度、風險控制制度、激勵約束制度、問責制度等，都要結合農(nóng)村信用社內(nèi)生動力機制建設的實際，進一步完善薪酬管理和績效考評制度，對其他內(nèi)部管理制度也要相應進行修改完善，以做到與時俱進。建立完善以育人為主的教育制度機制、以合規(guī)為主的防范制度機制、以科學為主的風險制度機制、以內(nèi)查為主的監(jiān)督制度機制、兼顧內(nèi)外的宣傳制度機制、以獎懲為主的激勵制度機制，達到規(guī)范化、制度化和科學化管理水平，推進內(nèi)生動力機制建設。

第7篇：高管層合規(guī)履職報告范文

關鍵詞：集團企業(yè)；資金；風險管理

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.10.24 文章編號：1672-3309（2013）10-54-02

一、資金風險管理分析方法

集團企業(yè)資金的運作包括籌資、投資、資金經(jīng)營和資金分配。各個階段有不同的側重，但風險管理都要遵守下列基本程序：風險識別風險評估與衡量選擇風險管理方案風險管理報告與評價，這樣一個持續(xù)動態(tài)的循環(huán)管理過程。

二、資金風險處理方法及管控手段

（一）資金風險的4種處理方法

A：如果資金運行風險的代價和可能性均較大，成本較高，就不應再繼續(xù)進行可能引發(fā)該風險的操作。B：如果資金運行風險發(fā)生的可能性較小，它的影響較低或者很可能產(chǎn)生長遠的價值，可以考慮承受這種風險。C：如果資金運行會由于企業(yè)核心業(yè)務而必須承擔風險，可以通過系統(tǒng)和控制措施來降低風險發(fā)生的概率和后果。D：如果資金運行風險是業(yè)務的一部分，其代價是可以預測的，集團可以通過保險、合同和擔保等措施分擔或轉(zhuǎn)移風險。

（二）資金風險管控手段

一是內(nèi)控系統(tǒng)建設。即資金預算管理策略、資金計劃調(diào)撥策略、資金支付審批控制策略、資金統(tǒng)一管理、大額資金支付預警和控制策略、人員授權和崗位不相容策略等等管理措施建設。二是資金成本管理。資金成本一方面是指企業(yè)持有現(xiàn)金而失去的用此現(xiàn)金進行投資所獲得的投資收益，企業(yè)持有的現(xiàn)金越多其資金機會成本就越大。另一方面是指企業(yè)取得使用資金支付的各種費用包括資金籌集費用和資金占用費用。資金籌集費用包括委托金融機構發(fā)行的股票、債券的注冊費和代辦費、向銀行借款支付的利息和手續(xù)費等。三是對沖（套期保值）。操作的宗旨在于利用期貨、期權等金融衍生產(chǎn)品以及對相關聯(lián)的不同股票進行實買空賣，風險對沖的操作技巧，在一定程度上可規(guī)避和化解投資風險。四是經(jīng)濟資本配置。經(jīng)濟資本是一種虛擬資本，與銀行風險敞口的非預期損失（UL）等額。銀行的預期損失（EL）以準備金形式被計入經(jīng)營成本，并在金融產(chǎn)品定價中取得補償，事實上已不構成風險。非預期損失才是真正意義上的風險，它是指實際損失超過預期損失的部分，該損失最終必須用銀行的經(jīng)濟資本抵御。

三、資金風險管理的原則及對策

資金的市場風險是系統(tǒng)性風險，很難分散，一般采用套期保值（即對沖）或保險等方法加以規(guī)避，通過金融衍生產(chǎn)品或金融工程進行技術管理。信用風險是交易對手的信用水平和履約能力變化引起。（如：道德風險、信息不對稱引發(fā)的信用風險計算難），多來自外部，可控概率相對較小。資金運營風險既具有廣泛性，無處不在隨時可能發(fā)生。又具有長久性，人類社會的發(fā)展及人性和對科技的依賴等相關，影響大涉及面廣，需重點應對。

（一）公司治理結構與內(nèi)控體系相結合原則

1、建立風險管理體系。公司治理結構中出資人、董事會、經(jīng)理層之間的委托關系要求，建立最優(yōu)的激勵約束機制，化解機會主義、道德風險等，提高資產(chǎn)營運效率。集團要建立包括獨立董事制度、內(nèi)部審計體系和資金風險管理部門在內(nèi)的全面有效的資金內(nèi)控體系，建立資產(chǎn)與負債、風險與收益相匹配的管理機制，構筑嚴密的風險管理組織體系，完善風險管理運行機制，進一步改進風險管理技術和方式，逐步化解累積風險，有效遏制重大風險。

2、構建風險管理架構。完善組織架構是加強資金風險管理的重要基礎。通過優(yōu)化公司治理結構，建立集團管理決策控制層（戰(zhàn)略決策管理）、執(zhí)行管理層（資金預算、監(jiān)控、決策分析）、業(yè)務應用層（業(yè)務流程操作及具體實施）組織模式。進一步發(fā)揮結算中心（財務公司）的結算功能、內(nèi)部資金調(diào)劑、監(jiān)控功能（中間業(yè)務功能、融資功能、信貸功能）等資金管理功能，建立信息集中、管理集中、資金集中、全程監(jiān)控的資金管理架構。

3、規(guī)范風險管理行為，加強內(nèi)控制度建設。集團企業(yè)資金管理要按照“責任明確、分工合理、獨立制衡”的原則，建立和完善資金管理決策權、運營權、監(jiān)督權相互分離和相互制衡的機制；確立董事會對投資政策、風險控制、合規(guī)管理負有最終的責任。建立獨立董事制度，強化獨立董事職責，增強董事會獨立性；董事會要內(nèi)設資金風險管理及投資決策委員會，委員會主要負責審定資產(chǎn)戰(zhàn)略配置和投資策略，決定重大投資事項，審定風險管理制度和基本戰(zhàn)略，監(jiān)督評估風險管理執(zhí)行情況。監(jiān)事會要根據(jù)法律、行政法規(guī)有關規(guī)定，監(jiān)督董事會和經(jīng)營管理層的資金管理行為。資金業(yè)務執(zhí)行管理層，負責擬定資金管理、資產(chǎn)配置戰(zhàn)略，制定投融資管理指引，建立資金管理績效考核辦法。負責擬定風險管理制度，識別、評估、控制和管理各類資金風險，定期報告風險管理狀況。業(yè)務應用層應細化資金業(yè)務流程操作，明確流程各個環(huán)節(jié)、各崗位的銜接方式及操作標準，嚴格資金業(yè)務崗位責任，制定有效防范和控制風險的措施，做到風險評估在前，資金交易在后。使之覆蓋研究、決策、交易、清算、風險控制和績效評估等全部過程。

4、保障風險管理獨立性。股東和經(jīng)理人在風險承擔和管理上存在著利益沖突，經(jīng)理人在風險激勵條件下為拿到紅包和獎金，更愿意承擔風險，從而使得自身控制風險的動力減弱，而賠錢則由公司（股東）承擔。所以要通過合理的制度安排，形成獨立的風險管理系統(tǒng)，這個系統(tǒng)應獨立于具體承擔風險和以風險換收益的經(jīng)理和業(yè)務部門。可以直接向代表股東利益的董事會匯報。

5、培養(yǎng)風險管理人才。隨著現(xiàn)代金融工程技術和金融分析理論的發(fā)展，計算機技術應用日益普遍，但是集團資金管理遠遠沒有成為純粹的科學體系，在資金管理實踐中，經(jīng)驗判斷和處理，特別是制度和流程的制訂與執(zhí)行控制，占主導地位，集團風險管理者的經(jīng)驗非常重要，科學知識與管理經(jīng)驗必須緊密結合，資金風險管理本身就是個風險管控過程，必須充分重視資金管理方面的人才發(fā)現(xiàn)和人才的培養(yǎng)。

