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第1篇：績效考核的基本原理范文

[關鍵詞] 績效工資 績效考核 管理 人力資源成本

一、績效考核工資的介紹

績效考核英文全稱為performance examine，它是一項系統工程。所謂績效考核是指企業在已經定的企業目標下，運用企業所制定的標準和相應考核指標，對企業內部的員工的工作行為結果和所獲得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。績效考核措施在我國開展已經有幾年了，很多企事業單位都進行了改革，實施了績效考核措施，有力的提高了單位效益，助長了員工工作積極性。為企事業單位注入了新的血液和動力。所謂工資中的績效，在有的企業單位是以績效加薪的形式來體現出來的。績效工資的評定依據，一般是根據員工所在的崗位所處的環境來設置的，其環境因素包括：崗位的技術含量、崗位的重要性、崗位的勞動強度及工作的硬件環境作為基本因素，在此基礎上員工以企業的經濟效益為核心付出相應的勞動力，企業依據員工的勞動成果支付相應的勞動報酬。這里面就有工資制度、企業的人事管理制度和勞動法規等限制因素，這是一種綜合考慮員工酬勞的工資制度。績效工資也被稱為與績效掛鉤的工資或基于績效的工資，是根據工作任務和工作實績分配員工薪酬，將工作績效及對工作績效的評估與薪酬建立起制度性關聯。它旨在區分工作的平庸與卓越，激勵員工追求卓越的工作成果。它實際是一種合約式薪酬體制，也是一種在企事業單位比較典型的薪酬制度，其特點是薪酬的增長取決于工作績效。由績效決定加薪，不同于一般的花紅或獎金，一般是體現在薪級的增長上，不是暫時性的。績效工資與員工職務的晉升，都與對工作績效的評估聯系在一起。績效工資作為崗位績效工資薪酬體系的組成部分，屬于維護成本范疇，其更注重于人力資源成本投入后的效果評估，即依據員工的實績和貢獻反饋，變更績效工資，以實現對員工的獎勵或懲罰。

二、企業中人力資源與企業的績效工資之間的關系

企業中人力資源的管理都是需要企業付出相應的代價的，其人力資源的代價主要在兩個方面花費比較多：物色企業合格人選和開發人力資源這兩個方面。這些成本主要發生在這些階段：企事業人員的招募、選拔、錄用、安排、使用、定向及其職業相關的培訓等費用當中。具體的人力資源成本在企業績效工資方面有這幾個方面的關系：第一，取得人才需要花去費用，組織招聘或者招聘信息，選拔人才組織相關人員對人才進行考核，這些都需要相關費用。第二，為進來的新員工安排工作環境，引導員工熟悉工作業務流程這些都需要成本。第三，在熟悉了員工后，還要有目的對員工做適當的安排，需要的時候還需要對員工進行必要的培訓工作，這些也是人力資源成本。第四，人力資源保障的成本，這是指保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權而必須支付的費用。第五，現今人才流失是不可避免的風險，為了能穩住留住人才，除了給予員工舒適安心的工作環境之外，在有必要的時候還要解決其后顧之憂，這也是需要成本的。

三、企事業單位人力資源管理的關鍵是實施績效考核工資

根據調查，一般企事業單位員工的收入主要由固定的基本工資、崗位津貼以及績效考核工資三方面組成。基本工資許多企業都是參照本地區相關行業人員待遇標準來制定的，其績效考核工資主要由崗位津貼、為單位貢獻多少的報酬、參與公司科研項目余款的提成、以及特殊貢獻獎金等組成。在這種薪酬體制結構中，基本工資一般不作調整，對員工而言可歸為保障因素；而崗位津貼及績效考核工資則隨時間與工作績效的不同而發生變化，對于員工工作有較大的激勵(刺激)作用。

為了能激勵員工為單位做出更多的貢獻，最重要的是建立公平的薪酬績效體系。建立公平薪酬體系的基本思路是優化薪酬結構比例，突出激勵功能，促使激勵、保障和調節。這幾種功能要相互協調，建立起以基本工資、崗位津貼為基礎，突出績效考核工資的激勵型崗位績效工資體系。由于企事業的員工其專業技術人員多，工作自主性大，可開發性強，提高績效考核工資的比例有利于激勵教職工自主能動地工作。因此，應降低基本工資、崗位津貼在工資總額中的占比，突出薪酬的激勵功能，實現薪酬由保障型向激勵型轉化，最大程度地發揮薪酬的綜合效能。

要實現這一目標應在考核上做到以下二點：一是建立科學的考核體系，實施分類考核。公司員工的工作即使在相同的崗位，也會因為專業的不同而產生一定差別。在需要的時候進行分類考核，分類考核的目的就是要充分考慮這些因素，對考核指標作更細的分類，以適應不同企事業單位員工復雜的工作，從而提高考核的科學度。二是將考核結果作為確定員工績效考核工資的重要依據。企事業單位要充分發揮考核的作用，除了使員工從考核結果中找到自身進一步發展的方向之外，還應該把考核結果與員工的薪酬掛鉤。

參考文獻：

[1]于維英,孫銳. 談高校教師績效考核到績效管理的轉變[J].技術經濟與管理研究, 2006,(01)

[2]姚軍.從單一考核走向系統管理是企業績效管理的深刻變革[J].中國電力教育, 2006,(S4)

第2篇：績效考核的基本原理范文

關鍵詞：醫院后勤；績效考核；指標；反饋

任何企業、機構、組織，都需要通過科學的績效考核，以提高效能，降低成本，實現科學化管理。醫院也不例外，醫院后勤部門的績效考核是醫院績效考核體系的重中之重。醫院后勤包括醫院安全、醫院建筑、后勤設備、物資供應、生活服務、環境與衛生等方面，為醫療、教學和科研工作提供電、水、氣、冷、暖、衣、食、住、行、用等方面的服務和物資保障。醫院后勤部門績效考核對于提高醫院績效，提升醫療服務水平和質量，改善醫院經營狀況，具有重要的意義。本文主要結合管理學中的績效考核原理與方法，就醫院后勤部門績效考核展開一些初步的探討，希望能夠對于做好醫院后勤部門績效考核工作有一定的促進作用。

一、當前醫院后勤部門績效考核面臨的問題

我國醫療衛生體制改革的推進離不開醫院后勤績效考核體系的完善。當前醫院后勤績效考核面臨以下問題。

（一）績效考核存在客觀問題

醫院后勤部門績效考核面臨一些客觀上的問題，包括：1.當前我國醫院后勤部門社會化程度不一。醫療衛生體制改革要求醫院后勤部門社會化，以提高醫院后勤部門的運轉效率，但是當前醫院后勤部門社會化程度不一，第三方的專業服務和管理理念還沒有全面引入，從而導致了醫院后勤部門績效考核面臨較為復雜的情況；2.醫院后勤崗位繁多、屬性多樣。與醫院的醫、教、研崗位性質相比，后勤崗位種類較多，不同崗位的工作性質差別很大。醫院后勤崗位屬性多樣，既有事業編制，也有合同制。這些因素決定了醫院后勤績效考核需要照顧到各類現實情況，不能“一刀切”；3.醫院后勤部門不同于其他企事業單位的后勤部門。醫院是公益性機構，不是營利性機構，這一特點也決定了醫院后勤部門不同于其他企事業單位的后勤部門。更何況醫院是專業性機構、服務性機構，醫院后勤部門也體現出一定程度上的專業性和服務性，這會導致醫院后勤部門績效考核需要突出特殊性，而不能生搬硬套普遍性的績效考核原理。

