前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的制造業生產成本分析主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：制造業生產成本分析范文

【摘要】文章對生產制造企業價值鏈及價值鏈分析理論進行總結,指出價值鏈分析在制造企業內部物流成本管理中的運用有極強的優越性。

【關鍵詞】價值鏈分析;制造企業;內部物流成本管理;運用

物流成本作為企業“第三利潤源泉”,倍受各方的關注。物流成本管理的意義在于:通過對物流成本的有效把握,利用物流要素之間效益背反關系,科學、合理地組織物流活動,加強對物流活動過程中費用支出的有效控制,降低物流活動中的物化勞動和活勞動的消耗,從而達到降低物流總成本,提高企業和社會經濟效益的目的。

目前,造成中國物流成本居高不下的關鍵因素是制造業,困擾商品流程優化的還是制造業。為了提高制造業的競爭力,要求從業人員能夠對原材料、半成品、產成品以及相關的信息流動做到7R,即正確的產品、正確的質量、正確的條件、正確的顧客、正確的地方、正確的時間、正確的成本。這也正是現代物流管理的實質。制造企業的物流成本管理中引入價值鏈理論,能對企業內部物流作業流程進行持續改善,以消除不必要的作業;通過對物流成本進行評價,分析確立物流成本控制環節,有利于幫助企業降低物流作業成本。

一、價值鏈及價值鏈分析方法

信息技術的廣泛應用,使企業從價格競爭、產品競爭和個體競爭轉向價值競爭、服務競爭和網絡競爭,而持續的核心競爭優勢對于企業后一種情況的競爭具有更加重要的戰略意義。價值鏈作為確定企業核心競爭優勢的一種基本工具應運而生。它是一種系統性研究企業競爭優勢的方法,其核心內容是分解企業價值鏈、確定價值活動成本,以價值最大化為目標重構價值鏈,建立其優化結構,從而提升企業的核心競爭優勢。價值鏈的優化研究經歷了從邁克爾·波特的傳統價值鏈、Peter·Hines的“集成物料價值的運輸線”、JefferyF1Rayport和JohnJ1Sviokla的虛擬價值鏈,再到價值網理論的一個長期過程。

價值鏈已經發展成為當代網絡經濟環境下的一種組織戰略思想和模式,它是以企業儲運、生產、銷售、服務等業務流程為載體,以實現顧客價值最大化為直接目標而形成的企業內部價值活動的系統性結構,為企業形成信心競爭優勢、創造長期利潤提供了一種系統的、動態的分析方法。

(一)生產制造企業的價值鏈

現代企業管理思想認為企業是一個為最終滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體,企業本身就是一個由此及彼、由內到外的作業鏈,每完成一項作業要消耗一定的資源,而作業的產生又形成一定的價值,轉移到下一個作業,依此轉移,直至形成最終產品,提供給企業外部顧客。而最終產品作為企業內部作業鏈的最后一環,凝結了各個作業鏈所形成并最終提供給顧客的價值。因此,作業鏈同時又表現為價值鏈,作業耗費與作業產出配比的結果,就是企業的盈利。價值鏈由多個作業組成,價值鏈內信息的傳遞基本上具有雙向特征。根據價值鏈各個環節的特征,價值鏈可分為外部價值鏈和內部價值鏈。外部價值鏈包括企業、供應商、客戶等;內部價值鏈主要包括生產活動的作業活動等。

(二)內部價值鏈分析

低成本是企業取得任何競爭優勢的有利保障。企業應在營造企業核心競爭力的前提下,對內部價值鏈進行分析,主要是為了解決降低企業內部成本問題。而這些分析工作都是以“作業”為中心,在整個過程中還須結合事前管理的統籌規劃、事中管理的實時控制和事后管理的分析考評,以確認企業的價值活動有哪些,處于什么樣的分布狀態,并將每個價值活動所耗費的成本與對產品價值的貢獻相比較,根據企業各個作業活動在價值增值中的不同作用,將其進行細分并采取措施加以改進。

內部價值鏈分析是將從基本的原材料到企業最終用戶之間的價值鏈分解成作業活動,以便理解成本的性質和差異產生的原因,通過差別分析和成本分析,找出企業在價值生產過程中的利弊。企業為了實現其“股東價值最大化”的經營目標,必須提高其作業產出,減少作業耗費,但并非所有的作業都能夠創造價值,這就需要溯本求源,分析哪些作業能夠增加價值,哪些作業不能增加價值,并盡可能消除不能創造價值的作業,即使能創造價值的作業,也應盡可能減少其作業耗費,這一切都要借助于作業分析。為此,作業管理(Activity-basedManagement簡稱ABM)作為一種現代企業管理方法由此產生,作業分析主要過程如下:

1.確定作業。確定企業的價值生產過程,根據作業對競爭優勢的貢獻大小區分作業,從而確定產品或服務的總成本構成。

2.評估作業。識別各過程的中間環節,從而確定獲得相關成本優勢的機遇。每項物流作業之間不是完全獨立的,在同一條價值鏈上是相互依賴的。例如,企業產品制造的實現必須依賴于原材料的儲備以及運輸,而這種相互之間的依賴性有時也會造成一些不必要的重復操作,從而影響整體的效率以及效益。因此,通過價值鏈分析法辨別出冗余環節,按各個作業活動在價值增值中的作用不同,將其細分為直接增值作業活動、輔助增值作業活動、非增值作業活動和逆增值作業活動,從而確定價值創造過程中的核心環節。

3.優化作業。通過對作業活動的評估,擬定改進方案。對于直接增值作業活動,應在保持其增值效果不降低的前提下,盡可能提高運行效率,減少資源耗費和占用;對于輔助增值作業活動,有必要在維持其輔助作用不變的情況下,盡可能減少資源占用;對于非增值作業活動和逆增值作業活動,則應盡可能減少和避免,達到優化作業的目的。

同時,管理深入到作業水平,進行作業分析,就要求變革傳統的成本計算,使其與之相適應,即要求成本計算深入到每一作業,進行作業成本計算。由此,基于企業價值鏈的作業成本法應運而生。

二、價值鏈分析在制造企業內部物流成本管理中的運用

對于生產制造型企業來講,生產制造賦予了最終商品的大部分價值,是企業的核心業務單元。另外,現代的制造型企業在不斷加大生產力度的同時也十分注重客戶的售后服務,不斷加大其在產品價值增值過程中的作用,從而逐漸地形成企業的核心競爭力。

企業的物流過程從價值鏈角度分析,不但有利于節省自身的業務運作時間、合理利用資源,而且有利于為最終的顧客提供最有價值的服務,在企業的物流鏈上找到價值增值過程中貢獻最大的核心環節。同時,利用價值鏈分析法企業的物流活動也不再簡單地以全面削減成本為目的,而是在各價值生產過程中降低成本、提高效率。

制造業企業內部物流主要包括:供應物流,即上游企業對本企業所需物資供應的物流活動;原材料、零配件部件物流,即企業內部所需要原材料、零配件部件從供應倉庫或者上游企業直接供應到生產線的物流活動;半成品物流,即生產過程中的半成品從上一道工序(或車間)到下一道工序(或車間)的物流活動;產成品物流,即生產出的成品或最終產品,從生產線到產成品倉庫或者直接到下游企業的物流活動;回收物流,即生產過程中的廢棄物丟棄或再生所發生的物流活動。

內部物流的合理化可以促進生產過程中資源配置的合理化和工藝流程的合理化,從而大大提高制造業企業的競爭力。目前,許多企業已經開始意識到內部物流管理對于降低成本、提高物流效益,改善企業管理的重要作用,紛紛優化企業內部物流管理,建立內部物流部門,對訂單、庫存、運輸、倉儲、加工等物流各環節或全過程實施高效的管理計劃和控制,促進企業可持續發展,增強企業核心競爭力。

但現有企業內部的物流管理存在著許多軟肋與制約:

一是傳統的管理理念、機制、方式等影響企業內部物流效率的提高。轉二是企業內部物流環節縱、橫向聯合薄弱。

三是物流成本核算缺乏財務標準,責任主體不清,物流管理效益難以凸現。

四是對現代物流的研究較滯后,缺乏專業人才,實際操作經驗少等。

三、基于價值鏈分析方法的優越性

基于價值鏈分析的成本觀是成本管理從價值保證和價值增加兩個視角來進行的。由此,價值鏈成本管理實際上也就具有了雙重的性質:一是控制資源的必要而足夠的投入,從而保證顧客價值(表現為保證提供合格產品);二是控制資源的耗費,以提供盡可能多的顧客價值(表現在保證質量前提下的較低價格)。

通過價值鏈分析,對外能識別并確保企業在行業或產業中的優勢地位和核心地位,從而能夠在整體價值鏈顧客價值最大化的前提下,通過價值讓渡等方式結成戰略聯盟而形成優勢價值鏈聯盟,以使企業確保自身的優勢戰略定位;對內運用價值鏈分析法來考察企業各項活動及其相互關系,能夠盡可能消除不增加價值的作業,降低可增加價值作業的資源消耗,能更全面地分析企業成本的構成,從而避免使用傳統成本管理方法的缺陷。

