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第1篇：經銷商的劣勢范文

俗話說：“女怕嫁錯郎，男怕選錯行”。經銷商最擔心的就是選錯廠家。那么，經銷商如何選擇廠家呢？

筆者通過多年營銷實踐工作，深深感到經銷商選擇廠家，最重要的就是要“知己知彼”，獲取廠商雙方利益的最大化。　“知己”篇

許多經銷商抱怨現在選擇一個好的廠家實在太難了：選擇大廠家，結果這些大廠家“店大欺客”，不僅條件苛刻，利潤不高，而且時有“違規”行為，經常找一些借口不兌現其承諾；選擇小廠家，利潤雖然高些，但是風險實在太大，更有甚者，如果經銷商碰到一些投機型或騙子型廠家，預付貨款如同打了水漂，廠家根本不知去向。

出現這種情況的根源就就在于：經銷商們并不能清醒的認識自己，他們更不清楚自己需要選擇什么樣的廠家？

解決這個問題的關鍵因素就是“知己”，清楚自己是個什么樣的商家，對自己的情況有非常清醒的認識。

經銷商的“知己”體現在以下六個方面：

首先從“戰略”（或宏觀）的角度來考慮，經銷商要清醒的認識到，自己是打算長期從事某一個行業呢，還是打算干幾年就轉行做其他產品？或者是干幾年就退出這個領域呢？如果經銷商打算長期從事這個行業，那么，經銷商必須有個稍長遠的規劃，不能只顧著眼前的利益，而要將短期利益和長期利益結合起來，追求兩者相加的最大利益。這時，經銷商就應該考慮重點選擇一個或幾個有實力的大的廠家，因為這些廠家的利益較為穩定，長遠，而且經營風險較小。反之，如果經銷商只是打算進行一些投機性經營，那么，經銷商可以將短期利益放在最重點，哪個產品有錢賺就做哪個產品，這種經營理念在前些年比較盛行，但在近幾年，由于這種經營理念對經銷商的健康發展不利，因此已經趨于沒落。

其次，了解自己在當地市場上的地位和重要性。各個經銷商實力是完全不一樣的，經銷商應該充分考慮到自己在當地的影響力。包括：經銷商在當地市場上，是新生力量呢，還是已經經營多年的老商家？是當地的主流銷售渠道還是次要的銷售渠道？是擁有強大市場調控能力的經銷商呢，還是市場上無關緊要的小經銷商呢？經銷商只有清楚認識到自己在當地的市場地位，才能“有的放矢”，找到合適的廠家。

再次，經銷商應該深刻認識到自己在市場上的優勢和劣勢。經銷商認識到自己的優勢和劣勢，才能“揚長避短”、“化短為長”，選擇合適的廠家，為自己贏得市場的勝利奠定堅實的基礎。經銷商在市場上的優勢和劣勢包括：經銷商從事某個產品（或行業）的從業經驗；營銷技巧；資金、規模、品牌、銷售、管理優勢；網絡資源；人員素質方面；當地關系網等等。

第四，經銷商應該明確自己在市場上的定位。經銷商是主銷中高檔產品呢，還是一般的低檔產品？經銷商針對的消費群體是特定的消費者，還是普通的大眾消費群體？經銷商是重點考慮銷售利潤呢，還是更看重市場份額？經銷商只有明確自己的定位，才能找到真正適合的廠家。

第五，經銷商應該考慮到經銷商個人性格和經銷商的企業風格。不同的經銷商具有不同的個人性格，企業風格也完全不一樣。這些個人性格和企業風格，將在很大程度上影響到經銷商選擇廠家。

第2篇：經銷商的劣勢范文

關鍵詞 汽車 融資 風險

一、經銷商融資的模式分析

銀行向汽車企業提供的融資方式主要有兩類：一是信用融資；二是質（抵）押融資。信用方式現實操作中極少，70%的經銷商還是依靠借用廠商信用質（抵）押融資方式，主要有以下幾種模式：

（一）見證回購模式

廠家為經銷商承擔回購擔保責任，一旦經銷商逾期后仍未足額還款的情況下，銀行方可根據質押的剩余合格證即可要求廠家提經銷商墊付還款。通常這種模式由主辦行代為保管合格證，根據經銷商的還款比例釋放對應車輛價值的合格證。優勢：授信額度有保障及審批效率較高，同時對于一些中小型汽車制造廠家也是一個較低的準入門檻。劣勢：第一，銀行整理并郵寄合格證工作量大，周期長，并且人為因素的丟失也不可避免；第二，并且如果經銷商車輛出現私售行為，通過合格證的回購模式得不償失。

（二）見車見證回購模式

在經銷商逾期后仍未足額還款的情況下，銀行和第三方監管公司需提供對應的車輛和合格證等相關隨車材料，廠家可根據協議的具體約定采取回購的方式。優勢：對汽車制造廠家較為保障，如果經銷商私售車輛導致的損失，將有第三方監管公司或銀行承擔責任。劣勢：第一，監管公司人員素質和管理水平要求較高，較為嚴格的管理人員會限制經銷商移車和放置二網車輛的比例，另外頻繁的盤庫和抽查也需與經銷商溝通平衡；第二，一旦經銷商出現倒閉并私售的行為，銀行在承擔損失的同時繼續質押合格證，可能存在客戶因購車后無法上牌引發的投訴也是廠家較為頭疼的問題；第三，銀行的損失會導致對經銷商整體授信額度的嚴格審核，對廠商的融資渠道將會收窄，因此一般來講廠家還是會盡力協助配合解決銀行的損失。

（三）調劑銷售模式

通常在融資能力強、較為強勢的汽車制造廠家中，銀行和廠商系的財務、金融公司都不會要求汽車制造廠家回購，核心廠家僅承擔在經銷商銷售不利情況下，在銷售區域內將融資庫存車輛調劑給其他經銷商代為銷售的模式。優勢：此類車輛品牌較好，銷售通暢。劣勢：需追加經銷商擔保可能存在擔保風險。

二、汽車經銷商庫存融資的風險點

（一）合格證抵押風險

“車輛合格證質押”模式下的金融風險是較為明顯。主要風險在于汽車經銷商銷售回款款后是否立即“贖回”合格證有充分的自，為了提高資金的使用率，往往將客戶交付的車款挪作他用，輕者作為銀行保證金繼續開票結算車輛，重者將資金轉移至其他產業中。該行為即屬于私售，一旦出現問題，廠家和銀行就會面臨失去實物資產，調劑或回購都無法實施。同時客戶沒有合格證無法上牌，經銷商逾期產生企業不良記錄，都將面臨巨大的風險和不良后果。經銷商這種延遲贖證挪用車款行為不僅侵犯了客戶的切身利益，也會影響汽車品牌的客戶滿意度。由于汽車合格證易復制、易補辦，為防范這一風險，可以采取合格證帶芯片以防止造假或合格證直接由廠家寄給銀行。對于銀行加強合格證的監管，防止經銷商“以證換證”。