（二）績效考核存在的主觀問題

醫院后勤部門績效考核也面臨一些主管上的問題，包括：1.思想觀念上對醫院后勤部門績效考核未能充分重視。人們往往認為醫院后勤部門僅僅處于保障性的、從屬性的地位，從而沒有給予醫院后勤部門績效考核充分的重視；2.醫院后勤部門績效考核欠缺科學性、系統性和實踐性。由于醫院后勤部門績效考核還是新生事物，一方面人們缺乏對績效考核基本原理的透徹把握，另一方面醫院后勤部門績效考核體系的構建是一項系統性工程，其實施者必須對績效考核原理和醫院后勤部門的工作規律有著深入的把握。這些主觀原因的存在導致當前醫院后勤部門績效考核還存在諸多不足。

二、醫院后勤部門績效考核的基本原理與方法

醫院后勤部門績效考核工作的開展需要建立在績效考核的基本原理基礎之上，并選取既能滿足醫院后勤部門績效考核需求，又能夠照顧醫院后勤部門績效考核特殊性的具體方法。筆者選取了如下原理和方法供參考。

（一）KPI考核法

KPI考核法即關鍵績效指標考核法，是指通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。KPI績效考核法需要首先選取適當的績效考核指標，隨后根據考核的不同關鍵指標制定相應的考核方法，如即時考核、日常考核、抽查考核等。指標的選取是否適當，將關系到績效考核的科學性特別是考核結果的準確性。醫院后勤績效考核可以參考KPI考核法，通過科學的評估，選取適當的考核指標作為關鍵指標，并運用KPI績效考核原理對醫院后勤部門的績效進行考核。

（二）BSC考核法

BSC考核法即平衡計分卡法。平衡計分卡考核法有四項考核指標，分別是財務（Financial）、客戶（Customer）、內部運營（Internal Business Processes）、學習與成長（Learning and Growth）。一般而言，這四項指標適用于企業，尤其是其中的財務指標特別關注企業的經濟績效。醫院后勤部門績效考核可以參考BSC考核法，吸取BSC考核法的精髓，但是需要結合醫院后勤部門的工作實踐進行一些調整，分別從能效維度、服務對象維度、內部管理維度、發展維度四個維度出發設計科學的考核體系。

（三）RBRVS考核法

RBRVS考核法即以資源為基礎的相對價值比率考核法。該法是以資源消耗為基礎，以相對價值為尺度，來支付醫師勞務費用的方法，主要是根據醫師在提供醫療服務過程中所消耗的資源成本來客觀地測定其費用。在醫院行政后勤人員的績效考核中引入RBRVS評估系統充分體現“效率優先，兼顧公平，按勞計酬”的分配原則。

三、醫院后勤部門績效考核需要注意的事項

那么，醫院后勤部門應如何科學設計績效考核體系，從而構建起一套符合客觀實際，滿足實踐需求，同時有能夠富有激勵性，從而實現良性的激勵效應呢？筆者認為，當前醫院后勤部門績效考核體系的構建，尤其需要注重如下幾點。

（一）科學選取考核方法

醫院后勤部門績效考核應遵循績效考核的基本原理和規律，選用適當的方法，尤其需要注意績效考核一般原理和方法在醫院后勤部門績效考核實踐中的具體化。前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法等都可以作為醫院后勤部門績效考核的參考對象，但是在醫院后勤部門績效考核體系構建的過程中也不能生搬硬套，而是要在吸收這些考核方法精髓的基礎上，創造性地運用于醫院后勤部門績效考核實踐中。

（二）量化考核指標和標準

科學的績效考核體系必須實現考核指標和標準的量化，前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法都體現了這一思路。醫院后勤部門績效考核也需要實現考核指標和標準的量化，但是需要注意如下幾點：一是指標的選取和標準的設定必須科學化，不能隨意選取指標，也不能僵硬地制定不符合實際情況的標準；二是指標的選取和標準的設定可以動態化，不能一成不變，而是可以根據實際情況適時調整；三是指標的選擇和標準的設定必須明確，這樣才能方便醫院后勤部門績效考核中實際操作，避免由于指標和標準的模糊導致無法得到執行和實施。

（三）結合薪酬激勵機制

績效考核本身是手段，目的在于激勵。醫院后勤部門績效考核同樣是為了激勵目標的達成。鑒于此，醫院后勤部門績效考核必須和薪酬體系的設計相結合，以績效考核實現薪酬激勵，以薪酬激勵思路重構績效考核體系。當然，醫院后勤部門績效考核與薪酬掛鉤，并不能過于功利性，而是需要在把握績效考核科學規律的基礎上，以薪酬為中介，實現激勵作用。同時，醫院后勤部門績效考核也需要考慮社會責任、人本管理等要素，而不能以薪酬激勵為唯一參考要素。

（四）建設信息化數據支持系統

醫院后勤部門的工作細而雜，績效考核離不開信息化管理。建議醫院后勤部門在績效考核體系的科學構建中，必須通過建設一套績效考核信息化數據支持系統，作為醫院后勤部門績效考核的基礎平臺。同時，建議結合“大數據”的思維和原理，從全局的角度，發掘醫院后勤部門工作數據中的各項有用資源，作為績效考核的重要參照。

（五）形成持續反饋促進機制

績效考核的結果可以對醫院后勤部門的工作提供檢驗的依據，從而形成反饋促進機制，引導醫院后勤部門將后勤工作越做越好。績效考核的目的在于促進員工工作效果的持續改進，從而推動醫院總體目標的實現。持續改進意味著“考核―反饋―改進―考核”這樣一個不斷循環往復的過程，而有章可循、有據可查、有人負責、有人監管則是“循環”得以不斷持續的重要保障。績效考核對醫院后勤部門的反饋和作用，有賴于如下幾個前提條件：一是必須注重員工的意見和建議，而不能僅僅將員工看作被考核對象，這樣有助于實現管理民主化；二是必須定期匯總考核結果，并對考核結果進行科學分析；三是將考核結果運用于醫院后勤部門的管理實踐，如與獎懲機制結合、與員工培訓結合，使考核結果在醫院后勤部門管理實踐中真正發揮作用。

總而言之，績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。醫院后勤部門應精心制定后勤績效考核計劃，運用合適的考核方法，以提高廣大后勤人員的工作熱情，為醫院的全面工作提升提供良好的保障。

參考文獻：

[1]王靈芬.新醫改背景下的醫院績效管理[J].中醫藥管理雜志，2015（24）.

[2]費建英.醫院績效與薪酬管理分析[J].臨床合理用藥雜志，2013（34）.

第3篇：績效考核的基本原理范文

【關鍵詞】保險公司；績效；績效考核；平衡計分卡

一、保險公司績效考核體系的概況

績效考核體系是由一組既獨立又相互關聯并能較完整地表達評價要求的考核指標組成的評價系統，績效測評的工具就是指標。近幾年，一些保險公司開始改革原有的績效考核體系，引入了較為先進的績效考核方法。但是在我國其他的很多保險公司或者已經開始進行改進的企業在實施績效考核時，仍然存在著一些共同性的問題：1、傳統管理方式中建立的財務評估，仍然在很大程度上影響著企業績效考核的結果。企業的績效考核指標，主要由財務指標構成，非財務指標所占比重很小。2、非財務性指標缺乏明確的評估依據與方法。對于非財務指標，沒有采用以行為或者結果為評判依據的科學方法。3、績效考核指標缺乏對工作目標完成過程的考查。績效考核指標的設立缺乏個人工作過程相結合，缺乏對工作過程的審查。4、指標之間的關聯度較低。指標之間缺乏環環相扣的緊密聯系，甚至相互沖突。

