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第1篇：人事的薪酬制度范文

關鍵詞：油田企業 薪酬制度

引言

當前在油田企業制度改革中，薪酬制度改革明顯落后于其他制度改革，從而存在著很多與企業制度不相適應的地方，制約了企業的發展。可見，建立與油田企業制度相適應、合理而公正的薪酬分配制度，進一步發揮薪酬分配的激勵職能，使各個崗位上的員工都能盡職盡責地完成崗位職責中所規定的各項工作任務，也是當前油田企業人力資源部門需要研究的重要課題。

一、油田目前的薪酬體系

目前，江蘇油田的薪酬體系是以經營管理、專業技術和技能操作為框架的三支隊伍工資分配體系，崗位性工資在工資分配中占的比重比較大，有效地發揮了薪酬的激勵約束作用。

薪酬項目的構成情況

經營管理人員。目前油田二級單位的領導班子成員實行年薪制，由基薪、業績基本獎和業績兌現獎三部分組成，其他經營管理人員，實行工資加考核兌現的分配方式。

專業技術人員。專業技術人員以基本工資加考核獎勵的分配方式為主，輔以特薪制度、科研項目負責人津貼制度等。

技能操作人員 技能操作人員實行基本工資加績效獎金的分配方式。

二、油田薪酬制度存在的問題

近年來，江蘇油田按照中石化明確的改革方向和要求，以引入勞動力市場價位機制，理順內部分配關系為重點，開展內部分配制度改革并取得了一定效果，重點提高了關鍵崗位、管理、生產骨干和專業技術人員的工資收入，加快了職工分配觀念的轉變，促進了人力資源的合理流動和優化配置，在崗位績效考核上進行了有益的探索，但是與市場競爭的要求相比，與中石化“各得其所、永不滿足”激勵機制的工資改革目標相比，還有很大的差距，當前油田企業在薪酬管理中沒有真正建立起按勞分配、爭先創優的競爭意識，仍然存在有平均主義的思想。主要表現在以下

1.市場定位不準確，分配關系不盡合理。部分專業技術、高技能人才的收入仍低于市場價位，而簡單勞動崗位人員收入普遍高于市場價位，一方面造成人才嚴重流失，不利于油田穩定；另一方面，也不利于高素質人才加入油田。

2.內部欠公平。還沒有真正建立起與市場經濟要求相適應的激勵和約束機制，激勵不足、約束乏力，研究顯示，人們關心工資差別的程度有時甚于關心工資水平。油田也存在這樣的情況，一些單位上級工資可能是直接下屬的三倍以上。

3.分配依據不充分，分配的基礎工作仍然薄弱。很多單位存在通過加班、夜班來增加工資的現象。

4.分配形式不夠靈活。針對三支隊伍不同序列人員分配的特點不夠突出，日常獎金比重過大，由于基本工資差距較小，容易產生比較收入高低，只拿獎金作對比的現象，更談不上關心企業為員工建立各種保險、醫療、公積金等福利。

三、建立科學有效的薪酬管理體系的對策與建議

1.轉變薪酬觀、樹立科學的薪酬理念

薪酬管理是一種以激勵為主的考核和監督機制，其指導思想是如何由以優代劣的被動監督轉變為以罰促優的主動監督。作為一種要素管理機制，實際上是企業領導者管理思想、管理手段的一種集中體現，樹立全面薪酬的管理思想是設計和完善薪酬管理的基本前提之一。

油田員工薪酬構成主要由以下部分組成：基本工資、獎金、津補貼、福利、保險等等。長期以來，油田員工普遍存在津貼薪酬觀，比較年度總收入是否增長，只看獎金有沒有比上年度多，卻忽視了養老保險、醫療保險、公積金等長期利益保障。所以在制定針對三支隊伍的績效評價體系時，要把崗、效、彈性三個方面的重要內容落到實處，首先樹立科學的薪酬理念：

1.1津貼薪酬觀。津貼薪酬觀在油田通過薪酬措施的反映。油田調整員工工資收入，幾乎都是按照等比例或近乎比例增長。如2007年調整增加職工收入，就是統一在崗位工資薪點標準的基礎上，每類崗位增加320點。在這種情況下，工資收入增長被普遍地認為是提高生活水平的手段，而忽視工資增長是否與績效掛鉤。這就意味著，只要員工績效他們的職業生涯，那么不管員工的績效和企業面臨的競爭壓力如何，企業的成本都不得不步步高升。

1.2業績薪酬觀

根據業績薪酬觀的理論，員工收入和獎勵主要以工作績效為依據，工作績效好的員工可能得到較大的增長，而工作績效差的員工可能得不到增加。但是在現實情況中，很少有企業在薪酬措施的所有方面都以工作績效為依據。而是部分采納業績薪酬觀的做法。

其次要把薪酬管理與績效管理緊密結合起來，建立有效地績效評價體系。在企業內部應根據不同崗位的技術含量、崗位責任等因素對崗位進行評價分級，以崗位差異決定員工的待遇差異，實現報酬的內部均衡。為正確評價員工的工作業績，企業還要建立一套有效地績效評估系統，針對不同崗位的性質特點、職責權限大小及承擔責任風險程度制定嚴格的考核標準，根據工作需要，定期或不定期對員工進行考評，并將考評結果與人員使用及薪酬掛鉤。根據考評結果確定員工應獲得的實際報酬，以能力和績效為導向，充分體現薪酬的客觀、公正，最大限度地發揮員工的工作積極性和創造性。

2.理順各類人員分配關系，建立合理的薪酬制度

參照勞動力市場價值，理順油田各類人員的分配關系，在經濟效益增長的基礎上，穩步提高專業技術人員、操作人員和其他不實行年薪制的經營管理人員、縮小各類人員收入分配差距。主要做好以下幾方面工作：

2.1公平，也就是內部的一致性，獎勵公平的級別體系，可以反映在同一崗位級別上的員工在能力上的差別，可以根據員工個人能力水平高低不同進入該薪酬等級的不同檔次，并可以根據績效考核結果逐年調整。對員工的考核，只看工作績效，而不管其身份、資歷如何，一切憑工作績效說話，這就要求建立科學合理的績效考核體系為前提，把薪酬與績效評價緊密聯系起來，就會使辛勤工作的員工獲得相應的報酬，從而提高他們工作的積極性，也有利于企業的發展。

2.2競爭，也就是外部的競爭性。合理的薪酬制度不僅能留住員工，而且能激勵員工的工作積極性和創新意識。國外一項調查表明，當薪酬制度不具有外部優勢時，人們往往傾向于辭掉工作，但會減少他們的投入。所以，薪酬制度有效性要充分形成合理的內外競爭優勢，引入市場原則，調整各類人員的收入關系，重點要提高關鍵崗位、骨干人員的收入水平，穩定和吸引人才。

2.3可行，也就是管理可行性，單位的薪酬要與總體效益同步增長，同時，薪酬制度不能違反國家及政府部門的法律法規和相關政策。

3.加強薪酬溝通，提高員工的薪酬滿意度。要想提高員工的工作績效，栓心留人，就必須要有合理的薪酬制度，以增強員工的公平感和滿意度。一方面在薪酬設計調整時，要聽取各方面的意見，對各類各級員工進行及時有效和恰當的溝通，另一方面，在薪酬制度的執行過程中，也要向員工進行宣傳，讓員工理解和接受本單位的薪酬制度。

第2篇：人事的薪酬制度范文

關鍵詞 薪酬 激勵 事業單位

隨著我國社會主義市場經濟建設的逐步深入，傳統的事業單位管理體制已經不適應市場經濟體制的要求，制約了經濟的發展。根據國家有關事業單位改革的要求，事業單位改革勢在必行。而事業單位改革的一項重要任務就是人事制度的改革，建立一套系統完善的人力資源激勵機制是事業單位人事制度改革的核心和重點，其中最為復雜和困難的就是怎樣做好人才的薪酬激勵。

一、事業單位薪酬現狀及其存在的原因分析

1.職務等級工資制在體現個人價值方面失去平衡。職務等級工資制指按照工作人員所任職務分等級確定勞動報酬的一種基本工資制度。工資標準的等級差別，是根據職務高低、工作繁簡、責任大小和業務能力等因素綜合估量后確定的。實行一職數級、上下職務間有一定交叉的辦法。每個工作人員都只能在本職務的工資等級區間內提升工資，只有晉升職務才能進入高一級職務的工資等級區間。而薪酬標準上的各職務序列起點和等級跨度大同小異，不能反映各類人員的勞動特點，這種分配方式實際上使按勞分配成為表面的分配形式。同時，這種按資取酬的方法，無法體現員工的實際價值，更無法調動員工的工作積極性，使薪酬的激勵機制幾乎失去作用。盡管薪酬并不是激勵員工唯一的方法，但卻是組織激勵機制中最重要和最為普遍的一種有效激勵的手段。同時薪酬也是一把雙刃劍，薪酬總額相同，支付方式不同，會取得不同的激勵效果。因此，分析和參考現代薪酬模式，不斷調整和完善薪酬機制，建立和選擇與組織相匹配的現代薪酬體系，對于激發員工的積極性，增強組織的凝聚力和競爭力，實現組織可持續發展具有重要的意義。

