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第1篇：企業核心競爭力論文范文

(一)核心競爭力的概念

核心競爭力(CoreCompetence)，又譯作核心能力或核心競爭能力。這一概念最早是由美國經濟學家普拉哈拉德和哈默提出來的，是指企業(或企業集團)在競爭中獲取、配置關鍵資源，能使企業形成并保持長期穩定的可持續競爭優勢及穩定的超額利潤的能力。

（二）核心競爭力的構成及表現形式

企業核心競爭力是一個多元和復雜的系統，表現為一定的層次結構，包括核心業務(主營領域)、核心制造(主導產品)、核心技術能力(優勢技術與專長)、核心管理能力(成長能力)、核心營銷服務網絡、以及戰略管理與創新能力等。

核心競爭力按其具有相對壟斷性，在企業中占有核心地位，且能獨立運作的競爭優勢分類，有六種表現形式：

1、技術型企業。其競爭優勢是擁有生產核心產品的技術設備、核心專利技術、壟斷性原材料和技術、知識、技能領先的人才。

2、文化型企業。其優勢體現在富有不斷創新精神的企業家及其帶領的團隊形成的獨特的企業文化。

3、渠道型企業。其優勢是擁有遍布銷售區域的網絡渠道。

4、品牌型企業。其優勢是基于信譽基礎上的強勢品牌。

5、資金型企業。其優勢是擁有可供運作的雄厚資金。

6、規則型企業。優勢體現在擁有門檻很高的技術標準、市場運作規則、獨占的生產、經營許可。

（三）核心競爭力的特征

1、價值性。企業核心競爭力在提高企業效率、降低成本和創造價值方面能比競爭對手做得更好，同時也應給企業的目標顧客帶來獨特的價值和利益。

2、積累性。核心競爭力是企業在長期生產經營實踐活動過程中，以特定方式、沿著特定的技術軌跡由小到大，通過學習、消化、吸收、合成逐步積累整合形成，往往要通過較長時間實現和培育。

3、獨特性。核心競爭力與企業的組織結構高度融合，是相關管理理念的復合體，是建立在企業內部長期學習、經驗積累的基礎上的專長，穩定性較強，是獨一無二的，具有獨特性。

4、難以模仿性。核心競爭力難以與企業分離，它所包括獨特的技術技能、生產技巧、操作訣竅等技術特性，深深地印上了企業的特殊的組織組成、經歷經驗、企業文化、管理理念、市場營銷的烙印，是企業技術特性與組織特性的復合體，難以輕易被當前或潛在的競爭對手所了解、冒牌、仿制或獲取。

5、不可交易性。核心競爭力與特定的企業相伴生，雖然可為人們所感知，但難以用語言、文字、符號來描述或表征，更無法象其他生產要素一樣通過市場進行買賣或交易。

6、延展性。在企業能力體系中，核心競爭力是母體、是核心，有溢出效應，可使企業在原有競爭領域中保持持續的競爭優勢，也可圍繞核心能力進行相關市場的拓展，通過創新獲取該市場領域的持續競爭優勢。

7、動態性。從客觀上看，核心競爭力總是與一定時期的資源、產業、組織管理模式及環境動態等因素高度關聯，隨著這些因素的變化和時間形勢的變遷，企業的核心競爭力必然會發生動態發展演變。

8、整體性。核心競爭力是一個系統的不可分割的整體，任何單一的基本要素，不管它多么重要，都不可能形成核心競爭力；只有構成核心競爭力所有基本要素協同動作，相互配合，才有可能形成核心競爭力。

(四)核心競爭力對于企業發展的意義

核心競爭力對企業的現實生存和長遠發展具有非常重要的理論與現實意義：

1、核心競爭力決定其產業發展的深度。關注核心競爭力比局限于具體產品和業務單元的職能發展戰略，能更準確地反映企業長遠發展的客觀需要，使企業免于為求短期利益而導致陷入戰略性誤區。

2、核心競爭力可以增強企業在相關產品市場上的競爭地位。其意義遠遠超過單一產品市場上的勝敗，對企業的長遠持久發展具有更為深遠的戰略意義。

3、核心競爭力的培育建立是在企業內部長期知識、經驗積累的基礎上形成的獨特專長，因此，它不象某項具體技術或產品那樣很容易被對手模仿、仿冒，對企業來說，具有較強的持久性，而且會對其它企業造成較高的進入壁壘或門檻。

4、核心競爭力對目前全球持續的企業再造、兼并、合并浪潮及動態聯盟(包括虛擬企業)具有特殊、關鍵意義。企業只有在重組、聯盟過程中積極優化組合各自的關鍵資源和核心能力，并將其綜合集成為企業的整體核心競爭力，才能使雙方或多方盈利，獲得可持續競爭優勢，實現可持續發展。

5、核心競爭力是21世紀企業經濟可持續發展的有利武器。企業一旦擁有了核心競爭力，就能夠建立長期可持續競爭優勢，為企業可持續發展奠定堅實基礎，就可以在未來激烈的競爭中立于不敗之地。

二、WTO背景下培育國內企業核心競爭力的迫切性

我國加入WTO后國外名優產品的大量涌入，國內企業市場流失相當嚴重，造成了對整個企業群體巨大的沖擊和壓力。積極培育和構建企業核心競爭力對處于復雜環境條件下的國內企業的生存發展意義重大。

（一）國內企業要做大做強形成競爭優勢迫切需要提高企業的核心競爭力

從企業外部環境來看，入世后，我國企業將改變以往國內單一的不同類別企業之間的競爭，直接在國內市場上同國外企業展開競爭。在這種情況下，核心競爭力較強的企業會抓住有利的發展機遇，直接與國外企業合作，形成良性循環的發展態勢。相比而言，眾多企業特別是傳統的國有、集體中小企業，會遇到國外名優產品和國外資本進入的沖擊，尤其是在高新技術領域的企業，將會在“內銷不利、外銷不能”的逆境中承受不住國外同類企業的重撞而出現相當一部分企業破產倒閉。

從企業內部環境來看，與國外企業相比，國內企業不僅在技術水平上落后，在經營理念和管理創新方面也存在著相當的差距，特別企業的核心競爭力還尚未培育起來。為此，積極培育和構建企業核心競爭力已成為目前我國企業界一項緊迫的任務。

（二）國內企業要不斷提高經濟效益，必須提高企業的核心競爭力

經濟效益一直成為制約我國企業生存發展的“瓶頸”問題，其中重要的原因就是由于企業缺乏核心競爭力造成的。加入WTO后企業要想繼續保持在一定領域內生產、經營的特色和優勢，擁有相當數量的市場占有率，就必須從現在做起，經過一個階段的不懈努力，全面提高企業的核心競爭力。否則，企業將會在今后日益激烈的競爭中，顯示出自身的弱點和不足，在較量中迅速衰敗下來。

(三)國內企業要想有效地應對我國“入世”后新的環境，必須下大氣力提高企業的核心競爭力

隨著“入世”后國外跨國公司及相關企業的大量涌入，國內企業不僅面臨與國內同類企業之間的競爭，同時還要同國外企業進行競爭。在這種情況下，國內企業依托原有產品、技術、服務等方面的優勢顯得十分微弱，自身在產品質量、功能、技術、服務等方面的缺陷表現得相當突出。為此，要想使國內企業在競爭中立于不敗之地，除了強化產品的質量、技術、服務外，一個重要的途徑就是要迅速提高企業的核心競爭力。

三、我國企業核心競爭力現狀

當前我國大部分企業沒有形成核心競爭力，有些企業雖然是世界500強，但名次比較靠后而且有些是在政府的保護之下，還有的是我國歷史形成的壟斷行業。一旦我國向國際完全打開市場，關稅減到零，這些企業恐怕就難以與世界真正的強手較量，小企業所表現出的弱點就更加突出，企業核心競爭力的培育嚴重不足。

（一）企業小而弱、大而散

由于地方宏觀調控缺位，我國一些企業對新的項目形成了一哄而上的局面，其惡果是企業規模小而多，政府又無力注資，這些小企業不僅規模小而且拿不出自己的拳頭產品，在競爭中各方面暴露出薄弱環節，一些在我國可以稱之為大的企業，有些是政府保護的企業，長期受舊體制的影響管理流程相對顯得比較散；有些是近幾年新崛起的企業，由于急于并購一些企業、在管理流程方面顯得也比較散。

（二）企業產品質量相對較差

我國產品和國際知名品牌比質量差、科技含量低、產品的附加值上不去，出口數量大、創匯低，產品在國際市場上竟爭主要靠低價格策略。隨著市場由價格競爭轉向產品質量、科技含量和附加值的競爭，我國產品面臨著新一輪競爭的挑戰。

（三）企業技術創新能力差

我國長期以來實行以國家投資為主的科研開發投資體制，科研經費大部分投向國家的科研機構和高等院校，對企業投入很少，影響了對企業技術創新的投入。而企業自身由于受傳統的科研開發投資體制的影響，尚未成為真正的科研開發投資主體，對科研開發投入很少，有的企業幾乎沒有任何投入。

（四）企業管理水平低

由于我國經濟體制尚處于轉軌時期，傳統的管理思維方式仍在起作用。至今許多企業尚未建立科學的管理體系，僅憑經驗管理企業，管理方式、方法陳舊，對市場環境適應性差。另外，管理人員缺乏先進的管理理論和經驗，尤其是高層管理人員知識、能力貧乏，企業不能按照市場規則運作，使企業在市場競爭中處于被動地位。與國外現代化的企業管理水平相比存在很大差距。

（五）企業人員素質偏低

小企業人員素質較低，企業文化氛圍基本沒有形成。大企業人員素質相對較高，雖然形成了企業文化氛圍但創新力度不夠。人們學習的技術和知識固守幾年甚至十幾年，即使在發展過程中充實了一些知識，但遠不能滿足市場經濟需要。

（六）企業戰略定位不夠準確

對企業未來幾年、幾十年發展方向把握不準；對市場競爭的變化準備不足；對潛在市場的預測不到位；圍繞戰略目標即滿足顧客的需求設計有偏差等。

四、積極培育國內企業核心競爭力

企業核心競爭力是企業成長最有力、最主要的驅動力，是提高競爭優勢的源泉。企業核心競爭力的培育是一個復雜的系統工程，一方面需要加快健全市場經濟體制，形成優勝劣汰的市場競爭機制，增強企業競爭的壓力。而另一方面，企業自身也需要不斷地重塑微觀動力機制。

（一）積極打造人才資本

市場競爭的核心在人才，人才資本是企業核心競爭力的基礎。企業要在激烈的市場競爭中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必須打造一支高素質的人才隊伍。

(1)創造條件，努力提高企業家的素質。提高企業家的素質是增強企業核心競爭力的前提。企業家直接參與企業的最高管理，制定企業戰略，領導企業的未來發展，因而培養、塑造合格的企業家，健全企業家的獨立人格就顯得尤為重要。

(2)選拔和培養一批專業性、技術性人才，特別是市場開發、管理方面的人才。由于技術和管理知識與企業其他資源相結合可轉化為具有平均價值的產品和服務，為企業帶來超額利潤，因此知識成為企業的利潤源泉，人才成為企業核心能力的基礎。

