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第1篇：品牌全案營銷方案范文

那么該如何做好O2O全案營銷呢？

一、首先我們先來看一下什么是全案營銷：

品牌營銷全案策劃是指以產品為基礎，品牌為核心全面調整企業與市場經營狀態的策劃活動。其中包括品牌策劃、產品策劃、渠道和招商策劃、終端策劃、產品上市策劃、品牌傳播與推廣策劃、廣告策劃等。

具體內容：

·營銷環境和企業內部市場調研

·品牌策劃：品牌策略及品牌標志表現、品牌策略調整、品牌結構……

·產品策劃：現有產品、新增產品、產品規劃、產品群、產品賣點……等等企業整體營銷策略及調整。

·渠道策劃：渠道規劃、渠道設計、區域、管理、招商、渠道分銷設計、政策……

·終端策劃：終端模式、策略、方法、表現、宣傳、人員……

·品牌傳播與推廣策劃：傳播創意、傳播策略、媒體推廣方案、廣告計劃……

·銷售組織規劃：隊伍、區域、考核、管理……

·其它單項的如：

·產品及新產品上市策劃、產品概念、品牌概念、產品創意、形態設計、新產品策略、新品牌策略、產品競爭策略、動態競爭調整策略、營銷模式調整、營銷流程…

二、什么樣的企業適合做O2O?

正向O2O模式較難為一般的傳統企業采用，除非你有大量、穩定、成本不高(比如平臺商愿意扶持的知名品牌)的online流量來源。而反向O2O模式，也并不一定適合所有的消費品企業。什么樣的企業適合做O2O？我們大致可以得出這樣的結論，符合這5個要求應該適合做O2O營銷：

O2O營銷

1、反向O2O的核心價值：反向O2O是將傳統的線下交易拓展到線上，最核心的價值是沉淀數據，精準的獲取客戶數據，同時針對性的進行顧客忠誠度管理(或者CRM)。

2、O2O的個性化：每個企業根據具體的資源稟賦，O2O的設計會有不同。

這種傳統消費品品牌企業反向O2O的模式——“線下異業合作+門店資源+電商系統+可擴展的微商城套件+CRM”，充分的解決了傳統企業電商流量獲取難的問題，也充分利用了移動互聯時代“去中心化，去平臺化”的特點，在品牌商、合作伙伴、線下門店、導購、顧客的鏈條間，形成了有效、可持續的商業生態。也許，這就是我們重回獨立B2C時代的一個開始。

3、企業商品的屬性：從客戶數據的價值來說，越是能夠讓客戶持續消費的商品(含服務)，CRM的價值越大，所以，具有快消性質的商品是合適的。如食品、飲料(酒類)、日化用品、母嬰用品，服裝的消費周期比快消長，但也屬于日常消費，也還ok，而像家電、家具、建材這類的消費品，顧客消費周期長，三到五年甚至更長的消費，CRM的維護成本更高且未必有較好的效果(我們還沒有摸索到好的方法，也許有)，因此客戶數據的管理價值相對不如消費周期短的企業來得更明顯。但有的商品雖然屬于耐消品，但配件更換或對應的服務周期并不是特別長，且客單價也不低，比如汽車，又屬于特例。因此，我在起文章標題時，也特別糾結，既不能完全說快消品企業都合適O2O，也不能說耐消品企業都不合適O2O，只能說，顧客消費周期不長的消費品(含服務)，客戶數據有足夠的挖掘價值，適合反向O2O，但這樣說又不夠精簡，最后，只能中庸的說“消費品企業”的O2O。

4、消費品企業的線下資源：反向O2O模式的最大價值是低成本獲取客戶的流量，因此，消費品企業如果線下的門店資源越豐富，越有利于實施。當然，和其他有線下門店資源的伙伴異業合作，按對應利益分成，餐廳、茶社、社區店、連鎖的酒類專營店等都是是值得挖掘的合作資源。

5、企業商品的SKU及客單價：反向O2O模式，讓顧客能夠通過手機online下單，商品本身的豐富度及有一定特色的屬性要能夠滿足顧客選購你的需求。比如，有家做洗發水的企業就O2O規劃跟我們溝通，企業的SKU數只有10種，洗發水單一的功能和無特色屬性的訴求(只是洗發功能，非常普通的消費功能，跟上節案例講的**肉品不同，肉品雖然只能滿足顧客消費的需求，但它有特色的品質及口味——非一般市場銷售的肉品可比使它的屬性訴求差異更明顯，顧客愿意單獨采購)，使得顧客很難有意愿單獨通過online來采購，O2O至少在目前階段意義不大(也許未來有更好的方式，但現在個人認為沒有更好的辦法)。另一因素是商品的客單價必須達到一定的標準，比如，至少100元以上，否則，online下單后，無論是第三方物流成本，還是線下門店配送，客單價高一些，有利于物流及其他運營成本的攤銷。

二十一世紀是一個網絡盛行的時代，企業領導者豈能放過這么好的流量平臺。近幾年“全網營銷”甚是流行，那么O2O全網營銷應該怎么做呢？

三、O2O全網營銷怎么做？

移動020全網營銷四大神器

·微網站(手機網站＋微信商城＋手機App)

·微社區(公眾微信＋企業微博)

·微搜索(手機搜索營銷)

·二維碼(打通天地線)

O2O全網營銷要做什么？

1、資深顧問：策劃、培訓

2、項目經理：管理推廣

3、網絡推廣：推廣執行

4、網站編輯：信息采集、

5、網站開發：程序開發

6、網站美工：網頁設計

O2O全網營銷應該怎么做？

1、全網市場調研

2、全網戰略定位

3、全網成交網站

4、全網品牌推廣

5、電商團隊培訓

6、全網資源整合

O2O營銷四網合一：

電腦官網、微信商城、微博商城、手機官網

第2篇：品牌全案營銷方案范文

從企業角度看，海量資源投入與銷量產出不成正比的營銷方案就是過度營銷；從消費者角度看，言過其實甚至無法滿足需求的營銷概念也是過度營銷。企業投入產出的不成正比和消費者感受到的言過其實，其實是過度營銷的一體兩面：營銷不恰當，消費者不買賬。

當今中國，一方面企業多年高速發展，另一方面金融危機也形成了歷史性困境：各行各業的企業家為了維持企業的高速成長和良好的外界形象，持續不斷地制定更高的發展目標；管理和銷售團隊為了完成巨大基數上的銷售任務壓力，只能不斷要求加大投入、絞盡腦汁地強化營銷。在這種朝不保夕、人人自危的大環境下，絕大部分營銷人員想的只是短期求生，想的是如何把產品快速賣出去完成業績，而無心思立足長遠研究消費者持續需要什么。因此，重炒作輕內涵、機會主義導向、言過其實等過度營銷行為在所難免。

