前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的高管人員履職情況報告主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：高管人員履職情況報告范文

    一、銀行業金融機構高管人員履職行為監管的現狀及存在問題

    在過去的監管實踐中，由于缺少有效的監管手段、方式、方法和措施，監管部門未能建立起一整套適合高管人員履職行為監管的有效管理模式，‘重審批、輕管理”現象普遍，使監管僅僅滯留在任職資格管理上，缺乏后續行為監管措施，形成監管真空，在一定程度上影響了監管工作的效果。目前，這方面問題仍然存在。

    (一)現行監管制度對銀行業金融機構高管人員履職行銀行業金融機構的健康發展。

    (三)缺乏量化指標，高管人員履職行為難評價。現實工作中，監管部門對高管人員的日常監管多采取質詢、約見談話、調查走訪、現場檢查等考核的方式，但在考核評價中，采取定性東西多，定量指標少，考核內容也僅限于其分管的工作完成情況和是否存在違規違紀行為，一般情況下被考核的高管人員均能順利通過，很難全面對高管人員履職期間業務能力、管理能力、經營業績等履職行為進行綜合評價

    (四)信息渠道不暢，履職行為監管出現斷層。由于對高管人員履職行為監管的相關信息多數從金融機構報送的資料中獲取，不足以全面及時反映高管人員情況，影響履職行為監管效果。同時，對高管人員的監管目前還未實行計算機信息化管理，未實現全省以至全國高管人員監管信息共享，對高管人員跨地區、跨省干部調動，造成監管信息斷層，加大了高管人員異地任職的監管成本，也使監管的連續性受到影響，給一些違規高管人員制造了可鉆空子。

    (五)高管人員履職行為監管存在表面現象。目前，從省、市分局層面來看，對高管人員的監管分散在各監管處室，且普遍沒有單獨設立機構高管監管崗位，而是由其他崗位工作人員負責此項業務。由于這部分人員既要承擔非現場監管報表收集、匯總、分析和上報，還要承擔繁重的現場檢查任務，工作量相當大，難以集中力量、集中時間專心搞好履職行為監管，使這方面監管工作流于形式。

    二、銀行業金融機構高管人員履職行為監管的內容和方式設想

    (一)履職行為監管考核評價內容。鑒于履職行為監管的內容十分豐富，監管考評應建立一套健全的考核評價體系，對高管人員履職過程進行全方位監管，突出重點，著重考核經營績效。據此，可以將監管考評內容歸結為以下幾個方面:

    1.履職期間基本素質的完備性，包括高管人員的政策理論水平、法制觀念;道德品行、行為操守、民主工作作風，是否誠信、廉潔、遵紀守法等;現代銀行經營管理知識的掌握程度和管理能力;勤政廉政情況;家庭重大事項，包括財務收支，直系親屬經商辦企業、出境學習工作情況等方面。2.履職期間內控制度的健全性，包括各項規章制度是否完備并得到有效遵守;機構設置和人員配置是否科學合理，崗位職責及培訓制度是否明確;是否明確規定各部門、各崗位的風險責任;風險管理、內部控制效果等方面。3.履職期間業務運行的合規性，包括各項政策法規是否得到貫徹落實，業務開展過程中各個程序、環節是否符合法律和制度規定;有違規經營、重大案件等方面。4.履職期間的業務經營有效性，即表現為經營績效，主要體現為是否完成了上級行下達的各項經營指標，是否取得預期結果;機構資產質量(不良資產升降)狀況，撥備提取及盈利等重要的風險和經營指標變化情況等方面。

    (二)履職行為監管考核評價方式。在監管工作中，監管部門可依據監管的內容并結合被監管者的實際情況采取多種多樣的履職行為監管方式，在傳統約見談話、考試、現場檢查、質詢的基礎上，加大履職行為調查力度，對高管人員在履職期間的表現進行專項或全面了解，并作出對其任職行為的綜合評價。

 1.制定考評辦法，進行量化考評。現行辦法雖規定把高管人員的任期考核納入任職資格管理的范圍，但對考核內容與考核方法均未有明細規定。要從個人品行、工作作風、管理能力、業務經營等方面，通過指標量化對銀行業金融機構實行履職行為考評，構建起包括任職資格審核、任職期間考核和任職資格取消的全方位、動態監管體系。2.堅持現場測評、監管評價和專家評審相結合。考評工作分為現場測評、監管部門評價和專家組評審三部分分別組織評審，將定量評價與定性評價結合起來，對被考評人員分別給出稱職、基本稱職、不稱職等不同評審結論，并對基本稱職、不稱職高管人員提出改進和處理意見。3加強考核評價落實，強化履職行為后續監管。要將考評結果反饋給被考評人征求意見，充分尊重其申辯的權力，促使考評依法合規進行。對考評中發現的問題、相應的改進意見要分別送給被考評人員及其上級相應管理部門，并督促其落實整改，對未落實整改，工作無明顯改進或連續兩年被評為不稱職的，則建議有關部門予以調整或撤換。

    三、加強銀行業金融機構高管人員履職行為監管的對策及建議

第2篇：高管人員履職情況報告范文

治理結構不夠完善。一般來說，股東是農信社資產的所有者，由其組成的股東大會是最高權力機構，是公司治理結構中的基礎環節。但現階段農信社所有者缺位，形成了公司治理結構中的最大缺陷。據調查，大部分股東入股是為了獲得利潤分紅及融資上的便利，基本不關注年終利潤分配以外的其他事項。從監管部門列席農信社股東大會的情況來看，部分股東缺乏起碼的金融常識，參與管理意識不強，關心農信社經營狀況和發展前景的能力不夠，導致股東大會難以發揮最高權力機構的作用。此外，理事會無獨立理事，理事會與高管層之間關系過于緊密，履職邊界不夠明確，責任不清，理事會獨立決策與監督作用不明顯。

治理機制有待加強。一是股東權利行使不夠充分。理事長、監事長、高級管理人員的任命等重大事項依然由行業管理部門決定，再由股東大會、理事會、監事會選舉表決，履行形式上的法律程序。二是激勵約束機制不健全。缺乏理事、監事和高級管理層的履職評價體系，每屆或年度未對理事、監事及高級管理層進行履職評價，根據評價結果予以獎懲更無從談起，激勵約束機制難以發揮有效作用。三是監事會監督機制未有效建立。農信社監事會監督職能與內部稽核相混淆，日常工作停留在組織專項檢查和處理違規行為上，缺乏對理事會、理事長和高管層的監督和評價。四是理事會、監事會及其下設的各專門委員會人員結構不合理，缺乏專業性和獨立性，導致理事會決策科學性和有效性不高，監事會監督能力不強。

缺乏外部制約機制。一是外部競爭不夠充分，經營者來自市場的約束較小。受農業弱質性影響，國有商業銀行、股份制銀行一般不愿意介入“三農”領域，農村金融競爭始終處于不夠充分的狀態。近幾年隨著村鎮銀行設立和郵儲銀行機構下沉，情況略有改觀，但在城鄉一體化程度較低的鄉鎮，農信社“一行獨大”的局面未根本改變。二是股權流動性差，無法利用外部股權的變動或控制對經營者進行有效制約。三是高級管理人員由行業管理部門任命，產生機制的開放性不夠，外部優秀經營管理人才不能對現有高管人員構成壓力。

完善公司治理的內生動力不足。農信社習慣于按照省聯社、人民銀行、銀監部門的任務要求、政策或風險偏好作為其經營管理目標，“三會一層”公司治理主體的職能被弱化，缺乏完善公司治理的內生動力。

無論從有利于農信社自身可持續發展的角度分析，還是從保護存款人利益、提高監管有效性的立場考量，農信社完善公司治理均勢在必行——“華麗外衣”固然美麗，內外兼修方是良策。

第一，要進一步提高股東素質。引進真正懂金融，愿參與，認同服務“三農”戰略，追求長期投資價值，關心農信社長遠發展的企業或個人入股。通過定期或不定期組織股東培訓學習，加強與股東的溝通，不斷提高股東參與管理的水平。完善信息披露制度，切實提高經營管理透明度，自覺接受股東監督，著力培養股東的參與意識和監督意識。逐步將農信社發展及高管人員任命等重大事項真正交由股東大會討論決定，保證股東大會最高權力機構作用的發揮。

