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第1篇：專賣店管理制度范文

名品專賣店專賣假貨，令人吃驚。據說這家企業是茅臺集團指定的哈爾濱商。然而他們不“”正宗產品，卻專門做假貨生意，破壞了消費者對名牌產品專賣店的信任度，連專賣店都專賣假貨，還有哪個地方能夠讓消費者放心消費呢？

名酒專賣店為何敢專賣假酒？

首先，是他們獲取了名品系統內部人員的關照。某名酒集團一位姓閻的把貴州省某酒業公司陳某的電話告訴了孫某，向孫某介紹陳某處有假冒五糧液集團生產的國務院機關事務管理局特供專用酒和茅臺集團生產的特供茅臺專用酒。某名酒集團負責在黑龍江片區打假的金某也接受了孫某3萬元賄賂，經常向孫某提供該名酒打假信息。有了這些“內部關系”，孫某做假貨生意當然就從容不迫了。

其次，這恐怕同市場管理部門放松對專賣店管理有關。一般專賣店都獲取了專賣產品企業的授權，貨源有較可靠的保證，供貨方也有嚴格的銷售管理制度，因此市場管理部門很容易放松對專賣店的監督。有的地方對于賣假者的打擊力度也欠缺。

再次，販假者也增加了現代仿真手段，讓質檢人員和消費者難辨真偽。孫某為了應付市場打假，還在一些名煙外包裝上貼上了“保真打碼”，讓人們在鑒別真假的同時，確信是真的。

最重要的是，專賣店專賣假貨是利用了消費者對專賣店的信任。在市場上假貨泛濫的今天，人們把希望寄托在了專賣店的身上。由于相信其貨源可靠，有時就是價格高點也愿在專賣店消費。現在看來，一些專賣店未必一定賣的就是真貨好貨。

名品專賣店專賣假貨提醒社會，對于專賣店的監督管理不可掉以輕心。隨著市場的發展，各類商品專賣店越來越多，如何辨別真偽，增加了市場管理的難度。市場管理部門應該有相應的管理辦法。如果連專賣店都不能讓消費者放心消費，都成了專賣假貨的窩點，那么我們所處的消費環境，也實在太差了。名牌產品專賣店專賣假貨，不正是說明市場管理不到位嗎？

編 后

根據本刊“消費者選酒心理”小調查，從問卷中隨機抽取的45張調查表中發現，“您對哪一類酒水經銷點最信賴”的回答中，89%的讀者選擇了酒水專賣店，只有11%的讀者選擇了商場超市。不禁慨嘆：名酒專賣店，讀者真是“錯愛”了你！

相關鏈接

抽查：一半名煙名酒店售假

北京市工商局“五一”期間公布，在近期的酒類市場檢查中，共檢查商場、超市、市場、餐飲企業近400戶經營企業，其中約110余戶經營企業存在售假行為，共查處各類假酒3937瓶。尤其嚴重的是，大量名煙、名酒店銷售假酒，占到檢查煙酒店總數的51.2%。 （源自《北京晚報》）

陜西省消費市場調查發現酒店、專賣店假酒出沒

第2篇：專賣店管理制度范文

Abstract: Workplacements intern is the most important form for vocational schools effective promotion of work-orientated learning talents cultivation and is also the important means for training highly skilled personnel. The paper analyzes the present situation of vocational education, combining the building and operation of our school's clothing marketing and acting department campus intern base. The teaching reform innovation and practice of campus workplacements intern are discussed in the paper.

關鍵詞：服裝營銷與表演；高職院校；頂崗實習；工學結合

Key words: clothing market and acting; vocational schools; workplacements; work-orientated learning

中圖分類號：G71文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2010）36-0321-01

1建立完善的管理制度

1.1 建立校企共同管理模式我院服裝營銷與表演專業的校內頂崗實習基地――服裝展銷中心，是與我院的合作企業――達利（中國）有限公司聯合建設成立的。由院方提供場地、人力和日常管理，合作企業除了提供服裝、服飾等貨源外，還按照專賣店運作管理模式定期給學生店員進行專業培訓。培養學生的實踐能力，彌補學校和企業之間的斷層。真正實現學校和企業之間的“零距離”接軌。

1.2 完善學生頂崗實習管理制度服裝展銷中心采取“一個專業老師帶領四個學生店員”的實訓模式，即專業老師輪流值班指導當天的實訓生進行店鋪管理，讓學生在真實的情境中學習如何進行商品銷售、商品的管理、人員的管理以及服裝賣場的運作。我們根據實際情況制定了學生實訓的考核制度，并請企業的專家以專賣店的管理標準進行不定期的檢查，確保實習效果和實習質量。學生在實踐過程中了解企業產品，學習企業的管理方法，學習企業對賣場的管理方法，感受企業文化，從而提高自身的職業素養，拉近了與未來職業的距離。

2突出實訓教學中學生能力的培養

2.1 學生職業素質的培養在整個實訓過程中，我們非常注重培養學生的職業素養。要求學生自進入實訓場所起，就把自己作為一名專賣店的普通導購，自覺培養企業員工的職業素質。每次實訓前，值班老師會以“店長”的身份安排“早會”，統籌安排實訓的具體工作和要求，并帶領學生店員以企業對專賣店的標準開始打掃場地，清點貨品，做好營業前的準備工作。實訓過程中，老師會對學生店員的站姿、商品管理、貨品陳列、銷售接待和團隊合作等過程進行全面的考核。實訓后要整理貨品，打掃衛生，并安排“小結會”，總結每次實訓的情況，通報表現優秀的學生店員，指出存在的問題，并將學生每天的工作表現計入實訓考核。

2.2 銷售能力的培養服裝營銷與表演專業學生的首崗是專賣店的店長，銷售能力是學生需要掌握的核心能力之一。因此，在學生實習的時候，我們把對學生銷售能力的培養放在非常重要的位置。指導教師（店長）會關注每個學生店員在銷售過程中的表現，包括如何迎賓、如何介紹商品、如何幫助顧客試穿服裝、如何給顧客合理的建議、如何帶領顧客進行買單等各個方面。如發現問題，指導教師會找營業的間隙來指正銷售過程中存在的不足，并督促學生加以改正，以提升學生的銷售水平。

2.3 服裝陳列水平的培養服裝陳列的好壞直接影響到服裝的銷售。好的服裝陳列能更多的吸引顧客到專賣店進行服裝的選購，并促進消費。因此，達利（中國）有限公司的陳列師和服裝陳列的專業教師會定期給參加實訓的學生進行現場的服裝陳列指導，并根據每季的服裝特色，進行不同的動線布置。提升學生的審美、服裝搭配和動手的能力，提高學生服裝陳列的整體水平，并促進服裝的銷售。

2.4 店鋪管理能力的培養店鋪管理能力是作為一名優秀的服裝專賣店店長必須具備的核心能力之一，店鋪管理能力包含了很多方面，如商品管理、門店管理、店員管理、顧客管理和銷售管理等方面。而店鋪管理能力的提升也不是一朝一夕就能解決的，需要經過長期的實踐經驗積累。學生到校外參加頂崗實習的時間畢竟是有限的，而校內頂崗實習基地的運作，恰好可以給學生提供一個很好的實踐機會。服裝展示中心是每天都對外營業的，只要學生有空，就可以根據老師（店長）排的班次來上崗實踐。并參加由企業或專業教師安排的管理流程培訓，以提升學生的店鋪管理能力。

3校內頂崗實習基地運作模式

3.1 消費群分析由于服裝展銷中心的貨源80%左右來自于達利（中國）有限公司，20%左右是來自于我院服裝設計專業的學生作品。合作企業的服裝、服飾以真絲產品為住，定位在市場上屬于中高端，而服裝展銷中心的位置在校內，因此我們的消費群主要面向全院的教職工。

3.2 貨品結構服裝展銷中心主要經營：服裝、真絲絲巾、男女圍巾、床上用品（蠶絲被、床上四件套、真絲毛毯）、領帶等商品，還有一部份是服裝設計專業學生的優秀作品，包括了服裝、絲巾、服飾品等。