以我們服務的一家紙品企業為例，10年時間積累了強大的渠道管控和終端攔截能力，以一高一低兩大品牌組合，在川渝地區衛生巾品類中銷量排名連年穩居榜首，區域內超過全球第一的寶潔和全國第一的恒安。但是，衛生巾是成熟品類，未來增長空間有限，為了贏得企業持續發展爭取上市，企業投入上千萬元進入快速發展的紙尿褲品類。該企業連續做死了兩個品牌（一年換一個品牌），直到第三個品牌才勉強在自己的強勢區域川渝地區站穩腳跟，獲得5000萬元的銷量。其過度營銷行為非常明顯：把絕大部分資源和精力放在自己的傳統強項渠道壓貨和終端攔截上，卻忽視了營銷的其他關鍵要素，如“消費者細分和購物習慣”、“品牌定位和媒體傳播效能”、“產品品質和包裝形象”等。

營銷決策需要科學分析工具

上述案例在中國企業界很常見，企業的營銷決策不是擅長什么就用什么，就是憑借企業家、決策者拍腦袋想到什么就是什么。這樣的營銷決策方式很大程度上受制于企業成功的經驗和決策者本人的素質、習慣，其本質是零散的撞大運模式，成功概率可想而知。這其中不理性的過度營銷行為隨處可見，而這種個人英雄主義的營銷決策方式，將越來越難以適應日益復雜和快速多變的商業大環境。因此，我們看到的是一批又一批的企業一蹶不振甚至倒下，令人惋惜。

相比之下，如寶潔、聯合利華等成熟的大企業，基于幾十年甚至上百年的企業發展經驗和教訓，總結和提煉了一整套久經檢驗、行之有效的決策流程和分析工具，從如何更好地滿足消費者需求角度出發，實現了科學的營銷決策。下面，我們將介紹一種營銷決策分析工具――結合寶潔品牌管理模型提煉的銷量驅動要素模型（見圖1）。

SDM把銷量來源分解為試用（即首次購買）和重復（即再次購買）兩大類指標。其中，“試用”由心動（目標消費者認知品牌和產品的媒體渠道中的覆蓋頻次和效果）、分布（在消費者購買產品的渠道中的競爭力和鋪貨能力）、突出（在店內消費者購買產品瞬間的陳列效果和吸引力）三大驅動要素構成，每個要素還可以進一步分解為可量化和標準的細分要素。

“重復”則由體驗（產品使用過程中是否能有效且方便地滿足消費者需求）、價值（消費者是否感受到品牌與產品帶來的價值感與價位匹配，即物有所值甚至物超所值）、記憶（產品本身是否有讓消費者留下深刻印記、持續產生品牌印象、方便且樂于傳播品牌和產品的VI、物料等相關設計）三大驅動要素構成。同樣，每個要素也還可以進一步分解為可量化和標準的細分要素。

在這樣的系統思維和分析工具指導下，我們就能夠沿銷量驅動要素逐一分解排查，結合企業實際情況，全面、客觀地分析企業問題，總結既往的經驗和障礙。這樣，我們就可以進行有針對性的重點突破，從而快速、綜合、有效地解決企業現實問題，達到滿足消費者真實需求，實現高效的投入產出比，最終避免出現盲目的過度營銷行為。

科學營銷決策案例分析

以上述紙品企業為例，我們利用決策分析工具后發現，其營銷策略存在兩大類問題：一是品牌傳播效能低下，消費者購買意愿較弱。品牌定位和產品賣點、廣告創意和傳播途徑都需要針對品類特點進行優化。二是市場渠道覆蓋不合理，營銷管控模式亟待提升。企業須集中資源發力，并且根據品類特點、消費者購物習慣進行營銷渠道和組織管理模式改進。

下面我們將對第一類問題進行深入分析，消費者購買意愿較弱，主要體現在試用階段（心動相對不足，消費者沒聽過沒感覺）。首先，我們要按銷量驅動要素對企業進行逐一分析：

媒體傳播頻次不夠。根據行業的歷史數據顯示，廣告投播頻次在163～578GRP之間投入產出最好（見圖2），主流品牌如寶潔、恒安、雀氏的廣告投放量均在這一區間，低于163GRP基本沒有效果，而超過578GRP則是浪費。

廣告記憶的效能低。廣告記憶如果單純理解為知名度，就會出現“羊羊羊、鼠鼠鼠、牛牛牛”這樣純粹為了好記而出現的惡俗廣告。廣告應該包括記憶率和說服力兩大要素（見圖3），即“你的產品是那一個美好瞬間的關鍵”。

營銷概念不清晰。在拍攝廣告、制作海報等媒體傳播之前，企業的品牌經理需要根據目標消費者、品牌定位、產品賣點等要素設計出營銷概念，廣告公司才能夠在此基礎上做出相匹配的廣告創意和腳本，進而拍攝成消費者喜聞樂見的廣告及海報等宣傳內容。而營銷概念的設計需要做到5點：符合品牌定位（On equity）、符合產品賣點（On benefit）、大開眼界或至少有相關性（Open mind）、獨特（Unique）、可信（Believable）。

對比以上標準之后我們發現：企業在拍攝廣告階段，不清楚也沒想過如何讓自己“成為那個美好瞬間的關鍵”，自己的品牌經理也沒有提出設計概念，而是直接交給廣告公司包辦，結果拍攝出來的是藝術廣告而非商業廣告，消費者的接受程度可想而知；在投放階段，企業用有限的幾百萬廣告費，在央視、湖南衛視等全國各大媒體投放，如蜻蜓點水，其廣告投放頻次不到100GRP，基本沒有達到預期效果。

作為原寶潔幫寶適品牌（紙尿褲品類全球及中國市場占有率第一）運作團隊，我們很了解這個品類的情況。因此，針對清晰的分析結論，我們依據已經研究成熟的消費者類型、廣告效能指標等行業資料數據和實際營銷操作經驗，為企業重新明確了消費者人群(依據尿褲和尿片劃分會有若干不同類型的媽媽)，更新品牌定位、產品系列和包裝設計，引進生產專家改善現有產品質量，設計了以“媽媽什么都給你”為主題的線上、線下整合營銷傳播方案。方案包括：協助其制定營銷概念并指導新廣告拍攝；集中有限資源投放在川渝地區媒體贏得高頻次瀏覽量；進駐母嬰店和新生嬰兒兩大重要細分渠道；協助其完成現有營銷組織變革等。

整合營銷vs結構性過度營銷

我們服務的這家紙品企業是渠道商起家，比較擅長渠道管控和終端攔截等營銷方式，形成了很好的渠道推力。但是過度依賴這一方面的能力，不可避免地帶來了“結構性的過度營銷”，實現的只是“移庫銷量”：產品從企業的倉庫搬進了經銷商的倉庫，并不是真正的實際銷量。短期看移庫銷量也是成績，但從長期來看，如果品牌拉力不足、消費者不埋單，那么終端動銷就來不及消化庫存，居高不下的高庫存和資金壓力會拖垮經銷商，并最終拖垮企業。