因此,基于價值鏈的成本管理具有以下優勢:

(一)充分考慮了降低成本的相對性問題

成本的降低有絕對成本降低和相對成本降低之分。絕對成本降低是通過一定的途徑使成本的發生額低于一定的水平(標準或預算);相對成本降低是將成本與作業的質量、效率以至最終與企業效益聯系起來,它并不單純追求成本絕對額的降低,而是追求成本效益的不斷提高。

(二)抓住了成本管理的關鍵即作業問題

基于價值鏈的成本管理從研究導致成本發生的作業及作業結構開始,通過對作業及作業結構的優化、改造來達到提高成本效益的目的,因而這種成本管理抓住了成本問題的關鍵。

(三)擴大了傳統成本管理的控制范圍

基于價值鏈的成本管理在研究成本問題時不僅要考察生產作業,還要考察非生產作業;不僅考察基本作業,還要考察輔助作業;不僅要考察本企業的價值鏈,而且要考察競爭對手、供應商、銷售渠道、顧客甚至整個行業的價值鏈,以尋求廣泛提高本企業成本效益的途徑。

(四)更為全面地考慮了成本管理中的相關問題

基于價值鏈的成本管理追求的是整個價值鏈效益的優化,這就要求成本管理須正確處理作業與作業之間,業務流程與業務流程之間,本企業價值鏈與供應商、銷售渠道之間的關系;要求通過優化這些關系來提高整個價值鏈的效益,而不能為獲得局部利益損害整體利益,也不能為了短期利益而損害長期利益。

【參考文獻】

[1]張令榮,楊梅.基于價值鏈的企業物流一體化成本分析方法研究[J].大連理工大學學報(社會科學版),2005(26):4.

[2]吳普松.價值鏈下的作業成本法:理論分析與中國實際[J].集團經濟研究,2006(3).

第2篇：制造業生產成本分析范文

論文關鍵詞：成本控制與管理，價值鏈，中小制造業

 

改革開放近30年來，我國中小企業和民營經濟發展迅速，取得了重要的成就，成為我國經濟社會發展中的重要力量。在人口大國的優勢下，制造業更是占著重要地位。有關資料表明，截至2009年5月，我國有中小企業近5000萬家，占全國企業總數的99.3%，其中，制造業222.87萬戶，占中小企業總數的22.9%。它們所創造的最終產品和服務價值相當于國內生產總值的60%左右，上繳稅收約為國家稅收總額的50%，提供了75%以上的城鎮就業崗位。此外，中國65％的專利、75％以上的技術創新、80％以上的新產品開發，都是由中小企業完成的。中小企業提供了大約75％的城鎮就業崗位，不僅安置了大量的城市下崗職工，還吸收了大批農村剩余勞動力，有效解決了農村剩余勞動力的轉移和就業問題雜志網，緩解勞動力供求矛盾，從而保證了社會的穩定和經濟的發展【10】。但現在金融危機下，中小制造業處于不利的地位，其依靠低成本生產要素獲取國際競爭力的經濟增長模式正日益受到其增長成果的挑戰，因此成本費用的控制與管理成為首要問題。

一、中小企業成本費用控制和管理現狀

（一）中小企業重內部生產成本，忽略外部經濟環境

隨著市場格局的轉變，企業在市場上即是賣方也是買方，產品成本結構發生了變化，生產性費用比重下降，流通性比重不斷上升。中小制造業的成本管理過多的局限于生產領域，以降低直接材料、直接人工和制造費用作為管理成本的主要手段，忽視對原料采購、銷售和售后服務等環節發生的成本費用，造成各個環節各自為政，相互脫節。現在中小制造業都把企業成本管理的側重點都放在產品生產過程的成本控制，對成本的控制一般通過削減成本項目的方法來達到目的，如減少對原材料的需求、工資費用和制造費用，這樣往往造成了產品的質量問題以及員工流失等問題的產生。當對構成產品成本各項目的削減遇到瓶頸時，中小制造業將成本的節約指向企業內部各部門，尋找企業短期利潤最大化。大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了產品設計、原材料的供應及儲備、銷售環節對產品成本的影響，實際上以上三階段決定了產品成本的80％【8】，足以決定企業命運。

（二）中小企業對各環節認識不深，只重眼前利益

中小制造業在行業中是涉及環節最多也最復雜的一種，不僅包括外部的供應商和渠道商，還包括企業內部的運營的各個環節。大部份中小制造業就把所有的目標集聚在生產環節，認為只有把生產環節做好了，成本控制了，效益就上去了，其實不是這樣的。與效益直接關系的還有收益，一個企業就是靠銷售來營利的，而且現在是個競爭無處不在的社會，一種商品都有好幾個供應商，不再借以前那樣是顧客找商品，而是商品找顧客。但又對一部分企業來說，在社會利益的驅動下，以效益為前提，大量生產產品雜志網，大量銷售，以增加利潤，往往這樣在質量上出現問題，就造成了更大的損失。

二、中小企業價值鏈分析

每個企業都有它特有的價值鏈系統，其中供應商與企業之間、顧客與企業之間構成了價值鏈的外端連接點，把供應商、企業、企業的顧客視為一個整體，企業只占據整個價值鏈的其中一環或幾環【2】。對制造業來說，必須了解價值鏈中每個環節的成本行為，這樣才能對價值鏈上的各環節進行分析，而各種成本行為對企業創造價值的貢獻大小不同，對企業降低成本的貢獻也不同，因此，每一個價值活動的成本的影響因素也各不相同，這個影響因素就是成本驅動因素【1】。因此對中小制造業的價值鏈進行分析時，首先必須識別企業所涉及的成本行為以及確定各行為發生的成本內容。

下面是中小制造業的產生價值的各環節，如圖3所示：

圖3制造業價值生成渠道

在中小制造業的價值鏈中，制造業居于中間，是價值鏈生成的主要環節，上端有供應商，下端有渠道商及顧客，因此對中小制造業進行分析要從外部價值鏈和內部價值鏈入手。

1．中小企業行業價值鏈和成本費用分析

（1）供應商與企業之間的價值鏈分析

一個企業首先需要供應商為它提供原材料、半成品、服務等各種投入，這是整個價值鏈的開端。在中小制造業與供應商環節發生的成本費用主要有物流成本、人力成本以及采購成本。價值鏈中物流成本約占銷售額的21%，而這部份成本內容是由于企業而要把采購的原材料運送到企業生產所在地，往往由于路程遠既耽誤了工時，又花費超額運輸費用；在原材料運至倉庫并未使用之前，倉庫需要人員來管理，材料在倉庫里停留的越久，人力成本越大，即倉儲費越大；對采購活動來說，當供應商少或與供應商關系較差時，原材料價格會偏貴，這樣它的訂貨成本也會增加。

（2）渠道商與企業之間的價值鏈分析

銷售費用的增加經常在產品最終市場價格中占很大比重。產品在到達渠道商手上時總會發生這樣或那樣的費用，如運輸費、廣告費、服務費等，這些費用總的為銷售費用。

2．中小企業內部價值鏈和成本費用分析

企業內部每項作業都要耗費一定的資源，即成本，但每一個耗費資源的作業在這過程中創造了價值，故價值鏈優化及價值鏈成本管理自然就以作業為中心雜志網，中小制造業的作業主要有材料采購、產成品生成環節、銷售。因此，可以結合作業成本法來分析企業中的每項作業【7】。

（1）材料采購發生的成本費用分析

中小制造業是從材料采購開始為各項目的進行做準備，因此也顯的很重要。材料采購過程中會發生運雜費、存儲費，還有占最大份的材料費，所以這些費用的變動就直接影響了材料采購的總費用。運雜費就是指把材料運到企業的過程中所發生的費用，因此路途的長遠就決定了成本的大小：存儲費產生于在材料未用于生產時儲存于倉庫所發生的必要費用；材料費就是材料的采購價，采購價越低，成本越低。

（2）產成品生成環節的成本費用分析

一件產成品的生成不只是涉及到產品的生產過程，它還包括了設計、開發、生產等環節。

企業設計的產品包含的技術、創新、美感等問題就產生了產品的成本，而技術含量越高的產品，其產生的成本越高；開發指的是新產品誕生之前為完善產品而進行不斷的試驗與研究，在這個過程中所需要的資金投入；生產是產品的最終生成階段，也是產成品生成的主要環節，它涉及直接人工費、間接人工費、制造費等。

（3）銷售環節的成本費用分析

企業的最終目的是把產品推向市場，進而賺取利潤，這個目的是在銷售環節得以實現。銷售一般涉及廣告費、業務招待費、展銷費等，這些費用都是與成本直接相關。

三、價值鏈視角下中小企業成本控制與管理構想

運用價值鏈分析我們可以看出，中小制造業的成本控制與管理實際是價值鏈成本活動管理。對成本活動進行管理是指識別各成本活動的成本驅動因素，確定控制與管理成本的步驟【1】：