（二）培育企業的核心技術能力

核心技術是企業克敵制勝的殺手锏，因此必須大力推進技術進步，尤其要擁有自己的核心技術。要通過自主研究，與研究機構、高等院校聯合開發和技術引進等方式形成一定的技術儲備，為提高產品的技術含量和市場競爭力奠定基礎。

（三）形成有特色的管理模式

培育適宜的核心能力管理模式是提高企業核心競爭力的重要途徑。只有加強管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企業體制改革的活力和技術進步的威力充分發揮出來，保持企業不斷發展和基業常青。由于各個企業所面臨的內外環境不同，因此管理方式也有些差別，關鍵是要建立符合本企業實際的管理模式。

（四）打造品牌，實施名牌戰略

在市場經濟發達的今天，品牌已超越純經濟的范疇，成為企業競爭力、增值力、后續力的體現。品牌一般有可靠的質量、極高的知名度和美譽度，能給企業帶來極大的市場占有率，使企業保持繁榮。而企業的核心競爭力的直接表現形式主要是市場占有率，這是衡量企業核心競爭力強弱的一個重要的指標。因此要樹立正確的品牌意識，積極實施名牌戰略，即建立品牌發展戰略管理體制，完善品牌發展的市場環境，重視知識管理、知識決策以及實施與品牌理念相配套的系統教育培訓等。

（五）建立學習型組織

企業核心競爭力的培育和其持續性作用的發揮，很大程度上在于創建學習型組織，在不斷學習中增加企業專用資產、不可模仿的隱性知識等。積極進行全員學習、全程學習、團隊學習。不僅重視個人學習和個人智力開發，更要重視團隊學習和群體智力開發。

（六）培育先進的企業文化

企業文化戰略能產生核心能力。企業文化的本質是企業的“人化”。所以培育企業的核心競爭力，要注重培養、挖掘、發揮廣大員工在企業生產、管理、營銷等方面創新的積極性，同時要關注和服務企業所要面對的顧客群。在企業管理中充分運用激勵機制和約束機制，把員工的積極性調動起來，創造更好的產品和服務來滿足社會的需求，從而承擔企業的社會責任，實現企業的自身價值。

五、結語

在全球化發展的大趨勢下，中國的企業在加入WTO后能否最終獲益，取決于企業是否能在較短的時間內迅速地提高應對能力。重視企業自身核心競爭能力的培育與創造，是企業得以在國際大市場中生存與發展的根本。

摘要：核心競爭力是一個企業保持持續競爭優勢的源泉，是企業生存和發展的關鍵，核心競爭力的培育、維護和提升是一個循環往復的重復過程，隨著我國加入WTO國內企業要想在市場競爭中保持持續的優勢，就要不斷審視自己和競爭對手，不斷學習和創新，不斷培育、維護和提升自己的核心競爭力。本文在核心競爭力相關基本理論解析的基礎上，分析了我國入世后培育國內企業核心競爭力的迫切性，針對國內企業核心競爭力的現狀中企業綜合實力不強，產品質量相對較差，技術創新能力不高，人員素質偏低等問題提出通過開發企業人力資源，培育企業技術核心能力，實施品牌戰略提高國內企業核心競爭力。

關鍵詞：核心競爭力創新企業文化

參考文獻：

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第2篇：企業核心競爭力論文范文

關鍵詞：保險企業；核心競爭力；集對分析綜合評價模型；指標體系

Abstract:Somerelatedscholarshaveeverstudiedtheproblemevaluatingthecorecomptitivenessofinsuranceenterprise.Theirreachersaremainlyabouthowtodesignindexsystemandfuzzymulti-indexevaluation.Thisarticleusesthesetpairanalysismethodtoevaluatethecorecomptitivenessofinsuranceenterpriseandprovidethecomprehensiveevaluationofcorecomptitivenessonthebasisofresearchingtheindexsystem.Provideanewavenueforthecorecomptitivenessofinsuranceenterprise.

Keywords:insuranceenterprise；corecomptitiveness；theSPAmodelforthecomprehensiveevaluation；indexsystem

1引言

隨著我國加入WTO，國內保險企業進入保險全球化的行列，在這個經濟全球化的市場格局中，我國保險企業生存和發展的關鍵就是培育企業的核心競爭力。普拉哈拉德和哈梅爾從企業核心能力的角度研究了企業建立競爭優勢的問題，他們認為，企業的核心產品與核心能力是企業增強競爭力、從而獲得競爭優勢的關鍵[1]。施建祥、趙正堂從保險企業核心競爭力的特征方面分析了核心競爭力的五大功能，提出制定量化指標評價體系[2]。余明江、簡金平構建了保險企業核心競爭力評價指標體系，給出了一種模糊物元綜合評價模型[3]。

本文是在分析評價保險企業核心競爭力所考慮的指標體系基礎上，將集對分析理論[4]引入保險企業核心競爭力評價與分析中，為保險企業的定量分析提供一種新的途徑。

2保險企業核心競爭力的指標體系建立

基于對保險企業核心競爭力的內涵及特征的分析，結合當前我國保險企業的實踐，保險企業核心競爭力指標可分為兩類：定量指標和定性指標。這些指標分別基于三個層面：保險企業現有的競爭能力、保險企業潛在的競爭能力和保險企業未來的競爭能力。

在綜合考慮保險企業的運營活動的前提下，將保險企業按投資運營能力、風險控制能力、策略規劃等指標展開進行評價，以此作為目標矩陣來評價保險企業的核心競爭能力（表1）。

表1保險企業核心競爭力的指標體系

序號一級指標二級指標

1a1投資運營能力a11主營業務帶給企業的收益貢獻率

a12開拓新市場能力

a13保險資金運用率

a14投資收益率

2a2風險控制能力a21償付能力

a22財務穩定系數

a23市場占有率

a24新技術年吸收轉化率

3a3策略規劃a31流程設計的規范與合理性

a32高層領導的戰略思維能力

a33信息化網絡建設投入率

4a4創新力a41新險種開發比率

a42新產品產值率

a43業務品種更新率

5a5市場環境及內部運營a51顧客忠誠度

a52產品贊譽度

a53企業凝聚力

表1中a31為定性指標，由專家評價和調查問卷完成；其余指標為定量指標，根據余明江，簡金平定義的計算公式如下：

a11主營業務帶給企業的收益貢獻率＝企業的主營業務收入/企業的總營業收入；

a12開拓新市場能力＝新經營領域合計營業收入/營業總收入；

a13保險資金運用率＝投資總額/全部資產總額；

a14投資收益率＝投資收益/投資總額；

a21償付能力＝凈保費/股東權益；

a22財務穩定系數＝保險賠償額的均方差；

a23市場占有率＝一個保險企業擁有的經營資源價值數/同業業務總量；

a24新技術年吸收轉化率＝上市產品所包含的新技術/企業所掌握的新技術總數；

a32高層領導的戰略思維能力＝正確的決策數目/每年投資決策數目*100%；

a33信息化網絡建設投入率＝某時期用于信息化網絡建設投入總額/某時期企業保險產品銷售總收入；

a41新險種開發比率=(在研險種數+儲備險種數+新險種投產數)/現有開發險種總數；

a42新產品產值率=同期內新產品的總產值/一定時期內全部產品的總產值；

a43業務品種更新率=一定時期內保險業務品種的種類/新增業務種類；

a51顧客忠誠度＝100名顧客購買本企業某險種產品數量/100名顧客從其他同類產品供應處購買同險種產品數量；

a52產品贊譽度取決于保險公司對社會、對客戶的貢獻程度，由“對企業產品依賴或有好感的人數/對企業產品認知的人數”來衡量；

a53企業凝聚力=企業的全要素生產率/行業的全要素生產率。

3保險企業集對分析指標評價模型

3.1集對分析概述

集對分析（SetPairAnalysis，簡稱SPA）理論[4]是趙克勤于1989年提出的系統工程分析方法。其基本原理是：將被研究的客觀事物的確定性聯系和不確定性聯系作為一個系統研究，分析其內在的同異反關系，建立聯系度表達式：

式中:N——集對特征量；

S——集對中相同的特征量；

P——集對中相反的特征量；

F——集對中既不相同又不相反的特征量，F=N-S-P；

i——差異度標識，i[-1,1]；

j——對立度標識，一般j＝-1。

而,,分別稱為組成集對的兩個集合在問題背景下的同一度，差異度，對立度。集對同一度是指定問題背景下趨同程度的一個刻畫。3.2評價模型

3.2.1評價矩陣

設所評價對象為A1，A2，...，Ap共p個保險企業，每家企業有a1，a2，…，am共m個一級指標，Ai企業的一級指標ai對應的二級指標屬性值為dij(i=1,2,…,m；j=1,2,…,n)，則基于集對分析同一度的多目標方案評價的決策矩陣D:

D={dij}(i=1,2,…,m；j=1,2,…,n)

理想方案A0=(d01，d02，…，d0k，d0n)

其中d0k為A0方案第k個指標的值，其大小為D矩陣中第k個指標的最優值。

用決策矩陣的指標值dij分別與理想方案A0中對應的指標值d0j相比較，比值用cij表示，這樣可形成被評價保險企業與理想方案指標不帶權的同一度矩陣H:

H={cij}(i=1,2,…,m；j=1,2,…,n)

其中，元素cij稱為被評價保險企業指標值dij與A0對應指標d0j的同一度，有：

cij=dij/d0j

cij表示被評價保險企業對理想方案的相同程度，1-cij表示被評價保險企業對理想方案的對立程度。

3.2.2由指標的判斷矩陣求各指標的權重

根據9位標度法[5]，求得判斷矩陣Mi＝{bij}(i，j=1,2,…,n)，其中bij為各二級指標值aij間的相對重要性，其值在符合一致性檢驗的前提下由專家打分確定，其中bii＝1，bij＝1/bji。

用wij(i=1,2,…,m；j=1,2,…,n)表示二級指標aij的權重值，其中：

(1)

bi＝(i=1,2,…,n)(2)

用wi(i=1,2,…,m)表示一級指標ai的權重值。根據9位標度法，求得判斷矩陣M={uij}(i，j=1,2,…,n)，其中uij為各一級指標值ai間的相對重要性，其值在符合一致性檢驗的前提下由專家打分確定，其中uii＝1，uij＝1/uji，其中：

(3)

ui＝(i=1,2,…,n)(4)

3.2.3綜合評價

評價保險企業Ai與理想方案A0的帶權同一度矩陣R：

R=H×WT

二級指標對應的Ri中的元素aij(i=1,2,,,m)就是第i個評價保險企業的二級指標與理想方案A0的同一度。用ri表示一級指標對應的ai指標屬性值：

ri=(i=1,2,…,m；j=1,2,…,n)(5)

根據同一度矩陣Ri中aij值大小確定出p個被評價保險企業一級指標屬性值ri優劣次序，ri值大者說明某家保險企業在該一級指標方面表現為優。

再由：r=(i=1,2,…,m)(6)