隨著我國保險行業的快速發展，很多保險公司已經意識到績效考核的重要性，建立有效的績效考核體系成為人力資源戰略重心。

二、D公司背景及績效考核體系分析

D公司注冊資本金為38.13億元人民幣，總部設在上海，是我國第一家由國有獨資金融企業吸收境內大型企業和境外知名保險企業參股設立的保險公司。公司力求以先進的理念、科學的管理、一流的技術和優質的服務塑造良好的品牌形象，致力建設中國保險業的百年老店。為此，公司確立了3－5年內在綜合排位上成為國內非壽險業第二集團領跑者的目標。公司目前主要經營各類財產保險業務，經中國保監會核定的人身意外險和短期健康保險業務，上述保險業務的再保險業務，及中國保監會批準的資金運用業務等。

D公司現行的績效管理制度，是針對下屬35家省級分公司和總公司的營業部制定的，分公司再依據總公司的考核辦法制定具體的考核指標對下屬支公司進行考核。

雖然現階段D公司采用的績效考核方法在一定程度上有其適應當前企業發展的合理性，但是從長遠的角度來看，要想保持企業持續的發展態勢，在同行業中取得競爭優勢，就目前的經營績效考核方法來看，仍然存在著上述跟其他很多同類企業類似的績效考核的問題。

三、平衡計分卡的基本原理

平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情，但無法評估組織前瞻性的投資。但在信息社會里，傳統的業績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力，應從四個角度審視自身的業績：學習與成長、業務流程、顧客、財務。

它從四個方面對公司戰略管理的績效進行財務與非財務綜合評價，不僅能有效克服傳統的財務評估方法的滯后性、偏重短期利益和內部利益以及忽視無形資產收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰略管理控制與戰略管理的績效評估于一體的管理系統，其基本原理和流程如圖所示：

四、基于平衡計分卡在保險公司構建績效考評體系的應用分析――以D公司為例

（一）構建D公司的績效考核體系

D公司正處于上升發展階段，要想保持其持續發展的能力，在經過上述各方面分析的基礎上，我們通過引入平衡計分卡構建其新的戰略性經營績效考核提下。在應用平衡計分卡時，充分考慮自身的經營特點，研究自己的內部和外部環境，以發展戰略為導向，結合平衡計分卡的四個方面戰略目標，制定相應的績效評價指標。

首先，分別從財務、顧客、內部業務、學習與成長四個角度確定各自的目標；再以該目標為基礎分析關鍵成功因素；然后，根據各個關鍵成功因素分析反映和影響關鍵成功因素的關鍵績效指標，形成一套科學合理的指標體系。

1、財務衡量指標

財務指標既要與保險公司的發展戰略緊密聯系，又要作為其他三個非財務方面指標的衡量標準，使財務與非財務業績動因之間構成一條垂直的因果關系鏈，并貫穿于平衡計分卡的四個方面。財務衡量指標中，在已經存在的保費收入、利潤和應收保費的基礎上，引入其他的一些關鍵性的指標，包括資本金利潤率、費用率、自留保費率、保費收入增長率和三年利潤平均增長率等。資本金利潤率為利潤與實收資本的比率，說明一定時期內利潤總額與資本金總額的比例關系，表明保險公司擁有資本金的盈利能力；費用率是營業費用與保費收入的比率，反映保險公司在一定時期內經營保險業務所發生的成本費用水平；自留保費率是本期自留保費與實收資本和公積金之和的比例，用來衡量保險公司在自有資本基礎上所承擔的風險，是反映保險公司償付能力的重要指標；保費收入增長率是本年度保費收入增長額同上一年保費收入之比，是評價成長狀況和發展能力的重要指標；三年利潤平均增長率反映利潤連續三年的增長情況，能夠表明利潤增長趨勢和效益的穩定程度，避免因個別年份利潤的異常變動而錯誤判斷的可能性。

2、增加顧客導向指標

該類指標從目前D公司的考核體系中來看，所占的比重似乎很小，客戶導向指標是從顧客（保戶）的角度出發評價保險公司經營效果。將顧客方面納入績效評價，有助于保險公司以客戶需求為出發點，制定準確的市場戰略戰術，使保險產品真正能夠適應市場需要，從而實現產品價值的順利轉化，進而促進保險公司發展壯大。

對顧客而言，所消費的保險產品更多的體現在保險公司提供的服務上。保險公司為目標客戶群設計險種，險種設計的原則是要使得投保人以最小的代價獲得相對充分的保障；公司設置合理的營銷渠道，使得投保人能在最短的時間內購買到自己合適的產品投保人在購買保單后，可以享受到公司所提供的其他的后續服務，如防災防損、個人財務咨詢、健康檢查等人能提供如代繳保費、索賠等方面的業務；最為關鍵的服務體現在索賠上，接到投保人的索賠要求后，保險公司應該盡快立案，派專人進行勘測，若發生了保險合同中所約定的保險事故，應該按照合同規定，盡快給予受益人以賠償或給付，若為除外責任也應向投保人解釋清楚，不能惡意拖延。所以顧客層面的指標應該圍繞這些服務進行設置。

顧客導向指標中，顧客滿意度（率）是一個主觀衡量指標，可以通過問卷調查、向顧客回訪等方式來獲得，反映了客戶對產品和服務的滿意程度它綜合反映顧客對保險公司所提供的產品和服務的滿意程度；顧客投訴次數（率）是從對立的角度來反映顧客對保險公司的滿意程度，具有一定的客觀性，可從顧客投訴記錄中獲得數據，是對顧客滿意度的充實和證明；續保率為已投保的客戶在保單期滿后就同一險種繼續投保的數量占總投保人數的比率，它可以反映保戶對保險公司的忠誠度，也從側面反映了保戶對自己購買的保險公司產品和提供服務的滿意程度，該指標可從由相關的工作人員從保險公司持有的保戶資料中統計獲得；市場占有率是衡量保險公司的特定保險產品在整體保險市場中所占的份額，反映其在保險市場中的地位。

3、增加內部流程考核指標

該類指標從保險公司內部業務流程的角度出發評價其經營效果。內部流程指標是指對顧客滿意度和實現企業財務目標影響最大的內部關鍵性經營過程。保險公司的經營環節主要有四個――投保、承保、防災、理賠。內部流程考核指標的構建也應該圍繞這四個方面展開。內部業務是形成保險公司競爭能力的內因，是保險公司改善經營業績的重點，實現股東價值、使顧客滿意都必須以內部經營過程為基礎。

內部流程指標中，新險種數量和比率反映了企業開發新產品、培育新市場和吸引新客戶的能力，同時也反映了企業把握市場的能力；新險種開發周期反映企業推出創新險種和服務的速度和效率，是對前一比率的有效補充，可以通過對歷年各新產品和服務的研發時間和市場接受所需時間進行比較分析獲取；服務效率主要從投保等待時間和理賠等待時間來考察，等待時間越長說明公司在投保、承保、理賠的環節或環節與環節之間的銜接設置不合理或者工作效率低下，相應的指標有平均投保時間、平均理賠時間等；售后服務質量和售后服務成本衡量產品銷售給顧客后為顧客提供后續服務的水平和耗費，服務是保險業經營的關鍵，是同業之間非價格競爭的主要手段，可以通過對售后服務記錄和顧客回訪資料的統計分析獲取。