（1）首先確定成本分析的價值鏈，中小制造業成本分析的價值鏈有內部價值鏈與外部價值鏈，其中內部價值鏈中企業涉及營業成本與資產成本，成本分析即把占用營業成本或資產中的活動分離出來，同時不能忽視比例較小但正在增長、最終改變成本結構的價值活動，并把營業成本和資產分攤到它們發生的活動中去；外部價值鏈分析就是分析企業與上下游企業的關系，成本分析涉及到營銷費用與人力成本，而營銷費用往往是企業成本占重額的項目之一，需要確定其發生營銷成本的各個活動中，采取有針對的方法控制與管理成本。這種方法是建立在科學和深入的分析基礎上的，同時成本和資產的分攤也不需要像財務核算所達到的精確程度。

（2）判定每種價值活動的成本驅動因素以及它們的相互作用。中小制造業的經營管理中，成本行為包括最終產品的生產過程和企業的運營活動，生產過程有材料采購、產品生產、市場營銷和銷售服務等，企業的運營過程包括企業基礎設施的建立、技術的開發、人員的管理、設備的管理等。決定企業這些價值活動的就是成本驅動因素，影響最終產品的生產過程的成本驅動因素是結構性成本動因【3】，包括規模、范圍、經驗、技術、多樣性等；影響企業的運營過程成本的驅動因素是執行成本，包括配料方案、全面質量管理、生產能力的利用、工廠布局的效率、通過價值鏈開發企業與供應商及客戶之間的聯系等。通過這些因素的分析，明確相對成本地位的來源和如何改進的方法，也可以得知通過內部聯系形成的競爭優勢有兩種形式：最優化和協調。所謂最優化雜志網，就是在各項價值活動間的聯系上進行最優化的選擇，如在生產過程中，根據市場需求采用最合理的配料方案、最佳的工廠布局、最嚴格的質量控制，以生產合格產品，減少服務成本。所謂協調，指的是通過協調活動之間的聯系，來增加產品的差別化或降低成本。如在多樣化生產企業中，利用現代信息技術開發的信息管理系統，通過建立開票、發貨、出門等多個環節相互控制和制約方法，既可以加強內部管理，又可以充分掌握經營的動態信息，降低工廠內的協調成本。

（3）分析競爭對手的價值鏈。競爭者價值鏈之間的差異是競爭優勢的一個關鍵來源。評估競爭對手的方法，可以通過公開的數據或通過與供應商、用戶等渠道進行了解，無法直接估測的可以采取相對比較的辦法。

（4）通過控制成本驅動因素、重構價值鏈兩種主要方法，降低相對成本，確立企業的成本優勢。如在控制成本驅動因素方面，可以采用淡旺季調價或促銷活動，均衡工廠現有生產線的生產量，提高生產能力利用率；在采購活動中，采用承包年購買量、分期交貨來代替經常性的小批量購買等方式，提高規模采購量。而重構價值鏈則是從根本上改變成本結構的方法。

參考文獻：

【1】邁克兒波特，陳小悅譯.競爭優勢【M】.華夏出版社, 1997:34-121.

【2】王普查.論價值鏈管理環境下的企業成本控制【J】.商場現代話，2007（516）:70-71.

【3】任繼玲.基于價值鏈理論的成本控制研究【J】.經濟研究導刊，2007 （12）:97-98.

【4】張明.成本觀念的更新與現代成本控制【J】.經濟師,2002(6):182-183.

【5】王群.價值鏈分析中作業成本法的應用---一個案例的啟示【J】.中央財經大學學報,2004(6):73-76.

【6】陳君平,劉翠英.談談中小企業的成本控制【J】.管理視角,2007(17):88-89.

【7】李鴻.淺談制造業企業成本管理模式的改進【J】.企業管理,2007(30):56-57.

第3篇：制造業生產成本分析范文

關鍵詞：制造業 成本 精細化管理

一、制造業成本管理存在的問題

（一）與企業戰略目標銜接度不高

成本管理的舉措更多地側重于匹配企業當前的發展階段，卻并未充分承接企業的長期戰略目標，難以避免地會出現成本降低的舉措同企業的戰略發生矛盾的問題。甚至，短期的成本降低舉措可能對未來的投資和發展造成影響；未從產品全生命周期的全價值鏈視角考量成本，更多地側重于“降低成本、減員增效”，而未能深入分析產品成本為企業帶來的效益，往往造成“成本”的此消彼長，不降反增。

（二）對業務的支持程度不夠

財務部門與業務部門的融合度不高、財務業務一體化程度過低，往往造成財務部門對業務部門的支持力度不夠，從而難以確保總成本的降低。一方面，具體操作中容易出現一個部門、工序、操作的成本降低，同時卻造成了其他單元的成本提高：例如一味追求設計成本、采購成本的降低，反而增加了質量的缺陷，造成了更高的售后服務成本、品牌聲譽維護成本。另一方面，成本管理部門沒有合適的標準來衡量不同的部門、流程、作業程序的績效，同時缺少工具、手段去發掘“隱性成本”，例如財務無法協助業務在材料采購環節甄別材料采購質量引起的損失，從而有效進行供應商管理。

（三）成本核算方法粗放而不準確

傳統的成本核算方法較為粗放，更多地側重于以成本中心為對象的歸集，缺乏以作業為單位的管理，且成本中心定義的過于寬泛；成本費用的分攤也缺少作業動因的考量。失真的成本信息，不恰當的成本分攤，難以為決策提供有力支撐，甚至會誤導管理層的決策。其次，很多生產企業對于成本管理只限于生產耗費活動，而缺乏對企業的研發、供應、銷售等全價值鏈環節的考慮。再者，傳統成本管理往往重計劃而輕預測與管理，即更多地考慮財務成本并根據計劃成本嚴格控制，而缺乏系統的成本預測和決策活動。

（四）缺乏有效過程監控與考核

參與成本管理的人員往往僅限于財務人員，而未全面涉及生產技術和經營管理各職能部門的管理人員。但設計、生產、采購等各環節的職能人員卻是成本的執行者，并且是成本管控的主體；財務人員只是成本數據的事后核算者，并且成本數據的收集與控制主要以手工為主，缺乏自動化的系統監督與控制，成本考核落實程度不足，難以真正提升企業效益。

二、制造業成本精細化管理思考

（一）實施戰略成本管理

以戰略成本管理的視角重新審視成本管理的出發點，在承接企業戰略目標的基礎上制定成本管理的舉措。戰略成本管理突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，諸如生產關聯、采購關聯、技術關聯、財務關聯、競爭對手關聯中的成本分析等，有利于企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業的整體經濟效益。

戰略成本的兩大核心是價值鏈分析和成本動因管理，通過從價值鏈的角度進行成本管理，能幫助企業從全局的角度進行管理。進行成本動因分析能幫助企業尋找到成本管理的關鍵領域，為成本控制提供依據。

（二）推進財務業務一體化

打破財務部門與業務部門數據共享性不足的這一信息孤島問題，已被業界關注了多年、呼吁了多年。隨著管理會計理念的引入和對其重視程度的不斷提高，財務業務一體化將被更多的中國企業實踐，會計的控制職能將不斷得到發揮。

財務與業務對生產經營來說本來就是不可分割的一個整體，是應對內部和外部各方面需要的必備要素。從成本的視角來說，企業都要以利潤為目標，這就離不開成本管理。成本管理是全過程、全方位的一個體系。研究表明，產品成本的70%-80%取決于設計，20%-30%的成本才是被“制造”出來的。設計環節就已經決定了采購成本、生產成本、質量成本、售后服務成本等，因此，財務部門需要深入了解各業務實質對成本的影響，從全局的角度平衡各業務環節的成本，同時為業務部門提供決策依據的數據。公司的所有業務行為本身都離不開成本控制，成本管理的預控性、前瞻性能夠給業務提供非常好的指導作用。

（三）建立既關聯又相互分離的兩套成本核算體系，分別滿足法定核算與管理需求

目前我國很多大型企業都已啟用SAP和Oracle等ERP，但是ERP系統往往較為孤立地被財務部門使用，并且ERP系統的成本核算、成本分攤更多的是滿足法定核算的需求，在此基礎上進行過多的個性化開發、定制，往往無法充分發揮系統的主體功能，同時也無法滿足管理的需求。因此需要將法定核算與管理需求獨立開來，建立高效的核算體系――成本歸集、成本分攤無須過于精細，滿足法定核算要求即可，以實現快速關賬、“全球”合并為目的。

同時，建立完備的管理體系，定期生成成本分析報告，以滿足管理需求。成本歸集的顆粒度取決于管理的需求而定，成本分攤更多的考慮成本動因的驅動。管理會計視角下的成本管理，被賦予了更多的管理彈性。打破會計核算的“硬性準則”要求，更多的考慮與業務實質融合，還原出產品的“實際耗費”；同時打破財務核算以法人為界限的局限性，將集團內采購價值鏈成本充分還原，同時展示出集團產品的“真正”盈利情況及各法人的盈余分布情況，從而有利于從全局考慮資源配置、采購定價、銷售定價、績效評價等管理決策。