第3篇：高管人員履職情況報告范文

【關鍵詞】公司治理；監事會；董事；職責；監督

一、理順監事會與董事會的關系是發揮監事會職能的首要問題

監事會與董事會的成員都是由股東派出的代表組成。雖然都是股東代表，但兩個機構的職能是不同的。董事會是公司的經營決策機構，同時對董事亦有監督權。監事會是公司的專職監督機構，對董事會的運作實施有效監督。監事會的監督工作不應對董事會的正常運轉造成干擾，董事會對監事會的監督工作亦應予以配合，二者應是相得益彰的關系，都是為了實現股東利益的最大化。

董事會也有監督職能，但它的監督職能與監事會的監督職能是有區別的。董事會行使監督權的范圍不僅涉及董事履職行為的合法性，還涉及該行為的目的性、恰當性和效率性。而監事會對包括董事會在內的全部公司執行機構進行業務調查，主要以合法性監督為主，適當性為輔。只有對于某些特殊事項，如公司與某股東的關聯交易，董事與公司的利益沖突交易，因為上述事項可能明顯損害公司利益，監事會的監督范圍可擴大到合法性、適當性監督。董事會與監事會在一些方面，也存在著互補的關系。如檢查公司財務，監事會的職責主要體現在檢查財務決策和執行上，而董事會職責則主要體現在公司財務活動和結果的審計方面等。

二、完善監事會的執業保障機制

（一）監事會依法行使職權受到法律的保障

1.獨立性的保障。監事會一旦組成，其即在職責范圍內獨立開展工作，不受公司任何股東、人員、任何機構的約束，任何人員和機構不得阻撓監事開展各項工作。若委派監事的股東方或股東代表實質影響或阻撓監事會的工作，那么應取消該股東委派監事的資格。公司應制定監事會履行職責的《監事會工作實施細則》，并經公司股東大會通過后報公司所在工商注冊登記機關備案。同時，上市公司監事會應設立專職監事會秘書一職，以區別和獨立于董事會秘書。監事會應設立辦公室，由監事會秘書領導監事會辦公室的工作。現在很多公司的監事會日程、議事內容和相關資料都是由董事會秘書安排的，這種安排容易引起董事會和監事會活動中的交叉，不利于相互制約。實踐中，監事會秘書可由監事兼任。監事會秘書主要負責監事會會議的安排、公司經營信息的收集、整理和資料發放、起草監事會決議，以及監事會工作實施細則中所規定的一些監事會的日常工作。

2.經營信息知情權的保障。公司監事會對公司經營情況的監督需要建立在完整的、實時的、準確的公司經營信息上，這就需要公司的經營信息能夠完整地、實時地、準確地進行傳達。在公司運作中，經營信息主要掌握在董事和經營管理層手中，監事會往往不能取得或及時取得有效的經營信息，進而無法對經營決策的合法性、高管人員履職行為的合法性進行及時有效的監督。信息不對稱是目前阻撓監事會有效開展工作的重要障礙。因此，公司應當制定規章制度，規定公司經營管理部門凡報送董事的財務或其他諸如投資、收購、股權轉讓與受讓、資產處置等資料和信息，同時抄送給監事會。董事會自行產生的上述資料和信息，亦應同時報送監事會。資料和信息的報送情況應記入監督記錄。通過這種制度安排，可以改變目前許多監事會審議事項只對結果（諸如已形成的財務報告、投資報告等）進行是或否的審議，而無法提出合理化的建議局面。事實上，監事會應對上述事項進行過程監督，但不僅僅是結果干預。只有了解過程（尤其對于一些重大投資活動），在審核時才會有發言權，也只有進行過程和結果的雙監督，才能夠使監事會不僅監督事情本身，對從事該項活動的董事和公司高管人員的行為也是一種無形的監督，對過程中發現的損害公司利益的行為可以及時調查，及時糾正。

3.對監事會監事薪酬及激勵機制的保障。但在我國，上市公司監事的薪酬方案通常由董事會制定并報股東大會批準。這種由被監督對象制定監督者薪酬的現象，勢必會影響監督的獨立性。從比較法角度觀察，在德國，金融機構監事的薪酬是由公司章程規定的；法國監事會成員的報酬采取“出席會議補貼”的形式，其數額由監事會確定；日本監事的報酬由章程或由股東大會的決議決定，因此，應該借鑒國外的做法，明確監事的薪酬不低于或等同于董事的薪酬，并由公司章程予以明確。

4.獨立經費的保障。目前大多數公司監事會沒有獨立的經費。這也是影響監事會有效發揮監督作用的原因之一。如果監事會在行使職權中產生費用，再由經營管理者去審批報銷，這也是監督者和被監督者之間的功能倒掛。雖然我國公司法已經規定了聘請會計師事務所審計等費用由公司承擔，但是上述費用由誰審批仍然是個問題。因此，有必要為監事會確立獨立的經費項目，由股東大會決議后列入公司年度預算；也可以嘗試類似撥付工會會費的方式，每年由公司按一定比例撥付給監事會固定費用，由監事會獨立使用，并將經費使用情況上報年度股東大會審議。

三、完善監事會的權力約束機制

（一）完善有關監事會的職責性規定

監事會是公司的監督機構，為維護公司的良好運轉，監事會的監督也并不是不受限制的，也應該受到嚴格的約束，具體體現在：監事會的履職行為受到股東和股東大會的監督；監事會不干預、不參與公司的經營活動，監事會執行的是合法合規性而非適當性監督；監事會與董事會、經理層應該有明確的職責界限，監事會不得以監督為名影響董事會、經理層正常履行職責；監事對公司負有忠實和勤勉的義務，對履職時獲知的公司重要信息具有保密義務；監事在履行職務時違反法律、法規、規章以及公司章程規定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。

（二）完善監事會監督記錄制度

根據公司法的規定，監事會行使監督權有多種方式，如對董事會決議事項進行質詢和建議、行使知情權、行使調查權、召開聽證會、對董事、經理進行質詢、考核董事、經理層績效等。所有這些權力的行使，均須記入監事會監督記錄。監事會的監督記錄以及進行財務或專項檢查的結果應該成為對董事、經理、其他高級管理人員績效考核的重要依據。監事會應以監督記錄為依據，制作監事會文件、監事會決議、意見、監事會建議書等，發表獨立的意見，不受任何干涉。

四、結語

為進一步推動監事會在公司治理中功能的發揮，應當理順監事會和董事會的職責分工，規定監事的任職資格，并給予行使職權的財政保證，同時通過對監事工作進行考核、強化監事工作記錄制度等方式，督促和保障監事會的行使職責。

第4篇：高管人員履職情況報告范文

聯社案件防控工作目標責任狀

為進一步加強內控管理，切實做好我縣農村信用社案件防控工作，提高案件防控水平，確保全年安全經營無案件，促進全市農村信用社穩健發展，特簽訂本責任狀。

一、責任目標

在責任年度內，各社在管轄范圍內要以開展“合規執行年“為抓手，繼續按照“打造平安年“的目標和要求，切實抓好案件防控工作，加強內部控制，全面提升案件綜合防控能力，防范“貪污、挪用、詐騙、盜竊“等案件以及重大違規違紀事件的發生，防范賭博、涉毒和治安災害等責任事故的發生，確保農村信用社資金、財產安全和職工人身安全，確保年度發案數為零。

二、責任范圍

各網點負責人是案件防控工作的第一責任人，對所轄案件防控工作的安排、部署、落實和執行負總責；領導及其它成員根據分工，對職責范圍內的案件防控工作負主要責任。

三、責任內容

1、依法合規經營各項金融業務，嚴格執行省聯社各項規章制度，不得默許或指令下屬違規經營或違規使用、占用信用社資金，不得違規拆借、挪用信用社資金。

2、建立、健全信用社資金安全管理責任制，并考核資金安全管理責任制落實情況。

3、按照省聯社規定建立相應的案防組織機構，按照內部控制和崗位制約的要求配備崗位人員，實行案件防控目標責任制。

4、積極開展“合規執行年“活動，打造流程銀行，創建合規文化，積極構建全面風險管理機制和內部控制綜合評價機制及相應的內控制度體系，夯實案防工作基礎，建立案防工作長效機制。

