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第1篇：企業(yè)并購(gòu)績(jī)效分析范文

關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu) 經(jīng)濟(jì)績(jī)效 組織資本 聯(lián)想 TCL 上海汽車

跨國(guó)并購(gòu)是企業(yè)迅速擴(kuò)大生產(chǎn)和銷售規(guī)模，實(shí)現(xiàn)全球資源優(yōu)化配置，提高經(jīng)濟(jì)效益，降低進(jìn)出市場(chǎng)成本的一種有效的資本運(yùn)作方式。隨著20世紀(jì)90年代以來(lái)的第五次并購(gòu)浪潮席卷全球各個(gè)資本市場(chǎng)，中國(guó)加入WTO后國(guó)際化趨勢(shì)的加快，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)進(jìn)入了一個(gè)新的階段，“走出去”成為中國(guó)一些優(yōu)秀領(lǐng)先企業(yè)密切關(guān)注的發(fā)展戰(zhàn)略。2003-2005年，商務(wù)部多次出臺(tái)鼓勵(lì)海外并購(gòu)的具體措施，外匯管理部門也主動(dòng)開通綠色通道配合并購(gòu)急需的外匯額度。據(jù)Dealogic的數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)在2003年到2005年間的年增長(zhǎng)幅度約達(dá)到了50%以上。雖然跨國(guó)并購(gòu)可以使企業(yè)的規(guī)模達(dá)到迅速擴(kuò)大，但并不是所有企業(yè)都能真正產(chǎn)生合并的價(jià)值，據(jù)美國(guó)機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅有20%的并購(gòu)案例能實(shí)現(xiàn)成功，而大部分并購(gòu)都以失敗告終。

一、案例簡(jiǎn)介

（ 一 ）聯(lián)想并購(gòu)IBM PC 業(yè)務(wù) 2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)正式宣布收購(gòu)IBM PC事業(yè)部，獲得IBM 在個(gè)人電腦領(lǐng)域的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)，遍布全球160多個(gè)國(guó)家的銷售網(wǎng)絡(luò)、一萬(wàn)名員工，及為期五年內(nèi)使用“IBM”和“Think”品牌的權(quán)利。2005年5月1日收購(gòu)?fù)瓿桑侣?lián)想的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)約占全球市場(chǎng)的8%，是世界第三大電腦制造商。聯(lián)想集團(tuán)以17.5億美元收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)，其中包括6.5億美元現(xiàn)金、價(jià)值6億美元的聯(lián)想股票及PC部門5億美元的債務(wù)。并購(gòu)后，在新聯(lián)想的股權(quán)分布中，聯(lián)想控股占46.22%，IBM占18.91%，公眾占34.87%。在收購(gòu)前，IBM PC業(yè)務(wù)的賬面凈資產(chǎn)為負(fù)6.8億美元，聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)在初期整合是成功的，僅用了半年時(shí)間，聯(lián)想就把原IBM的PC業(yè)務(wù)扭虧為盈。并購(gòu)之后的幾年中，聯(lián)想的年銷售額持續(xù)增加并超過(guò)了120億美元，2007-2008財(cái)年，聯(lián)想的利潤(rùn)甚至大幅上升了237%，比起合并的第一年，聯(lián)想的營(yíng)業(yè)收入實(shí)現(xiàn)了5倍增長(zhǎng)，成為繼戴爾和惠普之后全球第三大PC廠商，進(jìn)入了世界500強(qiáng)之內(nèi)的高科技和制造業(yè)企業(yè)。

（ 二 ）TCL并購(gòu)湯姆遜公司、阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù) 2004年1月18日，TCL集團(tuán)與湯姆遜集團(tuán)共同設(shè)立合資企業(yè) （TTE），TCL投入資源總價(jià)值約13億多元人民幣，獲得TTE的67%股權(quán)，而湯姆遜投入資源總價(jià)值超過(guò)3億歐元，獲得33%股權(quán)。TTE公司成立后，在亞洲及新興市場(chǎng)以推廣TCL品牌為主，在歐盟市場(chǎng)以推廣THOMSON品牌為主，成為全球最大的電視機(jī)生產(chǎn)基地，同時(shí)可以節(jié)約TCL進(jìn)入歐洲數(shù)字彩電的品牌推廣成本。2004年4月27日，TCL集團(tuán)和阿爾卡同投資1億歐元成立聯(lián)合投資有限公司（T&AT），TCL出資5500萬(wàn)歐元占55%股份，阿爾卡特投入約4500萬(wàn)歐元現(xiàn)金及其手機(jī)業(yè)務(wù)，持有45%的股份，使得TCL手機(jī)銷量將因此增加75%，成為全球第七大手機(jī)生產(chǎn)商。TCL并沒有像聯(lián)想那樣在初期走向成功，而是逐漸陷入連連虧損。并購(gòu)前（2003年）阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)凈虧損約3.27億元，2004年T&AT虧損達(dá)到2. 83億元；2005年上半年TTE歐美業(yè)務(wù)、T&AT公司分別虧損3. 44億元和6. 30億元；2005年第三季度，TCL集團(tuán)的虧損更是達(dá)到了11. 4億元。2007-2008年雖然沒有較大虧損，但凈利潤(rùn)率僅維持在0%，并不能實(shí)現(xiàn)并購(gòu)前提出的并購(gòu)后18個(gè)月扭虧為盈的承諾。

（ 三 ）上海汽車并購(gòu)韓國(guó)雙龍 2004年7月，上海汽車斥資約5億美元收購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車48.92%的股權(quán)，2005年1月27日，上汽通過(guò)證券市場(chǎng)交易，增持雙龍股份至51.33%，正式成為其第一大股東。在并購(gòu)前，韓國(guó)雙龍已出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)不善，債權(quán)債務(wù)嚴(yán)重倒置，瀕于破產(chǎn)，1999年雙龍負(fù)債達(dá)3.44萬(wàn)億韓元，自有資本滑到負(fù)613億韓元。在被上汽收購(gòu)?fù)旰蟪跗陂_始扭虧為盈，負(fù)債率一度降到最低程度。2008年，金融危機(jī)的出現(xiàn)影響了出口市場(chǎng)及人們的消費(fèi)預(yù)期，對(duì)全球汽車市場(chǎng)帶來(lái)沉重的打擊，加上國(guó)際油價(jià)的高漲，雙龍以生產(chǎn)SUV和大型車為主的弊病顯現(xiàn)出來(lái)。截至2008年第三季度，雙龍公司虧損達(dá)1000億韓元，再次瀕臨破產(chǎn)。2009年2月6日，韓國(guó)首爾法院接受雙龍破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)的決定，而根據(jù)法庭的判決，上海汽車將放棄對(duì)雙龍的控制權(quán)，但保留對(duì)其部分資產(chǎn)的權(quán)力。至此，雙龍集團(tuán)由曾經(jīng)一個(gè)價(jià)值5億美元的企業(yè)將變得一文不值，使得上汽集團(tuán)付出了將近40億元的代價(jià)。

二、跨國(guó)并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)績(jī)效分析

（ 一 ）財(cái)務(wù)績(jī)效分析 通過(guò)研究對(duì)比這三個(gè)案例中各公司在并購(gòu)前后的財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化，進(jìn)一步細(xì)化到對(duì)并購(gòu)公司的盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力、償債能力、增長(zhǎng)能力進(jìn)行分析，從而研究跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績(jī)效。

（1）盈利能力分析。從（表1）聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)前后的盈利狀況來(lái)看，較并購(gòu)前的2003年至2004年相比，并購(gòu)后前兩年盈利狀況有所下降，總資產(chǎn)報(bào)酬率和凈資產(chǎn)報(bào)酬率有較大的下滑，尤其是2006年，凈資產(chǎn)報(bào)酬率一度降到2.65%，根據(jù)杜邦分析法來(lái)看，凈資產(chǎn)報(bào)酬率主要由凈利潤(rùn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和權(quán)益乘數(shù)決定，2006年的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和權(quán)益乘數(shù)都有所提高，所以凈資產(chǎn)報(bào)酬率的下降關(guān)鍵在于銷售凈利率的下降。這是由于從2005年至2006年聯(lián)想開始著手進(jìn)行業(yè)務(wù)改組和全球組織架構(gòu)的統(tǒng)一，產(chǎn)生較大的重組費(fèi)用，2006年銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用分別是2005年的7.62倍、11.75倍、5.89倍，從而導(dǎo)致凈利率的下降。而在經(jīng)過(guò)并購(gòu)重組整合后開始初見成效，從2007年開始，盈利水平逐漸恢復(fù)，2008年凈資產(chǎn)報(bào)酬率達(dá)到30.38%，每股基本盈利達(dá)到40.5港仙，2008年的凈利潤(rùn)較2007年增長(zhǎng)了262%。由此顯示，聯(lián)想并購(gòu)整合后的績(jī)效提高逐漸顯現(xiàn)出來(lái)。與聯(lián)想集團(tuán)的并購(gòu)績(jī)效相比，TCL集團(tuán)和上海汽車的并購(gòu)績(jī)效呈現(xiàn)顯著下降的趨勢(shì)。TCL集團(tuán)在并購(gòu)后凈資產(chǎn)報(bào)酬率開始逐漸下降，凈利潤(rùn)率一直處于0%甚至為負(fù)，凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)率也一直處于負(fù)增長(zhǎng)，這主要是由于TCL在歐洲市場(chǎng)的業(yè)務(wù)的大幅虧損，成為吞噬TCL集團(tuán)盈利的“黑洞”。盡管在2007年至2008年凈資產(chǎn)報(bào)酬率有所上升，但并不是主要由于凈利率的提高。而上海汽車公司在并購(gòu)后凈利潤(rùn)率也在不斷下降，在2008年由于雙龍公司巨額虧損、瀕臨破產(chǎn)，使得上汽的凈利率一度降為0% ，總資產(chǎn)報(bào)酬率、凈資產(chǎn)報(bào)酬率、每股收益都降至歷史新低。由于TCL集團(tuán)和上海汽車在并購(gòu)整合中存在著各種問(wèn)題，使得并購(gòu)的績(jī)效呈現(xiàn)下降的趨勢(shì)。

（2）資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)能力分析。由（表2）資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)指標(biāo)所示，聯(lián)想集團(tuán)在并購(gòu)后整體的營(yíng)運(yùn)能力得到提高。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率除了在2006年有較大增幅外，其他年份的變化不大，而存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率在并購(gòu)后四年內(nèi)都比并購(gòu)前有一定的增幅。可見聯(lián)想在并購(gòu)整合初期，供應(yīng)鏈整合進(jìn)行順利，內(nèi)部職能整合的效應(yīng)逐漸體現(xiàn)，運(yùn)營(yíng)效率得到一定提升。而TCL集團(tuán)在并購(gòu)后存貨周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率并沒有較大的變化，而應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率較并購(gòu)前一年有較大的降幅，可見合并后TCL集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)能力并沒有得到顯著提高。而上汽在并購(gòu)后第一年存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都明顯下降了，在2008年雙龍公司出現(xiàn)較大虧損，上汽的營(yíng)運(yùn)指標(biāo)也都有所下降。

（3）償債能力分析。由于此次并購(gòu)有很大部分的資金是通過(guò)向國(guó)際銀團(tuán)貸款，所以在并購(gòu)后資產(chǎn)負(fù)債率有了明顯的上漲，流動(dòng)比率也有所下降，表明短期償債能力也受到影響（表3）所示。但聯(lián)想并購(gòu)IBM PC主要是通過(guò)“股票、貸款加現(xiàn)金”的支付方式，多種并購(gòu)融資方式組合的結(jié)合，雖然償債指標(biāo)有所惡化，但一方面降低了其整體的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，另一方面也避免了營(yíng)運(yùn)資金的困難。根據(jù)近幾年的指標(biāo)來(lái)看，聯(lián)想的償債能力開始逐漸提高。

（4）增長(zhǎng)能力分析。據(jù)（表4）中反映公司增長(zhǎng)能力的兩個(gè)指標(biāo)的變化顯示，聯(lián)想集團(tuán)在并購(gòu)前一年銷售收入下滑，資產(chǎn)增長(zhǎng)明顯放緩，公司發(fā)展放緩。并購(gòu)后，公司銷售收入和資產(chǎn)穩(wěn)步上升，反映了公司整體擴(kuò)張的態(tài)勢(shì)。上海汽車在并購(gòu)前一年到并購(gòu)后第一年銷售收入逐漸下滑，資產(chǎn)增長(zhǎng)也放緩，但在并購(gòu)后期銷售收入和資產(chǎn)的增長(zhǎng)加快，也呈現(xiàn)出擴(kuò)張趨勢(shì)。雖然這兩個(gè)公司同為擴(kuò)張，但聯(lián)想的凈利率處于不斷增長(zhǎng)，而上汽的凈利率卻處于不斷下降（如表1所示），可見上汽擴(kuò)張的同時(shí)也帶來(lái)更大的成本費(fèi)用。然而TCL集團(tuán)在并購(gòu)后銷售收入和資產(chǎn)的增長(zhǎng)基本上都處于下滑狀態(tài)，合并后的TTE、T&AT的銷量一直處于下滑狀態(tài)，從而導(dǎo)致利潤(rùn)也在下滑；在并購(gòu)時(shí)消耗了大量的現(xiàn)金也使得TCL無(wú)力投資于資產(chǎn)的增長(zhǎng)。