4、增加學習與成長指標

該類指標從保險公司的學習和成長角度評價企業的競爭能力。在社會高速發展的今天，企業的學習和創新能力顯得十分重要。學習與成長指標中，員工滿意度是從保險公司自身角度來評價其內部員工對公司的滿意程度，是了解員工工作狀態和精神狀態的基礎，可通過問卷調查的方式獲取；員工培訓支出與質量是為提高員工的工作技能和提高員工素質提供培訓的支出及培訓效果的反饋，一方面可以表明保險公司為員工提供培訓的強度和水平，另一方面通過培訓可以提高員工的工作水平并且在一定程度上激發員工的活力，該指標可從培訓計劃、培訓記錄和對員工培訓考查的相關資料中獲取；人業績反映人在為客戶提品和服務過程中開拓市場、爭取客戶的能力和表現，可以通過人業務資料分析獲取；員工脫落率是指每年度員工離職人數占總員工人數的比率，從側面反映了員工對公司的滿意程度；信息反饋與處理用于評價保險公司信息系統是否健全、對內外部數據和信息的收集處理是否準確及時，內部信息系統的完備程度可以通過員工接觸信息的途徑、網絡辦公普及化程度、由上至下或由下至上信息傳達時間、信息反饋時間等來進行衡量；外部信息系統是指企業與外部利益相關者信息交流的平臺，衡量的指標有信息獲取的多元化方式網絡、報紙、宣傳冊、企業信息披露程度和信息反饋時間等。

結合以上幾方面，可以構建出公司層面的平衡計分卡（如下表）

（二）戰略目標及績效指標進行層層分解，建立健全考核體系

將戰略目標及績效指標與部門、個人目標掛鉤，在公司層面的平衡計分卡為指導的前提下，結合各支公司的的特點制定出各支公司的甚至是個人的層面的平衡計分卡。同時，靈活充分地利用各種信息傳輸渠道和手段，對企業的遠景規劃與戰略構想在員工中進行深入地傳達和解釋，必使每位員工都知道公司的遠景規劃以及達到目的的戰略，并把績效目標以及具體衡量指標逐級落實到各個部門、每一位員工。同時，利用平衡計分卡及時有效地考查下級的意見和建議，盡量做好內部的溝通與協調，最后建立健全考核體系，根據的完成情況進行相應的獎懲。D公司將平衡計分卡與公司的實際情況相結合，創造出了適應該公司特點的考核方法。（如下表）

各項目指標值滿分為10分，各項得分應該用各項目的實際指標值乘以比重，加總后即可得到考核總分，之后可以按照D公司原有的績效考核方式，將績效考核結果和獎懲制度掛鉤，按分數等級來確定獎懲結果。

五、平衡計分卡在我國保險公司應用的思考

通過對D公司的分析，可以發現在建立平衡計分卡以后，根據有關數據對設定的各項指標進行計分，可以反映出公司財務、顧客、業務流程、學習與成長等四個方面的績效狀況與發展趨勢以及公司總體績效狀況與發展趨勢。

同時，由于保險具備社會管理功能，社會管理功能就意味著不能單獨以財務指標為標準來評價保險公司的績效，還應體現在保險公司在社會生活中其他方面的作用，如：促進社會防災防損、保障人民生活的安定和企業的再生產順利進行等。這在財務指標上是無法體現出來的，而綜合四個方面指標平衡計分卡績效評價方法就能很好的將這些指標與財務指標結合起來，綜合地反映企業的績效。

我國保險發展歷史比較短，所以在管理上的經驗還不足，但是隨著經濟的快速發展，對企業的信息處理能力、相關配套設施、人員的素質等提出了更高的要求，在這樣的背景下引入科學的績效考核和管理方法顯得更為迫切。

參考文獻：

[1]安智宇,程金林.基于平衡計分卡原理的績效管理系統設計研究――以保險企業為例[J].華東經濟管理,2005,6.

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[6]文芳.平衡計分卡在保險公司績效管理中的應用[J].財會月刊(理論),2006,4.

[7]張朝宓,熊焰韌著.當代管理會計研究[M].北京大學出版社,2006.

第4篇：績效考核的基本原理范文

（一）BrainCell

神經網絡基本原理本文主要應用了BrainCell神經網絡軟件來實現B2B電子商務供應鏈協同績效評價模型的計算與分析。BrainCell神經網絡采用誤差反向傳播學習算法，算法從兩個方面（信號的前向傳播和誤差的反向傳播）反復進行迭代學習。其基本原理是輸入層各神經元在接收外接的信息后，傳遞給隱含層的神經元，根據減少目標輸出與實際輸出誤差的方向，從輸入層經過隱含層逐層修正各連接的權值，直到將誤差調整到能夠接受的程度，這不僅是各層權值不斷修正的過程，也是學習訓練神經網絡的過程，若學習樣本的計算輸出提前達到預期的結果，則訓練過程結束，否則將學習到預先設定的學習次數為止，最后由輸出層輸出信息處理的結果，如上圖所示。

（二）BrainCell神經網絡實現步驟

1.網絡層數的確定根據Kolmogrov理論可知，含有一個隱含層的三層神經網絡可以以任意精度逼近一個從輸入到輸出的映射關系。因此，在BrainCell神經網絡中采用含有單隱層的三層神經網絡。2.網絡節點的確定輸入層節點的多少與評價指標個數是相對應的。因此，根據構建好的B2B電子商務供應鏈協同績效評價指標體系，可以將一級指標與二級指標進行合并，作為輸入層的節點數，其指標數如表1所示，因此輸入層節點數為19個。輸出層節點則為1個，在此以B2B電子商務供應鏈協同績效等級結果作為輸出值。3.網絡訓練本文采用的訓練函數為trainscg，將網絡訓練的精度設置為10-4并初始化權值和閾值后，從15個樣本中選取12個作為訓練樣本進行批處理訓練，開啟網絡進行學習訓練。其具體步驟如下。假設訓練樣例是形式（a，b），其中a為輸入向量，b為輸出值。N為輸入節點數，M為輸出層節點數。從單位i到單位j的輸入表示aij，單位i到單位j的權值表示Wij。（1）創建具有N個輸入單位，M個輸出單位的BrainCell神經網絡。（2）用隨機數（0或1）初始化某些數字變量網絡權值Wij。（3）對于第k個訓練樣例（a，b），把輸入跟著網絡前向傳播，并計算網絡中每個單元x的輸出Qx，使誤差沿著反向傳播。（4）對于每個輸出單元u，計算它的誤差項。（5）對于每個隱含單元h，計算它的誤差項。（6）利用誤差項更新調整每個網絡權值。（7）重復（3）到（6），直到完成指定的迭代次數或者是其誤差值達到可接受的范圍。4.網絡檢驗將剩下的3個驗證樣本數據輸入到訓練好的網絡中，將其訓練結果與實際結果相比較，檢驗BrainCell神經網絡得到的輸入與輸出間的關系是否正確，從而反映出該績效評價體系的準確性和可靠性。

二、實證研究與分析

（一）確定績效評價等級

由于各個企業供應鏈自身發展的情況不同，各具特點，其形式、結構各異，因此如何劃分績效評價等級，如何更好地反映績效評價等級至關重要。本文以績效考核成績最好為1，最低為0為臨界值，由高到低劃分5個等級，并通過績效等級系數來體現，見表2所示。

（二）指標數據獲取和處理

本文以天貓商城中某珠寶飾品有限責任公司為例，該公司有比較穩定的供應商，且與多家企業都有長期合作關系。根據公司的實際管理情況，整理出該公司供應鏈協同管理的績效指標評價體系研究的基礎數據，應用BrainCell軟件對這些基本數據進行計算。為使各指標在整個系統中具有可比性，本文利用效應系數將指標在閉區間[0，1]上進行同趨勢化無量綱化和定性指標定量化處理。結果表明，該公司的供應鏈整體績效基本良好，其績效評價等級系數主要都集中在[0.5,0.8]這部分區間內，與該公司所處供應鏈實際情況相符。該公司運作情況基本令人滿意。

三、結語及展望

第5篇：績效考核的基本原理范文

[關鍵詞]PDCA 核心技術人才 管理 啟示

一、引言

隨著中國加入WTO,中國已全面地融入全球經濟一體化的潮流之中,中國企業將直接面對來自世界各國跨國公司的激烈競爭,企業之間的競爭將主要是核心技術人才的競爭。要想在強手如林的國際競爭中立于不敗之地,企業必須選拔和培養自己的核心技術人才,并充分發揮核心技術人才的才能。因此,對核心技術人才進行優化管理是當今企業亟待解決的主要問題。

