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第1篇：生產成本的控制范文

關鍵詞：企業生產成本；控制；要點因素；分析

1.引言

對于企業生產成本的計算來說，我們都知道一個企業的生產成本是企業在運行過程中最大的成本，所以說對一個企業生產成本的控制能夠有效地增加一個企業的利潤，使其能夠快速地在市場站得住腳步，并迅速發展壯大，但是我們也可以看到就目前的許多企業，其生產成本的控制存在許多的問題需要解決，其并不能使自己的生產成本得到有效的控制，使得其損失了很多項目或者說付出了勞動反而并沒有盈利多少，因此，我們必須要從企業的實際情況出發，對一個企業生產成本的控制采取一些合理的、有效的手段，爭取使得企業能夠獲得合理的利潤。

2.企業對生產成本控制的重要性

通過上文我們不難發現一個企業如果能有效地控制其生產成本，它不僅僅是能夠提高企業的生產利潤那么簡單，它還可以使其在獲取某個項目時有很大的優勢。下面說明一個企業生產成本控制的幾點重要性的體現:①當一個企業合理、正常的發展時控制其生產成本能夠有效地使企業獲得更多的利潤。②如果一個企業的利潤提高了，它就很快有了更大的生產資本。③即使當一個企業由于市場經濟的變化導致其所獲收入下降時，我們對企業的生產成本進行有效的控制，可以對降低企業的收入下滑有很好的效果。我們知道，由于市場價格的波動，一個企業的收入不是一成不變的，其應該有上漲和下滑的變化，而且除了企業的生產成本這個主要的成本之外，對于一些人才的引進也需要一定的成本，人才對于一個企業來說是其新鮮的血液，它能推動的企業向著更好更高的方向發展，所以說人才是一個企業生存與發展必不可少的，因此對于企業生產成本的有效控制對于一個收入下降的企業作用更大，能夠使其不被市場所淘汰。

3.對企業生產成本控制時問題的分析

3.1企業缺乏控制生產成本的意識

在市場競爭如此激烈的今天，我們發現每天都有許許多多的企業面臨著倒閉的問題，當然這些面臨倒閉的企業有一個通病，那就是在企業生產過程中，其缺乏對生產成本的控制的意識，使得其在企業發展過程中漸漸地走向深淵，一個企業對生產成本控制缺乏意識主要為以下兩個方面:①一個企業的管理層人員缺乏經驗，沒有這個控制生產成本的意識，企業的生產缺乏對企業合理安排的經驗，比如在工作中只注重一些單一產品所產生的成本并對其控制，而沒有對企業生產中的整體成本進行控制。②企業缺乏合理的規章制度，對企業生產成本關注度不高，導致員工們也不對成本進行過多的關注，沒有形成對企業的共同建設的觀念，從而導致其對企業不會考慮太多，在企業生產上造成很多的浪費，極大程度上增加了企業的成本。

3.2企業規范制度的不完善

對于我國大大小小的企業來說，企業生產成本的控制和產品生產原材料有些重大的關系，企業生產成本大部分來自于對原材料的購買，但是大部分企業沒有一個合理的原材料采購制度，導致企業里面的采購人員沒有一些規則可以依靠，再加上企業中的員工缺乏一些企業生產的常識，在原材料的采購過程中不能進行合理的選擇，導致企業會增加大量的生產成本，其次在購買原材料過程中，對材料的質量沒有把好關，導致其買回來之后不能用，這樣的話不僅會造成大量的浪費，還會增加企業很多的生產成本。

3.3企業生產成本控制的目標設置的不合理

企業生產成本的控制目標要根據企業整體生產成本的控制目標，在整體目標的基礎上進行設立，所以在其目標的設立上要考慮很多因素，比如說企業的長遠發展和企業整體的控制目標等等，但是我們發現大多數企業沒有明確的整體控制目標，以致其在生產成本控制上只能按照整體目標進行定制，難免會使企業生產成本控制目標定制與實際有差別，使得其在生產成本控制上比較盲目。

3.4生產調度安排不合理

如果一個企業的生產效率得到提高，其生產成本也會相應地降低，然而大多數企業在生產調度的安排上很不合理，使得工人們作業效率低下，在規定的時間內不能夠完成任務，導致企業的總體生產效率比較低，因此在生產調度上進行合理的安排，使得人盡其才，各司其職，以達到降低企業生產成本的目的。

4.企業生產成本的控制要點

4.1企業生產成本控制制度的建立和完善

一個企業如果要想在市場經濟中對其生產成本進行合理的控制，那么它就必須建立一些制度來合理地、科學地控制企業的生產成本，對企業的生產成本做出一個比較完善的預測，使得生產成本能夠得到有效的控制，控制生產成本要從以下幾個方面入手:①企業要有專業的人士按照企業里的實際情況制定一下企業的生產成本控制制度，對一些企業內的花銷做出合理的規定，當企業安排員工去采購一些企業生產原材料時，必須安排一些專業的團隊，對原材料的質量進行嚴格的把控，并且對于原材料的購買要做出詳細的記錄，以及開出詳細的單據，回公司要對其賬目進行匯總。②企業生產成本控制制度的建立除了在企業生產成本規劃的基礎上，還要建立在企業生產成本分析制度的基礎上，對企業生產過程中的成本的產生進行合理的分析。③在企業生產中，我們還要建立企業生產成本的風險預警制度，因為在企業生產中難免會出現一些特殊的情況，這些情況就會導致企業的生產成本超出了企業的生產成本的控制，這就要對生產成本進行預警，必須采用一些手段來降低生產成本或者使得生產成本不會超出過多，這樣就會使得企業即使超出了生產成本也會把其控制在合理的范圍之內。

4.2生產成本內容的控制

一個企業的成本內容的分類有好多，但多數企業把成本控制內容分為事先、事中和事后。企業在事前成本控制主要是在產品的設計和預期的生產工藝上，企業的事中生產控制主要是控制企業在生產過程中的一些原材料的利用率、水電的使用量、人員的利用率等等，在人員設置上必須要合理，不能養一些閑人來降低企業的生產率和增加企業的生產成本。企業的事后成本控制主要是對企業在完成生產后的運輸、銷售等產生的生產成本進行控制。因此在企業生產過程中，要按照企業生產成本的內容，制定出明確的生產成本控制方案。

第2篇：生產成本的控制范文

【關鍵詞】企業資源計劃（ERP）作業成本管理 成本核算與控制

一 ERP簡述與生產成本控制

1.ERP簡述

ERP-Enterprise Resource Planning企業資源計劃系統，是建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想將企業管理理念、業務流程、基礎數據、計算機硬件和軟件等整合于一體，為企業領導層及員工提供決策運行手段的企業資源管理系統。為了適應企業經營環境發生的巨變，成本控制要緊密結合企業的經營目標和經營戰略，而傳統的以數量為基礎的成本分攤方法已經不能滿足準確反應產品消耗的需要，計算機和信息技術使企業信息傳遞的方式發生變化，獲取真實的產品成本信息勢在必行，只有這樣才能確保保企業經營決策的成功，為此我們引入ERP系統。