（ 二 ）跨國(guó)并購(gòu)的成敗原因分析 聯(lián)想、TCL和上海汽車的跨國(guó)并購(gòu)都屬于橫向并購(gòu)，都為了獲取外國(guó)的先進(jìn)技術(shù)，獲取自己不具備的優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)，削減成本，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和市場(chǎng)占有率。根據(jù)研究統(tǒng)計(jì)，橫向并購(gòu)大多數(shù)都會(huì)取得成功，并發(fā)揮正的協(xié)同效應(yīng)，而在這三起跨國(guó)并購(gòu)中，由上述財(cái)務(wù)績(jī)效分析表明，只有聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)較為成功，而TCL 和上汽則為負(fù)的協(xié)同效用。究其原因，主要是由于并購(gòu)后組織資本整合的正負(fù)效應(yīng)發(fā)揮的作用。Prescott & Visscher （1980）認(rèn)為組織資本是一種信息資產(chǎn)，并且能夠有效的協(xié)調(diào)組織所承擔(dān)的任務(wù)，是人力資本的一種形式。他認(rèn)為廠商所擁有的員工個(gè)人信息、群體信息和其特有的人力資本就是組織資本。Nelson和Winter（1982）認(rèn)為組織資本是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果及產(chǎn)品或服務(wù)中的信息、文化、制度、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等的集中體現(xiàn)。Tomer（1987）在《組織資本:提高生產(chǎn)力和福利的途徑》認(rèn)為組織資本是一種體現(xiàn)在組織關(guān)系、組織成員以及組織信息的匯集上，具有改善組織功能屬性的人力資本，還提出了組織資本具有加快經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部合作、促進(jìn)生產(chǎn)力的持續(xù)改進(jìn)或者通過(guò)改變組織機(jī)能來(lái)提高績(jī)效。張鋼 （2000）認(rèn)為組織資本由戰(zhàn)略資本存量、結(jié)構(gòu)資本存量和文化資本存量組成，通過(guò)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)與文化的協(xié)調(diào)作用將物質(zhì)資本和純粹人力資本調(diào)動(dòng)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的方向上來(lái)，從而提供企業(yè)的技術(shù)水平，最終增進(jìn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。由上述研究表明，組織資本是企業(yè)的一種特有資產(chǎn)，一般的資產(chǎn)通過(guò)企業(yè)的重組合并后通過(guò)適當(dāng)?shù)恼{(diào)整整合便可以達(dá)到正常的運(yùn)行工序，而組織資本在企業(yè)并購(gòu)后并不是簡(jiǎn)單的復(fù)制轉(zhuǎn)移，而是需要通過(guò)并購(gòu)雙方不斷的協(xié)調(diào)、整合、適應(yīng)，才能發(fā)揮組織資本整合后的正的協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)并購(gòu)的績(jī)效。下面通過(guò)組織資本理論來(lái)分析三個(gè)案例成敗的原因所在，主要把組織資本分為三個(gè)部分進(jìn)行分析。

（1）人力資本整合效應(yīng)。人力資本是組織資本的增長(zhǎng)源，人力資本通過(guò)學(xué)習(xí)機(jī)制向組織資本的轉(zhuǎn)換，促進(jìn)組織資本的增長(zhǎng)和企業(yè)績(jī)效。據(jù)麥肯錫研究調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在并購(gòu)中約有85%的并購(gòu)方留用了目標(biāo)公司經(jīng)理人員，公司高層管理人員任免是否得當(dāng)是并購(gòu)成功的關(guān)鍵。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)?fù)鈬?guó)企業(yè)一般自身都會(huì)缺少國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才，而且并不能對(duì)目標(biāo)公司的經(jīng)營(yíng)有充分的了解，所以適當(dāng)留用目標(biāo)公司經(jīng)理人員有利于促進(jìn)并購(gòu)雙方的協(xié)同效應(yīng)。并購(gòu)后新聯(lián)想由原IBM高級(jí)副總裁史蒂芬?沃德?lián)蜟EO，并在高層管理人員中留任了五位原IBM經(jīng)理人員和聘請(qǐng)一些國(guó)際化人才，進(jìn)而穩(wěn)定人心，消除員工疑慮，加強(qiáng)與員工的交流，成立“薪酬委員會(huì)”，了解和滿足IBM 員工的需求，采取措施穩(wěn)定和留住關(guān)鍵的管理技術(shù)人才，在并購(gòu)初期承諾不裁員穩(wěn)定人心，承諾在一定期限內(nèi)保證原IBM員工的各種收入、福利、工作環(huán)境不變。而TCL并沒有像聯(lián)想那樣建立一個(gè)國(guó)際化管理團(tuán)隊(duì)，想僅僅通過(guò)并購(gòu)后在歐洲市場(chǎng)的盲目開發(fā)來(lái)尋求國(guó)際化，并購(gòu)后TTE、 T&AT公司中員工之間的語(yǔ)言不同造成的交流的嚴(yán)重障礙，長(zhǎng)期的中外員工薪資體系不同嚴(yán)重影響員工士氣，人才整合的失敗已使TCL陷入近30%的員工離職的人才缺失困境。由于上汽忽略了雙龍較強(qiáng)烈的工會(huì)文化，為了減少生產(chǎn)成本提高利潤(rùn)，上汽提出各種精簡(jiǎn)人員成本的措施，但遭到了雙龍汽車工會(huì)的強(qiáng)烈反對(duì)、罷工抵制，在屢次勞資問(wèn)題的糾結(jié)中，雙龍員工的士氣一再低落，生產(chǎn)效率下降，生產(chǎn)單輛汽車的成本是平均水平的2倍，雙龍的競(jìng)爭(zhēng)力低下，導(dǎo)致在金融危機(jī)的催化下宣告了此次并購(gòu)整合的失敗。人力資本是體現(xiàn)于企業(yè)員工身上的知識(shí)、技能和能力的綜合，是企業(yè)生存發(fā)展的源泉，正如TCL和上汽在并購(gòu)后人力資源大量流失，工作效率低下，導(dǎo)致并購(gòu)績(jī)效也隨之下降。因此企業(yè)在并購(gòu)后人力資源的有效整合是促進(jìn)企業(yè)組織資本的增長(zhǎng)，提高企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的關(guān)鍵。

（2）組織文化整合效應(yīng)。據(jù)研究表明，70%并購(gòu)的失敗主要是由于并購(gòu)后組織文化整合的失敗，可見并購(gòu)雙方的組織文化融合是在跨國(guó)并購(gòu)中并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)能否為正的關(guān)鍵影響因素。正如本文中這三個(gè)案例，他們除了不同企業(yè)文化之間的差異外，還存在著不同國(guó)家的東西方文化差異。在面臨多元文化的整合，聯(lián)想董事長(zhǎng)楊元慶提出了“尊重、坦誠(chéng)、妥協(xié)”這三個(gè)詞作為文化融合的基礎(chǔ)，在尊重IBM企業(yè)文化和保持自身核心文化的同時(shí)進(jìn)行取舍互補(bǔ)，。在并購(gòu)后，為加強(qiáng)文化溝通交流，改用英語(yǔ)為官方語(yǔ)言、加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)；將新聯(lián)想的總部遷到美國(guó)紐約，楊元慶常駐美國(guó)總部；共同堅(jiān)持相同的理念：能力主義，顧客至上，誠(chéng)實(shí)正直；聯(lián)想的企業(yè)文化也開始從“半軍事化管理”轉(zhuǎn)向更寬松的高科技企業(yè)文化。與聯(lián)想相比，TCL和上汽并沒有著力于文化整合上，從而導(dǎo)致其并購(gòu)失敗告終。TCL在并購(gòu)后一味著力于在18個(gè)月內(nèi)扭虧為盈，一味注重財(cái)務(wù)績(jī)效的提高，忽略了并購(gòu)后整合的關(guān)鍵。TCL是從一個(gè)國(guó)有小廠通過(guò)吸收民資和外資、股權(quán)多元化等多種資本的融匯中壯大的，以致未形成強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，當(dāng)其同時(shí)與兩個(gè)具有悠久文化的發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)合并后，弱勢(shì)文化要征服強(qiáng)勢(shì)文化是一個(gè)嚴(yán)峻的難題，而TCL僅用“一企兩制”來(lái)對(duì)合并后的企業(yè)實(shí)現(xiàn)不同工資分配和管理制度，且同時(shí)延續(xù)兩套人馬、兩套運(yùn)行體系的方式，長(zhǎng)期下來(lái)，企業(yè)的資源與業(yè)務(wù)的整合無(wú)法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，不能達(dá)到文化真正整合的協(xié)同效應(yīng)。而在收購(gòu)具有傳統(tǒng)民族主義的韓國(guó)雙龍的文化整合問(wèn)題上，上海汽車忽略了雙龍企業(yè)文化中最具領(lǐng)導(dǎo)的工會(huì)文化，雙龍的工會(huì)不僅是一個(gè)勞方利益代表，而且同時(shí)是一個(gè)管理者、權(quán)力擁有者和政治機(jī)構(gòu)。而上汽卻沒有對(duì)韓國(guó)企業(yè)文化進(jìn)行深入研究，不重視工會(huì)的地位，以中國(guó)的工會(huì)地位來(lái)待之，沒有致力于雙方文化差異進(jìn)行有效的溝通與跨文化培訓(xùn)，忽視工會(huì)提出的加薪、參與決策、引進(jìn)責(zé)任經(jīng)營(yíng)制度等建議，從而最終導(dǎo)致罷工事件。組織文化是一種組織資本，能給企業(yè)帶來(lái)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)間在并購(gòu)后能進(jìn)行彼此間文化的交流，去糟取精，有效整合，共同進(jìn)步，從而促進(jìn)合并后企業(yè)組織資本的增長(zhǎng)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（3）組織管理整合效應(yīng) 。新聯(lián)想在供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理、銷售渠道管理、品牌管理上都呈現(xiàn)出正的協(xié)同效應(yīng)，重新規(guī)劃整合兩個(gè)公司原有的生產(chǎn)制造布局、物流、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，降低營(yíng)運(yùn)成本，在生產(chǎn)供應(yīng)較好整合后開始整個(gè)市場(chǎng)和銷售渠道進(jìn)行有效整合，明確確定了國(guó)內(nèi)Lenovo主打家用消費(fèi)，IBM主打商用的市場(chǎng)定位，充分體現(xiàn)新聯(lián)想在品牌管理整合效應(yīng)。而TCL和上汽的管理整合能力都比較弱，如薪資、勞資關(guān)系的不當(dāng)管理則引起了中外員工的矛盾與不滿，導(dǎo)致工作效率低下，管理成本上升。合并后的TTE公司將全球總部統(tǒng)一管理的職能從法國(guó)轉(zhuǎn)移到中國(guó)廣東后，且仍保持著兩班人馬、兩套運(yùn)行體系，但歐洲的原班員工并不能清晰的認(rèn)清定位的轉(zhuǎn)換，導(dǎo)致中國(guó)總部在管理流程上的重重困難，并購(gòu)后整整一年仍不能完全控制管理歐洲的產(chǎn)供銷。而上汽管理層的跨文化管理意識(shí)不足導(dǎo)致了在上汽與雙龍的內(nèi)部管理整合上欠缺，從而不能體現(xiàn)其并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)。

三、結(jié)論

在2008年的金融危機(jī)過(guò)后，全球的資產(chǎn)大幅縮水，從而掀起了又一波的并購(gòu)浪潮，根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2009年，中國(guó)企業(yè)完成跨國(guó)并購(gòu)38起，同比增長(zhǎng)26.7%，交易總金額同比增長(zhǎng)90.1%。中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)速度加快的同時(shí)，必須從聯(lián)想、TCL和上汽三個(gè)經(jīng)典的并購(gòu)案例中認(rèn)識(shí)到企業(yè)在并購(gòu)后的組織資本有效整合的重要性：（1）減少文化沖突，提高組織文化整合能力。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)一般是歐美成熟企業(yè)，這些企業(yè)員工對(duì)自己的民族文化和企業(yè)文化都有較高的忠誠(chéng)度和自豪感，相對(duì)而言，中國(guó)的企業(yè)文化則處于劣勢(shì)，當(dāng)兩者相結(jié)合時(shí)必然會(huì)出現(xiàn)種種問(wèn)題。因此中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)前必須充分了解目標(biāo)企業(yè)文化，找出差異及其根源，進(jìn)行文化適應(yīng)性分析；立足全局，分步驟分階段地制定整合方案；提高管理者跨文化管理的意識(shí)與能力，促進(jìn)語(yǔ)言的學(xué)習(xí)與溝通，加強(qiáng)文化的融合與交流。（2）加強(qiáng)人力資源的整合與培養(yǎng)。并購(gòu)后為了迅速加強(qiáng)和提高并購(gòu)雙方的協(xié)同效應(yīng)，必須注重人才的整合，對(duì)目標(biāo)公司的成熟優(yōu)秀的管理、技術(shù)人才加以重視及選任，選拔和培養(yǎng)一批精通國(guó)際商業(yè)規(guī)則、國(guó)際貿(mào)易、國(guó)際金融、國(guó)際營(yíng)銷、國(guó)際企業(yè)管理和國(guó)際商法等知識(shí)的國(guó)際化人才，提高企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)管理能力和整合績(jī)效。（3）加強(qiáng)管理模式的融合與創(chuàng)新。為了緩解文化沖突，在并購(gòu)后短期內(nèi)暫時(shí)保持目標(biāo)企業(yè)的管理模式，穩(wěn)定員工心態(tài)，在后期發(fā)展中不斷根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化對(duì)雙方的管理模式進(jìn)行逐漸的融合，吸收優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)，制定新的管理制度與方法，提高公司整體運(yùn)營(yíng)效率。（4）促進(jìn)技術(shù)資源的整合與創(chuàng)新。跨國(guó)并購(gòu)?fù)鈬?guó)成熟先進(jìn)的企業(yè)，吸取對(duì)方技術(shù)資源的同時(shí)，必須注意結(jié)合自身企業(yè)的技術(shù)水平，取其精華并加以融匯整合。與此同時(shí)，也必須重視加強(qiáng)自身技術(shù)創(chuàng)新力度，不要一味依靠并購(gòu)?fù)鈬?guó)的技術(shù)，要研發(fā)自身的核心技術(shù)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和中國(guó)企業(yè)品牌的國(guó)際認(rèn)可度。

*本文受廣東省自然科學(xué)基金資助“基于利益相關(guān)者視角的并購(gòu)價(jià)值管理研究”（項(xiàng)目編號(hào)：8151027501000039）的資助

參考文獻(xiàn)：

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［7］Prescott E?C & Visscher M. Organization Capital，Journal of Political Economy， 1980.