在上述營銷案例中，我們依據寶潔成熟系統的工具和方法，結合在多家民營企業本地化的營銷咨詢和營銷托管經驗，協助其構建了完整的品牌營銷能力，幫助企業補上了品牌拉力短板。我們以一個實操的整合營銷方案，幫助企業打通了產品與消費者接觸的三個關鍵瞬間：第“0”個瞬間（消費者還沒有看到產品之前留下了美好印象）、第“1”個瞬間（消費者在看到產品的那一刻一見鐘情）和第“2”個瞬間（消費者使用產品產生美好的體驗和價值感受）。

基于上述“三個關鍵瞬間”的系統框架，整合營銷方案往往需要進行5個營銷價值鏈的設計，我們仍以上述紙品企業的整合營銷方案為例：

1.目標市場（消費者）和市場機會判定。結合既成經驗和市場數據，企業應首先確定目標市場、消費者種群、利基容量、渠道能力、競爭形態和自身資源狀況，判定支撐銷量目標的市場機會與資源需求。對于這家制品企業，我們先研究重點市場（川渝市場）特點，再選擇開拓市場（如兩湖、西南等），最后判定細分市場機會，如子品類（紙尿片）、重點渠道（二、三線城市KA體系、母嬰渠道）、醫院聯建銷售等。

2.產品定位診斷與提升――贏得第“2”個瞬間。產品受到消費者歡迎、“用了還想用”是營銷可持續發展的基石。一個產品的銷售潛力可以通過系統方法提升，也可以通過較為客觀的方式測量，這樣的測量還可以給出較為準確的銷量預測，幫助提升供應鏈效率。產品定位、產品功能和特征選擇、包裝設計和輔助用具創意均依據團隊既有經驗進行。最后，通過店內測試，滿足動銷率要求。

3.渠道管理與營銷模式――贏得第“1”個瞬間。產品如果無法到達消費者，一切營銷策劃都是空談。為了產品到達消費者，需要針對供應鏈、渠道（經銷商、KA體系）、終端（KA門店、中小門店、嬰童用品店）和店內表現進行一系列的優化操作。對此，我們針對該紙品企業建立KA全案、經銷商管控模式（專有經銷商開拓、分銷會、深分、終端維護）、嬰童用品連鎖全案等營銷模式。同時，通過店內主題活動創意、促銷物料設計創意、渠道政策設計、渠道促銷與終端促銷設計、導購員培訓、營銷體系激勵管理等實現整合營銷方案落地。

4.品牌傳播與消費者溝通――贏得第“0”個瞬間。在嬰兒紙尿褲品類中，消費者對品牌的參與度和關注度極高，并非貨架前的沖動型消費。因此，有效的品牌傳播尤為重要。“做廣告”不但對消費者的選擇有很大影響力，而且對經銷商的接受意愿和推動投入也有重要影響。打造品牌知名度和美譽度的關鍵在于“概念內容”和“傳播方式”兩方面。“概念內容”涉及與產品一以貫之的定位，以及結合消費者洞察產生的廣告創意，要求達到定位準確的同時感動消費者；“方式”旨在提升傳播的投入產出比，應基于團隊、行業現有的品類媒介經驗（消費者的認知習慣）進行媒介方式設計，確定投播計劃和監播方法。

5.省略）

第3篇：品牌全案營銷方案范文

梁巍， 2009年創立劇角映畫，這是一家專注于為電影作品提供社會化營銷服務的公司。截至目前，它已經為《讓子彈飛》、《鋼的琴》、《那些年，我們一起追的女孩》等百余部電影提供過服務，在電影界也小有名氣。2013年，劇角映畫的營收有望達到3000萬-4000萬元；不久前，它剛剛獲得同創偉業千萬元的A輪投資。

但梁巍并不滿足于此。

“拿到投資的第二天就不踏實了。”梁巍告訴《二十一世紀商業評論》記者，有了這筆資金，他“可以做更多的事情”。

聚焦電影營銷

懷揣電影導演夢的梁巍，兜兜轉轉之后，在電影營銷領域找到了位置。

還記得“麻匪幫”嗎？對，就是姜文電影《讓子彈飛》里那個頭戴麻將“餅子”面具的江湖組織。這個概念的深入人心，除了得益于電影本身的精彩演繹，也有營銷的一份功勞。

《讓子彈飛》上映后不久，網上也出現了一個叫“麻匪幫”的神秘組織，這個組織不但有自己的官方網站，還有微博，他們利用各種平臺相關的照片、視頻。在一段短視頻中，廣州、上海、北京、成都、南京、長沙、無錫、西安、長春九大城市以九格形式出現，網友頭戴麻匪幫的麻將面具，在各地的標志性建筑前表演，隨后拔槍互射，九人陸續作中彈身亡狀。該視頻以姜文特有的磁性嗓音結尾：讓子彈飛一會兒……

這個營銷活動的策劃和執行者就是劇角映畫，他們得到了片方的認可。而這個小小的成功背后，是梁巍在短視頻和互聯網營銷方面長期、不為人知的積累。

梁巍的大學專業是旅游管理，但4年里，他迷上了電影，大學期間，他一直在湘潭電視臺兼職，拍攝過不少原創視頻短片。

2007年畢業的梁巍，懷揣著導演夢只身到了北京。為了實現夢想，梁巍做過很多嘗試，他做過一份拍MV的工作，也組建過小團隊，單獨接拍視頻短片的單子。2008年3月開始，他與優酷網達成合作，為優酷的客戶拍視頻短片，植入品牌廣告。每拍一條這樣的短片，劇角映畫獲得的報酬是500元。當年優酷的大多數此類短片都出自劇角映畫，他們接到的最大一單是，為微軟拍3條廣告短片，報酬10萬元。后來，他還嘗試過自制視頻節目賣廣告的模式。

幾番折騰下來，梁巍花光了拍視頻短片掙來的錢，他發現自己并不適合當“導演”。

一個偶然的機會，梁巍接下了姜文導演的《讓子彈飛》在網上營銷推廣的單子。雖然這只是個十幾萬元的小單子，初戰告捷的梁巍還是嘗到了甜頭，他感覺到，電影營銷是一個巨大的機會，一方面，“電影市場會火起來”；而另一方面，“現階段針對電影的營銷推廣還很初級”。

梁巍決定重新為劇角映畫確定方向：踏踏實實地研究如何為品牌提供以視頻內容為核心的營銷服務，“至少，這個是賺錢的”。這是個困難的決定，當時，劇角映畫正在競標一個500萬元的單子，給中華英才網做一整年的視頻宣傳方案。而給每部電影做網絡營銷，報酬可能只有十幾萬元。

方向確定后，劇角映畫在電影營銷上大步前進。2011年，它為《奮斗》、《鋼的琴》等多部電影提供了營銷服務。2012年，劇角映畫開始做電影的全案營銷，負責為劇本找融資、營銷等環節，這其中的代表作是《毒戰》，也是這一年，它的營收突破千萬元大關。

從營銷到行銷

梁巍認為，只有從“營銷”變成“行銷”，劇角映畫才有機會做大。

這幾年，電影市場，尤其是國產電影日益火爆。《泰囧》、《致青春》、《小時代》等電影票房的走紅，讓電影界的人看到未來電影的美好前景。再加上微信、微博等新媒體的普及，電影營銷公司如雨后春筍般出現，大家采取的手段也大同小異。