2.ERP生產成本控制的原理

ERP系統通過對企業內部供應鏈上以下所有的業務環節對成本施加控制，其中包括確定訂單和采購計劃、確定最佳庫存量、生產制造、產品質量控制、產品運輸與分銷、售后服務與維護、財務核算、成本控制、經營風險與投資決策分析、人力資源計劃等環節。在各項業務發生之前，ERP管理模式能對引起成本發生的各種動因進行分析規劃、分析和預測成本發生的可能性及數額，進行事前控制，以確保實際經營過程的低成本運行。這里的成本是廣義的成本，是企業為了獲利而消耗的經濟資源，包括耗費的產品生產成本和包括財務費用、管理費用、營業費用的三項期間費用。

3.ERP生產成本控制的流程

ERP 管理模式下的生產成本控制強調事前計劃、事中控制、事后分析“三步曲”的統一。事前計劃起著對成本的事前控制作用，是指在成本發生前預先通過一定的技術方法分析研究歷史資料，在事前對各種資源消耗各項和費用的發生進行限制；事中控制處于成本控制的中心環節，針對在生產過程中實際消耗的成本與標準消耗之間的差異，迅速地發現并分析實際成本脫離標準成本的原因，并且及時加以改進，糾正偏差；事后分析是定期計算出實際成本與標準成本之間的差異數額，查明原因并落實責任，總結經驗，為防止不合理的支出和損失不再發生指出解決途徑，以達到降低成本的目的。

二 ERP管理在生產成本核算中的應用

1.傳統的成本管理模式下生產成本的核算

首先，在傳統的成本管理模式下，成本核算仍停留在手工核算的階段，以月為單位對生產資料耗用情況及物資供應信息進行匯總，并在月底對生產成本進行粗略核算。顯然，這種核算周期長、效率低、準確性差的成本核算方法已經遠遠不能滿足生產企業復雜龐大的數據處理需要，也無法適應瞬息萬變的生產成本市場。

其次，制造費用分攤方法不合理，無法反映實際費用的發生情況，大多數生產制造企業采取按工時數分攤制造費用的生產成本分攤方法，不能反映費用的實際發生情況，因此不能反映產品真實的成本。

最后，傳統的成本管理模式下，生產成本的核算缺乏科學性和動態性，標準成本核算管理體系不健全，從而引起現有標準成本數據不準確，其中包括計劃成本，定額成本，目標成本數據。

2.ERP管理模式下生產成本的核算依據

首先，ERP 系統的應用主要是與標準成本法或作業成本法結合，企業實行ERP標準成本系統減少了期末大量繁瑣的人工核算工作量，簡化了日常賬務處理。ERP管理模式下，在通過手工錄入或使用庫存系統、固定資產系統等相關系統獲取成本數據后，ERP標準成本系統不僅可以自動計算出產品的標準成本、實際成本，并將二者之間的差異結轉出來，生成產成品成本報表、在產品成本報表以及成本差異分析報表等，而且還可以將差異具體細分為原材料價格、數量差異等差異，從而企業可以迅速準確的找到產生差異的直接源頭，有的放矢地采取措施。

其次，傳統的成本核算中，大多數制造費用等間接費用利用工時或銷量等的分攤生產成本的方法不科學，為了更好地進行生產成本控制，ERP管理模式下生產成本的核算是基于活動的成本分攤法，即作業成本法。企業每完成一項作業都要消耗特定數量的資源，作業的產出形成價值增值，轉移到下一項作業，以此類推，直到產品最終完工入庫。

最后，作業成本法的特點在于它以作業為中心和基本的成本對象，ERP系統匯總生產過程所有作業成本，并追溯各自的作業動因，進而確定產品的成本。作業成本法能夠為企業成本管理提供更相關、更準確的成本信息。

3.ERP管理模式下生產成本的核算操作流程

ERP管理模式下，生產成本的核算流程可以分為以下八個步驟：第一步，信息收集，主要是收集資源（費用）、作業和成本對象信息；第二步，分別為資源、作業成本對象創建庫、同質作業組（作業中心）和賬戶；第三步，創建成本動因，弄清企業中的作業是如何消耗資源的；第四步，指定資源與作業、作業和成本對象的對應關系，從而便于資源成本向作業、作業成本向成本對象分配；第五步，添加屬性和工作指標量到對應的賬戶；第六步，添加成本清單，建立外部、內部成本元素與賬戶之間的關系；第七步，輸入數據，包括資源成本、成本動因數量、產出量和其他數據；第八步，計算成本。

三 ERP標準生產成本控制

ERP作為具有現代企業成本管理思想的內部管理平臺，對企業的生產成本進行計劃、分析、監控和控制，最終目的是使企業的各項業務活動都面向市場。ERP 系統對產品生產成本中的直接材料、直接人工、制造費用等進行相應控制。

1.ERP管理模式下標準生產成本的制定與系統錄入

第一，產品直接材料標準成本的制定。直接材料作為生產成本的主要部分，是生產成本控制的關鍵。產品生產成本是由構成它的原材料成本累積而成，即BOM（物料清單）揭示了組成產品的各種原材料及其構成，因此對產品生產成本的控制可以從每個原材料的成本控制出發。ERP系統 在控制領料環節，利用 MRP（物料需求計劃）使各個環節所需要的原材料的品種和數量都有詳細的物料清單記載。這樣，原材料成本在領用的環節得到控制。

第二，產品直接人工標準成本的制定。ERP系統根據企業人工歷史成本數據結合企業的現狀制定標準成本，在實際生產過程中，一旦遇到實際發生的人工成本與標準成本存在差異時，就要從人工效率和單位工資率兩個方面來分析出現差異的原因，制定糾正措施。

第三，產品制造費用標準成本的制定。ERP管理模式下生產成本中制造費用的控制是基于活動的成本分攤法，即作業成本法。其方法和原理如前所述，但是并不是所有的作業都是價值增值作業，利用作業成本法控制生產成本的目標就是最大限度地消除價值不增值作業，以此提高作業增值部分的運轉效率，最終達到減少資源消耗、減少生產成本的目的。

第四，標準生產成本的系統錄入。標準成本的錄入的數據應包括原材料用量、原材料價格、標準工資率和工時用量標準等數據，并形成原材料標準成本、人工標準成本、制造費用標準成本，最終形成產品的標準成本。

2.ERP管理模式下實際生產成本差異的輸出與分析

第一，實際生產成本差異的輸出。成本差異是指實際成本與標準成本之間的差額，主要包括原材料、直接人工、制造費用三方面的成本差異。標準成本的計量包括數量標準和價格標準兩個維度，這樣有利于進一步對成本差異的產生進行分析及明確相關責任。原材料、生產成本和產成本賬戶登記標準成本，同時設置成本差異賬戶分別記錄各種成本差異，將實際成本分離為標準成本和有關的成本差異，并且分開計入相應的賬戶。

第二，實際生產成本差異的分析與生產成本的降低。成本差異分析時，實際成本小于成本的部分稱為順差，反之稱為逆差。企業管理層要實現成本控制、降低成本的目標就需要分析順差和逆差產生的原因，對順差進行經驗推廣，對逆差進行糾正。企業應將差異落實到成本責任中心，如產生了材料數量逆差，則生產部門需要負責解釋；而產生材料價格逆差，采購部門則需要負責解釋。同時，企業應將成本差異落實到個人，與個人績效掛鉤，這樣才有利于發揮成本控制的作用。

3.標準生產成本的修正

企業應根據實際情況適時修正和調整標準成本，深入分析因可控因素造成的成本差異，成本控制不達標的原因在哪里，成本控制比預期好的經驗在哪里，掌握變化規律，依據差異產生的主次原因不斷修訂、完善標準成本，一點點改善那些阻礙成本管理的瓶頸點。同時對導致成本增長的因素采取積極控制措施，提高成本控制的剛性及效果，確保成本目標的可控性及成本業績考核指標的完成。