（二）本著自上而下原則推動資金風險管理

資金風險管理應自上而下，是強調(diào)集團最高管理層（董事會和最高經(jīng)理層）在資金風險管理方面的首要責任，他們負責在全集團公司范圍內(nèi)推動資金風險管理，職高、權大、責任更大。首先，集團資金管理策略、制度建設方面董事會和最高經(jīng)理層負有主要責任，而資金管理部門如結算中心、財務部門或財務公司僅僅是被授權的執(zhí)行部門。其次，高管層本身就是資金風險管理的對象和重點，因其違規(guī)操作給企業(yè)帶來的損失更大。在實際工作中有效的資金風險管理防止重大損失，關鍵在于高管層在內(nèi)控制度體系和風險管理體系中發(fā)揮的作用。更重要的是他們本身所擁有的決策權和決策過程也必須納入到“相互檢查和權利制衡”為原則的整個內(nèi)控體系中，成為控制和約束的對象。

（三）按照事前管理原則改進風險管理技術

事前管理的特性決定資金風險管理具有挑戰(zhàn)性。就是要“看見明天，預見將來”。為此開發(fā)利用現(xiàn)代風險管理技術支撐的資金管理系統(tǒng)和工具有著重要意義。引進成熟資金風險管理技術和經(jīng)驗，完善技術支持系統(tǒng)，推動風險管理由定性管理向定性與定量管理相結合方向轉(zhuǎn)變。確定資產(chǎn)管理的最佳組合。設置科學的風險監(jiān)控指標，運用風險價值、情景分析、壓力測試等工具，評價、預警和監(jiān)控市場風險、信用風險和運營風險，做到早發(fā)現(xiàn)、早報告、早控制、早解決。要建立資金預算，合理確定資金運作方向和比例，完善信息管理系統(tǒng)。加強信息技術支持體系建設，規(guī)范計算機軟件系統(tǒng)開發(fā)、運行和管理。

（四）以風險與收益原則優(yōu)化資金風險

風險不是損失，既有損失的可能，也有贏利的可能，這與人們長期以來的高風險高收益，低風險低收益的基本投資規(guī)律是吻合的。在集團資金管理上不能一味的回避或降低到消除風險。而是應在風險與收益之間，在穩(wěn)健經(jīng)營和競爭活力之間平衡和控制，進而實現(xiàn)風險優(yōu)化。

（五）堅持責任追究原則，保障資金風險管理落實

集團各層級單位（部門）要樹立依法合規(guī)管理觀念，不斷提高各級管理人員的業(yè)務素質(zhì)和職業(yè)道德。明確資金管理、風險控制和投資運作等各項責任。監(jiān)察（審計）機構要切實履行監(jiān)管職責。要建立資金管理人員考察、評價、監(jiān)督、激勵等管理機制，完善述職制度，考核任期經(jīng)營業(yè)績、管理能力、職業(yè)操守和履職情況。要嚴格執(zhí)行資產(chǎn)管理高級管理人員、重要崗位人員離任審計制度，嚴禁私設賬外賬。集團要定期開展資金風險管理的監(jiān)督檢查，及時排查薄弱環(huán)節(jié)、要害部位、主要業(yè)務和重要人員的風險，加大違法違規(guī)事件的檢查力度，及時解決存在問題，并向董事會監(jiān)事會報告。任何違法違規(guī)事項，要徹底查明原因，建立責任追究制度。

參考文獻：

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[2] 馬學然.樹立資金管理的三個理念[J].經(jīng)濟師，2006，（05）：78-79.

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第8篇：高管層合規(guī)履職報告范文

本文結合民生銀行公司治理實踐,就如何加強董事會建設、提高公司治理水平,談幾點看法與體會。

正確區(qū)分“三會一層”的職責界面,明確董事會職責定位

在商業(yè)銀行公司治理中,董事會具有“決策與控制”的職能,居于公司治理的中心環(huán)節(jié)。董事會的有效運行,決定著商業(yè)銀行內(nèi)部治理機制的健全與否,從而直接影響著商業(yè)銀行的效率與風險狀況。有些專家學者認為:“唯有強大的董事會,才有強大的公司。”其正是強調(diào)董事會在公司治理中的核心作用。

強調(diào)董事會在公司治理中的核心作用,提高公司治理效果,首先要抓好董事會建設。但是,突出董事會的核心作用,并不是說董事會可以在公司治理中“包打天下”、“唯我獨尊”,而是應該在正確劃分并明晰“三會一層”職責邊界的前提下,界定清楚董事會職能定位和工作重點,要保障董事會工作既不能“缺位”,也不能“越位”。從根本上講,只有保障“三會一層”各司其職又相互配合,才能提高公司治理的整體效果。

以民生銀行為例,劃分并明晰“三會一層”職責邊界及其基本工作機制是通過不斷修訂《公司章程》來實現(xiàn)的。我們認為,《公司章程》是銀行內(nèi)部的“基本法”或“根本大法”,一個完善的《公司章程》是商業(yè)銀行法人治理結構高效運營的關鍵和基礎。民生銀行成立伊始,即在第一次股東大會上通過自身的公司章程,該章程借鑒現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求,對各方的責權利、職責邊界進行了約定。但由于當時對現(xiàn)代企業(yè)制度的認識不足以及相關部門也缺乏明確的指引,使得最初的公司章程顯得比較膚淺(整個公司章程僅有32條)。隨著公司治理實踐的不斷深化及監(jiān)管部門對公司治理結構監(jiān)管的不斷完善,民生銀行公司章程也經(jīng)歷了一個反復修訂、不斷完善的過程。目前民生銀行公司章程已經(jīng)歷20余次修訂,幾次重要的修訂時機主要是在A股上市、《公司法》及《證券法》的出臺和修訂、監(jiān)管部門(包括人民銀行、銀監(jiān)會、證監(jiān)會、證券交易所等)關于公司治理法規(guī)的出臺及其修訂、適應申請香港上市要求等時進行的。每次修訂我們都十分重視,董事會設章程修改小組,并在法律顧問的配合下,力爭使公司章程滿足監(jiān)管要求并適應本行公司治理的實際需求。目前,民生銀行公司章程全文23章,共計336條。通過公司章程的修訂和完善,民生銀行“三會一層”之間權責劃分越來越明晰,為民生銀行公司治理機制的有效運行奠定了堅實基礎。

按照《公司章程》的規(guī)定,界定清楚了董事會的職責范圍后,確定董事會的重點工作就成為董事會建設首先要解決的問題。本人認為,戰(zhàn)略管理、風險管控、績效管理和不斷完善公司治理是商業(yè)銀行董事會的基本職責,也是商業(yè)銀行董事會的工作重點。緊緊抓住這四個環(huán)節(jié)開展工作,才能發(fā)揮董事會在公司治理中的核心作用。

在這四項基本職責中,最重要的一項是戰(zhàn)略管理。董事會必須為經(jīng)理管理層明確發(fā)展方向、發(fā)展目標及發(fā)展路徑。通過風險戰(zhàn)略制訂、資本管理及督導完善內(nèi)控框架和風險管理體系等方式履行風險管控職能。要倡導良好的績效文化,重點做好高級管理層的績效管理工作,對高管層組織實施發(fā)展戰(zhàn)略、風險戰(zhàn)略情況以及經(jīng)營目標完成情況進行的考核與獎懲。對于民生銀行,董事會也把建立“公開透明、高效和諧”的公司治理機制作為重要職責,力爭不斷提高公司治理水平。

經(jīng)營管理層負責銀行的日常經(jīng)營管理活動,但在經(jīng)營管理中必須貫徹執(zhí)行董事會制訂的發(fā)展戰(zhàn)略、風險戰(zhàn)略,并根據(jù)董事會制訂的發(fā)展戰(zhàn)略、風險戰(zhàn)略制訂年度經(jīng)營計劃和經(jīng)營目標,上報董事會審議批準。在民生銀行,董事會不直接插手日常經(jīng)營管理,而是通過制訂發(fā)展戰(zhàn)略、風險管理戰(zhàn)略去指揮銀行的經(jīng)營活動,并通過經(jīng)營績效的考核與評價,兌現(xiàn)業(yè)績薪酬,來保障戰(zhàn)略規(guī)劃的實施。