二、PDCA循環的基本原理

PDCA循環的概念最早是由美國質量管理專家戴明(W.E.Deming)于20世紀50年代初提出的,所以又稱為“戴明環”。它是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程,就是質量計劃的制訂和組織實現的過程,這個過程就是按照PDCA循環,不停頓地周而復始地運轉的。其模式構成主要包括策劃(P)、執行D(D)、檢查(C)、處置(A)四項內容,基本運行過程如圖1所示。

在PDCA循環中,這四個過程不是運行一次就完結,而是要周而復始地進行,一個循環完了,解決了一部分的問題,可能還有其他問題尚未解決,或者又出現了新的問題,再進行下一次循環。通過這種循環,組織的管理體系得以持續有效運行,管理水平得到不斷提高,循環過程如圖2所示。

三、PDCA循環對核心技術人才管理模式的啟示

1.核心技術人才管理模式是動態的持續改進的管理模式

戴明環的精髓在于通過貌似周而復始的進程達到持續改進的目的,即戴明環將是一個循環上升的過程。在理解核心技術人才管理的內涵時有必要借鑒戴明環的思想,即核心技術人才管理的內涵也將是持續改進的。

核心技術人才管理模式是動態的管理模式,PDCA的運行也是一個動態的過程。通過C(Check) 過程與P(Plan)過程的對比,確定D(Do)過程中存在的問題,在A(Action)過程中改進,使得管理對象通過一個完整的戴明環后能夠得到改進與提高。隨后根據實際情況,重新修訂P(Plan)過程,進入下一個循環。核心技術人才管理模式的內涵也應該是這樣一個不斷提升的過程。企業當前的發展決定了人才的管理模式,在企業不斷地發展過程中,人才的管理模式要隨企業的發展而發展,改進后的人才管理模式必將包含新的內涵,新的內涵也必將是對當前管理模式的修正,這正是PDCA循環的實質,也是它對核心技術人才管理模式內涵發展的啟示。

2.核心技術人才管理模式是一個自我促進的循環模式

如果把核心技術人才管理模式看作為一個系統,這個系統就是一個大的PDCA循環,那么涉及到內部的各部門、各組織的人才管理就是小的PDCA循環,大環與小環主要通過人才管理流程連接起來。每個循環都同步進行,各小循環不斷轉動推動上一級循環,各方面的循環把人才管理的各項工作有機地組織起來,系統就是一個大環帶小環、小環保大環的互相聯系、彼此促進的過程,不斷促進人才管理水平的提升,為企業的發展提供人才保障[3]。

四、PDCA循環在核心技術人才管理模式中的具體應用

核心技術人才是掌握企業關鍵技術的人才,核心技術人才的管理工作事關企業持續發展的大局,做好核心技術人才管理工作對企業的發展具有非常重要的意義。PDCA循環的理論與方法告訴我們,人才的管理工作要不停頓地周而復始地循環下去,每一次循環都能解決新的矛盾。根據這一理念,首先確定核心技術人才管理模式的基本循環,在基本循環的基礎上吸納相關的管理內容作為模式的補充,建立起如圖3所示的核心技術人才管理模式。圖中以“人才選拔(P)――級別評定(D)――績效考核(C)――評估調整(A)”為基本循環,制定人才的培養發展規劃和規劃實施作為補充,交流溝通貫穿循環中的每個環節。該循環圖既包含短期內的小范圍循環,又包含定期的整體循環,這樣便形成了一個閉環流程,使核心技術人才的管理工作周而復始地循環下去。

1.人才選拔(P)

人才選拔是為了實現企業的戰略目標,根據人力資源規劃的要求,進行的一項重要的人才管理工作。選拔是人才管理的策劃環節,其核心內容是依據職務說明書制定量化的選拔標準,內容包括工作資歷、技能水平、思想品德、身體條件四個方面內容,其中工作資歷包括學歷、工作年限、職稱等內容,技能水平包括專業技能、相關知識的掌握程度,思想品德包括職業道德、思想素質等內容,身體條件包括勝任本崗的年齡和體能要求。

2.級別評定(D)

級別評定是人才管理的執行環節,需要依據選拔標準對人才進行量化評比,根據評比的結果確定各專業、各級別的核心技術人才。評定過程可以采用500分制,從技能測評、民主評議、相關知識考試三個方面進行測評,同時賦予這三項內容不同的權重,以保證評定環節的全面性和針對性。

3.績效考核(C)

績效考核是人才管理的檢查環節,主要是對核心技術人才業績進行客觀公正的評價,將考核結果作為業績獎金、獎懲、培養、使用、級別調整的主要依據。績效考核的內容要與專業特點相結合,生產專業人才的績效考核主要包括效益類指標、營運類指標、控制類指標,考核周期按照月度和年度進行;科研專業人才的績效考核主要根據科研項目的特點,從項目的準備期、研發期、驗收期、投產期等環節進行考核,考核周期按照項目的進度進行。

4.評估調整(A)

評估調整是人才管理的處置環節,一方面對核心技術人才管理的各環節進行評估,總結經驗,找出不足,逐步完善,提高核心技術人才的管理水平;另一方面根據企業的技術發展和崗位需求變化的情況,對核心技術人才進行局部調動和調整,使人才的結構狀況更符合企業的發展狀況。

5.其他環節

人才的管理是一項復雜的系統工程,系統內各個環節是相輔相成、不可或缺的關系,這里我們引入了培養發展規劃和交流溝通兩個管理環節,它們在人才的管理過程中起到了至關重要的作用。培養發展規劃為人才樹立起了短期、中期、長期的發展目標,為人才明確了發展方向;交流溝通貫穿于各個環節,暢通了信息渠道,為核心技術人才的管理工作提供有力的支持。

五、結束語

核心技術人才的管理沒有完美的模式,能夠實現企業發展戰略且適合企業自身發展的管理模式才是最好的管理模式。在核心技術人才管理模式中引入PDCA循環理念,可以有效地提高核心技術人才管理水平,優化核心技術人才結構,引導核心技術人才提高技術水平,為企業實現戰略目標提供人才保障。

參考文獻:

[1]沈先鋒. 基于PDCA循環原理的動態量化考核體系探討. 綠色質量與管理. 2008,(6):73~74

第6篇：績效考核的基本原理范文

經過資格考試才能執法

我們知道在績效考核當中，考核員工或各級經理的應該是他的直接上司，公司每一次的考核都是在企業內的執法，如果法官誤判，一方面可能給員工造成利益的損失，影響到一個員工對公司整體上的認同，而且更嚴重的是不公正的執法將給以后的企業管理埋下隱患。

因此考核者的訓練手冊非常重要。考核者往往處于一個法官或裁判的位置，法官和裁判都要持證上崗，只有經過專業的訓練上崗，他才能做出比較公正的、專業的判斷。

而現在我們的經理人當他處在考核者的位置上的時候，很多人是沒有經過訓練，就匆匆忙忙去對別人進行考核和評判的，這樣的法官和裁判不出錯才叫怪事！

考核者不光意味著權力還意味著責任。怎么擔當這個責任？就是要對考核者進行訓練，一般來講有5個環節，這5個環節正好構成了我們平常所說的“績效循環”。

第一個環節，設定績效標準

考核者一定要按照指揮鏈為他的下屬設定考核標準，否則就會出現混亂。考核標準怎么設定這個問題我們上一期已經講過了。

第二個環節，績效觀察

設定了績效的考核標準以后，就要對員工進行績效觀察，以便做出準確的判斷。但現在很多的經理是憑感覺、憑印象在評判，主觀隨意性比較大，極易造成下屬不服。怎么克服這個問題呢？