4.存貨及其他生產成本控制

目前許多企業追求零存貨，因為存貨管理是價值不增值作業。但是，零存貨存在的風險很大，一旦出現供貨商違約、延時供貨或所供原材料質量有問題的情況，企業遭受的損失是可想而知的。使用ERP系統之后，基于嚴格的需求計劃，企業就可以在恰當的時間得到供貨商供應的恰當的原材料，就沒有必要保持很多的庫存。企業只有在接到訂單時才即時生產，在下一個生產步驟需要時各種生產部件才在生產線上進行生產。為了保證庫存記錄的準確性，ERP 系統實行循環盤點法來保證對庫存記錄的準確度，根據庫存活動記錄分析和識別慢速周轉和不周轉的庫存，從而減少庫存損耗。這樣就可以適應不斷變化的客戶需求并優化生產計劃，提高按需生產而不是按庫存生產的能力，以減少完工產品的庫存量，進而減少相關的財務成本和儲存成本，同時避免庫存產品過時的可能性。

從整個企業業務流程上看，ERP管理模式下的生產成本控制主要有以下幾方面：通過縮短處理客戶訂單的反應時間來建立良好的利益客戶關系；在供應商方面，提高了采購訂單和編制每周發貨計劃的能力并進一步縮短訂貨至交貨的時間；在生產方面，更準確及時的生產信息可以將錯誤減少至最少；在產品質量方面，ERP在線數據收集功能可以改善質量信息，隨著質量問題減少，客戶退貨也會隨之減少，進而降低了維修成本和服務費用；在貨物發送方面，文件制作更有效率，發送完工產品更及時。

參考文獻

[1]高艷茹、胡鳳春、于渤.ERP 環境下成本控制體系研究[J]中國農業會計，2009（5）

第3篇：生產成本的控制范文

【關鍵詞】成本 核算 控制

一、緒論

在激烈的市場競爭中，生產成本高低甚至可以決定一個企業的發展存亡。企業生產成本的高低，成為其是否能在市場競爭中取得優勢的必要而不充分條件。在企業生產能力與市場交易條件不變的前提下，企業成本費用的節約與降低就等于增加收入和利潤。同時，具備規范、科學、全面的成本核算與控制的管理，還能使整個公司的管理變得更加規范，增加企業的價值。

所以，在實務中，我們應當對成本戰略及核算方法真正引起重視，對企業的人力、財力、物力的消耗做到有效管控，提高企業管理的整體水平，增強企業的核心競爭力，使企業在激烈的市場競爭中占有一席之地。

本文將從成本核算與控制的基本理論出發，結合鋼鐵生產企業的實務逐一論述相關問題，期望能夠為生產制造型企業提供一些有益的建議。

二、成本核算與控制概述

（一）成本核算概述

1.定義

成本核算是指：把一定時期內企業生產經營過程中所發生的費用，按其性質和發生地點，分類歸集、匯總、核算，確定該時期內生產經營費用發生總額和每種產品的實際成本和單位成本的管理活動。

2.內容

企業產品生產成本的構成，包括生產過程中實際消耗的直接材料、直接人工、機械使用費、其他直接費和制造費用。

需要指出的是，企業發生的費用支出并不都屬于生產成本或會計核算當期的生產成本。為了正確核算產品的生產成本，必須劃清以下各項費用支出的界限：

a.資本支出和收益支出；

b.產品生產費用支出與期間費用支出；

c.各月份的費用；

d.各種產品的費用；

e.完工產品在產品的費用。

企業的成本核算過程，也是對產品成本的監督、管理過程，因此，企業的成本核算要適應企業管理的要求。

3.做好各項基礎工作

產品成本核算工作較復雜，為了保證成本核算的及時和準確，必須做好各項基礎工作。

a.建立和健全定額管理制度；

b.建立和健全材料的計量、收發、領退和盤點制度（包括在產品盤點制度）；

c.建立和健全原始記錄；

d.正確確定成本核算工作的組織方式。

（二）成本控制概述

承前，成本核算的最終目的是更好的控制成本。

1.定義

成本控制是指：運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經營活動的業績和效果，以提高工作效率，實現乃至超過預期的成本限額。

2.內容

企業的成本控制包括成本分配與成本優化兩大環節。成本分配解決如何歸集、分配產品或服務的成本的問題；成本優化解決如何使企業達到成本最小化的問題。

三、生產制造板塊的成本管理職責體系

（一）財務部門的職責

a.制定公司成本管理制度和成本核算程序；

b.編制各項費用預算，參與工序定額耗用量的制定；

c.牽頭組織制定公司計劃成本；

d.牽頭組織編制公司的成本計劃和增收節支措施計劃，并負責分解落實到各基層單位和歸口單位；

e.檢查考核成本計劃執行情況；

f.組織成本核算，編制成本報表，定期向經營層提交成本分析報告。

（二）技術部門的職責

a.根據公司戰略建立和拓展公司產品數據庫，并對產品物料定額消耗量進行測定（包括所有主輔料定額消耗）。

b.對老產品的物料定額進行優化和提升，作為次年定額調整的依據；

c.新產品試制當年測定當年試行物料消耗定額，次年納入正式產品定額執行；

d.審批單項產品預算材質和技術標準；

e.嚴把質量關控制技術質量，提高產品合格率，嚴格控制廢品率。

（三）生產管理部門的職責

a.科學分解生產工藝，確定產品定額消耗量；

b.加強公司內部計量管理，完備內部計量手段；

c.科學安排工藝布局和生產工期計劃，提高產品完工率，嚴控窩工。

（四）經營管理部的職責

a.按產品目錄制定產品定額成本并經審批后下達執行；

b.對單項產品計劃成本進行審批并下達；

c.審批計件工資、人工費標準；

d.審批單項產品預算材料消耗量和材料損耗；

e.審批外包業務數量和價格。

（五）物資管理部的職責

a.定額物料價格水平的測定；

b.根據審批的產品材料消耗預算進行物質采購，并嚴格按限額領料預算發放材料；

c.降低物資采購成本；

d.勞保用品、工具用品建立交舊領新、丟失賠償等制度；

e.組織交舊物資回收利用，積極處理超儲積壓物資；

f.及時反映物資收、發、存動態，定期預測分析物資采購計劃執行情況。

（六）人力資源部的職責

a.定額人力價格水平的測定；

b.科學配置人力資源，動態監控并提高人力資源成本的有效性。

四、對生產制造業成本管理的建議

（一）重視生產技術改革與創新，降低材料消耗和人工成本。在一定技術條件下材料成本和直接人工成本構成是一定的，企業只有通過改革生產技術，在保證質量的前提下減少材料消耗，通過改進生產工藝提高生產工人的工作效率，能達到降低生產成本的目的。