然而,按照《公司章程》及相關制度規(guī)定,“三會一層”各司其職開展工作,僅僅是完善公司治理的基本要求。從提高公司治理水平和效率的角度講,僅僅強調(diào)“三會一層”各司其職是不夠的,還必須強化“三會一層”之間相互協(xié)調(diào)和配合問題,要形成合力,步調(diào)一致。否則,各自為戰(zhàn)甚至相互矛盾,公司治理的效率就必然會下降。

董事會作為公司治理的中心環(huán)節(jié),必須加強“三會一層”之間的溝通交流工作,對重要問題要通過溝通交流達成共識。本人認為,董事會在公司治理中起核心作用的一個關鍵就體現(xiàn)在溝通交流環(huán)節(jié)上。“制度與規(guī)定”是冷冰冰的東西,缺乏人情味,有效的溝通交流機制能夠促進“三會一層”之間的相互配合,從而提高公司治理的水平。另外一個問題是,商業(yè)銀行董事長也要有一個良好的定位。在民生銀行,本人是董事長,但本人并不認為自己是老板、最高決策者。本人對自己的定位是:董事會的牽頭人,會議的主持人。作為董事會的牽頭人、協(xié)調(diào)人,一項重要的工作是加強“三會一層”的溝通交流工作,促進公司治理的和諧高效。同時,作為董事會戰(zhàn)略發(fā)展委員會的主席,本人工作的重點是戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略調(diào)整,推動戰(zhàn)略規(guī)劃的實施,包括推動戰(zhàn)略性的重大改革及經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。

董事會要貫徹科學發(fā)展觀,抓好戰(zhàn)略管理

董事會工作不能陷入具體事務,必須高瞻遠矚,審時度勢,圍繞經(jīng)營理念、企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略三個環(huán)節(jié)輸出“軟實力”,其中經(jīng)營理念、企業(yè)文化決定著未來的發(fā)展方向,是銀行健康發(fā)展的靈魂,而發(fā)展戰(zhàn)略則是經(jīng)營理念和企業(yè)文化的集中體現(xiàn)。商業(yè)銀行董事會應在樹立正確經(jīng)營發(fā)展理念、優(yōu)良企業(yè)文化的基礎上,集中力量編制出一個符合自身實際的行動綱領,這是董事會行使戰(zhàn)略管理職能的關鍵環(huán)節(jié)。就民生銀行而言,我們的董事會主要從戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略調(diào)整三個方面強化戰(zhàn)略管理職能。

戰(zhàn)略制訂。2006年,本人當選董事長后,著手處理的第一件事就是制訂《民生銀行五年發(fā)展綱要》(簡稱《綱要》)。當時,董事會專門設立了工作組召開研討會,認真回顧民生銀行十年發(fā)展旅程,研究分析國際國內(nèi)金融發(fā)展趨勢,工作組起草了《綱要》。那時我們認為,民生銀行已經(jīng)成功渡過了生存階段,正步入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段。《綱要》分析了實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性,描述了轉(zhuǎn)型期戰(zhàn)略性調(diào)整的涵義,確定了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段的總體目標,并從公司治理、建立金融控股公司、對外并購、風險管控、國際化、人力資源管理、文化與品牌等八個方面構建了目標體系及其實現(xiàn)策略。本人認為,董事會研究制訂發(fā)展戰(zhàn)略的過程也是董事會內(nèi)部對重大發(fā)展問題充分溝通交流、達成共識的一個過程;發(fā)展戰(zhàn)略作為一個共同的行動指南和綱領,有利于統(tǒng)一董事會成員的思想認識,也有利于提高未來董事會的決策效率。

推動戰(zhàn)略實施。《綱要》編制完成后,經(jīng)董事會戰(zhàn)略發(fā)展委員會研究通過,提交董事會審議批準。然后開始組織戰(zhàn)略實施,主要舉措包括:一是宣講《綱要》,統(tǒng)一全行思想認識。董事會組織開展了一系列宣傳與推廣活動,包括印制下發(fā)《綱要》單行本、邀請總行相關部門負責人和分行領導班子暢談五年規(guī)劃、在分行行長會議上召開“五年發(fā)展綱要專題會”、組織《綱要》巡講團分別到分行進行巡講。這些活動促進了基層員工對《綱要》的深入理解,得到了全行各級員工的廣泛認同,使之成為全行上下一致的行動指南。同時,通過媒體見面會、投資者交流會等多種形式對外宣傳《綱要》的精神及民生銀行未來的發(fā)展藍圖。

二是在宣傳推廣的基礎上,制訂《五年發(fā)展綱要實施方案》,對《綱要》的實施工作做出具體安排,并編制《五年發(fā)展綱要重點工作任務分解表》,推動總行和相關責任部門制訂初步實施方案。對于《綱要》的實施進展情況和行內(nèi)重大改革情況,全面啟動監(jiān)測評估工作,以保障《綱要》的順利實施及董事會決議的全面貫徹落實。

三是適應戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要,全面實施內(nèi)部的調(diào)整提升。為適應戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要,董事會借鑒國際先進經(jīng)驗,集中全行上下的智慧,反復研究討論,推動經(jīng)營管理層制訂了《公司金融事業(yè)部改革方案》,對全行公司業(yè)務主要產(chǎn)品線和行業(yè)線實行事業(yè)部管理體制,并重新界定了分行、支行的定位與職能,優(yōu)化中后臺機構設置,按照流程銀行的要求打造專業(yè)化管理與專業(yè)化銷售模式。

四是探索多元化、國際化的發(fā)展模式。經(jīng)營多元化、國際化是《綱要》確立的發(fā)展方向,根據(jù)《綱要》實施方案,在董事會的統(tǒng)一領導下,探索推進多元化、國際化的發(fā)展進程,目前以民生銀行為主體投資設立的金融租賃公司、基金公司已經(jīng)開業(yè)運營,另外,民生銀行于2009年11月26日H股成功發(fā)行上市也實現(xiàn)了資本國際化。

戰(zhàn)略調(diào)整。戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃不是一成不變的東西,必須結合國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢的變化以及戰(zhàn)略實施過程中遇到的實際問題進行必要的調(diào)整,這是董事會戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容。目前,《綱要》已經(jīng)實施了幾年的時間,國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢也發(fā)生深刻的變化,現(xiàn)在看來,原來的《綱要》還是稍顯單薄,內(nèi)涵不足,因此,民生銀行董事會于2010年著手修訂《綱要》,進行戰(zhàn)略調(diào)整。未來目標是要把民生銀行辦成一家最具特色、盈利能力強的銀行,那么,市場該如何定位?如何實現(xiàn)未來目標?這些就成為目前實施戰(zhàn)略調(diào)整的具體內(nèi)容。

董事會要明晰風險管理政策,推動實施全面風險管理,做好風險管控工作

依據(jù)中國銀監(jiān)會的監(jiān)管要求,董事會對銀行風險負有最終責任,董事會在風險管理中要發(fā)揮核心作用。我們的體會是:董事會主要是通過風險管理基本政策的制訂、資本管理以及督導完善內(nèi)控框架和風險管理體系等方式履行風險管控職能,發(fā)揮在風險管理中的核心作用。民生銀行董事會主要從以下幾個方面強化風險管理:

制訂年度風險管理基本政策并監(jiān)督執(zhí)行

民生銀行每年由董事會風險管理委員會牽頭,組成領導小組和起草小組,聘請國際知名咨詢公司參與,共同編制《中國民生銀行年度風險管理指導意見》(簡稱《指導意見》),該《指導意見》緊密結合宏觀經(jīng)濟形勢和民生銀行風險管理工作實踐,指出年度風險管理的關注要點,提出年度風險管理的指導思想和工作目標,明晰風險管理政策、風險標準、風險偏好,并對《指導意見》的貫徹、落實與評估工作提出具體要求。《指導意見》編制完成后經(jīng)董事會風險管理委員會研究討論,報董事會審議批準。