確定p個被評價保險企業的優劣次序，r值大者為優。

3.3應用舉例

基于表1指標體系，通過對某一地區三家保險企業的調查，得到評價的指標值如表2。

表2評價方案指標值

a1a2a3a4a5

a11a12a13a14a21a22a23a24a31a32a33a41a42a43a51a52a53

A10.750.090.300.0531.230.138520.350.01570.850.150.230.650.572.30.20.39

A20.650.0750.250.0740.640.214750.250.02360.900.170.170.730.411.50.150.53

A30.800.0870.350.0650.940.156320.450.01350.750.190.300.680.601.90.170.47

表2即為決策矩陣D，則理想方案A0為：

A0=(0.75，0.09，0.30，0.053，1.23，0.13852，0.35，0.015，7，0.85，0.15，0.23，0.65，0.57，2.3，0.2，0.39)

以指標a1為例，得到其下對應的二級指標同一度矩陣：

兩兩比較指標的重要程度，得到判斷矩陣：

由公式(1)、(2))得二級指標的權重值為：

a1:(0.3340.1670.1670.334)

同理可以得到：

a2:(0.3340.3340.1670.167)

a3:(0.2500.5000.250)

a4:(0.2500.5000.250)

a5:(0.2000.4000.400)

對于一級指標，兩兩比較指標的重要程度，得到判斷矩陣：

由公式(3)、(4)得一級指標權重值：

(0.2880.1830.2880.1830.058)

由公式(5)、(6)得：

A1：r1=0.334×0.9375＋0.167×1＋0.167×0.8571＋0.334×0.7162＝0.8625

r2=0.334×1＋0.334×0.6450＋0.167×0.7778＋0.167×0.6522＝0.7882

r3=0.250×1＋0.500×0.9444＋0.250×0.7895＝0.9196

r4=0.250×0.7667＋0.500×0.8904＋0.250×0.9500＝0.8744

r5=0.200×1＋0.400×1＋0.400×0.7358＝0.8943

r=0.288×r1＋0.183×r2＋0.288×r3＋0.183×r4＋0.058×r5＝0.8694

同理可以得到：

A2：r1=0.8638；r2=0.7676；r3=0.9380；r4=0.8125；r5=0.8304

r=0.8562

A3：r1=0.9558；r2=0.7597；r3=0.8452；r4=0.9658；r5=0.8599

r=0.8843

因此，甲：r=0.8694；乙：r＝0.8562；丙：r＝0.8843。

于是得到以下綜合實力排序：丙甲乙

說明在三家保險企業中，丙企業綜合實力最強，乙企業最弱。

4結語

本文運用集對分析方法，對三家保險企業的企業核心競爭力進行評價，得到了較好的評價效果，說明該方法在保險行業具有實用性和可操作性，可作為保險行業發展和評價的理論基礎，為該行業的綜合評價提供了一種新的思路。

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第3篇：企業核心競爭力論文范文

關鍵詞：國有外貿企業核心競爭力創新

隨著我國對外貿易體制改革的深入發展及企業進出口經營權的放開，國有外貿企業的經營環境發生了深刻變化，其原有的壟斷優勢正逐步喪失，越來越多的生產企業、民營企業和外資企業正在進入外貿經營領域，國有外貿企業面臨著日益激烈的競爭，面對這種新形勢，研究國有外貿企業如何提升自身的競爭力，在國內外不斷加劇的競爭中求得生存和發展，具有非常重要的現實意義。

一、核心競爭力的內涵與表現

1990年,美國學者普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業評論》上首次提出了核心競爭力的概念,他們認為,企業的核心競爭力是“能使企業為顧客帶來特別利益的一類獨有技能和技術”,“是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。此觀點一提出,就得到了學術界和企業界的廣泛認可,并引起了企業家的高度重視。此后,人們從不同角度對核心競爭力的概念進行了界定和擴展。如Teece、Pisano和shuen認為核心競爭力是“提供企業在特定經營中的競爭能力和支柱優勢基礎的一組相異技能、互補性資產和規則?！?Mever和Utterback認為,企業核心競爭力是指企業的研究開發能力、生產制造能力和市場營銷能力,是在產品族創新的基礎上,把產品推向市場的能力。Lenard-Barton則認為企業核心競爭力是使企業獨具特色并為企業帶來競爭優勢的知識體系。國內許多專家學者也紛紛對核心競爭力進行研究,提出自己的見解,對這一理論進行充實和完善。如有的學者認為,企業核心競爭力的形成依賴于企業所擁有的諸多能力,可以包括市場界面能力、基礎設施能力和多種技術能力等。有的則認為企業核心能力一般可以概括為企業技術能力和制度能力兩大方面。綜合各種觀點,筆者認為：核心競爭力是企業通過有效整合內外部資源、要素和能力而獲得的,獨特的,能使整個企業保持持續競爭優勢、獲得穩定超額利潤的能力。

一個企業是否具備核心競爭力，可以根據核心競爭力的表現來判斷。首先，核心競爭力表現為企業的獨特專長，它是在企業長期發展過程中經過積累和培育而形成的，內化于企業整個組織體系，是企業特有的技能、知識、管理和文化的整合，它強化企業競爭差異性，因而較長時間內難以被競爭對手模仿和替代。其次，核心競爭力能夠為用戶帶來獨特的價值或實惠，其產品或服務有被用戶看重的價值，可為企業創造長期性的競爭主動權，為企業創造超過同行業平均利潤水平的超額利潤。最后，核心競爭力可使企業擁有進入多元化市場的潛力，延伸出多方面的市場需求，它能應用到新的領域，衍生出一系列新產品、新業務，為企業打開多種產品市場，實現多元化戰略提供支持。

二、國有外貿企業的發展現狀

我國的國有外貿企業是典型的計劃經濟的產物。但隨著對外開放和社會主義市場機制的逐漸建立，國有外貿企業的經營機制發生了重大變化，開始走上自負盈虧、自主經營、自我發展、自我約束的道路，企業經營管理也日益受到重視。此后，我國于2001年加入世界貿易組織，外貿經營權全方位放開，外貿經營主體日益多元化，給國有外貿企業的生存和發展帶來了嚴峻挑戰，同時，國有外貿企業在長期經營中存在的問題也日趨突出，主要表現在以下幾個方面：

1.經營管理能力薄弱

目前，我國多數國有外貿企業經營“大而全”、“小而全”，由于經營雷同化，只能單純依賴價格競爭，品牌和服務競爭力缺失。而且許多企業存在單純追求眼前利益、局部利益和個體利益的傾向，國有外貿企業難以控制內部經營和服務質量。盡管國有外貿企業中有不少大集團，但卻是管理松散，集團總體經營戰略實施不暢，此外，集團內部管理粗放，沒有建立一套科學的管理制度和流程，導致企業大而不強，難以適應激烈的國際競爭需要。

2.經營模式和方式單一

目前我國國有外貿企業多數從事的是進出口業務，并沒有自己的產品生產基地，實行的是“收購制”的傳統經營模式，而隨著外貿經營主體多元化，越來越多的生產企業取得了進出口自營權，使國有外貿企業的貨源日益緊張，傳統的“收購制”經營模式受到了很大挑戰。在經營方式上，國有外貿企業主要從事一般貿易，加工貿易、轉口貿易等其他靈活貿易方式很少涉及，這也在很大程度上制約了國有外貿企業的發展空間。

3.人才流失嚴重

人才是企業參與市場競爭的關鍵因素，國有外貿企業體制僵化，缺乏合理的激勵、約束機制和人才機制，壓制了人才積極性、主動性和創造性，而隨著外貿經營權的放開，擁有大量客戶資源和豐富業務經驗的人才紛紛跳槽到經營機制靈活的民營外貿企業和管理先進、待遇優厚的外資企業，甚至一些掌握大批訂單資源的業務人員自行創辦外貿公司。人才的大量流失，不僅使國有外貿企業經營資源和經濟效益遭受了巨大損失，也大大削弱了企業的競爭力，使企業的生存和發展受到了嚴峻挑戰。

4.整體競爭力偏弱

盡管我國國有外貿企業有著較長的經營歷史，也積累了較為豐富的外貿經營經驗，但面對經營環境的變化，加之自身適應能力不強，導致整體競爭力還比較弱。多數國有外貿企業還未建立起自己獨特的，能給用戶帶來超額價值，支撐其進入多元化市場的核心競爭力。核心競爭力的缺乏，使很多公司經營業績不佳、不穩定甚至虧損。究其原因，則在于公司還沒有完全建立起現代企業制度，對核心競爭力的作用認識不足、重視不夠，培育核心競爭力的經驗缺乏，許多公司發展戰略不明晰,盲目進行多元化經營，這些都制約了國有外貿企業核心競爭力的構建和提升。

三、國有外貿企業核心競爭力的培育

1.充分認識核心競爭力對國有外貿企業發展的重要作用

在當今知識經濟飛速發展，競爭范圍遍及全球的新環境下，企業很難再依靠規模、價格等傳統競爭方式取勝，特別是依靠傳統競爭手段獲得企業的持續發展。企業之間的競爭，越來越表現為競爭力的競爭，特別是核心競爭力的較量。國有外貿企業高層管理人員必須深刻意識到這一點，從建立持續競爭優勢，促進企業長遠發展的角度，認識到核心競爭力對企業發展的重大作用，從高層管理者到基層的每一個員工，都應該理解企業核心競爭力戰略在市場競爭中的作用，重視和關心企業核心競爭力的培育。

2.制定和實施核心競爭力發展戰略

國有外貿企業要在研究市場成長趨勢和競爭環境特點的基礎上，把握自己所處的地位和行業的發展動向，選擇符合市場現實和未來需求且自己又具有經營優勢的產品作為主攻方向，以此來制定和不斷完善核心競爭力發展戰略。要立足挖掘并充分發揮國有外貿企業在多年經營基礎上形成的銷售渠道和信息網絡優勢，集中人力、物力、財力于核心主業，大力打造企業核心競爭力。核心競爭力的開發需要公司各部門的協同、配合與努力，因此必須由公司高層建立起一個強有力的機構進行領導，在使公司上下統一對核心競爭力的理解和認識的基礎上，制定出具體的核心競爭力發展戰略及實施方案并組織實施。

3.通過公司內部積累和整合培育核心競爭力

根據公司制定的核心競爭力發展戰略，集中公司資源從事某一領域的專業化經營，逐步形成自己在經營管理、產品、營銷、服務等諸多方面與同行的差異。國有外貿企業可以依托多年外貿經營形成的營銷渠道、信息網絡和品牌優勢，逐步形成自己獨特的可以給用戶帶來特殊效用的技能、方法和能力，積累有可能構成今后公司核心競爭力的重要要素。通過跨部門的溝通、交流和協調，實現核心競爭力要素的優勢互補和整合，進而構建起公司的核心競爭力。在核心競爭力的培育過程中，創新是關鍵。核心競爭力的獨特性要求企業必須持續不斷地創新。要倡導和形成有利于創新的氛圍，建立有利于創新的機制、環境和企業文化，鼓勵管理制度、經營模式、薪酬制度與激勵機制等多方面的創新。