（二）嚴格對費用的審核與管理。

（三）加強人力資源管理，挖掘“降本”新潛力。

（四）建立完善的生產成本管理獎懲制度。

（五）注重成本效益觀，樹立“降本”新理念。

樹立成本效益觀念，實現由傳統的“節約，節省”向現代效益觀念的轉變。若一種成本的增加能為企業帶來更大的經濟效益，那么這種成本增加就符合成本效益觀念。

第4篇：生產成本的控制范文

關鍵詞 生產企業 成本 成本控制

成本控制是成本管理的核心內容，也是財務管理工作的重要組成部分，它能幫助生產企業節約更多的成本費用，讓企業積累更多資金去發展和壯大。由此可見，加強成本控制對于生產企業尤為重要，不僅有利于企業整體經濟效益的增長，還有利于提高生產企業的市場競爭力，使企業在激烈的市場競爭中取得長足的發展。

一、成本控制概述

（一）成本控制的含義

成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的行為。成本控制就是在企業生產經營全過程中，對影響成本各種因素加以管理，它貫穿于產品供、產、銷整個過程中，包括目標成本、設計成本的確定，生產成本、銷售成本的實際發生。通過產品控制使產品成本按照事先測算確定的成本水平進行，防止與克服生產過程中損失和浪費的發生，從而使企業的人力、財力、物力得到合理利用，以達到節約生產耗費、降低成本、提高經濟效益為最終目的。

（二）成本控制的意義

成本控制對企業發展的重要意義具體表現為三方面：一是減少投入：生產企業投入包括人、財、物的投入，它們是企業的成本費用的組成部分。生產企業成本控制的目的主要是降低成本費用的投入，企業各層次人員、各個部門積極配合，加強成本管理，減少不必要的浪費，減少企業成本投入，從而達到增加企業的盈利水平。二是增加利潤：生產企業開展成本控制是企業獲得更多利潤的有效途徑之一。隨著生產企業專業化、機械化、現代化的程度越來越高，在社會必要勞動時間不變的情況下生產效率得到大幅度提高，加強成本管理，促使企業生產出更多的產品，從而獲得更多的利潤。三是取得競爭優勢：在激烈的市場競爭中，企業要取得競爭優勢，必須進行成本管理，減少投入，加強成本控制，在有限的成本投入下生產更多更優質的產品，使企業獲取足夠的市場份額和競爭優勢。

二、生產企業成本控制存在的問題

（一）成本控制意識不強

成本控制對于企業特別是生產型企業來說具有非常重要的意義，但在我國有不少企業的管理者一直沿用家庭作坊式的經營管理模式，對成本管理的觀念較為淡薄，只重視產量和利潤增長，而忽視了成本控制，造成了企業資源浪費，成本居高不下，尤其是處于困境中建材密度板生產行業，企業舉步維艱，成本控制意識淡薄的企業管理者尤為明顯，表現在流動資金緊張、產品銷售不暢、應收賬款增加、收款風險加大、銷售利潤率低甚至出現虧損等現象，企業搖搖欲墜、紛紛倒閉、重組、兼并。

（二）成本控制體系未能發揮其效果和作用

大多數生產企業的成本控制體系不健全，建材密度板生產企業半數是小作坊式的管理，對成本控制意識基本沒有，有些生產企業經過幾年的發展，企業規模變強，生產管理采用現代化管理模式，但成本控制體系還不健全，只能對某些重要的崗位進行控制。例如，密度板生產企業只重視產品產量，忽視產品質量，對原料質量把關不嚴、片面追求產量、不重視設備維護保養，導致產量提高，生產成本反而大幅度增加的反常規現象，企業管理者采取減產提質量、裁員等手段，但生產成本還是未出現降低，周而復始調整，企業就到了破產邊緣。

（三）成本控制方法具有局限性和單一性

部分企業成本控制方法局限在對制造成本的控制而非完全成本，只將成本管理局限在生產環節，認為企業盈利主要來源于生產，控制成本主要對生產過程中原材料的耗費進行掌控，而忽視了采購成本、原輔材料質量、營銷費用、研發費用的控制，引起成本計算不準確，導致管理層決策錯誤。企業成本控制方法單一，采用提高產量、降低消耗、減員、維修費用減少、減薪等傳統成本控制的方法，容易造成如勞動力資源流失、產品質量下降、設備保養不到位等許多負面影響。

（四）企業員工整體素質低與現代化成本控制不匹配

現代企業員工整體素質的高低直接影響著企業的經濟效益和競爭力，也影響成本控制的效果和作用。員工的整體素質表現有文化程度、勞動效率水平、產品質量優劣、設備利用率等指標，由于我國不少企業沿用家庭作坊式的經營管理模式，對成本管理的觀念較為淡薄，員工素質比較低，導致企業成本控制無法開展。

三、加強生產企業成本控制的措施

（一）提高企業成本控制意識，建立健全成本控制制度體系

國家各相關部門應加大對現代化生產管理控制制度和體系的宣傳和培訓，使企業牢固樹立成本控制效益觀念，成本效益成為決定公司成本控制決策的依據和核心。此外，企業也要不斷引進和吸收國內外先進的成本管理控制的手段和方法，引進成本管理人才，建立健全成本控制制度體系，在企業內部實現勤儉節約、反對鋪張浪費、嚴把費用、減少不必要的開支，促進企業競爭力和利潤的提高。

（二）加速技術工藝改造，提高產品生產效率

科技進步和創新是增強生產企業競爭力的決定性因素，引進先進的工藝技術雖會對企業帶來開發費用、設備更新、工藝改革等成本費用，但使用后好處很快顯現出來，產品的質量和售價提高、市場占有率增長、現金流和應收賬款周轉率加速，從而盈利水平增加，有利于企業健康穩定發展。

（三）加強對成本費用的事前、事中和事后控制的力度

（1）成本費用的事前控制。現代化成本管理要求企業對成本費用編制預算，制定成本控制責任目標，將各項經濟指標層層細化、分級到各責任部門，歸口負責本部門成本管理和成本控制并承擔責任。各部門按職能進行細化，編制成本費用預算，分解到每一個人身上，簽訂成本控制責任狀與年度考核、薪酬掛鉤。

（2）成本費用的事中控制。日常成本控制是企業成本控制的關鍵，強化成本費用的事中控制主要包括四個方面：第一，材料控制。主要對質量、價格、消耗量進行掌控。第二，質量控制：主要對生產用主材料、輔助材料等質量進行控制，以質定價、以消耗量定價，堅決杜絕人情貨或價格最低為最佳的采購理念。第三，價格控制。企業成立專門價格決策機構，采購價格嚴格采用貨比三家、以先試用后定價、以質定價的方式集體確定，付款經生產、采購、財務共同簽字把關報預算審批支付，并成立稽查室實時稽查。第四，消耗量控制。材料消耗量的控制是材料控制的關鍵，各部門制定標準消耗量，平時以此為依據，嚴格實行限額領料制度，對超限額領料先查明原因，后按流程上報批準，待審批后領用。另外還需加強材料退庫管理，杜絕漏洞。

（3）成本費用的事后控制。第一，加強人力成本的控制。 生產企業人力成本控制主要包括兩方面：工資和人。對工資的控制主要從工時利用率、勞動生產效率等指標進行把控。而對人的控制主要是企業根據實際生產情況需要，配置合理的人才資源，盡量避免出現人才層次搭配不合理，出現成本管控的空白。第二，期間費用控制。堅決遵循先預算后執行的工作思路。財務部門作為監管部門，定期審查各項費用預算是否合理，檢查和監督費用預算執行情況，及時掌握費用升降趨勢，提出節約開支的建議。

