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第1篇：打造企業文化方案范文

摘要精益質量文化是企業文化中的重要組成部分，是將企業領導意志、管理承諾，質量文化、企業文化和精益管理相融合的一種企業文化。本文重點思考精益質量文化建設中的原則、關鍵點、難點和實施路徑措施等，為軌道交通裝備制造業實施精益質量文化提供建議和參考。

關鍵詞精益質量文化軌道交通裝備制造業建設重點和實施路徑建議

精益質量文化是企業文化的核心和重要內涵，在當前國家要求大力開展以減少成本、提高效率、增進品質的精益管理理念已達成共識。軌道交通裝備制造企業在培育和發展企業精益質量文化是未來長期引導以高速動車組、城軌列車、機車、貨車以及新產業等以產品和服務為載體的高效率、高質量、低成本等企業核心理念和提升中國軌道交通裝備行業整體國際品牌，使中國高端裝備制造業走向全球、用戶認可、多元化發展的重要保證。

一、精益質量文化概述

精益質量文化是企業文化中的重要組成部分，是將企業領導意志、管理承諾，質量文化、企業文化和精益管理相融合的一種企業文化是以全體員工為主體、以產品和服務為載體，領導推動，制度保障，建立高效的績效考核和靈活的行為方式的管理理念；是支撐企業以最少的資源投入獲得最大的產出價值，以最集約化的管理投入獲得最高質量的產品，從而獲得用戶的認可，實現企業利潤最大化的文化理念。結合質量文化和企業文化的精益管理得出的企業質量文化先進理念模型，如下圖1。

圖1精益質量文化示意圖

（一）精益質量文化現狀

軌道交通裝備制造業以推行精益管理為契機，在質量方面提出了“質量精益求精”愿景，緊扣精益管理，引領精益質量文化的建設。提出了“六精”建設目標，部分子企業已完成精益管理全方位建設。軌道交通裝備制造業部分企業在精益生產、精益管理的企業質量文化建設已完善，且具備充分條件下，將逐步開展精益質量文化全集團建設。

其中“六精”具體包括：

（1）管理成本精：教育使人知，訓練使人會，科學教育培訓提高管理水平，精確精減管理、管銷成本；

（2）用人用料精：合理安排、統籌人員，減少閑散；用料開源節流，減少物料浪費。

（3）工時效能精：做好PDCA循環，而做到工時縮短的條件下，發揮更大效能

（4）技能品質精：精兵路線，畝提升技術力，生產優質、精致產品

（5）數據進度精：數據銜接（交接）目視化，進度預期可控化

（6）服務管理精：微笑服務，嚴格管制，相輔相成，共同進步！

（二）精益質量文化建設原則

1.以人為本原則。精益質量文化建設要體現“以人為本”的基本思想，要從對“人性”尊重的角度入手。精益質量文化建設必須體現以人為本的基礎上。

2.客觀性原則。精益質量文化建設的施行和考核標準要有客觀性。要有施行的基本要求和貫徹的具體辦法，在制訂質量文化建設工作施行和評價標準要客觀地反映事實，必須具備客觀公正。

3.科學性原則。精益質量文化建設要符合整個企業管理工作基本要求，要具有科學性，才能更好的有序開展企業精益質量文化的宣貫。

4.以客戶為主原則。軌道交通裝備制造業面臨的國內客戶比較單一。在精益質量文化建設中要增加以客戶為主的重要原則。在產品和服務中以客戶為主的思維可將客戶需求、產品質量、企業生產制造水平以及企業整體的品牌提升一定的高度，對客戶要求進行精準分析，得到客戶認可，才能從訂單、產品制造輸出到客戶整個鏈條業務端到端的打通。

5.集團企業全體參與持續改進原則。集團型企業精益質量文化建設中要做到全體參與，共同構建的重要原則。目前國內其他大型企業都非常重視企業文化，質量文化以及精益管理等建設，在具體建設實施從管理、設計、工藝、生產制造、維保服務等部分環節，要不斷優化改進，做到不同的階段精益質量文化建設可持續原則。

二、精益質量文化建設關鍵點

（一）全面推進質量文化建設，夯實基礎

本著不斷創新管理手段和方法，全面推進精益管理、企業質量文化建設，夯實企業文化理念建設基礎。軌道交通裝備制造業以滿足客戶需求、實現客戶滿意作為目標，健全建立符合戰略、高效、持續提升、追求卓越的質量文化是進一步實施開展精益質量文化建設的基礎。

（二）堅決實施精益生產，推廣精益制造文化

把精益思想和先進的文化理念貫穿于生產經營的每一個環節，合理運用精益6S管理、QC活動和六西格瑪工具和方法，結合軌道交通裝備制造業特殊性，全面推進準時化生產、精益設備、標準化作業、精細化加工、精益質量、精益現場、精益成本七大體系建設，為全面推廣精益質量文化做好準備。

（三）組建精益質量文化推廣團隊

精益質量文化團隊在建設過程中將會起到非常重要的作用。打造一支高素質精益人才隊伍進行指導和推廣，使各層級的員工學習并持續改進精益質量文化實施計劃及內容，確保精益質量文化的順利開展。

（四）健全獎懲機制，形成自上而下良性循環

精益質量文化的建設一是充分信任員工，依靠員工，讓文化理念得到廣大企業員工的認同，充分激發員工銳意進取的精神。要激勵導向，獎懲分明，形成自上而下的良性循環，形成一個能夠使全體員工衷心認同的精益價值文化觀，激勵導向正確，考核獎懲公平公正，才可以使精益質量文化理念得以全面貫通。

三、精益質量文化建設建議

（一）精益質量文化建設基本模型建議

針對以上精益質量文化建設原則和關鍵點，對未來軌道交通裝備制造企業開展精益質量文化建設，提出建設模型建議，具體如下：

圖3 精益質量文化建設建議模型示意圖

目前國內軌道交通裝備制造企業眾多，精益質量文化在進行全面精益管理情況下，從客戶到企業員工的精益管理，從生產設備到物料、到工藝方法以及生產加工環境、檢查檢驗數據到交檢交驗交付過程、以及后期的產品質量維護及產品后期服務等全生命周期的質量過程的精益管理過程都應該納入到精益質量文化當中，將精益質量文化的理念在企業整個企業文化傳達過程中做到標準化，流程化，并不斷的持續提升改進，打造出適合本企業的精益質量文化的宣貫和持續改進的文化理念。

（二）精益質量文化實施路徑建議

創建良好的精益質量文化是提升企業核心競爭力的必然趨勢，也是建立優秀的企業文化，品質品牌以及滿足客戶更多需求的重要保證。通過對精益管理、企業質量文化和精益質量文化的初步認識，得出軌道交通裝備制造企業在實現精益質量文化建設中的路徑建議如下：

1.優秀精益質量文化方案借鑒。借鑒國內外優秀的精益質量文化實施方案，探討適合軌道交通裝備制造離散性行業的精益質量文化建設方案，取長補短，精益求精的打造可持續性開展的戰略方案。

2.形成企業精益質量文化實施方案。結合企業自身特點，結合產品制造及特殊性產品生產制造過程以及企業發展方向，建立健全，完整的企業文化、質量文化以及精益質量文化相輔相成，相互促進的綜合型戰略實施方案。并在企業內，行業內進行評估，不斷優化，改進實施方案以得到最佳戰略實施方案。

3.開展核心部門精益質量文化講座。通過不斷評估改進后的精益質量文化建設實施方案，在企業內核心部門進行宣傳講座，并在宣傳講座過程中收集可優化部分，不斷改進實施方案，達到企業內宣傳講座和企業內人員全參與改進的目的。