《指導意見》作為董事會風險管理工作的綱領性文件,董事會要求全行上下應高度重視,積極貫徹落實。管理層要根據(jù)《指導意見》的要求做出具體安排部署,提出定量指標的年度目標值,落實風險管理各項工作的目標責任和完成時限,于《指導意見》發(fā)文后15個工作日內(nèi)報董事會備案。二季度末和年底,管理層要對《指導意見》的貫徹落實情況進行自檢、自評和總結,并分別于6月和12月后10個工作日內(nèi)向董事會風險管理委員會提交專題工作報告。同時,董事會風險管理委員會要加強對《指導意見》執(zhí)行情況的監(jiān)督、檢查和評估工作,每半年向董事會做一次報告。全行各級機構要將貫徹落實《指導意見》的情況作為銀行經(jīng)營管理工作績效評定的重要內(nèi)容。

督導促進建立、健全全面風險管理體系

根據(jù)董事會的部署,董事會風險管理委員會會同管理層已經(jīng)制訂了《民生銀行全面風險管理體系建設規(guī)劃》(簡稱《規(guī)劃》),并已經(jīng)提交董事會風險管理委員會和董事會審議通過。在規(guī)劃期內(nèi),民生銀行將以建設成為中國銀行業(yè)風險管理領先的銀行為發(fā)展愿景,按照巴塞爾新資本協(xié)議和COSO全面風險管理總體要求,借鑒國際國內(nèi)風險管理先進銀行的最佳實踐,立足于民生銀行實際情況,根據(jù)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略需要,堅持“風險與業(yè)務發(fā)展相協(xié)調(diào),風險與收益相均衡,風險與資本約束相適應”的風險管理原則,建設體制完善、技術先進、流程高效、服務優(yōu)良的風險管理公共平臺,大力提升全面風險管理能力,實現(xiàn)民生銀行風險管理的六大轉(zhuǎn)變。即:從“單一信用風險管理”轉(zhuǎn)向“全面風險管理”,從“控制風險”轉(zhuǎn)向“主動管理與經(jīng)營風險”,從“資產(chǎn)負債管理”轉(zhuǎn)向“資本管理”,從“簡單關注風控指標”轉(zhuǎn)向“全過程風險管理”,從“經(jīng)驗定性管理”轉(zhuǎn)向“定性與定量結合的管理”,從“靜態(tài)創(chuàng)利與不良考核”轉(zhuǎn)向“動態(tài)風險調(diào)整后收益(RAROC)和經(jīng)濟增加值(EVA)考核”。董事會及董事會風險管理委員會將督促管理層依據(jù)《規(guī)劃》要求,建立領先的全面風險管理體系,實施全面風險管理。

督促管理層制訂實施《新資本協(xié)議實施工作方案》,進一步提升風險管理水平

新資本協(xié)議從表面上看是資本充足率計算方法的改進,但其核心是完善風險管理體制和制度,將風險管理視野拓展到全面風險管理,保證銀行的穩(wěn)健經(jīng)營。因此,為進一步提升風險管理水平,根據(jù)董事會部署,由董事會風險管理委員會督辦,民生銀行已經(jīng)制訂了《中國民生銀行新資本協(xié)議實施工作方案》,并已經(jīng)董事會風險管理委員會和董事會審計委員會審議通過,目前民生銀行董事會也已審議批準。民生銀行實施新資本協(xié)議的總目標是到2013 年底前,成為被銀監(jiān)會批準的新資本協(xié)議達標銀行。

加強超風險限額業(yè)務審批管理,強化董事會風險管理職能

為加強董事會對銀行重大風險業(yè)務的把控能力,切實發(fā)揮董事會的風險管理職能,根據(jù)董事會風險管理工作的需要,董事會風險管理委員會制訂了《中國民生銀行董事會超風險限額業(yè)務審批管理辦法》。風險限額是指董事會在資本耗用、資本收益、風險控制等方面設定的額度、條件及標準,超風險限額業(yè)務須經(jīng)審批后方可辦理。董事會風險管理委員會將受董事會授權,負責設定與調(diào)險限額,審核超風險限額業(yè)務的審批要件,并遵照節(jié)約資本、提高收益、降低風險的原則進行審批與管理。

完善資本管理制度,加強資本管理與規(guī)劃,努力保障資本充足

為了強化民生銀行的資本統(tǒng)籌管理,強化資本約束觀念,提高資本配置效率,董事會戰(zhàn)略發(fā)展與投資管理委員會牽頭修訂了《中國民生銀行資本管理辦法》。新修訂的《資本管理辦法》進一步明確了民生集團層面的資本管理架構、工作要素和相關部門的工作職責等內(nèi)容。同時,根據(jù)《中國民生銀行資本管理辦法》,制訂了《中國民生銀行董事會資本分配與考核管理辦法》,其基本原則是根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和融資環(huán)境的變化,建立資本提前配置和有償使用機制,明確對經(jīng)營管理層的資本考核指標、資本分配流程和資本考核與評價等具體內(nèi)容,目的是防止發(fā)生資本充足率失控的現(xiàn)象。另外,董事會也加強了資本規(guī)劃管理,2009年8月份,根據(jù)銀監(jiān)會的監(jiān)管要求(資本充足率不低于10%),民生銀行董事會戰(zhàn)略發(fā)展與投資管理委員會牽頭制訂了《中國民生銀行2009〜2011年資本規(guī)劃》、《中國民生銀行2009〜2011年資本補充規(guī)劃》,力爭保障資本充足穩(wěn)健。

建立風險報告制度,確保董事會的風險知情權

董事會及其風險管理委員會必須有渠道獲取有效的風險信息,而且風險信息必須及時、準確、全面、易于理解和重點突出,否則,董事會無法履行風險管理的指導與評估職責。為此,董事會風險管理委員會制訂了《中國民生銀行董事會風險報告制度》,對風險報告的內(nèi)容、時限、報告方式以及隱瞞不報的責任等都做了明確規(guī)定。風險報告制度的建立,確保了董事會的風險知情權,有利于發(fā)揮董事會在風險管理中的核心作用。

完善績效考評制度,發(fā)揮董事會績效管理職能

董事會績效管理的主要對象是董事會直接聘任的高級管理層人員,其績效管理職能首先要倡導積極健康的績效文化,健全激勵約束機制。一般而言,董事會績效管理要以發(fā)展戰(zhàn)略為導向,建立績效考評制度,不斷完善績效考核的指標體系,并嚴格依據(jù)考評結果兌現(xiàn)獎懲,就能夠有效發(fā)揮“指揮棒”的作用。在民生銀行,董事會績效管理主要工作從以下方面著手:

建立高管人員盡職考評制度

為了建立、健全高級管理人員的激勵約束機制,引導高級管理人員不斷提升勝任能力,促進經(jīng)營目標的實現(xiàn),董事會研究制訂了《民生銀行高級管理人員盡職考評試行辦法》。在民生銀行,高級管理人員盡職考評是董事會發(fā)起組織的,基于高級管理人員履行崗位職責,完成董事會下達的經(jīng)營管理目標情況所進行的考評工作,不同于上級組織部門發(fā)起和實施的領導班子及成員年度綜合考評。高級管理人員的盡職考評內(nèi)容分兩個部分即領導力綜合評價和績效考核。依據(jù)制度規(guī)定,董事會每年組織一次考評工作,由董事會薪酬與考核委員會具體組織實施。

不斷完善績效考核指標體系

早期民生銀行績效考核指標比較注重凈利潤指標的完成情況,而且考核指標單一。近年來董事會根據(jù)《綱要》的要求,為了提高經(jīng)營效率,降低經(jīng)營成本,注重股東回報,修訂了高級管理人員關鍵經(jīng)營業(yè)績考核指標體系,考核指標擴展到凈利潤、凈資產(chǎn)回報率、市值增長率、不良資產(chǎn)率、營業(yè)費用占營業(yè)凈收入比例。近期,民生銀行董事會薪酬考核委員會又進一步完善高管人員績效考核指標體系,增加了風險調(diào)整后資本收益率的考核指標,這對于提高全行資本收益水平、風險管理水平將起到很好的積極作用。