5、加強全員案件防控教育培訓工作，不斷提高員工案件防控意識和技能，筑牢案件防控思想防線。

6、認真組織班子成員落實各項履職檢查，加大監督檢查力度，及時發現問題，消除隱患，保持案件防控和追究問責的高壓態勢。

7、嚴格落實高管人員定期交流、重要崗位人員輪換、強制休假、親屬回避等制度；按照員工日常行為排查月報告制度組織排查，對重點人員建立監控檔案，實行動態管理。

8、組織落實上級及有關部門對案件防控工作的部署和提出的整改意見。

9、每季度至少組織一次案件防控專項工作會議，分析、布置、督促、檢查信用社案件防控工作，會議要形成會議記錄，并督促各項工作的落實。

10、按規定時限報告本聯社發生的案件，組織對信用社案件的調查處理，按照管理權限對案件責任人員進行責任追究，落實監管部門“雙線問責、上追兩級“的規定。

四、責任追究

1、按照省聯社《河北省農村信用社案件防控責任追究辦法》（冀信聯發〔〕80號）對發生案件的網點負責人進行處理。

2、對發生瞞報、遲報、漏報、誤報重大突發事件和案件的，從重追究有關責任人管理責任和領導責任。

3、對未完成案件防控責任目標，發生案件的社，網點負責人先行就地免職，再做調查處理，從嚴追究問責。

4、本年度結束后，由聯社對各網點案件防控工作目標完成情況進行考核，案件防控工作考核結果市辦與聯社績效掛鉤，算出各聯社年度應得績效工資后，再按照案件防控目標責任考核評價得分百分比發放績效工資。

五、有關事項

1、本責任狀一式兩份，縣聯社與簽署單位各持一份，責任狀期限自1月1日至12月31日止。

2、本責任狀由縣農村信用合作聯社具體監督實施。

聯社黨委書記（理事長）＿＿＿＿＿＿＿＿＿網點負責人

第5篇：高管人員履職情況報告范文

關鍵詞：高管薪酬激勵 會計指標 經濟增加值

一、引言

所有權和經營權分離是現在的公司的一種普遍特征。在理論中，委托問題中最典型的莫過于股東和經營者之間利益的沖突。最初是因為信息不對稱的導致了委托問題，委托人對于經營者的評價和監督在信息不對稱的狀態下無法充分展開，于是會產生道德風險以及其他的一系列問題，因此薪酬激勵應運而生，簽訂激勵契約成為了必然；這有助于股東和經營者保持利益一致，減少公司的成本，提高企業的業績，增加股東的財富。作為企業經營者的高管人員在企業發展方面的作用重大，對高管的管理也是企業發展好壞的舉足輕重的一環。要想戰勝競爭對手公司，從國內外企業的發展經驗來看要具備兩點：一是高級管理人員有長遠的戰略眼光；二是高層領導班子有穩定性。而對于高管的管理中核心的問題就是如何制定薪酬，如何激勵其為增加企業財富盡力而為，這取決與對于企業業績的合理評價。要準確地計算企業高管在某個時間段內為公司的價值增量貢獻了多少力量以及該高管應該為此獲得多少薪酬十分困難。因為高管的薪酬激勵制度的制定沒有標準化程序可以遵循。紛繁復雜的決定因素增加了這項工作的難度。而且每個公司所處的內外部情況不同，更加使得制定有效的高管激勵體制成為難題。長期以來，我國上市公司主要是以傳統的會計指標來衡量經營者的勞動。EVA由于考慮了股東的資本成本以及股東財富增值能力而得到了廣泛關注，隨著現在“價值基礎管理”以及“股東價值分析”等類似的觀點漸漸深入人心，EVA在業績評價中扮演了越來越重要的角色。在高管激勵的合約中EVA的使用變得越來越廣泛和頻繁。對此，本文研究了EVA在青島啤酒和惠泉啤酒中的應用，分別探究了EVA在企業績效評價中的應用和EVA與高管薪酬激勵的關系。

二、案例分析

（一）案例公司簡介 選擇青島啤酒和惠泉啤酒案例公司的原因是：一是對于EVA的應用情況不同。青島啤酒已經建立了以EVA為中心的一個目標管理體系，公司對于高管的激勵和EVA指標掛鉤。經過一系列重組，青島啤酒建立的基于EVA的扁平化組織結構已經改變了公司原有的管理模式，使得經營者更加注重資本利用率，公司也變得更加透明。惠泉啤酒尚處于采用年薪制而未介入EVA激勵體系的狀態。二是兩家公司具有可比性。兩家公司處于同一行業，業務類似，具有較強的可比性。兩家公司的規模雖有大小之分，但是基本上在同一個數量級。按照籌資時的發行成本來看，青島啤酒的規模是惠泉啤酒的3倍。

（1）青島啤酒股份有限公司。青島啤酒股份有限公司的前身是國營青島啤酒廠，1903年由英德兩國的商人合資始建，為我國最早的啤酒生產企業。1993年6月經國家體改委批準，由原青島啤酒廠作為獨家發起人，并在吸收合并原中外合資青島啤酒第二有限公司、中外合作青島啤酒第三有限公司及國有青島啤酒四廠的基礎上，創立了青島啤酒股份有限公司，成為全國首批九家境外上市的股份制試點企業之一。青島啤酒于1993年6月在香港發行了H種股票并于7月15日上市，為首家在香港聯合交易所有限公司上市的中國企業，同年8月在國內發行了A種股票并于8月27日在上海證券交易所上市。根據青島啤酒股份有限公司2012年的年報，在其薪酬政策的描述中，“建立了基于崗位價值和員工成長的薪酬激勵機制，讓員工分享企業的經營成果，員工收入水平能隨著企業發展獲得持續增長”。其中“讓員工收入水平能夠隨著企業發展增長”已經趨向于EVA的理念。報告期內對高級管理人員的考評機制，以及激勵機制的建立、實施情況為：“本公司已經建立了績效考核評價和薪酬制度。按規定高級管理人員實行年薪制，包括基薪和績效年薪。基薪根據高級管理人員的崗位職責、履職年限等確定。績效年薪根據公司年度經營業績、年度工作計劃完成情況、對高級管理人員年度考核結果等確定并發放。”以上資料表明，雖然在2001年底，青島啤酒在經過管理層的慎重考慮之后決定采納以EVA為核心的管理方案，建立一個更加合理的激勵機制，在高管薪酬激勵方面主要還是沿用了以前的年薪制激勵，在年薪制的基礎上注入了EVA激勵的成分。青島啤酒的籌資情況如表（1）、表（2）。

（2）福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司。福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司是中國十強啤酒企業之一，也是福建省唯一的啤酒上市公司。2003年2月26日，公司在上海證券交易所公開發行A股6300萬股，并正式掛牌上 市，成為全國行業第六家上市公司。2004年3月31日，北京燕京啤酒股份有限公司成為惠泉啤酒集團股份有限公司第一大股東。根據其2010年到2012年的年報顯示，公司高級管理人員按照系數實行年薪制。報告期內，公司試行高級管理人員績效考核制度。公司尚未建立股權激勵機制，公司將推動管理層不斷完善內部激勵與約束機制，緊密結合管理層與公司、股東三者的利益，逐漸建立起短期激勵與長期激勵相結合的“利益共享、風險共擔”的激勵體系。顯然，福建省燕京惠泉啤酒幾乎完全沒有建立起完善的EVA激勵體系，但按照其期望要建立起短期激勵和長期激勵結合的激勵體系，最終必然會一定程度應用EVA激勵體系。惠泉啤酒的籌資情況如表（3）。

（二）青島啤酒與惠泉啤酒EVA及高管薪酬分析 （1）青島啤酒。根據相關資料計算青島啤酒EVA，見表（4）。青島啤酒高管薪酬資料見表（5）。青島啤酒2012年基本每股收益（元）1.302，加權平均凈資產收益率（%）14.91。青島啤酒的EVA值在2010年、2011年、2012年處于下降趨勢，而高管的薪酬則處于穩定狀態。總體來看，青島啤酒的企業業績良好，EVA為正，基本保持與凈利潤趨勢相符。