（四）加強成本控制宣傳和培訓，提高員工的整體素質和能動性

生產企業要加強對成本控制的宣傳、培訓，讓所有的員工都對成本管理和成本控制有所了解，經常在企業舉辦理論考試、有獎知識競賽、勞動模范評選、質量大比武等活動，充分調動員工的積極性，鼓勵他們在崗位上按現代化成本控制理論勇于探索和實踐，從而提高企業員工的整體素質。生產企業管理層一定要重視員工的創造能動性，充分挖掘員工的潛力，調動員工的積極性、責任心、樹立主人翁意識，使其能正確理解成本管理和成本控制，間接達到降低成本，從而提高生產企業盈利水平。

四、結束語

現階段，我國生產企業在困境中求發展求生存，目前只有把成本控制放在企業生產及其他環節之前，建立健全成本控制制度體系，將自身基礎工作做扎實，才能使企業在市場競爭浪潮里乘風破浪，勇往直前，立于不敗之地。

（作者單位為江蘇科行環保科技有限公司）

參考文獻

第5篇：生產成本的控制范文

【關鍵詞】 產品生命周期； 成本信息庫； 成本控制

【中圖分類號】 F230 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）23-0081-03

一、引言

世界經濟高速發展，國家經濟轉型迫在眉睫，企業競爭日益加劇，迫使企業必須生產出有競爭力的產品。產品競爭力由產品的性能、價格、售后服務、環境相容性和營銷活動等要素決定[ 1 ]，在一定程度上可表示為以下公式：

Competitiveness=Satisfy{max（performance），min（cost，time）}

將上述要素決定的產品競爭力描述為：激烈的市場競爭使得企業必須用最短的時間（Time），用最小的成本（Cost），開發設計出新性能（Performance）的產品，以滿足客戶需求[ 2 ]。產品全生命周期成本（LCC-Life cycle cost）70%以上由產品生命周期初期的研發設計階段決定，但該階段所需現金投入僅為產品總成本的5%左右[ 3 ]，也就是說，產品一旦設計完成，在產品生命周期以后階段降低成本的空間非常有限，并且上游設計失誤會對下游成本造成不斷放大的影響，根據波音公司的相關統計分析，放大比例可以達到1：10。由此可見，將成本管理遷移至產品生命周期開始的研發設計階段才是降低成本最有效的方式。因此，本文根據產品生命周期理論，建立產品成本信息庫，用于歸集產品生命周期各階段的成本信息，并闡述怎樣將成本信息庫里的信息應用于產品研發設計階段，以期在產品生命周期初始階段對成本實施控制。

二、我國企業產品成本控制現狀

我國是制造業超級大國，卻并非制造業強國，雖然年產值已經連續多年位于世界前列，但是創造相同產值所需的成本遠遠高于發達國家，往往造成產品利潤并不與產值成正比的尷尬局面。由于生產經營的多樣化，傳統的成本控制方法已不能適應經濟環境的要求[ 4 ]，無法進一步達到降低產品成本的目的。目前，從內容來看，我國大部分企業成本管理只注重對產品生產成本的管理，主要是對材料采購成本和產品制造成本進行控制，控制的對象為真實資源的損耗，忽視對產品整個生命周期成本的管理，造成獲取產品成本信息有嚴重缺陷，增加經營管理的難度；從經營過程來看，我國大部分企業成本管理也只注重對產品生產過程的管理，控制行為屬于事后控制，忽視對產品生命周期初始階段研發設計活動的成本管理，造成事前產品成本的預測與事后實際發生的結果相去甚遠，從而導致成本管理的預防作用難以充分發揮，使企業作出錯誤的投資決策與生產決策。

在產品生命周期中，生產制造環節產生的附加值最低[ 5 ]，而我國大部分制造企業集中在低附加值的非核心零部件的加工制造和勞動密集型的裝配環節，產品研發設計能力遠遠達不到世界先進水平，許多產品的研發設計方案從國外獲得，造成我國制造業規模雖大而不強的境況。不過，隨著國家經濟轉型步伐的加快及《中國制造2025》的公布，國內制造業也堅實地踏出轉型的腳步，隨著時間的推移，最具價值增值的產業鏈――產品的研發和設計未來必定由國內企業完成。屆時，為了彌補傳統成本控制的缺陷，成本控制重點將遷移至產品生命周期初期的產品研發設計階段，這也是本文研究的意義所在。

三、產品生命周期理論及其成本影響分析

產品生命周期理論是美國哈佛大學教授雷蒙德?弗農（Raymond Vernon）1966年在其《產品周期中的國際投資與國際貿易》一文中首次提出，現有兩種視角的觀念：生產觀和市場觀。基于產品生命周期生產觀，是指企業在生產某一產品時，從研發設計、采購、生產制造、銷售到報廢回收等各階段的成本。其中研發設計成本屬于上游成本，采購與生產制造成本屬于中游成本，銷售與報廢回收成本屬于下游成本。基于產品生命周期市場觀，是指企業某一產品在市場中，從投入期、成長期、成熟期到衰退期各階段的全過程成本。本文基于生產觀的視角進行探討。

圖1為德國工程師協會（VDI）研究得出的產品成本在生命周期各階段耗用和影響的關系，其中：成本耗用為產品生命周期各階段進行成本活動時實際發生的費用占整個產品生命周期成本費用總和的比例；成本影響為產品生命周期各階段進行的成本活動影響產品生命周期其他階段成本費用的發生額占整個產品生命周期成本費用總和的比例。由圖可看出產品生命周期每項活動對產品成本會產生不同的影響，特別是生命周期起始階段的活動對產品成本影響最大。

首先，產品研發設計階段為產品生命周期的起始階段，研發設計過程是后續活動在圖紙上進行模擬的過程，也是成本筑入過程，因此，設計活動對產品生命周期后續各個階段的成本形成較強制約。對產品尺寸、材料、功能等的設計直接影響生產工藝規劃、物料采購成本、產品制造成本，從而間接影響產品銷售成本以及報廢回收成本。

其次，材料采購和生產制造階段為產品生命周期中游階段，該階段為傳統成本控制的重點，是研發設計的實際演練。不管是材料的采購標準和材料的耗用標準，還是產品生產時人工排配和生產設備的選用標準，都是以產品的研發設計方案為基準。此階段的成本控制顯得比較被動，實際發生成本往往與預測成本南轅北轍，財務人員經常尋不出其中原因，但偏偏又是產品實際成本組成最多的一部分。

第6篇：生產成本的控制范文

關鍵詞：生產企業；制造；成本；有效控制

2008年經濟危機為我國的生產制造行業帶來了前所未有的沖擊，對我國傳統的粗放管理、粗放生產模式形成倒逼，迫使我們對生產制造的各個環節更加精細化，集約化。

一、加強采購管理，完善采購物流系統

通常在制造加工行業，物料采購成本是產品成本的主要部分，甚至高達百分之七十以上，因此，對采購成本的有效控制對于降低生產成本至關重要，應著重從以下兩方面進行：（1）供應商的管理以及開發，應該對采購部門進行重新審視并做適當調整，將供應商的管理與開發職能從原先的體系中分離出來，成立獨立的供應商開發部門，而原有的采購人員負責承擔采購與跟單工作，促使采購部門的職責更加明確，職能更加清晰，對供應商的管理更加規范，對采購成本的控制更加精細。（2）對物料采購策略進行調整，使供應鏈的效率得到提高。由采購物料的種類、周期進行分析，充分考慮企業生產訂單的交期特點，完善公司原有的物料采購系統。如對存在季節性差價的物料采購時，應充分對其價位差、儲存成本等因素進行考慮，得出一個最優量，依此類推，將各種物料的最佳采購時間以及采購量整理，擬定采購計劃。將計劃納入采購系統，逐步完善采購系統。