在梁巍看來，不管是電影社會化營銷，還是電影全案推廣，都是一個“客戶給錢就干活”的事，本質上就是一個外包的活，雖然不會虧本，但企業的人均產值會有瓶頸，營收規模的天花板也比較低。

更關鍵的是，在電影現有的產業鏈布局上，通常是“制作—發行—放映”這樣幾個環節，營銷雖然越來越重要，但還只是發行環節的一個部分。梁巍的感覺是，這個工作“也挺難做”，票房好，大家都高興；票房不好，首先指責的就是營銷做得不好。換言之，作為配角的“營銷”，在電影產業鏈上沒有明確、可量化的利益分配規則。

梁巍越來越覺得，劇角映畫不能只靠營銷一條腿走路，它應該涉足發行環節，將發行、營銷合二為一，簡稱“行銷”。“發行是按比例分成，票房好，那么營銷+發行獲得的收入就高。”梁巍認為，這樣才有機會將公司做大，并將電影產業的格局改寫為“制作—行銷—放映”。

同創偉業千萬元的投資，也讓梁巍覺得，劇角映畫已經度過了生存期，可以靜下心來，做一些更長遠的事。

于是，2012年底，劇角影畫開始嘗試電影發行。為了快速擴張，它計劃與一家票務公司合作，成立一家專做營銷發行的公司。梁巍介紹說，與當前的影院營銷不同，該合資公司將是以區域行銷為核心，借助合資公司輻射全國30余個城市的地推能力，劇角映畫可以快速地在當地營銷效果較好的地方進行行銷。

第4篇：品牌全案營銷方案范文

丁峻峰

上海歐安派廣告傳播有限公司CEO

1999年6月畢業于上海交大旅游管理專業， 2000年8月進入網絡廣告圈。 曾先后就職于DoubleClick、 24/7 Media等國際知名互動廣告公司。 2003年6月創辦OMP。 2012年11月， 丁峻峰帶領團隊正式加入全球最具競爭力的傳媒集團之一安吉斯， 成為旗下子品牌安索帕（Isobar）的全資子公司。

互聯網發展至今 ， 數字營銷已經成為整個行業持續發展的源動力之一。 對眾多廣告主而言， 精準、 互動、 高性價比、 多元化以及不斷創新， 是他們在品牌推廣活動中最信賴的溝通方式。 隨著互聯網營銷的不斷發展， 越來越多的廣告主希望商能用更優質的資源和專業的服務為自己的數字營銷錦上添花。

基于 “互聯網戰略營銷傳播顧問” 的核心定位， OMP自創立10年以來， 一直專注于數字營銷領域。 精心打造了網絡營銷戰略服務， 包括： 網絡營銷戰略規劃及創意服務， 網絡媒體的計劃與購買， 社會化媒體營銷， 移動互聯網營銷， 電子商務及SEM&SEO服務等五大產品服務體系。 未來， 我們希望進一步細化和完善現有的服務體系， 以應對不斷變化的市場競爭環境。

2012年11月， OMP正式加入安吉斯傳媒集團， 成為安索帕的全資子公司。 對OMP來說， 這是發展歷程中一個重要的里程碑。 這意味著， 我們將能夠依托國際集團的優勢資源， 從而進一步擴展企業規模， 同時優化公司運營模式， 提升運營效率。 將積累十年的本土化商業洞察和安索帕寬闊的國際化視野相融合， 全面提升OMP的資質、 服務和品牌競爭力。

面對嚴峻的市場競爭和廣告主日益提高的營銷要求， 我們在營銷布局和服務內容上進行了不斷的優化調整； 2013年， 我們將設立獨立的移動營銷團隊來應對客戶需求， 我們非常看好這一領域在未來的發展趨勢， 并將根據市場的需要不斷加大投入的力度， 同時加強策略服務以及相關工具、 平臺的開發。

總之， 未來我們將借助更多資源， 繼續以 “互聯網戰略營銷傳播顧問” 的角色， 為客戶制定更加優化的網絡營銷方案。 一直以來， 高效執行力和不斷追求卓越的精神是OMP最大的競爭優勢， 我們希望可以不斷提升競爭優勢， 打造出一個既有戰略營銷能力， 又有前瞻性，同時具有高效執行力和國際化視野的全案數字營銷服務團隊。

我推薦

印象最深的是OMP為碧歐泉男士系列產品打造的網絡營銷活動。 整個活動獲得客戶的一致好評； 活動創意不僅遵循了碧歐泉全球宗旨 “live like a man” 活出男人樣， 并發起了一波以囊括現代男人行為準則為內容的 “男人型為學” 活動。 首創以英文26個字母為基礎設計出一套男人百科辭典， 融入當下流行元素， 以簡單、 幽默， 傳播率極高的方式傳遞貼切的品牌寓意。

我觀點

2013年， 針對數字營銷領域的發展， 我給出的關鍵詞為微信、HTML5、 視頻貼片、 微博、 社區電子商務。 2012年中國網絡廣告市場規模超過753億， 發展速度開始從猛增到平穩。市場細分從橫向轉向縱向發展。 移動互聯網、視頻、 SNS將繼續引領發展的趨勢。

第5篇：品牌全案營銷方案范文

“直復營銷”這個詞本身說是個舶來品，是從英文“Direct Marketing[營銷百科營銷百科]”直接翻譯過來的，早在200多年前，歐洲就開始實踐，最初大家都會和“直郵”(Direct Mail Marketing)混淆，以為直復營銷就是直郵，即利用發郵件，寄送直郵信件的方法推廣產品。

美國直復營銷協會對直復營銷做了一個全面的定義：“企業以贏利為目的，通過多種化和大眾溝通媒介，向目標客戶商品或服務信息，以尋求目標客戶直接回應(回復或是訂購)的營銷過程。”

PWA在此定義上，再進一步解析直復營銷的3個精髓，如何落地中國，更好的服務國內企業：

1、這是一種區別傳統營銷方式的營銷體系。傳統營銷往往先考慮的是如何投入，如何做廣告，即他們認為很多商業機會是靠費用砸出來的，并不能準確預測與監控效果。傳統營銷比較依賴廣告，其出發點是成本和品牌傳播，即為了廣而告之。但往往效果不可掌控，結果浪費了大量成本。所以其考慮的關鍵就是各個媒介的成本。

而直復營銷的出發點不一樣，其出發點要的是效果，是為了達到準確控制營銷效果而綜合利用各種媒介的營銷體系。他側重的是營銷效果的投入產出比。而不是只考慮投入；更注重的是策略，即如何設計營銷活動，如何整合適合品牌商營銷目的的各營銷體系，使活動的結果可預期，可控制。而不是去做毫無把握的營銷。