第2篇：企業(yè)并購(gòu)績(jī)效分析范文

目前企業(yè)并購(gòu)已經(jīng)不僅局限于大企業(yè)、跨國(guó)企業(yè)、集團(tuán)企業(yè)等，而是向中小企業(yè)蔓延，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮中，企業(yè)希望通過(guò)并購(gòu)這種資本運(yùn)營(yíng)方式，實(shí)現(xiàn)自身凈現(xiàn)值的最大化。通過(guò)并購(gòu)可以讓一些具有潛力的中小企業(yè)迅速發(fā)展壯大，減少行業(yè)內(nèi)的惡性競(jìng)爭(zhēng)，使得行業(yè)整合更加徹底。但是，并購(gòu)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，企業(yè)如何選擇并購(gòu)策略及如何消解由并購(gòu)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，都需要企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略抉擇和思考，文章就從這一現(xiàn)實(shí)領(lǐng)域出發(fā)，逐一分析。

企業(yè)并購(gòu)策略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)具體并購(gòu)的實(shí)施方案。對(duì)于中小企業(yè)而言，抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力較差，為了對(duì)抗可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，在并購(gòu)策略的選擇之初，就應(yīng)充分考慮可能產(chǎn)生的問(wèn)題。

一、收購(gòu)與兼并策略

并購(gòu)實(shí)際上包括收購(gòu)和兼并，是實(shí)行全面的兼并策略，還是僅通過(guò)部分收購(gòu)實(shí)現(xiàn)控股，是企業(yè)首先考慮的問(wèn)題。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)方式的選擇既要取決于企業(yè)融資能力，也要考慮盡可能降低并購(gòu)成本，節(jié)約并購(gòu)時(shí)間。

一般說(shuō)來(lái)，部分收購(gòu)這種方式能較好的解決成本和融資問(wèn)題，畢竟通過(guò)相對(duì)較少的資本投入就能控制比較大的資產(chǎn)規(guī)模，對(duì)企業(yè)無(wú)疑是一個(gè)劃算的生意。但這一收購(gòu)必須建立在對(duì)目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)和相關(guān)法律支持的基礎(chǔ)上。

企業(yè)存在的風(fēng)險(xiǎn)包括股權(quán)結(jié)構(gòu)和法律上的風(fēng)險(xiǎn)。從法律角度看，如果企業(yè)對(duì)并購(gòu)戰(zhàn)略的保密性存在問(wèn)題，其并購(gòu)的意圖一旦被暴露，就有可能被目標(biāo)企業(yè)或相關(guān)方面采取防御手段，而出現(xiàn)被迫進(jìn)行全面收購(gòu)的局面，這也是我國(guó)《證券法》所明確規(guī)定的。顯然這一做法對(duì)原來(lái)希望通過(guò)少量資本實(shí)現(xiàn)控股的企業(yè)來(lái)說(shuō)，不僅計(jì)劃可能落空，且因此需要承受全面收購(gòu)的代價(jià)，而落入兩難的境地。從股權(quán)結(jié)構(gòu)角度說(shuō)，如果目標(biāo)公司股權(quán)分散，則只需要較少的成本，甚至5%都有可能實(shí)現(xiàn)相對(duì)控股，但如目標(biāo)企業(yè)股權(quán)集中，則需要較大的投入才能取得控股，這就大大抬高了并購(gòu)成本。

企業(yè)在采取收購(gòu)策略時(shí)，可以通過(guò)收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)流通股，也可以收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)增發(fā)的股份、配股權(quán)或可轉(zhuǎn)換債券的方式。兩者策略的資金流向不同，在前一方式下，資金是流向企業(yè)股東，后一種方式下，資金是流向企業(yè)。這樣在后一種方式下，如能因此取得企業(yè)的控股權(quán)，則企業(yè)所支出的資金仍能掌握在手中。當(dāng)然，在實(shí)際并購(gòu)中，要取得控股地位，僅購(gòu)買股份或債券是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，實(shí)際上是通過(guò)兩者并舉的方式以取得足夠的股份形成控股。

二、購(gòu)買資產(chǎn)與收購(gòu)股權(quán)策略

對(duì)企業(yè)并購(gòu)來(lái)說(shuō)，股權(quán)買賣是通常采用的方式，但是對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，許多時(shí)候并購(gòu)僅僅是為了獲取目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目的，從這個(gè)角度考量，購(gòu)買資產(chǎn)也就達(dá)到了控制企業(yè)的目的。比如一家企業(yè)可能經(jīng)營(yíng)的就是一個(gè)商場(chǎng)，那么購(gòu)買該商場(chǎng)的產(chǎn)權(quán)，實(shí)際也就實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)的并購(gòu)。

中小企業(yè)采取購(gòu)買資產(chǎn)的策略，其考量在于，如果采用收購(gòu)股權(quán)的方式，則目標(biāo)是定位在將企業(yè)做整體收購(gòu)，雖然企業(yè)的資產(chǎn)也因此可以獲得，但是企業(yè)所承受的債務(wù)、契約等也要一并接受，這就是整體收購(gòu)的弊端。這也就是所稱的“或有債務(wù)”的風(fēng)險(xiǎn)。或有債務(wù)是指目標(biāo)企業(yè)因各種原因承擔(dān)的將來(lái)可能要以資產(chǎn)或勞務(wù)償還的債務(wù)。由于信息不對(duì)稱、財(cái)務(wù)制度不規(guī)范等原因，在并購(gòu)時(shí)未予披露或發(fā)現(xiàn)；或雖予以披露、有所察覺，但未引起并購(gòu)企業(yè)足夠重視。或有債務(wù)將直接影響到并購(gòu)企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估，并且可能對(duì)并購(gòu)整合及整合后的正常運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生嚴(yán)重影響，使并購(gòu)公司由此背上沉重的債務(wù)包袱。而購(gòu)買資產(chǎn)的并購(gòu)方式，由于其僅對(duì)該資產(chǎn)的權(quán)屬及法律風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)，其它的風(fēng)險(xiǎn)由此可以避免，也沒有“或有債務(wù)”的風(fēng)險(xiǎn)。

但從會(huì)計(jì)角度來(lái)看，購(gòu)買資產(chǎn)策略也存在著一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，首先，收購(gòu)股權(quán)可以用累計(jì)虧損沖抵利潤(rùn)，這樣在并購(gòu)企業(yè)時(shí)，可以減少即期所得稅支出，這是采用購(gòu)買資產(chǎn)的方式所無(wú)法獲得的，其次，收購(gòu)股權(quán)按聯(lián)營(yíng)法處理，則不會(huì)導(dǎo)致折舊基數(shù)發(fā)生變動(dòng)，而收購(gòu)資產(chǎn)則將導(dǎo)致折舊基數(shù)變動(dòng)，進(jìn)而影響應(yīng)納稅所得額，最后，購(gòu)買資產(chǎn)往往現(xiàn)金支付形式為多，當(dāng)企業(yè)在現(xiàn)金流存在問(wèn)題時(shí)，不宜采用購(gòu)買資產(chǎn)的并購(gòu)方式。

三、直接并購(gòu)與間接并購(gòu)策略

所謂直接并購(gòu)或者間接并購(gòu)方式，是根據(jù)并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)是否接觸來(lái)區(qū)分的。直接并購(gòu)是并購(gòu)企業(yè)直接向目標(biāo)企業(yè)提出所有權(quán)要求，并經(jīng)雙方磋商達(dá)成協(xié)議，完成所有權(quán)的轉(zhuǎn)移；間接并購(gòu)是指通過(guò)收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的大股東或通過(guò)設(shè)立的子公司收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)，從而取得對(duì)目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)。目前許多中小企業(yè)采用直接并購(gòu)的策略，往往是考慮間接并購(gòu)的程序繁瑣，且通過(guò)投資銀行或其他中介機(jī)構(gòu)完成并購(gòu)交易也會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)成本增加。

但直接并購(gòu)與間接并購(gòu)相比，存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)，一般來(lái)說(shuō)企業(yè)因并購(gòu)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，都將直接作用于并購(gòu)方企業(yè)。采取間接并購(gòu)，就可以由并購(gòu)方企業(yè)通過(guò)設(shè)立子公司或控股公司的方式出面。這樣目標(biāo)企業(yè)的或有債務(wù)由子公司承擔(dān)，而不必直接納入實(shí)際并購(gòu)方的承擔(dān)范圍，且即便并購(gòu)失敗或出現(xiàn)問(wèn)題，其損失和結(jié)果可以限制在子公司范圍內(nèi)，而企業(yè)本身不會(huì)有大的問(wèn)題。從程序上考慮，由于直接并購(gòu)屬于重大事項(xiàng)，需要主并購(gòu)企業(yè)股東會(huì)批準(zhǔn)，召開股東大會(huì)，流程必然煩瑣，且由于時(shí)間拉長(zhǎng)，可能造成并購(gòu)泄密而抬高交易成本，而間接并購(gòu)作為子公司或控股企業(yè)的收購(gòu)行為，只需要本企業(yè)董事會(huì)批準(zhǔn)即可，從流程來(lái)看，反而相對(duì)簡(jiǎn)單。

對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，為了并購(gòu)而采取設(shè)立公司的方式，看似麻煩，其實(shí)對(duì)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)則存在著較多益處。

四、清算后并購(gòu)策略

對(duì)經(jīng)營(yíng)不善而導(dǎo)致瀕臨倒閉的企業(yè)，一方面應(yīng)看到企業(yè)急于出售而導(dǎo)致價(jià)值往往被明顯低估，是一個(gè)可以大大降低并購(gòu)成本的有利的時(shí)機(jī)，另一方面也應(yīng)看到其中蘊(yùn)涵的風(fēng)險(xiǎn)。由于并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)信息不對(duì)稱，往往導(dǎo)致企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力難以準(zhǔn)確判斷，目標(biāo)企業(yè)可以通過(guò)虛增資產(chǎn)價(jià)值、減少資產(chǎn)減值等方法，增大其資產(chǎn)負(fù)債表上的資產(chǎn)數(shù)值，致使并購(gòu)方收購(gòu)成本增大。對(duì)于一些經(jīng)營(yíng)存在重大問(wèn)題甚至瀕臨倒閉的企業(yè)，通過(guò)粉飾報(bào)表，也完全可以包裝得比較完美。且這些企業(yè)大多都存在著不良債權(quán)較多，違約風(fēng)險(xiǎn)較大。并不能以簡(jiǎn)單的賬面價(jià)值來(lái)考量企業(yè)的真實(shí)價(jià)值。如果并購(gòu)方未能對(duì)目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)盈利狀況予以掌握，實(shí)際上面臨較大的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)目標(biāo)企業(yè)先清算后并購(gòu)的策略，能較好的解決該風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。通過(guò)進(jìn)入法院監(jiān)管下的重組程序，能夠?qū)δ繕?biāo)企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債情況以及表外事項(xiàng)有完整的評(píng)價(jià)，從而測(cè)算出扣除清算費(fèi)用和必要的支出后，能夠得到的清償比例和金額，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的收購(gòu)價(jià)值做出判斷及了解目前企業(yè)在重整后，能否通過(guò)重整成為一個(gè)有利于實(shí)現(xiàn)并購(gòu)價(jià)值的企業(yè)。這樣能夠大幅減少并購(gòu)之后的不確定性因素，使并購(gòu)企業(yè)在系統(tǒng)了解目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值上做出判斷，也能使目標(biāo)企業(yè)能盡快擺脫困境，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。此外，由于企業(yè)可以在拍賣市場(chǎng)竟價(jià)收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)，依法可以獲得一定的債務(wù)豁免，從而避免收購(gòu)企業(yè)負(fù)擔(dān)太重。

但清算后并購(gòu)策略也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，主要問(wèn)題就是公開拍賣信息透明，由于競(jìng)價(jià)者多，也可能因此抬高并購(gòu)成本。且由于清算程序過(guò)長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)的資源，比如人才、客戶、渠道、聲譽(yù)等資源都可能因此而受到較大影響，可能因?yàn)樵诓①?gòu)后需要較長(zhǎng)恢復(fù)期而喪失價(jià)值。

五、剝離后并購(gòu)策略

對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)企業(yè)的目標(biāo)可能主要在于其對(duì)專業(yè)的補(bǔ)充和未來(lái)盈利能力。如果目標(biāo)企業(yè)業(yè)務(wù)較為綜合，又不原單獨(dú)出售其對(duì)主并企業(yè)來(lái)說(shuō)能實(shí)現(xiàn)價(jià)值的關(guān)鍵資產(chǎn)，那么對(duì)目標(biāo)企業(yè)的完全并購(gòu)就難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。勢(shì)必加大并購(gòu)成本，并影響并購(gòu)后的重組和整合效果。

從這一角度出發(fā)，并購(gòu)企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的關(guān)鍵資產(chǎn)進(jìn)行剝離，如通過(guò)設(shè)立新的企業(yè)接受該關(guān)鍵資產(chǎn)，再由并購(gòu)企業(yè)與新企業(yè)簽訂并購(gòu)協(xié)議，不失為一種可行的方法。但該方法一般目標(biāo)企業(yè)不容易接受，而往往需要并購(gòu)企業(yè)做出一定的讓步，由此通過(guò)剝離資產(chǎn)的方式進(jìn)行并購(gòu)。

六、過(guò)渡式并購(gòu)策略

企業(yè)的估價(jià)取決于并購(gòu)企業(yè)對(duì)其未來(lái)自有現(xiàn)金流量和時(shí)間的預(yù)測(cè)，而目前估價(jià)體系的不完善不健全，以凈資產(chǎn)價(jià)值作為資產(chǎn)或股權(quán)轉(zhuǎn)讓的價(jià)值一直是企業(yè)協(xié)議收購(gòu)的慣例，但這種作法沒有考慮資產(chǎn)的時(shí)間價(jià)值，也沒有考慮方案整個(gè)壽命期間所產(chǎn)生的全部現(xiàn)金凈流量。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，預(yù)測(cè)不當(dāng)會(huì)產(chǎn)生估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。

因此，為了提高并購(gòu)成功的概率，降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，往往采取先過(guò)渡、后并購(gòu)的策略。過(guò)渡的形式有多種，如先承包、后并購(gòu)，先租賃、后并購(gòu)，先托管、后并購(gòu)，先參股、后控股，先建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、后全面合并等。過(guò)渡期間，企業(yè)可以利用通過(guò)彼此合作充分了解目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展?jié)摿涂赡艽嬖诘呢?cái)務(wù)陷阱，從而為下一步?jīng)Q定是否并購(gòu)以及定價(jià)提供依據(jù)。

第3篇：企業(yè)并購(gòu)績(jī)效分析范文

【關(guān)鍵詞】產(chǎn)業(yè)演進(jìn) 并購(gòu)動(dòng)機(jī) 并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià) 績(jī)效評(píng)價(jià)體系

一、企業(yè)并購(gòu)概述

企業(yè)并購(gòu)的本質(zhì)即為企業(yè)重新打亂所擁有的資源及其控制權(quán)，進(jìn)而進(jìn)行重新配置、整合與調(diào)整的過(guò)程。從微觀視角上而言，企業(yè)并購(gòu)可以幫助參與并購(gòu)的有關(guān)企業(yè)迅速提升規(guī)模效益，并提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，持續(xù)保有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，完成市場(chǎng)份額與市場(chǎng)規(guī)模等經(jīng)營(yíng)績(jī)效方面的提升，同時(shí)更有利于相關(guān)企業(yè)進(jìn)行重新布局，拓寬自身的發(fā)展空間；從宏觀視角上而言，經(jīng)由企業(yè)并購(gòu)，能夠完成相關(guān)行業(yè)優(yōu)質(zhì)資源的融合、調(diào)整及重新分配，在促進(jìn)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)、結(jié)構(gòu)升級(jí)的同時(shí)，也為企業(yè)基于并購(gòu)動(dòng)機(jī)基礎(chǔ)上的并購(gòu)績(jī)效提升、促進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

