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第1篇：企業的供應鏈管理范文

論文摘要：采購管理是供應鏈管理中重要的一個環節，對企業降低成本有著至關重要的作用。傳統的采購方式已不能滿足新形勢下企業采購的需求，需要總結出供應鏈視角下采購管理的實施要點，以便于提高企業采購的效益。 

 

采購是供應鏈管理中非常重要的一個環節。據統計，生產型的企業至少要用銷售額的50％來進行原材料、零部件的采購，而中國的工業企業中，各種物料的采購成本更是高達企業銷售成本的70％。顯而易見，采購絕對是企業成本管理中“最有價值”的部分。成本的降低不僅意味著利潤的提高，企業還可以利用這樣的機會，降低產品售價以增強市場競爭力，從而提高整個供應鏈的最終獲利水平。并且，采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到企業的客戶服務水平。 

 

一、供應鏈視角下采購管理的實施 

 

供應鏈視角下的采購管理重點在于做好供應商管理工作，正確處理和發展同供應商的關系，將采購及供應商的活動看作是自身供應鏈的一個有機組成，加快物料及信息在整體供應鏈中的流動，做到縮短生產周期、降低成本和庫存，同時又能以最快的交貨速度滿足顧客需求。 

 

1、對企業采購的物料分類管理 

對于一個大型企業來說，每年為生產而采購的物料種類多達成千上萬，不可能也沒必要同每一種物料的供應商建立長期的合伙關系。可以按照以下因素將所采購的物料分類：①物料對企業的重要程度；②物料獲得的難易程度和可靠程度；③供應市場的程度；④企業與供應商的相對優劣勢。根據這些因素，企業可以考慮用不同的管理模式同這些物料的供應商發展關系。 

 

2、選擇合適的供應商 

一般來說，在傳統采購模式下，對于同一種物料，同企業有供應關系的廠家可能很多，確定企業應該重點管理的關鍵性物料后，下一步就是如何在這些供應商中挑選合適的廠家以發展長期的合作伙伴關系。企業必須成立一個跨部門的聯合小組，組員以來自采購、質檢、研發、生產及信息技術等與供應鏈合作關系密切的部門為主。小組應首先制定合作伙伴的評價標準，建立供應鏈管理視角下合作伙伴關系的綜合評價指標體系。評價合作伙伴關系的一個主要工作是調查、收集有關供應商的生產運作、成本控制、技術開發等全方位的信息。在收集合作伙伴關系信息的基礎上，可以利用一定的工具和技術方法進行合作伙伴的評價。企業一旦初步選定合作伙伴后，應該與選定的目標企業取得聯系，以確認他們是否愿意與企業建立長期的合作關系，是否有獲得更高業績水平的愿望等。

3、培養和加強長期合作伙伴關系 

良好的合作關系首先必須得到供應和采購雙方最高管理層的支持和協商，雙方需要了解相互的企業結構和文化，并適當地對企業組織結構進行改造和對企業文化進行再塑造，解決文化和態度之間的障礙，盡量消除業務流程和結構上存在的障礙。在長期合作伙伴關系建立的實質階段，雙方需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享相互進行技術和設計支持。可以從以下幾個方面著手： 

①供應和采購雙方的高層領導建立經常性互訪制度。供應和采購雙方的高層領導應經常進行協調與溝通，建立有效的激勵機制，共同分享戰略協作帶來的好處，努力營造一種良好的合作氣氛。 

②供應和采購雙方經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流和溝通，保持信息的一致性和準確性，通過提供信息反饋和教育培訓，促進供應商質量改善和質量保證。 

③建立聯合任務小組，實施并行工程。供應和采購雙方的企業之間應建立一種基于團隊的工作小組，采購方在產品設計階段讓供應商參與進來，同時采購方也積極參與到供應商的生產流程和產品研發過程中，及時響應顧客的需求，為顧客提供高質量的服務。 

④協調供應商的計劃。一個供應商能同時參與多條供應鏈的業務活動，在資源有限的情況下必然會造成多方需求爭奪供應商資源的局面。在這種情況下，制造商的采購部門應主動參與供應商的協調計劃。特別需要指出的是，要想維持長期的合作伙伴關系，相互間的信任是必不可少的。只有相互信任，雙方才會共同尋找解決問題和分歧的途徑，而不是尋找新的合作伙伴。相互信任比事先預測、依靠權威或進行談判等手段可更快更經濟地減少合作伙伴間的復雜性與不確定性，并能因此大大改善雙方的合作績效。 

 

二、供應鏈視角下的采購模式的效益分析 

 

第2篇：企業的供應鏈管理范文

[關鍵詞] 全球化 供應鏈管理 發展模式

隨著企業拓展的空間不斷擴大，資源配置的全球化及產業國際化已是必然的趨勢。而一件產品從原材料到最終完成往往要經供應、生產和銷售等環節。在這個過程中，產品相應處于不同的形態，例如原材料、毛坯、初級產品、組裝產品、商品等。產品從一個廠家流向另一個廠家，流經的路徑就是供應鏈（Supply Chain）。產品流經的廠家就是供應鏈上的節點。隨著供應、生產和銷售關系的復雜化，涉及的企業越來越多，最終沖破國家界限呈具全球性，所以現在稱其為全球供應鏈（GSC）。隨著全球經濟一體化的發展，全球供應鏈之間的競爭愈來愈成為主流。全球供應鏈管理的實現把供應商、制造商、分銷商等所有環節聯系起來，通過信息網絡盡快把握真實的需求與準確的需求量，并把不斷變化的市場需求情況及時反饋到企業的中央管理系統，并通過信息的實時共享，組織快速供應，使物流以最快的速度，通過生產、分銷環節變成增值的品牌產品，來滿足消費者需求。但是，我國企業應如何發展全球供應鏈管理呢？本文的目的就是解決這個問題。

一、全球供應鏈的模型

全球供應鏈是一條動態的供應鏈。供應商、制造商、分銷商都是一個動態的相對性的概念。一個企業相對于不同對象可以分別被稱為供應商、制造商和分銷商。全球供應鏈的結構如圖1所示。節點之間存在著物流、信息流和資金流等聯系。在理論上，每兩個節點間都存在著這樣的聯系，但這些聯系有強有弱。全球供應鏈作為一種產品生產模式，是為了方便對多重供需關系的管理，即全球供應鏈管理。

企業實施全球供應鏈管理的作用為：首先，可以減少從原材料供應到銷售點的物資流通時間。能適應全球市場快速變化的形勢，供應鏈上的企業通過對消費者需求作出快速反應，實現在需求信息獲取和隨后所作出的反應盡量接近實時及最終消費者，為企業在國際市場中占有更大的份額創造條件。其次，可以減少庫存，降低成本。供應鏈通過整體合作和協調減少了供應鏈各個環節上的庫存量；消除了非供應鏈合作關系中上下游之間的成本轉嫁，使得企業將更多的周轉資金用于產品的研制和市場開發，以保證企業獲得長期發展。第三，可以提高企業的產品質量。全球化供應鏈管理就是通過選擇和設計，借助網絡技術，使分布在全球不同地區的供應鏈合作伙伴，在較大區域范圍內進行組裝集成制造方式或系統集成，使制造出的產品質量近乎完美。最后，可以使企業組織簡化，提高管理效率。實施全球化供應鏈管理，企業管理組織機構可由金字塔型向扁平型方向發展。使企業對信息反應更快，管理更為有效。因此，全球化供應鏈管理是當今企業提升國際競爭力的重要方法。

二、我國全球供應鏈管理的發展模式

我國企業要在競爭中生存就必須進行國際化經營管理。因而必須發展適合我國國情的全球供應鏈管理模式。

首先，建立全球化供應鏈管理的思想觀念。供應鏈管理作為一種新興的管理理念和管理技術，實施中最主要的障礙來自傳統觀念的阻力，觀念的轉變和更新是實施供應鏈管理的關鍵。一方面樹立全球化的思想，放開經營視野，以滿足全球消費者的需求為目標。另一方面培養協作精神，建立雙贏思想，在合作方之間建立起充分的信任和信息共享機制。其次，進行全球化供應鏈管理系統的優化設計與構建。在全球化范圍內選擇最優的供應鏈合作伙伴，同時將選擇好的供應商、制造商、分銷商、零售商有機地集成起來，使之成為相互關聯的整體。第三，借鑒國際先進的供應鏈管理方式。為了實現供應鏈管理，達到快速反應市場的要求，我國企業必須引入有效客戶反應、即時服務、快速反應、企業資源計劃等先進的全球化供應鏈管理思想方式。信息技術的發展使之成為可能。有效客戶反應是一種可以促進分銷商和供應商密切合作，并可消除不必要的成本和費用的供應鏈管理方式。它的目標是降低供應鏈各個環節的成本。要實施以上管理方式，信息技術是必不可少的，因此，在引進管理體系及方式的同時，還要大力推廣應用先進的信息支持技術，努力提高信息技術的安全性和可靠性。最后，通過業務流程重組提高企業的敏捷性。為了使供應鏈上的不同企業在不同地域的多個部門協調工作以取得整個系統的最優效率，必須進行基于供應鏈管理的企業組織重構。根據供應鏈的特點優化業務流程，首先要分析企業現行業務流程、現行管理組織與管理模式存在哪些與供應鏈管理要求不相符的問題，然后選擇一些關鍵的業務流程作為開展的重點，以關鍵流程帶動一般流程的重構，如可考慮銷售部門接受訂單或供應采購部門發出要貨訂單 為核心實施建立新的績效評估系統，激勵合作伙伴間的協作。