4.通過外部聯盟和購并獲取與提升核心競爭力

國有外貿企業可通過與自己優勢互補的公司結成戰略聯盟，來獲得和提升自身的核心競爭力。如可通過整合供應鏈資源，與供應商、物流公司等結盟，降低整體經營成本，提高服務質量，從而提升核心競爭力。企業還可通過購并獲得核心競爭力。購并是企業迅速擴大規模，快速進入其他競爭領域的一種有效途徑。通過購并，企業可以獲取所需的資源和能力，借助公司間資源與能力的相互作用和整合，構造新的企業經營格局，調整產業結構與產品結構，構建新的企業經營機制，從而達到優化資源配置，更有效地使用生產要素，形成和加強自己的核心競爭力。國有外貿企業可根據企業實際情況,通過購并,投資與公司主營業務相關的領域,實現優勢互補和資源有機結合,延伸產業鏈條,增強核心競爭力。

參考文獻:

[1]C.K.PrahaladandGaryHamel,“Thecorecompetenceofthecorporation,”HarvardBusinessReviews[J].May-June，1990,pp.79～91

[2]鐘祖昌譚秋梅:全球供應鏈管理與外貿企業核心競爭力構建.國際經貿探索[J].2007.01

第4篇：企業核心競爭力論文范文

關鍵詞：產業競爭結構核心競爭力

上世紀80年代，M•E•Porter根據多年來對不同產業的研究結果，提出了分析產業競爭結構的五力模型，在具有潛在高利潤的產業競爭中，企業應根據自身力量與五種力量的對比情況來選擇低成本、差異化或集中化等三種戰略之一作為自己的競爭戰略。

隨著市場經濟的不斷發展，人們逐漸發現培養企業的異質性要比選擇產業更為重要，由此誕生了競爭優勢內生論。企業能力理論是優勢內生論的主要組成部分，為分析產業競爭結構以及選擇競爭戰略提供了新的角度。

一、產業結構分析與企業核心競爭力理論

對于產業內單個企業間競爭態勢的分析，Porter認為，產業內部的市場競爭態勢主要取決于產業內部的五種市場力量的作用，這五種市場力量分別是潛在進入者的威脅、替代品的威脅、購買方和供應方的討價還價能力以及現有競爭者的競爭。通過對產業內部競爭結構的分析，企業可以采取進攻性或防守性行動，在產業中建立起進退有據的地位。

然而，即便企業處于同一產業且面臨著同等程度的五種競爭力量，但它們的市場績效仍然可能存在較大的差異。傳統企業戰略理論的靜態分析方法以及對產業特性的忽視對于闡釋企業競爭優勢及其持續性存在較大缺陷，Parahlad和Hamel（1990）提出的企業核心競爭力戰略在某種程度上彌補了這一不足。

企業核心競爭力戰略通過分析企業競爭狀況，集中有限的資源構建企業的核心競爭力，對企業不具競爭優勢的某些基本能力實行外包或是外購，從而實現企業戰略目標，為企業贏得持久的競爭優勢。Parahlad和Hamel認為，核心競爭力的實質是一種能力，但是它們并不是一般或普通的能力，企業核心競爭力應具有三個特征，即價值性、難以模仿性以及延展性，只有同時滿足這三個特征的企業能力才能被稱為企業的核心競爭力。

二、企業核心競爭力的特征及作用

Porter認為，企業可以通過如下途徑獲得超額利潤或者說競爭優勢：與競爭對手相比，企業以更高的效率運作，從而獲得定價優勢；企業的產品能為顧客提供更多的價值，從而可以享有超出成本的價格。而通過企業核心競爭力的培育同樣可以有效地防御來自于產業內部的競爭，這一點是由企業核心競爭力的特征所決定的：

（一）核心競爭力的價值性

核心競爭力對于實現客戶看重的價值能夠做出顯著的貢獻，如降低成本、提高產品質量、提高服務效率等。盡管可能存在著強大的競爭作用力，核心競爭力的價值性可以使企業在與同行業競爭者的爭斗中受到保護，因為企業相比其它競爭者更能滿足消費者某一方面的需要，并且這種價值能夠為顧客所感知，從而在競爭中占有優勢。

價值性同樣有利于企業在強大的購買方威脅中保衛自己，核心競爭力的價值性體現在企業提供的產品和服務中，受消費者歡迎的產品可以為購買方帶來收益，客戶與企業的合作可以相互提供價值。而與客戶企業良好的合作也構成對供應商強大威脅的防衛，具有核心競爭力的企業可以通過與購買方的溝通有效緩解賣方產品漲價的壓力，必要時甚至可以將這種壓力轉移到位于下游的購買方身上。客戶的忠誠以及某一競爭對手要創造同樣價值需付出的努力就構成了潛在競爭者的進入壁壘。而且核心競爭力的價值性可以為顧客提供可感知的價值，這種價值往往是不可替代的，并且具有積累性和存量的特征，會隨著企業的經營不斷加強，從而防御來自替代品的威脅。

（二）核心競爭力的不可模仿性

核心競爭力之所以能夠成為持續競爭優勢的來源，使企業在激烈的行業競爭中長期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行業競爭中，核心競爭力的不可模仿性保證了企業的競爭優勢難以被模仿和超越，始終保持企業所提供的產品和服務的歧異性，使企業始終在同行業競爭中處于優勢地位。這種不可模仿性同時限制了購買者的選擇空間，購買者無法在行業中得到同質或相似的產品和服務，使其難以產生對企業產品價格的敏感性，從而削弱了顧客討價還價的能力，保證了企業的主動性。

通過形成產品和服務的差異化，不可模仿性意味著企業的經營流程有別于同行業內的其他企業，供應方會很難搞清楚在企業經營中所占地位，一定程度上降低了討價還價的能力，同時終端產品的差異性會給企業帶來較高的收益，也可以在某種程度上緩解來自供應商的壓力。構成不可模仿性基礎的一系列有形與無形的模仿障礙，一方面通過建立起強大的進入壁壘，可以有效地將潛在競爭者擋在行業之外；另一方面當企業面對替代品威脅時，其所處地位會比其他競爭對手更為有利。

（三）核心競爭力的延展性

企業在某一方面的核心競爭力一旦形成之后，可以支持公司向多個產品或服務領域發展，而不是只適用于某一種產品或服務。核心競爭力的延展性，實際上是為企業在同行業競爭中開辟了后路，一旦競爭環境惡化，企業可考慮在相關行業求得發展。

延展性為企業提供了進入相關行業的可能，可以有效防御來自供應方和購買方的威脅，因為企業在條件成熟時，可以通過基于核心競爭力的縱向一體化實現對產供銷的控制。而競爭優勢的可以轉移，使企業在面臨潛在進入者和替代品的威脅時，具有更加靈活的選擇。

綜上所述，集中資源加強對企業核心競爭力的培育，可以作為企業的另一種有力的競爭戰略加以實施。培育核心競爭力的戰略，能夠通過實現價值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行業內五種競爭力的威脅，建立起企業的持續競爭優勢。

三、實施企業核心競爭力戰略的條件

成功地實施企業核心競爭力戰略需要相應的資源和技能，在組織安排、控制程序和創新體制上都要做出改變，總體來說有三方面內容：

（一）準確把握消費者需求

企業要了解顧客的需要價值，只有這樣才能充分滿足顧客需求，為顧客創造價值。只有當企業的資源和能力能夠比競爭對手更好的滿足客戶需求時，企業的資源和能力才可能建立起競爭優勢。除了關注現有產業結構和產業規則中的競爭，滿足顧客現時需求之外，培育企業核心競爭力更多地要求企業關注顧客的潛在需求。通過預見未來的競爭能力，引導和創造需求，并設法讓顧客感知這種需求，才能為顧客創新最大的價值。

（二）具有關鍵技能和技術

一般來講，一個企業至少有一個或若干個關鍵技能和技術，這是整個核心競爭力系統中的主導和中樞，是企業獨具的超越競爭對手的絕對優勢。關鍵技能可以是資源維度上的，包括強于其他競爭者的資本積累能力和控制能力等；也可以是能力維度上的，包括企業有別于他人的、能夠保持競爭優勢的、積極的組織和行動能力等。獲得單項技能的方式不僅包括自行開發，還可以從外部引進，通過消化和吸收轉變為企業內部的技能。

（三）整合能力與資源

任何單個要素都不會成為企業的核心競爭力，在核心競爭力構建中，要形成以一個或若干關鍵環節為主導、能對各種要素不斷進行有機整合的機制。隨著行業的科技含量越來越高，價值鏈的組合越來越復雜，只有通過持續的內部組織變革，調整資源配置，明確核心競爭力的內容，積累相關必要的技能與知識，才能最終形成與實施核心競爭力戰略所需要的技術、市場、組織等相適應的企業基礎結構。

四、企業核心競爭力策略的實例分析

（一）索尼（SONY）公司在手掌游戲機行業中的競爭

自20世紀80年代開始，掌上游戲市場就被任天堂（Nintendo）一家所把持，接連推出GAMEBOY、GAMEBOYADVANCE等產品擊敗了諸多對手，保持著行業壟斷地位。作為電子行業，多數企業直接尋找零售商，購買方的力量并不強。手掌游戲機行業的主要供貨商是SHARP、SUMSUNG、NVIDIA等大型公司，具有很大的影響。替代品威脅來自于其他便攜娛樂設備，如MP3播放機、便攜式CD機等。Nokia等廠商也在推出加入游戲功能的手機，可能成為潛在的進入者。

索尼公司在設計、制造以及銷售微型電子技術產品方面具有豐富的經驗，其在微縮化方面的核心競爭力就是由其市場界面能力、基礎設施能力、芯片、微型電源和包裝等多種技術和技能的整合。經過細致的調研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戲、音樂、電影等多種娛樂功能為一體的掌上游戲機PlayStationPortable（PSP），搶占了大量市場份額。索尼的微型化能力使其為PSP設計了微型光盤系統，相比任天堂的卡帶式游戲機更能滿足消費者需要。得益于索尼的制造能力，PSP的大部分配件都由本廠生產，在壓低售價的同時，也削弱了配件供應商的力量。PSP綜合微縮了MP3音樂、MP4電影以及JPEG圖片瀏覽功能，幾乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程師和科學家每天工作10~12個小時，每年在新產品研發方面的投入超過了15億美元。在時間、資金和其它組織資源上的投資以及技術積累優勢為潛在進入者設置了相當大的障礙。

（二）麗華公司在快餐行業中的競爭

近年快餐業發展迅速，肯德基、麥當勞、永和豆漿、馬蘭拉面等海內外企業各展其能，行業競爭日趨激烈?？觳托袠I的團體客戶主要是各企事業單位的員工集體，這類客戶通常較穩定，但一旦流失對企業影響很大。大規模的連鎖快餐店都有自己固定的原材料供應商；而中小規模的快餐企業原料選購通常經由農貿市場，供應者數目眾多，討價還價能力不強。替代品主要是傳統的餐飲服務店，除正規的快餐連鎖店外，許多依托周邊寫字樓的顧客資源進行經營的小業主成為快餐行業的潛在競爭者。