3.3 運作模式展銷中心中來自企業的商品，都是按照企業給專賣店商品的發貨價格供給，我們再按照企業規定的銷售價格進行銷售。針對師生們的需求，我們還提供看樣供貨、根據要求組貨、送貨上門等服務，并經常聯手企業一起組織服裝“特賣會”，真正做到把實惠帶給廣大師生員工，得到了大家的認可。由于得到了合作企業的支持，我們的貨款以“月結”的方式進行。也就是展銷中心所有展示的商品由企業來鋪貨，每月根據銷售情況，將實際銷售出去的商品，用發貨價格與企業結算。銷售價格和發貨價格之間的差價就是展銷中心每月的贏利。

正是由于得到了合作企業的大力支持，杭州職業技術學院服裝營銷與表演專業的校內頂崗實習基地――服裝展銷中心才能得以良性運作。以企業的生產管理實際引領教學，明確培養目標和人才規格，實行工學結合，達到了人才培養與企業“零對接”的目的。企業全程參與人才培養的全過程，也更加調動了學生參加校內頂崗實習的積極性。學生不僅有了更多的“實戰”機會，更重要的是找到了與社會的對接點。同時，企業不僅有了員工來源的保障，更縮短了對新員工的培訓投入，企業的人才需求也得到了很好滿足，真正實現了校企“雙贏”。

參考文獻：

[1]陳解放.基于中國國情的工學結合人才培養模式實施路徑選擇[J]．中國高教研究，2007（7）.

第3篇：專賣店管理制度范文

2001年11月4日蔻蔻在中國區第一次招商大會當日，加盟簽約者達21家，隨后不到兩個月時間內陸續在華北、東北地區開出8家專賣店/廳……在競爭激烈的休閑裝行業中，是什么力量使得一個在國內剛剛出現一月有余的品牌迅速遍地開花？　是生產加工還是品牌經營

我們是繼續做生產加工還是進行品牌經營？當WOOSENSE公司（備注：“蔻蔻”為WOOSENSE公司投資引進并經營的品牌）的決策層提出這樣問題的同時，他們也意識到“企業是船，品牌是帆，沒有品牌的企業將很難走遠。”

WOOSENSE公司既有的服裝加工基地主要業務是為國外品牌服裝進行生產加工。企業決策層認識到公司雖然擁有一定的規模優勢，但所賺取的生產利潤卻不及品牌利潤的十分之一甚至百分之一。國外甚至國內的知名品牌只要在產品上加上自己的LOGO，產品售價即可在出廠價的基礎上翻數個到數十個跟頭，使得服裝加工企業只能望洋興嘆。經過分析研究，公司決策層認為企業有兩條路可以走，一條是繼續走生產加工型企業的路子，第二條是組建品牌營銷公司。公司選擇了第二條道路，走品牌經營之路。

是“嫁接品牌”還是“培育品牌”。

我們通過調查發現：全國服裝市場上已有國產知名品牌1000多個，世界性品牌100多個，其他區域性的和剛進入服裝市場的國內小品牌數不勝數。服裝市場雖發展迅速競爭激烈，但仍處于低水平的競爭中，品牌意識不強，科技文化含量高的服裝市場仍被國外品牌產品所壟斷。

我們經營的品牌是要“嫁接”還是要自創“培育”？中國消費者一直有崇洋心理，同樣的一件衣服，來自歐美的品牌與國產品牌在消費者心目中是兩種截然不同的感覺。目前市場上表現良好的休閑裝品牌，如佐丹奴、班尼路、真維斯、堡獅龍等都是外資或港資品牌，國外品牌在國內經營的方式比較容易被加盟商認同。綜合以上因素，我們決定嫁接國際知名品牌。通過合作，將其成功經驗“移植”到國內，迅速開拓國內市場。 品牌定位—時尚休閑

當確定品牌“嫁接”策略后，品牌的引進絕不能漫無目的，我們要引進何種品牌？應鎖定哪部分消費者，進入哪個細分市場？品牌如何定位？

從2001年5月份起，我們派出市場、服裝設計人員11人次，耗時近兩個月，先后對全國十多個城市進行針對服裝定位的市場調查。通過定性和定量的市場調查分析，整個服裝市場的輪廓逐漸明朗。在二十世紀九十年代初期還是新概念的休閑服裝，在今天已涌現出了大批名優品牌，市場搏殺程度之激烈有目共睹，同時也反射出休閑裝市場空間的巨大。

在休閑服裝市場中，太多的品牌重復著“ME TOO”的傳統休閑概念，而被淹沒在品牌的海洋里。市場上現有佐丹奴、真維斯等為代表的休閑裝，被我們稱之為傳統休閑裝，其款式、色彩變化相對較少；并且在服裝設計上，各品牌有一定程度雷同性，差異化風格不突出。當然不可否認，他們依賴強大的資金和成功的市場策略，已經被廣大消費者所喜愛和接受，但我們所要經營的品牌必須與傳統的休閑裝有明顯的差異才有成功的可能。

時裝是時尚的載體，多數消費者喜歡時裝豐富的色彩和個性化的設計。普通工薪階層的消費者囿于時裝價格高和款式前衛、夸張，在購買時還要思量一番，不得不忍痛割愛，通常看多買少。我們認為把時裝的設計理念引入休閑裝當中，在傳統休閑裝中加入時尚化元素，款式、色彩方面更新穎多變，則會更符合現代年輕人的個性化消費習慣。

18歲-30歲的年輕人是最個性化的消費群體，雖然這一年齡段的消費者消費能力不是最強的，但消費頻率是最高的，他們通常更注重款式、質量以及品牌的感覺，他們正是中檔或中檔偏高的品牌服裝消費的主力。

通過調查和分析，服裝品牌定位于“時尚休閑”風格的思路逐漸清晰。因此，WOOSENSE公司與法國CO&CO品牌一拍即合。在現代服裝企業的經營中，品牌不再只是一個產品或企業的標記，它代表了一種消費觀念、一類消費群體、一個龐大的市場和對市場的準確把握。

服裝作為品牌塑造和推廣中最為重要的因素，是日后品牌經營中能否占領市場、產生經營業績的根本。時尚休閑的品牌風格是市場的機會點，為使這種風格在服裝中得到充分體現，蔻蔻組織了強大的設計力量，采用法國最流行的服裝設計理念和精良的制作工藝，在不同季節，推出多單元、多系列、多樣化的商品，滿足消費者時尚、流行、多元化的要求；從服裝到箱包、飾品，類別豐富的產品更易被時尚一族選購搭配。蔻蔻服飾選用優質面料、剪裁細膩、做工精湛、舒適實用、高品位、中高檔價位又富有文化底蘊，使消費者感到物有所值，在11月4日的服裝展示會上，得到了加盟商的充分認可。

從品牌文化方面，蔻蔻透視和貼近消費者深層心理。蔻蔻服飾帶來了浪漫之都的時尚氣息，為休閑服裝注入了時尚的感覺。一直倡導“時尚休閑”的蔻蔻服飾以其獨特的產品風格向人們展示了“休閑在乎心靈的放飛，而非服飾本身的形式”的理念。融合了輕松、開朗、自然的心境和享受。 完善特許經營體系