三、結束語

全球供應鏈管理已經成為企業全球化戰略的一個重要工具，他是構建我國企業核心競爭力的關鍵。但企業核心競爭力的提高是一個長期持續的過程，因此必須加強以下兩個方面：第一，培養國際化視野的人才。一方面，在企業必須自身的發展戰略與人才的匹配的基礎上，通過引進國際化人才來提升企業的人力資源結構；另一方面，著重培養員工的語言能力、跨文化交流能力、國際化的思維方式，提高外貿企業的可持續發展能力。第二，建立高效的信息化網絡，提高供應鏈的整合能力。

參考文獻:

[1]王圣廣 馬士華:基于全球供應鏈的虛擬企業[J].管理工程學報,1999,Vol.13:9 16

第3篇：企業的供應鏈管理范文

本文以供應鏈角度為切入點，分析我國服裝企業供應鏈關聯的現狀及問題，借鑒發達國家成功快時尚服裝企業供應鏈設計理念及管理經驗，從產品設計、物流配送、供應商選擇以及信息共享與反饋等方面提出我國服裝企業發展策略，期望我國服裝企業在市場中占領一席之地。

關鍵詞：

快時尚；供應管理；我國服裝企業

我國服裝企業供應鏈管理現狀與問題

（一）服裝企業現有的供應鏈結構不合理

我國服裝企業的供應鏈結構處于直鏈狀態。就戰略管理層而言，我國的服裝企業供應鏈一直保持著單一的供應商、制造商、多層級的商，最后到用戶這樣一種直鏈型結構。對于我國一般服裝而言，在每個季度末或季度初將新一季度的服裝逐步投放市場，其上新速度以2-3個月為一個周期，以致于設計部門也必須提前大約2-3個月的時間來設計下一個季度服裝，這樣的速度淹沒了服裝行業應有的市場敏感度與時尚原則。我國服裝企業的供應鏈結構如圖1所示。我國的供應鏈結構圖是從產品設計開始，經過單一的供應商，繼而進行大批量生產的過程，再通過層層批發與，最終到達銷售環節。在供應鏈的網絡結構上，供應鏈層級過多，經銷商與服裝生產企業之間都存在時間、空間等方面的分離，這樣的結構大大影響了我國服裝企業從產品設計至生產以及生產至銷售的時間，設計師們不能及時掌控時尚訊息，主要表現在產品的更新周期慢。同時，由于商過多，不能及時將產品送至各銷售地點，消費者無法及時購買當季服裝，最終導致產品過季與庫存積壓。

（二）網絡與信息共享技術不健全

雖然網絡技術已普遍應用于我國的各個服裝企業，但是并沒有充分發揮其作用。整個供應鏈上，各個合作企業之間的信息共享少，只有相鄰企業之間存在信息共享，信息的不對稱造成了營銷當中的“牛鞭效應”，即供應鏈上的信息流從最終客戶向原始供應商傳遞時，由于無法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，需求信息越來越大的波動，導致供求不平衡，產品積壓多，庫存成本高。

（三）供應鏈管理僅集中于庫存與物流的管理

近年來我國各服裝企業的庫存量普遍保持高位，因此，面對不景氣的市場需求，大多數企業仍然只從供應鏈的下游入手，僅僅局限于電商合作，或做渠道下沉，或擴大庫房面積，或打折促銷，以此刺激銷售，而沒有關注供應鏈上游，即沒有從服裝設計與生產之初便有效的進行庫存控制。而對于物流管理而言，迄今為止，我國大多數服裝企業均采用外包物流的形式將產品送至供應鏈的下一個環節，雖然物流狀況有所改善，但是企業沒有從根本上降低庫存成本。很多消費者習慣于等待打折期的到來，或者在線上購買，部分線下服裝店成為了消費者的試衣間，導致新產品剛上市便面臨降價處理，從而使庫存積壓與缺貨的情況經常發生。

（四）缺少供應鏈管理的評價標準

目前，國外先進企業已應用成本核算法，即ABC（Activity一BasdeCosting）法。它是一種把成本計算與各種形式相關聯的核算方法，對于先進國家的企業來說，ABC法被認定為確定和控制物流費用最有效的方法。而目前國內服裝企業很少運用該方法在供應鏈的管理上，在供應鏈管理的許多環節上，缺少有效的評價方法對其進行評估與篩選，時有高投入低回報的現象發生（郭立宏，2006）。（五）企業信用度低雖然我國大多數服裝企業擁有供應商合作關系，但是缺少長期有效的合作伙伴，大都集中在1-3年，企業間形成的信任與依賴關系不夠牢固，信用評價較發達國家而言仍然偏低。很多企業在與供應商的合作關系上，僅憑經驗、感覺與關系，缺少客觀性，供應商選擇疏于管理。

國外成功快時尚企業供應鏈管理分析

（一）快速的市場反應機制與產品的“稀缺性”

產品設計是供應鏈上的第一個環節，其設計的“快”表現在快速的市場反應機制上，而產品生產的“快”離不開設計環節，也表現在產品種類多、數量少上。例如西班牙著名快時尚品牌ZARA的上新周期短至2周，每年的服裝款式可達3萬種，由于每樣產品數量極為有限，通常產品上架一周內便能夠銷售一空，產品積壓少，庫存均為下一周期的新品（劉爍，2012）。快時尚服裝企業從產品設計到生產的供應鏈結構如圖2所示。快速的市場反應機制體現在設計師的設計靈感源于各個方面。靈感來源的多元化，使得產品種類豐富。在生產方面，大多數快時尚企業是通過自產與外包相結合的方式進行，以保證所有服裝的總產量能夠滿足全球的需求量。同時，生產部門也會嚴格控制單品數量，其精華在于“少”，即每種產品的數量僅僅能夠滿足各個門店在賣場陳列的數量，其庫存幾乎為零，目的是給消費者造成一種“稀缺性”，給予消費者及時購買的心理暗示，是快時尚服裝企業有效的營銷方式之一。

（二）強大的物流技術保證產品配送速度

快時尚服裝企業產品配送速度“快”是通過發達的物流技術來保證的。首先，成功快時尚服裝企業通過在各個區域建立集中的產品配送中心來對世界各地進行產品的運輸。其次，企業通過激光條形碼技術讀取產品數據，對產品進行分揀，出錯率非常低。產品分揀包裝結束后，根據門店訂單進行配送（張慶華，2008）。合理的配送方式降低了快時尚服裝企業從產品設計到銷售這一整個過程中所產生的成本，同時，整個供應系統使得產品設計與生產過程更加緊湊快速。

（三）信息共享技術保證銷售量及信息反饋

快時尚中銷售“快”是指信息的共享能夠反映全球各個門店的銷售信息，同時銷售后得到快速的信息反饋。分布在全球各個區域的門店每天都會將銷售信息反饋給總部，通過ERP系統數據反映各地的整體銷售情況及原材料供應狀況，企業只生產產品預期銷量的20%-30%，因而產品的數量風險都控制在最低水平。通過銷售情況判斷是否補貨，生產部門通常會減少生產二次預期所需的產量。滯銷則將剩余產品運送至某一門店進行集中打折銷售。由于嚴格控制產品的生產量，因此，大多數快時尚企業的打折產品都被控制在30%以下，其庫存壓力也大大降低（劉崢等，2013）。