（四）構建三層級的成本管理閉環體系

第4篇：制造業生產成本分析范文

［關鍵詞］新常態；成本核算；A特鋼廠

1研究背景

自2012年我國經濟發展速度跌破8％以來，我國歷時30多年的經濟持續快速增長速度開始逐漸放緩，這預示著我國經濟增長進入了“新常態”。在經濟“新常態”下我國制造業的比較優勢也發生了深刻變化，鋼鐵產業作為比較傳統的制造行業，其產能過剩問題尤為顯著。據中國報告大廳的數據顯示，2015年前11個月，重點鋼企合計虧損531．32億元，中國作為“全球第一鋼鐵大國”，鋼鐵年產量實現34年來的首次下降。2016年是鋼鐵去產能“共識年”，雖然根據前三個季度的結果，化解過剩鋼鐵產能已經完成目標任務量的77％，但是中國鋼鐵協會仍然呼吁，鋼鐵企業還是要堅定不移地踐行“去產能、控產量、降成本、防風險和增效益”的方針不改變。在整體形勢仍然嚴峻的情況下，如何降本增效，取得價格優勢以在競爭環境中保持優勢是每一個鋼鐵企業需要考慮的問題。整體來說，我國東北老工業區鋼鐵企業的生產組織較粗放，對消費個性重視不夠，因而成本的核算方法過于簡單。標準成本法、計劃成本法和目標成本法仍然是目前鋼鐵企業普遍采用的成本管理方法，更先進的作業成本法并沒有得到廣泛的應用。然而這些傳統的成本核算與分配方法以及傳統的成本管理已經不能滿足當前形勢下鋼鐵企業對降本增效的強烈需求。尋求一種更為準確和科學的成本核算方法不僅可以為企業提供更加精確的成本核算信息，同時也可以為企業提供更加全面的成本控制體系和更加科學的成本管理制度，進而能夠滿足企業對降本增效的需求。

2A特鋼廠成本核算現狀分析

A特殊鋼廠是隸屬于東北某鋼鐵（集團）有限責任公司的特殊鋼生產企業。其產品廣泛應用于汽車、鐵路、石油、化工、機械、軍工等行業，是一汽、瓦軸、北京天海等知名企業的核心供應商。

2．1成本核算與管理現狀

從成本項目來看，A特鋼廠主要以車間為單位制作和提交成本報表，主要車間報表有煉鋼車間報表、鑄鋼車間報表、鍛造車間報表、軋鋼產線報表。每個車間的成本項目繁雜且各不相同，如：煉鋼車間成本項目包括原料（鐵水、廢鋼、合金料）、輔料、備件、能源、沖減項（除塵灰）、工資及制造費用。在成本費用歸集及分配方面，特鋼廠生產所需的各項原材料、輔料、能源等均采用計劃成本法，通過ERP系統由公司相關部門拋送；冶煉系統除合金料外，其他各項成本費用均按照產量平均分配（合金料成本分配：按照各鋼種每種合金的添加量進行分配）。軋材系統所需的原料成本，即電爐鋼坯成本，由當期發生的成本與庫存原料成本加權平均取得；軋材系統其他的成本費用分配：以各鋼種在軋制過程中所需要的軋制時間進行分配。成本分析方面，實行周成本分析制度，以財務科提供的各工序成本指標數據為基礎，具體分為四個部分：產量分析，定額分析，價格分析，費用分析。

2．2成本核算問題分析

2．2．1成本核算方式與分配標準不準確雖然特鋼廠已經引進了ERP管理系統，但由于生產車間內部缺少二級子系統，廠內成本從數據收集匯總到計算分攤，基本上都是基于傳統成本核算方法完成，成本核算數據的明細度與準確性無法得到保證。基本生產車間不同生產線耗費資源分配混亂，不能精確核算出各類鋼種和每個鋼種之下的鋼號所分擔的生產車間發生的生產成本。雖然特鋼廠已對輔助生產成本設置了二級明細科目，分別用以歸集分配各種間接成本，但是對輔助生產成本的分配是按照產量或時間一次分攤到產品成本中去。然而不同品種以及同一品種不同鋼號的產品除了在合金的使用上不同之外，每種產品由于生產工藝的不同，在每個環節消耗的間接成本比例也不盡相同。隨著企業成本結構發生的變化，輔料和燃料動力等間接成本的比例不斷上升，這種單一的靜態標準己經無法滿足企業的需求。

2．2．2成本控制對象單一由于鋼鐵企業的行業特點與內部機構的設置要求，A特鋼廠成本控制的考核對象主要是以車間為單位，并沒有深入到整個產品生產的每個作業過程中。特鋼廠產品的復雜性導致了單一的成本控制對象不能達到較好的成本管理效果。產品復雜性的差異是指產品在工藝上和含零部件的數量方面的差異。產品復雜性差異存在于多產品的企業中，其種類越多的企業，該差異可能表現得越明顯。由于鋼鐵生產工藝的復雜性，每個生產車間里都劃分為很多不同的作業和作業中心，每個作業的成本動因存在較大差異，因此僅僅從車間角度去控制成本，找不到成本產生的真正動因，意味著找不到有效的成本控制方法，也就達不到控制成本的目的。

2．2．3成本分析與生產工藝脫節原有的成本分析主要包括產量、定額、價格與費用分析，這些分析都集中注重企業內部產量、耗用量及原材料價格等方面對生產成本的影響，但是忽視了產品設計、工藝流程的改進等幾個方面的成本分析，沒有將成本核算與分析全面地融合于企業的生產工藝流程的全過程，并不能從生產整體的角度出發找出降低成本形成的動因和途徑。同時，由于缺少對生產作業的分析，不能準確揭示產品的增值過程，也就較難區分哪些作業能夠為企業帶來增值。隨著能源價格的逐年上漲，成本控制力度不夠以及潛在的非增值作業和非增值成本使得最終產品的成本居高不下，加上產能過剩導致的市場的惡性價格競爭等，在這些內外部因素的綜合作用之下，使得產品價格不斷被壓低，利潤空間大大縮減。

3將作業成本法引入鋼鐵企業的意義、阻礙與建議

通過以上分析不難看出，傳統的成本核算與分配方法嚴重扭曲了各種產品之間成本，單一的以車間為單位的成本控制對象與成本關注點也已經不能滿足特鋼廠的成本管理需求和整個企業的發展需要。作業成本法通過對所有作業活動追蹤，以進行動態反映，借以更好地發揮在決策、計劃和控制中的作用，以促進作業管理水平的不斷提高。尤其針對特殊鋼鐵企業產品種類多工藝流程復雜的情況，作業成本法的使用不僅可以為企業提供更加真實準確的成本核算數據，更為作業成本管理提供了信息的基礎，使企業將有限的資源和產能投入到效率最大的產品生產過程中。然而在我國鋼鐵行業中推廣作業成本法面臨的困難也是巨大的，主要阻礙就是管理思想和觀念意識落后，其次是作業成本法的核算系統復雜，對信息技術的要求高，最后它對生產車間工作人員、技術人員和財務人員的整體素質要求較高，需要既精通作業成本核算又對鋼鐵尤其是復雜的特殊鋼的生產工藝流程非常熟悉的綜合型人才。針對以上困難，特殊鋼鐵企業推行作業成本法必須在企業內部形成從機關到車間的所有部門、單位都重視成本、關心成本的氛圍，為推行作業成本法創造良好的環境，管理層要起到帶頭作用，形成至上而下的全面貫徹。此外，企業應注重設計并實施作業成本管理的信息系統以幫助企業從這些復雜工作中解脫出來，便于作業成本信息的歸集和計算，保證成本計算的準確性、可靠性和及時性。最后，要大力培訓現有會計人員的作業成本知識，提高其業務技能水平，使其深入了解鋼鐵行業的生產流程和工藝，為成功推廣作業成本管理打下堅實基礎。

主要參考文獻

［1］朱春艷．作業成本法在鋼鐵企業成本管理中的應用［J］．中國市場，2014（25）：30－31．

［2］寧亞平．作業成本法適用條件調查研究［J］．財政研究，2012（3）：79－80．

［3］屈航．淺談作業成本法的發展歷程及國內外應用［J］．財會通訊，2010（20）：52－53．

［4］師巧成．作業成本法在企業的應用問題研究［J］．財會研究，2010（17）：32－35．

第5篇：制造業生產成本分析范文

1.1知識點相對獨立

成本會計課程的各個章節之間可以自成體系，學生在學習過程中只是把它們看作獨立的章節，例如：材料費用的分配、工資的分配、外購動力費用的分配、固定資產折舊的分配、待攤費用和預提費用的核算、輔助生產費用歸集和分配、制造費用歸集和分配、廢品損失和停工損失歸集和分配、生產費用在完工產品和月末在產品之間的歸集和分配等內容，學生在學習的過程中不需要掌握各章節之間的關聯關系，僅通過分別領會掌握各知識要點和難點就可以應付基本的考試。

1.2計算方法多樣

成本會計的第二大特點在于：相對于其他會計專業課程其計算量大、計算方法多樣化，計算公式多。針對材料費用的分配就有產量比例法、定額消耗量比例法、定額成本法、實際重量法等，針對輔助生產費用的分配有直接分配法、順序分配法、交互分配法、代數分配法、計劃成本分配法；針對生產費用在完工產品和在產品之間分配有不計算在產品成本法、按年初固定數計算在產品成本發、在產品按所耗直接材料計價法、約當產量比例法、在產品按完工產品成本計算法、在產品按定額成本計價法、定額比例法等。學生在學習過程中注意力基本上集中于單個公式的死記硬背、計算方法的機械運用，成本會計學成為了數學計算，學生對于計算方法之間的聯系不加思考，忽視計算過程和結果的具體賬務處理結果之間的因果關聯。