（二）企業多元化的產業經營風險

資金鏈，資金鏈是指維系企業正常生產經營運轉所需要的基本循環資金鏈條。部分經銷商的投資人往往不止投資于一家經銷商店面或者在其他行業領域也有投資，一個投資人在多家公司擁有股份在汽車行業中是很普遍現象，尤其如若投資于一些高危或當前不景氣產業，同時涉及多方融資貸款，如果突然產業中其中一個模塊出現資金周轉困難，銀行收縮貸款或停止放貸，各家銀行聞風收貸，嚴重的會導致所有產業破產清算。

（三）擔保、同業聯保風險

除了常規性的廠商回購以外，部分廠商不承擔回購責任的融資通常需要引入擔保聯保方，這也是銀行風控的一種手段。但是公司在對外提供擔保時，由于承擔了相應的法律和經濟責任就成為潛在的債權人甚至是全部和部分財產的所有人，這可能給公司帶來較大風險，實踐中，公司的擔保行為是引發債務糾紛的“高危因素”。投資人不當的對外擔保，可能因為連帶的法律訴訟，波及本來正常運作的經銷店。另外一些當地汽車商會中，也會有互相擔保的行為，一方面經銷商之間都有需要，另一方面朋友之間迫于面子、信任。因此，有些看似銷量很好的4S店，往往一夜之間改頭換面，甚至人去樓空，通常都是吃了對外擔保的虧。

（四）庫存壓力大并管理風險

一般銀行和主機廠都倡導經銷商對庫存合理管控，但往往在現實中，由于移車困難、銷售便捷、客戶選擇等問題，部分經銷商未能按照“先進先出”的原則，一方面會導致車輛庫齡偏長，長期未熟車型銷售不暢，質押價值下降；另一方面在涉及庫存融資的時候，會導致車輛未售到期，經銷商面臨大量的還款壓力，將原本融資庫存變為自有資金庫存，喪失流動資金。尤其在經銷商進行大量庫存備貨后，如果遇到這種情況后果更加嚴重。

第3篇：經銷商的劣勢范文

診斷廠家業務員面對經銷商的失語癥

經銷商管控廠家的問題，多數情況是由于前期沒有達到經銷商的合理預期，造成經銷商對廠家產品和業務員喪失信心而形成的。經銷商開始階段對對弱勢廠家產品信心就不足，如果廠家產品前期市場表現不好，就會進一步喪失了在經銷商心目中的地位，成為雞肋產品。產品不能給經銷商帶來利潤，就自然形成了弱勢廠家的業務員受到經銷商的管控，使形勢進一步惡化。這其中本質上是一個經銷商期望問題，經銷商看中的只是產品的利潤，而并不是直接看中強勢的品牌和產品，如果在開始階段弱勢廠家的產品都沒有良好的市場表現，必然達不到經銷商期望，認為該產品沒有“錢途”，便開始進入惡性循環。但如果前期運作有效，市場表現看好，達到經銷商的期望值，就很容易進入一個良性循環，突破對經銷商管控的瓶頸，使小廠家業務員在與經銷商合作的時候也有話語權，推動公司產品在市場上的發展，進入良性循環狀態，產品市場表現節節攀升，經銷商得到在小廠家產品上得到豐富的利潤，也甘愿讓廠家業務員進行業務安排，同時提供有效的資源支持，從而在與經銷商的合作中游刃有余，占據主動的有利地位。

如何突破經銷商管控瓶頸

要突破經銷商對弱勢廠家的管控瓶頸，必須針對經銷商對中小廠家的高期望，要樹立較高的廠家威信，具體措施可以從產品市場威信和廠家人員威信兩方面著手：

一、樹立弱勢廠家產品的市場威信

1、通過樣板市場鼓舞經銷商

在開發經銷商階段，弱勢廠家的品牌和產品弱勢在短時間內是難以改變的，但是樣板市場卻是可以在一定時間內做出來的，在某個大區域內，做一兩個樣板市場，讓經銷商能夠樹立良好的市場信心，改變其對弱勢廠家產品市場效果就很弱的思維方式，進而讓其接受該公司產品。

2、選擇優勢產品，容易上量的產品切入

在市場啟動階段，不能急于把公司的所有產品系列一同推出，最好選擇幾個優勢產品，能夠在短期內上量，給經銷商信心。可以選擇幾個有市場競爭力的產品作為“犧牲產品”（比如特價產品），快速的沖量，讓經銷商在短期內賺到利潤，待到市場趨于穩定和成熟之后，通過改變原先“犧牲產品”的產品形式（改換包裝，名稱，規格，產品組合等形式），按照公司既定的營銷思想重新建立產品線。

3、特殊政策強勢啟動新市場

弱勢企業新市場的啟動，可能很難得到經銷商的大力支持，企業可以制定一項專門的制度支持新市場的啟動，比如促銷費用財力支持，人員人力支持，廠家車輛物力支持，在新市場啟動階段，人力物力的資源投入相當重要，只有快速的啟動市場并維持銷售渠道的穩定性，才能讓經銷商在新市場開發階段就樹立市場信心。

4、從終端開始啟動，消化經銷商庫存，給經銷商良性的預期。

想要給經銷商在市場啟動階段就有一個良性預期，必須在前期加快經銷商的進出貨吞吐量，加速起資金周轉，但這樣的工程只能從終端開始啟動，終端的快速銷售才能消化經銷商庫存，緩解經銷商對新上市產品的庫存壓力。啟動終端需要廠家配合大力度的促銷政策，讓終端能夠快速走量，增加產品信心，進一步擴大產品在終端的產品線品種，從而快速的把經銷商庫存轉移到終端貨架，針對消費者也配合適當的促銷活動，把產品送到消費者手中。

二、樹立弱勢廠家人員威信

1、第一印象不能過于軟弱，強調原則，就是強調日后的政策。

在開發經銷商階段，很多業務經理習慣于軟弱的應對經銷商，很多銷售人員都是抱著“侍侯”的心理，小心翼翼，唯恐經銷商不滿，對于經銷商的大小要求基本上都是有求必應，這樣的做法，讓經銷商得寸進尺，以致在廠商合作中廠家稍有不從，他們便不予合作或進行變相威脅，直至達到他們的目的。比如公司政策規定開發經銷商首次進貨必須五萬貨款，業務經理覺得物色到一個經銷商，幾個回合的討價還價下來，經銷商要求能不能先進貨一兩萬試一下市場反應，經理心一軟，馬上跟公司商量說遇到一個條件非常不錯的經銷商，能不能開個小灶，公司被經理的一番勸說，也軟下心腸下來，這樣的情況注定是開發了一個以后難纏的經銷商，有了軟弱的第一次，肯定有難纏的第二次，在公司的制度規定下，經銷商可能在日后總要想辦法跟公司討價，這次是首次進貨量小一點，下次是打款日期延遲幾天，然后是找借口希望公司報銷制度范圍外的某費用。如果公司人員沒有在開始與經銷商接觸的時候就講原則，按政策辦事，那么，那就是埋下了日后的合作中不按政策和原則辦事的種子，影響深遠。