我國服裝企業供應鏈管理優化策略

（一）小批量生產策略

我國大多數服裝企業通常采用外包形式進行大批量生產，其目的是減少物流費用，卻也使得服裝由生產至配送消耗太多時間，從而導致一次性的產品積壓，給庫存帶來巨大壓力。而快時尚服裝企業通常采用的是小批量的生產方式，從而也進行小批量運輸。少量多次的配送方式，雖然在物流中消耗成本較高，但卻帶來了巨大的速度價值。增加產品設計種類。這是小批量生產的前提，只有擴大設計來源，增加產品種類，才能保證產品的持續供應、銷售不間斷，在最短時間內完成由設計到銷售的循環。生產模式的轉變。即由現在采用的OEM、ODM的大批量生產模式轉變為小批量、多種類生產。減少配送量，增加配送頻率。即通過少而多次的方式來達到“快”的目的，由于每一類產品數量少而種類多，使得總量大，因此可以按銷售信息反饋、補貨訂單的時間順序逐次上架銷售，保證賣場內產品種類數，進而保證賣場內的豐富感。

（二）快速配送策略

成功快時尚服裝企業所帶來的經驗是減少商、縮短產品在中間環節停留的時間，同時減少中間商所帶來的附加成本。產品設計完成后，通過對市場銷售量的預期以及多家供應商提供不同的原材料，直接進行生產，可采用外包加自產相結合的方式進行，通常可生產預期的30%，以減少實際銷售量與預期銷量之間的差額所造成的庫存積壓，然后將制成品直接送往門店銷售。如果產品缺貨，由門店下單，補貨信息直接反饋給生產部門進行二次生產。

（三）供應商選擇策略

第一，建立良好的信用評價體系對供應商進行篩選。供應商評估體系的建立可以以質量管理、采購表現作為評價指標，根據評估結果選擇最優的供應商數量組合。良好的合作關系應該具有靈活可操作性，選擇規模與層次相當的供應商，同時通過激勵機制使得供求雙方保持良好穩固的合作關系。第二，擴大供應商合作范圍，建立分散的合作關系。同種商品的供應商數量選擇約2-3家，并有主次之分，購買數量盡量不超過供應商所能承受的50%，反對全額供貨的供應商。在一些合作關系危險或者僵持的情況下，通過分散的供應鏈合作伙伴分散風險，降低損失。

（四）信息共享策略

優化網絡環境，充分發揮ERP系統的作用，做到整體的信息共享，使供應鏈上從設計、供應商合作、生產至銷售的整個環節透明化運作，減小“牛鞭效應”。改進生產計劃與供應商能力、庫存三者不平衡的傳統管理方法，降低生產決策的盲目性，才能做到引導消費者需求，提高服裝的銷售量，從根本上降低庫存成本（代子硯等，2014）。

結論

通過信息反饋及時了解各個區域與門店的銷售狀況、缺貨與滯銷情況，使設計、原材料供應、產品銷售三個環節做到良性循環。同時，對于服裝界而言，最重要的是能夠預測市場需求及流行趨勢，從而預知面料的需求情況、服裝款式的流行方向，將面料趨勢提前傳遞給采購部門，保證原材料的供給充足，將服裝流行款式傳遞給設計部與生產部，使其把控第一手的流行信息，做到真正的快速。通過以上四個方面的策略的改進，使得供應鏈的每一個環節做到緊湊快速，改進后供應鏈流程如圖3所示。建立信用評價機制以建立良好的供應鏈合作關系，保證產品設計與生產順利進行，繼而通過物流直接將產品配送至銷售部門，由ERP系統進行數據分析，同時將銷售信息共享于生產及設計部門，通過信息的反饋了解市場需求量、市場動向，以便及時判斷是否補貨，以及做出市場需求預測與服裝流行趨勢的預測。學習、借鑒國外先進的供應鏈管理技術，通過產品、渠道、網絡等環節與技術探索適合我國服裝企業發展的供應鏈管理良性循環方式，以使我國服裝企業在急劇變化的市場環境中求得生存與發展。

參考文獻：

1.郭立宏.中國企業實施供應鏈管理的對策研究[D].首都經濟貿易大學，2006

2.劉爍.快時尚品牌營銷策略分析及對我國服裝企業的啟示[D].首都經濟貿易大學，2012

3.張慶華．ZARA極速供應鏈的成功經驗帶給國內服裝企業的啟示[J].管理現代化，2008（5）

4.劉崢，徐琪.“快時尚”服裝產業供應鏈利益分配機制探索—以合作博弈為視角[J].河北經貿大學學報，2013（4）

第4篇：企業的供應鏈管理范文

虛擬企業來源于虛擬公司，是William H．等提出的，它開始主要指的是制造業。之后，Negal等人提出的敏捷制造概念中，將虛擬企業作為實現敏捷制造的組織方式。它是為適應快速反應而提出的一種先進制造生產組織方式；利用內部和外部資源進行分散化制造，突破傳統企業的邊界，在較廣闊的地域中，優化組合及集成各生產要素，“外包”與“合作”是其最明顯的特征。虛擬企業能夠有效配置資源，避免重復建設。同時，它實現了跨地區、跨行業的聯合，促使企業間資金、設備、技術、人才等要素合理流動和組合，從而適應多變且不確定的內場需求，這種生產經營模式具有很強的市場應變能力。因此，傳統的供應鏈是剛性的，向虛擬企業是柔性的，它一出現就顯示了強勁的生命力，成為網絡時代的驕子。隨著互聯網技術的發展，虛擬企業的內涵也在不斷更新，同時由于互聯網技術的普及，越來越多的企到??瞇檳餛笠嫡庵腫櫓?絞劍?棺約夯竦鎂赫?攀啤T諭?緹?孟攏?庵窒冉?淖櫓?⒐芾矸絞揭艙?鸞コ晌?α垂芾淼哪勘輟?

2 供應鏈的虛擬企業管理戰略

隨著網絡技術的飛速發展，Internet已逐漸成為人們獲取信息、進行信息交流的重要手段之一。基于Internet的商業運作也正在興起，這就要求身處經濟全球化、網絡化時代的物流企業，要敏銳掌握市場脈搏，建立高度靈活、富有彈性的動態組織形式，以適應變革時代的需求，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

虛擬企業的出現，為物流業的發展提供了全新的拓展空間。整合物流將整條供應鏈的各個環節串成一個動態企業聯盟，它就是供應鏈虛擬企業。它是指供應鏈中的各個成員，在有限資源的條件下，為取得最大的競爭優勢，各企業以自己擁有的優勢產品或服務為中心，由若干規模各異、各有專長的企業，通過信息網絡和快速運輸系統連接起來，組成開放式組織形式。虛擬企業的實質就是發揮自身優勢，對外部資源和力量進行有效整合，以期達到降低成本、提高競爭力的目的。

虛擬企業是為了快速響應已出現、根據預測即將出現的市場機遇，而聯合其它企業組織的利益共同體。它是某一時間階段、某一市場需求的產物。它強調通過企業間的優勢互補和風險共擔，來實現供應鏈中企業間的合作。其主要特征有：虛擬企業成員間的是一種“緊密”的合作關系；它是以目標（任務）導向的；一旦目標達到或任務完成，則組織也隨之解散，因而它具有臨時性：來自不同組織的成員根據其所擁有的不同核心能力而一起工作；通常其工作方式是團隊式的，各成員的核心能力具有互補性，它們之間的關系是平等的：共享組織內的資源，領導是根據成員所具有的核心能力來確定的，因而組織中的領導是共享的或動態的；合作的基礎是相互信任；根據目標或任務的變化，虛擬企業的組織結構是變化的（見圖1）。

供應鏈虛擬企業一般有一個發起者（核心企業），它可以是供應鏈中的任一成員，但最有可能的應該是物流企業，這是由于供應鏈是由整合物流發展而來的緣故。虛擬企業在管理上有這樣的特點：其組織結構上應屬支配型網絡，由發起企業負責構造網絡。與傳統企業管理不同，發起者對其合作伙伴管理的主要手段是在相互信任的基礎上，為他們提供指導性的管理支持和服務而不是控制。

本質上，虛擬企業管理的職能是幫助工作的順利完成，它是一種扁平化的組織結構，各組織成員之間的交流變得經常且容易。保證成員之間溝通的順暢是管理的一項重要任務，因此要積極利用網絡作為通訊工具，增加成員間水平溝通的機會。虛擬企業面臨的環境變化更大，而其目標又需要靠虛擬團隊來完成，所以虛擬企業管理的主要工作，是要根據環境的變化與組織中的各個成員進行溝通，為其提供最好的工作環境，使其能夠充分施展其核心能力，以最大限度地滿足顧客的需求。