WOOSENSE公司在“嫁接”品牌之前，曾試圖通過傳統的渠道做國內市場銷售，服裝批發市場、百貨商場、區域商、組建分公司等方式悉數盡用。

* 沒有統一、良好的品牌形象，只能進入低檔市場，利潤不夠豐厚；

* 經銷商管理控制難度大，價格不統一、竄貨嚴重、貨款回收難；

* 分公司條件不足，硬件與軟件環境較差，經營業績不佳；

* 開拓新的網絡，投資比較大，公司業務拓展速度緩慢；

* 業務機構龐大，營銷費用增加，經營成本升高；

* 銷售隊伍難以管理

在傳統的營銷模式下，企業面臨諸多瓶頸問題，市場銷售業績不理想。2001年企業與法國蔻蔻服飾品牌接觸，引入特許經營體系，才解決了傳統渠道所帶來的營銷難題。

蔻蔻擁有一個高起點的國際品牌及在多年經營中積累的市場、管理經驗，對其服飾特許經營體系的加盟者益處多多。

* 形象好：蔻蔻為加盟商提供吸引顧客的知名商標，統一的廣告宣傳、精美的門店裝潢標準；

* 管理好：蔻蔻提供已驗證過的經營模式，為加盟商和其店員提供良好的培訓，使加盟商快速、有效地累積經營管理經驗；

* 通過加盟系統，加盟商比受雇領薪有較大的工作滿足感，事業容易擴大；

* 可享有較低廉的進貨成本，加盟商店的開店成本較獨立開店要小；

* 營銷無煩惱：投入的心力比獨立經營要小，比個人獨立經營的風險小。

蔻蔻與加盟商的關系可以比做“婚姻關系”，雙方有福同享、有難同當。加盟商經營不好或信譽不佳，直接影響到品牌的形象和利益。因此蔻蔻總部在接到加盟申請后，會對申請者現狀進行嚴格的考察和篩選，只有滿足資金、經驗、經營能力等條件者方可經營蔻蔻服飾，用此種手段保證品牌的良性發展。

總部對加盟商所在區域進行周密的專賣店商圈調查、目標消費群體調查等，協助加盟商選擇合適的店址，確保開店成功率。總部通過蔻蔻品牌CI手冊、專賣店/廳裝修施工、加盟商操作、POS系統使用、統一的海報、貨品陳列等一系列的指導，為加盟商“拷貝”一個蔻蔻專賣店。僅有外部的一致只是具備了“形”似的條件，而真正的“神”還在于管理制度的一致性。這種一致不僅是書面制度訂立的一致，還是執行的一致。蔻蔻品牌之所以吸引了大量的加盟者，原因在于蔻蔻良好的管理體制吸引和匯聚了一批優秀的專業人才，而這些人才為加盟商提供了良好的品牌、產品、管理、營銷、物流、培訓等各種后援平臺。

單從專賣店規范的管理制度方面，公司提供給加盟商一套包括《營業服務規范》、《專賣店陳列技巧》、《店員標準答客問》、《店鋪業績提升技巧》、《產品知識》、《專賣店人員職位說明書》、《物流管理規范》、《盤點規范》、《POS系統使用手冊》等在內的《專賣店運營手冊》，總頁數近200頁。即使是一位剛剛切入這個領域的服裝經營者，也會很快地步入正規化運作的軌道。總部店務專員對加盟商和店員進行系統的培訓，總部還將定期派出代表對財務、行政、銷售技巧、庫存管理、服務規范等方面實行全方位的指導，解決加盟商在經營中所遇到的所有問題，讓加盟商做個省心的甩手掌柜。 營銷策略的實戰性

蔻蔻品牌雖然是來自法國的知名品牌，但因其進入中國時間比較晚，在國內的知名度低，蔻蔻面臨著國際品牌在國內重新塑造、推廣問題。

休閑裝不像時裝和西裝，消費者購買受到品牌、廣告影響比較大，價格方面也比較好接受，消費者做出購買決策相對比較容易。通過我們的調查發現：對于休閑裝，消費者通常是看到喜歡就買的居多。消費者購買休閑裝的行為特殊性決定了其銷售業績的產生主要取決于銷售末端，因此蔻蔻服飾非常重視末端促銷活動的組織，真正地贏在末端。

例如，2001年9月30日到10月9日，蔻蔻服飾大陸地區第一家專賣店—青島店開業，我們推出的促銷活動是聯合肯德基、臺灣婚紗攝影著名品牌“薇薇新娘”、“名媛”女子休閑健身俱樂部舉行的一次主題為“時尚、美味、經典回憶”的聯合促銷活動。肯德基的顧客也都紛紛到蔻蔻專賣店去看“是誰竟然與肯德基進行親密接觸？”（促銷活動題目為：“CO&CO與肯德基的第一次親密接觸”）。伴著“十一”假期，在專賣店末端形成了客流大、人氣旺、銷售好的場面。

為延續消費者對品牌的關注，進行了“征集青島地區形象使者”預、決賽活動。“征集青島地區形象使者”對于愛美、時尚、靚麗的年輕人來說，是一個難得的展現自我的好機會，許多年青人踴躍報名參加比賽。

公司推崇常變常新的促銷觀念，類似活動不一而足。在各個節日、重大事件、每季和可利用的任何機會，都會推出形式多樣的促銷活動，根據加盟商當地的實際情況設計實用有效的營銷方案。并且公司采取所謂“打包式”的營銷，公司將宣傳海報、DM、促銷用品、吊旗等包裝好，連同促銷執行方案一同打包發送到加盟商處，并監督執行，為加盟商提供良好的支援。

第4篇：專賣店管理制度范文

外資并購正當時

2007年，外資并購依然延續著近年來的活躍，在各個行業頻繁出手。但是，由于政府相關部門的干預和國內企業的逐漸成長而對外資并購變得更加敏感和謹慎。

國家的引導使得外資并購出現一些新的特點：并購對象集中于政策敏感度低的大宗消費品領域；并購客體目標傾向于民營企業。

2006年4月，已經持有在香港上市的雨潤食品(1068.HK)超過10%股份的高盛集團及其聯盟伙伴鼎暉投資在河南省食品企業雙匯集團股權拍賣中中標，之后經過漫長的等待，終于在今年4月、6月相繼獲得證監會和商務部的批準，現在，雙匯集團又積極洽購其競爭對手春都集團。

同時，繼2006年末英國帝亞吉歐集團收購水井坊之后，今年5月16日，隸屬法國路易威登集團的酩悅軒尼詩酒業公司與劍南春達成合作協議，酩悅軒尼詩持有劍南春旗下四川文君酒廠有限公司55%的股份，劍南春持45%的股份。

更有與娃哈哈公司合資10余年的法國達能公司提議40億元人民幣收購娃哈哈非合資公司51%的股權，雖然遭到拒絕，但其繼續并購的腳步并不會停止。

另一方面，中國的消費品領域增長迅速，發展潛力巨大，也是吸引外資進入的主要原因。

可以說，2008年以及未來一段時間內，外資并購在消費品領域依然盛行。

（鄭成飛）

■事件

《流通領域食品安全管理辦法》

頒布

1月19日，商務部公布了《流通領域食品安全管理辦法》（商務部令2007年第1號），自2007年5月1日起施行。《流通領域食品安全管理辦法》的公布旨在規范流通領域的食品安全狀況，重在制度建設，從市場的管理機構及人員、管理制度、現場食品制作銷售的經營條件等直接關系食品安全的方面，提出了具體的管理要求。

點評：質量不合格食品通過各種渠道流入市場，不僅擾亂了市場秩序，更傷害了消費者的身心健康與權益。因此，加強流通領域的食品安全管理是當前我國食品安全工作的當務之急。

外資服裝連鎖落戶中國

2007年2月24日，西班牙時裝巨頭Inditex公司在上海南京西路的ZARA時裝品牌專賣店開張，ZARA在上海專賣店一天的銷售額高達80萬元，相當于80個中國服裝品牌日銷售額的總和；4月12日，另一家瑞典時裝零售巨頭H&M品牌專賣店正式在上海淮海路開業，據H&M宣稱，其單店營業額單日最高已經達到200萬元。

點評：ZARA和H&M是全球零售業界都在關注的兩家連鎖企業，它們近年來創造了神話般的銷售額和利潤率的增長記錄，在中國，它們同樣創造了奇跡。從此，對于中國服裝零售業界來說，將真正開始面對國際級的零售制造商業態（SPA）的競爭，這是商品管理技術、商品研發技術和供應鏈管理技術高度融合的一種業態，它們已引起國內服裝企業的高度重視。

政府調控穩定肉價

第5篇：專賣店管理制度范文

最初，譚木匠在一些區域也曾試過以直營連鎖，但為什么最終還是選擇了加盟?