2.分配模式單一，激勵性不強。現行事業單位的工資增長與調整，由國家根據財政狀況、國民經濟發展統一進行，由政府人事部門統一制定分配模式并須經逐級審核批準。這種工資分配管理模式，使事業單位職工工資收入與社會服務質量、社會信譽、經濟效益脫節，缺乏激勵機制，沒有利益驅動力，難以調動單位和職工兩個方面的積極性。外部激勵措施不健全，單位領導對于工作質量和工作態度沒有做詳細的考核工作，僅僅憑借一時的印象而確定其下屬是否努力工作，這就會造成下屬成天只想獲得自身的一種利益需求，而內部激勵因素無從談起，這對員工的長效激勵后勁不足，沒有給員工制定職業的生涯規劃，員工對自己的前途發展感到渺茫。因此，在這種情況下，一方面往往達不到職工的期望值，特別是某些有抱負的年輕人，理想與現實完全脫節，致使士氣下降，單位急需的骨干人才流失；另一方面，對于那些只想混日子的職工來說，他們會選擇繼續在單位端著“鐵飯碗”，因為干好干壞、干多干少、干與不干都一樣。這種工資分配制度難以調動單位和職工兩個方面的積極性，造成兩種只會等靠要，一旦國家財政能力有所下降或無法滿足單位職工最基本的需求的時候，那么問題就出現了，而且還不容易解決。

3.酬薪和考核聯系不緊密，形成新一輪“平均主義”。事業單位的薪酬結構分為基本工資、津貼補助等項目，其中基本工資及津貼補助項目執行的是國家、地方統一規定的標準，相對比較穩定，獎金作為活工資的部分與員工的績效掛鉤。按績效考核結果來計發。但在實際操作中，大多數事業單位都沒有完整的考核制度，雖然也進行了不同程度的考核，包括月度考核、季度考核和年度考核，但是并沒有起到獎勤罰懶的作用，很多考核的內容沒有量化，主要體現在以下三個方面：其一，考核內容基本上由“德、能、勤、績”涵蓋，非常籠統，缺乏具體的考核要素，不能真實準確地反映單位人員的實際工作績效；其二，單位人員考核的標準沒有和單位目標、使命很好地結合起來，沒有體現單位的組織文化，缺乏制定績效標準的工作分析和工作說明書，指標沒有得到職工認同和支持，指標過于剛性，缺乏創新。團隊、社會責任與外部影響等軟管理項目，標注模糊，都是負責、做好等要求，沒有細化的、具體、可操作的標準；其三，目前事業單位人員績效考核一般分為四個等級，即“優秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”。多年的考核結果表明，能評為優秀的人員鳳毛麟角，大家都集中在稱職上和基本稱職上，基本沒有人不稱職，不能有效地體現工作人員的績效差別。這種考核的現狀使得考核工作流于形式，將活的工資當成每月必發的隨工資發放的獎金，使活的部分活而不動，大鍋飯人皆有之，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，體現不出“績效優先”的原則，從而形成新一輪的平均主義。

二、完善事業單位薪酬激勵機制的對策分析

遵循薪酬激勵的科學原則，建立公平合理的薪酬制度要用好薪酬這一激勵的手段，發揮它的最大效用，還需要講究一些原則和方法，以達到既節約人力成本，又達到調動員工積極性，實現組織的目標。因此，在進行薪酬激勵時需要遵循一些科學合理的原則。

1.經濟性原則。事業單位所有的收入都是由市鎮財政撥款的，國家和地方政府一直擔負著很大的包袱，而國家的財政能力是有限的，所以激勵薪酬的設定要與財政能力相當，最好能為國家節約人力資本。

2.公平原則。員工對薪酬激勵機制感覺公平時會得到良好的激勵并保持旺盛的斗志和工作的積極性；當員工對薪酬機制感覺不公平時可能會采取一些類似降低責任心、辭職等消極的應對措施，不再珍惜這份工作，對單位的親和力降低，尋找低層次的比較對象以求得暫時的心理平衡，因此，需要對事業單位所有崗位員工的職責以及市場上相應職位的薪酬水平有一個比較充分的了解，并在此基礎上依照公平原則進行薪酬激勵機制的設計。

3.目標原則。在薪酬激勵機制中，設置一個一定的薪酬水平所要達到的某種激勵目標是一個關鍵環節，目標設置必須體現設置這種薪酬的初衷。比如，哪種水平的薪酬要使享受這種薪酬的人為組織做出怎樣的成績，要達到“酬有所值”。

4.彈性原則。保持薪酬激勵的靈活性，市場經濟是以市場來實現資源的優化配置的，其優勢在于它是一個以供求關系來平衡的動態過程。這就要求在進行薪酬激勵的時候，要掌握好固定收入和浮動收入的比例，并且固定薪酬和浮動薪酬的比例應與崗位的特點相結合。一般而言，崗位對組織總體的目標績效影響越大，則該崗位薪酬的浮動比例越大，反之則越小。

三、完善市場薪酬的調查，建立符合事業單位的薪酬制度

在事業單位薪酬制度的設計中應引入現代薪酬管理理念。現代薪酬管理是將公平理論應用于薪酬制度，即外部公平、內部公平和個人公平。因此，在事業單位薪酬制度的設計中要實現這三種公平。薪酬政策外部公平實現的關鍵是要為事業單位的各個工作崗位確定一個與市場水平一致的薪酬標準，要實現與市場接軌，就需要對市場薪酬進行調查。薪酬調查是現代薪酬管理的重要內容和技術。因此，要使事業單位員工的薪酬水平具有外部競爭力，需要解決以下兩個問題：一是了解市場經濟體制下與事業單位相關行業付給員工的報酬水平是多少，可以根據目前薪酬調查機構調查的相關報告或由單位領導對其他兄弟單位的實地調查，確定相同崗位人員的工資收入是多少，以便實現公平的待遇，減少差異；二是根據與事業單位相關行業付給員工的報酬水平設定事業單位的薪酬標準。根據調查的結果和本單位的實際情況確定最后的薪酬水平。

四、完善以崗定薪的基本薪酬制度

首先，在單位機構中設置工作崗位和明確崗位職責，在基本薪酬中要保障崗位薪酬和崗位在單位整個崗位系統中的相對價值，不同的崗位實行不同的薪酬，要通過崗位體現人才價值。其次，在事業單位內部要對每一類崗位都進行嚴格的崗位評估，根據各崗位對單位的貢獻大小，難易程度等進行綜合評價，以決定單位中的各個崗位相對價值的大小，從而確立一個合理、系統、穩定的崗位等級，并以此為基礎確定各個崗位的薪酬級別和相互之間的薪酬之差。例如，由于工資水平受工作年限和職稱等級影響較大，年輕職工任務較多，報酬相對較少，限制了其工作積極性；而一些年齡較大或職稱高的職工，由于在原來的分配制度下工作了十幾年甚至幾十年，不能適應新的分配制度，其積極性也有不小的影響。盡管在此之后，單位又先后進行了四輪人事制度改革，對薪酬制度不斷進行調整。但是，由于國家政策等多方面的原因，使得事業單位改革步伐緩慢，沒有更新更好的薪酬激勵手段來激勵單位職工，而現有的薪酬激勵手段的持久性已到達了極限，不能再發揮其應有的作用。這就造成目前單位的改革處在了不進反退的尷尬局面。

五、完善績效考核制度，配合事業單位薪酬制度改革

建立以能力和業績為導向、科學合理的績效考核機制，確定客觀公正的績效考核指標，結合工作崗位流程和完成工作質量，使不同工作崗位上的員工的工作業績得到合理的比較，實現績效考核結果和員工的薪酬收入真正掛鉤起來，使薪酬中的活的部分活起來，充分發揮事業單位薪酬制度的激勵和導向作用。

首先，做好績效管理循環。要使績效薪酬制度發揮作用，必須首先做好績效考評工作，保證績效考評的客觀性和準確性。對于在本崗位中作出突出業績的要給予合理的回報，必須充分拉開差距，在單位內部形成有效的激勵機制。應該注意的是，績效考評不是鼓勵的考核工作，它是績效管理循環中的一個環節，因此要做好績效考評工作必須做好績效管理循環。

其次，建立科學客觀績效考評機制。當前，應進一步完善現有的考核方法，逐步形成制度化、科學化、實用性強、適應單位特點的績效考評機制，這是人力資源管理工作中的重點內容之一。一是考核指標的設計上，對員工以及管理者的考核一般應包含三個方面：工作態度、工作能力和工作業績，應該按照合理的權重來設計三方面的考核指標。工作態度主要包括職業道德、責任心、敬業精神、進取意識、奉獻精神和團隊意識等；工作能力主要指知識、技能、經驗、組織力、判斷力、領導力、計劃力、協調力、執行力等；工作業績是指所完成工作目標的程度，完成工作目標的質量與數量，工作業績的改進程度及對組織目標的貢獻程度。二是考核方式上采取定性和定量相結合，增強考核的操作性和準確性。三是考核結果與員工利益緊密結合，以實現對員工的激勵和約束。

目前，中國正在進行人事制度改革，逐步推行人員的聘用制，作為人事用人制度配套工程的薪酬制度，在推行聘用制之后也必然做出相應的調整。由于事業單位的多樣性以及復雜程度較高，因此，完善事業單位的薪酬制度需要逐步深入，結合現代企業薪酬制度的建立，積極穩妥地推進事業單位薪酬制度的改革。具有激勵作用的薪酬制度可以提高職工工作的士氣，保證事業單位具有競爭性，能夠吸引優秀的、符合事業單位所需要的人才，為單位創造更大的價值。通過薪酬激勵，將單位短、中、長期經濟利益相結合，促進事業單位的利益和職工的利益，單位的發展目標與職工的發展目標相一致，從而促進事業單位與職工結成利益共同體關系，最終達到雙贏。