二、合理計劃生產物料，提高庫存資金周轉率

如果生產物料計劃中對物料的采購量缺乏科學計算，則可能會造成庫存積壓或缺貨，使生產的連續性受到影響，因此，應做到以下幾點：（1）與銷售部門加強溝通，提高PMC對產能以及訂單的分析能力，以便提高對訂單預測的準確性。（2）提高生產計劃對物料控制以及生產的指導能力。PMC部門需要在月末制定下一階段的滾動生產計劃。（3）對采購以及物料計劃的策略予以改善，以便減少庫存的積壓成本及缺貨成本。根據公司對不同物料的采購特點，充分對物料的使用量、物料采購的價格、供應商的交貨能力、物料的采購周期等因素展開分析，切實制定一套適合本公司的采購計劃。

三、加強制造工藝及工序的改善，提高生產效率

對生產工藝進行改進，大幅提高生產效率，建立標準化的生產體系。在生產現場中標準化程度較低是制約部分制造企業現場生產效率的主要原因，缺乏標準化，生產效率將無法比較，更加無法進行改善，現場只是單單依靠管理人員對現場的監督引導，缺乏系統性的科學依據，因此，建立健全標準化的生產體系，是提升生產效率的基礎，其主要有以下幾個步驟：（1）對作業工序合理拆分、分析，對其作業時間進行準確測定。（2）編寫作業工序的標準指導書。（3）有針對性的對各崗位的人員進行培訓并考核，合格后準予上崗。（4）PE工程師、生產管理工作人員實施監控作業的全過程，以保證作業的標準化。

四、完善制造成本核算機制，實現成本實時控制

對于重要制造成本的及時準確核算，是企業對成本進行控制的一個核心環節，也是保證，主要從以下兩個方面進行：（1）對制造費用進行成本核算與控制。制造費用包括在生產過程中一切費用支出，主要有折舊費、水電費、人工成本、維修費用、設備工裝費用、材料費用等，這些費用的核算以及統計通常較為簡單，一般企業的財務都可以完成，但對于制造部門來講，一般會設定成本下降的目標，并予以考核，通常以兩種方式進行激勵與控制。一方面，將制造成本分解至各部門，使每一個環節即每一個生產班組均有自己獨立的成本下降率目標。這些目標直接與相關負責人以及工作人員的績效工資進行掛鉤。另一方面，完善制造成本的節約機制。參考上期的成本數據，設定一個可行的節約目標，通常是針對生產廢料、質量成本、人工成本、生產物料等進行單項管理。（2）對產品的成本進行控制和核算。企業是否可以得利主要取決于產品成本與產品單價的價差，因此，定期對產品的成本進行核算，可以使企業在進行定價有科學的參考依據，可以有效避免盲目定價。

五、建立持續的改善機制，構造可持續的發展競爭力

建立起制造企業的成本優勢，可以提高企業的核心競爭力，特別對于我國本土的眾多制造企業而言，在歷經2008年的金融危機以來，如何繼續使低成本的優勢得到鞏固保持，在國際、國內市場上繼續執牛耳，是企業上層戰略規劃時必須要面對的問題之一。因此，在企業中必須建立健全成本控制的可持續改善機制可以有針對性的從以下幾方面入手進行控制與管理：（1）設立企業層面的戰略管理指標，將成本優勢納入以后企業長期發展的一項必須考慮的重要內容中去。（2）組建覆蓋全公司各部門的精益改善團隊，建立各種區域或者范圍的項目改善推動小組，不遺余力的將生產過程中產生的浪費降到最低，并借助各種激勵手段，充分發動所有員工獻計獻策，逐步營造出可持續改善的優秀企業文化氛圍。（3）加強成本核算機制建設，加強財務部門對成本的監督以及控制力度，在原有的財務部門成立專業的項目成本核算組，對生產與管理各個環節實施有效的分析以及監控。（4）此外，還應該在公司層面上建立相應的執行機構，以定期的對關于成本控制與改善的制度以及措施進行監督和落實，從而保障公司或企業的成本控制與改善體系得以有效開展。

六、結語

對于制造企業來講，如何降低生產成本，建立持續的改善機制，使企業的核心競爭力得以加強，是未來任何一個制造企業都必須面對的問題與挑戰，對于我國內地的中小企業來講，更是如此，面對日益激烈的市場競爭，無論哪一個具體行業，把握成本優勢，對贏取未來市場的主動權都有著十分積極的作用。

參考文獻：

[1]劉秀琴.制造企業物流成本核算與財務控制研究[D].浙江工業大學，2009.

[2]吳炎太.項目制造成本管理研究（基于項目制造的成本管理研究）[D].南京理工大學，2003.

[3]趙立龍.制造企業服務創新戰略對競爭優勢的影響機制研究[D].浙江大學，2012.

第7篇：生產成本的控制范文

關鍵詞：產品生命周期；環境成本；控制

中圖分類號：F234.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673—291X（2012）28—0101—02

目前中國大多數企業依然停留在傳統的成本觀念中，認為企業的環境成本控制范圍只限于生產過程，往往在產品設計階段缺乏環保理念，銷售階段缺乏環保方面的宣傳和營銷，對于產品使用階段和最終廢棄階段的環境成本更欠考慮。這種傳統的產品成本控制方法沒有考慮到消費者的使用成本和廢棄成本，沒有實現環境效益與企業經濟效益最優的雙重目的。因此，企業應轉變觀念，對產品生命周期過程進行環境成本控制。

一、產品生命周期理念下的環境成本控制內涵

產品生命周期是指企業某一產品的生產都要經過供應商、市場調查、采購、研發、設計、生產、銷售、顧客服務直至最終的產品廢棄處置等幾個階段。其中產品市場調查、研發和設計階段的成本稱為事前環境成本，產品生產階段的成本稱為事中環境成本，產品銷售和顧客服務階段的成本稱為事后環境成本。本文站在產品生命周期的視角下分析環境成本控制。因此，產品生命周期理念下的環境成本控制是指企業通過對環境成本核算提供的環境成本信息的基本分析，采用一定的方法，控制環境成本形成過程中的各個階段的所有因素，合理利用資源，達到對環境成本的控制。

二、中國企業環境成本控制的現狀

中國企業實施環境成本控制的尚不多，成本控制只是約束和調節企業生產經營過程中的勞動耗費，以實現預定的成本目標，沒有綜合考慮社會成本的考核，環境成本控制甚至不在企業成本控制之列。

（一）環境成本控制觀念落后

長期以來，企業環境成本控制觀念相對落后，大多數企業在進行環境成本控制時往往只注重壓降企業內部實際生產成本，即采取末端治理方式，從而忽視環境成本全程控制。而在企業內部環境成本的控制上，也存在控制目標不明確的問題，由于企業環境保護意識差，在企業運營的過程中，很少能夠做到預設環境成本指標、全過程控制環境成本。只有事前控制原材料等源頭的環境成本，結合事中生產過程中環境成本控制，再輔以事后廢棄物的治理才能提高企業的環境成本控制效益。