1、合理安排考核期。有兩種情況很容易造成績效觀察的失敗：一種是考核時間過長，比如按年度考核，這樣很容易造成你只記得你感興趣的或者你印象最深的事情。一種是考核太頻繁，使考核流于形式。

比較合理的安排是，普通的員工按月度考核，中層按照季度，高層按照年度。高層主要是看整個年度組織目標的達成，中層主要是看階段性目標的達成，執行層的員工要么是關注目標，要么就關注過程。

2、先設定關鍵事件，再觀察關鍵事件。比如創新能力怎么考核呢？可以先設定關鍵事件：假定你能夠在考核期內提出三條以上新的建議并且獲得采納了，這就算你有創新能力。因為工作過程當中會發生很多事情，我們一定要抓住主要的，否則，員工不知道朝什么方向努力，我們也不知道怎么來判斷。

第二個關鍵要點就是，所謂的關鍵事件一定要在設定考核標準的時候就要讓員工也知道。你不能把員工蒙在鼓里，到時候你就拿自己設定的這幾條來評判他，這種考核就毫無意義了。

3、避免在工作過程當中對下屬喋喋不休、指手劃腳。對下屬的執行能力不放心，老是叫他這么干叫他那么干，這樣在評判的時候，很容易著眼于一些很細節的事情上，而對于下屬來說，你的評判也往往是撿了芝麻漏了西瓜，事先設定的關鍵事件忘了，把下屬要補的短板也給忘了，所以我們要對考核者進行訓練。

第三個環節，績效考評

對于績效考核，企業常見的一個現象就是打分有越來越集中的趨勢，給大家打的分都差不多，特別好的沒有，特別差的也沒有，解決這個問題也比較好辦，有幾種思路。

1、強制性分配。所謂的強制性分配有一個特點，就是在一定的樣本量里面按比例分配，比如5%優秀，10%良好，60%一般，20%較差，5%最差，不過這要在部門比較大、人數比較多的企業才好操作，如果只有3個人就沒法分啦。

2、按職類考核。就是在公司分若干個職級，比如M級代表的是管理者（manager）、S級代表的是文員(secretary）、W級代表的是職工（worker），然后把相同的職級放在一起考核，比如說所有文秘的薪酬都處于同一個等級，這樣就可以避免集中的趨勢。這也是我在很多企業里都倡導的。

3、絕對考核法。絕對考核法有很多地方在做，年薪制是最常見的形式，它主要是按照你階段性的目標達成了沒有，來付薪，至于公司虧損不虧損，這和你沒關系，你只要把這個目標達成，我就承諾你多少年薪，這就是絕對標準。

部門里的絕對標準就是我給你設定目標，然后看你達到沒有。我是拿你和給你事先設定的目標達到沒有來比，而不是拿你和別人比，別人是否完成任務都不影響最后給你的薪酬（包括獎勵）。

第四個環節，績效面談

談到績效面談大家都覺得流于形式，主要的原因有這么幾個，一個是沒有從績效面談中嘗到甜頭，一個是整個公司的管理水平比較低，你要談績效面談，他覺得你在瞎扯，或者就把它當作一個玩笑。再一個就是對績效面談的技巧和方法還不太掌握。

由于中國企業績效面談的方法很多時候是學的國外的，國外的績效面談一般和績效評估結合在一起，而我們更多的是和考核結合在一起，也就是說我們以打分為主，一打分就牽扯到錢上去了。如果打的分高，你我都高興不就完了嗎，還有什么好談的？打的分低了的話，大家心理都不痛快，還提什么改進啊，心里很有情緒。

要解決這個問題，我想第一項就是做好面談的準備工作，最有效的不是面談的時間，地點的準備，而是先寫好個人總結和述職報告。這個非常重要。因為這是員工的自我評價，如果他自己的評價與我們的評價接近的話，那我們跟他做績效面談的時候，溝通就相對容易些。

個人總結或述職報告寫法關鍵還是要符合績效考核的基本原理，原理很簡單，就是先設立一把尺子放在這里，再拿這個尺子來衡量工作表現。一般而言可以分為四個部分來寫：

第一步，回顧績效。先回顧一下那個尺子是什么，因為時間一長，尺子長什么樣他都忘了，他忘了你也忘了，雙方都按照各自的理解去評判，這樣不出錯才怪！

第二步，對應著績效標準描述工作表現。凡是績效標準里沒有寫沒有要求的東西，在這里都沒有必要去描述，有的人寫什么勤勤懇懇、任勞任怨，你勤勤懇懇、任勞任怨和我有什么關系？我沒有要求你勤勤懇懇、任勞任怨，這也不是我的考核目標呀。

第三步，自我評價。如果他回顧的這把尺子和我們的是一致的，它對應的這把尺子描述的工作表現和我們又是接近的，雙方就有了一定的基礎進行面談和交流，否則就都是一些扯不清楚的事情。

第四步，提出改進的計劃。

第五個環節，績效改進計劃

通過前面四個環節，我們幫助下屬找到他的短板，然后把它作為下次考核的標準。這實際上是一個不斷循環的過程。

第7篇：績效考核的基本原理范文

【關鍵詞】層次分析法 中青年骨干教師 工作績效考評

【中圖分類號】 G 【文獻標識碼】 A

【文章編號】0450-9889（2014）01C-0093-02

高校教師的素質一定程度上決定著一所高校的辦學質量。建立科學的教師評價體系和實施評價與考核，調動教師的積極性，激發教師的潛能，促進教師自我發展，提高教師隊伍的整體素質，實現學校發展目標和教師職業發展目標的統一，是高校教師人力資源評價和調控的目標。同時，有效的教師績效考評體系能讓學院領導對教師的素質、能力、工作狀況、工作效果有更全面的了解，為強化教師隊伍的科學管理以及正確決策提供可靠依據。

對高校教師工作績效進行考核評價，一方面是為了給教師一個有意義的反饋，鼓勵其成長和提高；另一方面也為實施獎懲、聘任、晉升、薪酬等激勵措施提供客觀依據。然而，目前許多高校在對教師工作的評價過程中，存在重視評價的管理功能、忽視評價的發展功能、評價量化指標使用不恰當、評價者與教師缺乏溝通等問題。對各類教師的評價標準缺乏差異性也是教師評價中存在的問題之一，有效的考評體系應對不同崗位、不同職稱的教師，或處于不同的發展階段的教師采取不同的評價考核方法。例如，對公共課教師的考評應以教學為主、科研為輔，專業課教師的評價應體現教學與科研并重，對學科帶頭人的考評應主要側重其在把握學科發展方向，開辟新研究領域，開展前瞻性研究中的“領頭羊”作用以及在學術團隊建設中的組織作用。對中青年骨干教師的考核，應側重考核其在教學工作、科研工作、教學改革等方面的“中流砥柱”作用，以及其在教學、科研等各方面作出的表率作用。

一、中青年骨干教師工作績效考評指標體系的構建原則

中青年骨干教師是教師中的骨干，是一所學院未來發展的原動力。各高職院校應選擇科學合理的考核指標，建立有效的考評體系對中青年骨干工作績效進行考評，以此調動教師的積極性，促進中青年骨干教師能力的全面提升，進一步發揮骨干教師的“骨干”作用。同時，合理有效的考評體系的建立，有利于學院相關領導掌握各中青年骨干教師在教學工作、科研工作等方面的優勢、劣勢，有針對性地加強對中青年骨干教師的管理水平，為全面提高其綜合素質，培養有能力、有競爭力的學院需要的綜合型人才打下良好的基礎，最終實現學校發展目標與教師職業發展目標的統一。