2 、打造公司業務人員的專家力

中小企業對業務員能力的提升培訓，其著眼點一般僅局限于關于自身產品的相關運作技巧，而對于站在經銷商的立場上思考經銷商該如何運作這方面的培訓幾乎沒有。而一般經銷商的管理能力普遍較差，公司更應該為業務員突出提供經銷商運作方面的知識培訓，讓業務員能夠指導經銷商的工作開展，打造出業務人員的專業能力，塑造一個專家形象，增強影響力。一般來說經銷商的專業能力都只停留在“做生意”的層面上，如果廠家業務人員能夠有理有據的為其提供專業性的服務，并顯示出好的效果，則肯定能讓經銷商對該人員信服，經銷商接受了廠家的人員，那肯定就接受了廠家的產品。筆者曾接觸過一個快消產品業務員，由于其受過專業的庫存管理培訓，不管是產品季節性如何波動，都能夠用科學的計算公司為經銷商計算出合理的庫存量，并在業余時幫助經銷商對其經銷的其他產品進行一番庫存計算，很快就被經銷商所接受，在對本公司產品進行操作時，比其他產品爭取到經銷商更多的資源支持。

3、業務活動安排穩扎穩打，做到心中有數，獲取經銷商的信任。

在日常業務活動安排中，可能會出現一些與經銷商的矛盾的情況，如何讓經銷商能夠聽從自己的建議，從而為企業的產品爭取到更大的銷售機會。特別是在雙方接觸的初期，經銷商對廠家的產品和業務員的專業能力都沒有信心，如果無法做到穩扎穩打，心中有數，可能就會喪失經銷商的信任。比如，經銷商經銷多個產品，在客戶拜訪路線可能會和經銷商的意圖產生矛盾，但這樣的矛盾在一些情況下還是可以想辦法解決的，業務人員一定要對拜訪路線做到心中有數，通過有效的下級客戶銷售數據分析，得出合理的拜訪線路，讓拜訪線路的安排得到實際的收益，使客戶拜訪的效果能夠給經銷商以驚喜。這樣經銷商對企業的產品和業務員的能力都有了信心，增加了自己在經銷商心目中的影響力。

4、廠家人員要盡可能多的參與到市場管理中去。

很多業務員認為可以扔給經銷商做的小事情都自己可以不管，這樣的做法只會造成經銷商對廠家人員的進一步不信任，只有盡量多的參與經銷商的各項銷售及其他活動，比如參與經銷商的產品管理、價格管理、庫存管理以及促銷管理等等，才能全面了解自身公司的產品情況，從而擁有充分的發言權，讓經銷商接受廠家人員的銷售計劃。

第4篇：經銷商的劣勢范文

自建渠道，八部營銷策劃給出的最簡單的理解就是“從送貨到開店”模式，由于操作的相對可行性較高而成為了經銷商向產業鏈下游拓展生存空間的一種自然選擇。

經銷商自建渠道成功的案例有很多。比如經營進口葡萄酒的“富隆”與“駿德”，以及國內首家專營美國葡萄酒的“莎菲堡（SOUTHERN POINT）酒窖”等，經銷商利用自己的專業渠道承載了數百上千個品牌，成為了進口葡萄酒商家的首選專業渠道。同樣在奶粉行業，經銷商利用手中幾個奶粉品牌，在居民區、菜場或人流量大的位置開起了奶粉專賣店，加上營業人員經過專門的培訓，服務起客戶來很是專業，銷量一直領先于當地零售門店的例子比比皆是。

在電器行業最著名的那就數國美、蘇寧兩大電器零售商了。他們最初也是給幾家大型電器公司的省，現在轉型成電器零售商，而且現在是連最初的東家都畏懼三分。

一、酒水經銷商自建渠道的本質分析

那么，經銷商自建渠道真的就是延伸財富的神話嗎？八部營銷策劃認為其實不然，我們看到的成功的多，而沒有看到的失敗的更多，商業街上的各類商鋪轉租等等大都如此。

對于經銷商而言，經銷商的最大資本不是在于目前所擁有的現金量，而是在于能夠源源不斷產生現金流的渠道網絡關系的深厚與否；但是僅有關系也不是萬能的，因為關系因人而易會隨時發生變化，對于收款賬期是很難把握，所以，最好的方式就是自己擁有掌控權的渠道終端，那就是自己開店。

此外，對于經銷商自建渠道的吸引不僅在于和廠家及現有渠道抗衡，更看中的是渠道終端的零售利潤空間，因為，眾所周知，批發的利潤空間肯定是沒有零售的利潤空間大。自建渠道也是經銷商突破利潤瓶頸的一種營銷策略，從經銷商的商業贏利模式上來看，更是一種戰略選擇，因為，經銷商利潤的來源方式發生了轉變，而戰略則是決定利潤來源的方

向。

綜上所述，經銷商自建渠道的本質是經銷商同市場利益體的進行利益博弈的延伸。

二、自建終端的優劣勢簡要分析

1、優勢：能夠迅速完成（產）供銷商業鏈建立，縮短產品上市（鋪貨）時間；沒有了收款賬期及進店費等而減小了渠道運營成本及終端推廣成本；自主品牌產品的利潤空間增加；能夠獲得其它渠道商同樣的受到廠家優厚待遇；和廠家的談判條件增強；更易獲得固定的目標消費群體；經銷商的固定資產及品牌資產增加等等。

2、劣勢：如果沒有規模優勢及資金基礎，不僅會受到裝修店租等運營成本

的制約，還同樣會受到上游供應商的產品制約，因為廠家及供應商不會隨便把產品送進一個不了解或者沒有資金實力可能會隨時“跑店關門”的渠道或者終端；面對新的經營環境和社會環境，經銷商管理的幅度及深度增加；增加了多項采購的環節；渠道終端同樣需要營銷定位等系列的市場策劃等等。

三、自建渠道的考慮因素

結合上述的優劣勢分析，八部營銷策劃認為經銷商自建渠道至少要考慮以下幾方面因素：

1、產品的關注度/價值集中度

不是所有的產品都適合做專業渠道。并不是經銷商自己熟悉的行業就可以，這是一個通病，我們看到有太多的一廂情愿的理想主義者，以為自己對所做的行業很熟，選幾個品牌就獨立出來開店或者開店主銷自己的經銷產品，結果很不理想，其中一個原因就是自建渠道的產品的關注度不高，或者是價值集中度不高，可替代性較高，如果自建渠道的品牌形象不好，同樣的商品和大商超比起來可能還會被消費者以為是假冒偽劣。這也是為什么煙酒茶類的專營店以及餐飲店等可以影響市場并長期存在并持續發展，有價值以及需求的連續性是其根本所在。