二、基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)、并購(gòu)動(dòng)機(jī)的并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)研究

近來(lái)，國(guó)內(nèi)外關(guān)于基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)、并購(gòu)動(dòng)機(jī)的企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的研究得到了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。國(guó)內(nèi)外的眾多學(xué)者紛紛分析、探討并總結(jié)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的評(píng)價(jià)方法及評(píng)價(jià)手段的研究成果，但研究得出的結(jié)論各有不同。

（一）基于并購(gòu)動(dòng)機(jī)的企業(yè)并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)

企業(yè)并購(gòu)的根本目的是為提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效與財(cái)務(wù)績(jī)效，但通常這兩種績(jī)效不是短期內(nèi)就可以實(shí)現(xiàn)的，要在一段相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)才能逐步反映出來(lái)。企業(yè)處于不同的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)期，會(huì)對(duì)應(yīng)產(chǎn)生不同的并購(gòu)動(dòng)機(jī)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，并購(gòu)的最終目的均是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的提高，而企業(yè)為實(shí)現(xiàn)更高的價(jià)值，必須要憑借自己強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，所以企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)旨在經(jīng)由并購(gòu)?fù)瓿善髽I(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升與鞏固。企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)時(shí)期不同，對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力要求也各有差異，核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升方式也是千差萬(wàn)別。本文認(rèn)為，以企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)，換句話說(shuō)就是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升程度，可以視作企業(yè)并購(gòu)能否成功的判斷依據(jù)。與之對(duì)應(yīng)的企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的評(píng)價(jià)邏輯就是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)時(shí)期會(huì)影響到并購(gòu)動(dòng)機(jī)，而并購(gòu)動(dòng)機(jī)的實(shí)現(xiàn)程度則直接決定著企業(yè)的并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)。

（二）國(guó)外基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)、并購(gòu)動(dòng)機(jī)的并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)研究

研究企業(yè)并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)有兩種方法，即事件研究法與財(cái)務(wù)指標(biāo)法。事件研究法多用于研究企業(yè)并購(gòu)的短期績(jī)效評(píng)價(jià)，而財(cái)務(wù)指標(biāo)法在長(zhǎng)期的企業(yè)并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)中應(yīng)用廣泛。

美國(guó)與英國(guó)屬于證券市場(chǎng)、金融市場(chǎng)相對(duì)發(fā)達(dá)、成熟的資本主義國(guó)家，所以其市場(chǎng)在監(jiān)管企業(yè)并購(gòu)的有效性相對(duì)較高，基于此，國(guó)外的理論研究專家與學(xué)者更熱衷借助事件研究法針對(duì)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效開展實(shí)際研究，并從短期、長(zhǎng)期等不同角度研究分析企業(yè)并購(gòu)對(duì)其績(jī)效的影響。得出的研究結(jié)論概括如下，國(guó)外學(xué)者普遍認(rèn)為：目標(biāo)企業(yè)股東作為企業(yè)并購(gòu)事件中受益最多的一方，目標(biāo)企業(yè)的股東財(cái)富經(jīng)由企業(yè)并購(gòu)可以得到大幅度提高；但收購(gòu)企業(yè)相應(yīng)的績(jī)效和目標(biāo)企業(yè)比較的話，則變化極不明顯，更勿論顯著升高；從企業(yè)并購(gòu)總體而言，企業(yè)并購(gòu)事件還是在一定程度上帶給并購(gòu)雙方整體收益上的提高。

（三）國(guó)內(nèi)基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)、并購(gòu)動(dòng)機(jī)的并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)研究

和國(guó)外絕大部分研究學(xué)者更愿意采取事件研究法分析企業(yè)并購(gòu)事件相比，國(guó)內(nèi)的專家與學(xué)者在研究基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)、并購(gòu)動(dòng)機(jī)的企業(yè)并購(gòu)績(jī)效時(shí)，更傾向于選擇財(cái)務(wù)指標(biāo)法開展相關(guān)研究。選用財(cái)務(wù)指標(biāo)法和我國(guó)現(xiàn)今的證券市場(chǎng)、金融市場(chǎng)的有效程度相匹配。

在基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)、并購(gòu)動(dòng)機(jī)的企業(yè)并購(gòu)績(jī)效研究結(jié)論方面，我國(guó)學(xué)者經(jīng)由事件研究法研究的企業(yè)并購(gòu)績(jī)效多與國(guó)外學(xué)者相近，認(rèn)為目標(biāo)企業(yè)股東在企業(yè)并購(gòu)受益最多，并且均為正面受益，而對(duì)于收購(gòu)企業(yè)的股東權(quán)益的變化則產(chǎn)生較多的爭(zhēng)議：認(rèn)為基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)、并購(gòu)動(dòng)機(jī)的企業(yè)并購(gòu)發(fā)生后，企業(yè)的短期經(jīng)營(yíng)績(jī)效提升比較顯著，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)和總體來(lái)說(shuō)，在一段持續(xù)的時(shí)間內(nèi)甚至?xí)霈F(xiàn)明顯的下降趨勢(shì)。與國(guó)外成熟的研究方法與理論相比，我國(guó)對(duì)基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)、并購(gòu)動(dòng)機(jī)的企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的研究還有很多不足，主要如下：一是企業(yè)并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)及企業(yè)并購(gòu)績(jī)效研究只限于定性分析，而缺少定量分析及動(dòng)因考量；二是對(duì)于企業(yè)并購(gòu)績(jī)效研究未能覆蓋多個(gè)行業(yè)，局限性較大；三是企業(yè)并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)多以微觀層次為主，宏觀考量考慮過(guò)少；四是明顯過(guò)于重視短期基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)、并購(gòu)動(dòng)機(jī)的企業(yè)并購(gòu)績(jī)效，忽略了長(zhǎng)期的并購(gòu)績(jī)效考核。

三、基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)

產(chǎn)業(yè)演進(jìn)理論認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)演進(jìn)過(guò)程劃分四個(gè)時(shí)期，初創(chuàng)期、規(guī)模化期、集聚期、平衡和聯(lián)盟期。其中初創(chuàng)期由于產(chǎn)業(yè)具有較好的增長(zhǎng)空間，所以企業(yè)為在該行業(yè)立足，會(huì)著手開始收購(gòu)企業(yè)，以擴(kuò)充自身的市場(chǎng)份額，此時(shí)的企業(yè)并購(gòu)多以橫向并購(gòu)為主；

處于規(guī)模化時(shí)期的企業(yè)因所處產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)空間開始受限，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，利潤(rùn)空間下降，規(guī)模化期的企業(yè)為爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，企業(yè)只能經(jīng)由整合產(chǎn)業(yè)內(nèi)部資源獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)紛紛通過(guò)并購(gòu)來(lái)加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)、提升規(guī)模效應(yīng)；

集聚期的企業(yè)發(fā)展綜合能力很強(qiáng)，其發(fā)展重心從速度轉(zhuǎn)化為質(zhì)量，所以更看重如何提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因而實(shí)施資源整合、優(yōu)化配置、提升公司價(jià)值及股東財(cái)富成為這一時(shí)期企業(yè)發(fā)展的重中之重。這一階段的并購(gòu)行為不多，但通常發(fā)生的企業(yè)并購(gòu)均是超大規(guī)模的并購(gòu)；

平衡和聯(lián)盟期作為產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的最后時(shí)期，產(chǎn)業(yè)整合得很充分，少數(shù)大型企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)統(tǒng)治地位，產(chǎn)業(yè)集中度極高。這時(shí)大型并購(gòu)并非重要的產(chǎn)業(yè)特征。企業(yè)在這一時(shí)期更看重如何識(shí)別、分散和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)并購(gòu)更多的是非相關(guān)性并購(gòu)。綜上所述，企業(yè)處于不同的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)時(shí)期的企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)如下表所列：

四、基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)、并購(gòu)動(dòng)機(jī)的企業(yè)并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立

（一）并購(gòu)評(píng)價(jià)績(jī)效的主體、客體與目標(biāo)

評(píng)價(jià)主體指評(píng)價(jià)視角的選擇，即借助于什么樣的視角來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)并購(gòu)，通常選擇企業(yè)股東或經(jīng)營(yíng)者作為并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的主體；評(píng)價(jià)客體指評(píng)價(jià)內(nèi)容，評(píng)價(jià)主體直接由評(píng)價(jià)客體決定。在股東與經(jīng)營(yíng)者成為并購(gòu)績(jī)效的評(píng)價(jià)主體時(shí)，一般選擇股東財(cái)富及企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效為評(píng)價(jià)客體；評(píng)價(jià)目標(biāo)指評(píng)價(jià)主體經(jīng)由評(píng)價(jià)相關(guān)對(duì)象想要實(shí)現(xiàn)的效果，通常為股東財(cái)富及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響程度及是否企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)的實(shí)現(xiàn)程度。

（二）評(píng)價(jià)原則

建立基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)、并購(gòu)動(dòng)機(jī)的企業(yè)并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)體系要遵循如下原則：一是一致性原則。企業(yè)實(shí)施基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)、并購(gòu)動(dòng)機(jī)的企業(yè)并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)所確定的指標(biāo)一定要和并購(gòu)行為發(fā)起者的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，以充分凸顯出企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度；二是系統(tǒng)性原則。企業(yè)在選擇并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，盡可能保持平衡，以保證財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的互補(bǔ)。并通過(guò)充分的定量分析與定性分析，力圖系統(tǒng)、完整地反映出基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)、并購(gòu)動(dòng)機(jī)的企業(yè)并購(gòu)成果及并購(gòu)效率；三是可行性原則。要求企業(yè)確立或選取并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的相關(guān)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)兩種指標(biāo)時(shí)要做到容易操作和實(shí)現(xiàn)，不要選擇無(wú)法獲得相關(guān)信息的指標(biāo)，確保并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)能夠科學(xué)、合理地開展。

（三）確定并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

要建立基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的企業(yè)并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，按照不同時(shí)期對(duì)企業(yè)的并購(gòu)績(jī)效開展相應(yīng)的評(píng)價(jià)，因?yàn)椴煌瑫r(shí)期并購(gòu)動(dòng)機(jī)存在差異，所以各個(gè)時(shí)期的企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的評(píng)價(jià)指標(biāo)各有不同。

（四）基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)、并購(gòu)動(dòng)機(jī)的企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的評(píng)價(jià)

確定好基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的企業(yè)并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)以后，就要借助于這些評(píng)價(jià)指標(biāo)建立的并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)體系進(jìn)行相應(yīng)的并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)。實(shí)施時(shí)基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的企業(yè)并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)要遵循一定的流程，才能確保企業(yè)并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的真實(shí)性、有效性和客觀性。具體的基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的企業(yè)并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)流程如下：

首先，針對(duì)即將實(shí)施評(píng)價(jià)的企業(yè)確定好所處的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)時(shí)期，按照產(chǎn)業(yè)演進(jìn)理論，一般以主要選取企業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度作為最主要的評(píng)價(jià)指標(biāo)，并考慮相同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)數(shù)量變化、企業(yè)市場(chǎng)變化、企業(yè)利潤(rùn)率變化等，這些因素可以充分體現(xiàn)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)歷程的相關(guān)因素，有效結(jié)合行內(nèi)專家的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，綜合分析被評(píng)價(jià)企業(yè)的所處產(chǎn)業(yè)演進(jìn)時(shí)期的準(zhǔn)確位置；其次，按照前面確定好的企業(yè)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)時(shí)期的準(zhǔn)確位置，確定企業(yè)在這一時(shí)期的并購(gòu)動(dòng)機(jī)、并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)等等；再次，認(rèn)真計(jì)算每個(gè)并購(gòu)績(jī)效的評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)應(yīng)的數(shù)值，并按照相應(yīng)的權(quán)重計(jì)算最終得出企業(yè)綜合的并購(gòu)績(jī)效，如果得出的綜合并購(gòu)績(jī)效超過(guò)零，則可以確認(rèn)企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)完成了并購(gòu)動(dòng)機(jī)，屬于成功并購(gòu)，綜合并購(gòu)指數(shù)數(shù)值越高則表明并購(gòu)績(jī)效越好。綜合績(jī)效低于零，則可以確定企業(yè)的這次并購(gòu)屬于未完成并購(gòu)動(dòng)機(jī)，即失敗并購(gòu)；最后，根據(jù)前面建立的企業(yè)并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，既要在理論層面解釋企業(yè)并購(gòu)的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段與并購(gòu)動(dòng)機(jī)，更要提出適合企業(yè)的可以經(jīng)由并購(gòu)?fù)瓿勺陨韮r(jià)值增長(zhǎng)的有效對(duì)策。

五、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)進(jìn)行基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)、并購(gòu)動(dòng)機(jī)的企業(yè)并購(gòu)績(jī)效并非全只是為了提升財(cái)務(wù)績(jī)效，因?yàn)椴①?gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)除了評(píng)價(jià)指標(biāo)及方法的差異外，并購(gòu)動(dòng)機(jī)還受到所處產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段的影響，所以企業(yè)并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立應(yīng)該以產(chǎn)業(yè)演進(jìn)為基礎(chǔ)、以企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)為引導(dǎo)、以企業(yè)并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)為根本的邏輯進(jìn)行。只要按照這一邏輯開展并購(gòu)績(jī)效評(píng)工作，企業(yè)才能更好地進(jìn)行基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)、并購(gòu)動(dòng)機(jī)的企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的評(píng)估，從而正確衡量企業(yè)不同階段的并購(gòu)動(dòng)機(jī)及并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)。

參考文獻(xiàn)

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第4篇：企業(yè)并購(gòu)績(jī)效分析范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；并購(gòu)績(jī)效；因子分析；并購(gòu)動(dòng)因

陳昆玉提出“公司并購(gòu)的績(jī)效”是衡量公司并購(gòu)成功與否的依據(jù)，這個(gè)概念并不是完全準(zhǔn)確，但是讓我們?cè)谀撤N程度上對(duì)并購(gòu)績(jī)效有了一定的認(rèn)識(shí)。對(duì)公司并購(gòu)績(jī)效的深入研究有助于加深對(duì)其他方面的認(rèn)識(shí)，“然而一般都是集中在對(duì)中國(guó)現(xiàn)有政策的解釋和已有實(shí)踐的解釋方面上，在很大程度上帶有單項(xiàng)就事論事的傾向”。關(guān)于企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的研究范圍涉及到很多方面――宏觀的、微觀的，以及國(guó)內(nèi)的、國(guó)外的，還有國(guó)內(nèi)外之間的，這樣研究起來(lái)就需要以大量的實(shí)證數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。通過(guò)收集的論文結(jié)果來(lái)看，大部分論文對(duì)績(jī)效的研究都是從實(shí)證角度出發(fā)的，并且關(guān)于企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的實(shí)證研究也是當(dāng)今國(guó)內(nèi)外研究的熱點(diǎn)。