（二）環境成本控制標準缺乏

中國企業一般將環境成本與其他成本混在一起進行控制，很少或者根本沒有制定單獨的環境成本控制標準，導致企業的環境成本長期處于失控狀態，對于企業的經濟效益和社會效益產生了很不利的影響。環境成本控制是在環境成本形成過程中，對形成成本的諸因素進行規劃和限制，其目的是把有關環境的諸項消耗控制在預定的范圍內。在這個過程中，成本標準的制定是非常關鍵的環節，沒有科學的成本標準，成本控制的后續工作將無法開展。

（三）環境成本控制約束機制不健全

現有的制度下難以形成很強的約束力，環境成本約束只能降低為經濟約束。一些企業也就只能從增加企業利潤的動機下設計環境成本控制問題，對一些利潤空間較大的企業而言，要么不控制環境成本，要么僅僅局限在事后處理企業成本代價；而那些利潤空間有限的企業，更是難以將環境成本控制提上議事日程，并貫穿于產品生命周期全過程。因此，環境成本控制約束機制的不健全，也導致企業沒有充分認識到產品生命周期理念下的環境成本控制的重要性。

（四）環境成本控制方法單一

企業之間生產經營狀況的差異決定了不同企業應根據自身狀況采取不同環境成本控制方法，然而中國企業在進行環境成本控制時目的性不強，標準不明確，大多企業都采取單一的目標控制法，并且中國企業環境成本控制的標準并不明確，環境成本控制手段的單一和指標的缺失導致中國企業環境成本長期處于失控狀態。

三、基于產品生命周期的環境成本控制

目前，中國進行環境成本管理的企業主要采用事后處理，即所謂的末端治理，這種做法的主要缺陷在于起不到對環境成本的預先了解和控制，不能未雨綢繆。實踐證明，企業環境成本的發生貫穿于整個生產經營活動的始終，從開始的產品設計到最后產品的報廢回收，都有可能對環境產生影響。因此，企業環境成本管理與控制活動也應該貫穿于整個生產經營過程，從事前的規劃、事中的監控到事后的處理，進行全過程的管理與控制。從具體的方法來看，目前理論界主要有兩種觀點： 作業成本法和全生命周期成本法。相比較而言，作業成本法側重于對已確認的環境成本的計量和分配，而全生命周期成本法主要側重于對環境成本的全程管理，可以考慮這兩種方法的結合使用。

針對中國企業環境成本控制的現狀，提出產品生命周期視角下的環境成本控制是對環境成本形成過程中的各個階段的所有因素進行控制，即產品研發設計與采購階段的事前環境成本控制，產品生產階段的事中環境成本控制，產品銷售和顧客服務階段的事后環境成本控制。

（一）研發設計階段環境成本控制

第8篇：生產成本的控制范文

關鍵詞：醫療企業；成本控制；優化措施

在國家不斷加大對醫療事業的投入和加強對醫療行業的監管的大背景下，醫療器械行業也引起了社會的廣泛關注；由此，醫療器械生產企業如何增加企業經濟效益，降低企業成本顯得尤為重要。

一、目前我國醫療器械生產企業成本控制存在的主要問題及原因

1.成本控制觀念存在誤區。一直以來，許多醫療器械生產企業始終將制造成本升降作為評價成本控制的唯一標準，從而盲目地追求降低生產成本。大多數生產企業都有這樣一種觀點：生產就是制造，筆者認為這種觀點是不對的，而是要根據市場來決定生產的形式，根據市場來決定生產的形態，根據市場來決定生產的內容或方式，這才是首先需要考慮的的成本問題。如今成本已經不是簡簡單單的設備、技術、原材料、研發、管理等方面的生產成本，而是涵蓋了企業經營過程的方方面面，包括社會成本、流通成本、能源成本、質量成本、稅務成本、人力成本等這些可控和不可控成本。忽略了任何一方面的成本控制都可能給企業造成或多或少的打擊，從而導致企業成本控制效果不明顯甚至出現嚴重偏差。

2.管理流程出現漏洞。醫療器械生產企業的成本控制，很重要源于管理，完善的管理能夠確保制造過程在預計成本范圍內實現。同時，對整個企業成本來說，企業資金的有效運轉是相當重要的，沒有大的流通，就沒有大的生產。所以醫療器械生產企業的另一個重要成本來自庫存，企業在生產過程中，如果先接到訂單，再進行生產，就不會產生庫存的積壓。但是，對于目前大多數企業，都是先生產，再推向市場，因此造成大量資金占用，增加了企業的財務風險。還有一些企業盲目擴張、疏于對日常成本和生產材料的控制，造成成本管理出現潛在的漏洞，慢慢侵蝕著企業的資產。

3.成本開支缺乏統籌規劃。許多醫療器械生產企業在投資生產時，缺乏系統性的規劃，這種情況主要表現在以下兩個方面：一是沒有將成本支出花費在企業最需要的地方，例如沒有根據企業實際購置資產和設備，有的只是片面追求高標準，沒有結合企業生產的實際情況，導致企業資源的閑置浪費；二是在對一些新產品進行研發時，沒有足夠的市場調研做支撐，就進行盲目的投資，導致市場開發的成本過高、開發周期長、得不到市場的認可，讓企業得不償失。

4.成本控制制度體系不健全。一些生產企業只建立了一些諸如管理制度、獎懲制度、考勤制度等基本工作制度，而對企業成本控制，沒有一套獨立的、合理的考核激勵機制。對于在成本控制工作中出現的問題，沒有嚴格的制度作為保障；對于員工在成本控制工作中做出的業績，也沒有一個明確的獎勵措施和標準。這種做法直接影響著企業員工對企業成本的態度，如果全體員工無法樹立良好的成本控制觀念，那么浪費將無所不在、在所難免。此外，員工薪資等對企業成本影響較大的問題上，有些企業還是采取比較傳統的方法，沒有運用先進的制度，不能跟上市場經濟的步伐。

二、優化企業成本控制的可行性措施

1.改變傳統觀念的束縛。隨著經濟社會的不斷發展，現代科學技術的發展和廣泛應用，國家對醫療衛生相當重視，使醫療器械生產企業的管理模式也不斷創新，企業成本的概念也突破了僅僅是指生產成本的局限，它貫穿于整個器械產品的生命周期，包括產品概念的引入時發生的成本、產品的設計成本、生產成本、使用成本、維護保養成本、廢棄成本，以及與產品有關的所有企業資源的耗費。當今的醫療器械生產企業在面臨著機遇的時候，也面臨著挑戰，只重視產品的制造成本會造成企業投資、生產決策的失誤。作為企業的經營者、財務人員，都應該站在整個企業的高度，全面梳理本企業會涉及到的所有成本要素。從成本動因的角度去考慮，企業的任何一種產品從引入到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產品生命周期發生的全部成本。所以，轉變傳統的成本觀念，對于企業研究和應用成本控制方法具有重要意義。

2.加強管理成本的控制。在管理成本控制中，企業必須把握控制重點，抓住關鍵環節。特別是在新產品研發、投入和生產之前，做好前期的市場調查必不可少。要根據市場的需求度、飽和度等因素進行投資和生產，避免過度生產和盲目投資。