（2）惠泉啤酒。根據相關資料計算惠泉啤酒EVA，見表（6）。惠泉啤酒2012年基本每股收益（元）-0.30，加權平均凈資產收益率（%）-6.79。表（7）為惠泉啤酒高管薪酬資料。惠泉啤酒的EVA值在2010年、2011年、2012年處于下降趨勢，而高管的薪酬則處于上升狀態。總體來看，惠泉啤酒的企業業績較差，EVA為負，基本保持與凈利潤趨勢相符。根據《福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司2012年度股東大會2012年度董事會工作報告》所提到的，“2012年，市場消費拉動減弱，物流、人工等成本均大幅度提高，中國啤酒行業市場競爭進一步加劇，公司遭遇到前所未有的嚴峻考驗。雖然公司在內部管理上繼續深化績效考核，強化預算管理，竭力通過考核和管理來控制成本及提高效率，但由于公司在市場管理上把脈不準，營銷策略未能產生預期效果，產品銷量下降，競爭地位有所弱化，企業產能無法充分發揮，經濟效益出現較大滑坡。全年完成啤酒總銷量29.31萬千升，實現主營業務收入68474.19萬元，完成利潤總額-7254.77萬元，實現歸屬母公司的凈利潤-7168.70萬元。”相比之下，青島啤酒的凈利潤相對于2011年和2010年的情況是更好的，有小幅增加。若是2012年中國啤酒行業的情況如這里描述的，那么青島啤酒的業績也應當有一定的下滑。這里看一下青島啤酒的經濟增加值的變化，2012年為￥330868774.05 ，相對于2011年￥448061857.03的EVA有小幅下滑，而相對于2010年￥1002094656.61的EVA則是大幅的下滑。雖然如此，青島啤酒還是保持住了正的EVA以及正的凈利潤。

（三）青島啤酒和惠泉啤酒業績差異原因分析 兩個公司的績效差別較大，但可能是其他諸多因素引起的，要證明EVA確實起到了重要的作用，本文發現兩個公司的管理層存在努力程度上的顯著區別。

（1）惠泉啤酒的問題。惠泉啤酒經營者的不負責任甚至導致了其2011年度報表披露的不真實，惠泉啤酒經營者最終不得對公司進行整改。上海證券交易所的資料顯示，中國證券監督管理委員會福建監管局于2012年7月31日起對惠泉啤酒進行了現場檢查，并于2012年8月29日作出了《關于對福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司采取責令改正措施的決定》（[2012]14號，以下簡稱“《決定書》”）。《決定書》指出惠泉啤酒存在多方面的問題。第一，在公司治理方面存在的問題尤為突出。首先，“董事長未能勤勉盡職”，一是未主持股東大會。2011年1月至檢查日，公司共召開過四次股東大會。會議記錄顯示公司董事長未主持也未出席其中的兩次臨時股東大會，會議資料中也未見其不出席會議的說明或授權委托書；二是未主持董事會。2011年1月至檢查日，公司以現場方式召開過四次董事會。會議記錄顯示公司五屆董事會第十二次會議和六屆董事會第一次會議董事長參加了會議，但未主持會議，會議資料中也未見其出席會議但不主持會議的說明。其次、“超限額任命高級管理人員”，公司六屆一次董事會共任命八名副總經理，違反了《公司章程》有關公司設副經理七名的規定。再次、“變相提供財務資助”，經查，公司未按購銷合同約定條款付款，提前支付250萬元款項給廈門市藝光工貿有限公司，賬期長達9個月以上。上述變相資金資助既未經公司董事會許可，也未向對方收取資金占用費，違反了《公司法》有關公司高級管理人員未經股東會或董事會同意，不得將公司資金借貸給他人的規定。董事長的不盡職導致了公司管理的混亂，變相提供財務資助的行為明顯損害了股東利益，究其原因，在這樣一個實行年薪制而沒有使用EVA薪酬激勵的公司，董事長以及高級管理人員并沒有動力以“創造公司價值”和“保護股東利益”為己任。第二，管薪酬的實際發放和報表披露不符。公司薪酬構成為：基礎工資+崗位工資+學歷工資+年功工資+月度獎金+補貼+年終獎。經查，公司于2010年3月發放2009年高管年終獎686.91萬元，于2011年2月發放2010年高管年終獎349.21萬元。但公司2010年和2011年年報披露的“報告期內公司全體董事、監事、高級管理人員領取的稅前報酬總額”僅分別為152.19萬元、177.78萬元，明顯與實際情況不符。高管薪酬管理的不嚴謹很可能導致腐敗的滋生，股東利益受損。由于公司的薪酬構成很大一部分是固定工資，高級管理人員即使不做相當努力也能得到一筆較高的收入，這樣的薪酬激勵機制并不十分合理。若是采用EVA薪酬激勵，將高管置于與公司“同進退、共存亡”的位置，那么效果就會好很多。第三，高管獎金核算不符合規定。公司2010年至2012年發放的以前年度高管年終獎均未在發放當期計入損益，有關處理違反《企業會計準則—職工薪酬》的相關規定，分別導致公司2010年一季報、2011年一季報、2012年一季報少計費用6，869，147.25元、2，350，000元、3，440，108.12元。本文認為在惠泉啤酒之后的財務信息更正中，最終還是沒有更正關于高管獎金的財務信息。第四，公司的薪酬委員會作用不明顯。在之前的關鍵管理人員薪酬的分析中看到，隨著公司業績下降的卻是關鍵管理人員總薪酬的提高，這不禁讓人產生疑問，究竟薪酬委員會是否真正發揮著考核高級管理人員業績的功能呢。在惠泉啤酒的2012年度董事會工作報告中看到，公司董事會薪酬與考核委員會成員5人，但是未標明這5名成員各自的身份。第五，財務核算不符規定，導致財務信息更正。由于關于廣告促銷品、廣告費、咨詢費等核算不符合規定，惠泉啤酒在之后的財務信息更正中了新的財務數據表（8）、表（9）、表（10）。由以上數據可以發現，惠泉啤酒在更正財務信息之前是想試圖把公司的虧損做得更大，“歸屬于母公司股東的凈利潤”和“報告期扣除非經常性損益后歸屬于公司普通股股東的凈利潤”在信息更正之后都有所上升，這可能是惠泉公司的高級管理人員試圖侵占股東權益的結果。