4.優化精益質量文化實施方案。對開展講座之后優化的實施方案，在部分范圍內進行初步實施驗證，通過驗證過程中形成問題，形成可優化項，最終達到全企業，端到端全貫通的可行性實施方案。

5.對形成的精益質量文化集團內宣傳。對形成的精益質量文化在集團內大力宣傳和推廣。并使全部人員得到認可，逐步實施。

6.對管理層精益質量文化進行培訓。發揮領導層的作用，從領導層進行培訓開始，自上而下的全方位精益質量文化培訓。期間建立考核和獎勵制度，發揮培訓高效效果。

7.對基層人員精益質量文化進行培訓。培訓完成領導層管理層之后，大力培訓基層人員，分階段，分業務，分領域的進行精益質量文化全方位培訓，力爭做到精益質量文化深入每個員工的思想理念當中。

8.開展全員精益質量文化宣貫。對各業務板塊，各員工層級，全集團員工進行全方位的精益質量文化宣貫，全員行動，達到高效、高質、低能耗、低成本的生產制造理念宣貫全面鋪開。

9.精益質量文化實施獎懲及管理機制貫穿。在進行精益質量文化實施過程中，在管理機制和實施獎懲方面要貫穿全過程，使實施有方法，建設有標準，獎懲有依據的開展實施，公正、公開、公平的開展全過程，才能得到全部員工的大力支持和認可。

10.逐步形成精益質量文化意識和行為。結合國外質量文化發展過程，在全員宣貫精益質量文化之后，要不斷的加強全部員工精益質量文化意識，使意識變成行為，為企業品牌建設、能力建設做到實質性的提升。

11.提升精益質量文化內涵及目標。不斷提升精益質量文化內涵和目標將使企業發展更加可持續。在實施過程中，以及實施完成后，要持續不斷的改進和完善精益質量文化方案，使精益質量文化的實施適合當前企業的發展，適合企業的可持續經濟戰略發展需求，并不斷修正，避免發展方向走偏造成的負面影響。

12.形成全員精益質量文化行為。形成全員精益質量文化行為是建設精益質量文化的最終目標。要不斷的加大文化理念、管理理念以及精益求精的氛圍，加大基礎層級管理層的人員行為規范，做到精益質量深入人心，形成一種自我行為，企業將會不斷壯大，形成有底蘊，有生機和活力的國際化企業。

參考文獻：

[1] 趙璇.淺談企業質量文化建設[J].社科縱橫，2016.

[2] 張斌.石油企業質量文化建設的基本原則和途徑[J].企業文化，2015.

第2篇：打造企業文化方案范文

關鍵詞：國有企業；企業文化；建設

企業文化是一個企業的靈魂，是培育核心競爭力的一種基本力量，是提升企業戰略管理能力的重要因素，是促進企業改革和發展的不竭動力。它包括表現為企業價值觀、經營理念、管理理念的精神文化，以及在物質、制度、行為和品牌方面的體現，也就是企業的物質文化、制度文化、行為文化和品牌文化。企業文化建設有以下幾個步驟:1.組建企業文化戰略委員會，由專人負責；2.對企業現有的精神文化、物質文化、制度文化等建設現狀進行診斷；3.科學提煉、歸納總結企業核心價值觀；4.以核心價值觀為中心，確定企業文化運行機制，制定落實方案，進行宣傳培訓等。國有企業企業文化建設應從以下幾方面抓起：

一、在完善制度的基礎上，建設企業文化

有的國有企業企業文化宣傳口號很響亮，可是各種管理制度卻與企業文化有偏差、不吻合，這就是企業文化未完全體現在制度中，未保持一致性。成功的企業文化建設必須是內外兼修,以理念和價值觀為指南,以制度和規范為保障。國有企業要建立完善的制度體系，通過長期的制度約束和習慣養成，把經營管理行為與企業文化理念自覺聯系起來，把企業精神貫穿到制度中，細化在條款里。

二、在繼承的基礎上，創新企業文化

在企業文化的塑造過程中，既要學習國外的先進經驗，也要汲取中華五千年的文化精髓。傳統美德、民族文化應繼承和發揚。海爾集團繼承了中國文化的人本主義的思想，充分重視人的作用，重點強調人和，通過不斷滿足職工物質、精神等方面的需求，取得職工對海爾集團管理模式的認同和擁護[1]。對于外來的企業文化，也不能簡單地采取“拿來主義”，要取其精華、去其糟粕。在繼承的基礎上，把創新的種子播撒到企業文化建設的土壤里。

三、在共性的基礎上，塑造獨特的企業文化、打造名牌

國有企業是肩負著社會功能和市場功能雙重角色的企業，要找到實現政府和民眾對企業期望價值的結合點，發揮特有的優勢，贏得民眾的贊譽，實現最終的戰略目標。企業文化建設重點是在共性的基礎上塑造本企業獨特的企業文化，更進一步，則是打造名牌。有人說：“名牌的一半是物質，一半是精神。”如果給品牌注入高品位的文化含量，消費者會對產品產生興趣，對宣傳引發共鳴，為品牌平添魅力。如五糧液“愛到春潮滾滾來”、隆力奇“江南之戀”等形象宣傳片，以唯美的畫面、悠揚的曲調，吸引了觀眾的眼球，讓人耳目一新，感受到濃厚的藝術氣息、文化氣息。五糧液“香醉人間三千年”令人回味悠長，更蘊藏著中華數千年的酒文化。成功的廣告宣傳可以事半功倍地打造名牌。

四、在灌輸的基礎上，領導身體力行

國有企業高層管理者在企業文化建設初期，要高屋建瓴、統籌安排；在企業文化執行過程中，要率先垂范、身體力行，要對全員進行企業文化的宣傳和灌輸，使員工對企業文化理念內化于心、外化于行。海爾集團堅持質量觀念，不惜“砸冰箱”。聯想集團柳傳志、楊元慶曾因上班遲到在樓門前罰站。新的企業理念和企業行為方式，只有經過“灌輸—執行—再灌輸—再執行”這樣多次反復過程，才能被員工所接受。當領導率先垂范、身體力行時，員工從思想上將肯定、認同，從行動上將遵守、執行。五、堅持以人為本，打造和諧企業國有企業不只是賺錢機器,承擔社會責任、構建和諧社會是企業文化首要的價值準則。國有企業長期以來的低薪政策，員工付出很多,而今,國富民強時,更不能忽視國有企業全體員工的整體利益，員工“主人翁地位”不能動搖[2]。國有企業要充分認識人的多方面需求，樹立“以人為本”的價值觀念，建立關心人、尊重人、激勵人的企業文化。

六、結語

國有企業企業文化建設要在以上五方面創新創優，在企業文化理念確定、灌輸、執行過程中，以共贏為目標，為客戶提供優質產品，為員工謀取真實福利，為社會做出積極貢獻，使企業文化真正促進、服務企業的改革與發展。

參考文獻

[1]李怡虹，雷星暉.國企改革中的企業文化重塑.同濟大學學報（社會科學版）.2000（9）

第3篇：打造企業文化方案范文

一、科學發展觀與國有企業文化關系

在我國社會經濟發展過程中，對于為什么發展和怎樣發展的認識經歷了逐步提高的過程，發展到目前已經形成了較為成熟的科學發展觀理論體系。從內涵上來看，科學發展觀包含以下基本內涵：堅持全面發展、堅持以人為本、全面協調可持續發展、統籌兼顧等。企業文化是企業的重要組成部分，是企業整體實力的體現，也是企業在市場競爭中的核心競爭力。國有企業文化通常是指企業所創造的物質文化、制度文化和精神文化的總和，是國有企業在長期經營和管理活動中確立的、信奉并付諸于實踐的價值觀、思維方式以及行為模式，其本質上等同于企業文化與企業思想政治工作。