1、“直(Direct)”代表直接，即采取渠道/媒介與消費者的直接互動。比如，電話營銷與消費者之間，DM(直郵營銷)與消費者直接互動等

2、“復(Integrate)”代表復合和組合。也就是說在與消費者直接互動的基礎上，整合并應用多種營銷媒介，疊加策略組合優化，考慮符合消費者需求的營銷內容，循序遞進的營銷活動，最終在消費者與品牌商之間建立一個高效運轉的溝通和互動體系。復是在整個直復營銷中最難的，難在幾個方面：

a.品牌商是否有長期建立這個體系的意識和耐心；

b.品牌商缺乏外包給專業直復營銷機構的意識；

c.國內直復營銷機構中，普遍缺乏行業實踐經驗，整合營銷策劃和項目管理的Know-how和經驗。通常品牌商全案外包給廣告公司，間接弱化了直復營銷的重要性；

PWA也在近10年的本土實踐中，不斷優化我們的服務主旨，由此PWA在“直復營銷”的基礎上對“互動營銷”提出了新的定義：互動營銷是指商家與消費者借助線上線下多樣化的渠道相互認知、交互溝通、交易和交付過程中的營銷活動，所有營銷活動都始于對每一個消費者的理解。商家通過提供符合消費者需求的產品或服務，給消費者帶來愉悅體驗的同時獲得可持續的利潤。

實現方法：通過提供一站式服務包括咨詢和策劃，項目實施和管理，項目分析和建議，以及整合線上和線下多媒介和的多觸點為品牌商策劃全面的營銷方案，讓品牌商和消費者之間的溝通更多元化，有效且持續。

PWA經過10年的本土實踐和50年歐洲實踐，要把直復營銷的優勢(精準的互動媒介，一對一的營銷溝通)和功能(精準贏取市場之道，包括實現更高的投入產出比，客戶滿意度提高，營銷活動結果更可控，可預測等)充分發揮出來，有以下3項重要功課需要貫穿始終去實踐：

1、建立準確而細分的消費者數據庫體系

直復營銷的強大就在于她能夠與目標消費者直接互動并產生化學反應。所以，品牌商要實踐直復營銷渠道后達到高效率的客戶互動(包括挖掘新客戶，維護老客戶)，那就必須擁有準確的消費者數據庫。如果現在還沒有，就要開始投入這個工作；如果已經有了，就要不斷管理和優化數據庫的正確度，新鮮度和完整；如果現有數據庫的效果不理想，就需要品牌商痛定思痛，重新梳理營銷目的，數據庫目的，現有體系，現有客戶體驗流程等，找出數據庫不能為營銷活動提供支持的各方面原因，從而重新優化，甚至放棄雞肋，重新根據需求來搭建數據庫完整體系。PWA更建議品牌商找專業直復營銷機構來做評估后給出正解，以及日常的運營管理，確保流程順暢，滿足客戶體驗和需求。

一句話，你要釣魚，就要懂得你的魚塘在哪里。

2、建立預測模型，循序遞進地測試每個媒介的投入回報

在策劃大規模營銷媒介前，學會先測試這個媒介的效果回報，這個過程可能就需要設計各種活動內容，經過幾輪測試得出一個可控的結果后，再做出必要的調整和優化。不管是電話，直郵，電視，短信，電郵，微博，微信，甚至是人員推銷，都屬于直復營銷體系的媒介之一。既然投入實施一種或者多種媒介，就要通過建立預測模型對媒介的投入回報比做出體系化的衡量和評估。直復營銷的核心是營銷活動結果是在品牌商的預測可控下的，如果不能建立預測模型，那直復營銷進一步的實施就會困難重重，直復營銷也就不知不覺的變味了。

在預測模型基礎上，就可以衡量每一次營銷活動中各種媒介的效果和投入回報。如果品牌商已經實踐過多種媒介，并且在此模型上獲得可信任的投入回報結果，那就增加回報率高的一種或多種媒介投入，而減少效果若的媒介。

3.策劃多種營銷媒介的組合模式，滿足不同消費者的潛在溝通需求

這部分是直復營銷中最難的。通常，在有限的資源投入前提下，品牌商不會投入相同的資源在不同的媒介上。所以由此也看出，直復營銷的應用不是一個空穴來風的營銷趨勢，而是現在品牌商的實際需求。但是有多少品牌商意識到問題，并引起重視？當市場競爭進入更白熱化，到時候再想實踐直復營銷，不能說來不及，但是實踐效果鐵定趕不上先期已經實踐的品牌商了。就如上文提到的，難點第一條，品牌商是否有長期建立這個體系的意識和耐心？

要達到1+1等于2的營銷效果，首先品牌商要具備長期戰略，有意識，且不會任意跟風在此基礎上，建立一套完整的直復營銷體系。包括以下8個關鍵步驟：

1、設計預測模型，根據市場，銷售和客戶體驗的目的和流程等綜合因素

2、了解目標消費者的特征；

3、了解目標消費者較理想且有效的溝通媒介；

4、串聯各種媒介，設計人性化流程，轉化消費者的行為；

5、建立消費者數據庫；

6、洞察消費群體特征，實現物以類聚

第6篇：品牌全案營銷方案范文

隸屬于漢威士媒體集團（Havas Media）的明銳互動，是否在許多方面有著本地的廣告公司所無法匹敵的優勢？明銳互動中國區總經理呂勇對此表現得很沉著：“其實我們跟國內的其他網絡廣告公司一樣，唯一不同的可能只是我們能夠借助集團的優勢見到許多國際上先進的東西，并且我們有自己獨特的工具Artemis？。”

這也并非是由于單純的謙遜，漢威士集團雖然在全球的業務做得很強，但是中國市場由于一些原因，仍然只是整體中的一小部分。因此，在中國發展客戶資源的過程中能依靠集團優勢的部分很小，很多時候需要自己去親自開拓。

不過，這樣的背景畢竟還能給明銳互動帶來些實實在在的好處，從一開始，它就得以接觸國際上眾多先進的、成功的案例，眼界的開闊必然為向客戶提供優質的服務奠定了基礎。

此外，明銳互動獨有的輿情監測系統Artemis?與一般的網絡測評工具不同，它專門監測網民在博客、BBS等社區的話語情況。呂勇介紹說：“一般的網絡信息監測工具只是簡單地收集、分析媒體的新聞性的內容，但這些并不能代表消費者的需求，而博客和BBS這樣的社區是消費者真實意愿表達的場所，企業也就能從其中發現消費者對產品的喜好程度，探尋到新產品的發展方向，甚至還能根據他們提出的一些創新性的觀點找到適當的解決方案。”

但是，中國市場有其獨有之處，比如，因為經濟的因素，中國的媒體價格總體是明顯低于國外的，這在一方面導致中國業務規模比不上國外的同時，還致使Artemis？工具的較高價格不容易被中國業界接受，所以這個工具上的優勢還不一定能在所有的客戶那里成立。另外，據呂勇解釋，中國因為人口基數大，網站流量動輒上億，這是在其他的國家不容易達到的，因而使得網絡廣告系統必須要相當的堅強，才能應付這個龐大的市場。