督導管理層完善對分支機構的績效考核

董事會應督導經(jīng)營管理層按照董事會確定的經(jīng)營發(fā)展理念和戰(zhàn)略發(fā)展目標,結合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和業(yè)務結構調(diào)整的需要,完善對分支機構的績效考核指標體系和考核制度,引導全行“一盤棋”地去爭取實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標。比如,為貫徹民生銀行董事會提出的“資本約束理念”,董事會在考評上引導高級管理層必須在資本約束下實施精細化管理,改變高資本消耗和粗放式的傳統(tǒng)發(fā)展模式。同時,督促高級管理層建立以資本收益為核心的考核體制,開展對分支機構資本收益考核,促進各分支機構節(jié)約使用資本,鼓勵分支機構轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念和經(jīng)營模式,大力發(fā)展中間收入業(yè)務,積極采取差異化發(fā)展政策,盡快改善客戶結構、業(yè)務結構和盈利結構,提高資本收益和整體經(jīng)營效益。

加強董事會自身建設,提高公司治理效率

民生銀行是一家民營經(jīng)濟為主體的股份制銀行,產(chǎn)權清晰,股權比較分散(單一最大股東也只占股份的百分之幾),主要股東都是國內(nèi)著名的民營企業(yè)家。這種股權結構決定了民生銀行的董事會、股東大會具有高度民主化的決策機制。因此,在民生銀行董事會的討論中,董事踴躍表達觀點甚至出現(xiàn)激烈爭論,是常有的現(xiàn)象。

本人向來認為,股權結構合理,產(chǎn)權關系明晰,是建立良好公司治理的重要基礎,由此產(chǎn)生的民主決策也有利于董事會和股東大會的科學決策。這本身不是什么壞事情。但是,新聞媒體往往不這樣看。媒體一看到董事會公告中有反對票,就得出“民生銀行董事會爭斗”之類的結論。其實,每年民生銀行董事會都要召開多次會議,審議上百個議案,每年總會有董事對議案提出異議,從而投反對票或者棄權票。這在民生銀行是一件再正常不過的事了。難道每個議案都全票通過就正常了?難道董事會一團和氣沒有爭論就正常嗎?在本人看來,存在爭論和反對票,恰恰表明了民生銀行公司治理的優(yōu)點和民主決策的特點。

另一方面,股權分散、決策高度民主化,雖然有利于科學決策,但容易產(chǎn)生不同意見,往往影響董事會的決策效率。因此如何構建“和諧、高效的董事會”就成為民生銀行的面臨的一個重要問題。

2006年本人當選董事長以后,就把“公開透明、和諧高效”作為公司治理的追求目標,并采取多種措施以加強董事會的自身建設,提高董事會的決策效率,其主要如下:

加強制度建設

從2006年下半年開始,我們修訂或者重新制訂了近40項公司治理的制度,包括議事規(guī)則、工作程序、關聯(lián)交易管理辦法等等,本著“公開透明”的原則,完善制度建設,優(yōu)化決策程序。比如修訂后的《董事會議事規(guī)則》把董事會會議分為“決策性會議”和“非決策性會議”,即增加了“非決策性會議”制度,并制訂了“非決策性會議規(guī)則”。簡單地說,就是把務虛和決策分開,每個季度董事會要召開一次議事務虛會,努力把它辦成全體董事信息共享、溝通協(xié)調(diào)、達成共識的交流平臺,董事們可以把各種聲音充分表達清楚。但到了決策時間,董事就要獨立行使自己的表決權,不能再議而不決。再比如,原來董事會專門委員會職責范圍不夠明晰,工作程序也缺乏可操作性,必須修訂。因此,我們借鑒國內(nèi)外董事會專門委員會運作的經(jīng)驗,根據(jù)公司章程賦予的委員會職能范圍,細化了各個董事會專門委員會的職責權限,進一步明確了董事會專門委員會的工作程序(工作程序分為提案工作程序、決策事項工作程序、報告工作程序、臨時特殊提案處置程序及反饋,提案工作程序又分為提案動議、提案審議、提案提交),使專門委員會的工作細則更具有可操作性。同時,根據(jù)不同委員會的職責范圍,確定其授權決策事項。

強化董事履職責任

為強化民生銀行董事自律約束,促進董事勤勉盡責,提高董事會及其專門委員會的工作水平,民生銀行制訂了《中國民生銀行董事履職盡責自律條例》。該條例明確了全體董事的義務,規(guī)定了基本職責、盡職要求、不當行為及失職問責,并對董事履職情況進行評價與通報。對董事履職情況,民生銀行監(jiān)事會每年都要進行監(jiān)督,出具監(jiān)督評價報告。

做實董事會專門委員會工作

首先,從制度上強調(diào)委員會工作的重要性,我們規(guī)定:“董事會決策性會議提案必須先由董事會專門委員會研究,討論通過后再提交董事會審議,委員會審議不通過的議案一律不上董事會。”

其次,明確委員會的工作程序和授權事項。

再次,制訂董事會專門委員會年度工作計劃,明確年度工作目標。

最后,委員會主席要向董事會報告議案在委員會討論的情況、表決的情況以及不同的意見。

民生銀行的體會是:委員會工作做實了,董事會決策效率和決策水平就容易提高。據(jù)統(tǒng)計,2009年董事會戰(zhàn)略發(fā)展與投資管理委員會共召開會議10次,風險管理委員會召開會議5次、審計委員會召開會議7次、關聯(lián)交易控制委員會召開會議7次,提名委員會召開會議4次、薪酬與考核委員會召開會議3次,共審議公司財務報告、決算、年度預算、不良資產(chǎn)的核銷,設立信用卡公司、設立民生村鎮(zhèn)銀行等提案100多項,為董事會的高效工作和科學決策打下堅實基礎。

實行獨立董事上班制度

依據(jù)國際經(jīng)驗,設立董事會專門委員會的一個重要目的在于發(fā)揮獨立董事的專家作用,以強化董事會工作的有效性。但是,獨立董事一般為兼職董事,多為社會名流或?qū)＜?工作繁忙,很難有時間和精力去履行董事義務,因此,獨立董事及以獨立董事為主席的專門委員會就很難有效地開展工作。為解決這一矛盾,民生銀行自2007年3月份開始實施了獨立董事到行內(nèi)上班制度,規(guī)定獨立董事每月上班1〜2天,并為獨立董事安排了專門的辦公室和辦公設備。目前6名獨立董事均能夠按規(guī)定執(zhí)行上班制度。民生銀行董事會下設6個專門委員會,其中5個專門委員會的主席由獨立董事出任,獨立董事上班制度將有利于推動專門委員會工作的開展。從實施情況看,獨立董事上班的主要工作是:研究所屬委員會的工作事項,研究并確定委員會提出的議案,聽取管理層或總行部門的工作匯報,討論制訂相關制度等。

據(jù)統(tǒng)計,2009年董事會6名獨立董事累計到行內(nèi)工作超過60個工作日,工作內(nèi)容函蓋課題研究、主持委員會日常工作、聽取業(yè)務部門匯報、提出專業(yè)性指導意見等,有力地促進了委員會和董事會的工作。

加強董事培訓

董事培訓是董事會加強自身建設的一項重要工作。為此,民生銀行每年都制訂《董事培訓計劃》。通過專家講座、同業(yè)研討會、出國考察、參加監(jiān)管部門統(tǒng)一組織的培訓等形式的培訓活動,使得本行董事會成員能夠跟蹤國內(nèi)外先進公司治理的模式和實踐,學習金融和商業(yè)銀行經(jīng)營管理的新知識新理念,了解國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢和宏觀經(jīng)濟政策,熟知各項監(jiān)管法規(guī),深入了解本行經(jīng)營狀況。通過培訓,有利于提升董事會的決策能力、決策水平和決策效率,迎接多元化、國際化的挑戰(zhàn),保障銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。在2009年,利用四次董事會非決策性會議平臺,先后聘請國內(nèi)外著名學者、投行專家、監(jiān)管部門領導,給全體董事做了12個主題培訓。2009年下半年,還安排了一次董事、監(jiān)事到歐洲國際化大銀行的考察、學習活動。