1.3帳證表關系復雜

成本會計的另一大特點在于大量圖表的運用。產品成本構成由材料、人工、制造費用等多個成本項目構成，需要運用不同的歸集分配方法和結轉程序，因此需要借助各種費用計算表對諸多數據進行處理分析。但在學生的學習結果來看，由于教材的印刷需要，其表述的圖表比較抽象，與實務中具體的帳表相去甚遠，學生難以將各個圖、表之間的關聯關系相互對應，不能很好的將單個分配表計算結果與記賬憑證對應，不理解產品成本計算與賬簿結轉關系。尤其在理解輔助生產費用的交互分配法時，學生大多能夠掌握具體運用算式求解，但針對輔助生產車間單設制造費用明細賬的企業就制造費用轉進轉出的情形往往不知甚解。

1.4成本分析倚重案例

成本會計學中，成本分析、成本控制和成本計劃是成本會計的基本職能，需要學生根據具體案例在企業具體生產經營活動中，運用一定的方法，利用成本計劃、成本核算等資料，對產品成本的構成因素進行量化分析，揭示成本計劃的完成情況，查明成本升降的原因，尋求如何降低成本的途徑和方法，達到控制企業實際成本支出的目的，用最少的消耗取得最大效益。且成本分析和成本控制往往是一個事項具有多種分析方法的情形，學生們在掌握中出現的問題不僅在于案例難以吃透，且在分析過程中也僅僅關注方法的計算，對于各個指標背后的涵義不甚了解，對整個企業背景的成本分析流于表面。

2成本會計教學考核現狀

目前，各高校成本會計課程的期末考核絕大多數采用閉卷筆答的傳統模式，考核內容主要是對書本基本知識點的直接考察，平時成績的評分是以課本知識的溫習和少量案例分析為基礎，以低分值的形式體現在綜合考評中，缺乏對學生分析能力、應用能力、實踐能力的考核。

2.1成本會計考核方式過于單一

傳統考核方式基本上采用期末閉卷筆答形式，考核方式單一。試卷基本構成拘泥于書本，試題排布基本分為單選題、多選題、判斷題、名詞解釋、計算題綜合題等固定模式，考核目標僅就課本內容涉及成本會計基本概念的熟練記憶、基礎知識點理解、以及一些簡單的運算，如廢品損失的歸集與分配、制造費用分配計算、約當產量的計算、平行結轉分步法的核算等。由于傳統閉卷考試只是學生檢驗課本知識的掌握程度，記憶多，計算多，在檢驗學生對知識的靈活運用能力方面相對程度低下。有的學生思維僵化，擅長死記硬背，機械套用解題公式解析題目；有的學生平時隋學，思考不積極，僅在考試前突擊復習，做幾個典型習題，應付考試了事。出現高分低能的現象。而真正勤學好問、思維活躍、注重實際應用的學生可能會因為僵化的考試模式發揮失常沒有考出真正水平。傳統的閉卷考試帶有一定的偶然性和可突擊性，起不到應有的以考助學的作用。不能真正考查出學生的真正素質水平，甚至會養成學生平時不主動學習，臨考前突擊復習的惡習，忽略對學生綜合能力的考核。

2.2現有成績考核比重不合理

現有成本會計考核成績基本分為期末閉卷筆答和課堂平時成績兩大模塊，期末成績以筆答的卷面分數體現，平時成績以平時課堂的隨機提問、課堂案例分析和課后作業等模塊組成。期末成績和平時成績的比重基本在6:4或者7:3之間分配。通過詢證學生，學生們普遍反映平時成績的構成缺乏科學性，課堂隨機提問和課后作業依舊拘泥于書本知識點的溫故復習，和期末閉卷考試方式無實際區別，平時成績與期末成績考核重疊；而由于課時關系，課堂案例分析也只是單個知識點的小型案例，難以描繪成本會計帳證關系、證表關系、帳表關系，學生在實務中遇到具體問題仍舊難以應對。

2.3成本會計實踐性考核內容不完善

現有成本會計考核方式缺乏事件性考核的內容，究其根本原因在于校內實驗實訓室建設不完備。第一，缺乏系統的、高質量的會計實訓軟件，沒有完整的會計模擬數據系統。部分會計實訓教材，內容也跟不上相應的法律法規、會計制度和會計準則的變化；第二，成本會計實踐性模擬案例在選擇上要么過于簡單要么過于復雜，選擇的業務類型較為單一，不能真實反映企業具體成本會計核算中遇到的復雜繁瑣的經濟問題，且在案例考核過程中，教師在指導學生完成實踐性考核時，經常幫助學生分析解題思路，忽視了學生的主觀能動性，不利于學生創新能力的培養；第三，成本會計手工實驗與電算化實驗處于分割狀態，實驗室建設基本停留在手工程序上，數據資源不能共享，手工實驗的結果既不能為計算機實驗起到鋪墊作用，也不能通過計算機得到驗證，不能體現手工賬務和計算機賬務的聯系。因此，學生們在實踐性環節的考核結果遠遠沒有達到仿真的要求。

3多元化考核方式開發內容

根據當前多數高校關于在成本會計考核的考核方式，建議保留傳統閉卷筆答的方式，考試核心為成本會計基本理論、重點內容、難點解析、具體方法的運用等。在此基礎之上，探討開展多元化的考核方式，通過案例考核法、項目小組討論考核法、實務模擬考核法、成本會計實訓平臺等，引導、調動學生自我學習，自我研導能力，掌握企業的生產流程和管理要求、從設置賬戶到賬戶結轉、計算公式的歸納總結、各個具體方法的比較與靈活應用，讓學生們達到活學活用、事半功倍的效果。

3.1建立案例考核題庫

在典型教學案例確定的基礎上，盡可能爭取到相應類型的企業作為實習基地。在進入基地前，先將認知實習與專業學習的關聯進行細化。就成本會計課程而言，可以將諸如企業有哪些生產部門？產品要經過哪些工序加工？動力等費用是怎樣由外部進入并且被內部消耗的等具體問題作為認知提示羅列在實習指導手冊中，使學生明白該聽、該看、該問什么。校方還可爭取征得實習基地的協助，就生產工藝、生產組織等拍攝影像、制作平面沙盤圖片作為素材在以后的成本會計課堂教學中使用，真正對以后的成本核算學習形成有利支撐。同時，要注意對案例庫的及時更新，進一步加強案例考核的時效性和針對性。

3.2模擬實訓環節

成本會計實訓內容的設計十分關鍵。比較理想的實訓內容是能涵蓋基本生產成本、輔助生產成本、制造費用建賬，材料、工資、動力、折舊等要素費用的歸集與分配，完工產品成本計算、產成品成本報表生成的成本會計循環。通過引入成本會計教學軟件，運用超鏈接、圖示、自定義動畫、FLASHMX動態效果等，使理論知識解釋更形象、數據來源去向更明朗、計算流程總結更清晰、賬務處理更直觀。成本會計實訓環節分為基礎技能訓練、專業技能提高、綜合技能訓練三大模塊。分別按照學生具體掌握情況選用不同模塊。實訓軟件系統按照成本會計核算的操作流程：即成本要素的歸集、成本要素的分配、編制記賬憑證、登記賬簿，讓學生在企業背景下進行成本業務處理：設置成本賬簿、分車間核算（按品種法、分批法、分步法等）、企業整體成本核算。學生可以在電腦上運用軟件填寫記賬憑證、登記成本賬簿、編制匯總表等。實訓軟件的各個子系統之間功能劃分清晰，是一個由淺入深，針對不同層次、不同性質的教學考核的體系。教師根據教學時間長短、學生掌握的程度和考核需要進行靈活掌握，有目的地打開或關閉部分學習內容及在線幫助，提高實訓的靈活性與適應性；老師還可以運用自動判卷的在線考試系統，達到實訓考核、檢驗學生學習效果的目的。實訓軟件為學生提供了一個模擬企業真實區域環境下的的成本會計實訓環境，讓其在模擬企業環境的背景下進行成本會計賬務實操，有助于以后能夠更快融入工作環境。

3.3實施項目小組討論

第6篇：制造業生產成本分析范文

關鍵詞：中小企業;成本管理;戰略管理

成本管理是企業管理的一個重要組成部分，是一系列科學管理行為的總稱。一般包括成本預測、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。成本管理是一項系統的管理工作，然而，我國很多中小企業由于人員素質、機構設置等方面的原因，往往忽視了對這幾個方面工作的全面管理，在成本管理工作中存在著很多問題。

一、中小企業成本管理存在的問題分析

1、成本管理的相關理論研究滯后

成本管理的理論研究系統性差。主要針對單一成本管理方法進行研究，缺乏對方法之間聯系的研究，不能形成全面系統的方法體系；成本管理方法的應用缺乏聯系，引進新的方法常常導致原有方法的放棄使成本管理缺乏繼承性和連貫性；成本研究只局限于企業內部，忽視對競爭對手的研究，缺乏戰略考慮；只注意生產過程管理，忽視供應過程的管理，缺乏對價值鏈的分析。