單店規模難以支撐起完整的直營和督導體系

譚木匠專賣店店均面積在15平方米左右，員工人數一般不過兩三人，屬于單店規模較小的特許項目。它定位在中高端，單店日均人流量并不大，每月營收流水也自然無法和大的餐飲店相比，是典型的以利潤率取勝的連鎖品牌。

下面以北京區域為例，假設北京近50家譚木匠專賣店全改做直營，我們來算一筆賬――

首先，直營店需要店長吧。由于客流小，我們姑且按平均5家店共同配備一個“大店長”來算，這就得需要10名“大店長”。按北京的工資水平，各項成本計算下來，這項開支每月將不低于5萬元。而如果是加盟店呢?加盟商就不用自己給自己發工資了吧?而總部只需要配備1名區域督導即可。

其次，你這10名“大店長”總得有人管吧，是不是得配“更高級”的主管，還有相應的支持、服務體系?這筆開支也不小吧。

接下來，你可以讓他們Small Office一點，但不可能讓他們Home OfficeH巴?這辦公室租金和其他辦公費用當然又是一筆不菲的開支。

如果你是總部，你肯定會想：這群外放的狼，在遙遠的皇城腳下，老子鞭長莫及，會不會背著點兒見不得我的勾當?于是，你就想就加大巡查!OK，不錯，不就是點Money的事么?如果你覺得從總部派點自己的心腹過去更踏實，那好，外派的費用、各種補貼，你一樣都不能少!

我們再來算算基層員工的賬。對加盟商而言，專賣店績效與店員工資是直接相關的。銷售好、贏利高的店，工資水平就高。同一個城市的不同專賣店，工資差一倍也屬正常現象，完全是市場自行調節。但如果是公司直營，同一個城市店員工資水平差異如此之大，店員之間如何能平衡?其結果必然要追求相等。人工成本上升不說，還影響了店員的工作的積極性。

這只是顯性人工成本，還有隱性人工成本。啥隱性成本?其實你懂的!如果是直營店，勞動法規定的各種費用你一樣都不能少交吧。

以上還是建立一個完整的直營體系所必須的部分開支。其實，企業一旦跨區域做直營，掏的費用名目會較加盟成倍增長，而且還都要從你的口袋里掏，“羊毛出在羊身上”，分攤到區域內的直營店，對規模不大的單店來說都是一筆不小的費用；而如果是加盟，該省的都省了，不能省的，加盟商也會想辦法給你省。魯迅說過，這就像“海綿里的水，擠擠總會有的”。

當然，你會說上面的問題其實都不是問題，其他的直營連鎖企業不照樣遇到并解決了嗎?是的，如果你單店月贏利像他們一樣少則數萬計，多則數以十萬、百萬計，那這些都不是問題。

退一步講，譚木匠的單店贏利其實也能支撐起這套體系。關鍵是：交完這些“額外”費用，總部也只剩下點兒喝粥的錢了。勞心又勞神，一不注意還多出一茬白頭發，何苦跟自己過不去昵?所以，你還不如交給加盟商，讓他們為了自己的“錢途”去拼死拼活，你就搞好研發和督導工作，督促他們賣你更多的貨。如果你說“老子就喜歡搞直營”，就是個直營“控”，那我就沒啥好說了。

很多年前，著名經濟學家科斯就憑借“企業邊界理論”獲得了諾貝爾獎，但時至今日，很多企業還一味盲目地想擴大自己的“邊界”。因此，是把單店的利潤用來養自己更多的員工，還是讓利給加盟商，讓他們賣更多的貨，你從產品上賺錢?這不僅是個企業價值觀問題那么簡單。對國內很多連鎖企業來講，從產品和附加服務上掙錢才是王道。

加盟商才能最有效地鎮住場子

譚木匠單店的規模不大，員工也不多，你是不是直覺上認為這種店很好管理?是的，對一個“個體戶”來說是如此，但是，當你擁有成百上千家這樣的店時，恐怕不比管理肯德基容易多少。

為啥?因為肯德基單店規模大、流水大、員工人數多。它反而可以很好地利用現代管理制度來管理。而譚木匠這樣的小店呢?除了基本的營業制度有效用之外，許多管理工具是用不上的。

打個比方，肯德基對員工的服務速度與質量，是可以有相應的指標來考核，并與其薪酬掛鉤。但對譚木匠的專賣店來說，如果套用這些考核，無疑是不現實的：誰來考核?誰來監督?不可能一個店還配備一個考核專員吧?

再給你舉個形象的例子。你知道，像譚木匠這種定位于中高端的項目，單店日均客流并不大。那好，如果是直營店，店里的2～3個員工在工作量并不大的情況下，很容易串通起來怠怠工，甚至在庫房和銷售上打打時間差等等。而總部的巡查督導人員因為有限，根本不可能保證不出現管理漏洞。而如果換做加盟商直接管理呢?“哼哼，不讓你連軸轉就已經萬幸了，你還想偷懶?借你個膽子，你也不敢打我庫房的主意。”

諸如此類細小的管理問題，都大大增加了直營店管理的難度。當然，你可以說，只要開動腦筋，總能想出“堵住”這些問題的解決方法。但你抗不住“洞”多啊!

而換個角度，讓加盟商來直接管理，則根本不存在這些“洞”：考核?“就那么兩三號人，我還不知道誰賣力、誰不賣力?”有點惰性?“我天天在店里盯著，你好意思么?”串通?“嘿嘿!”

其實，對于譚木匠這類型的小店連鎖來說，并沒有太復雜的管理流程，更多的是需要依靠人性來管理。而在這點上，加盟商事必躬親，整天和員工打成一片，更容易達到管理效果。相反，你非得學人家肯德基搞一系列非常精細的直營店員工管理和考核標準，你自己覺得合適么?退一步講，即使你好意思，人家也不會不好意思，不是常說“上有政策，下有對策”么?

直營店成本太高：店租及裝修總成本高出加盟店40％

專賣店成本主要有3大塊：店租及裝修、人工和營運成本。人工成本不再贅述。以一家二線城市15平方米的譚木匠店為例，其年租約6萬～10萬元，裝修約3萬～4萬元。這兩項為顯性成本。

如果是直營店。這兩項開支肯定要上升。答案很簡單，作為直營店的選址員，首先考慮的是店址是否符合公司的集客要求。至于租金，當然也要考慮，但高點低點并不那么重要，反正房租又不要自己出，只要租金不太離譜就行。畢竟，總部也知道，如今想選一個理想的店址非常不容易。

而如臬換做加盟商呢?肯定會反復砍價，往死里砍。不光自己砍，還要拐六七道關系找到陌生的“熟人”幫著去砍。同時，加盟商還會“一個商圈，多手準備”：在同一個商圈內，多找幾個店址反復比價。加上加盟商一般都有或多或少的本地資源，店址信息也更靈通，因此，一定能找

到成本相對更低的店面。

裝修也是如此。加盟商去建材市場選材時，能不怕麻煩不怕累，錙銖必計，且斷無回扣受賄之虞。這一點，直營員工能做到嗎?