打造研究型董事會

主要方法是以董事會專門委員會主席或獨立董事為主體,結合公司發(fā)展的實際需要,精選調(diào)查研究課題,開展調(diào)查研究工作,形成階段性研究成果,為董事會主動性決策提供科學依據(jù),為公司經(jīng)營管理提供前瞻性的指導意見。2008年,根據(jù)《綱要》和董事會的相關決議,精選出九個研究課題開展研究,到2009年初,這九個課題全部完成,質(zhì)量非常高,并得到了銀監(jiān)會和證監(jiān)會領導們的高度評價。2009年董事會成立了專題研究小組,研究公司價值管理、品牌建設問題,確立未來公司價值管理和品牌建設的目標體系,擬定品牌建設規(guī)劃和相應策略,不斷提升公司品牌形象。董事會風險管理委員會先后就微小企業(yè)貸款、信用卡業(yè)務風險、董事會風險治理、董事會風險指標體系、通脹預期下的信貸行業(yè)趨勢及調(diào)整、通脹預期下民生銀行業(yè)務發(fā)展等內(nèi)容開展了六項調(diào)研工作。

建立信息交流平臺,加強信息溝通

實踐表明,影響董事會及其專門委員會決策效率和決策水平的一個重要因素是缺乏足夠的信息。信息不及時、不對稱,直接影響對議案的討論和決策。為此民生銀行建立了多層次的信息溝通機制,搭建信息交流平臺,加強董事會、監(jiān)事會和管理層之間的信息共享及溝通。主要措施包括:逐步完善經(jīng)營管理層面向董事會的經(jīng)營報告制度及重大事項報告制度;建立董事會專業(yè)委員會與總行相關部室工作對接聯(lián)系制度;編輯《董事會工作通訊》(2009年有12期)、《內(nèi)部參考》(2009年出了50期),及時反映董事會重大決策、中心工作及熱點問題,從而促進董事會與監(jiān)事會、經(jīng)營管理層的溝通;專門委員會組織的內(nèi)部調(diào)研與座談。另外,獨立董事上班制度、董事會非決策性會議平臺本身也是加強信息溝通交流的重要渠道。

第9篇：高管層合規(guī)履職報告范文

董事會在風險管理中的戰(zhàn)略定位

公司治理是風險管理的基礎

商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)風險調(diào)整后收益的最大化,而有效的風險管理正是實現(xiàn)風險與收益平衡的基本途徑。對銀行而言,公司治理和風險管理之間存在密切聯(lián)系,兩者相輔相成。公司治理是實現(xiàn)風險管理的前提和基礎,是有效推進風險管理的制度保證;反過來,風險管理也是公司治理的重要內(nèi)容與核心任務。在公司治理的基礎上,銀行的風險管理要取得實效,還必須從戰(zhàn)略、體制和機制等三個基本途徑入手,構建起從宏觀到微觀、從硬件到軟件、從理念到操作的一整套風險管理的傳導機制,而這一切追根溯源又都要以完善的公司治理為基礎。

董事會在風險管理中起主導作用

董事會作為股東代表,是銀行風險管理的最終責任承擔者。一旦銀行的風險失控,董事會負有不可推卸的責任。統(tǒng)計顯示,1990～2006年間倒閉的459家美國銀行中,90%是由于董事的消極被動或決策失誤所致。其中,倒閉的336家存貸款機構不同程度上存在董事、疏于謹慎的問題。新資本協(xié)議和全面風險管理框架,從不同角度描述了董事會推行風險管理的基本模式和總體要求,提出了設立戰(zhàn)略委員會、風險管理委員會、審計委員會,由此構造多重風險防線體系,以確保經(jīng)濟資本的核心盾牌不被那些突發(fā)的不利事件擊穿。

總之,對銀行而言,公司治理是風險管理的基礎,董事會是公司治理的核心,充分發(fā)揮董事會作用是增強風險管理能力的關鍵。與管理層相比,董事會在推進風險管理過程中應該表現(xiàn)出更突出的長期性、全局性、戰(zhàn)略性和根本性特征。

董事會開展風險管理的基本條件

提升董事會風險管理的理念和能力

首先,要提高董事會成員的風險管理意識和理念,使每位董事都明確董事會在風險管理中的職責和任務,提高其工作上的主動性和服從內(nèi)部控制的自覺性。其次,對董事會成員進行系統(tǒng)的風險管理培訓,使之熟悉風險管理的知識、技術和方法,提高決策水平和工作能力。第三,通過優(yōu)化董事會結構來達到提高風險管理水平的目的。比如,引入風險管理專家作為董事會成員;在董事會內(nèi)部設立風險管理委員會;也可以在管理層設立直屬董事會的首席風險官(CRO),將風險管理的任務和責任進一步分解,并由CRO監(jiān)督CEO及其他管理者的風險管理情況,董事會則通過對CRO進行監(jiān)督來降低監(jiān)督成本,提高風險管理的專業(yè)化水平和效率。

建立一套完整、規(guī)范的董事會風險管理流程

建立董事會的風險管理流程,是商業(yè)銀行完善內(nèi)控體系的基本要求,主要應從三方面入手:一是建立董事會決策范圍內(nèi)重大事項的風險識別、評估、決策、應對和后評價等一條龍的管理程序,將其載入公司章程,使之制度化、規(guī)范化;二是對高管層的風險管理狀況進行程序化的督導;三是嚴格執(zhí)行董事會集體決策制度,這已經(jīng)被證明是董事會風險管理的一種有效方式,國內(nèi)外不少銀行經(jīng)營失敗的根源就在于沒有很好地貫徹這一制度。

發(fā)揮董事會專門委員會的指導作用

目前,我國商業(yè)銀行董事會的專業(yè)化建設還有待加強。從上市銀行的信息披露中,很難發(fā)現(xiàn)董事會專門委員會的詳細信息,說明上市銀行對董事會專門委員會的作用認識還不夠。董事會在銀行內(nèi)部控制和風險管理體系中的核心作用,只有通過不斷增強其專業(yè)化來實現(xiàn)。實現(xiàn)“專業(yè)化”的主要途徑之一就是設立專門委員會,通過專門委員會來協(xié)助董事會,甚至可以直接負責某一方面的工作。這種專業(yè)化制度將增強董事會監(jiān)督銀行運作的能力,并能提升董事會決策的質(zhì)量。

商業(yè)銀行風險管理可以由董事會下設的多個委員會共同承擔。其中,風險管理委員會負責監(jiān)督高級管理層關于信用、市場、操作等風險的控制情況,對風險管理狀況進行完整的評估,提出改進風險管理和內(nèi)部控制的指導意見。審計委員會側重于事后監(jiān)督評價,主要負責處理與財務報告及合規(guī)性有關的風險事項。與戰(zhàn)略、市場、渠道、顧客、技術、供應鏈和其他運營事務有關的風險可由戰(zhàn)略委員會和風險委員會共同負責。這三個委員會在風險管理過程中要充分協(xié)作配合,戰(zhàn)略委員會重點負責事前風險控制,風險管理委員會重點負責事中控制,審計委員會主要負責事后控制;再加上關聯(lián)交易委員會、提名委員會、薪酬委員會的協(xié)調(diào)配合,就可以在決策層形成一個比較全面的風險管理網(wǎng)絡。

建立科學的董事會業(yè)績評價體系和方法

銀行要將董事會業(yè)績評估作為公司治理的持續(xù)驅(qū)動力,通過實施科學而全面的業(yè)績評估,及時發(fā)現(xiàn)董事會履職能力和履職效果方面的薄弱環(huán)節(jié)。科學的業(yè)績評估體系有助于決策層協(xié)調(diào)風險與收益的平衡關系,促進董事會更加積極地推進風險管理工作,為股東創(chuàng)造更大價值。股東單位和銀監(jiān)會要對派出的專職董事進行客觀和科學的評價考核,建立起有效的激勵機制。2010年,銀監(jiān)會將出臺一個對銀行董事的評價考核辦法,這是一次有益的探索,對于國內(nèi)銀行加強公司治理,促進董事會的提高履職能力具有重要意義。