一、并購(gòu)績(jī)效的理論研究

張寶紅提出股權(quán)結(jié)構(gòu)會(huì)對(duì)公司決策產(chǎn)生重要影響，進(jìn)而對(duì)公司并購(gòu)績(jī)效產(chǎn)生影響。作者通過(guò)外資所處的股東地位不同對(duì)公司績(jī)放產(chǎn)生的影響，得出的結(jié)論是雖然上市公司被并購(gòu)后擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模取得較大的經(jīng)營(yíng)收入，但同時(shí)加大了償債能力出現(xiàn)危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)，所以出現(xiàn)整體業(yè)績(jī)下滑的情況。

宋耘提出了通過(guò)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)程度來(lái)衡量并購(gòu)績(jī)效，即通過(guò)并購(gòu)所涉及的兩個(gè)企業(yè)間的相互作用而創(chuàng)造的凈利益。但是在這篇文獻(xiàn)中他只是提出了分析方法，并沒有真正的分析具體的實(shí)證數(shù)據(jù)，也就沒有得出并購(gòu)績(jī)效的具體變化。

二、并購(gòu)績(jī)效衡量方法研究

國(guó)外對(duì)于并購(gòu)績(jī)效普遍的研究方法是超額收益率法。這種方法將收購(gòu)公告前某段時(shí)間(事件窗)內(nèi)并購(gòu)雙方股東的實(shí)際收益R與假定無(wú)并購(gòu)公告影響的那段時(shí)間內(nèi)股東的正常收益E(R)進(jìn)行比較，得出超額收益AR，即AR=R-E(R)。

目前國(guó)內(nèi)關(guān)于并購(gòu)績(jī)效實(shí)證研究主要是通過(guò)分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的方法對(duì)企業(yè)并購(gòu)的績(jī)效進(jìn)行的研究評(píng)述的，而僅部分學(xué)者提出了將“并購(gòu)動(dòng)因”和“財(cái)務(wù)指標(biāo)”結(jié)合來(lái)對(duì)并購(gòu)績(jī)效進(jìn)行分析。

超額收益法。Anup和Jeffrey回顧了22篇研究文獻(xiàn)，這些文獻(xiàn)分別計(jì)算了發(fā)盤收購(gòu)、其他收購(gòu)、購(gòu)買資產(chǎn)等重組方式發(fā)生后公司長(zhǎng)期的超常收益，綜合的結(jié)果是兼并后長(zhǎng)期績(jī)效為負(fù)，發(fā)盤收購(gòu)的績(jī)效為非負(fù)(甚至可能為正)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)法是通過(guò)建立一定的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，選取一定的財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過(guò)考察事件發(fā)生前后指標(biāo)變化來(lái)評(píng)價(jià)事件的影響。

利用因子分析法對(duì)上市公司并購(gòu)前后績(jī)效動(dòng)態(tài)變化進(jìn)行研究。陳雯、竇義粟等利用“KMO及巴特利特球形檢驗(yàn)”的方法進(jìn)行因子分析，得出的結(jié)論：中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后從綜合績(jī)效得分上看還是比較成功的，但可能由于整合戰(zhàn)略制定上的一些失誤，綜合績(jī)效振蕩上升，上升的速度不快。吳豪、莊新田利用因子分析研究方法與屈穎爽的類似，建立一個(gè)指標(biāo)體系，其中包括十三個(gè)元素(也是每股收益、凈資產(chǎn)收益率等，但是多出了流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、股東權(quán)益比率這三個(gè)因子)，得出并購(gòu)后公司當(dāng)年績(jī)效確有一定的提升，但缺乏長(zhǎng)期性的結(jié)論。

“并購(gòu)動(dòng)因”和“財(cái)務(wù)指標(biāo)”結(jié)合的分析方法。史田田提出應(yīng)從企業(yè)“并購(gòu)動(dòng)因”與“并購(gòu)績(jī)效”關(guān)系上對(duì)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效進(jìn)行系統(tǒng)地研究，指出現(xiàn)在大部分對(duì)“并購(gòu)績(jī)效研究不從每種動(dòng)因產(chǎn)生的理論根據(jù)和實(shí)施條件研究并購(gòu)目標(biāo)選擇的側(cè)重點(diǎn)，缺乏對(duì)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的探源性分析”。作者還指出了目前研究缺乏從產(chǎn)業(yè)角度深入研究企業(yè)并購(gòu)績(jī)效。蔣葉華，陳宏立提出了并購(gòu)動(dòng)機(jī)的研究是企業(yè)并購(gòu)績(jī)效研究的重要方面，指出對(duì)于企業(yè)并購(gòu)前后的效益分析要了解并購(gòu)的動(dòng)機(jī)，以有利于揭示并購(gòu)中存在的問(wèn)題及制約因素。還提出了企業(yè)并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)方法：(1)非正常收益法；(2)會(huì)計(jì)指標(biāo)法。

三、研究結(jié)論

大部分的文獻(xiàn)都是通過(guò)具體的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)分析，這樣的得出的結(jié)果也比較類似，即企業(yè)并購(gòu)后短期績(jī)效較好，但是缺乏長(zhǎng)期性。這樣的分析方法筆者認(rèn)為存在以下問(wèn)題：

1　并購(gòu)案例非常多，而且涉及的范圍非常廣泛，大部分學(xué)者研究只是選擇了某一個(gè)目標(biāo)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，缺乏代表性。

2　只是給出了結(jié)論，并沒有分析成因。

3　分析方法比較單一，并不能全面地、系統(tǒng)地得出比較有說(shuō)服力的結(jié)論。

雖然有的學(xué)者提出單純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析的一些問(wèn)題，并給出了解決方案，比如史田田和蔣葉華等提出的并購(gòu)動(dòng)因，以及從產(chǎn)業(yè)角度研究并購(gòu)績(jī)效等，但并沒有給出具體的實(shí)證分析，沒有很強(qiáng)的解釋力。如在以后對(duì)并購(gòu)績(jī)效的實(shí)證研究中加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)生結(jié)論進(jìn)行成因分析，盡量結(jié)合多方面的因素來(lái)進(jìn)行研究，這樣的結(jié)論才能更有說(shuō)服力。

參考文獻(xiàn)：

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第5篇：企業(yè)并購(gòu)績(jī)效分析范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu) 績(jī)效整合 人力資源 績(jī)效管理

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2011）06-022-02

一、我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)現(xiàn)狀

我國(guó)是全球醫(yī)藥十大新興市場(chǎng)之一，是除日本外亞洲最大的市場(chǎng)，在亞太地區(qū)增長(zhǎng)速度最快。在新醫(yī)改政策推動(dòng)下，中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)容量正逐步擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈，根據(jù)《2010年醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)重組趨勢(shì)》統(tǒng)計(jì)分析，醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)將成為提高競(jìng)爭(zhēng)能力的最佳途徑。國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)之間的并購(gòu)主要有以下兩種行為和目的：一種是外資醫(yī)藥企業(yè)對(duì)中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)，目的是降低進(jìn)入壁壘，增加對(duì)普藥市場(chǎng)的占有率；另一種則是中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)之間的并購(gòu)，目的是獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等。

近些年來(lái)，全球范圍內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)之間的并購(gòu)數(shù)量不斷增加，但研究結(jié)果表明，醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)取得成功的概率很小。文獻(xiàn)結(jié)果顯示，在中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)中，70%左右是以失敗告終的。根據(jù)麥肯錫和科尼爾兩家知名管理咨詢公司的分析，企業(yè)并購(gòu)失敗問(wèn)題主要出自管理整合階段，其中六七成是由于績(jī)效整合出現(xiàn)問(wèn)題。就算是并購(gòu)重組成功的企業(yè)，也只有57%的收購(gòu)企業(yè)員工認(rèn)為并購(gòu)之后的績(jī)效管理既公平又有激勵(lì)作用，39%被并購(gòu)企業(yè)員工有相同的回應(yīng)。當(dāng)然在整合過(guò)程中財(cái)務(wù)整合、業(yè)務(wù)整合很重要，但更多失敗的案例則闡釋了人力資源整合同樣必不可少，本文將結(jié)合輝瑞制藥并購(gòu)惠氏的成功案例，主要從人力資源管理的績(jī)效考核方面進(jìn)行研究。

二、影響醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)后績(jī)效管理整合的因素

醫(yī)藥行業(yè)與其它行業(yè)有所不同，該行業(yè)更加強(qiáng)化研發(fā)和營(yíng)銷的功能。醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)基本上采用產(chǎn)品和市場(chǎng)擴(kuò)張性并購(gòu)、研發(fā)和開發(fā)替代并購(gòu)兩種方式，但不論是哪種方式，并購(gòu)的初衷都是希望提高組織核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)多元化發(fā)展降低風(fēng)險(xiǎn)。但如果在并購(gòu)整合時(shí)僅僅注重產(chǎn)品、市場(chǎng)、營(yíng)銷要素的整合，不注重人力資源體系的整合，特別是績(jī)效管理層面的整合，將嚴(yán)重影響并購(gòu)效果。醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)后影響績(jī)效管理整合的因素主要包括以下幾個(gè)方面。

1.并購(gòu)戰(zhàn)略定位。醫(yī)藥行業(yè)人才平均流動(dòng)率一直偏高，曾高達(dá)30%~40%，部分企業(yè)的人才流動(dòng)甚至超過(guò)60%，醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中人才流動(dòng)率更高，并且最先離開的往往是優(yōu)秀員工。這主要因?yàn)椴①?gòu)后的新企業(yè)，在一定時(shí)間內(nèi)存在績(jī)效管理戰(zhàn)略定位不明確的問(wèn)題，導(dǎo)致員工對(duì)新組織未來(lái)的發(fā)展方向、個(gè)人崗位定位、績(jī)效考核模式和職業(yè)發(fā)展路徑缺乏信心。

另一方面，新企業(yè)往往由兩種不同性質(zhì)的醫(yī)藥企業(yè)重組而成，譬如民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)國(guó)有企業(yè)，這兩種不同性質(zhì)的企業(yè)在原有的企業(yè)管理體系下，績(jī)效考核定位存在著較大差異，民營(yíng)企業(yè)比較強(qiáng)調(diào)企業(yè)家精神，強(qiáng)調(diào)考核的老板偏好導(dǎo)向。而國(guó)有企業(yè)更強(qiáng)調(diào)制度和均等化，績(jī)效管理體系繁雜，但激勵(lì)效應(yīng)不足。對(duì)于由不同性質(zhì)的醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)而組成的新企業(yè)，并購(gòu)后的一定時(shí)期內(nèi)會(huì)在績(jī)效管理戰(zhàn)略定位上存在較大沖突，導(dǎo)致績(jī)效無(wú)法系統(tǒng)整合，造成并購(gòu)失敗。如華源進(jìn)入上藥集團(tuán)和北藥集團(tuán)，由于并購(gòu)后期沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略定位，使其出現(xiàn)“有并購(gòu)無(wú)重組，有上市無(wú)整合”，最終導(dǎo)致并購(gòu)以失敗告終。

2.執(zhí)行主體。我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)總體管理不夠規(guī)范，考核執(zhí)行主體具有一定的隨意性，有的僅由人力資源部門進(jìn)行大概考核，還有的由各部門自己進(jìn)行考核，這樣使得考核結(jié)果缺乏必要的統(tǒng)一性和客觀性。同時(shí)企業(yè)內(nèi)部的利益集團(tuán)博弈、考核主管的主觀性都會(huì)使得考核結(jié)果存在偏差。并購(gòu)后，新企業(yè)的績(jī)效考核體系薄弱，評(píng)估與管理的主要依據(jù)是主管個(gè)人的意見，不能全面客觀、公平公正地評(píng)估員工實(shí)際績(jī)效。在此情況下，無(wú)法最大限度發(fā)揮考核激勵(lì)效應(yīng)，甚至?xí)鸩①?gòu)后新企業(yè)員工缺乏安全感現(xiàn)象。

此外，執(zhí)行主體實(shí)施考核的時(shí)間間隔、考核方法也具有隨意性。據(jù)調(diào)查，只有66%的醫(yī)藥企業(yè)會(huì)對(duì)員工進(jìn)行定期的業(yè)績(jī)考核，考核的方式多種多樣，采用民主測(cè)評(píng)的企業(yè)占38%，使用標(biāo)準(zhǔn)參照法的企業(yè)占40%，應(yīng)用觀察法的占22%。此外，32%的醫(yī)藥企業(yè)考核員工的時(shí)間間隔為半年，26%為1~2年，8%的則是2年以上。過(guò)長(zhǎng)的考核周期不利于人力資源部門構(gòu)建員工業(yè)績(jī)檔案，無(wú)法及時(shí)向員工反饋工作狀況，不利于員工個(gè)人和組織的發(fā)展。

3.考核標(biāo)準(zhǔn)。并購(gòu)之前，兩家企業(yè)由于原有的內(nèi)部管理體系不一致，各企業(yè)之間存在不同的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。目前全世界前500強(qiáng)企業(yè)中有70%的企業(yè)已運(yùn)用了基于BSC的績(jī)效考核方法，但在我國(guó)的醫(yī)藥企業(yè)中，360度綜合考核方法、基于KPI的績(jī)效考核方法都還處于起步階段，與國(guó)外企業(yè)考核管理存在著較大差距。在實(shí)際操作過(guò)程中，更有很多企業(yè)僅僅以員工工作的最后成績(jī)來(lái)判定員工的工作績(jī)效，忽視了工作環(huán)境、外部環(huán)境等客觀因素的影響，以及員工可能在工作中積累的在短期內(nèi)無(wú)法量化的業(yè)績(jī)，譬如醫(yī)藥企業(yè)的銷售人員可能會(huì)花好長(zhǎng)一段時(shí)間與有關(guān)醫(yī)院或相關(guān)部門處理關(guān)系，或是研發(fā)人員可能經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)一段時(shí)間仍然無(wú)法研制出既定的新藥物等。對(duì)于醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)，不同考核標(biāo)準(zhǔn)影響著并購(gòu)后績(jī)效整合，進(jìn)而左右并購(gòu)成敗。