因此，我們經常看到：同一城市同一商圈類型的兩家店，直營店的店租及裝修總成本往往比加盟店高40％甚至更多。

我們再來談談運營成本。由于運營成本涉及面太多，此處僅以“你懂的”稅收為例。如是公司直營店，必然按照銷售收入計稅；而加盟店則可采用包稅制。作為一個整體贏利非常好的品牌，包稅制的總體成本相對更低一些。

加盟商比直營店長更盡心，更容易做大業績

這是一個做事心態的問題。對加盟商來說，是創業者心態，自己就是專賣店的投資人，是老板，賺錢虧錢都是自己的，自然加倍用心。他們可以加班加點，連夜上貨而毫無怨言。而對直營店店長來說，則是打工心態。兩種心態，效率和效益好壞，一看就知。

當然，“直營愛好者”會說，直營店員工、尤其是店長素質比加盟店員工、尤其是加盟商更懂公司、更專業，因此銷售效率會更好。是的，我見過一些企業在某一市場通過加盟改直營，然后派遣精英團隊，以高超的營銷技巧和精細管理把改造后的直營店玩得風生水起、勢如破竹，打得競爭對手在當地的加盟商落花流水。畢竟，“土老板”很難干過專業訓練過的“正規軍”。

這里面其實涉及一個店面管理的復雜度和難度的問題。在一個講究系統營銷和專業管理的行業，直營的單店效益往往會好于“土老板”的加盟店。一個極端的例子，你知道世界各地很多大型酒店為什么都愿意交給諸如喜來登等大型酒店管理集團代管么?根本原因就在于管理難度和專業度。這也是為什么現在很多行業喜歡直營、喜歡托管加盟的根本原因，這些行業的連鎖總部總擔心加盟商不靠譜、不專業、不按自己的套路出牌。

回到譚木匠這種小規模單店，其管理復雜度遠遠小于其他行業。只要按照總部并不復雜的標準去做，直營團隊并不比加盟商有多大優勢。相反，加盟商因為“主人翁”心態，會想千方設百計地去開源節流，會實實在在去服務好客戶，提高成交率和客單價。這一“開”一“節”之間，直營店和加盟店的業績差距就出來了。

加盟拓展更快：10個拓展專員PK500個加盟商拓展團

從某種意義上講，每一個譚木匠加盟商都是拓展專員。只要加盟店是在贏利且管理有余力的情況下，每一個加盟商都有原始動力去擴充規模以攤薄成本、降低經營風險、提升利潤的。

此時，譚木匠總部做得更多的工作不是去拓展店面，而是合理規劃商圈，給加盟商選址提供建議，遴選有價值的店址。

總部10個拓展專員(只是假設)，與500個加盟商(按每個加盟商平均開兩家加盟店算)組成的“拓展團”，其拓展績效是不可同日而語的。

當然，由加盟商拓展市場同樣也有局限所在。絕大多數加盟商選址時是傾向于低成本的，他們更愿意保守地賺取1萬元，而不是甘冒風險去賺取5萬元。這就使得他們選址時考慮得最多的是房租，而不是形象。

因此，加盟商模式需要企業通過一定政策來引導市場發展。從公開的媒體報道中我們可以看到，。譚木匠公司也正在積極求變，推出了形象店計劃，以彌補其中的不足。

說一千道一萬，譚木匠之所以在嘗試各種營銷模式之后還是選擇了加盟模式，其根本原因還是在于行業特征和單店規模。假如做直營，任何一個名目的開支，都會蠶食并不充沛的單店贏利。集腋成裘，積少成多，算下來就是一大筆驚人的費用了。

第6篇：專賣店管理制度范文

被授權許可方（乙方）：

甲、乙雙方平等協商，就“八角街”品牌托管事項，在自愿基礎上達成一致，簽訂本合同。

第一條、業務范圍及期限

一、甲方委托并授權乙方管理的__________專賣店（專柜）。除此之外，乙方不得在其它地區開設店鋪經營甲方產品。

二、所有開設、調整、撤除專賣店或專柜，乙方均應通過甲方書面審批。并由甲方直接與商場或店主簽定合同。

三、乙方應向甲方交納所托管區域的托管履約保證金___萬元整。

四、甲方授權乙方托管的期限為壹年。從____年___月___日起，至____年___月___日止

五、乙方必須保證所開設及管理的甲方店鋪只能銷售甲方所提供的合法產品。店內不得陳列及銷售其他品牌的任何產品。如經發現甲方有權沒收所有冒用的和其它非本品牌貨品，乙方須承擔違約責任，并賠償違約金____萬元整，情節嚴重甲方將追訴乙方對本品牌所造成的損失賠償捌萬元以上。

六、乙方不得在任何地方對甲方產品進行批發銷售或二級托管。

第二條、運作管理

七、裝修管理：由甲方負責招標、監理及費用開支，乙方需協助招標、監督裝修人員按時保質地完成裝修。

八、貨品管理

由甲方提供當季適銷貨品，貨品庫存數量由甲方調節制。貨品所有權、區域間調配權均歸屬甲方。

為確保貨品的運輸安全，發貨方應嚴格按公司要求包裝貨品，并在托運后兩個工作日內及時將原始托運單傳真至收貨方。

收貨方在接受貨運公司通知時，應及時提貨，提貨時發現包裝破損等異常情況，應當場清點，清點確認有貨品丟失、毀壞的應及時通知發貨方，并協助發貨方索賠。

收貨方收到貨品時包裝完好，且重量相符，但在開箱驗貨時發現實物與退貨單不符，應在第一時間將差異明細單（明細單上須有三名以上當場驗貨人簽名）傳真至發貨方。

本合同（八。3）項中，發生貨品丟失、毀壞且經索賠仍未挽回損失的若發貨方為甲方，則損失由甲方承擔；若發貨方為乙方，則乙方應按公司當時市場售價減去商場折扣以及乙方托管傭部分后的金額賠償甲方。

本同（八。4）項中發生少貨情況且收發方都不能提供有力證據時，若發貨方為甲方，則按公司零售價格四折算，雙方各承擔損失部分的50%；若發現月末盤存少貨時，乙方應按零售價格四折賠償甲方。

九、銷售管理

乙方須為托管甲方品牌運作設有符合甲方要求的專職管理人員，確保及時完善地管理、營運每個專柜或專賣店。

乙方應遵守甲方的托管制度及營運模式，按時按質向甲方提供銷售日報、工作匯報及甲方需要的其他報表；及時反饋顧客意見，積極做好品牌在當地市場的宣傳推廣工作。

乙方須向甲方提交當地市場拓展、銷售、回款計劃，在得到甲方認可后作為本合同條款之一（見附頁）實施。

由乙方負責托管區域內所有直營店或直營專柜的日常營業管理。

乙方須全面完整地執行甲方任何形式的促銷活動，未經甲方書面同意不可更改活動內容或活動時間。由商場制定的統一促銷活動，乙方必須向甲方提供商場書面活動方案（如商場無書面活動方案，乙方必須以書面形式將商場活動方案提供給甲方），并經過甲方審批方能執行。未經甲方書面同意的任何促銷行為均視為違約行為，一經發現甲方有權終止合同并要求乙方賠償違約金___萬元整。

乙方不得改變貨品的零售價，且必須按甲方的打折要求打折。如發現打折超過要求，多給顧客的優惠金額由托管員補齊，乙方不按要求打折累計三次，甲方有權終止合同并要求乙方賠償違約金___萬元整。

十、人員管理： 乙方負責營業員招聘、任免和薪酬獎懲；乙方招聘有經驗的優秀營業人員，并按甲方管理制度對營業員進行不斷培訓，嚴格管理，向甲方提交營業員檔案資料、任免建議和考核報告。

十一、財務管理

乙方需保證甲方直營店每月結款能按照與所簽合同之規定執行；每月銷售額以甲方和商場核對確認的銷售額為準；乙方因選擇商場有誤或督促不力，造成貨款回籠延誤、短少、壞帳的，責任由乙方承擔，甲方將保留追訴的權利。

在甲方根據與商場之合約準時開出結帳發票情況下，乙方須保證按時結款、回款，商場合約規定回款日起30天內回款，按正常提點數核算，若遲于此日期，則每拖一個月，該貨款對應的乙方提點數下降2%（例如正常為15%，延期一個月為13%）。

乙方須在每月10日前向甲方提交上月各直營網點與商場結算日一致的盤點報表以及流轉倉庫的盤點報表，并接受甲方不定期盤點抽查。

十二、其他

甲方針對乙方所托管市場制定的銷售考核指標、庫存考核、利潤考核等考核項目經雙方簽字確認后作為本合同條款之一實施。

協議期間乙方的日常運作管理應嚴格按上述要求執行，甲方根據此對乙方的工作進行考核，評估，乙方經營管理水平和銷售業績達不到甲方要求，甲方將通知乙方進行整改，一個月內仍達不到要求，甲方有權終止雙方合作。