科學發展觀與國有企業文化之間具有緊密的關系。國有企業的經濟行動是經濟因素與非經濟因素共同作用的結果，而科學發展觀就是影響企業的非經濟因素，是國有企業文化的重要組成部分。在社會經濟不斷發展的過程中，迫切需要形成以“實現人的自由、解放和全面發展”為核心價值觀的主流文化，需要在科學發展觀的引領下明確企業使命，規范企業經營理念和生產行為，與主流文化實現對接。由此可見，科學發展觀與國有企業文化間具有指導與檢驗的關系，科學發展觀對國有企業文化創新具有重要的指導作用。

二、科學發展觀視角的國企企業文化分析

1.國有企業文化特點與現狀

對當前我國國有企業文化進行的相關調查分析可知，我國國有企業文化在長期的形成與發展過程中受到中國傳統文化、計劃經濟和前蘇聯傳統企業管理模式的影響，進而展現出來一定的獨特性。一是我國國有企業文化具有突出的政治化特點，無論是從產權、經營管理還是從預算約束與資產負債比例等方面，均體現出行政文化的特色；二是國有企業文化的基本組織結構呈森嚴的金字塔、科層化的等級排列，這使得企業領導體制中呈現家長制特色；三是在企業管理中體現出“官本位”與“人治”色彩；四是國有企業中的人際關系突出我國傳統倫理道德關系；五是國有企業中的人際關系網建設較為突出，一定程度上超過了自身經營。

2.國有企業文化創新的動因

在對我國國有企業文化進行的研究分析結果中發現，當前我國國有企業文化建設存在諸多問題需要改善，比如粗放式的經營理念、企業員工文化紛亂、忽視員工價值、缺乏信息共享與正常溝通機制、制度不健全等。在國有企業文化建設中，企業領導層對企業文化認識存在誤區，缺乏手段與組織保證，這些問題及不足的存在都需要國有企業進行企業文化創新，促進企業健康發展。從國有企業文化創新的內因來看，企業家的成長、產權結構的調整、壟斷地位的喪失等都在迫切要求企業文化創新。從國有企業文化創新的外因來看，經濟體制改革引發的宏觀與微觀環境的改變、市場國際化競爭的沖擊、文化變革帶來的觀念挑戰以及知識經濟和信息社會的挑戰等因素，也在迫切要求國有企業進行企業文化創新。

三、科學發展觀視角的國企企業文化創新

1.國企企業文化創新的目標、方向與原則

國有企業在企業文化創新建設中，應保持經濟效益與社會效益的雙重目標，滿足人們物質與精神上的需求。國有企業在謀求自身經濟利益的同時，也應兼顧社會經濟效益、社會生態效益、社會精神文明效益等。由此可見，國有企業文化創新的目標應為：兼顧經濟目標與社會目標，促進經濟社會的協調發展。在目標確立的基礎上，國有企業文化創新的方向應為“全方位以人為本”，以科學發展觀為指導，圍繞“以人為本”構建可持續發展的企業文化。在國有企業文化建設中，創新的原則應包含：堅持從中國基本國情出發，突出“以人為本”的原則，堅持全員共同參與、突出績效與個性原則。

2.國有企業企業文化創新的內容

在精神文化方面，國有企業應以發展民族產業為己任，明確企業使命，以“以人為本”為宗旨，確立國有企業的共同價值觀，比如誠信與和諧的倫理觀、綠色與節約的環境觀、團隊學習的創新觀、互贏互利的競爭觀等。在制度文化創新方面，應不斷完善法人治理結構，建立現代企業制度，改革經營決策機制，實行員工參與決定制，加強監督管理與內部溝通、交流機制。比如優化人力資源、工作激勵與差別激勵并舉、合理有效的薪酬體系、短期與長期激勵并存、科學的考核制度、員工教育與培訓體制等。在企業形象方面，應注重企業的現代化管理水平，注重品質，打造富有特色的民族品牌。國有企業應注重開展公共關系工作，內增凝聚力外增吸引力，營造最佳的社會經營環境，讓顧客滿意，充分照顧與其他利益相關者的權益。

第4篇：打造企業文化方案范文

一、夯實文化建設，升級軟實力，將“創造一流”的企業精神與公司戰略發展目標有機融合

申達股份在改革發展的近30年歷程中，始終保持了百年上海紡織孕育的百折不撓、堅韌不拔的優秀文化基因，在任何困y面前，始終堅持自己的企業精神一一創造一流。

“創造一流”是申達股份發展的出發點。30年來，申達股份高舉“創造一流”的企業文化大旗，用激情、用膽略、用創新傾力打造，并在1999年形成了企業文化的雛形讀本《申達企業員工使命格言》；2001年形成了充分反映企業文化精髓，貫穿“創新與發展”和“改革與人才”兩條主線的創業文化讀本Ⅸ申達宣言》；之后每5年根據公司發展實際對《申達宣言》進行豐富和修訂，逐步形成了“責任、激情、穩健、誠信、團隊合作、與時俱進”的核心價值觀，和5個企業文化子理念――即“發展文化”、“管理文化”、“工作文化”、“勞模文化”、“樓宇文化”。《申達宣言》揭示：只有永葆創造一流的企業精神，才能持續提供令客戶滿意的產品和服務，才能贏得市場的信賴；只有永葆創造一流的企業精神，才能在競爭中立于不敗之地；只有永葆創造一流的企業精神，才能將申達股份打造成一家基業長青的企業。

2016年作為“十三五”規劃的開局之年，申達股份又一次站在了“轉型升級”的十字路口，由生存性調整走上了建設性調整的發展之路。申達股份在“十三五”規劃中提出兩大目標：一是積極承擔上海紡織先進制造業的發展重任，努力做大做強產業用紡織品，打造車用紡織內飾“亞洲第一”；二是承擔上海紡織外貿轉型升級的發展重任，努力向以自營為主的集成供應鏈服務商轉型。

二、踐行文化理念，弘揚企業精神，將企業文化建設具體落實到經營管理的方方面面

在新一輪改革發展中，申達股份“創造一流”的企業精神和由其衍生的企業文化子理念融入了企業經營者的血脈，已成為公司經營文化的核心特征，在持續助推企業升級發展中承載著關鍵任務。

1.打造勇于爭先的發展文化，在激烈的市場競爭中不斷進取

在風云變幻的市場環境中，“一流”永遠是一個動態的概念，“創造一流”意味著不滿現狀、不甘落后，在不斷變化的市場環境和日益激烈的市場競爭中不斷奮進。2015年，申達股份完成了一系列兼并收購及新建項目，深刻詮釋了“大發展小困難、小發展大困難、不發展最困難”的進取精神。外貿業務板塊完成了3項具有戰略意義的股權和資產收購項目。其一，SSA收購美國MMR公司資產，并接手其原有女裝業務，成立SS ll。其二，通過增資CR公司收購美國PFI公司100%股權，業務涉及床品和家紡。其三，收購上海優璞服裝有限公司51%股權，通過設于日本的設計研發團隊和國內的生產管理團隊，整合管理和供應商資源，大量接洽日本服裝一手訂單。為了便于配套管理，公司在美國新設立一家全資控股子公司SSIE HOLDlNG，進行統一的對外投資管理。同時組建申達進出口美國部，負責4家海外公司的采購供應管理工作。