現在有很多的以休閑小吃為主的零食連鎖店在經營中上就有困難，有一個很重要的原因就是同類產品很難和大商超比價格優勢，另外又難以做到非常特色無法替代，加之由于單品的價格利潤空間以及產品數量陳列所要求的店面固定成本等綜合問題，想高利潤持續贏利確實困難不少，而最初的想法也同樣是很可以，那就是把這一類的商品聚集一起，但是，事實卻相反；同樣廣東的涼茶店卻遍布大街小巷，而產品卻并不多，就是那幾種茶品，而大都能運營的很好，原因就在于涼茶本身的價值被持續而穩定的認可以及涼茶店的運營面積很小等綜合因素。

2、資金鏈

再好的想法也要得到執行才能夠實現，而實現的根本就是要有資金。眾所周知，一個新的終端店要得到所在環境的認可是需要時間的，但是在贏利期之前的所有固定開支投入是不能少的。對于自建渠道的贏利期的期望過高而導致的資金鏈斷裂的情況是比比皆是，因為一個終端是在一個固定區域的，它的存活與否是要有時間讓它去適應所在區域環境的消費群的需求。

以專營美國加州名莊葡萄酒的“莎菲堡酒窖”為例，在進入中國市場一年之后，商家才開設了第一家酒窖終端，之所以這么長時間開設第一家酒窖，不僅是因為商家對市場策略的慎重，更是要考慮到做長期品牌一定要開好第一家形象店，那就要保證有充足的資金幫助它運營和推廣。

因此，經銷商面對自建渠道所帶來的美好前景一定要量力而行。

3、管理升級

經銷商從送貨收款的供應商到自建渠道終端的零售商的經營轉變帶來了新的管理流程與模式，管理的深度和寬度都有所增加，管理渠道終端店要比以往管理幾個送貨收款的業務員要復雜的多。因為，首先需要經銷商要重新建立自己的營銷團隊，而團隊的建立人才是根本，而如何選人用人管人又是一系列問題，因為眾所周知，服務業的人員跳槽率是很高的。除了人員管理之外，采購與銷售、資金、物品等的管理都全面升級。

經銷商的攤子是做大了，也有面子了，但是，頭疼的事也多了。

4、產品資源豐富

自建渠道還是要有性價比高的好貨源產品才行。以往經銷商給別的終端送貨要是進店費之類的成本門檻，而自己開店雖然沒有了這類成本支出，但是，開店的運營成本更是要靠利潤來分攤，有性價比高的一手貨源成為高利潤的關鍵。

以上述專營葡萄酒的三家店為例，富隆和駿德是海納百川，以豐富的產品線贏得客戶，其中有自己的品牌，但是，更多的還是要靠其它供應商。而專營美國加州名莊酒的“莎菲堡酒窖”則是商家擁有美國葡萄酒集團以及加州數十家酒莊資源，以全部中國總的品牌直營終端的模式降低了價格而吸引了大批客戶贏得市場。

同樣是經營葡萄酒連鎖渠道，華南的“龍徽葡萄酒”專營店之前專一經營的是國產龍徽葡萄酒，而由于產品線單一，就是幾款國產酒為主，專賣店里空蕩蕩的。在華南珠三角這樣一個進口葡萄酒占主流的市場環境中是難以吸引消費者的。隨之改變策略引進數款進口葡萄酒使之轉型為匯集各國葡萄酒的專業店，從而改變了市場定位更好地滿足了市場需求。

5、渠道定位與布局規劃

經銷商的產品已不在是從廠家生產出來的產品，而是另外一種產品形態，是匯聚經銷商心血組成不同形態渠道的終端網點門店。

即是渠道，那就同樣面臨渠道的定位、推廣等等，還有就是牽涉到一個大問題，那就是門店的選址操作。開店的選址是很重要的，而選址還只是開始。因此，經銷商一定要依個人的發展目標及現有資源實力等綜合思考而有所規劃。

第5篇：經銷商的劣勢范文

在商品經濟社會，一個產品要銷售到千家萬戶銷售者手中，離不開經銷商的辛勤耕耘，因此可以說離開了經銷商，就離開了市場，這樣如何建立與經銷商之間密切配合尤其重要，經銷商成為了企業的衣食父母。經銷商的成功與失敗關系到廠家的切身利益。正所謂水可以載舟，也可以覆舟；成也蕭何，敗也蕭何！

針對經銷商關系管理，不同人有不同的原則。有人建議對于成功的經銷商，我們是錦上添花，爭取更大成功，對于失敗的經銷商需要落井下石，尋找新的經銷商淘汰它（類似銀行對貸款人態度）；但是也有人認為對于成功的經銷商，我們要釜底抽薪，給經銷商盲目樂觀情緒降溫，做到穩打穩扎，對于失敗的經銷商需要雪中送炭，給予他們東山再起的機會。公說公有理，婆說婆有道。天下沒有絕對的真理。我認為在不同狀況下需要不同策略，只有實事求是，才能解決碰到的各種問題。這要求對經銷商碰到不同狀況建立不同管理關系，在此簡單展開闡述。

第一種情況，經銷商銷售我們產品取得了很大成功，要是建立在當地缺乏同類競爭產品，而我們產品又非常適合當地需要情況下，我認為應該釜底抽薪思路，但是這不是說打擊經銷商銷售熱情，而是要不時告戒經銷商成功背后可能的風險，比如售后是否跟上，同類競爭對手是否進來，其他宏觀環境是否變化，不能讓他一味盲目樂觀中，要居安思危。

第二種情況，經銷商銷售也是很成功，但是他是通過不斷分析競爭對手，不斷推出新的營銷手段，在激烈的市場中搶占不易的份額，這我們就要錦上添花，繼續鼓勵支持他們的工作，提供必要的支持，爭取更好戰果。

第三種情況，經銷商不能取的我們滿意成果，對我們來說是失敗的經銷商，要是他們原因是由于整個宏觀環境變化，（比如前年俄羅斯推出針對中國車的不利政策）或者競爭對手推出比我們明顯更具有性價比產品，徹底把我們現有產品淘汰掉時（主要發生高科技產品比較多，比如2000年的傳呼機，伴隨著手機新起，不淘汰也難），我們需要給予經銷商雪中送炭，我們要帶領經銷商迅速轉型，扭轉不利因素，而不是一味重新開發經銷商。

第四種情況，經銷商也是不能達到廠家要求，成為一個失敗著，但是原因是由于經銷商內部管理不善，公司缺乏明確目標，不愿意花心思提升業績，抱著有賣一天算一天，老板缺乏雄心壯志，針對這樣經銷商，我們必須痛下心來，來個落井下石，早日尋找替代對象，結束這種合作狀況。