3 虛擬企業——敏捷的供應鏈管理

今天，市場的需求變得日益多樣化，從而導致生產系統日趨復雜。原料經過了運輸、生產、運輸、再生產等一系列過程，最后才成為產品，送至客戶手中。在這個復雜的過程中，不確定性和易變性成了主要特征。為了減小由于不確定性和多變性所帶來的風險，要求建立敏捷供應鏈。供應鏈虛擬企業的形成就是為了實現這一目的。

3．1敏捷供應鏈的特點

敏捷供應鏈的最重要特點是它對市場反應很靈敏，能夠實時地了解市場需求并對其做出反應；它是一條基于信息的虛擬供應鏈，能夠讓整個供應鏈根據最新市場需求數據、而不是以前的計劃作出反應；它實現了供應鏈流程的整合，能夠使買賣雙方共同合作，聯合開發，共享信息；它是由各個合作伙伴組成的聯盟，能夠讓每個成員都以整條供應鏈的力量參與競爭。

3．2實現敏捷供應鏈的方法

3．2．1建立柔性化虛擬企業。該企業是以市場需求為驅動的，企業通過利用先進的信息技術，如銷售點終端（POS）等，捕獲實時的市場需求信息，并根據市場的需求，組織整個供應鏈，使之與市場相適應。與原有的供應鏈與市場不相適應時，也可以根據市場來進行改進和調整（圖2），這種調整是傳統供應鏈模式（見圖3）無法實現的。

3．2．2實現信息共享。供應鏈是以信息為依據，而不是以庫存為依據的，企業通過利用EDI和Internet，使得同一供應鏈中的成員，可以利用同一實時需求信息，共同采取行動，以最快的速度來滿足客戶的需求。

3．2．3縮短通道。合理地設計供應鏈長度，特別是運輸時間和中間庫存方面。以達到降低供應鏈上庫存成本的同時，加快了服務的反應速度。

3．2．4改善與合作伙伴的關系。當前，支持虛擬企業的信息技術已經成熟，然而供應鏈中的各個環節間的關系還不夠緊密，這是管理觀念的問題，更主要的是企業之間的相互信任度還很低。這樣，網絡的最大優勢－－實現信息共享就發揮不出最大的作用。因此，管理者要重視協調好供應鏈中各成員之間的關系，以達到供應鏈各環節之間的無縫連接。

4 形成供應鏈虛擬企業的原理

4．1價值鏈上的解釋

所謂價值鏈，是指一個企業用來進行設計、生產、營銷、供貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合（見圖4）。價值鏈分析可以揭示很多有關公司成本競爭力的信息。戰略成本分析所帶來的一個基本的，有洞察力的發現是：一個公司的競爭力取決于公司相對其競爭對手對各自價值鏈管理的相對優秀程度。這種信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著至關重要的作用。

從價值鏈看，企業獲得競爭優勢，增強獲利能力主要有三個主要來源：價值活動本身、價值鏈內部聯系以及價值鏈的外部聯系。聯系不僅存在于企業價值鏈內部，而且存在于企業價值鏈與供應商、渠道價值鏈和買方價值鏈之間。供應商、渠道商的各種活動方式會影響企業活動的成本或利益，反之也是如此。企業應對價值鏈的內部聯系、外部聯系給予高度的關注。對這些聯系進行規劃，既可以提供獨特的成本優勢，又可以此為基礎將組織的產品或服務與其它組織區分開來，即可以實現差異化。而競爭者，常常會仿效組織的某項活動或某個行為，但卻很難抄襲到價值鏈之間的這些聯系。

一個公司的成本競爭力不僅取決了該公司的內部活動，而且還取決于供應商和前向渠道聯盟的價值鏈中的成本。即價值鏈內在的聯系是公司價值活動的重點，但要實現預期的價值目標必須考慮公司外部的價值鏈。供應商的價值鏈有著重要的意義，因為供應商在創造和供應本企業所購買的用于自己的價值鏈之中的生產投入時，既要開展一定的活動還要承擔成本，這些生產投入的成本和質量影響公司自己的成本或差異化能力。公司為降低供應商的成本或提高供應商的有效性而采取的一切行動都將關系到自己的競爭力－－這是公司要同供應商緊密合作或結成伙伴關系的重要理由。銷售渠道商的價值鏈之所以重要，是因為一方面下游公司的成本和利潤是最終用戶所支付的價格的一部分；另一方面銷售渠道聯盟所開展的活動會影響最終用戶的滿意度。這也說明公司必須同前向渠道聯盟進行合作，改造或者重新設計它們的價值鏈，以提高它們的共同競爭力。

4．2產業鏈上的解釋

通過產業經濟學的分析可知，在工業時代，原材料提供商、生產商、銷售商構成了簡單的產業鏈。由于那時的業界通常實行壟斷經營，生產商生產什么產品和服務用戶就使用什么產品或服務，這就導致生產商并不關心用戶到底需要什么樣的產品或服務，只會片面追求技術的先進性。隨著生產流程的日趨復雜化導致了產業鏈的延伸和升級，任何一家企業都無法只利用自己的力量來滿足市場的需求。由于產業鏈中各個企業的優勢不同，各有不同的運作模式，因此，聯手合作才最具競爭力，才會實現市場價值的最大化，才能滿足日益升級的需求，這是市場和技術發展的客觀要求。而締結產業鏈的關鍵在于讓產業鏈成為價值鏈，并形成合作、多贏、共享的聯盟關系，即讓鏈條中的每個環節都能得到利潤。

5 案例分析

據有關研究表明，由于產業鏈各環節間的條塊割據，中國的建材行業與房地產商之間消耗著26．8％的流通成本。而造成這種現象的原因可能是由于計劃經濟時代留下來的一些體制死結所導致。因為這個領域比較特殊，不是公眾直接接觸的領域，受市場經濟沖擊的強度要比其他消費品市場相對要弱。而改變這種狀態就需要大力發展現代物流和電子商務，包括發展連鎖經營和高級批發市場。

而從現實的角度來看，生產廠家的人力、物力、財力，以及從成本考慮，都要求競爭環境激烈的生產者遵從專業化分工。但這恰恰成了問題的起源。專業化分工導致這個領域已經與家電領域的中間商過度操控市場有點相似。不同的是，家電產品基本可以直接使用、技術標準化和產品個性化程度也比較高，中間商不會間離兩端的技術通道。而建材裝飾產品需要經過安裝或個性化加工，在消費者缺位的狀況下，就非常需要房地產公司有足夠的知識來同建材廠家對稱溝通。這時，廠家和地產商的直接對話就更為重要。但中間商的過度操控就是一種障礙。

無論是材料供應商、房產商、售樓商還是物業，其實是緊密聯系在一起的利益共同體，甚至說已經緊緊綁在一起，一榮俱榮、一損俱損。整個房地產業就是以房產為核心的產業。只有企業間通過虛擬企業的供應鏈管理方式，締結可實現良性互動的產業鏈，在競爭中相互合作，才能營造出新業務，實現雙贏和多贏，這才是產業的發展方向。

目前，已經有個別地產商與房地產商開始用全新的方式探索如何打破地產企業與建材企業之間割據狀態。據了解，已有建材企業開始嘗試與地產商互相持有對方少部分股份，通過股份滲透的方式來熟悉對方的產業狀況，并使得流通成本降低。也有一些企業采用事業部的管理方式，加深不同產品和品牌對渠道的縱深控制，獲得了更大的靈活性。

6 結論

第5篇：企業的供應鏈管理范文

[關鍵詞]供應鏈管理；商標權；商標注冊；馳名商標

[中圖分類號]F273[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）22-0066-03

1引言

供應鏈理模式的核心思想之一就是共享，而與供應鏈分享理念相反的專有性則是知識產權的一個基本特征。當前有關商標權或是知識產權的研究，多從宏觀的立法、司法或是行政管理的層面去探討。而且，即便是從微觀的企業層面去研究，也多是以單個企業為研究對象，其所提出的策略性建議也多是為了企業自身的發展需要，鮮有從供應鏈的角度去探討企業的商標管理策略。本文通過對一些經典的糾紛案例的分析，提出一些有針對性地在供應鏈管理模式下的商標管理策略。

2供應鏈及商標權的基本理論

在供應鏈的管理模式下，一般會將鏈上的企業分為核心企業和非核心企業。對于核心企業而言，往往給該類企業帶來商標管理風險的，并不是其競爭對手，而是與其有著密切合作關系的鏈上非核心企業。同時，非核心企業由于在合作中處于劣勢地位，所以其自身的權益也可能遭受來自核心企業的侵害。在如今供應鏈管理的時代，供應鏈之間由于有著不可避免的交叉，也會導致鏈際間商標權的侵權。