第5篇：企業核心競爭力論文范文

［關鍵詞］企業管理理念;核心競爭力;財務管理

［中圖分類號］F234［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2009）15-0032-02

步入21世紀以后,社會已進入知識經濟新時代。那么何謂知識經濟？知識經濟就是建立在知識和信息的生產、分配和應用基礎之上的新型經濟。它是以高新技術產業為第一產業支柱,以智力資源為首要依托的一種可持續發展的經濟。知識經濟把科學、技術和經濟緊密地聯系起來,使科學技術的生產和傳播成為經濟發展的核心。因此,知識經濟同傳統工業經濟相比具有新的特征,如知識經濟更注意科學、技術在企業中的核心地位及其對企業價值的影響,從而使得以人才和技術為代表的知識資本成為知識經濟的主要資本形態；知識經濟依靠對知識、智力、無形資產的投資,是以無形資產投入為主的經濟；知識密集型的軟產品所占比重越來越大,將成為經濟增長大打的主渠道。

1 隨著風險管理觀念的形成,風險管理將成為企業財務管理的重點

知識經濟時代,企業資本經營呈現出高風險性和風險表現形式的多樣化特征：知識產品價格中物質材料成本的比重很小,而研究開發的固定資本急劇上升,使經營風險多倍擴張；因金融市場和內部財務結構的變化使財務風險更為復雜和多樣化,如技術債務資本的流失、泄密或超過保護期可能導致企業破產,人力資本產權的特殊使用壽命和折舊方法會增加現有資本結構的不穩定性；開發知識資產的不確定性水平提高,擴大了投資風險；作為知識資本重要構成要素的企業信譽、經營關系等變化使企業名譽風險突出。

1.1 加強企業內部財務管理與控制,是企業深化改革的必然要求

改革開放以來,企業改革的力度不斷加大。從黑龍江省的目前情況看,各級政府普遍對國有企業進行了產權制度改革,大部分國有企業實行了公司制改革,部分優勢企業相繼組建了跨地區、跨行業、跨國界的大型企業集團。隨著企業改革形勢的發展,原來與單一工廠制相適應的、以成本控制為中心的傳統財務管理制度和方法,已遠遠不能適應現代企業發展的需要；原有的單純依靠經營者個人素質為主的管理控制體系,也已無法適應龐大的集團管理要求。還有部分企業,內部財務管理與控制工作始終擺不上重要位置,外部環境寬松時,就忽視內部財務管理與控制；外部環境嚴峻時,抓內部財務管理與控制又起不了多大的作用。

1.2 加強企業內部財務管理與控制 迎接國際挑戰

我國已加入WTO,企業面臨空前激烈和殘酷的市場競爭,從世界范圍看,當今各工業國之間的競爭,已經從技術競爭、資本競爭逐漸轉向管理競爭。我國當前企業的管理水平,與西方發達國家相比存在很大差距。加入WTO后,我國企業管理要與國際接軌,必須盡快實現從傳統管理向現代管理的轉變,要以加強內部財務管理與控制為重點,全面提高自身的理財水平,縮短與發達國家在企業管理上的差距,迎接國際競爭的挑戰。

1.3 加強企業內部財務管理與控制 保護投資者利益的內在要求

現代企業制度最顯著的特征,是企業財產所有權和經營權相分離。但是,由于企業所有者和經營者追求的目標不完全一致,部分經營者為了追求自身利益,利用種種手段損害所有者權益的現象時有發生。比如,有的企業經營者和管理者攜巨額公款外逃,到國外辦理“投資移民”；有的挪用公款賭博,將巨額資金調到境外進行豪賭；有的用公款炒股、銷售、投資、工程項目等損公肥私,撈取巨額回款等。這些現象幾乎無一不是內部控制薄弱、財務管理松弛的結果。為了堵塞漏洞,消除隱患,在新的形勢下,企業必須高度重視內部財務管理與控制機制的建立健全,運用內部牽制、授權管理、不相容職務分離、崗位輪換、回避等有效措施。

1.4 加強企業內部財務管理與控制 是落實企業負責人法律責任的必然選擇

當前,由于種種原因,企業會計信息質量不高的問題還比較嚴重。新的《會計法》中規定“單位負責人對本單位的會計工作和會計資料的真實性、完整性負責”,并明確了單位負責人是單位會計工作的第一責任人。這一法律責任是十分重大的,企業負責人靠什么擔當得起這樣的法律責任？關鍵應抓住兩點：一靠自己加強學習,掌握必要的財務管理知識；二靠建立起一套完善、嚴密的內部財務管理與控制制度和機制,用制度和機制來保證企業經濟業務的合法性和會計信息質量的真實性、完整性。

2 制定適應時展的財務管理改革措施

2.1 更新財務管理觀念

首先,要樹立以人為本的理財觀念,做到責權相結合并強化對人的激烈和約束,積極發揮和調動人的積極性、主動性和創造性。其次,要樹立風險理財觀念,善于對瞬息萬變環境變化帶來不確定性因素進行科學預測,有預見性地采取各種防范措施,使可能遭受的風險損失盡可能地降低到最低限度。最后,要樹立競爭與合作相統一的觀念。企業要順應知識和技術的共享性和開放性,為了共同的利益,在彼此競爭的同時更加強與其他企業之間的合作,形成企業之間的雙贏。

2.2 企業財務管理要更加重視規避風險

2.2.1 提高企業財務實力

擁有雄厚的財務實力是防范風險的根本,而企業財務實力的改善主要應依靠生產經營、投資、籌資等多方面的綜合戰略安排來實現。

2.2.2 培養具有經營風險意識的高素質的財務管理人員

必須對財務風險具有敏感的職業判斷能力,不僅能夠熟練運用現代企業財務管理知識進行財務風險分析,及時,準確發現和估計潛在的風險,而且能在運用這些理論方法進行財務風險分析時,對具體環境、方法的切合性及某些條件進行理論假設和估計。

2.2.3 建立科學有效的財務預測和風險控制機制

企業財務預測是對未來融資需求的估計。企業可以通過財務預測了解自己的財務需求,可以提前安排融資計劃,并根據融資計劃,安排企業生產經營和投資。從而可以把投資和籌資相聯系,避免由于兩者脫節而造成現金周轉困難。

2.3 加強無形資產管理

2.3.1 注重無形資產預測研究

根據無形資產投資大、風險高的特點,無形資產開發必須了解并預測國內外相關的技術現狀和發展趨向,了解并預測現在或將來可應用的新技術、新材料、新工藝,使投資克服盲目性,降低風險。在理論上應提供有效的預測分析方法,在實踐中應重視投資預測工作。

2.3.2 重視無形資產投資決策

根據無形資產高投入、高風險、高效益的特點,為防患于未然,對所要投資項目在預測分析的基礎上,應采用有形資產投資決策的動態分析法和風險分析法,以確定其可行性,使風險降低到最低的程度。

2.3.3 加強人力資本管理

要重視對人力資本的管理,把人力資本作為無形資產管理的一項重要內容,并在會計核算上設立相應的科目,采用適當的成本核算方法,并允許和鼓勵技術等生產要素參與收益分配,形成一整套有利于人才培養和使用的激勵機制,這樣就能將我國人力資源優勢轉化為人力資本優勢,使強大的物質生產力依附在不斷創新的永恒的知識力量上。

2.4 信息理財觀念和網絡環境下的信息化財務管理模式

2.4.1 網絡財務提高了財務管理的效率

網絡財務使財會工作介質和工作方式徹底改變,財務數據從傳統的紙質頁面數據、電子化初步的磁盤數據發展到網頁數據,網上支付、網上結算成為現實,從而大大增強了財務信息的時效性,真正實現了財務工作的移動和在線辦公,不僅降低了成本,而且提高了效率。

第6篇：企業核心競爭力論文范文

一、企業文化的內涵

不能簡單的把企業文化理解為思想政治工作，或者企業組織的集體文體活動。企業文化簡單說，其實就是展現企業所具有的某種精神，一旦這種精神在企業內被員工所認同，就能在企業中產生一種強大的向心力和凝聚力。企業文化還應該具有企業的一些“個性”特色，讓它在眾多的企業中能夠區別于眾、脫穎而出。所以說企業文化既是一種精神文化，又是一種個性文化。

二、企業文化是企業核心競爭力中的決定因素

通常企業文化都是指的精神文化、物質文化和制度文化以及行為文化，其中精神文化是企業文化之中最核心、最深層次的文化體現，它是企業長期積累起來的一種文化觀念和精神成果。并且當前企業之間的主要競爭，早已經從最初的價格戰，轉為了企業品牌、產品質量的競爭了，正因為這種競爭模式的改變，就讓企業文化顯得尤為重要，甚至成為了企業成敗的一大關鍵因素，所以我們應該讓誠信成為企業核心競爭力與企業文化的根基、讓人力資源成為企業核心競爭力與企業文化之間的紐帶、讓品牌成為企業文化在競爭力上的良好映射。

三、創新企業文化，提升企業核心競爭力

面對著高速發展的經濟社會，每個企業都必須要做好充分的準備，才能應對接踵而至的激烈競爭。要想讓企業能夠在如此激烈的競爭環境中，始終處于不敗之地，就應該在不斷優化和更新技術手段的同時，加強對企業文化的特征進行研究，努力對企業文化進行創新,以此來提升企業核心競爭力,讓企業文化和技術手段,都能為企業的成功創造出更多的有利條件。因為從某些方面來說，企業的企業文化特征，將對企業的核心競爭力有很大的幫扶作用,而企業的競爭力加強了，也就相當于是讓該企業在發展的過程中擁有了有效保障，所以我們應該重視對企業文化的創新。

第7篇：企業核心競爭力論文范文

關鍵詞：核心競爭力；企業文化；建設策略

一、企業核心競爭力綜述

核心競爭力是企業獨有的知識或資源，是企業的綜合能力或各種能力的組合，是企業營銷能力和適應市場的能力。至今，各位學者對企業核心競爭力的內涵有不同的觀點。

1．核心競爭力指企業獨有的知識或資源。PrahaladandHamel（1990）認為核心競爭力是企業由過去到現在所積累的知識和學習效果，特別是協調技術及科技整合上的能力；Kim（1995）認為，核心競爭力不是一般包含在產品或業務部門或技術方面的能力，而是用一切知識表現出的最深層的內涵；Petts（1997）認為，核心競爭力是企業擁有和特有的知識和技能組合。Hamel（2000）認為，核心競爭力是企業擁有的知識能力。張維迎（2002）認為，企業存亡取決于是否具有核心競爭力，這種核心競爭力即是否具有獨特的資源和其他能力。

2．核心競爭力指企業綜合能力或各種能力的組合。Dosi（1990）認為，核心競爭能力是一組差異化技術、互補性資源及企業習性與生產能力的集合。Chandler（1990）認為，核心競爭力應包括職能性的能力。如生產、營銷、人事、財務與研究及戰略能力。Collis（1990）認為，核心競爭力是創造利潤的來源，是一組特有的、科學技術的互補性資源。Winterscheid（1993）認為，核心競爭力是企業內有形和無形資產的協調整合，它能跨越企業整體間的界限，使企業活動比競爭對手更具有優越的能力。Mongomery（1995）認為，核心競爭力是企業整體戰略下，開發的具有優勢的資源。