對董事會的風險管理業(yè)績考核可從董事會整體和董事個人兩個層面進行。對于銀行重大經(jīng)營失誤,若系董事會集體決策所致,應向董事會全體問責;若因個別董事不稱職或違背內(nèi)控原則而導致重大失誤,則應當像更換行長一樣,通過臨時股東大會及時對其進行更換。業(yè)績考核的具體方式可以采取自我警醒與外部考評相結合的機制。但不論是哪個層面或哪種方式,評價時都要注意不僅要看到董事會當期的、顯性的業(yè)績,還要科學評估業(yè)績背后的對應的長期的、潛在的風險。

培育與發(fā)展戰(zhàn)略相適應的風險管理文化

風險管理既是一門科學,又是一門藝術,但無論如何,它必須成為一種文化,融入到銀行自身的“血液”中,才能真正發(fā)揮作用。風險文化建設是董事會有效開展風險管理的前提條件。董事會應著眼于銀行的長遠發(fā)展,成為風險管理文化建設的倡導者和推動者。董事和高級管理人員應投入足夠精力,強化全行的風險意識,督導各部門、各業(yè)務條線、各分支機構樹立全方位風險理念,使風險管理成為銀行的活靈魂。要通過廣泛的風險教育,培養(yǎng)所有員工對風險的敏感度,將風險意識貫穿到所有人員的自覺行動中,將風險管理作為一個動態(tài)過程融入公司經(jīng)營管理全過程,并將其提升到一個戰(zhàn)略高度。

董事會是推動風險管理的著力點

制訂風險戰(zhàn)略,確立風險偏好和容忍度體系

風險管理戰(zhàn)略是商業(yè)銀行整體發(fā)展戰(zhàn)略中一個不可或缺的組成部分,其核心內(nèi)容就是確定銀行的風險偏好,并建立與之相適應的容忍度體系。風險偏好是銀行對風險的基本態(tài)度,包括銀行愿意承擔何種風險,最多承擔多少風險,以何種方式承擔這些風險,是否準備承擔新的風險,以及為了增加每一分盈利愿意多承擔多少風險等等。風險偏好是戰(zhàn)略性的,通常以定性描述為主。而風險容忍度是風險偏好的具體體現(xiàn),是對風險偏好的進一步量化和細化。風險容忍度涵蓋了信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險等所有風險類別,通常包括一整套關鍵的控制指標,如目標資本覆蓋率、VaR置信度、最低資本充足率、最低準入標準、授信集中度等。

董事會在確定風險戰(zhàn)略和推動其實施過程中,應綜合考慮以下因素:第一,風險戰(zhàn)略必須與銀行總體戰(zhàn)略目標相一致。風險戰(zhàn)略必須服從和服務于銀行總體發(fā)展戰(zhàn)略,為銀行價值最大化目標服務。第二,風險戰(zhàn)略需要根據(jù)銀行所處的市場環(huán)境及自身發(fā)展階段適當加以調(diào)整。隨著這些內(nèi)外部環(huán)境的變化,風險戰(zhàn)略也要加以調(diào)整,以使其更貼近市場和銀行實際。第三,風險戰(zhàn)略確定以后,董事會應指導管理層,將風險偏好和風險容忍度分解到各種類別的風險限額管理中去,并以此為依據(jù)將風險戰(zhàn)略體現(xiàn)在銀行的資本管理、業(yè)務拓展、資源配置等各個方面,使全面風險管理在全行得以推進和實施。

完善風險治理架構,為全面風險管理提供體制保障

在風險戰(zhàn)略確定之后,銀行要通過公司治理架構,使風險戰(zhàn)略由董事會傳導到管理層,管理層再據(jù)此制訂風險防范和內(nèi)控措施,再傳導到具體業(yè)務和經(jīng)營層面,由此推動風險戰(zhàn)略在全行貫徹落實。

風險治理的三道防線。從風險治理架構的橫向看,董事會要構造多道防線組成的風險控制體系。該體系包括三道防線:第一道是前臺業(yè)務部門,包括一線工作的營銷人員、客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和風險經(jīng)理等,他們站在風險過濾網(wǎng)的最前端,是風險管理的基礎力量;第二道防線是管理部門,包括信貸審批、貸后管理、預警監(jiān)控、系統(tǒng)管理、政策研究、資產(chǎn)負債管理、法律合規(guī)等,這些綜合管理部門形成了風險管理的中間力量;第三道防線是后臺審計部門,包括內(nèi)部審計和外部審計,它直接隸屬于董事會,實施垂直化管理。

風險治理的上層架構。從風險治理架構的橫向看,上層架構主要由董事會、高管層和監(jiān)事會組成。董事會層面,重點是強化其決策職能,通過發(fā)揮專業(yè)委員會的作用來制訂風險戰(zhàn)略,核準高管層提交的風險政策和管理程序,并對管理層的風險管理活動進行監(jiān)督。高管層負責實施董事會確定的各項戰(zhàn)略、政策與制度,負責建立責權明確、報告線路清晰的組織結構,建立識別、計量和管理風險的程序,并實施健全有效的內(nèi)部控制。監(jiān)事會負責對董事會和高管層進行監(jiān)督,保證銀行的經(jīng)營符合法律規(guī)定,減少道德風險和內(nèi)部人控制。

風險治理的基層架構。風險治理的基層架構由各業(yè)務條線、各個分支機構組成。董事會的任務是在基層架構上建立起一個覆蓋面廣、相互聯(lián)系、相互制約的控制體系,使上層架構確定的目標、政策、制度能在基層架構得到傳達和落實。第一,風險管理條線要建立包括操作風險、市場風險、信用風險、資產(chǎn)負債、合規(guī)風險等在內(nèi)的管理部門。第二,向營銷條線派駐風險管理團隊或?qū)T,使之對風險管理部門直接匯報。第三,在分支機構中設立風險管理部門與崗位,并接受總行風險管理條線和分支機構的雙重領導,實施矩陣式管理。第四,設立獨立的審計監(jiān)督部門,負責檢查、評價風險管理和內(nèi)部控制的健全性、有效性, 審計部門直接向首席審計官和董事會審計委員會負責。

構建內(nèi)控傳導機制,增強風險管理的可執(zhí)行性

在制定風險戰(zhàn)略和完善風險治理架構的基礎上,董事會還要通過建設一系列傳導機制,解決風險治理的上層架構與基層架構之間的聯(lián)接問題,使全面風險管理的決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)督系統(tǒng)有機銜接起來,保證風險管理的戰(zhàn)略、政策、程序在全行得到有效貫徹和執(zhí)行。當前,我國商業(yè)銀行重點要從經(jīng)濟資本管理、激勵約束和預警糾偏三方面來加強傳導機制建設。

基于風險戰(zhàn)略,建立經(jīng)濟資本管理機制。經(jīng)濟資本管理近年來在國際銀行業(yè)得到廣泛應用,它是銀行內(nèi)部優(yōu)化資源配置、平衡風險與收益的核心機制。董事會所設定的風險偏好和風險容忍度,要落實到具體的資本計量上,并將資本在不同行業(yè)、產(chǎn)品、地區(qū)和客戶等維度上進行交叉配置,以此體現(xiàn)銀行的風險偏好,引導全行按照整體戰(zhàn)略進行業(yè)務拓展、結構調(diào)整和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。目前, 對國內(nèi)許多銀行來講,建設經(jīng)濟資本管理機制的重點是從計算信用風險的內(nèi)部評級法入手,在加強信息系統(tǒng)建設、對業(yè)務數(shù)據(jù)進行積累和篩選的基礎上,構建信用風險計量模型,計算預期損失和非預期損失。隨著風險計量水平的提高, 再逐步對市場風險和操作風險進行計量,并進行相應的經(jīng)濟資本配置,最終使資本覆蓋所有風險類別。簡單講,經(jīng)濟資本管理機制的實施線路是:戰(zhàn)略制訂―風險計量―資本分配―業(yè)務發(fā)展和結構調(diào)整―評價考核―戰(zhàn)略再調(diào)整。