參考文獻

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第3篇：人事的薪酬制度范文

關鍵詞:高校教師;薪酬制度;改革

中圖分類號:F244文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)17-0141-02

一、高校教師薪酬制度改革的目的

高校教師薪酬制度改革的目的是為了打破高校中“職稱終身制”和“平均主義”觀念,縮小高校教師薪酬與勞動力市場價位差距,調整薪酬分配關系,營造良好的高校教師成長環境,吸引人才、留住人才、用好人才。

1.提高高校教師的薪酬水平并拉開收入差距

薪酬水平應體現教師勞動成果的社會必要勞動時間。高校教師的教學、科研工作所需要的專門知識和能力要求較高,因此,其知識積累所需要的時間相對較長。高校教師的工作時間經常是夜以繼日的,許多教師在周末、節假日照常工作。高校教師為工作支付了高學歷教育和長期積累而獲得的豐富知識,以及身心的投入,這在其他行業是極少見的。高校教師的薪酬制度必須體現其知識積累和工作所花費的較長的勞動時間的價值。

2.薪酬制度改革后達到較強的外部競爭力

在市場經濟開放競爭的環境下,沒有薪酬的競爭力,就沒有人才的競爭力;沒有人才的競爭力,組織的競爭力也無從談起。因此,在高校教師薪酬制度的改革中,應強化外部勞動力市場競爭要素。為了吸引優秀的人才,高校教師的整體收入水平應當不低于其他行業具有可比性的勞動力群體的平均水平。高校教師的薪酬水平在各行業有可比性的勞動力群體中可定位于中等偏上。

3.薪酬制度改革后要真正發揮其激勵作用

如果學校不能以貢獻業績定報酬,教師的努力得不到合理的回報,教師就有可能消極應付工作。根據效率工資理論,保持較高的薪酬水平,教師會更加珍惜現有工作崗位,投入更多的努力,提高工作效率;教師的流動率也會減少,從而節約學校聘用和培訓教師的成本,增強高校對優秀人才的吸引力,提高高校教師整體素質。

二、高校教師薪酬制度改革的影響因素

薪酬是企業對員工為企業所做的貢獻,包括他們實現的績效,付出的努力、時間、技能、經驗與創造所付給的相應的回報或答謝。影響教師分配制度改革的因素主要有以下幾個方面。

1.大學的發展戰略

中國目前大學發展戰略基本上處于調整發展期,對人才的需求處于相對比較旺盛的階段。同時,有較多的大學處于快速變化和整合中,對于適應學校發展方向的學科投入力度相對較大,在這種情況下,大學分配制度的基本要求是分配制度本身要保證大學較高的市場競爭能力,只有這樣才能獲取相對比較稀缺的人才,才能在新學科的發展中處于比較有利的地位。

2.高校教師本身的需要發展水平

對教師而言,知識的維護和發展是其完成基本任務最為關鍵的因素之一,而知識的發展水平在一定意義上影響著教師的知識投資收益的規模水平。學校的薪酬制度應該體現知識發展因素對于收入的影響,通過未來收入預期這一價格信號展示教師的知識發展水平,從而使教師不僅有較好的現期收益,同時又有較高的未來收益預期。

3.高校教師完成任務的時間分布特征

根據貝克爾和墨菲的相關理論,完成某一任務所需要的時間包括執行這一任務所需要的時間和積累完成任務所需要的時間,見下式:

T(task)=T(work)+T(knowledge)

通過對高校教師勞動特征的分析以及高校教師工作要求的分析,我們知道,高校教師在完成教學和科研任務時,由于其任務的相對復雜性,所需要的專門知識和能力要求較高,因此,其積累知識所需要的時間相對較長。在高校教師的勞動價值中,知識積累的價值比重相對較大。分配制度中如果不體現對知識積累所花費的勞動時間的價值實現,那么將違背價值規律的基本要求,同時,也無法實現對教師知識積累的有效激勵。

三、高校教師薪酬制度改革的基本原則

本文認為,根據高校教師薪酬制度改革的影響因素及其所要達到的目的,在改革中必須堅持以下五條主要原則。

1.公平性原則

公平性原則是高校薪酬制度改革的首要原則,這一原則主要體現在三個方面:第一方面是個人公平性,即把自己目前投入的努力與目前所獲得報酬的比值,同自己過去投入的努力與過去所獲報酬的比值進行比較,只有相等時他才會認為公平。第二方面是內部公平性,即高校教師將自己獲得的“薪酬”(包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等)與自己的“投入”(包括教育程度、工作努力、用于工作的時間、精力和其他無形損耗等的比值)與學校內其他教師進行比較,只有相等時他才認為公平。第三方面是外部公平性,即本校教師與其他高校同類教師之間的薪酬水平的公平性。在高校薪酬制度設計時需要采取一些對策,以避免教師心理產生不公平的感覺,影響他們工作的積極性。

2.激勵性原則

(1)在高校薪酬制度的改革中,堅持激勵性原則首先要考慮個人激勵與集體激勵的結合。教師的工作無論教學還是科研都是在一個團隊環境中進行的,學校的價值(效用)是全體教師工作業績的并集。培養的學生質量好壞不是一個教師工作的結果,而是所有教師的共同工作結果,這種“公共產品”的質量也不同于工業產品可通過各工序的質量把關來完成。事實表明,教師、教學管理人員和學生對教學質量的評價標準是不盡一致的,甚至分歧很大,社會檢驗人才質量的滯后性又無助于高校現行薪酬機制的設計,教學工作業績一般從數量上好評價,從質量上難以確切評價,因此,教學工作業績評價時重“量”輕“質”,以“量”代“質”的現象給高校薪酬設計帶來片面性。

(2)考慮個體的特殊性。高校教師表現在教學、科研兩方面的勞動生產率的差別,要求我們設計一個績效薪酬機制,讓擅長于搞教學的教師將主要精力用于教學,讓擅長于搞科研的教師將主要精力用于科研。若在兩者同等投入的條件下,能得到相同的報酬,則可實現人力資源的最優配置,真正實現人盡其才。

(3)考慮學科之間的差異。每一個學科都有其自身的特點,理工科的論文有被SCI、EI等檢索和獲國家獎的機會多,而文科這樣的機會相對要少。教師出于自身利益的考慮,一般對容易出成果的“短平快”項目的投入多,而對研究周期長、見效慢的基礎項目的研究投入少。因此,不同的學科應該有不同的要求,這些業績標準應該通過社會相對業績比較取得相對一致收益。

(4)考慮物質激勵和精神激勵相結合。物質激勵和精神激勵兩者是對立統一的,只講精神會餐,排斥物質激勵,或者物質至上的做法都是片面的,都不能使激勵達到最佳的效果。高校教師津貼分配與教師的切身利益息息相關,科學合理的激勵機制應是物質刺激、精神激勵雙管齊下的主要體現,也只有這樣的激勵機制才能有力地發揮津貼分配在調動教師為學校改革、發展作貢獻的積極性作用,才能使整個學校充滿生機和活力。

3.系統性原則

為了實現高校薪酬制度改革的最優化,高校薪酬制度的改革必然要堅持系統性原則,運用系統原理分析整個改革活動中以及它所涉及的各種因素和環節,科學地協調薪酬改革中各個組成部分的關系,把影響改革的諸因素有機地結合起來,以達到整體功能的最優化。這就要求在高校薪酬制度改革時必須做到:(1)有全面改革思想。即薪酬制度改革時要考慮不同系列崗位教師的薪酬,也要考慮同一系列不同層次教師的薪酬,還要考慮每個教師過去、現在和將來的薪酬發展,形成一個薪酬體系。(2)不同系列的薪酬獨成體系又相互聯系。考慮不同教師的工作性質和特點,設計出各具特色的薪酬體系,同時,考慮不同系列的相互聯系性,顧及不同系列薪酬水平的平衡性。(3)有發展思想。薪酬水平要根據市場變化和發展的需要,建立一個正常的增長機制。

4.經濟性原則

提高組織員工的工資水平,固然可以提高其競爭性和激勵性,但同時不可避免地導致人力成本的上升,所以,工資制度還要受經濟條件的制約。在考察人力成本時,不能僅看工資水平,還要看員工績效的質量水平。此外,人力成本的影響還與行業的性質和成本構成有關。在勞動密集型行業中,人力成本在總成本中可達70%,這時,人力成本核算確有牽一發而動全身的效果,需要精打細算;但在技術密集型行業中,人力成本占總成本8%～10%,而科技人員的工作熱情和創新性,卻對組織在市場中的生存與發展起著關鍵作用。

第4篇：人事的薪酬制度范文

高校人事管理產生不公平問題的主要原因

首先，高校管理者的思想觀念和工作作風。有些高校管理者任人唯親，嚴重。工作時浮在表面，漫不經心，敷衍塞責，對教師需要解決的問題，不及時處理，而是上推下放，今天“研究研究”、明天“考慮考慮”，辦事拖拉，作風疲沓；工作時從個人感情出發，在決定有關教職工切身利益的獎勵、職稱評定、評優、課題申報等問題上偏聽偏信、愛憎親疏，重用會搞“關系學”者，埋沒老實能干的人；工作時作風不民主，愛搞“一言堂”，喜歡“一錘定音”，聽不得反面意見。這些官僚作風，極易引起教職工產生強烈的不公平感，嚴重挫傷他們的工作積極性，也嚴重影響了和諧校園的建設和高校健康的發展。