3．核心競爭力指企業營銷能力和適應市場能力。張彥寧認為（2002），核心競爭力指企業開發獨特產品、發展獨特技術和發明獨特營銷手段的能力，它使企業在戰略上與眾不同。陳清泰（2003）認為核心競爭力指企業不斷創新產品和提供新服務以適應市場的能力及不斷創新營銷手段的能力。

二、核心競爭力指企業長期積累且獨自擁有的文化

核心競爭力是企業發展的原動力，是企業在某一領域或某一方面領先于競爭對手的特殊能力，是企業長期積累且獨自擁有的文化，企業核心能力的構成應包括企業的管理文化、創新文化和技術文化。隨著知識經濟的到來，企業文化從理想信念、價值觀念、行為規范和知識技能等決定著企業成員的整體經營素質，從而為企業核心競爭力奠定了關鍵和基礎。根據本文對117名來自全國12個地區的企業管理人員的調查，其中92%的管理人員認為，企業文化是企業獨有并長期發展中形成的價值觀，很難被競爭對手和其他組織模仿，因此具有企業核心競爭力特點。早在1992年，LeonardBarton認為，核心競爭力是一組獨特和不易模仿的，且能為企業提供競爭優勢的文化知識。Aharoni（1993）認為，核心競爭力是企業具體的優勢（firm—specificadvantages），指企業深植于職工或設施中的獨特文化。Hamel（1994）認為，核心競爭力不是實物的資產，而是一種可以創造核心價值的能力。

20世紀70年代，我國企業管理處于經驗管理階段。那時企業管理主要憑借管理人員的經驗和意志，管理效果完全依靠管理者的素質、經驗和努力，至20世紀80年代后，我國企業管理者已經意識到企業必須采用科學管理策略和方法，建立本企業的特色文化。當今，我國企業管理進入文化管理階段，企業管理對象為知識化和學習型的勞動者，主要管理策略是企業全體職工建立共同愿景和價值觀，提高職工凝聚力和企業核心競爭力。

三、文化是影響和產生企業核心力的關鍵要素

根據本文調查和總結，企業的一切行為本質上都要受企業文化指導，企業努力的方向和行為方式是企業文化的集中體現，也是企業核心能力的累計過程。弗朗克·戈泰（FranckGauthey，1993）認為，任何企業文化都可產生滿足本群體需要的工具和物品，企業文化對企業能力的各層次都起著管理和激勵作用。泰力（Terry，1993）和弗蘭克林（Franklin，1994）認為，管理的各功能應包括組織、計劃、領導、溝通及戰略的形成，這些因素都與企業文化緊密聯系。本文認為，企業文化代表了企業的生命力，代表著企業集體的靈魂，企業文化不僅影響企業的管理方法和策略，也影響企業的思維方式，影響企業戰略形成的全過程。在企業文化的行程中，價值觀起著關鍵作用，先進的價值觀使企業產生強大的規范力，成為企業成員的行動準則，繼而產生持久的推動力，促使員工積極地實現企業目標。崇高的企業價值觀對內可激勵員工，對外可在社會中樹立企業的良好形象，增強企業競爭力。同時，企業價值觀決定著企業的發展方向，影響企業的目標和績效，是形成企業核心競爭力的關鍵要素。

此外，企業文化作為一種對員工的柔性管理，始終貫穿于企業管理的全過程。由于人力資源屬于能動性資源，是最積極、最活躍的主動性生產要素。企業的共同價值常決定企業的前進方向，在這個前提下，企業常根據環境和自身條件確定自己的工作目標，通過探索符合自己價值觀的行為方式來實現企業目標。由此可見，企業文化在核心競爭力的形成過程中發揮著無可替代的基礎性作用。

1．企業文化對企業戰略具有影響力。企業文化作為一種企業競爭力，對于企業發展具有導向、規范、約束、凝聚和融合作用。

企業文化影響企業戰略，Peters和Waterman（1982）在《追求卓越》中的重要論點是成功的企業必須以企業文化作主導。實際上，企業文化影響著企業的戰略分析，影響企業戰略決策，影響著企業的戰略實施手段。企業戰略制訂后，需要全體成員積極有效的貫徹實施，正是企業文化的導向、約束、凝聚、激勵和輻射作用才激發了企業員工的熱情，統一了企業員工的意志和愿景，為實現企業發展目標而努力工作，進而影響企業核心競爭力。

2.企業文化對組織管理具有影響力。企業文化決定企業的競爭力，不同的企業文化，其組織結構不同。在企業決策權限集中化的文化氛圍中，其組織結構為金字塔形，組織層次分明。此外，企業文化常引導企業制度的制定和執行。同時，企業制度本身也是企業文化的一部分，制度對于指導企業行為，塑造核心競爭力具有保障作用。本文認為由于企業靠各種制度把企業要素整合在一起，制度的選擇可決定企業競爭力。一個適合企業發展的產權制度、管理制度和組織結構是保證企業具有競爭力的基礎。

3．企業文化對專業技術具有影響力。根據調查，構成企業核心競爭力的一個重要因素是企業的核心技術。包括產品、工藝、服務和管理等創新能力。企業的核心技術來自職工個人和集體的知識和經驗的積累，屬于企業行為文化，優秀的企業行為文化可培育企業的核心技能。

4．企業文化對企業員工具有影響力。格朗魯斯（Gronroos，1984）認為，企業只有對員工進行培養和激勵，使其對企業滿意，才能使員工更好地工作。本文認為，企業與員工的關系是企業文化的一個重要關系，以人為本的企業文化是激勵員工最有效的方法。

四、培育有核心競爭力的企業文化策略

1．創立學習型企業文化。根據企業核心競爭力的管理實踐，核心競爭力管理過程可分為四個階段：核心競爭力的培育階段；核心競爭力的整合階段、核心競爭力的實施階段；核心競爭力的更新階段。首先，企業競爭力通過職工個人行為，在學習過程中得到發展，而學習的性質和發生方式由企業文化所決定。在不同的企業背景下，競爭力以不同的方式發展，但大多數競爭力開始于職工個人，因為個人首先開發專業知識和個性化的技能。此外企業競爭力的擴張實質上是一個知識傳播的過程。成功的企業常存在著有利于學習和知識共享的文化，而且他們的行為和企業文化之間能很好地融合。21世紀是人才與科技的競爭時代，企業活動的成功關鍵在于學習內容和效果。創立學習型企業文化關鍵在于通過不斷學習和創新解決傳統企業固有的分工、競爭和反應性三個基本問題。在傳統的企業管理中，過于專業化的分工把企業分割成相互獨立且相互沖突的領域，不利于團隊合作，使管理者的注意力發生了偏離，僅關注解決問題而不關注開發和創新。現代企業應可有效改進管理人員的思維方式，激發他們的主動意識，促進管理者尋求進步。

學習性企業文化的關鍵是提高職工的文化素養，重視職工的學習能力和學習價值，尊重職工的獨立人格。成功的學習型企業文化創造寬松的工作氣氛，讓職工暢所欲言，允許他們從各個角度提出問題與解決方案。一個信任和開放的企業文化鼓勵職工對于現有管理模式提出質疑和挑戰并倡導他們去積極尋求改善的途徑。學習型企業文化鼓勵職工學習和創新，使職工增加嘗試的勇氣而不是變得過分謹慎，從而增強企業的凝聚力，促進企業學習。成功的學習型企業文化強調人的自主管理，自我創新。企業只有相信員工，激勵員工，給他們指明方向，并為他們提供必要的保證，才能煥發職工極大的工作熱情。

2．建立創新型企業文化。根據調查，創新型企業文化可使企業占據市場領先地位，建立創新型文化必須進行一系列配套改革，首先要重塑企業價值觀。其次，重新調整企業的管理方式。最后，企業應創新溝通體系。根據調查，許多富于創新性的活動因為溝通不及時或無效而變得扭曲。本文認為，建立創新型企業文化應做到以下幾點：（1）將學習和創新作為企業的目標。（2）在日常工作中鼓勵職工互相交流。（3）在管理者和被管理者間建立信任。（4）推動團隊工作，促進團隊成員互相學習。（5）重視召開有關企業文化與價值觀的會議。（6）高層管理者應明確企業的核心價值觀和經營理念。

3．培育生態型企業文化。任何企業是由生態鏈的相互依存關系構成的，隨著全球經濟一體化的日趨明顯，任何企業都是生態系統中的一員，相互影響，相互依存。有遠見的企業領導應考慮培育生態型企業文化，生態型企業文化主要包括生態環境、生態倫理和生態道德意識和行為。未來企業競爭將很大程度地體現在誰能更好地維護社會環境，誰能最大限度地給消費者提供“綠色”產品。生態型企業文化可為企業帶來良好的社會形象，讓企業實現可持續的發展。這種生態企業文化的培育可提升企業的核心競爭力。

參考文獻：

1．劉光明編著．企業文化．北京：經濟管理出版社，1999：7，112．

2．陳春花主編．企業文化管理．廣州：華南理工大學出版社，2002：11-15．

3．林平凡，詹向明．企業文化創新．廣州：中山大學出版社，2002：17-18．

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5．史東明．核心能力論．北京：北京大學出版社，2002：86-87．

第8篇：企業核心競爭力論文范文

【關鍵詞】企業;核心競爭力;市場競爭;認識;培育

核心競爭力是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力，它是企業長時期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心能力。核心競爭力的特點是：難以模仿，難以復制，難以購買，只能靠長期的努力經營才能獲得。核心競爭力是企業獲得長期穩定的競爭優勢的基礎，所以培育和發展核心競爭力，對任何一個企業都至關重要，因為核心競爭力一旦形成，就成為企業的戰略性資產，并能夠給企業帶來可持續發展的競爭優勢。

一、目前我國在企業核心競爭力的培育中存在的問題

當今世界，開放、競爭成為經濟發展的主流，經濟的發展、競爭的加劇使人們逐漸意識到企業核心競爭力的重要作用，但是由于我們的企業過去長期在計劃經濟的模式下運行，許多企業至今仍舊不能完全適應市場經濟的要求，多數企業沒有系統的戰略管理，缺乏核心競爭力的經營理念，這已成為我國發展大公司和企業集團所面臨的一個突出問題。有資料表明：國內有代表性的五萬家大中型企業中，作為企業核心競爭力的重要標志，有自主品牌的不到10％，有自主知識產權的則更少。企業的經營過程缺乏系統性、整體性、全面性，過于主觀化、隨意化，這就造成企業的競爭力很低。以銷售額看：我國520戶國家重點企業的銷售收入僅相當于世界500強前兩名銷售收入之和的98%。核心競爭力的缺乏不僅體現在具體技術層面，更體現在管理模式和理念方面，具體存在以下問題：

（一）現代企業制度不夠完善

核心競爭力是成長在公司良好的土壤之中的，它包括企業生存的外部條件和內部條件。目前制約我國企業培育核心競爭力的關鍵因素是沒有建立完善的現代企業制度。雖然我國自改革開放以來，企業改革的方向，是按照現代企業制度的原則把國有企業改造成“自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展”的法人實體，也取得了很大的成績，但傳統意義上政企不分的局面仍然存在。企業制度不夠完善也嚴重影響了企業管理的創新，打消了構建核心競爭力的積極性。由政府強制企業推行某種管理經驗，企業被迫進行制度改進的問題仍然存在，國有企業搞不活和競爭力不強在很大程度上受到不完善的企業制度的束縛和制約，特別是產權不明晰、出資人不到位、法人治理結構不健全、組織和管理不對稱等，使得企業增強核心競爭力的原動力不足或無暇顧及增強自身的核心競爭力。因此國有企業必須切實按照“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度要求，改造和改革現有企業制度，使之更科學、更合理、更規范。