廠家與經銷商合作過程，其實也是一種搏弈過程，雙方既有共同目標，又有各自利益關系，管理經銷商也就是管理這種搏弈關系。

合作過程需要了解彼此的需求及底線。這首先必須要雙方互相了解，只有大家都知道互相情況，才能避免不必要誤解，降低交易成本。那如何建立雙方這種融洽關系，我認為廠家需要多拜訪經銷商。俗話說遠親不如近鄰，意思大家都很明白，近鄰為什么能勝遠親，不在于他距離近，而是在于近了就經常碰面打招呼，偶爾還互相幫助，這樣聯系多了關系就近了，就親了。由于我們經銷商，都是異國他鄉，很多經銷商路途遙遠，雖然平時通過郵件、電話、傳真等溝通，但是還是不能取代面對面交流來的這么親切，這也就不難理解阿里巴巴網上交易平臺它永遠不能完全取代實際的貿易展會（比如廣交會）的原因，這也就明白了跨國公司營銷人員整天空中飛人一樣拜訪各地經銷商的原因。

當與經銷商建立合作關系后，我們要轉變角色，隨時調整做好充當后勤部長角色，支持經銷商在前線的物資后勤保障需要，同時根據前線信息制定相應配合手段。根據經銷商的銷售量，做好庫存備貨工作；根據市場反饋的競爭對手變化，及時調整營銷方案；根據產品市場反饋問題，做好售后服務支持跟進；及時根據行業發展方向，推出新產品彌補老產品被淘汰的風險。提供經銷商所需要的后勤保障，不是說提供我們能夠提供的后勤保障，這一點很重要。舉個例子，比如送貧困農民東西，你送古董，他是不領你的情，他們最需要的可能是食物或者金錢，這樣對他們更實用和直接。在沙漠中，你送人家金子，人家當你要謀殺他，你送水他是最感激不盡。這意思就是投其所好，對癥下藥。

與經銷商關系不能太近也不能太遠，保持一個距離，過近容易受他們太多影響，不能正確判斷本質問題，過于遠關系生疏，不了解情況，不利于維護友好合作關系。這方面我認為既然合作，前提要開誠布公，讓雙方都需要了解彼此的原則，我們需要讓經銷商了解我們的原則，公司的政策-經銷商管理政策，關于這方面政策需要簡單明了，便于理解和操作，最好配合圖文說明或者表格要求，盡可能量化數據。同時經銷商也要告訴我們他們的有劣勢，以便我們幫忙他們更好克服不利因素。

在與經銷商合作過程中，經銷商可能會碰到以下幾方面問題。

產品利潤率過低問題（行業水平為準），表明我們產品在同行中沒有優勢，證明我們的競爭力不足，首先我們要分析自己原因，是不是采購、制造或者流通環節不合理導致成本高于同行標準；其次分析經銷商這邊原因，是否有些方面計算問題，還是其他費用不合理或者以此理由要挾。

當我們價格比同類產品高時，為了提高競爭力，我們可以從其他方面彌補不足。 價格劣勢（差別不是很離譜前提）可以通過改進產品部分外觀、贈送小禮品、廣宣支持、人員培訓、提供更多免費檢修服務、成立俱樂部、組織車友活動等提升品牌來彌補不足。

產品質量不過硬（跟同類比）　只有加大售后服務支持，提供更多保修保證，可以展開針對產品質量大賽，看誰找出問題最多，然后把問題反饋廠家統一整改；最壞就是降價銷售，這樣是不已而為之。

服務不周到（跟同類比） 經銷商需要自查原因，是人員不夠，還是資金實力不夠，還是主觀不愿意，或者其他顧慮。針對具體問題，廠家提供不同支持，只要經銷商真的希望做我們生意，愿意繼續投入合作，都是能解決問題的。

以上幾種原因是銷售不暢主要原因，要是排除了以上原因銷售還不盡人意，首先我們要考慮宏觀經濟方面，要是這個原因也不是主要問題，我設想是不是我們產品是否適合本地需要，主要包含產品性能，外觀和產品名字是否正確，說起名字，我想起一個例子。通用汽車早期生產的一種汽車取名叫“NOVA”，可是這種汽車在中南美洲的銷路一直不好，后來發現“NOVA”的西班牙文意為“NOGO”=“跑不動的汽車”，誰會買“跑不動”的汽車呢？因此“NOVA”在中南美洲的銷售失敗也就不足為奇了。

第6篇：經銷商的劣勢范文

何慕（上海聯縱智達營銷咨詢有限公司首席咨詢顧問）

劉學清（上海聯縱智達營銷咨詢有限公司資深咨詢師）

“招商”和其他營銷方式一樣也是一項綜合的營銷工程，最終實施的成敗取決于諸多因素，一著走錯可能就事與愿違。

我僅從“招商”方式對可能帶來的利弊和風險，結合目前國內的市場形勢和個人的從業經驗談談自己的一些見解和看法。

首先我們要搞清楚招商在國內外存在哪些形式？

一般說來，招商主要有以下三種形式：一種是生產廠家（包括某一品牌的全國總或采取OEM形式的品牌擁有者）通過競標的方式，將其產品區域經銷權拍賣給某一經銷商，經銷商為取得該產品的經銷權（一般是區域獨銷權），要向招商者交納一定數量的“買權費”（買斷區域經銷權的費用，而非貨款，“生命核能”當年就是這種形式），一般采取這種形式的多為大腕及生產廠家和著名品牌，目前能夠做到這一步的產品已十分稀少了；另一種是生產廠家招標，但經銷商只需支付貨款（往往是承諾銷售額大、首筆付款額高的經銷商中標）， 須支付“買權費”，“哈磁五行針”、“通化金馬”采取的就是這種形式，這種方式已成為目前一些知名廠家招商的主流做法；第三種則是生產廠家事先確定好各區域的首筆進貨金額及操作市場的游戲規則，更大的選擇權則在經銷商手中，一般說來只要經銷商能夠接受廠家的條件，招商者也就會“來者不拒”了—有時還會放低事先規定的條件，目前絕大多數中小型生產廠家或新品牌采取的就是這種方式。除此之外，有些招商者還冠以“特許加盟”、“戰略同盟”等一些新鮮的名詞，但其實質內容也無外乎如上所述的三種。

招商的優勢簡而言之主要有“三快三省”的優點：

“三快”，一是指快速回籠資金-—現款現貨，合作協議簽定后立即交款發貨，不存在三角債務等傳統市場營銷中存在的弊端，另外首批定量提貨，可迅速招募大量資金；二是快速組建市場網絡—充分利用現有商家的本地市場網絡和當地的天時、地利、人和等無形資產，達到他為已用、事半功倍的效果；三是快速將產品送抵終端—讓市場網絡扁平化，在最快的時間內讓產品和終端消費者見面，同時把過去被層層剝皮的中間利潤集中讓給經銷商和消費者。