其次，評獎、評優中存在的不平等。高校組織評獎、評優的根本目的是為了獎勵優秀、督促后者。但是，由于評獎、評優和教職工的職稱評定、工資漲幅等切身利益掛鉤，在評獎過程中存在著“論資排輩”、“風水輪流轉”的現象比較嚴重。在評選過程中有些高校還存在程序不嚴格的問題，不能完全做到民主推選，或者說民主推選完后還要到領導那邊“集中”，也有一些領導喜歡指定幾個候選人，然后搞一個“差額”。這些做法都使得學校的各項工作缺乏生機與活力，競爭氛圍難以真正形成，嚴重抑制了中青年優秀人才的積極性，造成教師強烈的心理落差和不公平感，在一定程度上造成了人和人之間的隔閡，影響了學校良好學術氛圍的建立。

最后，某些領導的“特權”。第一，人才引進時的“特權”。現在，每個高校都制定了一套嚴格的人才引進辦法，在招聘公告中雖然有招聘程序、招聘崗位及對招聘人員詳細的要求，但在實際招聘中存在著“走過場、打招呼”的現象。高校有領導職務的導師的研究生往往留校任教的機會特別高，使得學科“近親繁殖”的現象嚴重，中國人民大學教授顧海兵2006年做的一項調查顯示，中國大學“近親繁殖”程度比海外高5倍。高校在人才招聘的時候有時也受到主管單位干涉，有些時候不是因崗招人，而是因人設崗，這使得一些優秀人才被拒之門外，人才引進制度在一定程度上還欠缺公平性和公正性。第二，資源“特權”。現在很多高校評價教師以及教師職稱評定時，還是用論文、科研課題、獎勵等指標來衡量。

但是，有些高校、高校主管部門以及科研課題的主管部門在課題申報時往往向“領導干部”傾斜；外面單位和高校聯合項目中也是傾向和領導教授合作。這樣就使得普通教師喪失很多申報和獲得科研課題、獎勵等機會。正因為領導具有某些“特權”，才出現了40個教授爭一個處長的現象。

應用霍曼斯公平理論，加強高校人事管理

（一）提高高校管理者素質，更新人事管理理念

眾所周知，高校教職員工素質普遍較高，思維比較活躍，民主意識比較強烈，更渴望得到社會、組織的肯定和認同，在工作中更希望得到公平競爭的機會。因此，管理者必須更新管理理念，以人為本，改進工作作風，充分利用公平的激勵機制，提高教職工的工作積極性，促進高校的和諧健康發展。首先，管理者與教職工之間建立平等的同事或朋友關系，切忌高高在上，在教職員工面前擺領導架子，應尊重關心每位教師，不給教師造成不平等感。其次，要能從集體利益出發，公開透明、以身作則，不摻雜個人情感，不濫用權力，不憑個人喜好決定與他們切身利益相關的晉升、獎勵、職稱評定、科研課題申報等，以免挫傷部分教職工的自尊心和積極性。

（二）建立科學的考核評價制度和薪酬制度

霍曼斯公平理論認為：職工的積極性與他所獲分配上的公平程度感受影響很大，這種公平感受取決于社會比較或歷史比較。所謂社會比較，是指職工對他所獲得的報酬與自己工作的投入的比值與他人的報酬和投入的比值進行比較。如果比較發現得失比相當，他們就會認為合理、公平，會更加認真工作，這是一種最有效的激勵。如果比較發現得失比失衡，自己得到的比別人過低時就會工作懈怠、不努力。因此，在高校人事管理改革中，我們要建立科學合理的考核評價制度和薪酬制度，做到人事分配上的公平、公正。在管理過程中如果忽視了公平公正原則，即使給教職工大幅度的增加福利待遇，最終也不能調動多數人的工作積極性。

首先，考核評價制度應打破用一把尺子衡量所有教師的問題，根據教學科研崗、教學為主崗、科研為主崗等不同崗位，自然科學、人文社會科學、基礎學科與應用學科等不同研究領域的特點，使用不同的評價指標，樹立符合教學科研規律的教師考核評價導向，指標的制定應尊重客觀規律，具有科學性；其次，考核由重視過程管理向更加重視目標管理轉變，評價方法、程序和結果對外公開，從而增強學術評價的科學性和透明性；最后，考核評價的結果要與教職工切身利益相關的薪酬、職務晉升、職稱評定等相聯系，對工作能力強，思想態度端正，考核優秀的教職工提供更多的機會去發展，同樣對不能很好地履行崗位職責、未能完成目標任務的教職工，根據考核結果下浮或減發其津貼、獎金，堅決杜絕產生新的、高水平的大鍋飯。

薪酬制度是否科學合理也是調動教職工工作積極性的根本原因之一，只有讓每一位教職工都感到自己得到的報酬適當，才會產生和維系高漲的工作積極性。薪酬制度首先要具有內部公平性。為了使薪酬產生必要的激勵作用，必須打破平均主義，破除論資排輩的陋習，建立以績效考核為依據的公平合理的薪酬體系，提高教職工的公平感。同時又要堅持“效率兼顧公平”的原則，防比挫傷青年教職工的工作積極性。不患寡而患不均，薪酬制度內部公平性可以保證教職工的凝聚力，提升教職工工作的積極性，有助于減少本校優秀人才的流失。其次，薪酬制度要具有外部竟爭性。要盡量保持薪酬在外部市場的竟爭力，努力使本校教師的薪酬水平在同行中保持相對的優勢，不低于其他高校教師，特別是同類型的高校。在人才競爭越來越激烈的今天，薪酬制度的外部竟爭性有利于吸引高層次優秀人才加入到本校的師資隊伍中。

（三）建立教職工溝通和參與機制

第5篇：人事的薪酬制度范文

【關鍵詞】薪酬管理 薪酬制度 工資 獎勵 福利

一、我國企業薪酬管理方面存在的主要問題

1、薪酬制度、結構不合理，薪酬設計不科學

（1）薪酬制度與企業經營戰略脫鉤或錯位。針對企業的不同發展戰略和不同發展階段，企業的薪酬策略也應不同。而我國企業薪酬制度主要由人事部根據企業領導的要求而制定，其職能也僅限于此。當企業進入了不同的發展階段，薪酬戰略應該有相應變動時，絕大多數企業的人力資源管理者卻并沒有獲得授權對員工薪資進行適當調整。

（2）薪酬結構不合理，平均主義思想嚴重。許多企業特別是國有企業的薪酬結構仍存在“大鍋飯”現象。在這種情況下，想留的人留不住，不想留的人一個也不走，導致員工的工作積極性普遍不高。

（3）薪酬設計不符合管理原則，有很大的隨意性。薪酬制度的設計必須滿足三個原則，即外部競爭性、內部公平性和個人公平性。目前我國許多企業在設計薪酬制度時，無法準確地獲取市場總體行情，收集的資料缺乏真實性、可靠性，薪資水平的確定缺乏有力的市場數據支撐。其次，薪酬設計缺乏科學的職位評價體系，在實際操作中容易受管理者主觀影響。如由于領導的重視程度不同，有些職位的等級定得很高，有些崗位等級定得很低。然而事實上，有些企業只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級、同類別的職位歸檔，不科學的職位評價，造成企業內部薪酬的不公平。有些企業由于績效薪酬設計不合理，主管的管理觀念落后，使績效薪酬演變為另外一種固定薪酬，最后當固定工資發放，嚴重挫傷了員工的工作積極性。

2、薪酬分配不公

（1）薪酬分配過分依據人的行政級別，而忽略了崗位差異，挫傷了那些高技能、高知識、高能力工作崗位的人員的工作積極性。我國傳統企業薪酬制度的設計思想主要是以“人的行政級別”為中心，即一個人的收入和其他待遇主要與該人的行政級別相關。建國以來，我國先后于1956年、1985年和1993年進行了三次大的工資制度改革，但實質上都沒有離開這個中心。

（2）薪酬分配未與工作績效掛鉤，分配上依然實行平均主義。薪酬分配與員工的工作實績沒有緊密掛鉤，績效評核不公平，導致員工對企業的薪酬系統產生懷疑以致不滿，沒有起到應有的激勵作用。

（3）分配中專業技術職務級別的工資上升空間過小，一旦不能達到某個行政級別，工資就沒有上升的可能，挫傷了部分專業技術人員的工作積極性。在原有的以“人的行政級別”為中心的薪酬設計上，不論員工在什么部門工作、做什么事，只要行政級別相同，待遇都一樣。

3、獎勵行為不規范，缺乏激勵價值

目前，在我國企業的許多分支機構，獎勵已成為員工薪酬中很重要的一部分，獎勵的規范與否，往往決定著薪酬制度是否具有激勵價值。如獎勵不以公平、有效的績效考核為前提，不與員工的表現、責任和績效相聯系，員工就會把獎勵當作是基本工資（獎金）收入的附加，得獎勵是理所當然的事。這樣獎勵就失去了原有的意義和作用，而且會破壞公平競爭的企業文化和在一定程度上促成急功近利的不良風氣，反而引起企業內部沖突，打壓了員工的工作積極性。

4、福利政策缺乏靈活性且與企業戰略不一致

福利也是員工薪酬的一部分，對福利進行積極有效的管理，在降低企業人工成本、激勵員工方面可以發揮重要作用。但一些企業在制定福利政策時，對不同員工的偏好缺乏足夠的認識，缺乏針對性和靈活性。而且許多企業沒有把福利目標與企業戰略相結合，沒有嚴格控制成本或者沒有進行決策評價，造成福利投資效益的降低。