（二）知識儲備及企業研發能力缺乏

從企業核心競爭力的本質特征來看，知識是企業獨具特色的技能。建立在此基礎上的核心競爭力必然表現為對知識擁有的廣度和深度，在21世紀知識經濟時代將會更顯出企業競爭中人才的重要性。不少企業對知識資源的投入作用認識不夠深刻，操作也很不到位，目前我國主要處于高技術發展的引進時期，企業具有自主知識產權和高技術產業的產品還比較少，與發達國家相比存在著不小的差距，造成這種情況的原因很多，有政策層面的原因，也有企業自身的原因，這就造成我們在很多方面特別是在一些信息產業方面還不能與國外大企業抗衡。

二、如何認識企業核心競爭力

一般來講，以資源為本的企業核心競爭力具有獲得超平均利潤的水平，它是一個企業區別他企業的顯著特征，從識別標準上看至少滿足下列三方面的要求：

（一）是否可以給顧客帶來超過其價值判斷的利益

企業核心競爭力必須能給顧客帶來一般技術能力所不能帶來的超過顧客預期的價值,并且企業核心競爭力旨在實現顧客最為關心的價值所在。不同的顧客雖然具有不同的價值觀,但就總體而言顧客在某些價值觀點上會具有相似性,在核心價值判斷上往往具有驚人的一致性，而這些價值觀才是企業要盡最快的速度以高質量的產品為顧客創造的,并能超過顧客的預期價值。如日本本田公司在汽車發動機方面的專長是其核心競爭力，因為對客戶來說這是最有意義的專長。

（二）是否具有獨特性競爭優勢

一項能力必須具有獨特性，才能稱之為核心競爭力。整個行業所普遍擁有的能力不可能被定義為核心競爭力，并不是說某項能力只被一個企業獨有才具有核心性。任何一個企業無論進入哪個特定行業，都必須擁有該行業所必要的技能條件，如果該項能力很容易被競爭對手所模仿，或通過努力可以很快建立，它就很難給企業提供持久的競爭優勢了，那么把這種能力定義為企業核心競爭力就沒有任何意義。企業核心競爭力為企業獨自擁有，它是在企業發展過程中長期培育和積淀而成的，孕育于企業文化，深深融合于企業內質之中，為該企業員工所共同擁有，難以被其他企業所模仿和替代。

（三）是否具備一定的延展性

某一企業的專業技術，從某一特定交易來看可能具有核心競爭力,但它如果不能開拓新的市場和服務領域,則從整個企業角度來看，就未必是核心競爭力。也就是說，它應該能為企業打開多種產品市場提供支持，對企業一系列產品或服務的競爭力都有促進作用。如公司的核心技術在幾個領域都比較容易地獲得一席之地，而不是將其優勢領域限定在一個很小范圍。而如果公司沒有取得核心競爭力方面的領先地位，被拒之門外的就不僅僅是一種產品市場，而是會失去一系列市場和商機。因此，企業經營者必須避開以產品為中心的能力觀,而應該以企業是否具有進入新市場的某種能力作為核心競爭力的評判標準。

三、國內企業核心競爭力的培育和創新

（一）建立與企業自身相匹配的核心價值觀

以價值觀為核心，激發員工責任心和創造性是提高企業集體效率的一項基礎管理工作。一個企業能否不斷發展、持續鞏固和創新核心競爭力，員工的價值觀、企業經營理念至關重要。建立核心價值觀須結合企業的狀況和目標，塑造優秀的企業文化。企業文化是企業生存和發展的靈魂，是形成企業核心競爭力的深層次因素。獨特的企業文化為挖掘企業核心競爭力建立了必要的內部環境和基礎。企業應對員工進行合理的引導，要多方入手，增強企業的親和力和凝聚力，讓優秀的企業文化深入每個企業員工的內心，成為他們發自內心的動力，使全體員工對企業的價值取向、經營理念和目標形成共識。美國福特公司在創業的初期，遇到的也是空前的競爭，面對這樣的競爭，福特公司很快確立了自己的核心價值觀：“在美國普及汽車”，并為之奮斗，為了向員工宣傳貫徹，公司以很優惠的價格將汽車售給自己的員工，使自己的員工從中受益，讓公司的價值觀深入人心，成為公司經營發展的源源動力。正是這種價值觀引領福特公司以目標作為激勵，始終保持創新的活力，以研發不斷的核心技術，使其一步步登上汽車王國的寶座，成為美國汽車工業三大巨頭之一

（二）加強人力資源的管理和整合

在知識經濟時代，人力資源對形成企業核心競爭力至關重要，其不僅是經濟增長的決定性因素，而且是直接構成企業核心競爭力的關鍵性資源。因此，從企業內部來講，加強人力資源的管理和加強對員工的培育，努力提高他們的技能和科學技術水平，最大限度地開發所有員工的智力資源，調動他們的主動性和創造精神，這對形成企業核心競爭力具有重要意義。此外，企業應不斷運用市場的特點和力量招攬人才、吸引人才、留住人才，為我所用。

（三）提高企業管理者的整體素質和能力

高素質的企業管理者是企業發展的重要基礎，是決定企業核心競爭力的重要方面?？赏ㄟ^建立企業家工程，通過建立各種機制，采取多種方法，提高他們的整體素質，提升企業管理者的創新能力、對于宏觀市場的洞察力和敏銳的判斷力，以及戰略決策能力，使管理者能把握未來較長時期的變化趨勢和規律，使企業產品開發和市場開拓走在市場變化的前面。這對企業核心競爭力的培育具有非常重要的意義。

（四）加強技術創新、加大核心技術的研發力度

創新是核心競爭力的靈魂，主導產品（服務）是核心競爭力的精髓，增強研發能力是企業核心競爭力提升的動力。創意產品與核心技術能力的關系密切，這要求企業不斷增強研究與開發能力，滿足顧客不斷變化的需求，掌握核心技術能力來創造顧客需求的產品，趕超消費者需求的預期。當然，企業再研發必須以核心競爭力為基礎，在資源共享的前提下展開。當今世界著名的企業大多都擁有自己的核心技術，如日本索尼公司的微型化電子技術，其核心技術是這些公司發展壯大并成名的關鍵。而我國多數行業的核心技術一直依賴從國外引進，自主技術開發和創新能力弱。因此，我國企業在培育企業核心競爭力的過程中，必須加大企業用于研究開發的經費投入，在加強研究與開發的同時，要重視汲取和獲得相關的新技術和技能，來改進或創新技術核心體系，形成核心競爭力新的整合。

（五）通過建立戰略聯盟或采用并購等途徑，增強企業競爭力

企業核心競爭力的形成一般需要一個長期培育和發展的過程。在知識經濟迅速發展、市場競爭日益激烈的今天，企業同行之間或與國外大公司建立以技術合作為核心的戰略聯盟，或進行外部并購，將是我國企業形成核心競爭力的一條捷徑。如通過知識聯盟獲得企業核心競爭力：知識聯盟有助于兩個公司的專業能力優勢互補，創造新的交叉知識；通過企業兼并獲得核心競爭，通過兼并，企業迅速擴大規模，快速進入其他競爭領域，重新整合自己的內部資源，構造新的企業經營格局，調整產業結構與產品結構，構建新的企業經營機制，從而達到優化資源配置，提高市場競爭力的目的。

第9篇：企業核心競爭力論文范文

關鍵詞：核心競爭力創新企業文化

序言

經濟全球化趨勢下，國家之間的競爭最重要的是經濟實力的較量，而一個國家經濟實力的重要體現就是要有參與國際競爭的大型企業集團；大型企業集團的競爭力和實力，則取決于企業的核心競爭力。企業核心競爭力的成長正推動著國家競爭力的飛升。在這個全球競技場中，為了迎接全球經濟競爭日益加劇的挑戰，各個國家紛紛完善和加強了對企業核心競爭力培養，通過增強企業的核心競爭力來營造企業的持續競爭優勢，核心競爭力的培養被提到了前所未有的重要地位。

隨著我國加入WTO,企業的內外環境都發生了巨大的變化，在越來越白熱化的競爭中，國內企業要想獲取競爭優勢，不僅要關注外部環境變化給企業帶來的機會和挑戰，更要發現積累企業自身獨特的資源優勢，形成有別于其它企業，為本企業所特有的核心競爭力。只有這樣，企業才能獲得長久的競爭優勢，才能搶占21世紀國際競爭的制高點。

一、核心競爭力的相關基本理論解析

(一)核心競爭力的概念

核心競爭力(CoreCompetence)，又譯作核心能力或核心競爭能力。這一概念最早是由美國經濟學家普拉哈拉德和哈默提出來的，是指企業(或企業集團)在競爭中獲取、配置關鍵資源，能使企業形成并保持長期穩定的可持續競爭優勢及穩定的超額利潤的能力。

（二）核心競爭力的構成及表現形式

企業核心競爭力是一個多元和復雜的系統，表現為一定的層次結構，包括核心業務(主營領域)、核心制造(主導產品)、核心技術能力(優勢技術與專長)、核心管理能力(成長能力)、核心營銷服務網絡、以及戰略管理與創新能力等。

核心競爭力按其具有相對壟斷性，在企業中占有核心地位，且能獨立運作的競爭優勢分類，有六種表現形式：

1、技術型企業。其競爭優勢是擁有生產核心產品的技術設備、核心專利技術、壟斷性原材料和技術、知識、技能領先的人才。

2、文化型企業。其優勢體現在富有不斷創新精神的企業家及其帶領的團隊形成的獨特的企業文化。

3、渠道型企業。其優勢是擁有遍布銷售區域的網絡渠道。

4、品牌型企業。其優勢是基于信譽基礎上的強勢品牌。

5、資金型企業。其優勢是擁有可供運作的雄厚資金。

6、規則型企業。優勢體現在擁有門檻很高的技術標準、市場運作規則、獨占的生產、經營許可。

（三）核心競爭力的特征

1、價值性。企業核心競爭力在提高企業效率、降低成本和創造價值方面能比競爭對手做得更好，同時也應給企業的目標顧客帶來獨特的價值和利益。

2、積累性。核心競爭力是企業在長期生產經營實踐活動過程中，以特定方式、沿著特定的技術軌跡由小到大，通過學習、消化、吸收、合成逐步積累整合形成，往往要通過較長時間實現和培育。

3、獨特性。核心競爭力與企業的組織結構高度融合，是相關管理理念的復合體，是建立在企業內部長期學習、經驗積累的基礎上的專長，穩定性較強，是獨一無二的，具有獨特性。

4、難以模仿性。核心競爭力難以與企業分離，它所包括獨特的技術技能、生產技巧、操作訣竅等技術特性，深深地印上了企業的特殊的組織組成、經歷經驗、企業文化、管理理念、市場營銷的烙印，是企業技術特性與組織特性的復合體，難以輕易被當前或潛在的競爭對手所了解、冒牌、仿制或獲取。