乙方要及時地處理專賣店（專柜）所發生的各種緊急事件，及時地維修或更換損壞設備和用品。

乙方必須遵守甲方制定的托管員職責及各種管理制度（詳情請見附件1、2）

第三條、費用分攤及收益分配

十三、甲方負責以下費用項目；

商場進場費、贊助費、保證金；

增值稅；

專買店（專柜）的貨品；

貨物由上海運抵當地的長途運輸費

、季末退貨費（不含提貨費）；

專柜的裝修費用，專柜改造、撤場以及撤場道具退回甲方的運輸費用；

甲方統一的營業用品（如報表）由公司統一配給；

專柜的道具以及形象裝飾用品；

專柜營業員的培訓費用；

甲、乙雙方因業務往來，郵寄相關資料、文件的費用，各由發出方承擔；

甲方邀請乙方參加的各項活動，甲方承擔由當地至目的地的單程路費（此費用的報銷需乙方正式開店后，憑有效票據方可向甲方報銷）。

十四、乙方負責以下費用項目：

進商場以及日常營運中的招待及公關費用。

市內交通運輸費以及提貨費用。

乙方發生的辦公費用、通訊費用（包括店鋪內的通訊費用）。

乙方聘用的營業員工資。

外地專賣店及公司正常從乙方調撥貨所發生的郵政費用不包含在內。

季末乙方將貨品從當地退回甲方的運輸費用，季中甲方因其他區域需要而從乙方調撥貨品所發生的運輸費用不包含在內（事先須經商品部簽字確認）。

乙方所管轄專柜的電話裝機費用、電話、傳真機、文具、清潔用品、柜臺燈具維修費用等費用。

為配合甲方的品牌管理，乙方必須自行配置電腦、網絡等相關的硬、軟件辦公設施。

其余有關托管營運所產生的費用。

十五、收益分配

甲方提取乙方所負責店鋪月銷售款額（指匯到公司帳目上之金額的10%作為乙方托管傭金，若回款時發生商場代扣營業員工資、保險、餐費等人員費用、代扣裝修、電話費用的，甲方應將此費用加入實際回款中來計算乙方應得之傭金，若當月甲方有以現金方式支付商場的費用，甲方將從實際回款額中減去此費用后來計算乙方應得之傭金，并在收到該月銷售回款以及商場費用發票后，應在十五個工作日內支付給乙方）。

甲方暫定乙方托管專柜月銷售額指標為三萬元，甲方提取15%作為乙方傭金，低于三萬元甲方提取10%作為乙方傭金，超過4.5萬元甲方提取17%作為乙方傭金。

第四條、知識產權及保密事項

十六、乙方不得以任何名義登記甲方商標或有關的知識產權。

十七、乙方不得仿制或假冒甲方產品，否則甲方將立即終止合同、扣除乙方履約保證金，并追索乙方對甲方造成的一切經濟損失和名譽損失。

十八、乙方如獲悉任何第三者有侵犯商標或有關知識產權的行為，應立即通知甲方。

十九、甲方保證乙方商標及有知識產權的使用不會違反任何第三者的權益。

二十、甲、乙雙方確認所有關于本合同簽署及執行的資料和協議均屬于甲、乙雙方的商業機密，不得泄露于任何第三方，不得用于其他任何方面。

第五條、違約責任及合同終止續簽規定

二十一、本合同所提及的貨品 、直營店場地裝修配置及經營權始終歸屬甲方，并不因合同的變更或終止而發生轉移。

二十二、若商場提出撤場要求，則乙方必須向甲方提供書面報告及商場通知書等甲方認可的有效證明文件。

二十三、在合同有效期內需提前終止合同的，必須提前兩個月提出書面函件并經對方簽署同意后方可終止。

二十四、乙方在協議期滿前兩個月，應向甲方書面提出續約或不續約的申請。

二十五、有下列情況之一，甲方有權通知乙方單方面終止合約并追究乙方違約責任。

乙方嚴重違反任何之條款。

乙方未經甲方書面同意，在任何情況下關閉其店鋪或無故終止合同行為。

乙方相關人員企圖阻止任何甲方授權人員進入乙方之營業場所范圍、貨倉范圍、辦公范圍。

乙方破壞甲方良好的商譽及形象。

乙方連續三個月達不到雙方確定的銷售及店鋪拓展計劃。

乙方泄露本合同簽署及執行的任何商業機密，并給甲方造成不良影響。

二十六、有下列情況之一，乙方有權向甲方提出終止合約并追究甲方違約責任。

甲方嚴重違反合同之任何條款的。

甲方喪失產品之制造、經營及分銷權。

二十七、合同期滿未獲續約由于任何原因終止后，乙方必須在一周內：

將所有帳余貨款及貨品轉交甲方。

將有關貨品及相關商業資料退回甲方。

以上各項經甲方確認通過后，若乙方無違約行為，甲方將按本合同進行清算，并在一個月內無息返還乙方托管履約保證金，同時，乙須將托管履約保證金收據退回甲方。否則，甲方有權扣除全數或部分合同保證金。

第六條、附則

二十八、本合同為從屬易合同，雙方為獨立法人，并不構成合伙關系。

二十九、乙方必須遵守并執行甲方制訂的各項管理制度，并參加甲方召開的全國性業務會議。

三十、甲乙雙方均不可轉讓合同上所屬任何權利。

三十一、本合同執行期間，因不可抗力，致使合同無法履行時，雙方應有關法律規定即時協商處理。

三十二、本合同未規定之事項依中華人民共和國《合同法》，雙方同意以甲方所在地為法院管轄地。

三十三、本合同一式兩份，甲乙雙方各執一份。

三十四、以下除雙方簽字事項外無其他內容文字。

甲方：上海愛茂經貿有限公司

法定代表人：

委托人：

地址：

電話：

______年____月___日

乙方：

法定代表人：

身份證號碼：

地址：

電話：

第7篇：專賣店管理制度范文

和大部分的葡萄酒專賣店不同的是，星漫葡萄酒屋并沒有選擇在很旺的鬧市，也沒有選擇在高樓林立的商務區，而是選擇了一個距離市中心有一定距離的樓盤區，這里有幾個大型社區，但是它也沒有開在很顯眼的位置，而是選擇了一個小區里面并不是很熱鬧的一個鋪面，鋪面不大，但是顯得比較雅致，門面招牌比較醒目，透過大的落地玻璃門可以透視到酒屋內的酒架，上面擺滿了各種進口葡萄酒，店內的風格總體上是想營造了一種原汁原味的酒莊風情感，面積不大，但隔出了上下兩層，顯得緊湊而錯落有致，樓下是經營區，樓上是辦公區。樓下中央有一組沙發，是供客人購買時品嘗或是洽談時用的，而樓上則是接待一些重要的客人，顯得比較私密。肖先生自豪地介紹，整個裝修都是他自己設計的，而且施工都是自己找工人加工，有些甚至都是自己的作品，整個裝修的成本并不高。筆者端詳著貨架上上的酒，有法國、澳洲、美國、西班牙、葡萄牙、德國等國家的酒，大概有幾十種，價格從幾十塊錢到300—400元都有，作為這樣一個面積的酒屋，應該算得上是琳瑯滿目了。

和著室內優雅的爵士音樂，肖先生開了一支葡萄牙“獵人布衣”葡萄酒，鮮紅的酒液在德國產的水晶高腳杯中輕輕搖曳，果香就開始在酒屋里彌漫起來，感覺得出來，肖老板仿佛醉心于自己所營造的葡萄酒世界里，自得其樂，一副躊躇滿志的神情，我抓住時機趁勢把話題引到了正題上。