2、成本管理觀念落后

成本管理觀念落后主要表現在對成本管理的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。很多企業認為成本管理就是控制產品的生產成本，仍將成本管理的范圍局限于企業內部的生產耗費過程，而忽略了對其他相關企業及相關領域成本行的研究與管理。成本管理的目的局限于降低費用、開支，很少從效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠絕對節約方式，而不是通過發生成本來實現更大的收益。

3、成本資料嚴重失實

成本核算系統建立在“業務量是影響成本的唯一因素”這一假設基礎之上， 成本計算對象是企業所生產的各種產品，而且一般為最終產品，分配間接費用的標準一般為直接人工。在高度自動化的現代制造過程中，直接人工成本比重日益降低，而與自動化緊密相關的設備折舊費動、力費等間接費用大幅度增加，在這種情況下仍然用在產品成本中占有比重越來越小的直接人工成本去分配占有比重越來越大的制造費用顯然是不合理的，而且越來越多的作業可能與工時不相關。隨著個性化需求的增加，可能一條生產線上有多種不同批號的產品，不同批號產品間的成本差異很大，用相同的標準來分配不同批號的產品，必將導致成本信息失實。

5、企業缺乏成本約束激勵機制

長期以來，人們存在一種認識上的偏差，把成本管理作為財務人員少、數管理人員的專利，認為成本效益都是企業領導和財務部門的事，各車間、部門、班組只負責生產，導致管成本的不懂技術，懂技術的不懂財務，職工成本意識淡漠，感受不到市場壓力，缺乏控制成本的積極性，浪費現象嚴重，而企業又不能嚴格執行有關的成本管理制度。

二、完善成本管理的措施

1、樹立成本管理的系統觀念

在市場經濟條件下應將成本管理視為一項系統工程,注重整體與全局,對企業成本管理的對象、內容方法進行全方位的分析研究。

成本管理不能局限于產品材料工費項目的生產過程,而應延伸到產品的市場需求分析成本管理不能局限于產品材料工費項目的生產過程而應延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析、產品的設計、技術的開發、市場營銷 售后服務成本的分析等。按照成本管理的要求對產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本、客戶服務成本等用嚴格、細致的科學手段進行管理。

2、引入先進的現代企業成本核算和管理方法

在現代制造業中,間接費用的比重極大地增加,間接費用的結構和可歸屬性也發生了徹底的改變,許多費用甚至完全發生在制造過程之外,加之現代制造業自動化程度日益提高,直接人工成本極大減少,傳統的成本核算和管理方法已破綻百出,引入先進的作業成本法勢在必行。

作業成本法以顧客鏈為導向，以價值鏈為中心，對企業的“作業流程”進行徹底的改造，強調協調企業內外部顧客的關系，從企業整體出發，協調各部門、各環節的關系，要求企業物資供應、生產和銷售等環節的各項作業形成連續同步的、“作業流程”消除一切不能增加價值的作業，使企業整體優化，確立企業的競爭優勢。它改革了制造費用的分配方法，并使產品成本和期間成本趨于一致,大大提高了成本信息的真實性.作業成本計算法更加符合現實,其結果是以更精確的成本分解替代了成本分配。最為重要的是，它不是就成本論成本，而是注重對成本發生前因后果的分析，通過對所有作業活動進行跟蹤反映，對最終產品形成的過程中所發生的作業成本進行有效控制。

3、采取措施保證成本信息真實、有效

按戰略成本管理的觀點將傳統的單一的數量動因擴展為一系列的成本動因，通過對各種成本動因和相關成本進行分析，將單一標準的分配改為按成本動因的多標準分配，從而正確地分配各項間接費用，正確地計算產品成本，這樣才能清晰地揭示哪些產品具有有效的贏利能力。同時實現會計核算的全面電子化，實行財務集中統一管理，使財務人員保持相對的獨立性，最大限度地保證成本信息的真實持相對的獨立性 最大限度地保證成本信息的真實、有效。建立健全內部控制制度，保證企業財產的安全完整，會計資料的真實、可靠，提高經營效率，促進企業既定經營方針的貫徹。

4、樹立成本管理的系統觀念

為了保證成本管理方法措施的有效性、保證企業成本管理的良性發展，企業應進一步完善企業的各種程序和規范, 主要是應建立起一系列的業務處理、業績評價 獎罰措施、以及通過對組織結構的設定，職能的劃分與分工等，使企業的各項活動按照更有利于降低成本，更有利于進行成本管理的方式進行。這些措施的功能不直接作用于成本發生過程本身，而是對處理業務的行為按照成本管理的需要加以倡導或約束。

5、提倡創新 提高技術水平 降低成本

一項新技術、新發明的應用所產生的成本競爭力遠比我們通過內部挖潛帶來的競爭優勢大得多,它不僅可以提高售價、增加銷量、擴大市場占有率、還可以提高效率、節能降耗減費降損,增加產品的附加值,為企業帶來可觀的利潤。中小企業有技術創新的優勢，更應重視發明、創新，重視科研工作及生產力的轉化，重視生產經營組織，重視個人創造力的發展。通過不斷創新，在產品質量、款式 性能和工藝裝備上不斷改進，以滿足消費者不斷變化的需求，保持企業的成本領先優勢。

參考文獻

[1] 汪祥耀,舒敏.《成本會計》.中國財政經濟出版社,2001.

[2] 《2004年中小企業及非公有制經濟工作情況與2005年工作重點》中小企業簡報.2005.

第7篇：制造業生產成本分析范文

1.ERP系統簡述

1.1 ERP業務構建平臺

所謂的ERP系統，即EnterpriseResourcePlanning,全稱是企業資源計劃系統。在目前所提供的各種應用軟件中，許多的軟件資源都是可以被共享的，而這些共享的資源就逐漸形成“中間件”。可以說，應用軟件是企業對經營管理的一種反應，一種虛擬的企業。盡管企業活動一直都處于不斷的變化中，但是這種變化是不斷成熟的變化，而且有些活動正在呈現逐步規范化的形式，最顯著的就是企業組織機構的管理活動。

共享資源由于在各種應用軟件中都是相同點，所以說共享資源能夠可以根據我們的業務需要進行形式化的轉變，進而支持業務體系，構建業務架構平臺，這也是架構平臺最主要的作用。業務平臺主要包括三部分，項目管理、設計過程以及開發過程。

1.2 ERP系統運行環境

1.2.1運行引擎。在所有的應用軟彳牛中，最重要的就是使用者直接進行交互的應用界面，但是如果交互界面占用的內存空間過大，必然導致占用并且浪費資源，造成應用程序執行能力下降。針對這樣的問題，ERP系統軟件中并沒有對交互界面進行存儲，而是通過界面的組成信息在引擎的配合下一步步還原了操作界面，通過這樣的方式在界面中展現了引擎。在ERP系統中，底層構架的設計和實現，大部分都是通過引擎界面所展示的交互界面而產生的。

主屏幕：主屏幕是系統重要的組成部分，是最主要的交互界面和操作界面，所有的內容都集成在主屏幕上，所有的界面顯示都是通過主屏幕完成的。主屏幕能夠創建監控機制，是顯示界面不可缺少的重要組成部分。

復合子屏幕：復合子屏幕本身不具備界面元素，知識能夠顯示子屏幕的容器，通過復合子屏幕，我們能夠將界面的交互變得更加高效，使得界面劃分更加清晰準確。

顯示子屏幕：顯示子屏幕主要指的是圖形組件，本文就不再贅述。

1.2.2數據引擎。企業所開發的應用軟件最主要的作用在于數據的管理，但是數據的格式種類繁多，存儲方式也不盡相同。要長久地保存數據或者長久地保存數據格式或者數據文件，單純的數據管理是遠遠不夠的，這就要求我們將數據管理提升到數據引擎的層面上，這樣不但能夠將數據管理結構化，還能夠同時處理非結構化的數據。數據引擎的重要意義在于，它能夠將各種數據進行統一的處理，包括存儲和訪問，實現效率的大幅度提升。

數據引擎所起到的作用至關重要，所以在ERP系統中的地位非常高。數據引擎能夠把關系型數據、常用數據以及內存數據通過總線的方式進行管理，從而形成完整統一的數據管理解決方案。

數據總線是硬件主板中重要的構件，數據總線也是系統中各個部件之間進行通信的唯一通道，還能夠進行不見的熱插拔。正是由于數據總線的存在，各個部件之間才能夠進行有效的運行，并且協同其他部件構成整個系統的運行。數據總線不僅適用于應用軟件中，并且在對軟件開發過程中解決過于復雜的問題和軟件開發的工藝化方面也有著不俗的表現。