即便身處一個龐大的跨國集團，也并非如外界想像的那樣憑借先天的背景資源容易獲得快速的發展。有很多企業有時會因為全球市場的原因，更換全球的廣告公司，這樣就會波及到本地的廣告公司。呂勇說：“有時候亞太區或者中國市場上，某家廣告公司為客戶提供的服務非常好，但是一旦客戶要換全球的公司，我們也不得不放棄，這也是發展上的一個問題。”

不管怎樣，在一個雄心勃勃的團隊內部，有了對自己所處形勢的清醒認識，又有了富有經驗的領導者，相信明銳互動不久的將來能在中國市場上取得成功。

融合：未來的趨勢

呂勇通過自己在網絡廣告行業多年的經歷深刻認識到這個行業融合的重要性。在當今的中國市場上，目前依然還是本地的網絡廣告公司比較活躍。從未來更好地服務廣告主的角度來看，全案公司才是最能完成這個任務的，有效傳播的優勢是專業公司無法與全案公司相比的地方。一家客戶，如果要兩三家公司來服務，不僅客戶傳播的成本、難度都會加大，還會因為各家公司對事物的理解程度不同而導致工作上的不協調。

除了公司自己在業務方面的整合，公司直接加強合作同樣是未來的一個重要發展趨勢，對于明銳互動這樣的4A公司，越來越不可忽視本土廣告公司的發展，這樣，本土和4A的融合也是必要的。“對于客戶來說，他們也許更需要獲得這樣一攬子的服務計劃。”呂勇這樣的認識就更強化了帶領明銳互動尋求多方面合作、走融合之路的決心。

說到融合，明銳互動其實是有相當優勢的。根據呂勇的介紹，融合遠遠不是提一個理念那么簡單，傳統與互動的融合更是需要多方面的具體運作。首先是策劃的思想必須能融合在一起，對于明銳互動來說，由于整個漢威士集團內部都是使用的一套策劃體系――業內獨有的工具CONCERT，所以做互動和做線下的公司在策劃中都是會考察客戶所在市場、品牌所處的發展階段、需要向消費者傳達怎樣的信息，還有最重要的方面――客戶的目標受眾是哪些，這樣，整個傳播思路在融合的時候才會更加容易，就會明確互聯網、電視、戶外等不同形式的媒體需要各自扮演什么角色，合到一起的時候才會最好，這樣傳播才有效；其次，最好要有統一的工具作為輔助；最后就是實施層面，需要各家公司也很接近才行，用統一的監測平臺和監測工具回收數據。“我們的Artemis?既可以處理線下又可以處理線上數據，分析他們看到不同廣告反應如何，就可以確定以后在哪里需要多投一點才能更準確到達受眾。”

中國游戲廣告依然很初級

2008年7月，明銳互動了一個全球游戲廣告行業的現狀和趨勢分析白皮書，深入解析了當今這個行業的一些特點和未來的趨勢。不過，呂勇坦言，這份白皮書對中國游戲廣告行業的借鑒意義并不是很大。中國的市場從網絡廣告的角度上來講，整體環境發展還不是很成熟，相關的公司在基本的策劃方面就做得不是很好。雖然中國有著世界上最多的游戲玩家，但如今所謂的游戲營銷也只是簡單的媒體營銷，企業只不過是找到了游戲這種新形式的媒體來復制常規的廣告，沒有深入進去。將品牌植入到游戲的道具中看似是個很好的辦法，但是對于中國而言，又存在一些問題，比如，中國的游戲大多是以神仙鬼怪的故事為主，如果突然出現一個很現代的品牌，玩家就會覺得很突兀，甚至會因為商業味道太濃厚而產生反感。國外就不同了，在美國，網絡游戲Second Life（第二人生）的營銷案例很成功，因為這款游戲是現實生活的虛擬表現，現代的品牌在里面就會顯得很和諧。

當然，游戲開機、關機的時候插入的廣告或許依然是個窗口，雖然表面看上去沒有什么新意，但是確實還是能達到一定的效果的，不過，這還只是把游戲當成媒體、廣告展示的平臺來用，并不是真正意義上的游戲營銷。

此外，中國第三方的評估和監測機制不成熟也是導致游戲廣告行業無法有效發展的一個很重要的原因。既然做廣告，就需要被評估，能夠證明給企業這些廣告對其品牌到底產生了多大的推動。呂勇說：“很多時候游戲廣告也只是一個噱頭，企業只是在心理上覺得自己嘗試了一種新的形式，但到底在商業上是否取得了成功、取得了多大的成功，目前是測不出來的。”也正是由于這些原因，使得明銳互動這樣的網絡廣告公司有時無法很順利地向客戶推廣一些比較先進的廣告理念。

評估體系的缺失、可靠的第三方機構尚未出現，這是中國市場發展的現狀所決定的客觀環境，公司在這種情況下，自然也不能去自己建立一套評估標準來向客戶證明自己的工作多么有效。在等待第三方工作成果的過程中，公司也許只能起到推動的作用，建立自己能夠應用的一套指標，通過溝通用在自己的客戶中。

第7篇：品牌全案營銷方案范文

一、項目背景

中國某某集團公司是一家具有現代企業特點的大型企業集團，以生產經營現代中成藥、保健品而聞名海內外。

然而，由于產品結構的老化，以及市場推廣手段的單一，使得登峰公司的總體產品銷售面臨滑坡的危險。為了從根本上改變這一不利的局面經過周密的前期市場調查，決定借企業新品鐵皮石斛顆粒的開發，引入外腦為鐵皮新品的入市推廣進行全案策劃與推廣。

二、策劃目標

希望通過本案市場推廣策劃的導入，使中國某某登峰保健品通過新品鐵皮石斛顆粒的成功市場推廣，帶動公司其它產品的市場銷售，并由此強化企業的整體終端銷售隊伍與品牌形象，并將目標期望集中在：

1、初期主打市場為省城杭州，待杭州市場穩固后，再向省內其它地區或省外滲透。

2、通過8個月有效的市場策劃與推廣，使新品鐵皮達到1500萬的銷售收入。

3、通過8個月有效的市場策劃與推廣，強化已有的終端銷售隊伍。

4、通過8個月有效的市場策劃與推廣，提升某某登峰的品牌形象與品牌信任度。

5、爭取8個月有效的市場策劃與推廣，確立通過某某登峰鐵皮的市場地位與聲譽。

6、在完成鐵皮產品的成功推廣后，對其公司其它品牌進行包裝與品牌整合。

三、策劃方略

用半個月的時間，對登峰現有180家終端進行了細致周密的調研；

用一個月的時間，對登峰數百名消費者進行了隨機的訪問；

對鐵皮研制專家進行深度產品知識與市場趨勢訪談調研；

對某某登峰公司全體員工思想動態進行深度訪談及問卷調研；

對某某登峰公司現有的經銷商網絡進行訪談調研；

對產品市場最大的競爭對手"立鉆"進行全方位細致調研；

對已入市的其它競爭對手"民康"、"桐君"等同期跟蹤調研；

對即將入市的潛在競爭對手進行市場搜索調研。

經過大量細致的調研，本案的一些市場背景漸漸清晰起來。

四、市場環境分析

縱觀杭州鐵皮楓斗類產品市場，明顯存在以下特征：

產品品種和品牌為數尚少 ;