二、我國企業薪酬管理存在問題的原因

1、歷史原因

計劃經濟體制下形成的薪酬制度，主要考慮人的行政級別、資歷因素，表現為平均主義。盡管經過了二十多年的改革，但我國企業薪酬改革并沒有取得實質性的進展。也許部分企業的分支機構中不同級別之間的收入差距已經相當大，但這并不符合“打破吃大鍋飯、拉開收入差距”的實質要求，反而掩蓋了薪酬制度改革的方向，弱化了薪酬制度改革的動力。

2、思想認識原因

我國大部分企業還沒有充分認識到人力資源管理的重要性，特別是薪酬管理。盡管經濟學家們常說：“人力資源是企業的第一資源”，但是我們并沒有真正重視人力資源，而且制定的薪酬制度與所宣傳的企業文化相抵觸。尤其在我國多數企業從領導者到普通員工的觀念比較落后，嚴重妨礙了企業內部嶄新的薪酬制度和動力機制的建立。

3、企業缺乏薪酬管理技術和人才

我國多數企業并沒有一套真正符合自身發展情況的薪酬管理制度，只是一味地照搬經驗。有時資金的匱乏使企業很難在競爭中立于不敗之地，加之企業缺乏薪酬管理方面的技術、工具和專業人才，即使他們已充分認識到薪酬管理對于吸引和留住優秀人才的重要作用，也很難將先進的薪酬理論轉化為適合本企業特點的可操作的制度。而且多數企業制定薪酬制度的工作人員素質不高，缺乏薪酬設計和管理方面的專家和專業人才。

4、薪酬管理沒有適應勞動力結構的變化

目前，我國的勞動力結構出現了以下變化。

（1）目前我國中高齡就業者增多，使企業在人事管理方面面臨著諸多新問題，如養老保險的問題、有關新知識新技術的問題以及新老員工的沖突問題等等。

（2）由于經濟因素和社會因素，女性人力資源在現代社會中扮演著越來越重要的角色，有關的福利、職業地位、參與程度等問題企業都必須進行重新調整。

（3）由于教育的普及，員工的知識程度大幅度提高，因此對于自己的權益逐漸知道爭取和維護。

（4）工作性質的變化促使知識型員工大量增加，要求有關勞資關系的內涵及處理方式必然要有所變革。例如，對知識型員工的工作時間、薪資給付方式以及管理、考核、監督激勵等都要做出調整。

從意識形態的發展變化上看，如今的員工在工作理念、工作倫理和工作個性上都發生了很大的變化。老一代的員工只希望獲得較好的待遇，多賺錢或升職是工作的唯一目標。而如今的員工對于工作或職業有更多的要求和期盼，他們反對權威式的管理，希望對企業有較多的參與權，希望工作能帶來更多的自我實現和充實的感覺。

5、薪酬設計不以崗位分析為前提

傳統的薪酬設計主要是以人的級別、資歷等為中心而設計的，根本就沒有考慮崗位之間的差距，薪酬本身也就不可能具有激勵作用。隨著外部環境的不斷變化，我國企業薪酬制度的設計必須從“以級別、資歷為中心”向“以績效、崗位為中心”進行轉變。這就要求我們采用先進的科學方法對崗位進行分析和研究，設計具有激勵作用的薪酬體系。

除此之外，企業當時所處的經濟文化環境、國家的政策與法律法規以及勞動力市場的供求狀況等都可能對薪酬管理產生一定的沖突，使企業對人才缺乏吸引力，導致大量優秀人才流失。同時，其他行業之間的競爭日趨激烈，導致許多企業在薪酬管理方面并不得心應手。

三、解決我國企業薪酬管理問題的對策

薪酬制度對于企業來說是一把“雙刃劍”。建立科學、系統的薪酬管理系統，對于企業在知識經濟時代獲得生存和競爭優勢具有重要意義。

1、進行職務分析，做好薪酬管理

詳盡的職務說明書是做好薪酬管理的基礎。任何企業都應根據業務發展的需要，在調整組織結構的基礎上明確工作崗位，并對崗位進行工作分析，對崗位的工作內容、工作職責、工作量等進行清晰的描述，為崗位人員的配置、培訓及業績考核提供依據。

2、建立全面的薪酬制度，形成規范有效的激勵機制

薪酬既不是單一的工作，也不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等，這些方面也應該很好地融入到薪酬體系中去。內在薪酬和外在薪酬制度應該完美結合，偏重任何一方都不利于企業的薪酬管理。

3、將薪酬管理與績效管理緊密結合，不斷創新

“單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結合的薪酬，才能夠充分調動員工的積極性”，這也是眾多薪酬設計方面的教科書和資料反復強調的觀點。從薪酬結構上來看，績效工資的出現豐富了薪酬的內涵：過去的那種單一的僵死的薪酬制度已越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。這不僅充分調動了員工的工作積極性，而且明確了薪酬的激勵導向功能，有利于企業的發展。同時，由于我國的勞動力結構和勞動者意識形態發生了較大的變化，傳統的薪酬管理將不足以滿足現代高素質員工對工作生活質量的追求，這就要求薪酬管理者了解這些變化，轉變觀念，不斷創新，強化薪酬的激勵功能從而改善管理。

4、調薪的方式要透明和公開，調整管理方式

組織要能夠吸引、激勵和留住有能力的員工，必須力爭薪酬公平。大多數員工對內部與外部薪酬公平都很關心，根據員工關系的特點，內部薪酬公平可能更重要。但是企業為了保持持續發展的能力，就要在勞動力市場上提出有競爭力的工資水平，就必須對外部公平加以重點考慮。而且員工的需要是多層次的，尤其在我國目前勞動力結構復雜化的情況下，企業經營者必須重新思考現有的管理方式，不要仍以為今天的員工只要提高工資就可以達到激勵效果。企業經營者應了解不同的員工對工作安全、家庭照顧、發展潛力、培訓機會等不同的需求程度。因此，企業經營者應該正視非物質報酬之外的精神薪資并給予更多的關注，切實把人力資源作為企業的第一資源，向管理要效益。

5、改革收入分配制度，建立均衡的薪酬體系

應在薪資分配中引入市場觀念，充分利用市場的價格發現功能，參照市場提供的崗位工資率來確定我國企業的工資分配水平，確保工資分配的外部均衡。另外，在企業內部，應根據崗位的技術含量、崗位責任等因素對崗位進行分級，不同崗位的待遇不一樣，實現工資的內部均衡。這不僅可以保持人力成本的經濟含量，也有助于實現人才的正常流動。在拉開崗位工資差距的同時，對于那些績效易于評估并且有很多職位數的崗位，應加強對工作量的考核，通過不同的薪資標準鼓勵先進，鞭策落后。

6、設計積極有效的員工福利制度

福利政策的制定不僅應與企業整體戰略相一致，而且一定要注意到員工的偏好和需求。正如“福利比高薪更有效”的說法，設計一套積極有效的員工福利制度可以起到很好的激勵作用，使企業保留一批高素質人才，為企業創造強大的競爭優勢。

【參考文獻】

[1] 馮憲：薪酬管理[M].杭州：浙江大學出版社，2005。

第6篇：人事的薪酬制度范文

關鍵詞：教師；薪酬；問題；措施

一、我國高校薪酬制度存在的問題

（一）效率與公平

薪酬改革，就是徹底打破平均主義的薪酬體制，確立勞動、資本、技術和管理等生產要素按貢獻參與分配的原則，完善按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度，高校的崗位津貼的設立，是向按資本要素分配方向邁出了一步，但做得還很不到位；各高校目前崗位津貼的設置五花八門并有平均主義的殘余。適當拉開收入差距，對于打破平均主義，形成競爭激勵機制，具有重大的積極的作用。

（二）對個體激勵性不足

崗位薪酬提供基本保障，而績效薪酬則重在激勵。當教師績效能夠得到公正評價并獲得相應報酬時，教師對于公平感和成就感的心理需求就可以同時得到滿足。

然而，當前不少高校采取的仍然是“消極薪酬政策”，不重視對教師的激勵，績效薪酬所占份額過小，甚至根本沒有。這樣不利于教師工作積極性的調動。

（三）高校薪酬管理制度改革相對滯后

現有的收入分配體系還有深層次的矛盾和問題需要進一步解決，有些問題已顯現出來。實際操作中崗位津貼在突出績效、優勞優酬、動態管理、淡化身份、提高收入等方面的作用并不是很明顯，尤其對于資歷淺的青年教師來說，崗位津貼的激勵作用更是相當有限。真正能夠體現人才價值的分配制度還沒有真正建立；新的“大鍋飯”在一定程度上還存在，整體收入水平有一定的提高，優秀拔尖人才的待遇還不夠高，吸引最優秀的人才力度不夠大；另一方面，不適合在學校工作的人員流不出去，促進人才合理流動的機制還沒有形成。

研究高校教師職業特點，遵循高校收入分配的普遍規律，以及兩者之間的關系；從真正體現不同教師的崗位績效出發，結合高等教育的發展情況，選擇和建立適合高校的收入分配模式，實現十六大提出的“按勞分配為主體、多種分配方式并存”的分配制度，特別是要探討“勞動、資本、技術和管理等生產要素按貢獻參與分配”的實現形式和辦法、途徑。要進一步研究中央政府主管部門、地方政府部門、教育主管部門和高校在分配政策和管理上的角色，各自的責任、權利和義務，合理建立相互促進、相互約束的機制。特別要探討國家稅收制度、財政制度和社會保障制度與高校分配制度的銜接，包括拓寬高校經費來源渠道、改革和完善高校財政管理體制等。