除了數據總線以外，ERP系統的數據引擎還包括內存數據管理、常用格式處理器以及關系型數據處理器。

2.基于ERP系統的成本管理模塊設計與實現

2.1成本中心會計詳細設計

成本中心會計模塊在系統中提供分配和分攤的作用，使得計劃編制與費用之間的分配與分攤工作更加高效便捷，成本中心會計的業務功能設計主要是成本中心按照簡潔費用的歸納與整理，并且能夠根據不同的情況提供不同費用的分攤和分配編制計劃，從而根據不同的部門所需不同費用之間的差異進行科學有效的分析，充分利用差異分析功能解決各部門之間的成本分配和分攤的工作。成本中心會計模塊能夠為各部門之間根據自身的實際情況進行自定義，選擇適合自己部門用戶特點的分配方式，從而滿足成本集成與分配的合理性，還能夠允許進行手工輸入或自動獲取等操作，真正實現了ERP系統的集成性和靈活性的特征。根據成本中心會計業務藍圖的描述，成本中心會計模塊的計劃成本通過分配方式將轉入方的成本中心、項目方的成本計劃和成本對象之間進行獨立處理，選擇最合適的處理方式進行，只需要用戶事先將分配規則和分攤方式預先設置好，然后通過系統自動進行定期分配即可完成。分配的規則有很多種，為了更加方便，我們可以在系統中設置“規則組”，在執行分配命令之前要先對規則組進行設置，大體上的內容包括轉出方、轉入方、分配依據和分配方法等。規則組的定義可以重復使用，保證了操作效率，需要注意的是，在對規則組進行設計的同時還要注意規則組的時間范圍的確定。規則組分配方式包括三種：計劃分攤、計劃分配、計劃間接作業分配。我們在實際操作的過程中要根據具體的情況選擇具體的分配計劃。

2.2項目成本單會計詳細設計

項目成本單會計模塊是ERP系統針對投資項目的預算控制與采購申請、采購訂單等模塊進行的集成，能夠真正地實現對業務事前、事中控制和事后分析的全流程控制。項目成本單會計的功能主要通過“項目成本單”為基本單位，對費用的分配與集合可以實現間接控制。項目成本單會計功能能夠對投資項目具備管理的功能，從而實現資本性質的投資與管理。并且，投資預算能夠實現自上而下的分解，實現業務按照事先的預算進行額定的控制與支出。ERP系統通過集成的方式，能夠完成項目自立項開始的一系列流程控制，包括立項、啟動與實施。而且能夠真正地做到對費用發生之前就會在事前進行控制，從而保證用戶根據自身的實際業務情況進行符合自身實際情況的自定義項目結轉的規則，從而實現項目成本轉移到固定資產、流動資產以及長期分攤費用的控制。項目成本單會計同時提供用戶定義管理狀態的功能，還能夠提供強大的自主查詢功能以滿足用戶的自助查詢。系統通過項目成本單會計對項目處理的流程啟動，在項目立項之后，實物使用部門根據項目主管擬定的《項目采購訂單》填寫，這一步驟就說明項目正式的啟動，相關的部門根據提交的材料進行審批，按照程序予以通過之后，規劃部門的項目管理員根據《項目啟動指令書》對系統進行維護，然后采購部門根據《指令書》的規定與供貨商簽訂采購合同，這一步驟說明項目的正式完成。

2. 3產品計劃成本詳細設計

產品計劃成本的詳細設計要根據產品制作的工藝以及產品預算的價格進行成本控制。對額定的材料、產品、零部件以及原材料的成本要有一個清晰明確的計劃，下級物料成本按照一定的關系逐層滾加到上級產品中的。對產品成本的計算首先要根據實際的物料價格標準為基礎，根據這一基礎進行科學合理的進行定價，從而為產品的實際生產提供一個詳盡的數據基準。產品計劃成本的詳細設計有時會根據不同的版本產生不同的定義，所以產品計劃成本也能夠提供各種不同的成分分析結果。這樣的優點在于產品計劃成本詳細設計能夠針對各個不同的結果進行對比分析，從而確定在實際的生產關系中提供更多的選擇依據。一般情況下，根據額定資料對產品進行成本分析時，一定要確保物料數量的充分，這樣做出來的評估結果才有比較高的信服力和準確度。產品計劃成本詳細分析系統還能夠對物料的數量結構、制作工藝、作業數量、物料數據、物料的價格都進行實時的體現，根據成本中心會計模塊對成本的計劃分析結果，從而計算出物料成本和作業成本。根據物料成本和作業成本的間接費用進行間接的費用分配，然后依據實際情況和實時的物料價格數據進行準確的評估，從而對成本進行分析。要按照實際項目中物料的消耗、物料的價格對物料的成本進行分析，還要根據作業隊的數量、作業隊的基本價格進行作業成本分析，再根據實際的情況進行分配間接費用。

2.4產品實際成本詳細設計

產品實際成本的計算首先必須要保證產品成本計算的同步運行，即在生產中，模塊所進行的完工數量與計算要同步進行，從而實現成本控制分析的實時同步。在對產品進行物料與做工的實際成本進行詳細計算時，一定要按照生產過程中的實際損耗情況進行直接的歸集，確保產品對實際成本業務功能設計對產品與零件之間的生產成本進行實時的核算與預測。同時，產品實際成本控制系統還支持品種法和分批法，提供實時的成本采集和計算的功能。針對需要消耗的成本與實時采集加工的成本相對比而言，一定要按照指定的價格水平進行比較，還要根據實際的價格進行重新評估。根據當前的真實成本所反映的多種成本工質和數據分析所進行的工段成本反饋，主要以制品的成本為主，對產品自身的獲利性等方面進行充分的分析之后，根據不同的成本差異與成本數據之間的不同之處進行成本的差異計算，這一個過程被稱為“初步計算的產品成本計劃”。

3.結語

第8篇：制造業生產成本分析范文

    在制造企業中,有幾類比較典型的生產方式,其中,單件生產和其它方式有明顯的不同,如:大批量生產企業,由于其有規模的優勢,所以,在成本、質量和時間方面容易見到成效。

    對于單件小批量生產的企業,如:造船、飛機制造、特種機床等,以單件生產為主。在生產進度安排上,多以項目管理的方式推進。

    一般的觀念里,單件小批量生產不具有成本控制的優勢,只有批量大的生產才有成本控制優勢。但是,經濟形勢發生了變化,現代企業產品中的科技含量的增加,使得產品的制造成本并非與產品生產數量直接相關,或者說至少不是只與產品數量直接相關。

    那么,為什么這樣說吶?準確控制產品的成本,就應該從成本的多重動因入手。產品成本的發生,有些與產品數量(生產工時)相關,有的與非產品數量相關,那么,我們就必須按與成本發生相關的其它因素去追溯計算成本。而不是單純從產品數量上判斷,那什么是成本動因呢?是企業的各項作業,而不是產品本身導致消耗(成本)的發生。如何有效地控制成本,使企業的資源利用達到最大的效益,就應該從作業入手,力圖增加有效作業,提高有效作業的效率,同時盡量減少以至于消除無效作業,這是現代成本控制各方法的基礎理念。

    一、國內企業成本管理的現狀分析

    美國企業注重策略成本管理和價值鏈分析,中國企業偏向單一成本控制。

    在市場上,真正有意義的是整個經濟過程的成本,企業須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此,公司需要從單純核算自身的經營成本,轉向核算整個價值鏈的成本,與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本,尋求最大收益。

    美國企業在成本管理上,能夠運用信息論和控制論方法,實行以價值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式,所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的,實現成本的最低化,它把影響產品成本的每一個環節,從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點,進行逐一的作業成本分析,使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解,從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑,許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式,而在成本管理的現實操作中,大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上,忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響,實際上以上三階段決定了產品成本的90%,足以決定企業命運。

    “盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區別的。“盡可能少的成本付出”,不就是節省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作。如在對市場需求進行調查分析的基礎上,認識到如在產品的原有功能基礎上新增某一功能,會使產品的市場占有率大幅度提高,那末,盡管為實現產品的新增功能會相應地增加一部分成本,只要這部分成本的增加能提高企業產品在市場的競爭力,最終為企業帶來更大的經濟效益,這種成本增加就是符合成本效益觀念的。

    二、如何控制成本

    對于單件小批量生產企業而言,由于生產一種產品的工藝、工裝設備投入相對比較多,無疑增加了產品的成產成本。不能從批量和規模上取得優勢,要降低成本。如何來控制?筆者建議可以從以下幾個方面考慮:

    (1)產品設計階段的成本控制

    第一次就把事情作對,首先在產品設計階段充分考慮工藝的制造成本,采用工藝性好的產品設計方案,這需要在產品設計時工藝人員的早期參與時必不可少的,采取并行工程的方法,優化產品的設計從而降低成本。

    美國企業在成本管理上,能夠運用信息論和控制論方法,實行以價值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式,所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的,實現成本的最低化,它把影響產品成本的每一個環節,從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點,進行逐一的作業成本分析,使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解,從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑,許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式,而在成本管理的現實操作中,大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上,忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響,實際上以上三階段決定了產品成本的90%,足以決定企業命運。