3供應鏈上企業間的商標管理策略

3.1供應鏈上核心企業的商標策略

3.1.1案例引入

美國波派國際有限公司于1995年1月向我國國家工商行政管理商標評審委員會提出廈門波特鞋業有限公司注冊第507017號“Propet”商標注冊不當，請求予以撤銷。理由是：此商標是美國波派國際有限公司于1985年在美國申請注冊，并在多個國家申請注冊，已擁有一定的知名度。廈門波特公司僅與美國波派國際有限公司簽訂委托協議，接受對方委托大批量加工制造帶有此商標的運動鞋，但無權在其他鞋類上使用該商標。雙方于1991年3月終止合作。廈門波特公司在未經波派國際有限公司同意的情況下于1991年6月向中國商標局申請注冊了此商標，并自行生產大量帶有該商標的運動鞋。商標評審委員會最終撤銷廈門波特公司的商標注冊。

3.1.2案例分析

選擇該案例作為供應鏈管理模式的典型去分析，原因如下：

（1）核心企業和非核心企業的合作典型。一個擁有自主知識產權的企業，尋求一個上游戰略合作伙伴進行跨國式的合作生產，形成了一個供應鏈的生產模式。

（2）利益的共享，風險的共擔。供應鏈生產模式，既給雙方帶來了收益，也帶來了極大的隱患，即核心企業的知識產權（在本案中主要是商標權），極易被非核心企業所竊取。

（3）風險并非不可避免。相對于公司所面臨的其他風險而言，消除這種侵權風險的成本是很小的，甚至是可以忽略不計的。如果案例中的美國波派國際有限公司在合作前做好對商標的注冊管理，那么就不會發生其商標權被侵犯五年之久。

（4）跨國模式的供應鏈模式。案例中的雙方是來自不同國家地區的企業，一般發生搶注現象也較多為發生在不同國家或地區，這樣就給作案者留有空當。

3.1.3策略借鑒

針對以上的漏洞與風險，最有效的防范策略就是進行及時的注冊。而目前商標在國外的注冊方式主要有三種：第一，逐一國家注冊，該策略是指通過商標機構，向某個特定的國家或地區提起商標注冊。第二，通過馬德里途徑注冊，該策略是指根據《商標國際注冊馬德里協定書》和《商標國際注冊馬德里議定書》的規定，在馬德里成員國之間進行的商標注冊。通過該途徑，商標權利人直接向其本國或地區商標局遞交一份國際注冊申請書便能夠使其商標在馬德里聯盟多個國家獲得保護。第三，通過地區性的注冊體系，如，非洲知識產權組織（OAPI）有一套自己的法律制度來保護成員國的商標，其成員國在該組織內完全接受該組織的約束。還有歐共體商標注冊體系，在商標獲得注冊后，可在整個歐盟范圍內有效。

以上的不同策略各有其優缺點，跨國公司可以結合自身的發展戰略和所要進入市場的具體情況來實施相應的策略。

3.2供應鏈上非核心企業的商標策略

3.2.1案例引入

FLORA BERTRAND MARA公司是西班牙“NIKE”商標的持有人。并在西班牙向本國的CIDESPORT公司提供了許可證。2000年，CIDESPORT公司委托浙江省畜產進出口公司和浙江省嘉興市銀興制衣廠加工制作NIKE男滑雪夾克，并由委托人提供布料、紐扣以及帶有NIKE標識的衣物包裝等。該批服裝在報關出口時，被深圳海關以涉嫌侵犯美國耐克公司備案的NIKE商標權為由予以扣押。

3.2.2案例分析

本案有關“定牌加工”是否構成侵權，我國的法律并沒有給出明確的規定，地方法院根據不同的案情做出的判決也是具有很大的差異。

西班牙NIKE公司和美國的NIKE公司，由于所處的主體市場不同也就無法形成正面的沖突（隱性沖突）。但是作為貼牌加工的企業的所在地在中國，而其中一個已經在中國進行了注冊（參考上圖）。所以，當另一個企業在中國進行商業活動時，必然會首先引發核心企業與另一條鏈上的非核心企業間的沖突（顯性沖突）。

3.2.3策略借鑒

（1）企業策略。作為非核心企業，往往處于合作的劣勢地位，一般對于訂單很少進行全面的審核，這就給合作帶來了隱患。為了盡量減少這樣的合作風險，企業只有防患于未然，在開始合作時與對方簽訂嚴密的合同，要求委托方提供授權證明，并審查委托方是否為合法的商標許可人，相關的商標是否在中國進行了注冊，并在出口國也具有相應的權利。最后，在商標合同中，盡量加入不侵權擔保條款，一旦有因為商標授權有缺陷而引發的侵權糾紛，由委托方承擔全部的法律責任。

（2）政府層面。當然，案例中不僅僅牽扯到微觀的企業層面，也涉及宏觀的立法層面。現實也是如此，經濟的繁榮發展不僅僅是企業自身努力的結果，還需要政府在其他的宏觀層面進行相應配件的不斷完善，使得企業有一個良好的發展環境，促進經濟的良性循環。如本案中，希望立法者能盡快出臺相關的法律法規，明確“貼牌加工”是否構成侵犯商標權，以減少該類型企業所面臨的風險。

4供應鏈鏈際間企業的商標策略

4.1案例引入

原告（日本豐田自動車株式會社）訴稱其在與汽車相關的領域擁有“豐田”商標和“TOYOTA”商標的注冊商標專用權。但原告發現，被告（浙江吉利汽車有限公司和北京亞辰偉業汽車銷售中心）中，亞辰偉業公司銷售由被告吉利公司制造的帶有“豐田”商標和“TOYOTA”商標的汽車產品。要求法院：第一，判定被告吉利公司使用美日圖形商標、“豐田”、“TOYOTA”商標行為構成侵犯原告商標權；第二，認定原告的豐田圖形商標、“豐田”、“TOYOTA”注冊商標為馳名商標等六項權利請求。

4.2案例分析

通過以上分析，本案涉及了兩條供應鏈上的不同四家企業，這四家企業分別是，（日本）豐田株式會社、浙江吉利汽車有限公司、北京亞辰偉業汽車銷售中心、天津豐田公司。通過對案情的分析不難發現，以豐田為中心的供應鏈與以吉利為中心的供應鏈間并非是完全的界限分明，他們在天津豐田公司這個節點有了一個交集，而這個交集正是他們沖突的重要原因之一。

4.3策略借鑒

該案例從法律的角度凸顯出了供應鏈上企業間的利益共享和風險共擔，作為同一條鏈上的企業，產品的最終銷售是由鏈上企業共同參與的結果，一旦有一個企業涉及侵權，那么就會在鏈上引起連鎖反應，導致整條鏈上的企業都成為所謂的“共犯”。

4.3.1馳名商標的基本內容

本案例涉及了一個法律專屬名詞，馳名商標。根據各國立法和國際公約的規定來看，馳名商標可以界定為：在一定地域范圍內，具有較高聲譽并為相關公眾所知曉的商標。

根據相關法律和法規的規定，馳名商標在保護方面遠遠優于一般商標（參考下表）。

4.3.2馳名商標策略

目前馳名商標認定的主體主要有兩個，一是國家工商行政管理局商標局；二是人民法院，如豐田株式會社與吉利公司糾紛案，涉案企業采用的就是司法認定。現在馳名商標的防衛注冊策略主要有聯合商標策略和防御商標策略。

（1）聯合商標策略。聯合商標是指商標權人在同一種或類似商品或服務上注冊的與正商標相近似的一系列商標。正商標就是最先設計注冊的商標。例如，杭州娃哈哈有限公司除了注冊“娃哈哈”商標外，又在同類商品上注冊了“娃娃哈”、“哈娃娃”、“哈哈娃”等商標，“娃哈哈”是正商標，其他為聯合商標。聯合商標策略對企業具有多方面的益處。從權利的角度，它擴大了注冊商標專用權的范圍，將原來的商標專有權，變換成一個間接的禁止權。

（2）防御商標策略。防御商標是指商標權人在與注冊商標所指定的商品和服務不同的其他類別的商品或服務上注冊的同一商標。例如，美國的可口可樂公司在所有商品類別上都注冊了“可口可樂”商標，以防止他人在不同類別的商品或服務上注冊使用其商標。該策略擴大了商標權受保護的范圍，加強了商標的保護力度。