肖先生看上去三十左右，厚道中透出精明，曾經在國內某葡萄酒企業從事銷售工作的他，對葡萄酒市場有著比較深刻的了解，在看好進口葡萄酒的發展潛力痛下決心后，抱著市場人員的職業習慣，就開始對市內的葡萄酒專賣店做了明察暗訪，他曾經在一家專賣店的門外蹲了一個多月，就是要觀察客流量和來店里購買葡萄酒的人群結構，揣摩他們的購買心理，心里漸漸有底了。談到之所以將專賣店選擇在這個位置，是因為他發現，零售對于葡萄酒專賣店并不是最主要的營業收入，按肖先生估計，零售只占到整體經營額的20%左右，那么將專賣店開在鬧市和繁華的商業街，租金會很高，在創業之初難以達到收支平衡，就會給經營帶來壓力。而另一個重要原因在于來逛專賣店的人，很多都是一些住在周邊的居民，多喜歡在下班后散步到店里看看，坐坐品品酒，聊聊天，一般來說愿意進店里來看葡萄酒的人進本上是葡萄酒的愛好者，也就都是潛在客戶，他們對選酒都比較慎重，因此喜歡問這問那，但一旦下決心就會購買，而且會常常光顧。一些商務人士、老板也會在悠閑時間進店看看，就算是不買也使了解一下，一旦需要的時候就會開車過來或者讓司機來拿酒。而這些老板和商務人士在白天往往都很忙很難抽出時間去考慮選酒的問題，因此就算放在鬧市和商務區效果也不一定很理想。

肖先生的太太在打理店鋪的日常事務，而肖先生則主要負責進貨、對外業務洽談等事務，當然更重要的一點就是對專賣店經營思路的把握。太太以前做過店鋪生意的經驗，往往憑第一眼直覺就能判斷出哪些客戶是潛在客戶，他善于把握客戶心理變化，很快就能與客人建立良好的溝通氛圍，不會很急得讓客人購買，而是站在客人的角度為客人提供一些專業意見，上來店里購買過的客人一般都會成為回頭客。談起太太時肖先生流露出自豪和憐愛的神情。

對于客戶，肖先生很有心得，他說不要輕視每一小的生意機會，每一個消費者都可能帶來很大的生意額。一次。有一家公司只買了幾瓶酒，并且邀請肖先生去公司進行葡萄酒知識培訓，表面上看這絕對是賠本買賣，雖然到現在這個公司還沒有大量購買，但是肖先生認為很值，因為他認為“人脈”是做葡萄酒生意的最重要成功要素，商道就是人道，他堅信如果這公司要買就的話一定會找他。肖先生非常樂意搞葡萄酒知識培訓還有舉辦各種類型的酒會、晚宴，他認為這樣的場合不僅能夠認識到很多對葡萄酒有興趣的高端客戶，也是一個宣傳公司品牌和文化的機會，他認為，現在市面上的進口葡萄酒太多了，良莠不齊，誠信經營才能贏得客戶，而消費者最終還是因為信任公司品牌才會放心的購買。

專賣店對于肖先生來說，最重要的職能是一個業務洽談和公司形象的窗口，因為正如他所說的，零售只占到整個經營額的20%，那么80%的生意來自哪里呢？肖先生自有他的生意經。 除了一定的團購生意之外，肖先生有幾個在內地的渠道客戶，由于產品質量好，價格合理公道，他們總是不定期地從肖先生這里拿貨，肖先生會根據他們的回款額度進行一些返點， 大家都對合作表示滿意。對于開發經銷商，他認為不能走的太快，尤其是一些提出想要搞連鎖加盟的客戶，因為剛剛創業不久，很多配套設施、營銷結構以及管理制度還不完善，雖然開發經銷商在短期內能夠圈到一些錢，但是由于系統不成熟，很容易造成與經銷商之間的矛盾，這樣會嚴重影響到公司的信譽，另外一點很重要，對經銷商的人品和能力方面也要進行評估，如果不能夠有信任感，就寧愿不合作。這一點我也深有同感，業界現在正在盛行專賣店特許加盟，許多有一定實力的公司，按耐不住巨大的誘惑，在整個連鎖加盟營銷體系尚不成熟不健全的時候，就開始大規模的擴張加盟店，短期之內，幾十家店拔地而起，但是對加盟上的運營就成為了不斷救火的過程。

第8篇：專賣店管理制度范文

x月份已經過去，在這一個月的時間中我通過努力的工作，也有了一點收獲，我感覺有必要對自己的工作做一下總結。目的在于吸取教訓，提高自己，以至于把工作做的更好，自己有信心也有決心把以后的工作做的更好。下面我對這一個月的工作進行簡要的總結。我是今年6月1號來到××專賣店工作的，在進入貴店之前我有過女裝的銷售經驗，僅憑對銷售工作的熱情，而缺乏男裝行業銷售經驗和行業知識。

為了迅速融入到××男裝這個銷售團隊中來，到店之后，一切從零開始，一邊學習××男裝品牌的知識，一邊摸索市場，遇到銷售和服裝方面的難點和問題，我經常請教店長和其他有經驗的同事，一起尋求解決問題的方案，在對一些比較難纏的客人研究針對性策略，取得了良好的效果。現在我逐漸可以清晰、流利的應對客人所提到的各種問題，準確的把握客人的需要，良好的與客人溝通，因此對市場的認識也有一個比較透明的掌握。

在不斷的學習××男裝品牌知識和積累經驗的同時，自己的能力，銷售水平都比以前有了一個較大幅度的提高。同時也存在不少的缺點：對于男裝市場銷售了解的還不夠深入，對××男裝的技術問題掌握的過度薄弱(如：質地，如何清洗熨燙等)，不能十分清晰的向客戶解釋，對于一些大的問題不能快速拿出一個很好的解決方法。在與客人的溝通過程中，過分的依賴和相信客人。

在下月工作計劃中下面的幾項工作作為主要的工作重點：

1、在店長的帶領下，團結店友，和大家建立一個相對穩定的銷售團隊：銷售人才是最寶貴的資源，一切銷售業績都起源于有一個好的銷售人員，建立一支具有凝聚力，合作精神的銷售團隊是我們店的根本。在以后的工作中建立一個***，具有殺傷力的團隊是我和我們所有的導購員的主要目標。

2、嚴格遵守銷售制度：完善的銷售管理制度是讓銷售人員在工作中發揮主觀能動性，對工作有高度的責任心，提高銷售人員的主人翁意識。這是我們在下個月完成十七萬營業額的前提。我堅決服從店內的各項規章制度。

3、養成發現問題，總結問題，不斷自我提高的習慣：養成發現問題，總結問題目的在于提高我自身的綜合素質，在工作中能發現問題總結問題并能提出自己的看法和建議，把我的銷售能力提高到一個新的檔次。。

4、銷售目標：我的銷售目標最基本的是做到天天有售貨的單子。根據店內下達的銷售任務，堅決完成店內下達的十七萬的營業額任務，打好年底的硬仗，和大家把任務根據具體情況分解到每周，每日;以每周，每日的銷售目標分解到我們每個導購員身上，完成各個時間段的銷售任務。并爭取在完成銷售任務的基礎上提高銷售業績。

第9篇：專賣店管理制度范文

一、規劃背景

（一）發展機遇

1．現代化國際大都市的城市定位，使流通力成為北京城市發展的牽引力。據測算，北京社會消費品零售額與經濟增長有直接關系，增長彈性比大致為1：1，商業正成為拉動北京城市經濟發展的一支重要力量。北京商業經濟的發展，需要強大的資金支持和合理的資金流向，這為外商投資北京商業提供了良好的發展機會。

2．首都經濟發展將帶來生活方式的變革，將出現新的消費需求。根據發達國家的發展經驗，人均GDP水平達到一定水平以后，國際流行的大型多功能購物中心、便利店等業態勢必同步出現，餐飲業、生活服務業將得到更大發展，這給引進和利用外資提供了廣闊的發展空間。

3．市場容量和潛力，使北京將成為國際商業資本大規模進入中國市場的首選目標之一。北京擁有1300萬人口，人均GDP已達3000美元。我國加入世界貿易組織和北京申辦奧運會的成功，使北京商業面臨一個更為開放、多元、競爭的新的市場環境，必將加快北京現代流通業的發展和市場集中度，這為國際商業資本進入北京市場提供了發展條件。