“三省”是指對招商的生產廠家來講，節省人力、節省物力和財力、節省時間和精力—通過充分的讓利和放權鼓勵經銷商在企業統一戰略框架下自主投入，用足、用活經銷商在當地的優勢資源，讓其無形資產有效地轉化為有形資產，承擔部分風險，從而使廠家達到“三省”的目的，同時還可以規避一定的風險。

招商這種形式其實早已被諸多生產廠家所采用。如當年轟動一時的由何伯權策劃的“生命核能”經銷權拍賣事件就屬于典型的招商操作，“樂百氏”也因此得到了其發展初期極為重要的數千萬啟動資金，國內外也大量存在廠家利用招商“三快三省”的優點大量圈錢拍屁股走人的欺詐行徑（當然，企業因先期資金有限而采用招商以獲取更多的運作資金的方式并不在此列）。此類案例舉不勝舉。尤其在近幾年里，有更多的中小型企業在產品進入市場初期，采取了招商的方式，其中也不乏類似“哈磁五行針”之類的市場大腕。

任何事物都有其正反兩個方面，招商在具有如上所說的諸多優勢的同時，也具有如下一些劣勢：

（1）招商形同于生產廠家事先設計好模板，照框取人，經銷商“愿者上鉤”，區域經銷商的擇選具有一定的偶然性，廠家難以科學、理性地規劃市場（現實中往往廠家認為的重點市場卻不一定出現好的經銷商），理想中的市場拓展進程也受到一定的制約；

（2）經銷商“付款拿貨”，獨立運作，廠家難以全面、全程掌控市場動向；

（3）出于不同的利益地位，一些經銷商惟利是圖，經營目標短期化，廠家的長遠市場策略難以得到實效實施；

（4）招商往往使經銷商處于市場一線地位，常會使廠家的促銷力度大打折扣（克扣廠家促銷款物的事件常有發生），市場信息反饋、溝通不暢，廠家常會“隔山打牛”，而消費者也往往體會不到生產廠家的存在與關懷，品牌忠誠度欠佳；

（5）當今商戰，誰掌握了終端誰才能真正掌握市場（至少是掌握分銷渠道）的主動權，而招商方式則將區域市場的終端建設與維護交給了當地經銷商，而經銷商的人為因素在這里便起到了至關重要的作用，這對于廠家來講，往往意味著失去一個經銷商就會失去（至少是階段性失去）一個區域的銷售終端，廠家的市場風險較大；

第7篇：經銷商的劣勢范文

1一級經銷商的生存現狀

1.1廠家的控制力度加大，經營風險劇增

當前，我國的制造業基本實現了向大品牌集中的趨勢。大品牌廠家為了更好地實現對終端客戶的服務，爭取更大的市場份額，就會利用它的品牌的強勢地位，對經銷商進行嚴格的管理和控制。廠家會要求經銷商更加專注于它的品牌，極力排斥競爭品牌，還會從銷量、資金、人員、配送車輛等方面提高對經銷商的要求。于是，一級經銷商經常被廠家壓貨，造成資金緊張、庫存加大，經營風險劇增。

1.2分銷商議價能力提高，經營利潤銳減

隨著競爭的加劇，一級經銷商都已經從坐商轉變為行商，其代價是購置貨車、雇用司機、送貨上門，致使配送成本急劇升高，利潤日漸稀薄。但二級和零售等分銷商對一級經銷商的苦衷并不買賬，往往還會提出壓價、壓款、要促銷品等要求，一旦要求不給以滿足，他們隨時都可能轉投競品帳下，因為二級經銷商和零售商是沒有什么忠誠度可言的，更何況現在的市場同質化是非常嚴重的。

面對經營風險的劇增和經營利潤的銳減，一級經銷商何去何從？

2一級經銷商的發展趨勢

2.1專業化趨勢

一級經銷商要通過對自身的優劣勢分析，學會從細分市場差異化和壟斷性經營中贏得競爭優勢，即從產品品類選擇到目標客戶選擇、從業務流程到管理方式、從經營目標定位到硬軟件配置等各方面入手，把整個系統從如何“做大”調整到如何“做精、做細、做專、做強”上來，在專業上下工夫，以實現在區域市場的不可替代性。

2.2專銷化趨勢

專銷是指一級經銷商只賣一個品牌的產品，如立白公司在深圳和東莞的兩家專銷商年銷售額都已過億元。對廠家來說，在產品同質化嚴重、一級經銷商有多種品牌可供選擇的情況下，扶持和增加專銷商是必然趨勢，因為專銷商對廠家忠誠度是最高的，他把自己所有的人力、財力、物力都集中在一個品牌的推廣上，真正做到了與廠家的榮辱與共。因此，廠家往往會對專銷商在價格、返利、費用支持等各方面予以政策傾斜，這將成為專銷商在市場競爭中的堅強后盾。由此可見，一級經銷商向專銷商的轉變也是大勢所趨。

2.3聯盟化趨勢

由于我國目前的一級經銷商普遍都是規模不太大，抗風險的能力相對較弱，在獨自經營時往往被上游品牌廠家和下游大的二級經銷商、零售商欺負。例如，面對大品牌廠家的壓貨，大多數一級經銷商都只能忍氣吞聲如數購進，因為如果不進貨就可能被取消經銷權，反正市場上有很多同行可供廠家選擇。又例如，一級經銷商到鄉鎮市場送貨，不僅要花過橋過路費、燒油等費用，還要面對二級經銷商或零售商壓款、要促銷等多種刁難。因此一級經銷商如果能與同行化敵為友，實現戰略合作，結成戰略聯盟或成立行業協會，將壯大自己的實力，加強與上游廠家和下游二級經銷商、零售商談判的優勢。同時，可以整合人力、運力、資金等資源，實現規模經濟效益，最終實現合作各方的多贏，進而維護整個行業的健康發展。

2.4延伸化趨勢

延伸化趨勢有兩個方向：一個是向上游業務的延伸，即向上游廠家進行委托加工，甚至直接建廠生產，這樣經銷商就成為生產廠家了，但這需要經銷商具有很強的實力，中小經銷商做不到。另外一個就是向下游業務延伸，這是一級經銷商可能普遍采取的方式。面對激烈的競爭，許多一級經銷商開始轉變經營觀念，將自己的角色定位從原來上游廠家的利益代表，轉變為下游渠道利益的代表。他們通過向下游垂直延伸、整合下游的渠道資源，幫助下游合作伙伴來了解市場、優化業務流程、積極提供業務資源和分享信息，進而穩定和控制下游渠道，從而利用下游網絡的優勢，增加與廠家的談判籌碼，爭取更多的廠家資源。