4.考核結(jié)果應(yīng)用。績(jī)效考核結(jié)果往往與薪酬體系和激勵(lì)機(jī)制相關(guān)聯(lián)。績(jī)效考核結(jié)果無(wú)外乎兩種用途，一種是用來(lái)懲罰，譬如說(shuō)通過(guò)記錄出勤率來(lái)對(duì)遲到、請(qǐng)假的員工進(jìn)行物質(zhì)懲罰，對(duì)管理工作實(shí)施不力的經(jīng)理降職、末位淘汰制等，這種情況出現(xiàn)在國(guó)有企業(yè)以及民營(yíng)企業(yè)較多；另一種則是用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)，譬如在醫(yī)藥企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)給藥銷售人員制定一定的指標(biāo)，對(duì)達(dá)到指標(biāo)的員工予以物質(zhì)或精神上的激勵(lì)，這種正向激勵(lì)在外資企業(yè)中應(yīng)用比較廣泛。若并購(gòu)后新企業(yè)無(wú)法制定一套相對(duì)適合新公司發(fā)展模式的考核結(jié)果應(yīng)用方法，不能將組織目標(biāo)分解到個(gè)體，將使新企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃無(wú)法順利施行。

三、解決績(jī)效管理整合問(wèn)題建議

針對(duì)醫(yī)藥企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，并購(gòu)后存在的影響企業(yè)績(jī)效管理整合幾種主要因素，經(jīng)過(guò)研究筆者認(rèn)為有以下解決對(duì)策：

1.盡早明確并購(gòu)后新組織戰(zhàn)略定位。在并購(gòu)惠氏之后，輝瑞公司委任原惠氏中國(guó)區(qū)總裁吳曉斌擔(dān)任新輝瑞中國(guó)區(qū)總經(jīng)理一職，并在整合之初的第一次員工大會(huì)上就制定了新企業(yè)的短期和長(zhǎng)期規(guī)劃，確定組織結(jié)構(gòu)，人員定崗定編，更為重要的是確立了明確的績(jī)效考核戰(zhàn)略定位。讓員工能夠清楚知道該做什么，該怎么做。經(jīng)過(guò)科學(xué)籌劃后，并購(gòu)取得成功。我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)之后要盡快制定明確的新組織戰(zhàn)略定位和績(jī)效考核指導(dǎo)思想，讓員工對(duì)自己的崗位有明確定位，并讓優(yōu)秀員工意識(shí)到自己存在的價(jià)值，有存在感、責(zé)任感。

為了能夠更科學(xué)合理地制定新組織戰(zhàn)略定位，在進(jìn)行并購(gòu)盡職調(diào)查階段，并購(gòu)主體應(yīng)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、人資源管理現(xiàn)狀，尤其是績(jī)效管理方面進(jìn)行深度調(diào)研，包括原來(lái)采用的績(jī)效考核方法、指導(dǎo)思想等。在了解以上信息的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步結(jié)合外部環(huán)境以及新公司發(fā)展戰(zhàn)略，確立明確的新公司績(jī)效考核指導(dǎo)思想。定期對(duì)部門、員工進(jìn)行考核，保障新企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。

2.統(tǒng)一考核執(zhí)行主體和行為。并購(gòu)后的企業(yè)在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)將處于整合期，包括財(cái)務(wù)整合、項(xiàng)目整合、企業(yè)文化整合、人力資源整合等，但對(duì)于公司整體績(jī)效、組織部門績(jī)效、工作團(tuán)隊(duì)績(jī)效、個(gè)體員工績(jī)效的考核還需要正常進(jìn)行。鑒于公司所處的敏感階段與環(huán)境，在并購(gòu)后一段合理時(shí)間內(nèi)，可以組建以總經(jīng)理為首的考核委員會(huì)，負(fù)責(zé)對(duì)考核工作的指導(dǎo)，新組織人力資源部為日常辦事機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)具體的考核事務(wù)。按照公司具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各部門、各崗位進(jìn)行嚴(yán)格考核，著重強(qiáng)調(diào)部門績(jī)效。

進(jìn)入整合后期的考核過(guò)程中，公司領(lǐng)導(dǎo)只需要對(duì)考核的整體原則及實(shí)施方案進(jìn)行宏觀控制，公司中層管理者是績(jī)效考核實(shí)施的中堅(jiān)力量，需要承擔(dān)考核的評(píng)價(jià)和考核的反饋輔導(dǎo)工作，而人力資源部負(fù)責(zé)績(jī)效考核中的協(xié)調(diào)和組織。責(zé)任明確使績(jī)效考核的工作有效落實(shí)到公司各層面，而不是把全部壓力集中于人力資源部，促進(jìn)了員工對(duì)于績(jī)效考核的理解，明確了員工在績(jī)效考核中的角色和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。能夠較大程度上避免由于主觀感受導(dǎo)致“暈輪效應(yīng)”、“偏見效應(yīng)”、“慣性效應(yīng)”等情況的出現(xiàn)，保證考核結(jié)果客觀全面性。

3.統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)。績(jī)效考核遵循PDCA循環(huán)，是一個(gè)不斷循環(huán)，螺旋上升的過(guò)程，與公司企業(yè)文化密切相關(guān)。對(duì)醫(yī)藥企業(yè)而言，不能只進(jìn)行結(jié)果考核，更應(yīng)該注重過(guò)程的考核，考察員工團(tuán)隊(duì)合作、工作態(tài)度等。不同的崗位要設(shè)置不同的標(biāo)準(zhǔn)，但對(duì)于同一工作崗位考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)統(tǒng)一。醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)之后，企業(yè)必須結(jié)合公司的內(nèi)部情況以及當(dāng)?shù)卣巍⒔?jīng)濟(jì)、社會(huì)和技術(shù)等外部環(huán)境，制定明確統(tǒng)一的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)同一類型、同一層次的員工使用統(tǒng)一的績(jī)效衡量和考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣既可以減少員工內(nèi)部不公平感，又可以推動(dòng)人力資源管理整合工作順利進(jìn)行。

4.積極應(yīng)用考核結(jié)果。績(jī)效考核結(jié)果具有反饋?zhàn)饔茫诳?jī)效反饋環(huán)節(jié)，除了將考核結(jié)果明確告知員工外，還需要使用一定的溝通技巧，讓員工能明白存在的缺陷，知道哪些方面需要調(diào)整從而能夠更好地適應(yīng)崗位要求。績(jī)效考核的結(jié)果最終與薪酬體系和激勵(lì)機(jī)制掛鉤。

醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)組建新的公司后，要系統(tǒng)分析和整合考核結(jié)果應(yīng)用模式。如果兩家企業(yè)在考核結(jié)果應(yīng)用上存在較大差異，應(yīng)該規(guī)劃長(zhǎng)期模式，但一定要預(yù)留必要過(guò)渡期，特別是營(yíng)銷領(lǐng)域，否則可能導(dǎo)致重大人員流失和市場(chǎng)波動(dòng)。考核結(jié)果積極應(yīng)用，最終實(shí)現(xiàn)考核與薪酬掛鉤，與晉升和培訓(xùn)緊密關(guān)聯(lián)，使員工和部門行為與并購(gòu)后新公司發(fā)展一致，有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

四、結(jié)束語(yǔ)

美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主喬治?施蒂格勒曾說(shuō)過(guò)：“沒有一家美國(guó)大公司不是通過(guò)某種程度、某種方式的并購(gòu)而成長(zhǎng)起來(lái)的，幾乎沒有一家大公司是靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來(lái)的。”面對(duì)醫(yī)改后快速擴(kuò)容的中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)和研發(fā)實(shí)力雄厚的跨國(guó)醫(yī)藥巨頭，我國(guó)的醫(yī)藥企業(yè)可以通過(guò)并購(gòu)追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但在進(jìn)行醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)的整合過(guò)程中，需要做好人力資源整合，特別是績(jī)效考核整合工作，才能提高中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。

[本項(xiàng)目得到中國(guó)藥科大學(xué)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究中心基金贊助支持，基金號(hào)：CPUSJ1006]

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第6篇：企業(yè)并購(gòu)績(jī)效分析范文

關(guān)鍵詞：主并購(gòu)方；并購(gòu)動(dòng)機(jī)；并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)

一、引言

20世紀(jì)全球經(jīng)歷了5次企業(yè)并購(gòu)浪潮，面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化，為了減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，并購(gòu)成為企業(yè)短時(shí)間內(nèi)完成資本集中，形成大規(guī)模生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)，或快速進(jìn)入新領(lǐng)域并取得一定規(guī)模效益的最佳途徑。盡管世界企業(yè)并購(gòu)浪潮迭起，但是成功者卻并不多（成功率不足1/3）。盡管如此，在世界范圍內(nèi)的并購(gòu)活動(dòng)并沒有減少，既然并購(gòu)會(huì)對(duì)企業(yè)價(jià)值造成損害，為什么并購(gòu)活動(dòng)仍舊頻繁發(fā)生呢？這就說(shuō)明現(xiàn)在的評(píng)價(jià)方法并不能體現(xiàn)并購(gòu)的成功與否。

二、文獻(xiàn)綜述

目前研究企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的方法主要有事件研究法和會(huì)計(jì)研究法。事件研究法是以市場(chǎng)有效為前提的，我國(guó)證券市場(chǎng)不夠成熟，并不能達(dá)到這個(gè)要求，因此利用事件研究法評(píng)價(jià)并購(gòu)績(jī)效的結(jié)果有偏差。會(huì)計(jì)研究法主要是評(píng)價(jià)中長(zhǎng)期并購(gòu)績(jī)效的，有單一財(cái)務(wù)指標(biāo)法和綜合財(cái)務(wù)指標(biāo)法。Mueller （1980）、Healy（1992）和Manson et al.（1994）運(yùn)用不同的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量并購(gòu)績(jī)效，發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)有大幅提高。Meeks（1977）發(fā)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)回報(bào)率在并購(gòu)后幾年內(nèi)持續(xù)下降。張俊瑞等（2002）發(fā)現(xiàn)我國(guó)證券市場(chǎng)的并購(gòu)行為從總體上具有一定的正績(jī)效。馮根福等（2001）、李善民等 （2004）以及趙息等（2008）都發(fā)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)后的績(jī)效呈現(xiàn)先升后降的趨勢(shì)。會(huì)計(jì)研究法沒有統(tǒng)一規(guī)定的財(cái)務(wù)指標(biāo)，使得不同學(xué)者在評(píng)價(jià)時(shí)選取的指標(biāo)不同，無(wú)法對(duì)不同研究成果進(jìn)行比較分析；其次，并購(gòu)不僅是為了得到財(cái)務(wù)指標(biāo)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的改善，一些非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也是企業(yè)看重的、想要增強(qiáng)的方面。因此，會(huì)計(jì)研究法也存在一定的缺陷。

三、文獻(xiàn)述評(píng)

首先，并購(gòu)績(jī)效的界定非常重要，因?yàn)檫@是研究的基礎(chǔ)，除了要區(qū)分長(zhǎng)期和短期績(jī)效以外，還要對(duì)績(jī)效的內(nèi)容進(jìn)行界定，這時(shí)候可以從并購(gòu)動(dòng)機(jī)的角度進(jìn)行界定。其次，主并購(gòu)方作為并購(gòu)活動(dòng)的發(fā)起者，對(duì)并購(gòu)結(jié)果承擔(dān)主要責(zé)任，對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)更能證明并購(gòu)的成功與否，因此應(yīng)主要針對(duì)主并購(gòu)方進(jìn)行研究。再次，現(xiàn)在主要的研究方法――事件研究法和會(huì)計(jì)研究法對(duì)并購(gòu)績(jī)效的評(píng)價(jià)結(jié)果并不能解釋全球范圍內(nèi)越來(lái)越多的并購(gòu)事件，因此，需要從另一角度重新構(gòu)建評(píng)價(jià)指標(biāo)，并購(gòu)動(dòng)機(jī)就是一個(gè)很好地切入點(diǎn)，只要企業(yè)達(dá)到了并購(gòu)動(dòng)機(jī)應(yīng)該產(chǎn)生的結(jié)果，就應(yīng)該認(rèn)為其并購(gòu)成功。

四、主并購(gòu)方并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)建

（一）并購(gòu)績(jī)效的界定

績(jī)效，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)是為了滿足其并購(gòu)動(dòng)機(jī)而采取的一種行為，要評(píng)價(jià)并購(gòu)績(jī)效，就要看并購(gòu)的目的是否得到了滿足，因此，并購(gòu)績(jī)效，就應(yīng)該是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其并購(gòu)動(dòng)機(jī)而導(dǎo)致的相關(guān)指標(biāo)的變化。

（二）主并購(gòu)方并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)

企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)機(jī)有很多：協(xié)同效應(yīng)理論、市場(chǎng)份額效應(yīng)、價(jià)值低估理論、成本理論等。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)想要通過(guò)并購(gòu)獲得利益的動(dòng)機(jī)有以下幾種：

1、基于市場(chǎng)份額效應(yīng)動(dòng)機(jī)的指標(biāo)

市場(chǎng)份額是指企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上所占的份額，也就是企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的控制能力。企業(yè)市場(chǎng)份額的不斷擴(kuò)大，可以使企業(yè)獲得某種形式的壟斷，這種壟斷既能帶來(lái)壟斷利潤(rùn)又能保持一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，這方面的原因?qū)Σ①?gòu)活動(dòng)有很強(qiáng)的吸引力。

為了衡量企業(yè)基于市場(chǎng)份額并購(gòu)動(dòng)機(jī)的并購(gòu)績(jī)效，應(yīng)該選用市場(chǎng)占有率這一指標(biāo)評(píng)價(jià)并購(gòu)的績(jī)效，但是并購(gòu)分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)，不同類型的并購(gòu)之間進(jìn)行行業(yè)比較比較難，所以選用營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率作為衡量指標(biāo)。指標(biāo)值越高，說(shuō)明并購(gòu)績(jī)效越好。

2、基于協(xié)同效應(yīng)動(dòng)機(jī)的指標(biāo)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，一個(gè)企業(yè)的所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)必然是一個(gè)追逐利潤(rùn)的過(guò)程。通過(guò)協(xié)同效應(yīng)，兩個(gè)公司并購(gòu)后的競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)，公司業(yè)績(jī)比兩個(gè)公司獨(dú)立存在時(shí)的業(yè)績(jī)之和還高，即產(chǎn)生了1+1>2的效果。國(guó)外學(xué)者發(fā)現(xiàn)管理者主要想通過(guò)并購(gòu)提高獲利能力，而獲利能力主要體現(xiàn)在銷售利潤(rùn)上，因此，為了衡量企業(yè)基于協(xié)同效應(yīng)并購(gòu)動(dòng)機(jī)的并購(gòu)績(jī)效，選用銷售利潤(rùn)率進(jìn)行評(píng)價(jià)。指標(biāo)值越高，說(shuō)明企業(yè)盈利能力越強(qiáng)，即并購(gòu)績(jī)效越好。

3、基于成本理論的指標(biāo)