3.建立系統的成本規劃。優化企業成本控制，就必須要建立系統的成本規劃。醫療器械生產企業在制定規劃時必須結合其行業特點以及發展趨勢，成本控制也應該在保證產品的安全性、有效性的前提下進行。醫療器械生產企業可以從行業、市場、生產三個層面制定成本管理目標。第一，企業需要結合供應商、替代品、以及所處的發展階段進行科學分析，建立一套系統成本控制目標。第二，在市場層面的目標設定上，醫療器械生產企業要在分析產品質量、成本、利潤三者之間的關系和在質量得到充分保障的的基礎之上，出臺具有市場競爭力的成本控制目標。第三，醫療器械生產企業應在設定出適應行業狀況以及市場戰略的目標成本后，運用成本動因分析法對企業的生產價值鏈進行詳細分析，制定出一套符合實際生產情況的最佳生產成本控制目標。

第9篇：生產成本的控制范文

關鍵詞：煙草生產企業 成本管理

一、加強煙草生產企業成本管控的意義

通過加強煙草生產企業成本管理控制，可以降低企業成本，煙草生產企業迫切需要加大對無效成本費用的控制，加大對煙草制造工藝改進的投入，提高卷煙質量，開發新一代更易被消費者都接受和喜愛的卷煙，不斷提高自身的品牌形象，從而利于煙草生產企業擴大市場份額，增強國際、國內競爭力的作用。減少成本費用對利潤的削弱作用，真正發揮“節流”在利潤中的貢獻作用。

二、煙草生產企業成本管理控制中存在的問題

煙草生產企業在成本管理控制上已取得一些成績，但隨著市場經營環境的變化，一些成本管理控制方面仍需完善。

（一）成本管理控制范圍不全面

煙草生產企業在成本管理控制上核算內容不全面，依據會計成本費用內容，成本是費用的一部分，成本費用是財務部門核實的主要內容，目前會計核算中與成本費用相關的科目有生產成本、制造費用、銷售費用、財務費用和管理費用，這些科目是通常作為會計成本費用管理的重點。但煙草生產企業在成本費用上還應包括市場開發、人力資源管理等無形的成本費用，且成本核算不細，成本費用的支出分布難以有效區分。

（二）成本管理意識待強化

煙草企業是國有獨資企業，具有高度壟斷性，多數煙草生產企業片面追求擴大規模、發展速度，而忽略了對煙草成本管理的控制，企業高層對成本管理重視不夠，下級員工節約意識不強，資金支出計劃性不強，難免流于形式。在成本管理方面以粗放型管理為主，成本費用支出混亂，未將成本管理放在戰略高度。重在量上的控制指標，而忽略了質和價上的控制。把成本管理控制簡單等同于降低成本，而不能發揮成本管理在資本配置上的優勢，導致煙草生產企業成本得不到有效控制。

（三）成本管理控制的方法過于僵硬

由于受企業自身特點的影響，不同的企業在成本管理控制方法各異，但在實際成本管理控制過程中，部分煙草生產企業成本管控方法過于僵硬，沒有創新性，沒有結合企業實際提出合理的成本管控指標和方法，最終會形成限額控制的局面。此外，部分煙草生產企業成本管控多為事后控制，缺少事前成本的預測，而事中成本管控和調節力度不夠，沒有相應的考核制度，成本獎罰機制不到位，很難從深度上對成本進行控制管理。

（四）煙草企業成本管控機制不完善

由于煙草生產企業精力主要集中于如何實現卷煙的銷售和卷煙效益上，而缺乏現代化的成本管理體系，沒有相應的成本管控部門，成本管控的職責往往由財務部門兼職擔任。雖然從會計角度看，財務部門在成本費用核算方面具有先天優勢，但財務部門多發揮核算作用，而監督一直是財務部門的薄弱環節，加上煙草生產企業中一些無形成本費用和會計核算中未涉及的費用，財務部門缺乏成本管控知識，都會加大財務部門成本管理難度，使成本管控在制定及實施過程中存在滯后問題。

三、加強煙草生產企業成本管理控制的措施

（一）煙草生產企業增強成本管控意識

在當今復雜的煙草環境下，煙草生產企業要做好成本管理控制工作，首先要從思想上做好充足的準備。煙草生產企業應結合科學的管理手段，重新認識成本管理控制觀念，改變以往“節約成本”單一成本管控理念。在考慮企業自身生產車間卷煙生產成本和制造費用基礎上，將卷煙成本的供應和銷售也應納入到成本管理控制中來，要將成本管理上升到戰略高度，樹立戰略成本觀念。此外，煙草生產企業領導要重視成本管理，形成高層領導、部門領導和職能部門齊抓共管的局面，在成本控制上要樹立節約和高效的理念，通過企業文化積極向下屬員工灌輸全面成本管理思想，增強員工自我成本控制意識，從上到下、從下到上真正實現成本管理控制。

（二）增強無形成本的管理控制

煙草生產企業成本費用包括流動成本費用和非流動成本費用，在流動成本費用中，人力資源的成本費用問題突出，包括員工培訓、崗位空缺、效率低帶來的低效成本等，由于這類成本費用不易計量，在實際管理控制中，煙草生產企業應結合企業發展階段，科學設立崗位，優化內部結構，簡化管理層次，避免崗位重疊問題，減少一些虛增的崗位，實現管理的下移；同時應堅持效率與公平的結合，加強員工效能減少，提高員工工作熱情；另外煙草生產企業應降低因勞動訴訟產生的成本，在用工選擇上，要嚴格按照《勞動法》與用工人員簽訂合同，按合同內容對用工人員進行管理，進而避免因勞動訴訟帶來的成本增加。而另一類無形成本費用是信息成本費用，隨著網絡信息技術在煙草生產企業得到廣泛應用，煙草生產企業不得不對信息成本費用進行管控，卷煙生產企業應對各類信息系統進行有效銜接，使信息資源得到有機融合，實現信息資源的共享，同時做好信息安全防范工作，發揮信息技術在企業中的作用，提高信息所帶來的生產效率。

（三）注重成本管控方法的靈活性和科學性，建立考核機制

煙草生產企業在成本管控方面應注意方法的靈活性，要在總的要求基礎上，對本企業成本管控方法進行調整，如省局要求按絕對額進行管控，各煙草生產企業可以在確保限額基礎上，通過成本率實現對成本進行管理控制。此外，煙草生產企業應建立相應的考核機制，如煙草生產企業在對卷煙銷售成本率進行考核時，應有相關的考核細則，售價在10元/包和15元/包的香煙每箱成本應有明確的規定，而與香煙有關的盒保障、水松紙等其成本控制應有比例范圍。

（四）增強卷煙技術開發和工藝研發能力

新的成本管理控制不僅僅包括成本的減少，而且也包括以一定成本帶來更多的收益。煙草生產企業應加大支持自有產品工藝研發力度，通過與國內外同行煙草生產企業的交流，引進高效的卷煙機器設備，同時對現有設備進行更新改造，提高生產效率，對不符合條件的設備要及時更換，將工藝研發成果及時運用到卷煙生產中，從而在保證卷煙質量基礎上縮短卷煙的生產制造時間，降低原材料的消耗，提高原材料的利用率。

（五）完善成本費用管控體系

煙草生產企業應建立專門的成本費用管理控制部門，明確成本費用管控目標，細化成本費用，聘用具有成本費用管控知識的人才進行成本費用管理，形成與財務部門、績效部門企業成本管理體系。此外，要落實煙草生產企業各部門成本費用管控責任，由成本費用管控部門制定成本目標，將目標細分落實到煙草企業各部門中，由部門各擔其責；同時，應建立與成本費用管控相關的監督協調機制，為完善成本費用管控提供保障。

四、結語