4.3.3馳名商標反淡化策略

所謂馳名商標的淡化，又稱搭便車，是指侵權人將與馳名商標相同或近似的商標使用于和該馳名商標不同種類的商品之上，使消費者對商品來源產生混淆，進而導致該馳名商標的顯著性下降并損害該馳名商標的聲譽。一般情況下，所謂的淡化來源于以下幾個方面：第一，弱化（blurring）；第二，丑化（tarnishment）；第三，退化（genericide）。

4.3.4谷歌公司的反淡化策略借鑒

目前，很多國際著名的企業都采取了一定的馳名商標反淡化策略。例如，谷歌公司對“Google”標志的使用就制定了嚴格的規范——《Google標志的使用規章》。首先在該章程中，谷歌為了保護其徽標的完整性，就規定到：“所有用戶必須遵循的一個條件是：您不得篡改我們的徽標”。為了防止“Google”被通用化，谷歌還向媒體發出信函，請不要把Google當作動詞使用。

為了實施商標的反淡化策略，谷歌公司做了一系列的措施，積極地去防范。然而作為中國的搜索引擎巨頭百度，卻體現出了極大的差距。至今未見百度在這方面有什么策略的實施。所以，當百度成為了搜索的代名詞，也就喪失了作為商標的顯著性特征，就會成為社會的公共財產，百度將不再擁有“baidu”。

5結論

在供應鏈管理模式下，企業因其在鏈上所處的地位的不同，也就導致了其所面臨的風險有差別，進而也就決定了其所采取策略的側重點不同。核心企業作為供應鏈的關鍵企業，無論在有形資產還是無形資產，都具有相當大的優勢，它的成功與否，將決定著整個鏈條的命運。因此，供應鏈上的非核心企業一般都會圍繞著核心企業去制定相應的發展戰略以配合核心企業。只有在實現核心企業的不斷壯大、競爭力的持續提高和風險的合理規避，才能使得整條鏈條的利益最大化，繼而鏈上的所有企業才能實現各自的利益最大化。

第6篇：企業的供應鏈管理范文

關鍵詞：ERP；供應鏈；供應鏈管理

引言

ERP即企業資源計劃（Enterprise Resource Planning），由國Gartner Group公司于上世紀90年代初提出，ERP不僅是一種管理技術，是一種軟件產品，同時也是一種管理思維。供應鏈管理概念是對物流管理的研究，它是一個復雜的系統，想要成功利用其良好的性能，在使用供應鏈是，首先要解決協調管理問題，供應鏈管理思想就是在這種情況下提出的。ERP與供應鏈管理都是企業為了充分利用內部及外部資源，提高對市場的反應速度及競爭能力而采用的管理模式，二者各有優勢，又相互補充。

一、ERP環境下的企業供應鏈管理的特點

更獨特的服務：在ERP環境下，企業打破了空間限制，生產和消費過程被正好到一起，實現資源有效利用，使得企業供應鏈更加靈活。

個性化的管理方式：供應鏈計劃不僅只由企業少數高層領導來決定，員工成為更為關鍵的因素，在ERP環境下，員工必須對多變的環境主動調整工作，所以，基于ERP環境下供應鏈管理中對企業員工積極主動性有更高要求。

信息系統的集成和高度共享：企業利用ERP系統，在享受電子化與網絡化的同時，要注重整個供應鏈信息流、資金流及物流交換的效果和效率，三者是企業基于ERP環境下供應鏈管理能否良好實施的基礎。信息交換的質量的保證也是供應鏈管理有效運作的前提，所以，ERP系統在供應鏈管理中的應用將提高了信息傳遞的準確性和及時性。

高水平的營銷集道：利用 ERP系統，企業與它的經銷商建立庫存系統，與零售商的銷售系統，通過自己的信息系統來獲取相關零售商商品銷售信息，企業可以在這些信息的基礎上，與零售商一起改進營銷渠道，提高顧客滿意度。

ERP環境下的企業供應鏈管理與傳統供應鏈管理相比，不僅加強了供應鏈上各成員間的聯系，而且把供應鏈的概念延伸到了供應商的供應商及客戶的客戶，包括了從需求預測、產品設計到外購、存儲、生產、分配、客戶的整個流通過程，形成了一種行業整體協作，是企業有效的實施供應鏈管理強大的技術支持。ERP系統的應用，優化了供應鏈管理模式，有利于正確引導企業設計、開發供應鏈管理，為充分挖掘供應鏈管理潛在的優勢，實現有效的供應鏈管理打下基礎。

二、ERP環境下的企業供應鏈管理現狀及存在的問題

（一）網絡基礎設施問題

ERP境下的供應鏈管理是以計算機網絡尤其是以Internet網絡為基礎的，國家信息化、地區信息化、行業信息化是ERP環境下企業供應鏈管理得以實施的基礎。近幾年來，我國互聯網技術飛速發展，但就總體而言，互聯網在我國社會中的應用水平較發達國家相比，還是有一定差距，這是影響我國實施 ERP環境下的供應鏈管理的一個障礙。站在企業角度，企業基礎設施薄弱，使用電子軟件積極性不高。企業不愿意將資金花在購買相關軟件及軟件維護等方面，希望把更多的資金投入真實可見的交易當中，目光短淺，同時總想把風險轉移給供應鏈上的其他企業，不愿意犧牲本企業的利益去爭取整個供應鏈利益最大化，從而造成 ERP環境下的供應鏈管理難以取得較好的成效。

（二）牛尾效應問題

ERP環境下供應鏈管理的中心是顧客，其中的每個管理人員的決策都是根據下游企業的需求信息進行，從而決定了向上游企業訂貨的種類與數量。

各個企業都面臨著對上下游問題進行決策。然而當下游改變其需求時，供應鏈會對信息產生曲解，且曲解的信息會沿著鏈條從下到上逐級的放大，這種現象被稱作牛尾效應，即使稍微運動一下尾巴的根部，尾梢也會產生很大的震蕩，并且在時間上存在滯后。

（三）供應鏈內部整合問題

ERP的發展為企業決策提供了一些重要的技術支持，從而大大提高了企業供應鏈管理的效率。但是隨著ERP環境下的供應鏈管理的進一步的推廣和發展，整合供應鏈上的各個環節，打破信息壁壘實現信息共享，就在企業競爭中占有優勢地位方面顯得至關重要了。企業供應鏈整合包括供應鏈的內部整合和外部整合，大多數企業高層管理者認為供應鏈整合是信息技術部門的工作，只要購買或者開發出軟件即可。但是供應鏈整合絕不僅是一個技術問題，它涉及到企業戰略管理、組織結構、業務流程、人力資源等各個方面，是一個管理再造過程。所以以管理層的重視程度來說，這必定會使供應鏈整合舉步維艱。隨著 ERP的發展，組織之間的資金流和信息流更加繁雜，組織之間的聯系方式也由單渠道轉變為多渠道，企業之間不斷融合，整個價值鏈重新整合，最終形成一個虛擬的大企業。企業間不僅存在著如何增強協作的問題，企業間利益分配也是不容忽視的問題。企業的積極性以及企業間的良好協作都取決于利益分配是否公平。

三、ERP環境下的企業供應鏈管理建議

（一）推進企業信息化建設

完善信息系統是供應鏈實施的良好基礎，我國企業要想提高自身競爭能力，必須提高管理水平，加大對建設信息系統的投資。由于國內企業的實力存在差異，各企業可根據自身狀況和需求，使用適合本企業的方案。對于大型企業，其實力比強，可使用國外著名的供應鏈管理軟件廠商比較高端的產品，或者自己開發軟件。對于實力一般的中小型企業，可使用國內的供應鏈管理軟件廠商的產品。

（二）緩解牛尾效應

管理者可以利用目標和激勵機制保持一致的管理方式，協調供應鏈上的各個企業，使供應鏈上各參與者的目標一致，實現供應鏈總利潤最大化。管理者可以通過編制產品配給計劃來防止商品出現短缺，從而提高了企業的運營業績，緩解了牛尾效應。公司內部的決策要協調，就必須保證各部門目標與公司總目標相一致。這樣可以避免出現因小失大的情況，如采購部門做出的行為決策雖然降低了采購成本，卻可能提高了供應鏈總成本，使供應鏈總利潤下降。

（三）改善企業間的協作問題

我國企業要適應全球化市場競爭，不僅要對內部進行管理，還要改善企業之間的協同關系，將產品的流通和生產周期縮短，提供完整的產品組合，使產品供應環節與流通環節緊密連接在一起，供給市場與需求市場的距離相應的縮短，從而提高企業的市場競爭力。企業在加強協作的同時，必須要重視供應鏈各鏈節成員之間利益分配的問題。一方面，應根據重要性及參與程度，對ERP環境下供應鏈管理中各成員進行利益分配，通過相互之間的協商確定分配原則，保證分配合理公平。另一方面，針對這一全新的管理模式，要加強與其相關問題的深入研究，不斷完善ERP環境下的供應鏈管理模式。（作者單位：哈爾濱商業大學）

參考文獻：

[1] 陳永鋒. 基于ERP環境下的庫存管理研究[J]. 經濟視角，2013（1）：28-29.