（2）青島啤酒情況。薪酬政策。根據青島啤酒2012年的年報，其“薪酬政策”中提到“公司建立了多元化薪酬政策，努力實現分配的公正化、市場化。多元化薪酬政策主要涵蓋子公司經營管理者、營銷系統、生產制造系統、研發系統、總部職能管理等。同時，建立了基于崗位價值和員工成長的薪酬激勵機制，讓員工分享企業的經營成果，員工收入水平能隨著企業發展獲得持續增長。”讓員工分享企業經營成果就是讓員工關注公司價值，與公司共進退，而這一切的先導是公司的高級管理人員首先以身作則。在“董事、監事、高級管理人員報酬的決策程序”中提到“公司高級管理人員的薪酬按董事會通過的經營者薪酬方案，由董事會下設公司治理與薪酬委員會根據公司經營業績和個人所承擔的工作職責進行業績考核兌現年度薪酬。”另外，青島啤酒于2012年3月29日召開的七屆五次董事會會議審議通過將“薪酬委員會”更名為“提名與薪酬委員會”。其主要職責包括：研究和審議公司董事與高管人員的薪酬政策和激勵機制，制訂考核標準；研究改善公司治理結構的方案。第七屆董事會薪酬委員會由四名獨立董事與一名非執行董事組成，由王學政先生擔任主席，其他成員包括非執行董事陳志程先生及獨立董事趙昌文先生、吳曉波先生和馬海濤先生，均由董事會委任。2012年度薪酬委員會舉行了一次會議，對年報披露的董事、監事和高管人員薪酬資料進行了審核。建立以EVA為中心的管理體系。首先從財務部開始，在EVA為中心的管理體系下要求整個財務體系要按照EVA來做財務報表，年底以這些指標來考核業績。在這之前，青島啤酒運用的財務評價指標多而雜亂，現在一切都井井有條，終結了混亂的局面。EVA建立了決策部門和營運部門之間的聯系通道，加深了各部門之間特別是運營部門與財務部門之間的相互了解和聯系，為不同部門的全體員工提供了相互交流的統一標準，那就是如何增加EVA，這使得所有管理決策變得更有效。實行EVA與年薪制結合的方法。傳統年薪制是單純以利潤為中心的考核辦法，忽略了資本成本的投入，對于高級管理人員的評價和激勵不盡合理。以EVA為中心設計的激勵制度可以彌補這個漏洞，使經理層更加注重資本利用率，從而致力達到增加股東價值的目標。EVA激勵計劃中，公司的所有者和管理者在一個報告期的期初用“預期EVA增加值”這個目標代替傳統上的“凈利潤”，當報告期期末管理者的經營使得公司的EVA增加值達到“預期EVA增加值”就可以獲得“目標獎金”，若是超出預期，則可以獲得額外獎金，而且獎金上不封頂。這樣一個分配機制既考慮了考核目標設定的科學、合理，又保障了經理人利益和股東利益掛鉤。而且管理者獲得的額外獎金是來源于其多創造的公司價值，對于股東來說并沒有付出額外成本。青島啤酒引入EVA的理念后，原來的以效益為中心轉變成以“資本增值”為中心，這可以使得資產的流動性和資金的周轉率提高。EVA在青島啤酒的實施效果。2001 年底開始，在經過管理高層的慎重考慮之后，青島啤酒決定采納Stern Stewart&Co. 得出的以EVA 為核心的管理組方案，建立一個更加合理、科學的激勵與約束機制。現在來看一下青島啤酒在剛開始采用EVA之后的2002與未采用EVA的2001年的財報數據，發現采用EVA之后市場短期的市場累計超額回報為正。年報顯示，青島啤酒2002年的凈利潤為2.3億元，相比2001年的1.0億元增長了125%，經營現金流量也由2001年的5.3億上升到該年的11.06億，增長了108.68%。每股收益（EPS）為0.231元，凈資產收益率為7.75%，分別同比增加130%和123.34%，并在今后幾年也保持了增長。而比較一下2000和2001年凈利潤，是基本持平的，而2002年青島啤酒利潤則實現了大幅度增長，這說明公司實施EVA績效評價體系來，企業的盈利能力大大增強。再比較青島啤酒2011年與2012年的EVA值表，從表（11）中可見，在實施了以EVA為中心的管理體系以及激勵機制之后，青島啤酒的業績有了明顯的好轉，從2001年的-46，870，848.26的EVA值（也就是毀損公司價值，減少股東財富）轉變為2002年的+97，509，413.93（也就是創造公司價值，增加股東財富）。從2001年到2012年，公司的凈利潤有了10倍左右的增長。據年報資料，2001年度青島啤酒金額最好的前三名高級管理人員薪酬總額為28.9萬元；2002年的該數值為37萬元，相比2001年有了近三成的增長。這是EVA薪酬激勵機制的結果。青島啤酒完善高管EVA的激勵機制，惠泉啤酒逐步實施EVA管理體系和EVA激勵體系。

三、結論

本文通過案例的分析得出EVA激勵體系能有助于企業的發展，是一種值得推廣的激勵體系。并且，在食品飲料行業，特別是酒類行業，對于高管的激勵尤其重要。EVA不僅是是一種管理思路，更是一種評價和激勵機制。作為EVA管理機制，EVA對經營者的行為能夠起到約束作用，規范企業的投資。作為激勵機制，尤其是高管的激勵機制，EVA對于業績評價的角度是從投資者出發，更加全面科學，更為有效合理，更能吸引人才留住人才。所以隨著我國的資本市場進一步的完善，公司治理結構不斷改善，EVA激勵體系將更加深入人心，未來在我國有較大的發展空間。

參考文獻：

[1]沈文：《基于EVA的管理層薪酬激勵機制研究》，《北方經貿》2009年第2期。

[2]胡玲燕：《EVA薪酬激勵機制及其在國有企業中的運用》，《企業經濟》2009年第7期。

[3]林斌：《我國民營上市公司高管薪酬與經營業績關系探討》，《時代金融》2009年第7期。

[4]劉明芝、畢于建、姜繼玉：《企業高級管理人員薪酬激勵及其決定因素的指標體系》，《經濟師》2010年第3期。

[5]袁志忠、葉、羅書章：《上市公司高管薪酬激勵機制有效性實證分析》，《企業經濟》2010年第4期。

第6篇：高管人員履職情況報告范文

基于此要求，筆者參與并嘗試了公司審計調查模式創新項目。實務中，收到了良好的效果。被審計單位對項目給予了充分的肯定與配合，認為公司內部審計調查工作是一次免費的管理咨詢，是對公司的一次管理“體檢”。

創新實踐

咨詢服務

通過實施公司審計調查，全面把握被審計單位的生產經營情況，識別企業經營管理過程中存在的風險和問題，并評估其影響，提出有效的審計建議。充分關注公司管理是否到位，經營是否有效，著力分析企業核心競爭力，促進公司經營管理水平的提升及資源的合理有效利用，實現企業利潤最大化。

公司審計調查項目的實施，體現出我單位內部審計業務由傳統的鑒證服務向咨詢服務的轉變，其保證程度逐漸弱化，而深入管理工作的深度逐步加強。這使得內部審計工作在管理服務、咨詢等職能上實現突破，并致力于為組織價值增值服務。

風險導向

公司審計調查更加注重審前調查及審計總體策劃工作，突出重點、優化配置審計資源。主要表現在，審前準備階段，要求被審計單位填寫一套共80余張的表格，內容涉及人員情況、會計政策情況、重要資產處置情況、擔保抵押情況等企業經營管理的重要信息。審計組通過上述資料信息開展審前調查，了解被審計單位的行業狀況、性質、經營活動等情況，初步評估公司經營風險點，確定審計調點，據此制定審計工作方案。方案列示了戰略、經營、管理的主要審計內容并初步判斷公司主要業務循環的核心控制點和次要控制點。

流程控制

公司審計調查除了執行下發審計通知書、召開審計進點會、現場審計、征求審計意見等通用的審計程序外，在現場審計階段重點執行了管理訪談、內部控制穿行測試與評價、分析性程序、對重要事項的專項檢查等程序。例如：我們著重采用了管理訪談的審計方法，訪談對象包括公司高管及業務部門主管，訪談內容根據訪談對象的工作職責涉及戰略管理、組織機構、市場與資源、業務流程、部門職能、人力資源、重大項目等方面，全面了解公司的經營、管理狀況；同時我們對公司的全部業務流程進行了控制測試，明確公司內部控制風險點和實際執行情況，分析其存在的控制缺陷，利用測試結果，對公司內部控制的有效性進行評價，在此基礎上提出管理建議。

管理重點

公司審計調查的審計內容主要包括財務審計及公司治理、經營管理調查兩方面內容，包括經濟活動、業務活動和其他管理活動。內容較為廣泛，重在決策和管理。例如公司治理方面的審計內容包括：公司章程的合法性和完整性，股東會、董事會、監事會的設置、履職情況，公司高管人員任職情況等。公司審計調查中戰略與規劃、計劃、運營管理、人力資源管理等審計內容在傳統審計項目中較少涉及，沒有現成的審計經驗可供借鑒，具有較大的審計難度。

系統整改

公司審計調查的報告無固定模式，審計人員根據具體審計情況進行撰寫。報告中除包括傳統審計報告的要素外，重點突出了管理咨詢的內容，著重分析被審計單位的財務和經營管理情況，揭示被審計單位存在的重大風險及相關分析，并提出相應的管理建議。

公司審計調查中管理問題的改進主要涉及經營管理層面的改進，是一個復雜的系統工程，也是一個持續完善和改進的長期過程，需要被審計單位對經營管理現狀進行細致的分析研究，明確管理改進的短期、中期和長期目標，制定相應的整改計劃和具體實施方案。

總結思考

實際工作中，我們一直思考如何更好地發揮內部審計作用，為企業增值提供幫助，并進行了有益探索。公司審計項目在調查模式上進行了大膽創新，審計重點和內容在傳統財務審計的基礎上，重點關注公司治理、公司經營、內部管理等事項以及影響公司生存發展的重大事項，審計程序深入到業務流程，全面了解單位的經營情況，揭示單位存在的風險。