5、不可交易性。核心競爭力與特定的企業相伴生，雖然可為人們所感知，但難以用語言、文字、符號來描述或表征，更無法象其他生產要素一樣通過市場進行買賣或交易。

6、延展性。在企業能力體系中，核心競爭力是母體、是核心，有溢出效應，可使企業在原有競爭領域中保持持續的競爭優勢，也可圍繞核心能力進行相關市場的拓展，通過創新獲取該市場領域的持續競爭優勢。

7、動態性。從客觀上看，核心競爭力總是與一定時期的資源、產業、組織管理模式及環境動態等因素高度關聯，隨著這些因素的變化和時間形勢的變遷，企業的核心競爭力必然會發生動態發展演變。

8、整體性。核心競爭力是一個系統的不可分割的整體，任何單一的基本要素，不管它多么重要，都不可能形成核心競爭力；只有構成核心競爭力所有基本要素協同動作，相互配合，才有可能形成核心競爭力。

(四)核心競爭力對于企業發展的意義

核心競爭力對企業的現實生存和長遠發展具有非常重要的理論與現實意義：

1、核心競爭力決定其產業發展的深度。關注核心競爭力比局限于具體產品和業務單元的職能發展戰略，能更準確地反映企業長遠發展的客觀需要，使企業免于為求短期利益而導致陷入戰略性誤區。

2、核心競爭力可以增強企業在相關產品市場上的競爭地位。其意義遠遠超過單一產品市場上的勝敗，對企業的長遠持久發展具有更為深遠的戰略意義。

3、核心競爭力的培育建立是在企業內部長期知識、經驗積累的基礎上形成的獨特專長，因此，它不象某項具體技術或產品那樣很容易被對手模仿、仿冒，對企業來說，具有較強的持久性，而且會對其它企業造成較高的進入壁壘或門檻。

4、核心競爭力對目前全球持續的企業再造、兼并、合并浪潮及動態聯盟(包括虛擬企業)具有特殊、關鍵意義。企業只有在重組、聯盟過程中積極優化組合各自的關鍵資源和核心能力，并將其綜合集成為企業的整體核心競爭力，才能使雙方或多方盈利，獲得可持續競爭優勢，實現可持續發展。

5、核心競爭力是21世紀企業經濟可持續發展的有利武器。企業一旦擁有了核心競爭力，就能夠建立長期可持續競爭優勢，為企業可持續發展奠定堅實基礎，就可以在未來激烈的競爭中立于不敗之地。

二、WTO背景下培育國內企業核心競爭力的迫切性

我國加入WTO后國外名優產品的大量涌入，國內企業市場流失相當嚴重，造成了對整個企業群體巨大的沖擊和壓力。積極培育和構建企業核心競爭力對處于復雜環境條件下的國內企業的生存發展意義重大。

（一）國內企業要做大做強形成競爭優勢迫切需要提高企業的核心競爭力

從企業外部環境來看，入世后，我國企業將改變以往國內單一的不同類別企業之間的競爭，直接在國內市場上同國外企業展開競爭。在這種情況下，核心競爭力較強的企業會抓住有利的發展機遇，直接與國外企業合作，形成良性循環的發展態勢。相比而言，眾多企業特別是傳統的國有、集體中小企業，會遇到國外名優產品和國外資本進入的沖擊，尤其是在高新技術領域的企業，將會在“內銷不利、外銷不能”的逆境中承受不住國外同類企業的重撞而出現相當一部分企業破產倒閉。

從企業內部環境來看，與國外企業相比，國內企業不僅在技術水平上落后，在經營理念和管理創新方面也存在著相當的差距，特別企業的核心競爭力還尚未培育起來。為此，積極培育和構建企業核心競爭力已成為目前我國企業界一項緊迫的任務。

（二）國內企業要不斷提高經濟效益，必須提高企業的核心競爭力

經濟效益一直成為制約我國企業生存發展的“瓶頸”問題，其中重要的原因就是由于企業缺乏核心競爭力造成的。加入WTO后企業要想繼續保持在一定領域內生產、經營的特色和優勢，擁有相當數量的市場占有率，就必須從現在做起，經過一個階段的不懈努力，全面提高企業的核心競爭力。否則，企業將會在今后日益激烈的競爭中，顯示出自身的弱點和不足，在較量中迅速衰敗下來。

(三)國內企業要想有效地應對我國“入世”后新的環境，必須下大氣力提高企業的核心競爭力

隨著“入世”后國外跨國公司及相關企業的大量涌入，國內企業不僅面臨與國內同類企業之間的競爭，同時還要同國外企業進行競爭。在這種情況下，國內企業依托原有產品、技術、服務等方面的優勢顯得十分微弱，自身在產品質量、功能、技術、服務等方面的缺陷表現得相當突出。為此，要想使國內企業在競爭中立于不敗之地，除了強化產品的質量、技術、服務外，一個重要的途徑就是要迅速提高企業的核心競爭力。

三、我國企業核心競爭力現狀

當前我國大部分企業沒有形成核心競爭力，有些企業雖然是世界500強，但名次比較靠后而且有些是在政府的保護之下，還有的是我國歷史形成的壟斷行業。一旦我國向國際完全打開市場，關稅減到零，這些企業恐怕就難以與世界真正的強手較量，小企業所表現出的弱點就更加突出，企業核心競爭力的培育嚴重不足。

（一）企業小而弱、大而散

由于地方宏觀調控缺位，我國一些企業對新的項目形成了一哄而上的局面，其惡果是企業規模小而多，政府又無力注資，這些小企業不僅規模小而且拿不出自己的拳頭產品，在競爭中各方面暴露出薄弱環節，一些在我國可以稱之為大的企業，有些是政府保護的企業，長期受舊體制的影響管理流程相對顯得比較散；有些是近幾年新崛起的企業，由于急于并購一些企業、在管理流程方面顯得也比較散。

（二）企業產品質量相對較差

我國產品和國際知名品牌比質量差、科技含量低、產品的附加值上不去，出口數量大、創匯低，產品在國際市場上竟爭主要靠低價格策略。隨著市場由價格競爭轉向產品質量、科技含量和附加值的競爭，我國產品面臨著新一輪競爭的挑戰。

（三）企業技術創新能力差

我國長期以來實行以國家投資為主的科研開發投資體制，科研經費大部分投向國家的科研機構和高等院校，對企業投入很少，影響了對企業技術創新的投入。而企業自身由于受傳統的科研開發投資體制的影響，尚未成為真正的科研開發投資主體，對科研開發投入很少，有的企業幾乎沒有任何投入。

（四）企業管理水平低

由于我國經濟體制尚處于轉軌時期，傳統的管理思維方式仍在起作用。至今許多企業尚未建立科學的管理體系，僅憑經驗管理企業，管理方式、方法陳舊，對市場環境適應性差。另外，管理人員缺乏先進的管理理論和經驗，尤其是高層管理人員知識、能力貧乏，企業不能按照市場規則運作，使企業在市場競爭中處于被動地位。與國外現代化的企業管理水平相比存在很大差距。

（五）企業人員素質偏低

小企業人員素質較低，企業文化氛圍基本沒有形成。大企業人員素質相對較高，雖然形成了企業文化氛圍但創新力度不夠。人們學習的技術和知識固守幾年甚至十幾年，即使在發展過程中充實了一些知識，但遠不能滿足市場經濟需要。

（六）企業戰略定位不夠準確

對企業未來幾年、幾十年發展方向把握不準；對市場競爭的變化準備不足；對潛在市場的預測不到位；圍繞戰略目標即滿足顧客的需求設計有偏差等。

四、積極培育國內企業核心競爭力

企業核心競爭力是企業成長最有力、最主要的驅動力，是提高競爭優勢的源泉。企業核心競爭力的培育是一個復雜的系統工程，一方面需要加快健全市場經濟體制，形成優勝劣汰的市場競爭機制，增強企業競爭的壓力。而另一方面，企業自身也需要不斷地重塑微觀動力機制。

（一）積極打造人才資本

市場競爭的核心在人才，人才資本是企業核心競爭力的基礎。企業要在激烈的市場競爭中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必須打造一支高素質的人才隊伍。

(1)創造條件，努力提高企業家的素質。提高企業家的素質是增強企業核心競爭力的前提。企業家直接參與企業的最高管理，制定企業戰略，領導企業的未來發展，因而培養、塑造合格的企業家，健全企業家的獨立人格就顯得尤為重要。

(2)選拔和培養一批專業性、技術性人才，特別是市場開發、管理方面的人才。由于技術和管理知識與企業其他資源相結合可轉化為具有平均價值的產品和服務，為企業帶來超額利潤，因此知識成為企業的利潤源泉，人才成為企業核心能力的基礎。

（二）培育企業的核心技術能力

核心技術是企業克敵制勝的殺手锏，因此必須大力推進技術進步，尤其要擁有自己的核心技術。要通過自主研究，與研究機構、高等院校聯合開發和技術引進等方式形成一定的技術儲備，為提高產品的技術含量和市場競爭力奠定基礎。

（三）形成有特色的管理模式

培育適宜的核心能力管理模式是提高企業核心競爭力的重要途徑。只有加強管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企業體制改革的活力和技術進步的威力充分發揮出來，保持企業不斷發展和基業常青。由于各個企業所面臨的內外環境不同，因此管理方式也有些差別，關鍵是要建立符合本企業實際的管理模式。

（四）打造品牌，實施名牌戰略

在市場經濟發達的今天，品牌已超越純經濟的范疇，成為企業競爭力、增值力、后續力的體現。品牌一般有可靠的質量、極高的知名度和美譽度，能給企業帶來極大的市場占有率，使企業保持繁榮。而企業的核心競爭力的直接表現形式主要是市場占有率，這是衡量企業核心競爭力強弱的一個重要的指標。因此要樹立正確的品牌意識，積極實施名牌戰略，即建立品牌發展戰略管理體制，完善品牌發展的市場環境，重視知識管理、知識決策以及實施與品牌理念相配套的系統教育培訓等。

（五）建立學習型組織

企業核心競爭力的培育和其持續性作用的發揮，很大程度上在于創建學習型組織，在不斷學習中增加企業專用資產、不可模仿的隱性知識等。積極進行全員學習、全程學習、團隊學習。不僅重視個人學習和個人智力開發，更要重視團隊學習和群體智力開發。

（六）培育先進的企業文化

企業文化戰略能產生核心能力。企業文化的本質是企業的“人化”。所以培育企業的核心競爭力，要注重培養、挖掘、發揮廣大員工在企業生產、管理、營銷等方面創新的積極性，同時要關注和服務企業所要面對的顧客群。在企業管理中充分運用激勵機制和約束機制，把員工的積極性調動起來，創造更好的產品和服務來滿足社會的需求，從而承擔企業的社會責任，實現企業的自身價值。

五、結語

在全球化發展的大趨勢下，中國的企業在加入WTO后能否最終獲益，取決于企業是否能在較短的時間內迅速地提高應對能力。重視企業自身核心競爭能力的培育與創造，是企業得以在國際大市場中生存與發展的根本。

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