第7篇：企業的供應鏈管理范文

【關鍵詞】電子商務；企業供應鏈；管理對策

中圖分類號：F27文獻標識碼A文章編號1006-0278（2015）07-251-01

隨著科技進步和經濟的不斷發展，全球化的市場競爭日趨激烈，信息技術的飛速發展給企業管理思想帶來了巨大的變革，電子商務的出現和發展，對社會經濟的各行各業都產生了巨大的沖擊，它正深刻地影響和改變著傳統企業的管理思想和經營模式，傳統的企業管理模式已不能適應新的市場競爭要求，供應鏈管理應運而生。

一、企業基于電子商務供應鏈管理存在的問題

1.企業的電子商務供應鏈管理中缺乏從企業發展戰略角度來審視和關注，也尚未確定為企業戰略的有機組成部分，其地位尚未得到有效的鞏固，長效持久穩健的資源投入機制尚未建立起來，以此為基礎的其他相關領域的匹配和支持系統的改造也沒有相應地取得實質性進展。

2.企業的電子商務供應鏈管理中對企業內部五個基本流程即計劃、采購、生產、發運和退回等的電子商務信息化整合力度不夠，缺乏必要的信息技術解決方案和有效手段，造成核心企業內部信息孤島增多和信息共享的程度較低、成本較高，同時也使得整個供應鏈的管理失去了前提和基礎。據對企業內部五個流程的信息化改造和整合的調查顯示，相當一大部分企業約占被調查總數的67.3%的比例回答對于這五個基本流程在信息化背景下缺乏足夠的融合思路和方案，使得五個流程中平均約有32.3%的環節被不自覺的舍棄到了信息化改造之外，這使得由傳統管理方式向電子商務供應鏈管理方式的轉移中造成了超過1/5的環節和業務領域存在信息孤島現象，信息綜合利用率不超過37.5%。

3.企業的電子商務供應鏈管理中由于對于供應鏈成員之間存在的供應鏈流程的關系及其相互作用機制缺乏足夠的了解，使得在利用電子商務信息技術進行整合的過程中成本過高，并且其對于快速變化的市場需求明顯缺乏敏捷快速的反應和應對能力。

4.企業的電子商務供應鏈管理中利用電子商務信息技術進行整合和改造后的業務流程其價值創造和價值增值能力不強，特別是關鍵核心業務流程的價值提升的貢獻率較低，難以真正發揮電子商務供應鏈管理的優勢和明顯增強企業市場競爭的能力。

二、基于電子商務的企業供應鏈管理的建議

根據供應鏈管理基本內涵及其對于電子商務信息化背景條件下企業管理的作用意義和要求的概述，在分析了目前遼寧企業基于電子商務供應鏈管理實踐存在問題的基礎上，結合電子商務和供應鏈管理的相關知識理論特別是對大量企業電子商務供應鏈管理案例的研究，對新時期遼寧企業的電子商務供應鏈管理提出如下對策。

1.企業在實施電子商務供應鏈管理中應該從企業長期發展戰略和經營管理長期目標上來審視和關注電子商務供應鏈管理，并將其建設成為企業發展戰略的有機組成部分，然后以此為依據進行相關業務流程和部門組織架構的調整以重新定義企業的職能分配和權責利關系，在提升其支持力度和匹配程度的基礎上實現整體運作的協調。

2.企業在實施電子商務供應鏈管理中應該以企業內部供應鏈流程基于電子信息化的改造和整合為基礎，通過核心企業內部供應鏈流程和機制的理順和有效運轉來帶動和促進供應鏈整體范圍內的實施和應用。存在于企業內部的四個基本流程即計劃、生產、發運和退回，包括了企業生產經營中的主要職能領域和活動內容，它們是進行電子商務信息化改造和整合的重點，為此需要打破傳統的按照職能分工為基礎的組織結構劃分，根據信息化下業務職能快速銜接和融合的需要來重新定義業務開展環節的每個節點及其相互鏈接關系，這是更大范圍更高層次的供應鏈成員之間進行有效整合和溝通的前提和基礎。

3.企業在實施電子商務供應鏈管理中應該在企業內部供應鏈流程整合的基礎上，對供應鏈成員和整體范圍內存在的供應鏈流程，根據業務運轉情況進行有效地解析和細分，并利用電子商務信息技術進行無縫的鏈接和融合，以實現對于不斷變化的市場需求給予快速敏捷低成本的反應。

4.企業在實施電子商務供應鏈管理中應該基于上述兩個整合的基礎上提高核心企業內部供應鏈流程和供應鏈成員之間關鍵業務流程的價值創造和價值增值能力，并以此為基礎帶來供應鏈成員企業整體的生產經營管理水平的提升和供應鏈聯盟關系的鞏固發展。

總之，電子商務環境下供應鏈管理的趨勢越來越明顯，特別是在當下全球金融危機把世界經濟帶入困境的時候，遼寧應用電子商務的企業其應對能力和抗風險能力明顯高于未應用的企業。電子商務可以更有效地實現企業供應鏈的集成，通過這種整體供應鏈管理的優化，提高整個供應鏈的績效，真正提升企業的核心競爭力。

參考文獻：

[1]陳法杰，李志剛.電子商務與企業供應鏈管理[J].現代企業，2011（12）.

第8篇：企業的供應鏈管理范文

    關鍵詞:鋼鐵企業;供應鏈;物流管理;信息化

    鋼鐵行業在中國是一個基礎最好的行業之一,技術和資金都是最雄厚的,企業信息化基礎是最好的,集約化程度也是相對較高的。但與發達國家同行相比,在技術工藝、勞動生產率、生產成本、噸鋼能耗等方面仍有不小的差距。加之今年以來國際經融危機的影響以及原材料、燃料持續的漲價進一步加大鋼鐵企業的成本壓力降低企業的物流成本向“第三利潤源”要效益已經成為企業提高競爭能力的主要途徑。因此鋼鐵物流通過專業化通管,一定能用最少的運力,走最少的路程,經最少的環節,花最少的費用,耗最少的時間完成運輸作業任務,使物流系統作用發揮在“創造利潤”上,進一步確定物流系統是企業“第三利潤源”的地位。為緩解不斷上升的成本壓力,提高企業盈利能力,應強化嚴、細、實管理,推進全面預算管理,加大循環經濟推進力度,提升資源利用效率提供有力的支持。

    一、鋼鐵企業物流管理的指導思想和戰略目標

    鋼鐵行業作為資源密集型產業,其多渠道的大宗原材料、燃料、冶金輔助料及備品備件的采購特征和大批量、多品種的產品多分銷網絡成了與其他行業不同的物流管理體系,其運作模式和管理思想更加符合供應鏈管理環境下的物流管理。要樹立物流管理不僅是服務業是創利性工作的觀念。必須確立公司物流系統不僅是一個服務配套體系,更是一個潛力無限的朝陽產業,產業化運作,作為企業的“第三利潤源”。在當前的原料供應和產品市場競爭條件下,降低物流成本必然會成為企業發展過程中降低產品總成本、提高產品競爭力的一個新的值得關注的亮點。所以鋼鐵企業必須強化物流管理,疏通企業“血脈”。鋼鐵企業物流管理的目的一般有五點:為了降低物流成本,提高產品的市場競爭力;為了保障正常的生產供給和產品銷售渠道暢通;通過規范進廠物流、廠內物流、出廠物流,全面提高企業投入、產出的總體運營效率,降低庫存、盤活資金;通過供應鏈物流管理提高企業的市場反應速度,提升企業的市場競爭力;為了樹立企業良好的內、外部物流形象。

    二、現代物流管理系統符合鋼鐵企業發展的需要

    供應鏈管理環境下的物流系統模型和傳統的縱向一體化物流模型相比,信息的流量大大增加。需求信息和反饋信息不是逐級傳遞,而是網絡式傳遞的,企業通過ERP/Internet可以很快掌握供應鏈上不同環節的供求信息和市場信息。因此在供應鏈環境下的物流系統有三種信息在系統中運行:需求信息、供應信息和共享信息。共享信息的增加對供應鏈管理是非常重要的。由于可以做到共享信息,供應鏈上任何節點的企業都能及時地掌握到市場的需求信息和整個供應鏈的運行情況,每個環節的物流信息都能透明地與其他環節進行交流與共享,從而避免了需求信息的失真現象。歸納起來,供應鏈環境下的物流管理的特點可以用如下幾個術語簡要概括:信息—共享、過程—同步、合作—互利、交貨—準時、響應—敏捷、服務—滿意。