管理診斷中提出的管理建議符合單位實際情況，切實可行。被審計單位通過落實審計建議、整改審計問題，有效地提高了管理水平。

審計調查工作作為內部審計工作的創新工作形式，仍有不斷提升的空間，例如：

整合資源構建服務平臺。公司審計調查內容與企業經營風險點進一步契合，將公司業務部門，如經營管理、財務管理、紀檢監察等部門相關資源進行整合，共同構建符合公司管理創新宗旨，以風險控制為導向、以管理為重點，為公司提供價值增值服務的監督管理服務平臺。

審計調查模式常態化。鑒于公司審計調查模式以風險為導向、以管理為重點，為公司提供增值服務的特點，公司審計調查工作應常態化，通過提前安排審計項目、配備專業的審計人員等工作，擴大審計服務的范圍，提高審計的頻率，使公司審計調查工作成為常規審計工作，將增值服務進行下去。

審計重點更具靈活性。不同行業的公司，或同一公司處于不同的發展階段，所面臨的風險都是不同的。為了在項目中更好地發揮管理咨詢和服務的職能，應在現有調查模式的基礎上，針對不同公司和項目的情況選擇不同審計業務重點，更加有效地發揮內部審計職能。

提升成果利用效果。公司審計調查報告中管理問題的整改及管理建議的落實是個復雜的系統工程，也是一個持續完善和改進的長期過程，被審計單位應樹立在整改中見效益的觀念，系統地持續改進。由此，我們建議將審計問題整改及管理建議的落實制度化，約定整改內容、組織形式、考核以及后續檢查等多方面內容，促進審計建議落地。

第7篇：高管人員履職情況報告范文

【關鍵詞】外資銀行 風險管理 公司治理

近年來，外資銀行紛紛在華設立機構，特別是法人機構，開拓業務，市場份額也在不斷增加，雖經歷國際金融危機、國內經濟下滑等情況，但由于其長期、一致、較嚴謹的信貸文化和公司治理架構，信貸風險一直得到較好控制，較少出現不顧風險、追求規模的短期行為，研究其做法，主要有以下特點和方法。

一、外資銀行相關信貸風險管理公司治理的主要特點

（一）公司治理架構清晰、職責相互牽制

外資銀行中國子行都設有董事會，約6-12人，其中非執行董事一般占半數以上，獨立董事1-2人。非執行董事一般為母行業務條線高管人員、行業知名專家或在業務上有往來公司的董事；獨立董事一般為經濟金融等領域知名專家、學者。

董事會是子行經營決策最高機構，通過召開董事會會議等審議銀行相關經營戰略、風險管理、內部控制等方面的重大事項；在推動業務發展的同時，高度關注內部控制及風險管理，通過下設的戰略規劃委員會、關聯交易控制委員會、內部審計委員會、風險管理委員會、薪酬與提名委員會等進行相關領域的日常管理。

關聯交易控制委員會、審計委員會主席一般為獨立董事。獨立董事在公司治理上有助于維持制衡機制，引入外界經驗，從第三者角度為銀行提供客觀意見；獨立董事會與高管層、外部審計師等保持溝通聯系，就關聯交易、內控建設、風險管理和合規等方面提出獨立、公正的意見。

外資銀行監事由母行委派，對母行負責，監事會列席董事會會議，對公司財務以及董事、行長等高管人員履職情況進行監督，并對外部審計、風險管理等發表意見。

（二）長期的合規文化、制度規范以及信貸審批部門的獨立性

由于長期的市場經濟，外資銀行源自母行的長期信貸文化，即合規性、嚴謹、風險控制會影響并決定每個員工的意識和行為，從而有利于在信貸各環節的風險管理和合規性。外資銀行還會通過全球統一并根據中國國情及時調整的信貸政策和程序，清晰明確地規范每個員工的工作職責和要求。

在信貸管理上，信貸申請、信貸審核嚴格分離。外資銀行信貸審批是信貸官負責制，一般不設信貸審批委員會，以避免集體決策可能產生的職責不清。首席風險官有最高信貸審批權限。首席風險官依據權限再對各級審貸官進行相應授權，超過最高限額需上報集團信貸官。根據矩陣管理，首席風險官一般向行長及集團首席風險官雙線匯報，但行長在信貸審批上沒有審批權，只有最終否決權。

通過矩陣式管理、業務線垂直報告，從公司治理上保證了信貸審批人員的獨立性，避免業務部門直至行長對審貸人員的干涉。如星展中國一筆貸款報告在分行業務部門和信貸審批人員討論階段，審批人認為風險較大，銀行不宜介入，但分行行長堅持上報，審批人遂將案例上報業務部門的中國區主管，并說明不予支持的理由，中國區主管遂沒有同意上報給中國區信貸部門。

個別外資銀行設有審貸委員會，進行集體決策，審貸委員會為其最高審批機構。

（三）適當有效的考核激勵機制

外資子行董事會由母行董事會及高級管理層對其進行考核。對于銀行高管層成員，由中國董事會、中國區行長和集團相應業務線條的全球（或地區）主管共同考核。

外資銀行薪酬激勵機制一般基于銀行長期利益，綜合反映銀行經營和風險政策，避免短期效益，即股東價值最大化、服務社會、可持續發展等，考核指標主要是：1）經營目標上，用經過風險調整后的利潤指標，如經濟利潤、風險加權資產回報等來衡量當期經營成果，當期業績盡可能反映將來可能發生的損益，避免以長期風險為代價的短期行為；2）考核方面，通過多重指標體系考核，包括經營業績、價值指標、客戶員工滿意度、合規性、內審情況等，避免單純以經營利潤為中心而可能產生的負面導向。

如，有的銀行對信貸銷售人員的考核指標主要有：1）業務總額； 2）銷售收入；3）風險監控，如經辦貸款是否出現逾期；4）呆賬損失；5）是否體現渣打銀行5項價值觀等。指標權重依據被考核人員的部門、級別、崗位、直線經理要求等有不同組合。其中業務指標權重占比較大。

對風險管理官的指標考核指標主要有：1）呆賬損失；2）審批效率；3）審計評估；4）業務能力，如是否通過內部資質考核；5）是否體現5項價值觀等。其中風險指標權重占比較大。

（四）內部審查監督約束

外資銀行會進行多層次定期、不定期內部風險審查，包括集團內審部門審查，子行合規、內審部門檢查，業務部門風險自查等，通過內部其他部門獨立審查、自查等，確保銀行整體業務運行健康合規、及時發現內控薄弱環節和風險所在，并快速予以解決。尤其內審部門的檢查對被查部門影響極大。

如，有的銀行內審評級對銀行各部門、層面都有非常重要的影響，部門管理層如果在內部審計中未能通過審核的工作目標，或有重大違反政策法規現象，該責任人當年年中、年底評級就會降級，獎金減少甚至沒有，并會影響到下一年度工資增長；對部門而言，若發現問題，審計部門會要求在規定時限內完成整改計劃并登記到行內風險系統中，直至完成整改；審計部門還會對未通過的部門在半年和規定期限后進行重新審計，以確認審計出的問題得到徹底解決；審計部門的審計結果，會直接報送中國區管理層和該部門上層領導，甚至到集團領導層面。

二、外資銀行信貸業務主要流程

（一）貸前、貸中審查

外資銀行一般通過如下程序進行信貸業務的開發與審批，在開展業務的同時有效地規避了風險：

1.根據董事會確定的戰略和風險承受度，業務部門和風險管理部門共同決定目標市場，設定不同行業和客戶風險接受程度和標準，這有利于提高尋找信貸客戶及信貸審批的效率。目標市場會隨著外部環境及業務發展變化及時調整。

2.客戶經理按照目標市場初步篩選出符合信貸標準的客戶，取得客戶信息和相關資料，確定客戶滿足或高于目標市場標準。

3.通過集團統一客戶風險評級模型評定借款人風險評級，估算借款人一年內不履行債務的概率；同時引入長期因素，如行業周期性、管理水平、企業戰略、企業持續發展能力、政府政策及法規影響等得到調整后的信用評級。

4.通過風險資產收益率等指標對客戶進行收益分析。客戶經理在綜合考慮客戶的重要性、市場上其他銀行競價、本行資金成本后，自主決定對客戶的授信報價，并盡可能提高交叉銷售和非授信收入，以達到風險資產收益率最大化。定期檢查借款人風險資產收益率，并據此調整對客戶授信策略。