至于教職工人力資本核算與勞動成果評價問題，這關系到如何貫徹“效率優先、兼顧公平”的原則，如何理解和掌握“初次分配注重效率，再分配注重公平”等具體操作辦法，合理體現不同類型人員的收入分配差距，以及校際之間、地區之間的差異，真正體現收入分配政策向關鍵崗位和優秀人員傾斜，最終建立體現崗位績效、分級分類的高校薪酬制度。

二、完善高校教師薪酬機制的有效措施

（一）全面的高校薪酬制度設計應以職位為基礎

當前我們的薪酬制度存在著四大突出問題。第一，現在的崗位分類是品位分類而非職位分類，相應的工資待遇是身份工資而非這一職位的定價。第二，工資分配政策注重資歷，而不是以能力和績效為導向。第三，工資結構問題而非水平問題比較突出，薪酬不是建立在內部公平性和外部競爭力的基礎之上。第四，工資制度設計不合理，制度內等級差別很小，不能體現職位的價值和工作績效的差別，沒有正常的升級和降級，工資調整隨意性很大；缺乏更為科學的考核制度、薪酬與考核結果和晉升缺乏聯系。針對上述問題，中國人民大學勞動人事學院院長曾湘泉教授認為，高校薪酬制度設計應以職為基礎。現代的薪酬制度設計的目標和以職位為基礎的薪酬設計有3個基本前提，即要有清晰而明確的發展戰略，科學的組織結構設置，規范的職位體系。在此基礎上以職位定價為出發點，采取科學的職位評價方法，進行薪酬制度設計和績效考核。

（二）全面的高校薪酬制度設計應體現高校教師的職業特點

中國經濟增長的推動力不在于物質資源而在于人力資源，在實施科教興國戰略、謀求從人口大國向人力資源強國轉變的過程中，高校及其教師應當承擔相當的責任。高校人力資源管理的功能在于支撐高校的發展戰略。高校教師職業特點視角有3種模型：補償性工資差別理論中的職業特點；Snell模型中的職業特點；穩定和復雜模型中的職業特點。其中補償性工資差別理論中的職業特點可能因為5個原因而又有所不同：職業的投資費用；職業的聲望；職業的穩定性；職業的責任；獲得一種任職資格的難度。從以上特點看，教師職業應得到較高的工資。由此，應從人才強國戰略、GDP增長戰略、勞動力市場結構3個層面的政策上支持、重視高校教師收入分配，應增加教師第一工資袋即國家工資標準的撥款，與公務員掛鉤，同時創造更好的使得第二工資袋即校內分配部分穩定增長的政策與法律環境；要轉變現行高校人力資源的職能，使得高校人力資源管理體系為高校獲得競爭優勢服務。

（三）提高績效薪酬在整體薪酬中所占比重，建立科學的績效考核體系

當前，相當一部分高校尚未建立績效薪酬制度，部分高校則處在制度起步階段，即使有績效薪酬的部分高校，其所占比例也相當小，那么，績效薪酬在整體薪酬中到底應占到多少份額呢?有研究者提出，“（高校）三元薪酬結構中的基本工資、職務津貼和崗位績效工資的比例為：40％∶10％∶50％比較合適”。績效薪酬具體比重為多少，還要根據各個學校的發展戰略、財力水平等方面具體規劃，不好做一個統一規定，但其所占份額原則上應能起到激勵作用，起到“按勞分配”、激發潛力、促進競爭的作用，否則就是無效的。

在提高績效薪酬在整體薪酬中所占比重的同時，還應建立科學的績效考核體系。只有做好了績效考核工作，才能說真正實現了“按勞分配”，才能真正起到激勵團體及個人的作用。

（四）全面的高校薪酬制度還應該引入延期分配制度

在知識經濟時期，競爭更加激烈、風險和機遇并存，社會風險的廣度和深度均在加深。人們的職業生涯設計和收入心理也隨即發生了變化，其目標包括了兩個重心，即當前收入最大化與未來風險最小化。從工資到薪酬的概念變革，是時代變革在分配領域的縮影。薪酬包括當期分配和延期分配，當期分配即年內支付的工資、獎金和紅利，旨在補償已經付出的勞動，延期分配則通過社會保險計劃、員工福利計劃和股權期權計劃進行支付，旨在補償風險損失。清華大學公共管理學院楊燕綏教授認為，將延期分配引進高校教師薪酬計劃反映了知識經濟時代的特征，也是由教師勞動特點所決定的。高校教師薪酬制度中的延期支付制度主要功能有兩個：建立長期激勵機制，即“金手銬”；建立社會風險分擔機制，即教師福利和保障計劃。

（五）根據高校不同的實際情況，制定薪酬制度時要充分考慮學科差異和學術工作的不同特性

我國高校經合并調整后，絕大部分學校有不同的院系，不同的學科，在不同的學科之間存在巨大的差異。因此，薪酬制度必須承認人文、社會、自然科學不同學科之間內在的差異。高校教師從事的是學術工作，學術工作的內涵是豐富而多樣的。但是迄今為止，從各種改革方案中可以發現：教師的許多重要工作未能得到相應的報酬和獎勵。在現有的薪酬制度中，每年的評估和檢查，剛性的量化評價，“按勞取酬”的崗位工資制度，也助長了研究中的短期行為，使那些希望自己的學術研究真正得到承認的教師受到了限制，教師難以按捺自身利益需要的沖動，保持平和的心態，扎扎實實地研究那些周期長、工作量大、回報率低但意義非同小可的、影響深遠的課題。

三、健全高校教師薪酬制度的保障

建立合理的競爭機制。高校教師興趣廣泛、思維活躍，有較強的創造和創新意識，更有一種不服輸的勁頭，如果能恰當地、合理地把市場競爭機制引入高等學校，創造一個能夠激勵教師的教學積極性的良好的競爭環境，鼓勵全體教師投入競爭，這樣教師們就能在競爭中不斷地挖掘個人潛力、不斷地激發“你追我趕，奮發向上”的工作熱情，在他們自身不斷地得到提高和進步的同時，學校也得到了發展。

建立科學的評估機制。科學的評估制度，能對教師的工作業績進行科學、合理的評價。通過教學評估，嚴格考核，可公正地評價個體教師的知識、才能、品德和工作績效，發現教師教學之間的差距，對教學效果好的教師要大力表彰，有特殊貢獻的應有重獎；對不能勝任教學工作的教師要進行培訓，如果培訓后仍不能勝任教學工作，就要對其職位進行適當的調整。學校只有正確地運用了教學評估的手段才能使教師的工作朝著一個健康、完善的方向發展。

建立公平的分配機制。激勵薪酬應體現于按勞分配的原則。公平理論認為，人們總是要把自己的努力和所得到的報酬與一個和自己條件相等的人的努力與報酬進行比較，希望保持分配上的公平感，這樣才能調動其工作積極性，特別是青年教師，他們年輕氣盛，容易沖動。如果他們得到的報酬與付出的勞動不成正比，沒有體現按勞分配的原則，極有可能挫傷他們的自尊心，影響人際關系，在工作中也會產生消極情緒和離心傾向，勢必影響教學乃至全局的工作。所以，學校必須建立公平合理的分配制度，運用經濟杠桿調動青年教師的心理動機，進而達到充分調動他們工作積極性的目的。

建立良好的管理機制。管理部門要樹立以人為本的管理思想，管理者與教師之間要平等相處，對教師要熱情關懷，針對他們上進心強、熱情、好學、希望得到信任、重用的特點，在工作中充分給予賞識信任，支持他們大膽工作，賦予重任，同時精心培養、加以引導，極力營造一個祥和的心理氛圍和良好的文化環境，制定有利于教師積極性得到充分發揮的各項制度。

高校的薪酬改革是一個系統工程，既要考慮教師的主體作用，又要考慮職員的重要作用。高校通過感情的投入，事業的吸引和合理的薪酬引進和留住優秀的教師是高校人事工作的要務，但不是全部，還要加上高素質的職員隊伍忠于職守，高效工作，使教師的聰明才智、業務靈感得到充分發揮。這樣才能形成和諧的校園環境氛圍，良好的人才集聚效應。廣大教師置身其中，其樂融融；才能提高辦學水平和效益。因此，薪酬體系改革試點也必須進一步探索，逐步加以完善。

在建設現代化大學的過程中，高校已經深刻地認識到，人力資源是高等學校發展建設中最重要的資源之一，師資隊伍建設是學校的頭等大事。通過薪酬體制改革，能否建立起科學激勵體系，這直接關系到能否聚集人才，決定著學校發展建設的興衰成敗。薪酬管理是管理體系最基本的職能之一，直接牽涉到所有教師和員工的切身利益，直接關系到高等學校的資源配置，牽動著高等學校運行的效率。高校教職員工積極工作的動因很多，但是，薪酬無疑是最直接的動力之一，是最有效的杠桿之一。在薪酬管理工作中如何兼顧公平和效率，如何調動和發揮教職員工積極性和創造性，具有啟發和借鑒意義，始終是一個值得深入探討并不斷將研究結果付諸實踐的問題。尤其在目前事業單位的人事制度改革不斷深化的過程中，在高等學校薪酬管理上出現了許多不同于以往的、不同于其他行業單位的新情況、新問題，新老矛盾交織一起，迫切需要我們研究如何解決這些矛盾，建立科學的薪酬體系，使薪酬發揮杠桿作用，成為促進學校發展建設的最積極的因素之一。

參考文獻：

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4、孫和義.用好薪酬改革這根最有效的杠桿[N].中國教育報,2006-03-17.