成本理論認(rèn)為管理層比所有者擁有更大的信息優(yōu)勢(shì)，他們可以利用這種信息優(yōu)勢(shì)為自己獲取額外的好處，但是這可能會(huì)損害股東的利益。而且管理層一般只擁有少部分股權(quán)或者沒有股權(quán)。此時(shí)，艱苦創(chuàng)業(yè)的經(jīng)理人會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的利潤(rùn)，但是這部分利潤(rùn)是歸股東所有的，管理層只能獲得約定的報(bào)酬。這種不匹配的投入產(chǎn)出比會(huì)使經(jīng)理層不顧股東的利益，從企業(yè)內(nèi)部為自身謀取更大的福利。

因此，為了檢驗(yàn)股東的利益是否遭到破壞，我們選用凈資產(chǎn)收益率進(jìn)行評(píng)價(jià)，它等于企業(yè)本期凈利潤(rùn)與凈資產(chǎn)的比率，反映了所有者所獲報(bào)酬的水平，可以衡量企業(yè)運(yùn)用自有資本的效率。指標(biāo)值越高，說(shuō)明投資帶來(lái)的收益越高，即并購(gòu)績(jī)效越好。

（三）基于并購(gòu)動(dòng)機(jī)的主并購(gòu)方并購(gòu)績(jī)效的評(píng)價(jià)

利用上述構(gòu)建的評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，首先應(yīng)通過(guò)因子分析法將三個(gè)指標(biāo)進(jìn)行主成分分析并提取公共因子，再計(jì)算每個(gè)因子的得分，最后以每個(gè)因子的方差貢獻(xiàn)率為權(quán)重與該因子的得分乘積的和來(lái)構(gòu)造得分函數(shù)得出綜合得分。若該得分大于零，則認(rèn)為并購(gòu)成功，數(shù)值越大并購(gòu)績(jī)效越好；否則認(rèn)為并購(gòu)是失敗的。

五、結(jié)論

為了解釋與日俱增的并購(gòu)活動(dòng)的現(xiàn)實(shí)與并購(gòu)績(jī)效差之間的矛盾，本文從并購(gòu)動(dòng)機(jī)的角度構(gòu)建了績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。本文從市場(chǎng)份額效應(yīng)動(dòng)機(jī)、協(xié)同效應(yīng)動(dòng)機(jī)和成本動(dòng)機(jī)進(jìn)行分析，選取了能夠反映并購(gòu)動(dòng)機(jī)并能夠進(jìn)行量化的指標(biāo)：基于市場(chǎng)份額效應(yīng)動(dòng)機(jī)主要用市場(chǎng)占有率或者銷售收入增長(zhǎng)率來(lái)表示；基于協(xié)同效應(yīng)的動(dòng)機(jī)用銷售利潤(rùn)率來(lái)表示；為了檢驗(yàn)股東的利益是否因?yàn)槌杀镜拇嬖谠獾搅似茐模脙糍Y產(chǎn)收益率進(jìn)行衡量。

本文只是從理論方面構(gòu)建了評(píng)價(jià)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的指標(biāo)，并沒有結(jié)合實(shí)際案例的數(shù)據(jù)檢驗(yàn)這些指標(biāo)是否能有效地評(píng)價(jià)并購(gòu)績(jī)效，有待進(jìn)一步研究。（作者單位：中國(guó)石油大學(xué)（華東））

參考文獻(xiàn)：

[1] 馮根福， 吳林江. 我國(guó)上市公司并購(gòu)績(jī)效的實(shí)證研究[J]. 經(jīng)濟(jì)研究， 2001， （1）：54-61.

[2] 張俊瑞， 李婉麗， 周瑾. 中國(guó)證券市場(chǎng)并購(gòu)行為績(jī)效的實(shí)證分析[J]. 財(cái)務(wù)管理， 2002， （6）：51-57.

第7篇：企業(yè)并購(gòu)績(jī)效分析范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)；綜述

對(duì)我國(guó)上市公司的并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行研究，與企業(yè)了解并購(gòu)的基本規(guī)律密切相關(guān)、可以提高企業(yè)管理者的決策水平，同時(shí)對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展也具有積極的推動(dòng)作用，使我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)更為合理，促進(jìn)社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定發(fā)展。

一、研究企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的重要性

（1）有利于提高財(cái)務(wù)績(jī)效。

在對(duì)公司實(shí)行并購(gòu)后，是否能夠增加財(cái)務(wù)價(jià)值，是世界發(fā)達(dá)國(guó)家資本市場(chǎng)研究的重要課題，也是公司并購(gòu)理論中關(guān)系最為密切的問(wèn)題。當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)行為，還局限于體制改革和經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的調(diào)整方面，還沒有上升到資本經(jīng)營(yíng)層面，對(duì)企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)效果具有重大影響，使財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)有所下降。

（2）有利于提高決策水平。

在實(shí)際生產(chǎn)當(dāng)中，企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)大量資金的投入，如果決策正確無(wú)誤，則會(huì)給公司帶來(lái)豐厚的經(jīng)濟(jì)利益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)不斷擴(kuò)張；如果決策出現(xiàn)錯(cuò)誤，則會(huì)給企業(yè)帶來(lái)重大的經(jīng)濟(jì)損失，嚴(yán)重者可以導(dǎo)致企業(yè)的癱瘓。并購(gòu)問(wèn)題本身的性質(zhì)與管理者的認(rèn)識(shí)不相適應(yīng)，所以，對(duì)并購(gòu)行為進(jìn)行深入研究，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義，在出現(xiàn)并購(gòu)行為后，能夠產(chǎn)生財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，則表明并購(gòu)行為的成功。

二、國(guó)外關(guān)于公司并購(gòu)的研究狀況

1.資本成本協(xié)同效應(yīng)的研究

當(dāng)前，我國(guó)評(píng)價(jià)企業(yè)并購(gòu)是否取得成功的指標(biāo)是，利用“事件研究法”和“會(huì)計(jì)指標(biāo)法”。“事件研究法”就是對(duì)事件發(fā)生前后的企業(yè)股票進(jìn)行研究，通過(guò)觀察股票價(jià)格的變化，確定由此產(chǎn)生的收益率，看其是否會(huì)因?yàn)槌霈F(xiàn)這一事件而出現(xiàn)異常收益現(xiàn)象的研究方法。“會(huì)計(jì)指標(biāo)法”就是對(duì)并購(gòu)發(fā)生前后的會(huì)計(jì)指標(biāo)值進(jìn)行觀察，研究出現(xiàn)了哪些變化，并以此來(lái)斷定企業(yè)收到的實(shí)際效果，這種方法常用來(lái)測(cè)定企業(yè)并購(gòu)后的長(zhǎng)期績(jī)效。Weston 和 Williamson（1970）經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的研究，認(rèn)為，企業(yè)實(shí)行并購(gòu)行為，可以減少原來(lái)需外部融資而得到的費(fèi)用，可以得到股利方面的差別稅收待遇，促進(jìn)企業(yè)向較高的邊際收益率發(fā)展，使企業(yè)的資本配置越來(lái)越合理，為企業(yè)節(jié)省了大量資本成本。以上觀點(diǎn)為企業(yè)的并購(gòu)提供了堅(jiān)實(shí)的理論根基，說(shuō)明了財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)可以促進(jìn)企業(yè)并購(gòu)的發(fā)展。

2.資本收益協(xié)同效應(yīng)的研究

Markham研究了國(guó)際上30起大型并購(gòu)活動(dòng)，研究結(jié)果表明，在收購(gòu)行為后的三年中，被收購(gòu)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，資本支出大量增加，比收購(gòu)前同一時(shí)間內(nèi)的資本支出超出一倍多，這一數(shù)據(jù)說(shuō)明，明顯提高了投資機(jī)會(huì)。

20世紀(jì)80年代，Jensen 和 Ruback研究了由于公司的并購(gòu)行為，而產(chǎn)生的對(duì)股東的影響，他們的研究重點(diǎn)是，收購(gòu)公司和被收購(gòu)公司的利潤(rùn)是否由于收購(gòu)行為而產(chǎn)生了一定的波動(dòng)。結(jié)果表明，在實(shí)行兼并當(dāng)中，被收購(gòu)公司的股東收益率大大超過(guò)收購(gòu)公司的股東收益率；接管行為中，被收購(gòu)公司的股東收益率也要大于收購(gòu)公司的收益率。這種研究結(jié)果，說(shuō)明并購(gòu)行為對(duì)被收購(gòu)公司非常有利，可以使其資本收益率得到明顯增長(zhǎng)，但對(duì)于收購(gòu)公司來(lái)講，則不會(huì)產(chǎn)生太大的影響。

3.稅負(fù)協(xié)同效應(yīng)的研究

實(shí)行企業(yè)并購(gòu)后，公司的負(fù)債能力明顯加強(qiáng)，還可以省去由于投資效益的稅收。經(jīng)過(guò)研究大量的實(shí)際例子，說(shuō)明兼并后杠桿比率得到了很大程度的提高。Amit 和 Livnat研究了大量實(shí)際例子，結(jié)果表明，如果以財(cái)務(wù)為目的進(jìn)行并購(gòu)，會(huì)使現(xiàn)金流出現(xiàn)波動(dòng)現(xiàn)象，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，由于 公司杠桿水平的提高，會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，再有，實(shí)行并購(gòu)后的公司利潤(rùn)較并購(gòu)前要低。

Comment 和 Jarrell以1978-1989年NYSE 和 AMEX發(fā)生的并購(gòu)現(xiàn)象作為研究事件，主要研究了上市公司的經(jīng)營(yíng)方向集中化趨勢(shì)，并進(jìn)行了實(shí)際論證，結(jié)果表明，如果經(jīng)營(yíng)方向集中，則可以提高公司股票的收益率，使公司的資本收益得到明顯增加。然后又研究了企業(yè)現(xiàn)金流量和資本結(jié)構(gòu)，研究結(jié)果表明，企業(yè)并購(gòu)，并沒有提高企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率，也不會(huì)影響內(nèi)部資金市場(chǎng)的利用。

三、國(guó)內(nèi)研究狀況

當(dāng)前，研究國(guó)內(nèi)上市公司的并購(gòu)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，主要研究方向都是并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效和負(fù)債能力方面，雖然研究的時(shí)間不長(zhǎng)，但卻取得了很大的成果，國(guó)內(nèi)研究中選擇的財(cái)務(wù)指標(biāo)也不相同。

1.財(cái)務(wù)績(jī)效的研究

夏新平和宋光耀在自己的研究中，利用研究公司并購(gòu)前后的每股收益率、凈資產(chǎn)收益率、投資收益比例、資產(chǎn)負(fù)債率等四個(gè)會(huì)計(jì)指標(biāo)，力求在此反映出企業(yè)的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。其中，利用每股收益和凈資產(chǎn)收益來(lái)研究盈利能力，利用研究資產(chǎn)負(fù)債率來(lái)觀察償債能力，利用研究公司盈利來(lái)源結(jié)構(gòu)來(lái)分析投資收益情況。通過(guò)上述這些方面的研究，得到并購(gòu)行為產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)可以從會(huì)計(jì)指標(biāo)的變化上得到結(jié)果，會(huì)計(jì)指標(biāo)變化大小和并購(gòu)方式、策略等直接相關(guān)。

李善民和陳玉利用自己的研究發(fā)現(xiàn)，因?yàn)椴①?gòu)行為，可以增加公司的現(xiàn)金流量，提高公司短期內(nèi)的償債能力，所以它會(huì)影響到公司的整體績(jī)效。并購(gòu)的企業(yè)類型不同，產(chǎn)生的效果也不同。當(dāng)進(jìn)行橫向并購(gòu)時(shí)，公司的績(jī)效會(huì)不斷上升；當(dāng)進(jìn)行縱向并購(gòu)時(shí)，公司的績(jī)效首先會(huì)下滑，然后才會(huì)逐步上升，但在并購(gòu)的當(dāng)年沒有明顯表現(xiàn)；當(dāng)進(jìn)行混合并購(gòu)時(shí)，公司的業(yè)績(jī)會(huì)在本年內(nèi)大幅上升，但在第二年會(huì)出現(xiàn)大量下降的現(xiàn)象。

2.負(fù)債的研究

馮巧根在研究企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)績(jī)效時(shí)，認(rèn)為并購(gòu)中的財(cái)務(wù)效應(yīng)應(yīng)該分為五個(gè)方面，也就是稅收效應(yīng)、股價(jià)預(yù)期效應(yīng)、時(shí)間價(jià)值效應(yīng)、綜合杠桿效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。他認(rèn)為，企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后，會(huì)大幅增加負(fù)債能力，馮巧根第一次在財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)中引入了時(shí)間價(jià)值效應(yīng)、綜合杠桿效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，使財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的內(nèi)容大為豐富。

馮根福和吳林江以1995-1999年間的201起并購(gòu)公司為例，對(duì)其并購(gòu)后的負(fù)債能力進(jìn)行了研究，他以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為研究基礎(chǔ)，研究了上市公司并購(gòu)后總體績(jī)效的變化情況，以及負(fù)債能力的改變情況，還考察了公司上市前第一大股東的持股比例和并購(gòu)績(jī)效的關(guān)系。研究結(jié)果表明，并購(gòu)發(fā)生后的當(dāng)前，公司的負(fù)債能力和績(jī)效都得到了大幅增長(zhǎng)，但如果研究公司后來(lái)的發(fā)展?fàn)顩r，則發(fā)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效不會(huì)出現(xiàn)大的增長(zhǎng)，有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)下滑現(xiàn)象，同時(shí)公司的負(fù)債能力也會(huì)下滑。

崔剛和王鑫在著作《企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析》一書中指出，財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)不應(yīng)該只包括一些金錢效應(yīng)，如稅法方面、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)處理方面、證券交易方面等，還應(yīng)當(dāng)包括內(nèi)部財(cái)務(wù)運(yùn)作能力和效果的不斷提高。

四、結(jié)論

總之，利用研究國(guó)內(nèi)外有關(guān)并購(gòu)行為的文獻(xiàn)資料，可以看到，由于并購(gòu)而產(chǎn)生的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)常常自并購(gòu)行為的動(dòng)機(jī)和并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)開始，理解為財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)實(shí)質(zhì)上就是，企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效得到了明顯提高，也可能表現(xiàn)為實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)目標(biāo)，利用并購(gòu)，企業(yè)可能在短期內(nèi)產(chǎn)生財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，但并購(gòu)行為本身和企業(yè)長(zhǎng)期內(nèi)的績(jī)效增長(zhǎng)沒有一定的關(guān)聯(lián)。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙凌志.企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)問(wèn)題研究[J].勞動(dòng)保障世界(理論版).2010(01)