    供應鏈物流管理指的是用供應鏈管理思想實施對供應鏈物流活動的組織、計劃、協調與控制。作為一種共生型物流管理模式,供應鏈物流管理強調供應鏈成員組織不再孤立地優化自身的物流活動,而是通過協作、協調與協同,提高供應鏈物流的整體效率,最終達到供應鏈成員整體獲益的目的。

    三、針對鋼鐵企業的現狀現代物流供應鏈管理系統提出的解決方案

    計算機網絡的發展進一步推動了制造業的全球化、網絡化過程。虛擬制造、動態聯盟等制造模式的出現更加迫切需要新的管理模式與之相適應。供應鏈的概念和傳統的銷售鏈是不同的它已跨越了企業界限。從建立合作制造或戰略伙伴關系的新思維出發,從產品生命線的源頭開始到產品消費市場,從全局和整體的角度考慮產品的競爭力使供應鏈從一種運作性的競爭工具上升為一種管理性的方法體系,這就是供應鏈管理提出的實際背景。

    鋼鐵行業供應鏈管理系統的目標是將上端鋼廠、鋼鐵流通企業、物流配送體系、下端客戶和供應商進行交流和協作,實現鋼鐵行業從鋼廠到終端用戶的整個體系中業務的統一流程化管理,降低運營成本、增強工作效率、實現利潤最大化。因此,現代鋼鐵企業對物流供應鏈管理系統提出了符合實際操作的更高的要求:

    第一,需要建立全方位的,內容最為豐富的信息平臺。其中應包括:商流信息板塊、物流服務板塊(資源信息、產業信息、倉儲信息、產品資源市場)和產品營銷體系。

    第二,基于電子信息平臺的基礎上進一步延伸,實現從電子信息收集、配比、交易、物流配送到資金結算全過程電子化管理。主要生產流程保持暢通無障礙,即產品采納—資源—價格—供需對接—倉儲—加工—配送—貨款支付—深化保障—訂單下單。

    第三,針對傳統鋼鐵企業所在地區倉儲物流企業眾多,信息不暢,業務拓展不順,資源浪費的特點,整合現有社會資源,建立物流分撥中心,在鋼鐵電子信息平臺上做好鋼鐵物流分撥的電子化,進一步完善鋼鐵物流分撥系統。通過系統解決物流分撥、加工、配送、信息反饋功能,通過這些功能的實現,使“鋼領”在鋼鐵物流上真正發揮綜合協調、貨物監管、質量保障、信息互動的作用,從而有效地整合社會的鋼鐵倉儲、加工、配送資源,減少重復健身,降低物流成本,大大提高社會資源的利用效率。

第9篇：企業的供應鏈管理范文

關鍵詞：核心競爭力；供應鏈；問題；對策

一、引言

隨著全球經濟貿易往來的日益密切和經濟競爭的加劇，中小企業將面臨日益激烈的國際化市場競爭環境。為應對激烈的市場競爭，如何提高中小企業的市場核心競爭力是擺在我們面前的重要議題。以供應鏈角度作為全新管理模式是現代企業發展的新需要。但數量相當龐大的中小企業在激烈的市場競爭環境中往往只關注于企業的日常經營和維持，而對供應鏈管理卻知之不多。

二、中小企業供應鏈管理存在問題分析

1.缺乏誠信，難以建立協作機制

供應鏈管理要求我們必須進行全新的合作運行模式，加強企業間的密切聯系，應該使供應鏈上企業之間具有誠信合作的基礎和意愿。我國中小企業受傳統觀念影響，加之自身經營松散的特點，誠信度和可信度普遍較低，缺少品牌意識。這就使得供應鏈上中小企業與其他企業構建穩定高效的合作機制方面缺乏誠信基礎的保障。

2.信息共享滯后，資源整合能力低下

供應鏈運營是物流、商流和信息流的統一，涉及到多個生產企業、運輸業、倉儲業及用戶，具有跨地域、跨時空協作的多重特點，對信息共享的依賴程度高，供應鏈系統能及時地對市場變化作出反應離不開相關信息在供應鏈中及時、準確的傳遞，這就需要現代信息技術對供應鏈進行整合，并根據整合資源全新把握整體情況。但對于許多中小企業來說，基礎設施落后、技術標準缺失，難以有效地實現信息交流和共享。由于供應鏈中信息流通不暢，導致企業的采購和生產與市場需求難以結合，企業適應市場能力弱。

3.企業資源整合程度低。

供應鏈管理的重點在于通過采用系統方法來協調供應鏈成員使整體效率和整個系統費用總成本最低，使整個供應鏈系統處于最流暢的運作中。通過對個供應鏈系統的資源進行最佳配置，從而獲得好的經濟效益和社會效益。但從現實情況來看，許多中小企業的各分系統資源整合和優化程度低，系統之間互通互連性差，資源配置和利用效果差，難以實現資源共享。特別是傳統思維習慣，個別企業從自身利益角度出發，只注重個體企業的私有利益，充分參與意愿不迫切，使得整合效果欠佳，不能最大限度發揮整個供應鏈效能。

4.缺乏供應鏈管理方面的專業人員

供應鏈管理要想在企業得以順利實施和應用，就需要具備相關專業知識和實踐經驗的供應鏈管理人才的參與。而供應鏈管理需要更高綜合素質的人才，要求懂得一定的專業技術能力，同時還應具備技能能力所包含的處理事務相關的諸多技術的綜合型人才。但是一些中小企業由于自身的局限性，人力資源管理能力較弱，企業自身實力有限，難以吸引和留住供應鏈方面人才，造成人才缺失。人才缺乏一直是小企業供應鏈管理所面臨的嚴重問題，亟待解決。

三、中小企業供應鏈管理應采取的對策

1.誠信經營，建立合作共贏關系

中小企業受過去舊的思想觀念“小而全”思維影響，難以走出自我封閉誤區，面對激烈的市場環境，要積極開拓，建立客戶為中心的現代經營理念，建立密切的供應鏈上下游企業關系。以供應鏈整體利益為基礎，充分協調供應鏈各節點企業之間的資源，發揮整個供應鏈的最大效用，從而借力實現單個中小企業的競爭力。

2.借力信息化，集成供應鏈管理系統

中小企業應重視企業的信息化建設，充分利用現代信息傳統和交流的效率。鑒于中小企業自身實力較弱，信息化水平較低，建設資金短缺等原因，可借助政府的信息化建設的扶持和合作計劃，并積極引進高校和相關研究所的智力資源，聯合進行企業信息化的改造和實踐。加強對信息技術和相關管理人才的引進和培養，逐步建立和完善集成化的供應鏈管理系統，充分發揮各企業的優勢，形成鏈上各企業之間集成化的協調運作關系。

3.整合資源，增強核心競爭力

供應鏈管理的本質含義是供應鏈上各企業充分發揮自身優勢，做到優勢互補，從而達到整體效益最佳。通過供應鏈管理從而達到合理利用企業的內外部資源，達到效用最大化。在供應鏈管理下需要企業首先進行資源的優化組合和配置。通過對企業所擁有的內外部資源的分析，確定企業的競爭優勢，并通過資源優化配置決策，增強企業在關鍵業務上的核心競爭力。企業通過對內部資源與外部資源進行有效整合，可以在供應鏈管理過程中進一步增強中小企業的實力。

4.加強供應鏈管理的人才培養

供應鏈管理的實施是一個系統工程，需要企業具備供應鏈管理方面的人才并進行相應的實踐。鼓勵在校學生以校企共建培訓實踐基地的形式參與中小企業管理實踐和實訓。還應設立專門的研究培訓機構，要定制完整的供應鏈培訓計劃，加強員工自身素質和企業整體文化素質的發展，為中小企業的供應鏈管理提供良好的人才保障。各個中小企業建立完整的用人制度，激勵優秀的人才能夠留下、愿意留下為企業發展盡力。建立面向激烈的市場環境管理機制，能使人才才能得到充分的發揮，公司的決策也會更合理、更高效。

參考文獻：

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[2]秦文武.中小流通企業應強化品牌戰略意識.中國商報網站，2006.01.

[3]邢繁輝，雷蜜.中國物流企業品牌建設之路.中外物流，2005.05.