第7篇：人事的薪酬制度范文

[關鍵詞]高校 激勵 寬帶薪酬

隨著我國高等教育國際化發展日益深入,提高辦學質量、引入高層次人才的數量和質量成為高等院校辦學的活力和潛能。要吸引人才、留住人才、合理調度人才,真正實現人才資源的優化配置和持續發展,就需要設計出適合高校特點的激勵型薪酬制度,這是有效開發人力資源、深化人事制度改革的根本措施。

當前,各高校根據本校具體情況在這方面進行了積極的研究和探索,普遍建立了以校內崗位津貼為特征的多種分配模式并存的收入分配制度,取得了一定的成效,對于提高和改善教職工收入,增強人才的外部吸引力,集聚和穩定優秀人才,優化師資隊伍結構,激發廣大職工的積極性,促進學科發展和提高人才培養、科學研究水平,激勵知識創新,推動高校各方面改革起到至關重要的牽引作用。但由于受到現有管理體制、人員觀念、管理水平等因素的影響,高校薪酬制度改革仍然相對滯后,平均主義的分配形式依然存在,要想對傳統的薪酬結構進行徹底改革,就必須建立以公平與效率為核心、富有激勵和約束作用、具有持續競爭優勢的適應社會主義市場經濟要求和學校長遠發展需要的薪酬制度,才能進一步深化高校人事分配制度的改革工作。

一、寬帶薪酬設計模式的內涵及特征

20世紀80年代末到90年代初西方企業管理中的寬帶薪酬設計模式,作為一種與組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰略相配合的新型薪酬結構設計方式打破了傳統的薪酬體系結構的等級制,突出了職工的個性,強調績效第一和能力開發,對于我國高校薪酬制度構建具有重要的借鑒意義,一些高校也在分配收入制度改革中嘗試建立了這種寬帶薪酬模式。

所謂寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合,從而使原來很多的薪酬等級合并為等級較少但寬度增加的新的薪酬結構。簡單地說,就是薪酬級別減少,級別內部差異變大。這種新型的設計體系,使教職工可能在很長一段時間內都處于同一薪酬等級里。但在同一級別內部,因為貢獻價值大小不同,收入會出現很大的不同。一般來說,每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率應達到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別,每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率則可能達到 200%～300%。而在傳統薪酬結構中,這種薪酬區間的變動比率通常只有40%～50%。

寬帶薪酬的特點:

1.有利于提高薪酬的靈活性,增強薪酬體系對高校內外部環境變化的應變能力。寬帶薪酬體系的設計可以通過組織內部薪酬結構和薪資水平的及時調整,緩解外部變遷因素對高校的沖擊。

2.支持扁平型組織結構。20世紀90年代以后,許多高校逐漸開始以學術為主導的扁平型組織取代行政為主導的層級組織結構。寬帶薪酬則很好地適應這種組織結構的變化,打破了傳統薪酬結構所維護和強化的嚴格等級制度。優秀教職工在崗位不高的情況下也會由于優秀的業績而拿到較高的報酬。

3.有利于引導教職工重視專業素質和職業能力的提高。寬帶薪酬體系下,同一級別內的薪酬變動幅度有可能比原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大。使得教職工雖然級別沒有提升,但薪酬水平也有足夠的提升空間,確保了對教職工的有效激勵。

4.有利于推動形成良好的工作績效。 寬帶型薪酬結構盡管存在對教職工的晉升激勵下降的問題,但是它卻通過將薪酬與教職工的能力和績效表現緊密結合來,更為靈活地對教職工進行激勵,向教職工傳遞一種個人績效文化。強調教職工之間的合作和知識共享、共同進步,以此來幫助高校培育積極的團隊績效文化,這對于高校整體業績的提升無疑是非常重要的。

二、構建高校寬帶薪酬模式的基本設想

針對高校組織結構特點及職工工作特性,借鑒寬帶薪酬模式設計理念及其功能,高校新型薪酬制度改革設計應打破原有高校薪酬項目結構,優化薪酬結構,建立起以崗位工資為基礎、突出能力工資和績效工資的激勵型寬帶薪酬模式。

1.打破傳統薪酬結構,優化結構比例,突出激勵功能。由于高校教職工中的專業技術人員多,工作自主性大,可開發性強,提高績效工資的比例有利于激勵教職工自主能動地工作。因此,針對現有工資結構的保障比例過高、激勵比例過低的情況,應對現行薪酬結構比例進行優化,降低基本工資比例,提高調節功能,特別是激勵功能的比例,突出薪酬的激勵功能,實現薪酬由保障型向激勵型的轉變,最大程度地發揮薪酬的綜合效能。

2.按照分類管理的原則,建立不同類型人員的激勵型崗位績效工資制度。根據學校教職工的工作特點和性質,按照建立激勵型崗位績效工資制度的原則,重點確定教師和管理人員兩類人員的崗位績效工資計算辦法。教師崗位績效工資可通過量化公式計算,直接與教學科研工作的數量與質量掛鉤,建立一種更加體現能力、更加突出績效的激勵型崗位績效工資制度。由于管理人員的管理工作難于量化,其能力和績效主要體現在其本人能力和崗位的重要程度上。應以教師崗位績效工資為基準,正確處理好教學人員與管理人員之間的崗位績效工資平衡關系,保證各類人員的穩定和協調發展。

3.突出薪酬體系設計的人性化和靈活性。充分考慮滿足高校教職工心理多元化的心態,讓教職工能根據自身履行崗位職責情況和發展的能力,靈活選擇適合自身發展的薪酬標準和增長路徑,處理好經濟損失與心理壓力的平衡問題,較好地滿足教職工多元化心理需求,真正起到激勵作用。

三、寬帶薪酬模式在高校應用需關注的問題

廣泛應用于企業的寬帶激勵型薪酬管理模式相對于傳統薪酬模式有諸多的好處,但是,如果要在高校中推行,有些問題需要加以關注:

1.以績效為重要的報酬決定因素

在傳統等級薪酬結構下,教職工的薪酬只取決于職務提升而不在能力。在寬帶薪酬制下,同一薪酬寬帶內,高校為教職工所提供薪酬范圍是非常寬泛的,要求高校必須高度注重教職工績效,“一所高校若不重視教職工的工作表現,必定會導致“大鍋飯”現象,在此氛圍下,教職工表現的優劣并不能被公平地區別對待,寬帶薪酬制度所提供的“寬帶”也就失去了意義。在不以工作表現為重要的報酬決定因素的高校,傳統型的薪酬結構將因其簡便易行而在某種程度上更為決策人所歡迎。

2.合理確定工資帶,區別級別特點設計薪酬

要結合高校規模、核心競爭力和高校戰略,合理確定薪酬體系需要設計多少工資帶,工資帶之間要設計分界點。每個工資帶應該對人員的專業能力、業績提出不同的量化考核指標。不同工作性質的職位和不同的層級量化考核指標應該有區別,應該體現個性需求。每一工資帶內的薪酬浮動幅度應具有定性與定量相結合的準確描述結果來確定,級差標準應該體現不同層級和職位對于高校戰略的貢獻率。

3.高校構建激勵型寬帶薪酬模式應具備的條件

采用寬帶薪酬模式的高校應該具備一些基本的條件:一是技術、創新、管理等智力因素對于高校的發展具有優勢支撐作用,教職工的創造性、主動性對于高校績效成明顯的正相關關系;二是人力資源管理體系健全,用工制度和薪酬制度市場化程度較高;三是高校管理基礎工作比較扎實,具備推行寬帶薪酬模式的技術條件和數據基礎。隨著高校人才市場化的走向不斷加強,國內大多數高校的薪酬制度改革也必然會市場化。由于目前高校人力資源管理方面并沒有市場化,人員進出不自由,一些伴隨高校成長的資深職工由于學歷和知識水平所限,一旦推行寬帶薪酬,所付出的代價將超過其承受能力。所以必須根據現狀設計合理的薪酬管理模式,降低高校盲目采用寬帶薪酬制度帶來的風險。

參考文獻:

[1]申喜連:從同崗同酬到同績同酬[J].中國人才,2003(8)

[2]任麗霞:薪酬管理新思路:寬帶薪酬制[J].經濟論壇,2004,(9)

第8篇：人事的薪酬制度范文

關鍵詞：企業人事管理；薪酬管理；作用；發展策略

在企業人事管理工作中，薪酬管理對于企業的發展、穩定，以及員工利益來說影響重大，是企業吸引人才、留住人才很重要的一個條件，屬于關鍵的企業管理構成部分。現階段，隨著經濟的迅速發展和進步，企業人事管理中的薪酬管理水平和質量也在逐步提升，運用合理科學的薪酬制度可有效調動企業職工參與工作的主動性和積極性，為企業提供更多的優秀人才，進而提高企業和勞動者的雙方利益。