第8篇：企業(yè)并購(gòu)績(jī)效分析范文

【關(guān)鍵詞】并購(gòu)稅務(wù) 稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià) 模糊綜合評(píng)價(jià)法 熵權(quán)

企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中不可避免的重大事項(xiàng)，研究企業(yè)并購(gòu)的學(xué)者不勝枚舉。

Changqi Wu（2010）通過(guò)對(duì)并購(gòu)績(jī)效研究發(fā)現(xiàn)，上市公司并購(gòu)前的績(jī)效和并購(gòu)后的績(jī)效正相關(guān)。Louis Rheaume 和Harjeet（2008）相關(guān)多元化的企業(yè)并購(gòu)能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，提升股東財(cái)富。David和 Mansour（2009）并購(gòu)整合過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)方式的不同直接影響整合效果。肖太壽（2012）[4]認(rèn)為稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源于企業(yè)三證不統(tǒng)一，三流不統(tǒng)一，提出合同約束經(jīng)濟(jì)活動(dòng)流程，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)流程產(chǎn)生稅。

這些研究從企業(yè)并購(gòu)的效應(yīng)等方面展開，對(duì)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的研究也日臻完善。上述兩方面的深入研究為企業(yè)并購(gòu)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的探討提供了充分的理論支持。當(dāng)前，企業(yè)并購(gòu)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)尚缺乏一個(gè)科學(xué)、系統(tǒng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和一個(gè)定量、定性相結(jié)合的評(píng)價(jià)模型。基于此，本文將站在并購(gòu)企業(yè)立場(chǎng)對(duì)企業(yè)并購(gòu)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)并購(gòu)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)特點(diǎn)，構(gòu)建企業(yè)并購(gòu)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體系并且運(yùn)用基于熵權(quán)的模糊綜合評(píng)價(jià)方法對(duì)企業(yè)并購(gòu)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

一、企業(yè)并購(gòu)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體系的構(gòu)建

經(jīng)營(yíng)活動(dòng)決定稅收負(fù)擔(dān)，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特點(diǎn)也決定著稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，本文按經(jīng)營(yíng)活動(dòng)特點(diǎn)將并購(gòu)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分解為三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)要素，以使稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)劃分與實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)相匹配。三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)要素分別是并購(gòu)交易風(fēng)險(xiǎn)、并購(gòu)接收風(fēng)險(xiǎn)、并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)。在總結(jié)前人研究成果的基礎(chǔ)上，依據(jù)系統(tǒng)性、針對(duì)性、重要性、可行性、定性與定量指標(biāo)相結(jié)合原則，本文構(gòu)建了企業(yè)并購(gòu)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，詳見表1。

并購(gòu)交易稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：主要是對(duì)交易路徑的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。具體又包括設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)。

設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)：是對(duì)交易路徑的設(shè)計(jì)、安排的涉稅風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

操作風(fēng)險(xiǎn)：是對(duì)交易路徑操作程序的涉稅風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

并購(gòu)接管風(fēng)險(xiǎn)：是在對(duì)納稅評(píng)估指標(biāo)計(jì)算結(jié)果的綜合考慮的基礎(chǔ)上，對(duì)被接管企業(yè)自身的，包括其潛在的稅務(wù)遵從風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)定。

收入方面的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)： 要指的是標(biāo)的企業(yè)可能存在的少計(jì)各稅種稅收收入的風(fēng)險(xiǎn)

成本方面的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：主要源于被并購(gòu)企業(yè)在企業(yè)所得稅上多計(jì)入成本

費(fèi)用方面的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：即目標(biāo)企業(yè)費(fèi)用方面的涉稅風(fēng)險(xiǎn)，包括可能隱藏于費(fèi)用之中的銷售以及通過(guò)費(fèi)用支出偷漏稅款等風(fēng)險(xiǎn)

資產(chǎn)方面的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：是指資產(chǎn)利用的合理性，計(jì)稅基礎(chǔ)的可靠性所涉及的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

負(fù)債方面的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：是指與負(fù)債的真實(shí)性、合理性、合法性相關(guān)的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

并購(gòu)整合稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。是并購(gòu)主導(dǎo)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行各個(gè)方面整合的過(guò)程中加重稅負(fù)的風(fēng)險(xiǎn)。

二、企業(yè)并購(gòu)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)模型

（1）建立評(píng)價(jià)對(duì)象因素集。由企業(yè)并購(gòu)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體系可知，因素集U={U1，U2，U3}，其中U1= {U11，U12}，

U2= {U21，U22，U23，U24，U25}，

U3={U31，U32，U33，U34，U35，U36，U37，U38 ，U39}。

Ui（i=1，2，3）表示第i個(gè)二級(jí)指標(biāo)，Uij（i=1，2，3；j=1，2，…，mi）表示第i個(gè)二級(jí)指標(biāo)對(duì)應(yīng)的第 j個(gè)三級(jí)指標(biāo)，mi為對(duì)應(yīng)第i個(gè)二級(jí)指標(biāo)的三級(jí)指標(biāo)的個(gè)數(shù)。

（2）建立評(píng)價(jià)因素集。設(shè)評(píng)價(jià)集V={V1，V2，V3，V4，V5 }={極低，較低，中度，偏高，極高}，評(píng)價(jià)等級(jí)及其對(duì)應(yīng)分值范圍如表2所示。

（3）建立模糊關(guān)系矩陣。本文采用專家打分評(píng)價(jià)法，即先由評(píng)審專家對(duì)三級(jí)指標(biāo)進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，確定各個(gè)三級(jí)指標(biāo)的分值，并根據(jù)評(píng)價(jià)集，建立不同等級(jí)的隸屬函數(shù)以確定各個(gè)評(píng)分對(duì)于各等級(jí)的隸屬度。

（4）指標(biāo)權(quán)重的確定。設(shè)二級(jí)指標(biāo)的權(quán)重集為W'=（W1'，W2'，W3'），三級(jí)指標(biāo)的權(quán)重集為Wi=（Wi1，Wi2，…，Wimi）。

（5）模糊綜合評(píng)價(jià)。對(duì)企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行模糊綜合評(píng)價(jià)，確定各級(jí)指標(biāo)的模糊綜合評(píng)價(jià)集，具體分為一級(jí)模糊綜合評(píng)價(jià)集和二級(jí)模糊綜合評(píng)價(jià)集。一級(jí)模糊綜合評(píng)價(jià)集需以二級(jí)模糊綜合評(píng)價(jià)集為基礎(chǔ)來(lái)構(gòu)建。

第9篇：企業(yè)并購(gòu)績(jī)效分析范文

[關(guān) 鍵 詞] 跨國(guó)并購(gòu) 人力資源整合 策略

近年來(lái),我國(guó)企業(yè)紛紛到海外市場(chǎng)搶灘“抄底”,出現(xiàn)了跨國(guó)并購(gòu)和跨國(guó)投資熱潮,取得了一定的成績(jī)也面臨諸多困境,其中很多問(wèn)題是由于企業(yè)并購(gòu)后人力資源整合不到位導(dǎo)致的。人力資源整合是企業(yè)并購(gòu)后其他資源整合的基礎(chǔ),人力資源整合的效率也直接關(guān)系并購(gòu)企業(yè)的成敗,因此研究并購(gòu)后的人力資源整合對(duì)跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)是十分必要的。

一、企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的人力資源問(wèn)題

1.對(duì)企業(yè)員工造成嚴(yán)重的心理影響。企業(yè)并購(gòu)不可避免的要給企業(yè)帶來(lái)戰(zhàn)略和組織的變化,這些變化常常引起員工的憂慮、擔(dān)心甚至是害怕。

2.核心員工流失率加大。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)?fù)ǔ０殡S著核心員工的大量流失。核心員工由于具有獨(dú)特的能力,選擇的范圍及余地較大,當(dāng)企業(yè)并購(gòu)發(fā)生后,由于擔(dān)心自己在新的環(huán)境下難以得到重用;或者是對(duì)并購(gòu)方的戰(zhàn)略不了解或者不看好;或并購(gòu)后企業(yè)的薪酬福利低于自己的預(yù)期水平;或難以融入新的企業(yè)文化等,導(dǎo)致了流失現(xiàn)象的出現(xiàn)。

3.合理的薪酬和績(jī)效考核制度難以建立。在并購(gòu)初期,企業(yè)為盡可能的保留并購(gòu)公司的員工,多采取保留原公司薪酬制度的做法,但由于國(guó)外公司的薪酬制度與國(guó)內(nèi)公司薪酬制度有較大差異,很難保持內(nèi)部的公平性,會(huì)對(duì)國(guó)內(nèi)公司員工造成較大沖擊。因此,并購(gòu)后建立統(tǒng)一公平合理的薪酬和績(jī)效考核制度是企業(yè)的一大難題。

4.企業(yè)文化難以整合。企業(yè)文化通常被看作一個(gè)企業(yè)或企業(yè)管理的靈魂,每個(gè)企業(yè)在其歷史的演進(jìn)過(guò)程中都會(huì)形成自己獨(dú)特的文化。由于不同企業(yè)所處的人文環(huán)境、經(jīng)營(yíng)體制、管理體制和管理思想等方面的不同,企業(yè)文化的差異十分顯著,這種差異性同時(shí)也體現(xiàn)在企業(yè)生存發(fā)展的國(guó)別、民族、產(chǎn)業(yè)及地域的文化差異上。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后,員工會(huì)因企業(yè)文化理念上的差異而產(chǎn)生人員沖突,引起價(jià)值觀、思維方式等不能相互理解、接受,導(dǎo)致企業(yè)文化難以融合。

二、企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的人力資源整合策略

1.重建組織信任策略。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)會(huì)引起員工對(duì)公司信任水平和忠誠(chéng)度下降,導(dǎo)致員工心理壓力較大,從而采取自我保護(hù)行為。因此,并購(gòu)后,企業(yè)首先要緩解員工的心理壓力。在第一時(shí)間向員工通報(bào)并購(gòu)的戰(zhàn)略意圖及可能的變化,明確公司對(duì)待并購(gòu)方員工采取的基本政策和原則,闡述并購(gòu)后企業(yè)的愿景目標(biāo),同時(shí),幫助員工進(jìn)行自我分析,確定個(gè)人的發(fā)展方向,找準(zhǔn)定位點(diǎn),切實(shí)緩解員工心理壓力。其次要建立員工的信任。企業(yè)并購(gòu)后,很多員工認(rèn)為企業(yè)管理層出于經(jīng)濟(jì)利益考慮將企業(yè)出賣,認(rèn)為自己是并購(gòu)的犧牲品,對(duì)企業(yè)失去了信任。因此,并購(gòu)企業(yè)管理層要注重對(duì)員工進(jìn)行情感交流,多溝通,消除員工的壓力和擔(dān)心,并保證在整合過(guò)程中會(huì)關(guān)注員工的利益,盡可能在短時(shí)間內(nèi)重建雙方的信任。

2.核心員工系統(tǒng)保護(hù)策略。核心員工是企業(yè)并購(gòu)的重要資源,是確保企業(yè)核心能力的重要因素,對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)的保護(hù)勢(shì)在必行。除采取緩解壓力、保證其職業(yè)安全外;還可通過(guò)采取提高待遇、簽訂激勵(lì)合約、實(shí)施業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金等措施;也可通過(guò)提高其參與決策權(quán),充分聽取他們對(duì)企業(yè)發(fā)展的意見和建議,增強(qiáng)他們對(duì)新企業(yè)的認(rèn)同感,防止其離職。

3.靈活多樣的薪酬績(jī)效管理策略。企業(yè)并購(gòu)后,薪酬體系涉及的因素較復(fù)雜,在保持企業(yè)穩(wěn)定的前提下,確保不同崗位、不同國(guó)籍雇員薪酬支付的合理性,同時(shí)保證薪酬績(jī)效系統(tǒng)能切實(shí)提高各國(guó)員工工作的熱情和積極性。一是要分層、分區(qū)保持薪酬相對(duì)平衡。按照崗位的重要性,崗位的價(jià)值以及對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)等為崗位區(qū)分出層次,并將其作為薪酬支付的主要依據(jù);同時(shí),要充分考慮并購(gòu)企業(yè)所在的國(guó)籍,按照其國(guó)籍當(dāng)?shù)氐纳畛杀尽⒐べY水平等的相似度劃分歸類方法,確定員工的薪酬。二是針對(duì)崗位不同特點(diǎn)進(jìn)行計(jì)薪。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后,對(duì)于企業(yè)招聘的高端人才,可采用年薪制加股份或項(xiàng)目提成相結(jié)合的方式。對(duì)于并購(gòu)后保留的一般管理員工和技術(shù)人才,結(jié)合企業(yè)原有的薪酬方式,實(shí)行月薪制,既能有效降低成本,又能確保其穩(wěn)定性。三是建立簡(jiǎn)易實(shí)用的績(jī)效管理體制。由于跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)的員工來(lái)自不同國(guó)家和地區(qū),有著不同的思想和文化觀念,針對(duì)企業(yè)并購(gòu)后不同的發(fā)展階段,可建立定期和不定期兩種考核方式。定期考核可以一年一次,作為并購(gòu)企業(yè)聘用員工的薪酬、職位調(diào)整或終止合同的依據(jù);不定期考核是指部門主管可隨時(shí)對(duì)下屬的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估,當(dāng)員工表現(xiàn)出比較大的變化時(shí),主管可向人力資源管理部門提出對(duì)該員工進(jìn)行考核,并依據(jù)考核結(jié)果作出相應(yīng)的人事決策。

4.多元文化管理策略。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后,由于員工來(lái)源多元化,必然導(dǎo)致思想多元化,思想多元文化又會(huì)導(dǎo)致文化沖突。因此,構(gòu)建新的企業(yè)文化是企業(yè)并購(gòu)后的一個(gè)重要任務(wù)。筆者認(rèn)為,針對(duì)并購(gòu)后企業(yè)員工的多樣性,企業(yè)管理層和人力資源部門應(yīng)充分尊重并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)的價(jià)值觀念、風(fēng)俗習(xí)慣、等,使員工感覺到中國(guó)文化的兼容并蓄,從而形成和諧氛圍。此外還應(yīng)對(duì)被并購(gòu)前企業(yè)的文化類型進(jìn)行評(píng)估,肯定原有的積極文化;否定和剔除消極、落后的因素;建立并購(gòu)后的新企業(yè)的文化。通過(guò)觀摩、培訓(xùn)、討論等手段來(lái)讓員工學(xué)習(xí)接受新企業(yè)的文化,并采取制定一系列的考核跟蹤制度,確保新文化的貫徹實(shí)施。

參考文獻(xiàn):

[1]楊大楷:《中國(guó)企業(yè)并購(gòu)整合管理研究》,載《財(cái)經(jīng)論叢》,2002年第1期