中青年骨干教師工作績效考評指標體系的構建，應突出以下幾個原則：其一，突出對中青年骨干教師發展性評價指標的選取，即評價指標的選取應有助于其個人的專業發展，幫助其規劃職業生涯。其二，考核指標應設計全面，但應突出重點。重點考核中青年骨干教師科研工作、教學改革與建設及實踐鍛煉等方面內容。其三，評價指標的多層次，即設計的考核指標應考慮其支配關系，構建階梯層次結構。

二、中青年骨干教師工作績效考核指標的選擇

在考核指標的選擇上，鑒于骨干教師在其專業發展中的重要地位，以及在教學、科研等各方面起到的帶頭作用，結合實際工作情況，本文將教學工作、科研工作、教學改革與建設、實踐鍛煉四個方面作為對中青年骨干教師工作進行考核的一級指標。在教學工作下設教學任務、教學效果2個二級指標；科研工作下設、科研項目、教研活動3個二級指標；教學改革與建設下設人才需求調研、專業整體規劃、現代教育技術應用、課程建設、教學改革、實訓基地建設6個二級指標；實踐鍛煉下設校企合作、企業實踐學習2個二級指標。共4個一級指標、13個二級指標作為對中青年骨干教師教學工作績效考核的標準（見表1）。

表1 中青年骨干教師工作績效考評指標

一級指標 二級指標

教學工作 A1 教學任務B1 教學效果B2

科研工作 A2 B3 科研項目B4 教研活動B5

教學改革與建設 A3 人才需求調研 B6 專業整體規劃 B7 現代教育技術應用B8

課程建設B9 教學改革B10 實訓基地建設 B11

實踐鍛煉 A4 校企合作B12 企業實踐學習 B13

三、考核模型的構建

層次分析法是一種定性和定量相結合的決策方法。其基本原理是將一個復雜問題分解成各個組成要素，并按照這些要素的支配關系組成梯階層次結構，通過兩兩比較的方法確定層次中諸因素的相對重要性，由決策者作出判斷的方法。按照層次分析法（AHP）的基本思路，在各層要素中引入判斷尺度，通過對給定的指標進行兩兩比較，將其量化，構造出比較判斷矩陣（見表2）。

表2 比較判斷矩陣

A A1 A2 ... An

A1 B11 B12 ... B1n

A2 B21 B22 ... B2n

... ... ... ...

An Bn1 Bn2 ... Bnn

若 ，表示與一樣重要（即權重相等）： ，表示比重要；若，表示沒有重要；上述的特點：；，即為正互反陣。

為了讓構建的工作績效考核模型更客觀、更有說服力，本文通過邀請各學院及行業專業對選取的教學工作、科研工作、教學改革與建設、實踐鍛煉4個一級指標，以及教學任務、科研項目、人才需求調研、課程建設等13個二級指標各指標的重要程度進行打分、排序，并使用比較標度1～9來確定各指標權重，最終得出各指標之間的相對權重。

表3 中青年骨干教師工作績效一級考核指標比較判斷矩陣及權重

第8篇：績效考核的基本原理范文

關鍵詞：醫改；績效工資全浮動；有效工時績效考核；實踐探索

一、鄉鎮衛生院績效工資的現狀和主要問題

工資改革對于事業單位來說是一項比較系統，又比較敏感的事情。2011年作為第一批率先實行績效工資的鄉鎮衛生院無論其人事聘用制度及獎金分配制度都面臨著前所未有的挑戰。經過近三年的實行，原先的績效工資越來越顯現出它存在的不足。主要是由于基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩塊分別各占50%，基礎性部分所占的比例過大，導致獎勵性部分也就是浮動部分減少，雖然打破了平均主義，但是未能徹底改變大鍋飯的現象，職工的收入差距過于拉近，結果醫務人員的積極性大受影響，特別是一些高技術、高風險崗位的醫務人員工作積極性受挫，工作責任心不強，不愿意看病，甚至驅趕病人，導致醫療業務明顯下降。針對這一存在的現狀，作為醫院管理層有必要探索出一條適合醫院實際情況的績效工資分配制度，我覺得績效工資全浮動可以值得一試。

二、鄉鎮衛生院績效工資全浮動的實踐探索

（一）績效工資全浮動的概念

所謂績效工資全浮動就是打破原先基礎性績效和獎勵性績效各50%的比例，可以把績效總額大部分甚至是全部都作為獎勵部分也就是浮動部分，取消績效工資中的固定部分也就是基礎性工資。國家規定的職工工資只作為個人的檔案工資，按規定報批后記錄在職工的檔案中，并以此作為繳納養老金、醫療保險金等五金和計發退休費的依據。也就是說沒有了固定工資這個概念，實際工資按照績效考核情況分配。這樣就徹底打破了大鍋飯的格局，所有的工資都作為浮動部分進行發放。我們必須科學理解績效工資，所謂績效工資，就是與業績和效益掛鉤的工資，實行多勞多得，優勞優得，與員工的積極性密切有關，也與單位的管理制度密切有關。浮動部分比例低，員工干多干少一個樣，積極性就下降，大鍋飯就形成，勞動生產率就下降，對優秀員工是打擊，對懶散員工是利好，單位就出現問題；浮動工資比例高，就相反，管理方也就有了工作抓手，這些就是分配機制的基本原理。

（二）績效工資全浮動的實施

要把績效工資全浮動這一全新的分配方案真正實施，這就需要一個科學的、完善的績效考核機制，績效考核和績效工資兩者相輔相成才能發揮導向作用。制定與分配制度緊密結合的績效考評辦法，積極推行以崗位績效為主體的分配方式，向臨床一線崗位、風險崗位、關鍵崗位傾斜的原則，合理最大化體現公立醫院的公益性和服務性，為提高醫療質量，保障患者的利益提供支持，具有重要的激勵導向作用。隨著醫改的不斷推進，基本藥物制度以及藥品零差價的普及，醫院的公益性和承擔公共服務的職能愈加明顯，原先的獎金分配制度側重于從醫務人員為醫院創收、盈利方面進行考慮，這樣的分配制度已經遠遠不能適應新醫改的需求。為了適應新醫改的需求，也為了醫院整體的發展，我院制定了一套新型的績效考核方案，即有效工時績效考核，以工作任務數量（有效工時70%）考核為主，結合工作質量（效果15%）、群眾滿意度（15%），三者結合作為獎勵性績效工資的最終考核分配依據。

（三）有效工時的闡述

所謂有效工時，是指將職工的每件（樣）工作都轉化為勞動時間，根據勞動時間計算出獎勵性績效。有效工時的計算使職工的收入與醫院的收益、科室的收益雙脫鉤，與完成工作任務的數量、質量、滿意度掛鉤，建立以完成任務的有效工作時間（有效工時）為主要考核依據的績效工資獎勵制度，改變“多收多得”分配為“多勞多得、優績優酬”。醫院的有效工時的測算主要是依據醫院近三年科室或崗位完成主要工作任務的月平均工作數量，來測定科室或崗位月度應完成任務的有效工時。每個崗位，每樣工作任務都要確定其一個基本有效工作時間（分鐘/某項工作）。超額完成任務有效工時的以1.1～1.2系數獎勵體現多勞多得原則。

（四）本院的績效全浮動結合有效工時的實踐計算方案

我院的績效工資全浮動具體做法是考慮到職工的基本生活需求，首先將工資中的基本工資（指國家規定的崗位工資和薪級工資兩塊）和生活補貼作為固定部分每月發放，工資中的崗位津貼每月在工資中扣除后作為浮動部分計入獎勵性績效工資。這樣獎勵性績效的總額就是當年衛生局的核定數和職工的崗位津貼總和，而基礎性績效部分從原先的50%下降到現在的26%左右。崗位津貼按照每月完成基本工作任務的情況發放。每個科室（或者每個人）核定月基本工作量，即基本有效工時，當月完成崗位基本工作任務80%及以上的，全額發放崗位津貼。當月完成基本工作任務40%～80%的，按照比例發放崗位津貼；當月完成基本工作任務40%以下的，不發放崗位津貼。