2.5品牌化趨勢

品牌化趨勢包括兩個方面：一方面是指一級經銷商開始注重自身品牌的建立、維護和升級，并以此實現與上游廠家和下游二級經銷商、零售商的長期穩定合作。例如在開封市場，只要提到化妝品經銷商，很多消費者都能說出三秋日化和天俏的名字，因為這兩家是做得最早、做得最大、分店最多，知名度和美譽度都較高。很顯然，他們在與廠家的談判中占據較為強勢的地位。另一方面是指一級經銷商借助自己的渠道強勢，采用外加工的形式推出自己品牌的產品，這樣能夠掌控產品的流向，杜絕竄貨，從而穩定各級渠道的價格，保持市場的穩定增長。當然，一級經銷商推出自己品牌的產品是有較大的風險，但從長遠來看，冒這個風險還是值得的。

2.6服務化趨勢

一級經銷商的分銷功能包括渠道的銷售、倉儲運輸和資金墊付等方面，這是廠家依賴一級經銷商的基礎，但一級經銷商只有超越這些傳統的分銷功能，實現全方位的服務，才能充分體現自己獨特的分銷價值。例如，一級經銷商長期深耕區域市場，對該市場的供需狀況、競爭態勢、價格走勢等市場動態，往往比廠家了解得更細致、更敏銳。一級經銷商可以將市場的各種信息進行匯總，反饋給廠家，使之成為企業產品、營銷手段改進提升的依據，甚至提煉成為廠家在區域市場的營銷方案，以此增強廠家對自己的依賴程度，進而提高自己在該區域市場的不可替代性。

第8篇：經銷商的劣勢范文

有個上海企業，前年了一個減肥產品，由于是低價買斷區域經銷權，所有的廣告及推廣宣傳費用都是自己出。眾所周知，開發上海市場投入大、導入周期長、風險高。經銷商不惜血本，全力開拓市場，一年后產品的銷售額達到兩千多萬。這時廠家告訴他，廠方的利潤太低，產品供貨價要提高，請經銷商理解。經銷商一聽急了，一邊說廠家不講信譽，一邊告訴廠家代表，自己如何投入巨大的財力精力，才有現在的局面。現在提高供價，這一年來投入怎么算，往下還如何合作？廠家說，你雖然投入許多錢，但經銷我們的產品也賺了不少。提高供價后，接下來的廣告我們可以出錢為你做。如果你不同意提價，那我們就不再供貨。其后由于會談未果，廠方業務代表就開始自設辦事處。廠家的強詞奪理，最終迫使經銷商去法庭討回公道，不過此產品再也沒有賣起來。

當然，每個廠家變換產品價格的目的不同，但是無論如何對經銷商來說，這個問題處理不好，往往就會深陷泥潭。經銷商如何爭奪價格控制權，是許多產品的企業需要認真思考的問題。

經銷商在與廠家合作時，首先要弄清楚自己的優勢、劣勢在哪里？要更多地從以下幾個方面去分析：資金、隊伍、渠道、企劃、媒體關系、公關（人脈）、經驗、管理。俗話說：知己知彼，百戰不殆。只有明白自己的優勢，并把優勢發揮出來；遇到問題，你才有一個和廠家對等的談判籌碼。

比如，在運作市場的選擇上，如果你只具備資金、渠道及公關、經驗和管理等優勢，那你可選擇做渠道經銷商。筆者曾經與很多醫藥公司打過交道，醫藥公司在很大程度上扮演渠道經銷商的角色，他們更相信資金和渠道的魅力。渠道經銷商由于自己一般不出宣傳推廣的費用。對于廠家的調價影響，起碼不會出現虧老本的惡劣后果。

如果你有企劃的能力、優秀的團隊、良好的經驗及些許資金，那你才可以扮演市場經銷商的角色，來展示以小搏大、出奇兵的魅力。市場經銷商，由于是廠家低價供貨，自己操盤，就要處處小心了。如果你不想在與廠家合作中，出現令人心煩的價格變動等諸如此類的事情，就要未雨綢繆做好防范工作。

如何保證經銷商的利益不受侵犯，盡量規避經營風險？把價格控制權牢牢地把握在自己的手里，以下幾方面須認真考慮：

1、　通過多種渠道，了解生產廠家實力及業內信譽。

成功的經銷商，大多是因為依托優秀的廠家。沒有依托于優秀企業這樣一個大前提，成功的難度肯定很大。許多人做產品只關心自己所選的產品，或廠家的支持政策；其實選擇生產廠家或總經銷商與選擇產品同樣重要。

市場上借產品招商進行欺詐的行為屢見不鮮，信譽差（承諾不兌現）、市場操作能力差、打短平快、只想圈錢、不想長期做市場的生產廠家很多，如有不慎將蒙受重大損失，而不僅僅是一個價格問題。

2、　培植核心競爭力，增加與廠家侃價實力。

這是最要緊的一環，許多廠家之所以利用經銷商分銷產品，主要是想借用經銷商的各種資源優勢。如：借銷售網絡、借資金、借關系、借時間等等。那么經銷商就應從廠家的需求著手，培養自己的核心競爭力。比如，經銷商靠近當地終端客戶，熟悉當地的風土人情，與當地的政府部門、新聞單位有著千絲萬縷的聯系，完全可以先于廠家建立牢固的銷售網絡。

國美為什么牛？就是因為在有些地區，它已成為具有一定壟斷地位的渠道經銷商；對長虹的漲價，其采購中心負責人表示，國美的采購體系絕對不允許企業的產品漲價。現在有的廠家把國美稱為渠道恐龍，正因為建立了這樣的絕對優勢，因此國美才擁有強硬的話語權，才可以影響廠家的經銷條件。

還有燦坤實業在內地連開28家3C連鎖店，并定下了2004年底達到160家的發展目標。為什么燦坤要如此快速擴張？其負責人一言以蔽之，只有開到足夠的規模，才能從廠家拿到更低的供貨價格。毋庸置疑經銷商只有把自己的優勢做強做大，才能在與廠家的談判中，贏得主動權。如果經銷商建立起核心競爭力，不只能改變廠家的銷售政策，而且對消費者也會產生巨大的影響。

3、　認真仔細地對待合同的每一個細節

這一點常被經銷商忽視。許多廠家的經銷合同都是經過許多業內高人包括法律顧問，仔細推敲過的。

有的經銷商面對廠家厚厚的一大本經銷合同，來不及細究，就在廠家代表的蠱惑中匆匆簽了字。尤其是碰到經銷商看好的產品時，廠家代表一句，所有經銷商都簽了，你要不簽，等到別人簽了，別怪不給你留著。經銷商就把心一橫，大筆一揮，簽了約。實際上，還是我們的合同意識差。等到出問題時才發現，吃虧的是自己。