圍繞風險容忍度建立預警糾偏機制。董事會應重視風險管理的過程控制,除了經(jīng)濟資本管理機制和激勵約束機制以外,還要建立風險預警與糾偏機制,以便對各類潛在風險做到及時發(fā)現(xiàn)、及時反饋、及時應對,保證董事會戰(zhàn)略決策的執(zhí)行效果不打折扣。風險容忍度既是銀行風險偏好的具體體現(xiàn),也是各條線風險限額執(zhí)行情況的匯總反映,起著承上啟下的作用,可以作為董事會進行風險管理的戰(zhàn)略工具和傳遞機制。管理層應定期向董事會報送風險容忍度的動態(tài)數(shù)據(jù),分析評價總體風險狀況和關鍵風險點。在必要時管理層要組織現(xiàn)場檢查,核實數(shù)據(jù)背后的實際風險狀況,根據(jù)容忍度執(zhí)行數(shù)值,有針對性地進行風險排查。如果風險容忍度被突破或即將被突破,就表明風險管理出現(xiàn)了整體性問題,而不是局部問題。此時,管理層須立即向董事會報告,風險管理委員會要作出專業(yè)分析和明確指導,同時責成管理層采取行動,以控制風險態(tài)勢的蔓延。圍繞風險容忍度建立起上述預警糾偏機制,能夠使董事會的風險管理由一種結果式的管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程性管理,使之不僅能夠傳達政策導向,還能對風險動態(tài)進行敏銳的預警和前期控制。

從上述傳導機制看,董事會重點要抓住“一頭一尾”,即事前建立風險偏好體系,事后進行考核監(jiān)督;同時,在風險管理過程中引入預警糾偏機制,從而使董事會的風險管理具有更強的可執(zhí)行性。

董事會當前應關注的主要風險點

以董事會為主導的風險治理,是一種宏觀層面的戰(zhàn)略性風險管理,應著重控制源于外部的系統(tǒng)性風險、公司治理本身的風險以及經(jīng)營管理中的關鍵風險點。年初,董事會在預算案之前,應對全年經(jīng)濟金融形勢作出判斷,并結合國家經(jīng)濟政策導向以及同業(yè)競爭格局,確定年度風險控制要點,并提出基本應對原則和要求,為全行風險管理謀篇布局、指明方向。當前,董事會及其風險管理委員會應抓大放小,重點控制好幾個風險點。

防范戰(zhàn)略風險

董事會要重點關注戰(zhàn)略風險。戰(zhàn)略的風險不是風險的戰(zhàn)略,它是由于戰(zhàn)略失誤導致的風險損失,往往是重大損失。戰(zhàn)略風險包括三個情況:一是由于沒有戰(zhàn)略而形成的風險;二是有戰(zhàn)略但沒有執(zhí)行的風險;三是戰(zhàn)略錯誤而形成的風險。董事會有責任為銀行發(fā)展制訂一個正確的戰(zhàn)略,并且保證這一戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行。銀行的戰(zhàn)略應該是董事會的戰(zhàn)略,而不是管理層的戰(zhàn)略,這是公司治理的基本理念。董事會不僅要花精力制訂戰(zhàn)略,還要每年進行重檢,并根據(jù)實際情況加以動態(tài)調(diào)整。

提高資本管理水平

資本管理是董事會進行風險治理的一項重點工作。其中,資本充足率管理是商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的核心要素,也是外部監(jiān)管和市場約束的著力點。商業(yè)銀行要注重從“分子”和“分母”兩個方面,做好這項工作。一方面,管理層要管好“分母”,因為資本是一個外生變量,是銀行的硬約束,管理層應通過優(yōu)化業(yè)務結構、改善資產(chǎn)組合,以及應用各種衍生工具等方法加強對風險資產(chǎn)的管理和調(diào)控,使之與現(xiàn)有資本相適應,并達到監(jiān)管標準和董事會的要求。另一方面,董事會還要管好“分子”。既要建立資本補充機制,使資本數(shù)量達到管理要求,又要不斷優(yōu)化資本結構,提高資本質(zhì)量,降低融資成本,將資本充足率穩(wěn)定在一個有利于持續(xù)發(fā)展的水平。當然,董事會也要積極參與“分母”的管理,包括審定銀行的中長期發(fā)展戰(zhàn)略、信貸投向政策、資產(chǎn)組合策略等。董事會應促進和鼓勵管理層不斷提升資本管理水平,從賬面資本管理到監(jiān)管資本管理,再到經(jīng)濟資本管理,要不斷地提高管理的精細化程度。

控制集中度風險

近年來,國內(nèi)商業(yè)銀行風險集中度不斷上升。2009年,隨著新一輪信貸大規(guī)模投放,風險集中度問題更為突出。1～11月,60%以上的新增貸款投向政府融資平臺或相關項目。其中,不少項目資質(zhì)不全、前景黯淡,償還能力不足,這對以后的信貸資產(chǎn)質(zhì)量留下了很大隱患。董事會應對此高度重視,要開展全行范圍的檢查整頓,采取必要的防范措施:第一,各項指標必須達到了銀監(jiān)會規(guī)定的集中度底線;第二,嚴格控制對縣以下融資平臺發(fā)放貸款,禁止打包貸款,加大對政府項目背景貸款的審查力度,加快相關信用評級工具的開發(fā);第三,加強相關資產(chǎn)的證券化工作,推動新避險工具的研發(fā);第四,建立了集中度管理的長效機制,明確并落實了部門職責、管理流程和報告線路;第五,加強貸后管理,防止了信貸集中度向高風險行業(yè)、地區(qū)和產(chǎn)品遷移。

推進新資本協(xié)議的實施準備

受金融危機影響,巴塞爾新資本協(xié)議的實施進度在全球范圍內(nèi)有所放緩,但這并不能影響我國商業(yè)銀行在正確的方向上持續(xù)地向前推進。因為,實施新資本協(xié)議是具有戰(zhàn)略意義的:第一,可以提升銀行的市場形象,對上市和開展新業(yè)務都有好處;第二,可以提高風險管理的技術水平和精細化程度;第三,可以改善資本管理,提高資本效率,為銀行發(fā)展提供后勁。長期以來,許多銀行的高管層對這項工作的意義認識不足,很難形成一個推進的合力。董事會在這方面要看得更遠一些,應該給予必要的支持和推動。

內(nèi)控體系建設

近年來,國內(nèi)商業(yè)銀行發(fā)展速度很快,業(yè)績也不錯,這是值得肯定的,但這也掩蓋了不少矛盾和缺陷。其中,內(nèi)控體系薄弱是一個比較普遍的現(xiàn)象。內(nèi)控體系是商業(yè)銀行風險管理的基礎,董事會不僅要親自抓,而且要常抓不懈。在這方面,風險委員會和審計委員會要明確分工、密切協(xié)作,發(fā)揮合力。內(nèi)控體系建設和內(nèi)控活動是風險管理的第二條防線,由風險管理部門負責;而審計是風險管理的第三防線,它負責對內(nèi)控體系進行評價和監(jiān)督,是銀行內(nèi)部以第三方角度,對內(nèi)控體系及執(zhí)行情況進行自覺的、常規(guī)的監(jiān)督、評價和修正。實踐表明,商業(yè)銀行內(nèi)控體系建設是一個難點,很容易做得華而不實,所以需要董事會風險委員會和審計委員會共同加以治理,管理層的和后臺相互配合,這樣才能收到比較好的效果。

控制衍生品交易風險

前一時期,國內(nèi)銀行在國際市場上做了不少資金交易,有些交易工具設計復雜、杠桿率高、臨界點容易被擊穿。一旦國際市場行情惡化,會給銀行帶來難以承受的巨額損失。金融危機爆發(fā)后,國內(nèi)銀行衍生品業(yè)務出現(xiàn)了較大虧損。董事會應對此給予關注,要提足減值準備,密切監(jiān)控風險變化;必要時應果斷平盤;也可以聘請外部專業(yè)機構,對衍生品風險進行專業(yè)評估。董事會應責成管理層,在控制風險蔓延勢頭的條件下,對相關業(yè)務流程進行了深入整改。目前,隨著國際金融市場回暖,國內(nèi)銀行衍生品業(yè)務已經(jīng)逐步趨于正常,風險損失基本可控,但董事會和管理層應從中吸取教訓,加強內(nèi)控建設,提高專業(yè)技術水平,將來要把金融衍生產(chǎn)品做得更好,而不是因噎廢食、止步不前。