    降低成本可以有兩種實現方式,一種是在既定的經濟規模、技術條件、質量標準條件下,通過降低消耗、提高勞動生產率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現有條件為前提,是日常成本管理的重點內容。降低成本的第二種方式是改變成本發生的基礎條件。在既定條件下,成本改善會有一個極限幅度,在這個幅度內,改進的逐步增加最后可能會達到收益遞減點,最后使得降低成本異常艱難。在這種條件下,進一步的成本改進有賴于新的技術和新的觀念。改變成本發生的基礎條件為進一步的成本降低提供新的基礎。企業成本優勢最常見的來源就是采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈。正因如此,所以企業進一步降低成本常依賴于第二種方式,依賴于新技術和新觀念,依賴于重構價值鏈。產品設計包含著重新設計諸多重構價值鏈的因素,如改變生產工藝、采用新的原材料等,因此產品設計對成本控制有著關鍵性的影響,是系統成本管理的核心。因為產品成本的20%—80%在設計階段已經確定,待產品投入生產后,降低成本的潛力并不太大。為了最大限度的壓縮成本,產品設計必須著眼于目標成本和目標利潤。若完成產品全部作業成本低于目標成本,則該產品設計是可行的,否則不行。只有這樣才能控制成本,最終才能保證產品在市場上的競爭力。

    (2)原材料采購階段的成本控制

    其次,在原材料的采購階段,由于單件生產在原材料的采購方面也不具有規模優勢,所以,原材料的成本也是居高不下。如果,把產品的原材料分成幾類:通用原材料,可委托中間商進行采購,利用他們的渠道優勢來降低成本;特殊材料,可以和同行進行聯合采購,來降低成本。

    在企業里,采購部門常常控制著40%—50%的銷售金額,減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經營者應明三個關鍵性的采購原則:

    ① 不要害怕采購部門。要學習各種成本降低方法,學習采購。最重要的是,不要使自己和采購部門及采購負責人隔離開來,要參與進去。

    ② 把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉上花費最多的時間。在這方面,有效的采購、替代或重新設計會產生大的影響。

    ③ 不要超速完成采購。要允許企業的采購部門運用其創造力,想象力和專業經驗,以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據蹩腳的預測或因為缺少正確的銷售和生產制造計劃而讓采購部門迅速辦理。

    ④ 不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說,往往習慣于和一個特定的供應商維持關系,因為他們在一起做生意已有多年了。事實上,經營者完全可以挑起供應商之間的競爭,這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。

    ⑤ 能作出準確的預測。企業必須能對原材料未來的走向及產品的趨勢作出預測,特別是那些較為短缺的原材料,許多往往需要進口,短缺常會發生。如果經營者不能準確地預測,采取相應的措施,也許最需要一種材料的時候,正是它價格最高的時候。

    (3)產品制造過程中的成本控制

    在制造構成中的成本控制,則是靠企業的管理基礎水平的提升才能夠見到效益的。在制造過程中的成本控制,與企業的質量管理和交貨期的聯系比較緊密。可以通過幾種主線來推進成本控制工作。

    傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的,即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出,主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備,是企業的一種戰術的改進,屬于降低成本的一種初級形態。

    但是,這種的成本降低是治標不治本的,只是成本管理的一種改良形式。現代企業需要尋求新的降低成本的方法,力圖從根本上避免成本的發生。現代的JIT(Just In Time ,適時生產系統),以“零庫存”形式避免了幾乎所有的存貨成本;TQC(Total Quality Control,全面質量控制),以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力,認為事前預防重于事后調整,避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段,通過重組生產流程,來避免不必要的生產環節,達到成本控制的目的,是一種高級的戰略上的變革。

    (4)通過嚴格成本核算管理控制成本

    在成本核算管理上,全力推行全員成本核算與層層控制,抓好單件產品核算,真正了解每種產品的制造成本,從原材料、水、電、氣的消耗到工時訂額等的核算,作到準確,這是成本管理的基礎和成本控制的根本點。

    在庫存的控制上,爭取消除中間庫,采取公司集中統一的庫存與物流配送體系,從內部的資源集中配置的角度,提高效率,壓低庫存,降低庫存資金的占用。同時,控制在制品的數量。

    (5)工藝設計上的成本控制

    工藝設計上盡量考慮工藝方法的通用性、標準化,采用合理的加工手段,提高材料及設備的利用率,嚴格審核確保工藝方案的合理性。

第9篇：制造業生產成本分析范文

轉變理念

制造業企業要建立完善的成本控制體系，應摒棄傳統成本控制中一味“節約、節省”的觀念，樹立現代成本效益觀念，使企業的成本與效益有效結合，從而在市場競爭中獲得更多的經濟效益的同時，實現成本控制的目的。如果成本控制只片面注重生產環節，以最大限度降低成本和減少支出作為經營目標和成本控制目標，這種不以企業整體發展為宗旨、片面地從某些環節和費用進行成本控制的理念，勢必會造成企業發展駐足不前。企業在成本管理工作中，要樹立全面的市場觀念和競爭意識，不僅要關注傳統的產品市場，還應關注新興市場對成本管理的影響。

企業生產活動的組織和實施應該以市場為導向，以客戶需求為目標。只有設計開發、生產、銷售滿足客戶需求的產品和服務，才能得到市場認可，將企業發生的成本轉化為效益。另一方面，企業應該根據市場確定目標利潤，從而確定目標成本，對產品成本實施全過程控制。

企業文化

企業文化的確立和發展對企業成本控制具有重要作用，它不僅為企業成本控制提供了健康的文化氛圍，而且促使全體員工形成了嚴格的成本控制意識和理念，對成本控制的具體貫徹實施具有重要的理論指導意義。

首先，應從公司層面，建立正確的企業成本文化。使得上至管理層下至一線員工，都將成本控制作為自身的工作內容和自覺習慣，實現員工的自我成本管理。

其次，管理者應具備成本意識。一個企業發展狀況如何，很大程度上取決于管理者的管理水平和素質。我國大多數制造業企業都存在管理者成本意識淡薄的現象，而具有成本管理意識的管理者，除了需要具備一定財務知識，還應具備市場意識、成本意識和技術創新意識。

再次，應建立規范的考核和激勵機制，促進人人具備成本意識。制造業企業應該建立完善的成本考核和激勵機制，不斷強化員工的危機意識。企業應針對部門和員工工作狀況，不定期進行抽查成本計劃執行狀況，對出現的問題進行分析，將責任追蹤到每個部門、每個員工，并計入其業績考核。此外，企業根據預算，將成本總額細分至每個部門甚至每個員工，確定責任中心，根據每個部門、員工的執行情況進行考核，對超額完成目標成本的個人和部門應實施激勵，從而調動各部門、各員工的工作積極性，保證成本控制工作的持續進行。

技術創新

市場競爭及企業轉型升級的需求，都使得制造業企業對技術創新的需求越來越強烈。然而，實施技術創新，必須符合企業自身發展狀況，不搞脫離實際的高投入，否則會加大成本。

·研發設計階段 傳統成本控制理念將成本控制重點放在生產環節，而忽視了產品研發設計階段的控制，如果一種產品在研發設計階段進行合理的成本控制，可以有效地從源頭約束成本。在產品研發設計階段，過多和過少的成本投入，都難以研發設計出客戶滿意的產品。因此，企業應該結合自身實際，以市場客戶為導向，研發設計出滿足市場需求且成本效益合理的產品。制造業企業要加大自主研發力度，同時可以聯合上下游企業，建立戰略同盟，降低研發設計費用的同時，加速產品更新速度，在競爭中獲利。此外，利用技術創新及對現有產品進行再設計，也能夠實現降低成本的目的。

·生產環節 生產環節是制造業成本控制的關鍵，而成本控制不能僅僅圍繞減少和節約開支上，因為利用減少開支來降低成本的空間越來越小。針對生產環節的每道工序，進行成本分析，將技術攻關的重點放在制約生產成本降低的重要環節，確立科技攻關重點。通過改進生產工藝，改進產品技術支持等手段實現降低成本的目的。

供應商管理

企業成本控制要將價值鏈上的各個環節都考慮在內，而不僅僅局限于企業內部，作為價值鏈上游的供應商，決定著企業采購成本，因而制造業企業加強與供應商的長期穩定合作，不僅可以降低操作成本和物流成本，同時可以有效減少庫存成本和突發事件引起的損失。通過建立戰略合作伙伴關系，供應商可以參與企業產品設計，改進產品質量，共同分擔信息成本等，實現經濟效益與成本降低的有效結合。

選擇供應商，企業應堅持公平、公開、公正和誠信原則，由企業采購部門、質監部門等針對供應商的經營和信用情況進行綜合考察，如綜合考慮材料質量、價格和送貨時間等評價因素，依據分數高低擇優錄取。此外，企業應該根據供應商提供的產品質量、價格、費用、交貨時間等標準進行全面考核。對優秀的供應商，企業可以利用加大訂貨量或免檢等手段進行激勵，以維系長期穩定的戰略合作關系。

優化流程

對于制造業企業來說，優化企業的生產經營流程，可以全過程地降低企業成本。企業要從自身發展狀況出發，走出一條適合自身的流程優化路線。例如，針對物流改造，企業可以通過設置專門物流配送部門，實現自營物流，也可以外包給專業的物流公司并與其建立長期穩定的合作關系，在與企業的實際相適應的情況下，兩種方式都可以降低物流成本。