4、　邀請廠家領導或有關人員到市場上進行考察。

有時價格的變動，只是企業的有關領導頭腦發熱的結果。這時經銷商就應該避免一些過激的言行，把關系弄僵結果有時會很難收拾。冷靜一下，把有關人員請到市場，進行考察一番，如果廠家不是有其它更深的用意，在事實面前，會認真考慮經銷商的意見，畢竟企業最怕丟失取得的市場份額，誰也不愿因小失大。

5、聯絡其他經銷商

取得其他經營相同產品的經銷商的聯系方法，關鍵時候聯合大家一起理論，對廠家調價的影響就大得多。一個經銷商的力量肯定是小了一些，如果條件許可，最好能成立一個經銷商委員會或俱樂部這樣的機構，平時可以互通有無，遇到突況大家一個聲音發言，廠商所做的決定，不得不三思。當然為了避免廠方分化瓦解個個擊破，就要經常的相互溝通，即使廠方的小恩小惠也要為其他會員爭取。

第9篇：經銷商的劣勢范文

娃哈哈11月5日上午正式在北京召開會，公布進軍白酒業的細節，其在茅臺鎮選擇前身是汪家燒坊的金醬酒業合作，產品名叫“領醬國酒”，讓許多人驚嘆不已，驚嘆的不僅是上市速度，更有宗慶后怪異的做事風格。

目前對娃哈哈的質疑主要如下：

1.白酒行業已度過黃金期進入深度調整期，名酒都向大眾消費轉移了，這個時候進入不合適宜；

2.娃哈哈主要依靠其強大的經銷商網絡分銷產品，實屬大流通產品，并不太適合醬酒，最起碼也應是做濃香型的低端白酒；

3.白酒的生產企業無名無份，包裝毫無新意，在以品質為重的醬酒領域和以品牌為基礎的流通渠道，市場條件都不滿足：

4.娃哈哈近期的商場投資不也失敗了嗎？

面對這些質疑，我們從深層次來分析宗慶后的動機。

親臨一線，洞察市場。宗慶后一年365天大部分時間不是在辦公室和高爾夫球場，而是在市場的一線，他最明白經銷商和消費者需要什么。這次涉足白酒行業肯定是經過深思熟慮的，而非一時的沖動。

跟隨創新，占領商機。娃哈哈以往的新產品多是跟隨性產品，因為開創和培育的成本和周期很長，但其絕不是簡單的跟隨，而是一種提前占位，如非常可樂對碳酸飲料廣大農村市場的提前占位；娃哈哈格瓦斯對東北之外全國市場的提前占位；營養快線對乳品飲品使用用途（快速早餐）的提前占位。

娃哈哈在白酒行業最風光之時沒有進入，是因為當時白酒主要依靠的是產品結構升級和政商驅動，這不是娃哈哈的強項，與它的渠道也不吻合。

沒有選擇濃香、清香，是因為這兩個白酒品類的市場格局基本形成，品牌化基本形成，而醬香的茅臺一支獨大，二三線、中低價位的品牌格局沒有形成，增長潛力巨大。

沒有選擇與茅臺這樣的知名企業合作，恐怕是因為產能無法保證，更不愿籠罩在巨人和不對等的陰影下，而茅臺鎮的眾多二線品牌的產能無法釋放，正需要有人雪中送炭，在基酒價格、服務、政府支持等方面得到更多優惠。

快速進入，包裝大眾，是因為“賴茅”被茅臺招安，市場的培育和空白留了出來（各種賴茅的市場份額預計也有30億以上），要趕在茅臺出手前進入。對于做渠道茅臺還是個新手，與娃哈哈相比并無優勢， 單從‘領醬國酒’的起名，就是對茅臺的一種挑戰。

此外，白酒的利潤是遠高于飲料的，這無疑會給娃哈哈的下游經銷商一劑強心針，畢竟娃哈哈的低成本渠道優勢有誰可以比擬呢？

在未來，娃哈哈“領醬國酒”的價格肯定會定位于中低端產品，將會改變大眾對醬酒的口感和品質的重新認識，可能會帶來行業的歷史性變革。電視、媒體的廣告會隨著鋪市的推進而展開。

希望醬酒品類誕生更多的大眾品牌，價格回歸理性，到那時，消費者會是最大的受益者。

品牌專家丁舉昌：品牌有認知劣勢

縱觀整個白酒行業，都在打“糊涂仗”，這是娃哈哈“領醬國酒”的機會，但也有不妥之處。

首先，品牌打造的核心是要保持其獨立性。就像奧迪獨立于大眾汽車之外，凌志獨立于豐田汽車之外一樣。可是，娃哈哈卻高調宣布娃哈哈進入白酒業，這對“領醬國酒”的品牌打造是有傷害的，特別是媒體排山倒海式的宣傳與報道，加強了“水與酒”的認知聯想。

娃哈哈想享受“免費的午餐”顯然是打錯了“算盤”。因為在消費者心目中娃哈哈代表的是飲料，代表的是瓶裝水，這將成為“領醬國酒”的一種認知劣勢。這說明中國很多企業還處在低級的市場營銷水平。

其次，在會上，宗慶后告訴記者，“喝完不傷肝”這句廣告宣傳語是其親自定奪，賣點就在“不傷肝”。但在消費者心智認知中，是酒就傷肝，過量傷害更大，只不過醬香型比其它一般的酒好一些而已――從消費者心智出發，“喝酒不傷肝”很難獲得支持。

茅臺也曾打出旗號，要喝出健康來，現在也改為釀造高品味生活。營銷是一場概念戰。“不傷肝”不算首選概念。

最后，白酒營銷也是一場精神戰。基于新產品上市的新奇因素以及廉價、物超所值等激勵因素，娃哈哈“領醬國酒”或許暫時會有一定的銷量。但“領醬國酒”訴求不傷肝，顯然離好白酒還有一段距離。

營銷專家史賢龍：

娃哈哈在白酒上的思路，跟飲料產品實際上是一樣的。宗慶后就是想利用渠道去做白酒，但想通過做飲料的渠道把白酒做起來會很難。

其一醬香酒的成本比較高，如果娃哈哈要做酒質較好的醬香酒，是否有技術去識別那些酒廠所生產的酒，品質是否穩定，能否大量供應而且口感很好？這些實際上很難做到。茅臺之所以牛，就是因為掌握了這些技術。

其二醬香酒的基酒都需要經過儲存，存就要放，放就要有地方，這些都是錢。這個庫存成本會占用不少的資金。并且醬香型白酒的投資周期是五年，想短期賺錢是不太可能的。

當然，從戰略上講，娃哈哈進軍白酒是對的，但宗慶后那種只抓經銷商不抓市場，不抓終端，也不抓消費者的飲料式的做法（所謂娃哈哈的聯銷體模式），在白酒行業是行不通的。靠經銷商，尤其是靠飲料的經銷商去跟白酒的經銷商拼渠道、拼終端、拼關系，沒戲。