汽車內飾板塊同樣完成了兩項具有戰略意義的股權收購。其一，地毯總廠通過收購，達到對松江埃馳的控股地位，并進入奔馳、通用、捷豹路虎公司的配套領域。其二，收購美國NYX公司35%股權，產品范圍從紡織內飾件（軟飾）向汽車內飾件（硬飾）拓展，從中國市場向北美市場拓展。汽車內飾板塊共建成儀征、鐵嶺、沈陽、長沙、天津、武漢、北京、常熟、佛山等27家配套生產基地。

申達科寶在德國漢堡注冊設立了銷售子公司，將充分發揮研發和生產優勢，拓展國際市場，提升整體競爭優勢。

同時，申達股份充分利用上市公司的資本融資平臺，制訂了12.5億元的非公開發行股票方案，募集資金將主要用于主業相關的海外并購項目和自主建設項目。另外，積極進行新一輪發展的方向探索，進軍碳纖維及其預浸料研發與制造領域。

2.打造獨具特色的管理文化，最大化獲取人力資源與財力資源

申達股份的管理文化主要體現在獨具特色的人力資源文化與財務文化上。永不自滿、永不妥協的員工是申達股份最大的財富，給每個員工創造平等競爭的機會，謀求企業與員工的共同發展，深刻體現了申達股份的管理文化。2015年，申達股份人力資源管理的特色，一是開放懷抱、加大人才吸引力度；二是上實崗、壓實擔，為青年人才搭臺鋪路。

2015年，由于規模擴張的需要，我們重新梳理人才吸引政策、優化招聘流程、拓寬招聘渠道，吸引外部市場人才為我所用。另外，我們也在積極的運用獵頭渠道，儲備投資人才、資本運作人才、跨國工廠管理人才和碳纖維新項目技術人才。2015年，外貿事業部制定了（（申達外貿國際化人才培養方案》，即“雛鷹計劃”，并對新招聘的18名“雛鷹”進行持續性的跟蹤培養和管理。

2015年，公司提拔“70后”進公司班子、“80后”任總經理助理，并在汽車地毯總廠、新紡聯、新紡織、中聯等4家企業做到了70后干部任黨政正職。在海外并購的過程中，公司共向海外輸送4名業務骨干。汽車內飾板塊各企業共有30余名“70”、“80”后青年骨干人才分布在沈陽、天津、武漢、佛山等多個配套生產基地。“申達外貿美國量販式服裝市場開發青年突擊隊”和“沈陽標桿工廠建設青年突擊隊”表現尤為突出，前者榮獲上海市優秀青年突擊隊稱號。

財務文化建設是申達文化建設又一特色。自2007年起，申達正式啟動財務文化建設，形成了《申達股份財務文化理念》，明確了申達財務使命：“肩負受托責任――替出資人精心理財，承載專業職能――助經營者當家獻策，為持續實現公司價值最大化而不懈奮斗。”2009年，公司將財務經理們學習財務文化的感悟編輯成冊，形成了《申達財務文化理念感悟集》。2011年，公司明確把“責任文化”注入到申達財務文化理念之中，將財務經理對責任文化的認識、專題研討、感悟匯集、精言征集、動態報道編輯成冊，形成了《財務責任文化薈萃集錦》。時至今日，網上“財務之窗”等文化載體依然在凝聚、教育財務專業人員上起著舉足輕重的作用。

3.打造以“價值創造”為核心的工作文化，開拓企業生產、經營管理新局面

申達股份工作文化最大的特點就是“務實”。有一句最形象的總結就是：“工作上要嚴格、環境上要寬容、作風上要自律。”工作文化就是一種價值創造，以提升核心競爭力為本的工作文化，以我為對象，要求大家通過提高自身的專業水平、管理水平、知識水平，提高公司的核心競爭力。

申_外貿重點是強化加工生產管理能力、海外接第一手單能力、上游參與服裝裝飾研發能力，從而提升和展現申達外貿的核心競爭力。

汽車地毯總廠以“崇尚一流，超越自我”為企業精神，在“全國布局、走高端”的發展歷程中，牢固樹立“質量第一，精益求精”的理念，成為在競爭中獲勝的關鍵。

申達科寶提出“保質保量保效益，求穩求實求創新”，把打開市場、賺取利潤的關鍵落實在保質保量地承接新訂單上。

新紡聯在工作文化上提出持續改進，滿足顧客需求，實施零缺陷戰略，目標是“做性價比最高的供應商”。

4.打造爭當先進的勞模文化，以創建勞模工作室為契機，開拓企業技術創新新局面

申達股份的勞模精神與“創造一流”的企業精神一脈相承，即敢于在崗位行業中有所突破，善于在求變適應外部環境中立足，習于保持學習無止境工作不停步，長于腳踏實地工作持續努力改進。勞模對企業發展影響貢獻最大的是他們在技術上不斷創新的品質和能力。

申達股份“丁建中外貿深化轉型創新工作室”、“薛偉民外貿多元轉型創新工作室”、“龔杜弟汽車紡織裝飾創新工作室”、“胡淳復合新材料創新工作室”等4個勞模創新工作室的建成，標志著公司“勞模群”創新文化基本形成，學勞模創新、樹勞模新風已成為公司轉型發展的孵化器、加速器。

5.打造文明健康的企業文化，凝聚人心，提升形象，營造快樂向上、和諧融洽的組織氛圍

申達股份一直致力于打造快樂向上、和諧融洽的企業文化，2015年，公司協同黨工團積極組織豐富多彩的文體活動，提升員工的歸屬感與滿意度。新紡聯織造班組、資產中心辦公室班組參加了班組規模效益貢獻獎評選，外貿海外部班組參加了項目進度效益突破獎評選，汽車地毯總廠技術中心班組參加了“2015年上海市團隊創先特色班組”評選。公司制定了《駐外員工管理辦法》等多項舉措，為提升申達人的精神風貌起到了積極的作用。

三、軟硬實力建設相得益彰，內涵建設與外延建設共同推進，企業文化建設促進公司業績增長

申達股份將企業文化建設與戰略目標推進有機融合，將企業文化建設與經濟建設、人才建設緊密結合，取得了一定的成績。進出口貿易近年來致力于轉型升級和海外拓展，向以自營為主的供應鏈集成服務商轉型；汽車內飾業務涉及汽車地毯、安全帶、頂棚面料和座椅面料等多個產品，全國市場占有率位居前列；紡織新材料業務涉及柔性復合材料和土工材料等產品，申達科寶已成為國內柔性復合材料的領軍企業。2015年，申達股份實現主營業務收X77億元，利潤總額2.48億元。2016年一季度依然保持較好的發展態勢，為“十三五”開局起了個好頭。

四、新一輪企業文化建設思路及規劃

在上海紡織新一輪改革發展之時，尤其是加快“全國布局、海外發展”的大背景下，我們要做好如下四項工作。①聚焦購后管理，著力推進并購企業的文化融合與風險控制。②聚焦核心競爭能力建設，以企業文化建設為載體破難題、補短板。③聚焦人才隊伍建設，以企業文化建設為契機破瓶頸、補短板。④聚焦“走出去、求發展”文化建設，以修訂《申達宣言》為契機，豐富企業文化建設內涵。