一、企業人事管理中薪酬管理的主要作用

首先，企業管理的人事管理工作意義重大，在生產和運行環節中人力資源最為重要，這就要求企業應充分激發員工的工作潛力，保證企業的正常運營。其中薪酬管理是實現企業人事科學管理的關鍵，以此促使人事管理走向科學的發展道路，實現管理目標。其次，企業人事管理中的薪酬管理主要目的是增強員工的工作意識，在完善薪酬管理技巧時，不僅應在獎金、工資、福利等物質方面激勵員工，還需從工作崗位的挑戰性、多樣性，以及獲得發展機會、掌握新技術等精神方面刺激他們，促進企業生產效率的提高。再次，薪酬待遇影響著員工的消費水平和生活水平，與他們的生活需求關系密切。在企業人事管理中如果薪酬制度不完善，待遇較低會影響到職工的基本生活，較高則會增加生產成本。為此，需保證薪酬管理的合理性和規范性，促進社會的穩定與和諧。

二、企業人事管理中薪酬管理的發展策略

（一）薪酬管理與企業發展需求相符

企業在不同的發展階段，在人事管理中薪酬管理的方法與結構也是不同的，各個企業單位應制定一套和實際情況相吻合的薪酬管理體系，保證薪酬機制的科學性和可行性。在企業的初級發展階段，薪酬管理的工作重點需是強調節約成本和資源，以及員工的風險和利益情況；當企業步入穩定發展階段時，需要將薪酬管理的重點放在員工應該得到的福利和報酬上，讓他們更加原因為企業奉獻自己的力量，工作積極性更高。不過在國有企業單位中，薪酬管理的工作重點則是職位評估，關注實際工作水平與薪酬待遇是否一致。不過在國內不少私營企業特別是服務行業，它們往往將重點放在應對客戶能力與服務能力上，運用“提成＋獎金”的薪酬管理制度。因此，企業在認識管理中開展薪酬管理工作時，應以企業的實際現狀和發展需求為出發點，保證薪酬嗲了和機制與實際相符，這樣能夠保證企業在穩定中逐步發展。

（二）不斷完善相應的增薪激勵制度

在企業人事管理中制定薪酬管理發展策略過程中，增薪對于員工來說，是促使他們主動參與工作，報效企業的主要動力。如果企業要想在激烈的競爭市場上持續壯大，增強競爭優勢，需不但完善和優化增薪激勵制度，通過增薪來提高企業的生產效率和競爭能力。因此，企業可調查市場上同類行業的薪酬待遇和機制，掌握薪酬機構和薪酬水平等資料，并對員工的工作能力和工作態度進行綜合分析，從而制定一套完善的增薪制度。同時，企業需對員工的工作技能進行科學評估，根據其實際工作水平確定薪酬，工資標準則按照技能等級來制定。原因在于技能制度能夠增強企業內部原因的競爭意識，在引進新技術和調換工作崗位時更加靈活，當員工能夠勝任級別更高的工作時，需提高其薪酬水平。另外在評估體系中，最大優勢是可傳遞員工的對應信息，讓他們更加關注自身發展，以高薪為目標，促進企業的發展。

（三）企業應實現員工福利的多元化

在企業人事管理工作中員工的需求并不單一，特別是在薪酬管理方面，除獲得相應的物質勞動報酬之外，還渴望得到精神福利和其他福利，像教育福利、發展機會、表揚、關懷和尊重等。為此，企業單位需根據自身的具體情況，對不同性別、年齡、教育水平的員工作全面了解，針對他們的發展潛力、家庭條件、培訓機會和工作安全等多種需求，不斷推出與實施符合福利標準的多元化福利機制。同時，企業需以制定員工總額福利為前提，參考他們的實際特點和需求制定恰當的福利項目，并使其能夠自行選擇，滿足員工的福利需求，充分發揮福利的激勵作用。另外，企業需實行獎勵機制，不僅能夠留下眾多的優秀老員工，還能夠有效挖掘新入職員工的工作潛力，充分發揮整體員工的工作積極性，為企業的發展做出更大貢獻，把物質獎勵和精神獎勵有機結合，將員工工資和績效考核相掛鉤，保證薪酬的合理性。

三、總結

一套良好的薪酬體系，可以讓企業在不增加成本的情況下提高員工對薪酬的滿意度。在企業開展人事管理工作時，應高度重視薪酬管理工作，充分發揮薪酬管理的作用，認真做好薪酬體系，根據企業的不同發展階段制定不同的薪酬標準，不斷完善和優化增薪激勵制度，實現員工福利的多元化和獎勵機制，充分激發他們的潛能，促使企業穩步發展。

參考文獻

[1]吳關鳳.企業人事制度中的薪酬福利管理探討[J].經營管理者,2015,18:182.

[2]王雪云.淺談企業人力資源管理中的薪酬管理創新分析[J].現代經濟信息,2015,24:91.

第9篇：人事的薪酬制度范文

一、人力資源薪酬管理中存在的問題

1、薪酬制度、結構不合理，薪酬設計不科學

現在社會經濟都在快速的發展，可是很多企業相關的薪酬制度卻沒有改變，企業內部之間分配不合理，薪酬結構設計不科學，沒有隨著時代的變化而改變，導致薪酬制度設計存在很多弊端。

2、薪酬制度沒有與按勞分配相結合

我國勞動法明確闡述“按勞分配”的基本原則，然而在實際工作中，很多企業都沒有嚴格按照勞動法的有關條款來處理事情。除此之外，對于企業的不同發展戰略和階段，企業的薪酬策略也未能及時做出調整，從而造成了發展嚴重滯后的慘狀。例如，建國初期，國貧民弱，實行計劃經濟在一定程度上確實改善了人們的生活質量，可是隨著生產力的提高，計劃經濟實行“大鍋飯”的制度逐漸束縛了生產力的發展，企業沒有及時調整，國民經濟也因此受到創傷。然而，當企業進入了不同的發展階段，薪酬戰略應該有相應變動時，絕大多數企業的人力資源管理者卻并沒有獲得授權對員工薪資進行適當調整，從而導致薪酬制度不合理。

3、過于平均，缺乏動力

每個人做的事情都是不一樣的，有些人在體力方面出了很大的力，有些人在腦力方面出了很大的功勞，但是他們和其他沒有功勞的人拿的工資卻是一樣的。我國現行企業薪酬制度主要由行業或上級人事部門制定，而且長期一成不變。面對這樣的情況，想積極工作的人沒有動力和積極性，就會導致人員過于懶散，本來就有一些混日子的人就會一直呆著不走，嚴重打擊了其他員工的積極性，長此以往導致企業的薪酬設計不符合管理原則，有很大的隨意性。

4、獎勵行為不規范，缺乏激勵價值

目前，在我國的大多數企業中，獎勵已成為員工薪酬中很重要的一部分。但是，獎勵的規范與否，往往決定著薪酬制度是否具有激勵價值。例如獎勵不以公平、有效的績效考核為前提，不與員工的表現、責任和績效相聯系，員工就會把獎勵當作是基本工資（獎金）收入的附加，所得獎勵是理所當然的事。

二、如何加強人力資源薪酬管理

領導者對本公司的員工支付工資的標準、發放的程度通過一系列的要素進行確定、支付的過程就是企業的薪酬管理。在這一過程中，企業對待每一位員工都應該是公平的，需要經過科學、合理的薪酬水平、體系、結構做出決策。根據社會經濟的發展，企業應該不斷進行修整、制訂薪酬計劃。

1、合理分配工作，提高員工積極性

公司的領導階層對員工任務的分配要做到具有高效性和合理性。不能搞“一刀切”，要具體人具體分析，力爭做到“物盡其材，人盡其用”。譬如說，十指彈鋼琴，十個手指之間一定要互相協調，彼此配合，才會奏出一首精美的曲子，倘若分配不均，你點你的，我彈我的，那將是一鍋粥，只會是噪音，而不是音樂了。員工也是一樣，一定要把他們放到合適的位置，給予合適的規則。對于員工的工作表現也要有合理的考量機制，按勞分配，多勞多得，賞罰兼顧，表彰獎勵先進工作者，批評教育后進生，先進帶后進，最終達到共同進步。與此同時，要與時俱進，隨企業的發展而調整薪酬結構設計。

2、實行合理的福利政策

福利也是員工薪酬的一部分，要根據公司的發展情況合理對員工發放福利，要對福利進行積極有效的管理。企業利用好合理的福利政策，對降低企業人工成本、激勵員工方面可以發揮重要作用。只有提高他們的工作積極性，才能讓整個公司更好的運作，才會讓每個員工都各司其職。

3、薪酬制度與按勞分配相結合

現在社會每個人的價值都是通過金錢來體現的，很多有才能的人在自己的崗位都得不到自我人身價值的實現。面對不同的企業發展戰略和階段，企業的薪酬策略要與企業發展這盤大棋做到步調一致。當企業進入了不同的發展階段，對于有才能的人應該進行工作調整，讓人才發揮自己更大的作用去幫助企業更好的發展。對于薪酬制度應該有相應變動時，企業的人力資源管理者應該對員工薪資進行適當調整，使薪酬結構設計更趨合理。

4、薪酬制度合理化

隨著經濟全球化的到來，現代社會競爭越來越激烈，人們所承受的壓力也越來越大，員工希望能夠從心理上得到安慰，能夠更多地得到別人的肯定和認可。從經濟學另一角度看，物質激勵的邊際效用正在遞減，而且隨著人的需求的多元化，人們不再僅僅滿足于物資激勵。因此，企業對非薪酬激勵機制進行研究是十分必要的，而且在物欲橫流的今天實施非薪酬激勵也有其現實意義。如何采取合理的激勵模式，調動企業員工的積極性就成了企業管理的重中之重。

三、結論