產品市場因未飽和而未及細分 ;

鐵皮類產品無明確的產品定位 ;

先導者"立鉆"牌鐵皮楓斗晶的系列產品一枝獨秀 ;

少數一些跟進品牌因"立鉆"的強大競爭優勢而被迫處于守勢；

歷年來，鐵皮楓斗產品的銷售大部產生于禮品市場；

鐵皮楓斗產品消費意識較強，但因價格高而僅限于高端消費者；

鐵皮楓斗產品在消費者心目中存在一定程度的信任危機。

五、行業環境分析

由于天然鐵皮石斛對生長環境的要求較高，多年來鐵皮石斛一直受供求關系的影響而價格高企。然而浙江天皇藥業的立鉆鐵皮楓斗晶因率先建立鐵皮石斛培植基地而占盡市場先機， 并以此為制高點狙擊跟進者。

即便如此，鐵皮楓斗巨大的市場空間仍吸引著眾多的品牌前赴后繼欲分一杯羹。

據一些可靠的市場信息表明，目前鐵皮楓斗產品市場已山雨欲來。

場內 ：一些已生產鐵皮楓斗晶的企業，如浙江民康、桐君閣藥廠、森山、雷允上等正處心積慮醞釀更大的市場動作。

場外 ：更多實力企業與品牌已虎視眈眈，瞄準這一熱點市場，準備投入資金與人力生產鐵皮楓斗，進場拼搶市場份額。

可以預見 ：不久的將來，鐵皮楓斗這一產品市場必將因市場份額的重新瓜分而烽煙四起！

六、品牌現狀分析

作為一個有著幾十年歷史的品牌，登峰品牌目前存在著以下優勢與問題：

品牌優勢點

（1）品牌歷史較長，在省內有著良好的品牌知名度；

（2）母品牌某某有很強的品牌實力與品牌影響力

（3）有著發育成熟的經銷商網絡體系；

（4）與超過180家超市與醫藥終端有良好合作關系；

（5）有一支常年活躍在終端一線的營銷推廣隊伍。

品牌問題點

（1）登峰品牌存在一定的品牌老化現象；

（2）登峰系列產品從未進行過產品形象整合；

（3）登峰鐵皮石斛晶產品入市形象尚未明確；

（4）如何塑造登峰鐵皮石斛晶獨特的產品個性；

（5）如何面對產品市場先導者的市場狙擊；

（6）如何未雨綢繆完成產品市場的市場細分；

（7）企業營銷隊伍完成整合后能否打好終端硬仗；

（8）直銷市場未設銷售總監，營銷措施的執行力偏弱 ;

（9）如何運用母品牌優勢使登峰鐵皮石斛迅速獲得市場認同。

七、定位措施

（1）針對常規消費市場，產品定位于"鉆石補品";

（2）針對禮品市場，定位于"尊貴禮品";

（3）主打廣告語"做事我靠它"。

3、針對市場先導者制定相應的集中市場要害的價格策略。（價格分為禮品，普通，常規三種）。

4、采取"高檔包裝"的包裝策略，并在制作中采用新材料，強化產品形象。

5、做好產品系列的開發準備，適時整合登峰品牌的整體產品形象。

6、制定所有終端的戶外廣告推廣策略。

7、制定大型終端的促銷推廣活動方案，促進品牌產品促銷互動。

8、制定市中心廣場大型公關推廣活動方案。

9、針對一些特殊人群，制定獨到的特通銷售。

10、舉辦"萬人重陽登峰活動"，提升品牌美譽度。

八、市場策略

20XX年5月底，經過前期透徹的消費市場調研分析，提出了以下基本策劃思路：

1、登峰營養保健品公司借助母品牌某某進行品牌整合（某某·登峰出品）。

2、確定明確的產品定位（目前鐵皮市場無明確產品定位）。

九、本案策劃與實施

第8篇：品牌全案營銷方案范文

俞先豪，臺灣人，2005年起擔任今麥郎食品有限公司的企劃總監。行為處事低調內斂的他，并不活躍于媒體與各類的活動宣傳之中，但業績可謂有目共睹。在今麥郎的四年里，俞先豪和他的企劃團隊不但讓今麥郎面品成為了行業里的領頭羊，還讓今麥郎的飲品在三四線市場賺足市場份額。我很榮幸成為第一個為他寫故事的人，拙劣文筆道不清先生近半世的積累、經驗和精銳，僅以此作為拋磚之作。

得意的廣告人

俞先豪，1993年畢業于臺灣世界新聞專科學校，作為臺灣早一批科班出身的廣播電視從業者，俞先豪并沒有和大多數同學一樣走進媒體采編一線，而是選擇在廣告界大展拳腳，在清華廣告公司做起了全案廣告人，并負責統一企業事業部的市場推廣活動。1994年，伴隨著統一飲品進軍大陸市場，俞先豪也從臺北來到了大陸，一轉眼就是三個年頭。作為全案廣告人，俞先豪需要負責起產品從前端的設計到終端推廣的全部任務，疲累可想而知，正所謂“天道酬勤”，辛勞付出收獲的是統一冰紅茶在華東市場的迅速鋪開。

2001年，經朋友推薦，回到臺灣近四年的俞先豪重返北京，先后在央視十大廣告公司三人行、廣而告之、昌榮傳播做起了廣告創意和文案宣傳等諸多工作，開啟了他作為一名優秀廣告人的輝煌廣告生涯。在其任職的三年多時間里，俞先豪不但能助其服務過的廣告公司在當年取得央視招標段第一名的好成績，也嘗試性地采取了一些非常規的招標手法使得許多企業在那些年里迅速成長。

其中，最令其津津樂道的就是策劃蒙牛冠名“超級女生”，使蒙牛的乳飲料在伊利的強勢競爭之下搶奪了一定容量的市場份額。在服務于廣告公司的幾年間，俞先豪不僅全面接觸了大陸媒體，也逐漸了解了不同類型企業的文化差異和領導者個性魅力，同時，也見證了當時諸多企業是如何通過媒體揚名立萬或一敗不起的。 “服務于大陸廣告公司的這三四年是中國營銷大轉折的幾年，在那些年里學到的東西對于我現在做決策、提方案、析政策仍有很多的幫助，”俞先豪說道。

2005年底，就在超級女生在全國各地迅速躥紅，俞先豪的廣告事業也達到如日中天的時候，他卻做出了一個令所有人意想不到的決定：退出廣告圈，“那個時候，就覺得自己在廣告這個行業已經做夠了，無論從電視、廣播還是網絡媒體，我都嘗試了一次，我覺得自己應該做一些更基礎的事情，”而恰巧也在這個時間，今麥郎的董事長范現國找到了他。