第5篇：打造企業文化方案范文

完善制度文化，規范企業行為。企業文化與企業制度是同時并存、同時運用、相互作用、相輔相成的互補關系。通常說，制度是硬的，文化是軟的，制度管行為，文化管意識。我們在制度文化建設方面，一是注重制度的均衡性。根據企業的不斷發展，制定規范可行的企業制度。對超前性制度進行配套銜接，對滯后的制度進行補充完善，保證制度的連續性和企業的可持續發展。二是注重制度的互補性。企業制度的制定，首要的是符合和適應企業發展的需要，同時要保障并不斷提高職工物質文化生活。沒有企業的發展就沒有職工的生存，反之，沒有職工的奮斗就沒有企業的興旺。因此，企業制度的制定必須堅持統籌兼顧企業發展和職工利益。使之雙贏互利。

倡導親和文化，積蓄動力資源。企業的親和力是形成企業凝聚力的基礎。親和力與凝聚力，決定著企業員工對工作熱愛和關心的程度，決定著他們是否以廠為家、以廠為榮并甘心為企業而奮斗。在企業發展過程中，我們一直注重構建企業的內部親和關系，樹立企業的社會親和形象，為實現公司“走內涵式發展道路”目標營造人脈環境。一是增強親和意識。領導與員工之間建立工作有層面、情感無層次的親和關系，人際間互相關心，人格上互相尊重，使公司整體形成濃厚的“大家庭”氛圍。二是落實親和舉措。認真實施“五感”(歸屬感、成長感、成就感、自豪感、責任感)、“三力”(凝聚力、號召力、戰斗力)方案，大力弘揚企業的親和文化，使全體員工充分感受真正的親和，同時能使一批高素質、高能力、高學歷的“三高”人才引得進、留得住、用得好。三是營造親和氛圍。親和是構造和諧企業的重要前提。一個企業在發展過程中，對社會要講親和，對客戶要講親和，對員工要講親和，使企業始終生存在親和的大環境之中。尤其是對員工要親和，要多以教誨教化人。少以教訓教育人；多以激勵激發人，少用壓力壓服人，真正落實以人為本的管理思想，以尊重人的價值、實現人的愿望、滿足人的要求為目標，努力把親和力注入到企業的方方面面，使方方面面產生和增強促進企業發展的動力源。

創建進取文化，激增發展動力。一個好的企業文化氛圍，它所帶來的是群體的智慧、創新的活力、進取的精神，就相當于在企業的各個組織結構中裝上了多臺馬力十足的發動機，源源不斷地為企業提供創新、進步的發展動力。當前，我們集團公司正處于上坡階段，強挺則進，稍懈即退。公司全體人員務必開足馬力，奮發進取，努力在新的坡道上負重奮進。一是確立目標，激發進取精神。全公司上下圍繞“培育百億規模、爭先百強企業、鑄就百年品牌”目標，增強信心和力量，牢固確定“不達目標不罷休、同為目標共奮斗”的強烈共識。二是借助媒介宣傳，打造文化品牌。精心策劃和加快推進企業文化建設的“九個一項目”，即：一套畫冊(郵票畫冊、形象畫冊、景觀畫冊)、一個網站、一張報紙、一本雜志、一個展廳、一個沙盤、一個專題片、一個書畫院、一個藝術團。通過文化建設項目的宣傳效應，打造企業文化品牌，擴大企業社會影響，激發公司員工進取精神。三是開展活動，增強員工活力。通過組織演講、企業論壇、歌詠比賽、文體運動等各類活動，豐富職工文化生活，激發全體員工的旺盛戰斗力。

第6篇：打造企業文化方案范文

        一、加強領導，提高認識，為企業文化建設奠定堅實基礎 

我們提出以文化力激活生產力、提升競爭力的建設思路，把企業文化建設作為構建平安和諧礦區的總抓手，作為促進物質文明建設的基礎工程，作為給職工辦實事、辦好事的民心工程，始終做到思想認識到位、宣傳發動到位、投入保障到位，凝聚了人心，鼓舞了士氣，提高了經濟效益。

        一是組織領導到位。成立礦黨政主要領導任主任、系統領導為副主任的企業文化建設委員會，下設企業文化建設辦公室，形成黨委搭臺、行政唱戲、職工參與的工作機制。并多次召開黨政聯席會，按照“企業文化建設項目化，項目推進目標化，目標任務責任化，責任落實具體化，具體事項個性化”的要求，制定出環環相扣、相互促進的創建措施，形成人人頭上有指標，個個肩上有重擔。

         二是宣傳發動到位。我們先后召開了企業文化建設動員會、推進會、交流會和理論研討會，制定創建目標，理順創建思路。印發《培育選拔煤炭行業企業文化示范礦方案》、《河南省煤炭工業企業文化示范礦標準》、《鄭煤集團創建學習型企業文化實施方案》等一系列指導性文件，制定下發《創建全國煤炭行業企業文化示范礦規劃》、《精細化管理定標實施細則》、《sdce精細化管理實施方案》等創建文件，編印《企業文化讀本》、《企業文化探索》、《員工行為規范》、《各區隊崗位標準集》等企業文化資料，制作《借力》和《打造和諧安全文化》企業文化專題片和多媒體課件，組織職工認真觀看學習，營造濃厚的氛圍。

        三是保障投入到位。設立企業文化建設專項經費和獎勵基金，先后投入了1800多萬元，用于企業文化建設硬件設施投入。設立文化創建辦公室，具體負責企業文化建設，配備專職人員，購買檔案柜、電腦、打印機、傳真機等現代化辦公設施。設專人收集、管理企業文化檔案，共有文書檔案、圖片檔案、聲像檔案、榮譽檔案等60余卷，區隊看板管理32塊，為企業文化建設奠定了堅實的物質基礎。

二、依托載體，穩步推進，培育特色企業文化 

        我們堅持以人為本的方針，依托制定愿景目標、理念滲透、行為養成、精細管理、考核激勵五項載體，激發全員熱情，凝聚職工力量，加快創建步伐，促進礦井三個文明建設健康、協調、快速發展。

         一是制定目標愿景，激發企業活力。目標愿景是企業不斷發展進步的旗幟，為企業持續發展的不竭動力。我們確立建設“中原明星礦、全煤示范礦”的目標愿景，凝結著全體超化人的共同追求和價值體現，吹響了朝著文明和諧礦區建設前進的號角。按照大愿景統領小愿景，小愿景支撐大愿景的要求，我礦逐步建立礦、區隊、班組和個人等目標愿景，形成相互依存、相互保證的四級愿景體系，達到了整體圍繞大愿景去奮斗、團隊圍繞小愿景去努力、個人圍繞自己人生目標去努力工作的良好氛圍。

二是加大理念滲透，形成思想認知。要實現目標愿景，就得有先進的理念作靈魂。我們圍繞礦愿景目標，通過挖掘、提煉，確立“依法治礦、科技興礦、民主辦礦、富民強礦”的辦礦方針，培育“只爭第一、勇創一流”的員工精神，采取多種形式，充分利用礦電視站、黑板報、公開欄等宣傳陣地，加強對理念的灌輸，增強企業理念的影響力、感染力和滲透力，切實讓職工入耳、入腦、入心，使企業理念植根于每名職工的內心深處，理念已升華為自覺行為。

     三是實施精細管理，提升管理質量。我們從“4e、6s”規范（每個人、每件事、每一天、每一處，整理、清潔，準時、標準、安全、學習）入手，制定崗位標準284項，走動式管理標準192項，采用“日考核、周講評、月獎懲”的考核辦法，建立優秀員工、合格員工、試用員工“三工并存”動態轉換機制的績效評價和首末位員工班前講評等激勵機制，實施現場巡查、周期懇談、走動式管理等配套檢查細則，實行三級管理、“三卡一板”的考核流程，讓干部做到按制度嚴格管理，職工做到按標準精細操作，達到了規范作業程序，細化崗位標準，轉變隊伍作風，提高工作效能。