5.根據借款人不同風險等級、授信額度、期限等，決定所需信貸審批官審批級別，并由信貸審批官對信貸申請進行審核決定。

6.中后臺信貸風險監控部負責對客戶額度的核準，在信貸審批官批準后，確認信貸申請審批是否完備，檢查法律合同文本，在信貸管理系統中設立和釋放相應信貸額度。

（二）貸后管理

在貸后管理方面，客戶經理除監督貸后資金使用情況、定期訪問客戶、制作年度審查報告等外，還會提交存在潛在風險客戶的預警報告，信貸審批部會根據報告，實施貸后預警管理，并每個月召開由相關客戶經理、信貸審批部門等參加的早期預警會議，對列入預警名單的客戶分析，提出切實可行的解決方案，如：重估客戶計劃、還款計劃、協定補救行動，降低貸款額、增加抵押品、將賬戶調歸特殊資產部門監控等。

信貸審批部還會基于實際的信貸業務經營數據，每季度編寫信貸組合管理報告，該報告包含了銀行信貸組合的總體信息，并細分各類型信息，如授信總額度及使用情況、貸款不同評級風險敞口、不同評級信貸余額、不同評級所占比重，平均信用評級；不同規模客戶群（大、中、小型企業客戶等）信貸情況、不同行業占比；風險加權資產、違約損失率（LGD）；擔保、抵押品情況等，并每季度召開信貸組合風險管理會議，由主要業務部、風險管理部負責人，及其他相關高管層參加。此外，首席風險官還會與信貸審批部、業務部及其他相關部門定期舉行其他風險監控相關會議，如董事會會議、風險管理委員會會議、特殊資產管理會議（資產保全）等，從銀行整體層面進行風險分析和經營策略的調整。

三、外資銀行對主要風險、行業等的問題管理

外資銀行一般會根據集團信貸指引及中國市場情況，每年修訂《中國區域信貸指引》，明確當年信貸投放標準及風險容量和偏好，對行業提出指導性建議，如發展、維持、減少等；每季度統計貸款投向結構變化，對顯著變化進行分析，找出原因或問題。

針對當前國內外經濟金融形勢，外資銀行一方面在上述公司治理架構下實施一貫穩健經營，另一方面及時調整政策措施，強化風險管理，如進一步細分市場，信貸資源向優質客戶傾斜；調險偏好，提高抵、質押貸款比重，形成各類風險資產的合理搭配；完善內部業務流程，防范貸款欺詐發生等。

面對經濟領域風險較大的中小企業和房地產行業，外資銀行主要應對措施如下：

（一）中小企業

1.專門成立中小企業部，并將中小企業進一步細分為中型企業和小型企業。中型企業信貸業務模式偏向于批發銀行模式；小型企業偏向于零售業務模式，即采取大集中模式開展業務和進行風險管理。

2.相對保守策略，并在中央支持中小企業宏觀調控政策下，進一步調整策略：重新審視中小企業目標市場及行業準入標準和風險接受程度，按潛在風險程度適當調整授信尺度及抵押品要求；重點開展低風險授信產品，如供應鏈融資產品，為企業及其上下游客戶提供配套融資；在穩固制造業客戶群基礎上，努力開發服務業客戶；在加強風險監控前提下對優質客戶繼續提供甚至增加授信；提供適當的風險管理產品，協助客戶對沖或減低外匯、利率及商品價格波動風險；分散風險，將單一借款人信用敞口調整并下降到可控水平。

（二）房地產行業

1.嚴格按照國家規定和內部政策審核房地產項目貸款，業務對象限定于資質優良、信譽良好的大型房地產開發商，并通過貸后監控確保信貸資金如實投入到項目中，項目完工后，及時回籠資金還貸；個人房貸業務嚴格按國家相關法規進行，當前重點是扶持首套房和改善型住房需求，通過嚴格審核流程確保合規性，并風險可控。堅持總量限制，公司和個人類貸款總額要小于全部貸款的一定比例。

第8篇：高管人員履職情況報告范文

一、銀監分局組織機構運行績效和存在的問題

1.銀監分局組織機構基本上是按照行政管轄區域劃分和組建。地、市分局作為基層監管機構的一級組織平臺,承擔市縣兩級銀行業金融機構的監管工作。縣級監管辦事處是從人民銀行縣支行的監管部門分離的,并作為分局監管觸角的延伸,在分局統一領導下履行屬地監管職能。分局內設部門及職能劃分也是依據上級局統一模式和要求建構。

2.銀監分局組織機構在實際運作中取得了一定的效果。第一,監管責任明確。按機構設崗位、定職責,有利于監管人員明確責任,實行統一的監管行動。第二,監管任務綜合化,有利于監管人員全面掌握銀行業機構狀況。第三，按地域分層次,各監管部門及監管辦能針對監管對象的實際,實行有效的一對一監管。第四,實現了貼身跟進式監管,能及時發現區域內銀行業機構的風險,便于及時報告和處理。

但這種監管機構體系運行中也暴露出一些問題,主要表現是:監管機構組織市縣兩級制,造成監管力量過于分散，組織效率不高；現場檢查和非現場職能分不細,監管精細化、專業化程度不高；監管目標任務無差別化,使得基層監管機構疲于應付上級統一任務,自主開展監管創新較少；監管手和監管信息系統現代化程度不高，基層監管效率亟待提高。

二、影響銀監分局工作效能的主要因素

(一)內部機構設置缺陷致使監管專業化效能難以最大限度發揮

1.監管部門內部設置過于綜合,不利于監管專業效能的發揮。監管部門同時承擔著現場檢查、非現場監測分析及金融行政許可事務,往往一人多崗、一崗多責,必然影響單項業務的獨立性、專業性、權威性,影響監管工作的整體效能。

2.監管部門設置過于割裂，不利于監管協調統一。一是按行別與性質設立監管部門,形成相互間信息不透明,不利于區域內金融風險的綜合分析、預警和早期處置,容易對行際間轉移和隱匿的風險失察。二是部門監管各自為政,同類問題各部門處理尺度寬嚴不一,影響監管的公正性。三是部門之間探索的新監管手段、方法和成果,不能及時交流和推廣。

3.監管辦事處按照分局授權從事縣級銀行業金融機構的監管事務工作,而對沒有實行統一法人社的農村信用社的監管,基層被監管機構較多,按照現行人員配備,往往形成“心有余而力不足”,也易出現監管“真空”。

4.監管辦既不是實施行政處罰的獨立主體,又面對著較多的被監管機構,且上級監管機構對監管人員的再監督進一步加強及履職問責的相繼出臺和實施,形成了權、責、利不對等,不利于提高監管人員的積極性，一定程度影響了監管效能的發揮。

(二)非現場監管“事務化”和現場檢查“任務化”現象削弱了監管效能

1.非現場監管成為部門事務,服務決策功能弱化。一是與現場檢查工作結合不夠緊密。二是監管行為滯后,非現場監管效果發揮不好。三是非現場監管信息與監管統計信息部分重復收集,內部使用率低。

2.現場檢查與非現場監管工作銜接不緊密。基層監管部門的現場檢查工作一般為銀監會及上級局布置的專項檢查任務,非現場監管工作僅對有關機構進行了必要的風險提示,二者沒有形成協同監管效果。

3.人員教育培訓不足,影響監管效能的提高

隊伍整體素質不強,適應新監管理念的監管專才少。銀監分局人員整體素質難以跟上新形勢,大部分監管人員受過的專業培訓不足,現代監管專業知識少,必然存在監管方法和思路″老套″的問題。同時缺乏事前綜合分析、預測、識別、判斷風險的能力,使預防性監管成為一句空話。

三、調整職能，提高銀監分局內設機構效能的建議

(一)強化領導班子建設

強化領導班子銀監分局提升管理水平的根本保證。只有好班子才能管理好銀監分局機構,才能帶出好隊伍,才能做好以監管為中心的各項工作。一要努力打造團結協作的班子。領導集體必須敢于弘揚正氣,抵制邪氣；善于廣開言路,善于集思廣益；有較強的凝聚力、向心力。二要努力打造求真務實的領導班子。要堅持走群眾路線、堅持實事求是、堅持與時俱進。領導干部必須加強業務學習,熟悉銀行監