把工作當好來培育的營銷人

從懷抱理想的廣告人到企業運營的操盤手，俞先豪坦言剛開始的時候會有很多的不習慣，大到企業的作業形態、管理規范，小到部門間的溝通環節、辦公環境都讓他花費了很長的時間來適應。更讓他為難的是，作為一個進入本土民營公司的臺灣人，他需要在獲得很大程度的文化認同時才能開展工作，就在各種問題均有效解決之后，俞先豪開始領導整個企業向著飲料市場進軍。

“在中國做營銷不同于在國外，中國的營銷人往往需要把一個人的想法變成5億人的想法，需要通過媒體這個渠道把一個人的意識轉化成為全體消費者的共同意識，所以中國的營銷人并不簡單，也不容易，需要不斷去思考，”俞先豪告訴《廣告主》，為了保證整個下午的時間都能全身心投入到工作中，他養成了不吃中飯的習慣，取而代之的午餐僅是一杯熱咖啡。

對于當今中國職業經理人的工作狀態，俞先豪有自己的理解和比喻，他認為，做營銷就好比打高爾夫球，一個過程下來，可能分為四桿、五桿，或者六桿，但是你必須保證每一桿都是好桿，都得標準，若有一桿出問題，你就需要多打幾桿才能把球打回原來的地方，這個過程既費時也耗力，還存在著一定的風險，所以在發球的那一瞬間，你必須確保各個環節各就各位。“很多人都認為做乙方難，其實我覺得做甲方更難，一般來說，乙方的分工很明確，但是落到甲方這個源頭，你就需要具備各個方面的專業知識，你必須有足夠的能力，足夠的專業知識來指導、監督你的員工來開展工作。”

俞先豪坦然告訴《廣告主》，自己早就已經沒有時間去經營原有的愛好，工作就是他目前最大的愛好，“營銷人最重要的是希望，營銷希望付出有效果，為了達到你的成就感，你必須把每一件事情做好，把工作當成你的樂趣。”

游牧民族

京廣中心正對面的泰康人壽大廈是俞先豪辦公的地點，這一片是北京有名的CBD商業區的輻射圈，也是北京最為擁堵的地方之一，京廣橋和東三環北路上南來北往的車輛、人流總是讓紅綠燈在此停留的時間格外長。聽著俞先豪平靜的講述，我忽然意識到這里的環境好比他現在的心情寫照，奔忙疲累之中，永遠都帶著那份漂泊和緊張之感。

因為出生和成長在臺灣，對于大陸，俞先豪有著我們所難以感同身受的復雜情緒。他笑言自己是個游牧民族，逐水草而居，不論去哪里，最大的愿望都是能讓自己的家族穩定下來，在一個地方屯田墾地，繁衍成長，這種對生活的理想和追求遠高于自己對于職業上有所作為的期待。

第9篇：品牌全案營銷方案范文

現在的環境里，還有這么純粹和簡單嗎？往后看，我們老祖宗在造字時，特意將“企”字由“人”和“止”兩個字構成，這說明我們的先輩深諳組織其實都是“以人為本”這個深刻道理的。無論什么企業，如果想要做好，就必須在人本、人力資源、人的競爭力上做好文章，才不會出現發展的瓶頸，畢竟，有“人”才能有“財”。

往前看，中國本土企業正在狂掀上市熱潮。無論國企、民企，現在都在走向資本市場，有的在香港、新加坡上市，有的早已遠赴美國、法國、日本，這其中既如中石油、工商銀行、中國移動這樣的國字號企業，又有如新東方、巨人網絡、新浪網、阿里巴巴這樣一長串的民企名單，它們背后的股東甚至控股股東無不都有境外資本和境外股東的身影，它們的經營管理層也多是“土洋”混雜，它們究竟是“外”企還是“內”企？如此多元的公司股權結構和治理結構之下，早已不是一個字、一個詞能夠修飾和說明得了的。也許過不了多久，民企、國企、外企這樣的老標簽就要被“上市公司”和“非上市公司”這兩個詞給替代了。

因此，無論外企、國企、民企，在現實的競爭環境面前，也早就發生了翻天覆天的變化：外企不再是“外國人”的企業，國企不再是“國家干部”的企業，民企也早就不再是“草根和底層”的企業了。現在的標準是，只要你是人才，可以創造“財”，就都可以邁過這些檻兒。

現在的外企都懂得“全球標準、本地執行”這個奧妙了。在北京的CBD和全國其它大城市的最高檔的寫字樓里放眼一看，大多都是黃皮膚、黑眼睛、染頭發的中國人在做事，就連那些所謂的500強巨頭，在中國也越來越傾向于讓中國人擔當高管重任。一個側面的例子是，微軟在陳永正離職之后，就沒敢隨便指派一個外國總裁來接班，而是慎重挑選合適的人選，這也是一個例證。總體來看，中國人在外企里無論是在中國分部還是在全球管理框架里，獲得的機會都越來越多。

其實，中國的民企更是先行一步了。“洋為中用”在他們那兒早就不是什么新聞了。一開始就闖入市場海洋里的民營企業家，可沒那么多顧忌，他們是不管什么土貓洋貓，只要能干好企業就是好貓。正因如此，所以阿里巴巴的創業團隊也有洋人，聯想進入國際市場后也大膽啟用洋CEO和外國人占多數的“洋”管理團隊，盛大網絡也從微軟“挖”來唐駿后用得好好的，還給不了不少股份，大家都是皆大歡喜。在我們走過的許多民營企業中，有著洋面孔的職業經理人固然不少，能夠操一口流利的“鳥語”熟練地與老外打交道的海歸們也隨處可見了。

在人的問題上，國企轉身雖然稍慢，但也不是沒有變化。近幾年來，國資委領導下的大型國企的“大象之舞”也越來越輕靈了。向全球招聘職業經理人，管理層股權激烈，獨立董事、外部監事的大膽選用，大動作不斷，可見這些企業的主動性、靈活性也越來越象民營企業了。雖然中國網通在跟“海歸”田溯寧的合作已告一段落，但這并不代表“洋人”和本土的“能人”在國企的體制內就全部鎩羽而歸了。

自從有人說這世界是平的之后，這人才流動便沒有了門檻。洋企、國企、民企，其實是許多職業經理人的“三重門”，出了這道門，便可以推開那道門，不但比過去靈活多了，也給過去涇渭分明的三種企業帶來了極大的沖擊，模糊了三者之間原來清晰的界限。熟悉中國環境和市場的本土精英，不但可以充當外資企業的領航員，也可以加盟象中糧集團這樣并不傳統的“國企”，為本土品牌的崛起作出貢獻。因為這些新鮮血液的加盟，無論是哪一種企業，它們的理念、價值觀、專業度都會有明顯的改變，最終受益的還是企業。

當然，那些在外企發展良好的職業經理人們，原來最擔心出現“天花板”的那些人，也從此更幸福了。隨著中國經濟的飛速發展，中國的“企業細胞”也更加活躍了，無論是民企還是國企，現在，它們正開始向這些經理人張開自己的懷抱。因為在它們眼里，他們大多受好良好的職業訓練，有著先進的管理技巧和工作方法，只要加入的時機合適，完全可以給還處在粗放發展階段的本土企業帶來更好的改變。