四是狠抓行為養成，塑造良好形象。我們開展了以“6s”為主要內容的行為養成，建立黨員責任區和文明行為示范崗，制定文明行為規范66條，編印成冊，成立督導小分隊，對員工進入崗位到八小時以外的社會生活，都制定了嚴格具體要求。員工都能夠按照“6s”標準，規范言行、在崗位隨時將使用過的物品整理歸位，打電話三聲鈴響，必有應答，提機說“你好”，放機講“再見”。強化準軍事化訓練和管理，進一步增強職工的組織紀律性和頑強的戰斗作風，做到令行禁止、雷厲風行、整齊劃一，提升職工執行和服從意識，鍛造職工頑強拼搏、勇創一流的堅韌意志，形成了穿礦服、唱礦歌、上下電車排隊、就餐排隊，領交礦燈排隊，上下罐排隊，行走排隊等良好的文明習慣。

        五是狠抓考核激勵，鼓足員工干勁。圍繞“嚴細管理、狠抓落實、認真考核、獎懲兌現”的工作要求，制定企業文化考核辦法，每月考核一次，取得前3名的單位工資總額上浮5%，最后3名的單位工資總額下浮2%，對各級領導干部制定走動式考核標準，明確了走動區域，走動頻次，走動地點，做到管理無漏洞，走動無盲區，現場無隱患，作業無違章。讓工作中責任心強、積極性高、創造力活躍的員工，在物質上受到獎勵，精神上受到表彰，從而提高經濟效益，給企業帶來勃勃生機。

三、立足實際、創新整合，探索企業文化建設新模式 

我們西至陽煤，東到海爾，北赴開灤，南下平煤，內引外聯，借鑒學習，消化吸收、結合實際，對企業文化建設進行系統的創新整合，把企業文化建設與提升管理水平相結合，讓職工得到更多的實惠。

以企業管理相結合。管理是企業發展的永恒主題，創新為企業提供不竭動力。創新管理模式，加強企業基礎管理，形成一套行之有效的科學管理體系，是提高企業管理水平的有效途徑，是企業實現利潤最大化的有力保證，更是企業文化建設的本質要求。

        一是抓制度建設，規范礦井管理。制度化管理是我礦企業文化建設的一大特色，我們堅持發現一個問題，制定一項制度，規范一方面管理，堵塞一方面漏洞。堅持能執行的就制定、制定了的必須執行和制度面前人人平等的原則，形成了具有超化特色的制度化管理模式。

        二是抓安全管理，打造本質安全型礦井。我們在安全管理方面，以一通三防和防治水為重點，加強現場管理，狠抓責任落實，實施質量標準化、安全三項評價、預測預報、安全閉環管理、安全目標管理等手段，形成“礦領導督導，職能部門監管，基層區隊具體實施”的安全管理體系，使安全管理走向了制度化、規范化。每月組織安全質量標準化“紅黃旗”評比，實行安全質量標準化一票否決制，獲得紅旗單位進行獎勵，黃旗單位進行罰款。

第7篇：打造企業文化方案范文

繼承傳統文化，筑牢站隊文化根基

在文化建設中，大慶采油二廠注重在大慶傳統文化中找尋標志和符號，以點發力，輻射帶動，讓傳統文化在基層保持著旺盛的生命力。

重溫“光榮史”，理清隊史文化脈絡。采油二廠大部分基層站、隊建隊都在40年以上，經歷過會戰的歷史洗禮，創造過高產穩產的輝煌業績。采油二廠以發掘這些基層站隊的文化起源為契機，在全廠開展“追溯隊史、傳承責任”活動，通過挖隊史、講傳統、聽故事、寫心得等系列活動，讓優良傳統和文化生動再現。結合站隊發展史，各基層單位廣泛開展“責任心大討論”，引導廣大員工從文化入手了解油田，從崗位做起回報企業。采油6—2隊建隊43年，錘煉出了“有第一就爭、有先進就當”的過硬作風，黨支部發起“做光榮隊史傳遞手”的倡議，以隊史室、榮譽室為陣地，開展人人都當講解員活動。采油43隊有著連續8年獲“高產穩產采油隊”、兩次金牌三連冠的光榮歷史，黨支部把47年的隊史視為寶藏，發動干部員工利用100多個休息日，累計行程1000多公里，走訪了曾經在43隊工作過的老黨員、老模范以及自己熟識的老輩43隊人，記錄下他們的點滴回憶，整理出五萬余字的隊史故事集，成為“活教材”“傳家寶”。

依托“先驅井”，挖掘傳統文化資源。把鐵人在大慶打的第一口油井薩55井視為薩南油田的精神坐標，把管好鐵人井作為繼承鐵人遺志、傳承鐵人精神的最好方式，在采油45隊設立了鐵人井班組，精心管井、高標準維護，使這口井至今流淌著工業油流。以井思源，打造孕育傳統不褪色的“教育井”，強化鐵人井旁學鐵人的責任意識，提升隊伍素質；以井對標，打造經得起檢驗的“標準井”，強化以鐵人精神管好鐵人井的嚴謹意識，夯實基礎工作；以井帶面，打造感召員工激勵工作的“旗幟井”，強化以鐵人井標準管好每口井、做好每項工作的傳承意識，推進基層發展。采油二廠在井場開展新黨員入黨宣誓、新員工入廠教育、講鐵人故事、唱紅歌等特色鮮明的主題活動，把鐵人精神輻射到每個井口，每個崗位、每名員工。2009年，還通過GPS定位、查井史，找到了大慶油田“三點定乾坤”的“首鉆井”薩66井，并進行了原貌恢復。

再學“老榜樣”，弘揚文化傳統精神。建廠47年來，采油二廠典型輩出。我們不忘老典型，把以上世紀60年代“老黃牛”黃有書、70年代“紅管家”趙國廉、80年代“無私奉獻的采油工”陳全友、90年代“二次創業好榜樣”焦集群為代表的功勛級人物事跡進行了重新整理，編成事跡集和畫冊，作為教育員工感恩企業、忠誠崗位的榜樣典范。對于退休的老專家，技術干部不僅要接圖紙，學技術，還要傳承他們嚴謹求實、一絲不茍的學風和攻堅克難、永不言敗的品格；對于退休的一線老工人，青年工人不僅要接工具、學技能，更要傳承他們愛廠如家、艱苦奮斗的精神和不講條件、勇挑重擔的作風；對于退休的老領導，年輕干部不僅要接擔子、學管理，更要傳承他們心系事業、情牽油田的風范和勇于開拓、引領發展的情懷。

打造特色文化，樹立站隊品牌形象

為推進企業文化在基層落地生根，采油二廠在弘揚傳統文化的基礎上，鼓勵基層開展特色文化創建。

尊重首創，積極調動全員參與熱情。在企業文化理念體系建立過程中，我們面向全廠廣泛征集企業文化用語，各基層單位積極行動，發動員工動腦思考，結合生產實際和崗位特點進行寫實性提煉。我們對征集上來的兩千多條文化用語進行篩選，將107條優秀用語收錄到廠《基層企業文化成果匯編》中，并在內容上進行了深刻解讀，各基層單位也把優秀用語印制在燈箱、宣傳板上，放置在工作場所的各個角落，實現文化成果全員共享。“管好鐵人井、再鑄鐵人魂”“課題來源于實踐、成果服務于現場”“責任心就是忠誠”等用語都是員工的崗位原創，不僅被《油田公司企業文化創新實踐風采錄》收錄，而且還被作業區、大隊采用，成為人人遵循的工作理念。如“致力油井健康、打造健康油井”原是作業小隊提出的工作用語，作業大隊認為這一詞條可以更好地詮釋整個大隊的工作特色，將其采納為大隊服務理念。