其次是對局核定的獎勵性績效的發放，這塊發放使用有效工時計算。首先要計算每月發放獎勵性績效總額，如2013年度局核定我院人均獎勵性績效37500元，提取20%作為院長及中層等獎勵外，實際人均可發放30000元左右，按照100個人計算，一年可發放300萬，即每月25萬，按照每月每人完成基本有效工時8600分鐘（按照每天工作7小時420分鐘，一個月20.5天計算），每個月醫院完成基本有效工時860000分鐘，計算出每工時金額為0.29元。具體舉例：

例1：我院內科一醫生1月份診治病人500人，開取各類檢驗、放射等檢查報告100份，按照我院的有效工時計算當月有效工時為11000分鐘（按照每診治一個病人20分鐘，每張檢查報告10分鐘計算），按照每分鐘0.29元計算當月獎勵性績效為3190元。

例2：收款室一收款員1月份掛號2000人次，門診收費單據5000張，辦理入院40人，出院50人，按照我院的有效工時計算當月該收款員有效工時為6120分鐘（按照掛號每人次1.2分鐘，收費每張0.6分鐘，出入院各8分鐘計算），按照每分鐘0.29元計算出當月獎勵性績效為1775元。同時由于該職工未完成我院規定的基本有效工時8600分鐘，當月該職工的崗位津貼只能按照71.16%發放共797元（1120*71.16%）。

三、結論

通過短短幾個月績效工資全浮動的實行，醫院職工的積極性有了前所未有的提高，整個醫院形成了一種奮發向上的風氣，特別是有效工時的推行，使職工的工作都有了一個明確的量化，從而使個人價值得到了真正的體現。當然每個新制度的推行都存在著或多或少的缺陷，這就需要我們管理層在今后的實踐中不斷去完善和修正。

參考文獻：

[1] 朱月偉，章菱，周俊杰，宋亞琴，葛承輝.社區衛生“有效工時”績效考核的實踐與探索[J].中國衛生經濟，2010（2）：48-50.

[2] 馬紅革.論我國薪酬管理制度存在的問題及解決對策[J].現代經濟信息，2013（7）：140.

第9篇：績效考核的基本原理范文

關鍵詞：石油天然氣 績效管理 戰略目標 縱向經濟 效益遞減

一、引言

隨著我國經濟的快速發展，能源問題日益凸顯其國家戰略地位。國有石油天然氣公司作為這一能源戰略領域重要的實施主體，其運營績效不僅關系到公司的生存和發展，還關乎國家能源戰略及能源安全是否得以有效的實施。要想提高公司的經營績效，就必須抓好績效管理工作，然而，石油天然氣行業又具有突出的特點，要想做好績效管理工作不能不關注這些特點。石油天然氣行業的特點概括起來講有一下幾個方面。

1.投資高、風險大

石油天然氣行業是一種資源勘探、開發和利用的行業，屬資本技術密集型行業，企業生產經營需要大量的資本投入。而其產品生產又受自然環境、人文社會環境等多種因素的影響，因此企業生產經營具有高風險特性，如勘探風險，即勘探支出未見得會發現有商業價值的石油儲量，經驗數據表明，有商業價值的勘探還不到20%;另一方面，由于石油天然氣已經成為重要的戰略資源，主要產油國及大國均將其視為本國經濟發展的命脈產業，甚至成為左右國際政治關系的重要手段，因此，該領域的企業可能會面臨不同的政治風險;其次，物資儲運風險，通常情況下，石油及天然氣產地與最終產品消費市場往往相距甚遠，必須通過儲運環節將二者聯系起來，而石油天然氣產品液態流質的物理屬性以及易燃易爆的化學屬性決定了其儲運環節具有高風險性;第四，跨國經營風險，除了前面提到的政治風險外，企業跨國生產經營還會面臨結售匯風險，以及匯率變化導致的資產損益風險。

2.投資回收期長

石油天然氣行業從原油氣勘探到商業開發利用需要經過多個資本技術密集的工藝環節，這些工藝環節構成了復雜的產品價值鏈生成過程，任何一個環節缺失或失靈，都會影響整個系統的有效運營，也就是說，石油天然氣的商業開發和利用必須通過大量的投資，在產品生產各環節形成上下游相互銜接，各環節價值鏈環環相扣，依靠復雜技術裝備有效運行完成的價值增值過程。從整個系統的角度看，前期技術裝備建設投資要靠后期的產品銷售收益抵償，需要經過很長的時間。

3.縱向經濟與效益遞減特性

石油天然氣行業具有典型的縱向經濟（垂直一體化）性，而其上游領域又具有規模經濟性，當然，這種規模經濟更多地取決于自然資源的稟賦狀況，即原生礦藏蘊藏量及開采的地質條件。顯然，蘊藏量越大，開采條件越好，企業生產經營的規模效應才越突出，且這種規模經濟性通過縱向經濟鏈條，對整個行業的影響是十分突出的。除此之外，就既定油氣田而言，其產量會因為地下自然資源蘊藏量的不斷減弱而逐漸下降，盡管為了穩定產量可以采用注水、注氣等二次采油甚至三次采油工藝，但其產量遞減的趨勢是不可避免的;另一方面，隨著開采的逐步深入，開采成本也呈現遞增趨勢。在產量遞減而成本遞增的雙重作用下，使得石油天然氣行業生產的效益具有遞減特性。

4.企業生產經營受宏觀政策影響大

石油天然氣行業作為重要的基礎性產業，其黑金產品已成為當今世界工業化生產的血脈，其生產經營情況不僅關系到國家的能源供給安全，還關系到國民生活的必須，因此國家會從全球能源戰略的角度對該領域的生產經營高度關注，并從惠及民生的角度，通過宏觀政策管控石油天然氣產品的價格;另外，石油天然氣產業上游領域受自然資源稟賦狀況及進入壁壘的影響，具有一定的自然壟斷性，而市場經濟內生機制本質上總是希望通過競爭提高資源的使用效率，因此國家會通過產業政策調整市場結構，以實現有效競爭。這些都會對本領域企業生產經營產生影響。

績效管理是一種先進的管理方法，根本目的是促進企業戰略目標的實現。近年來，在西方國家取得了令人矚目的成效，并因此被國內企事業單位廣泛推崇，這方面的研究也不勝枚舉，然而，通過推行績效管理真正取得實際成效的案例卻鮮為人知。究其原因，機械地套用績效管理的原理和方法，沒有與本企業的實際緊密結合，沒有從戰略層面即頂層設計的角度做出深入分析和縝密的設計是重要原因之一，執行的結果多是重崗位績效指標的落實，即重員工的績效考核，使人們將績效管理與績效考核等同看待，結果變成了人力資源部門對員工的考核，且從員工心理上產生了逆反心理，績效管理走了樣。

鑒于此，本文以我國石油天然氣公司為背景，依據績效管理中的目標設置理論及績效管理常用的工具，探討石油天然氣企業績效管理戰略目標設定的原則，旨在推進石油天然氣公司績效管理工作。

二、績效管理基本原理

一般來說，績效管理主要包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效改進五個方面。這五個方面是遞進關系，一環緊扣一環，相互聯系、相互制約的。績效管理只有通過上述各階段不斷循環，才能不斷地螺旋上升，達到績效管理的最終目的。常用績效管理方法有以下幾個方面。

1.目標管理（MBO）