管業務,以及經濟、金融、法律、管理等方面的知識。三要努力打造開拓創新的領導班子。要在突出一個時期、一個階段的工作重點,抓住中心工作的同時,對自己所領導和管理的銀行監管工作的發展情況超前思維、超前預測。及時總結經驗教訓,適時改進監管措施,推動工作上臺階。

(二)重新整合監管資源,內設合理的監管組織機構

建議設置三類組織部門:第一類是行政審批綜合部門,將高管人員、機構和業務的準入、行政審批、法律事務管理等集中到一個部門；第二類是監管信息收集與分析部門,開展日常非現場監管統計與分析,全面掌握轄區銀行業機構整體風險狀況；第三類是按銀行業機構類型設置現場檢查部門,重點提高現場檢查的獨立性、專業性,并實行查處分離,相互監督。

(三)調整非現場監管職能分工,完善有效監管的工作機制

應充分利用現代化數字傳輸手段,建立非現場監管信息系統和通用指標體系,實行集中統一監測,將區域銀行業金融機構的非現場監管納入一個視野,便于監測資金的非正常變化,防范系統性風險的擴散。目前統計信息科與非現場監管在工作上的重復,建議將二者合一,形成為一個監管信息綜合分析部門,充實人員,及時完成監管信息數據上報和深層次分析。

(四)強化制度建設,規范內部管理

制度的建立與落實在管理中是第一位的。一要建立健全各項管理制度。要按照“科學合法、協調統一、簡明規范、現實可行”的要求不斷完善健全內部管理各項規章制度。真正形成用制度管理、用制度管事、用制度管人,使基層銀行業監管機構的管理工作制度化、規范化、程序化。二要加大制度的落實力度。領導者和管理者必須帶頭執行制度,經常對制度的執行情況進行檢查和監督,并對不執行制度者實行嚴格的日常問責。每個部門要解決“重制定,輕檢查”的現象,實施“第一責任者”管理,改變單純依靠綜合部門檢查,而輕視專業部門自查的現象。

(五)建立監管協調網絡

首先,銀監分局必須樹立防范和化解金融風險就是為地方經濟社會服務的觀念,積極爭取來自政府的政策支持與公共服務。其次,借助社會綜合力量,加大金融市場的整治力度,增強監管執法的公正性、公平性。第三,引入社會約束機制,強化對地方性金融機構的有效監管。第四,加強信息披露,督促地方性金融機構通過媒體向社會公眾進行信息披露。第五,對地方性金融機構建立投資人質詢制度,由監管部門受理,并通知參股的法人進行解釋和說明。

第9篇：高管人員履職情況報告范文

關鍵詞：農村信用社；商業銀行；改革

中圖分類號：F830.6 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-0-01

根據對我國整個經濟環境和發展趨勢來看中國的金融環境，可以看出我國農村在金融方面出現的困難可以歸結為從微觀經濟學的角度去看，可以看出供需不平衡；而在宏觀經濟學角度來看，供給的成本過高。目前已經進行的實踐證明，大力發展農村信用社是一個很好的發展途徑，這個金融機構給農村經濟的發展注入新鮮血液，顯示出較強生命力。

一、農村信用社向農村商業銀行轉變中存在的問題

無論是作為老企業還是作為新銀行，在各方面都有著自己優秀的文化，可也存在諸多不足之處，為了農村信用社的發展，我們必須認清存在的問題。

1.經營理念需進一步轉變。業務要多元化，不能單一化發展。要有開拓精神，不能固步自封。對于農村信用社來說，相應的業務研發機構不存在，相應的業務品種開發機制不健全，業務品種創新比較欠缺，難以滿足客戶的多元化的融資需求。

2.繼續完善公司治理結構。對于任何公司管理是至關重要的，同樣對于新興的農村信用社來說，主抓經營的同時不能忽視管理。因為農村信用社是社員占主要地位，導致管理很松散，信用社業績沒有引起人們關注，利潤最大化的宗旨被淡化，這些問題都制約著農村信用社的可持續發展。

3.穩步健全制度體系。在現行的國家政策下，農村信用社的監管機構同時還得監管農村商業銀行。在相關政策制約下，監管機構對農村商業銀行的監管效率低，效果差。

4.逐步理順管理體制。管理的體制需要理清，進一步解決阻礙信用社發展的體制問題，對此不能掉以輕心。要明確監管單位，剔除以前的弊端，發展新的模式。

5.大力改革激勵機制。競爭是社會和公司發展的動力，不能在工資上搞平均大鍋飯，要加大考核力度，通過業績調整內部工資， 高管人員得到的收入應該與其付出和其承擔的風險相匹配。

二、銀行化改革的重點

堅持深化改革不動搖。堅持以深化改革為動力，積極穩妥地推進改革，以產權改造為核心，穩步推進股份化進程，積極構建“架構清晰、評價有效”的法人治理結構。進一步明確“三會一層”職責和議事規則，建立規范的董事會制度，確保依法審慎合規經營，提高透明度。以提高風險管控能力和經營管理水平為核心，實行經濟資本約束下的穩健、可持續發展，實現了發展規模、質量、速度和效益的協調統一。

三、催進農村信用社向農村商業銀行轉變的對策與建議

1.繼續完善公司治理機制。良好的公司治理機制是現代銀行制度的核心，也是商業銀行實現科學發展的堅實基礎。認真吸取其他股份制商業銀行的教訓，借鑒它們的成功經驗對農村商業銀行公司治理建設能起到顯著的作用。要從根本上解決董事會、監事會工作機制問題，充分發揮董事會戰略管理作用是從根本上解決董事會、監事會工作機制問題的必然之選；積極發揮監事會監督職能，加強和完善“三會一層”之間的信息溝通渠道，建立定期的經營層向董事會、監事會的有關工作報告制度；建立科學合理的董事、監事和高管層成員的履職評價體系；框定職責界限，打造一支高素質全方位的經營管理團隊。

2.全面樹立商業銀行經營理念。全面樹立商業銀行經營理念是信用社銀行化改革中必不可少的部分。首先，應該通過建立健全約束、激勵機制、有效的內部控制機制和創新信貸管理機制等，提升服務和管理效益，提高經濟效益，從而實現社會效益和經濟效益的“雙豐收”。其次，改變信用社經營理念，原有的等、靠、要等“粗獷型”業務發展和服務模式必須要摒棄，自覺樹立起正確的現代經營理念，向市場要效益，向客戶要效益，按照市場規律辦事，實施精細化管理，主動轉變經營理念，推進業務增長方式由“粗獷型”向“精細化”成功轉變。第三，加大對員工的培訓力度，提高員工的業務水平和綜合素質，積極培育和提高市場營銷意識，對客戶經理分級化管理，建設健全營銷組織和相應的管理體系，不斷提高農信社的信譽度和品牌認知度。

3.構建現代商業銀行一級法人運行體系。首先，建立健全業務運行機制，積極推進業務發展。針對城鄉二元結構特點和不同市場客戶需求，針對城市區域、城鄉結合部、農村區域，建立完全不同的業務發展模式。認真分析區域經濟環境、客戶結構、業務結構和金融需求的差異化特征，對支行按照實際情況進行分類調控、分類管理。推行“會計主管委派制”，實行信貸專管員制度，促進支行合規經營。其次，遵循商業銀行運行規律，根據專業條線管理要求，調整總行部門組織架構，并明晰各部門工作職責，防止出現相互推諉、相互扯皮現象，提高總行部門專業管理水平。完善決策會議制度，明確議事規則與決策流程，防止出現“一支筆”、“一手簽”現象，提高經營管理決策水平。

4.實施全面風險管理，打造新型農商行。農村信用社轉型之后，面對很多新的理念，一定要引進吸收。在改制過程中和改制后，面臨較多的風險，必須高度重視內控機制建設，立好規矩，搭好架構，定好職責，確保合規合法經營。簡而言之，即進行決策要依照規定的程序，執行按照既定的職責，操作比照規定的動作。

5.建立健全約束機制。要建立和完善綜合考核評價體系，確定約束目標。對于經營行為短視化和道德風險進行防范。對經濟區域存在差異、發展特點各有千秋的支行，在計劃體系和考核政策上進行差異化管理，優化計劃指標體系和績效考評體系，強化績效考評的針對性和導向性。

參考文獻：

[1]李志輝.中國銀行業風險控制和資本充足性管制研究[M].中國金融出版社,2007.