精心扶持，打造站隊文化特色品牌。在基層企業文化建設實踐中，我們對一些有著多年優良傳統、文化氛圍較濃厚的基層站隊進行了重點扶持和典型塑造。采油49隊是油田公司“功勛集體”，多年來積淀了豐厚的文化底蘊。“10秒鐘與半噸油”“寒夜測流壓”“雪夜巡檢”等真實故事見證了這個隊的精、細傳統。通過到這個隊進行文化調研，我們了解到，精細一直是這個隊的發展之魂，從“搶前抓早、分秒奪油”到“鉆地下、攻油層，多產油、做貢獻”，從“精管每口井，優采每噸油”到“精細挖潛，提高采收率”，在油田發展的各個時期，這個隊精細管理的本質都沒有變。沿著這一發展脈絡，我們幫助這個隊重新提煉總結了“精從細中來，細在盡責處”的核心理念，在生產管理、技能創新、素質提升上更突出了責任的份量。同時，全隊在環境氛圍的營造、價值觀念的重塑、行為規范的標準、典型人物的選樹上都以這一核心理念為基礎，逐漸打造出全廠極有代表性的精細文化。如今，49隊已成長為集團公司企業精神教育基地和油田公司的企業文化示范點。

示范帶動，推進站隊文化百花齊放。我們把采油49隊、43隊、南二聯作為文化對標的目標單位，把理念構建是否突出、特色定位是否準確、員工思想是否認同，文化脈絡是否連貫，群眾參與是否廣泛等作為基本的對標要素，發動基層各單位依照對標方案，進行量化打分。通過對比明確自身與目標單位在哪些文化因素方面領先，哪些方面落后，有的放矢地進行文化建設。同時，廠里通過舉辦培訓班、組織到優秀站隊參觀、深入基層走訪指導的方式，幫助基層理清文化建設的思路，制定文化建設推進方案，將企業文化建設引入程序化、規范化管理軌道。特車大隊作為后線服務單位，通過對標，在特色定位上找到了差距。作為全廠大型特種車輛的服務單位，他們把職工通勤服務作為文化建設的切入點，在通勤車內張貼安全服務承諾，設立信息反饋箱，安裝媒體播放器，創建了獨具自身特色的車廂文化，架起了企業和員工之間的溫馨之橋。

普及站隊文化，實現隊伍凝聚和諧

企業文化作為企業靈魂的價值導向，有力促進了企業和諧發展。

載體豐富陶冶人。豐富多樣的文化載體在企業文化建設中發揮著銜接和傳遞的作用，滿足了員工的精神生活需求。我們依托文化陣地開展各類群眾性文體活動；依靠興趣協會調動群眾參與文化建設熱情；在作業區試點創辦《作業區風采》等文化小報；制作優秀文化案例電視專題片下發到基層隊；組織基層統一編寫制作站隊簡介，使企業文化理念實現更為廣泛的傳播與滲透。第四作業區地處偏僻，被村屯包圍，員工業余文化生活匱乏。為了凝聚員工，提升文化品位和情趣追求，適應員工求知、求新、求美、求樂的需求，作業區經過5年的探索實踐，打造出獨具特色的“魅力員工、和諧四區”文化周品牌活動，從“叫你一次樂個夠”，到“身邊人·身邊事”，從“小班組·大智慧”到“珍惜榮譽·穩產提效”主題年年變，文化味更濃。

第8篇：打造企業文化方案范文

思杰公司的掌舵者，CEO Mark B.Templeton每次的中國之行都喜歡到處逛逛。他自己乘坐地鐵到中關村去體驗，只需要隨身攜帶一臺智能手機。當他在等地鐵時，有幾份緊急的文件需要批復，他可以馬上用智能手機接入無線網絡就能連到公司服務器完成簽署，而且即便應用公用網絡也能保障其安全。這些移動辦公和BYOD（自帶設備）背后的強大支撐自然就是云計算。

思杰公司（citrix）就是為移動化提供云服務的專業公司。2011年思杰總收入22.1億美元，凈利潤3.6億美元。2012年思杰的總收入達到25.9億美元，凈利潤3.5億美元。雖然從規模上來說，思杰沒法和規模數百億的IT巨頭們相提并論，但是其獨特的定位和良好的企業文化卻讓思杰成為了一個成功的中型公司。

運用思杰公司的桌面虛擬化方案和服務器虛擬化方案搭建的企業桌面云和私有云，思杰員工可以在移動設備和辦公室之間建立無縫連接，將工作與生活平衡好。得益于此，美國專供企業員工分享職場感悟的“Glassdoor”網站近日公布了第五屆年度員工選擇獎獲獎名單，以及2013年“50家最佳雇主”入選名單，思杰連續兩年獲此雙重殊榮。

謙遜的Mark B.Templeton來到北京辦公室，進門首先和前臺員工打招呼，和見到的每一位員工聊天，傾聽員工的想法。這樣尊重個人的企業文化，使得思杰公司雖然個頭不大，卻魅力不小。

Mark B.Templeton已經擔任16年思杰CEO，談起公司的未來，他表示：“思杰還將保持現在的美好狀態，既專注于為移動化提供云服務，又保持尊重人的價值的良好企業文化。”

Q 你對于移動化和虛擬化的判斷被證明是非常正確的。現在，你觀察到的IT行業最大的變化是什么？

A 隨著IT技術的不斷創新和演進，移動化和云計算格外令人矚目。2007年，蘋果推出的iPhone引爆了移動應用市場， 2012年平板電腦和智能手機加在一起的出貨量遠遠超過了PC。這樣的改變源于――人們越來越需要隨時隨地都可以工作和娛樂。消費化的趨勢能夠促進整個IT高科技產業的成熟。整個IT產業界，會逐漸從以自我為中心、以自己的技術為中心，轉變成真正以客戶為中心的模式。未來的掌控權會從IT廠商轉移到由客戶自己來掌握一切。

Q 思杰在云計算和移動化領域里成為了專業領域里很賺錢的公司，那么思杰還將持續專注或是拓展轉入其他領域？

A 持續專注。思杰公司初創之時，遠程訪問還是一項非常新的技術，而思杰當時就看到了遠程訪問的未來市場前景，并著手研發了遠程訪問這項新應用。從此，思杰建立起集中化的管理和交付。現在也一樣，在當今環境下，思杰也是通過網絡將各種計算服務集中化的來交付。

Q 思杰目前是一家中型的軟件服務商，未來準備把自己打造成集軟件、硬件、服務于一體的全能巨頭嗎？

A 并不是說，誰是贏家，誰就通吃。思杰盡力把整個解決方案體系中，每一個構成要素都做到最優。再給予客戶靈活的選擇權，客戶可以選擇思杰提供全方位、全套的解決方案；或是只需要思杰全套體系當中某一部分組成要素，思杰也可以單個的去提供。