（二）基本情況

近年來，北京商業利用外資發展迅速，外商投資商業企業社會消費品零售額每年以10%以上的速度增長，運營效益良好。2001年外商投資商業企業共實現社會消費品零售額77.2億元，同比增長13.2%，比同期全市社會消費品零售總額增幅高出2.8個百分點,增勢明顯高于內資商業。

北京商業利用外資提升了北京商業的層次，改變了商業投資主體單一化，彌補了商業發展資金的不足，帶來并促進了新的業態、管理方式、經營方式、商品布局直至商業模式、商業運行方式、商業體制等方面的革命性變化，培養了大批商業專門人才，創造了更多的就業機會，為北京商業發展注入了活力，使北京商業發展越來越向現代化國際大都市的要求靠攏，促進了相關產業的發展，成為首都經濟發展的重要力量之一。

目前，北京商業利用外資主要存在三個方面的差距。一是和上海、廣州等沿海城市相比，引進外資比重偏低、項目偏少；二是引進跨國集團和國際知名商業企業較少；三是引進現代化物流配送中心、大型購物中心、便利店等國際先進商業業態方面還存在一些空白，這些與首都日益成為國際化大都市的地位和作用不相適應。

二、基本思路

（一）指導思想

按照首都城市功能和建設現代化國際大都市的要求，符合商業現代化的發展趨勢，遵循北京市商業發展規劃，以學習、借鑒發達國家大城市商業發展經驗和管理方式為重點，積極、穩妥、有序地利用外資，進一步提高利用外資的質量和水平，推進商業現代化，實現流通業跨越式發展,以滿足人民群眾日益提高的生活需要。

（二）工作思路

1．調整結構，提高引進外資的層次。調整引進外資的重點領域，加速推進物流配送、批發團地、大型購物中心、專業店及專賣店、便利店等流通設施的建設，加速發展現代餐飲業和生活服務業，加快商業信息平臺建設。――調整引進外資的企業來源，重點吸引世界商業50強的企業來京投資。

――在重點領域、重點業態中，力爭該領域、業態世界排名前3位的頂尖企業進入。

2．優化形式，探索新的利用外資方式。探索外資企業新的合作形式。除合資、合作、獨資形式以外，鼓勵外資企業授權經營、發展特許經營。

――探索利用外資改造國有商業企業的新形式。鼓勵外資通過投資、參股等形式，參與國有商業企業的改組、改造，用先進的經營理念、管理制度、經營技術和經營業態整合國有商業企業資源，催化、促進本市商業的整體發展。

――探索采用智力引進的方式。探索跨國商業集團對本市商業企業進行管理和智力輸出的方式，吸引國外優秀職業經理人加盟。

――探索新的融資方式。鼓勵有實力的商業企業到國外上市，大膽探索利用外資間接投資的方式。

3．拓展領域，聯動相關行業。逐步探索外資企業從事租賃、典當、、拍賣等傭金業務。

――探索外資企業通過特許經營等形式進行合資、合作。

――鼓勵世界著名的運輸設備、制造設備等廠商進入分銷領域，在京設立分銷基地。

（三）發展目標

1．進一步擴大外商投資企業的市場份額。北京市外商投資商業企業營業額占社會消費品零售總額的比重到2005年達到15%，到2010年發展到25%。

2．加快重點領域引資步伐。重點領域引進外商投資商業企業，到2005年達到15家，到2010年不低于30家。

3．提高利用外資的質量和水平。提高世界商業50強企業、同業態排名前3位的知名企業在京投資的比重，2005年達到10%，到2010年到達20%。

三、重點領域

（一）加快物流配送體系和批發團地的建設，提高本市流通組織化程度。為加快物流基地建設，引進國際著名的物流企業、知名廠商落戶物流園區，鼓勵世界著名企業在物流園區內建立分銷中心。重點發展“三地一港”（即通州馬駒橋、房山閆村-豐臺王佐、順義天竺3個物流基地和北京物流港），力爭引進1-2家具有專業開發資質的外資企業參與開發，同時還要重點引入發展批發團地分銷模式。2002年后，可合資或合資控股興辦；2003年后，可獨資興辦。

（二）加快大型購物中心建設，促進首都商業的發展。重點引進資金實力雄厚、富有管理經驗的跨國集團來京投資發展大型購物中心。規劃建設的4個大型多功能購物中心（ShoppingMall）當中，北清Mall、北京Mall項目是近期引資重點，應有具有專業資質和國際開發經驗的外資企業參與設計、建設和經營。

（三）加快知名專業店及專賣店的引進，豐富首都商業特色經營市場。本著高起點、高品位，不重復引進的原則，重點引進家居建材裝飾用品、辦公用品、服裝等高水平專業店、專賣店集團，發展大型專業賣場（BigBox）。鼓勵高水平的專業店、專賣店，尤其是大型專業賣場進入專業市場密集區、傳統商業中心區，逐步提升或替代傳統初級市場、優化經營結構和業態結構，促進商業的整體升級。2003年前可試辦3-4家不同類型的專賣店或專業店公司。2003年后可結合市場發展需要，繼續擴大開辦合資專賣店及專業店公司的數量。

（四）加快便利連鎖店建設，實現讓居民生活更方便的目標。為進一步完善社區服務工作,特別是做好城市新興社區的商業配套，應積極引進國外具有社區服務經驗、適合社區發展的便利店及小型折扣店，積極發展社區便民商業。可率先在中關村科技園區、CBD等發展較為成熟、周邊居民收入層次較高、購買力較強的適當地區，引進具有便利服務經驗的便利店及小型折扣店2-3家進行合資經營，待取得成功經驗后逐步在社區中推開。

（五）加快餐飲業的改造和建設，整體提升餐飲經營水平。作為國際化大都市，需要繼續引進不同國家和地區的不同風味餐飲，滿足多層次消費需求。在餐飲領域應繼續加大引進外資的力度，引導外資通過多種形式兼并、收購或改造本市中小餐飲企業，引導外資開設不同風味、富有特色的餐飲店，調節餐飲市場結構，提高餐飲業的整體運營質量。

（六）建設新型生活服務業，提高都市人民現代化生活水平。鼓勵外商投資發展符合社區特點的洗染保潔、美容健身、家政服務、電話購物、網上購物等現代生活服務業；通過外商投資對傳統生活服務業進行改造，實現規范化、連鎖化、現代化，帶動整個生活服務行業層次和品質的提升。

（七）加快商業信息網絡建設，促進電子商務的發展。鼓勵外商投資商業信息網絡建設，引進國際知名的具有先進技術和成熟開發經驗的網絡企業進入，發展BtoB、BtoBtoC等模式的合資企業，促進電子商務的快速發展。2003年前鼓勵外商投資企業1-2家進入，2003年后可隨著形勢的變化，繼續擴大引進數量。

四、實施措施

合理地引導和利用外資，對北京商業現代化建設具有重要意義。根據入世協議和首都市場需求，本市將加大商業利用外資力度。原則上，北京商業欠缺的業態，應在“十五”前期引入，以爭取早日形成示范效應；對已經試點，成效顯著的業態，要繼續引入，提高市場占有率；對分銷、租賃等新型行業，要積極鼓勵，穩步推進，形成規模。

（一）進一步加強對本市商業利用外資工作的指導和協調。要貫徹落實國家有關商業利用外資的法律法規，提高商業利用外資工作的指導性和預見性，加大商業利用外資總體協調能力，提升服務水平。進一步加強政策透明度，提高項目審批速度和辦事效率，營造公平的市場競爭環境，維護外商投資的合法權益，促進商業利用外資的快速發展。

（二）提供行業投資指南，擴大對引資項目的推介和宣傳。1．定期商業服務業投資指南，向社會公示階段性的鼓勵、允許發展和限制、禁止建設的商業設施項目的類別。

2．定期商業服務業行業發展報告，引導外資流向。

3．積極創造條件，充分利用各類大型活動廣泛做好項目推介；利用網絡或新聞媒體等方式做好宣傳，尋求合作伙伴。

（三）加強增值服務，為引資提供指導和咨詢。1．建立與外商聯系制度，主動為外商提供需求服務，包括政策咨詢、項目可行性調研方面等。