思杰在云網絡、云部署、桌面虛擬化以及移動技術等各個細分市場上都有自己的解決方案，每一個細分市場，增速都驚人，但思杰都能憑借自己的技術實現差異化的優勢。

思杰近年來產品發展的核心戰略就是能夠實現可以讓用戶在任何地方、任何時間、通過任何設備都是可以使用思杰的產品，讓用戶更順暢的實現移動辦公。

Q 思杰怎樣看待與IT巨頭譬如IBM、微軟、惠普等等的關系？

A 沒有一家廠商掌握得了所有的技術。所以思杰非常愿意跟這些廠商一起合作，為他們提供要構建整體全套解決方案所需要的組成部分，讓他們能夠真正構建起這些全套的解決方案。譬如思杰跟惠普合作，幫惠普構建Windows虛擬化和企業移動辦公的整體藍圖：在一整套的解決方案當中，集合了惠普的硬件、存儲、網絡、還有計算的解決方案，同時也使用了思杰的網絡虛擬化，以及移動辦公的解決方案。

由于思杰跟這些大型廠商開展合作，就能夠一起覆蓋到規模龐大的企業客戶，而且從這些企業客戶早期做IT決策的時候，思杰就能夠參與進去。

Q 現在企業的移動化已經成為一種趨勢，你覺得在企業推動移動化的過程中，最大的困難和考驗是什么？

A 現在第一大障礙是信息安全問題。思杰從創立之初到今天，都非常重視信息安全。思杰應用虛擬化技術，把數據直接放在虛擬應用之后來加以保護。數據大集中之后，由于是單點的集中化管理，所以就會更安全。

第二大障礙就是企業需要管理那些移動中、不固定辦公地點的員工。由于外部環境因素譬如惡劣天氣、霧霾、地震等自然因素，不斷加速移動辦公的發展，讓越來越多的企業選擇移動辦公。另外，移動辦公也會吸引年輕一代的工作者們，他們伴隨著移動設備、社交工具一同成長起來，他們更是移動辦公的積極推動者。移動辦公也會讓員工們能有更多的時間陪伴家人，平衡工作與生活的關系，獲得更高的滿意度。一個企業如果對移動化表現的越開明，并且采用移動辦公的技術，它往往能贏得競爭優勢、實現業務靈活性。

Q 你認為云計算和移動化對商業的巨大改變是什么？

A 在云計算大潮下，出現一個重要趨勢：很多企業都把現有的體系和系統，轉型成云計算、云服務的系統，方便獲取與交付。現在IT服務是多元化的，服務可以像開關一樣，隨時打開和關掉。

云計算也徹底的改變了傳統工作模式。思杰的很多客戶實現了移動辦公，他們把自己企業內部的辦公環境重新設計，節省了大量商業寫字樓空間、人力、物力以及基礎設施。移動辦公還能讓員工的滿意度提升，員工流失率也會下降，跨越地理邊界更好的進行協同合作，同時企業還能降低招聘到優秀人才的成本，這都是實現移動辦公帶來商業價值。

Q 思杰是一個注重研發的技術領先公司，你個人最看重的是哪一項技術？

A 沒有單獨的某一項技術會主導未來。現在思杰是對現有產品的互操作性方面不斷的在加大投資。另外還要確保思杰所有的產品，都具有向上擴展的能力。

Q 思杰現在銷售規模25.9億美元，你能描述一下心目中思杰的未來么？

A 我想保持思杰公司目前這種美好的狀態。良性發展和良好的企業文化，才是一個成功的公司。

第9篇：打造企業文化方案范文

答案是肯定的。“營銷”要解決的核心問題是供需問題，“供”指的是將產品送達顧客手中，“需”指的是滿足或引領顧客的需求。前者是銷售部門的工作核心，后者則是市場部門的工作核心。不同的公司采用不同的營銷管理體制，如經銷商制、直營制、混合經營制等，隨著市場競爭加劇，競爭重點也從“渠道為王”晉升為“終端為王”和“顧客為王”。上述案例反映出很多民營企業為了應對競爭將營銷工作核心從渠道壓貨轉到了終端動銷上，然而，脫離了自身企業文化傳承，用“拍腦袋、拍胸脯、拍屁股”的“三拍式”做法進行體制變革，結果必然事與愿違。

那么如何在原有經銷商運作制度下提升終端效率，并有效推動終端從生產導向、銷售導向過渡到市場導向呢？一句話，通過樣板店建設，以數據分析為依托，做到知彼知己，從而建立企業自有文化式的“低投入、高產出”的終端管理體制。通過樣板店建設，找到體制變革的最佳方案，如：經銷商配合度高的，用樣板店影響經銷商;配合度低的，采用階段式混合直營制。以下內容是以現代化渠道大賣場建設樣板為例闡述建設步驟（以全國性企業為例）。

一、統一意識

樣板店打造絕對不是形式主義，絕對不是為了好看，而是為了全面研究提升終端效率方式的試點店，企業上下一定要統一意識。對此，要特別注意以下3點：

1.先人后事。在打造樣板店的過程中，重要的是關注人和事，關注人從意識到習慣的轉變，關注事從理論到實戰的可行性;

2.各謀其政。打造樣板店需要企業上下反復研究，發現機會及對策，總部重在戰略，區域重在策略，一線銷售門店包括經銷商重在戰術;

3.追本溯源。打造樣板店的目的既然是發現機會，就一定不能只注重表象，而是要讓問題全面暴露，從而在企業現行的機制上找到問題根源并不斷加以改善。

二、精選樣板

打造樣板店，選店最為重要，選的店不好，就不具備說服力。選店需要如下3步：

1.劃區域。在全國區域內選擇2～3個中間區域定為樣板區域，中間區域指整體市場基礎、業績達成在全國居中;

2.選城市。在樣板區域內選擇2～3個代表城市，可依據當地經銷商的配合度分檔選擇;

3.定門店。在樣板城市選擇3～5家現代化大賣場門店，要覆蓋不同系統、不同類型，特別注意要選那些市場占有率有上升空間的門店。

三、重在執行

在打造樣板店的過程中會遇到諸多問題，企業務必親力親為，尤其重視以下3點：

1.重數據。收集門店各項數據，從中分析顧客購買消費行為、自身產品優劣勢，制訂出最佳投入生產方案以及門店作戰計劃;

2.重溝通。與經銷商、門店、顧客隨時溝通，及時調整方案和計劃;

3.重動手。從上到下參與業務員、理貨員、促銷員的動手工作。

四、總結經驗

“實踐是檢驗真理的唯一標準。”在打造樣板店的過程中要進行階段性的總結，及時發現問題、解決問題，從而總結出符合企業自身發展需要的模式。關注終端效率提升要實現以下內外“五贏”：

1.外部為鏡。首先是顧客贏，其次是終端贏，然后是經銷商（包括分銷商）贏;

2.內部為鑒。首先是業務贏，其次是公司贏。

五、便于復制

樣板店是標桿，目的是不斷復制，所以一定要把方法、原理、流程、問題及對策制作成可培訓的手冊。

樣板店能否打造成功，主要取決于決策者和執行者的健康心態，以下3點特別推薦：

把自己當病人

企業多年實施經銷商制，從上到下已經形成某種習慣，而樣板店打造過程中有些劣習勢必要改，這種改變或多或少會遇到重重阻礙。面對阻礙切記要像病人求醫一樣：望、聞、問、切，坦誠相告才能正確檢查，按部就班才能查出病根對癥下藥，積極配合才能藥到病除。

以自我批評為主

業績好壞固然有人的問題，但更為主要的是串聯人去做事的機制問題，從上到下、從內到外，各級各部門均要從自身找問題，找到問題后不要推卸責任，而是勇于承認，這樣企業上下才能取得互信，共謀對策。

建立終端管理體制