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第1篇：建設工程管理涉及項目范文

關鍵詞：火電廠項目；建設工程；管理分析

中圖分類號：TM621文獻標識碼： A

一、火電工程項目特點

火電工程與其他行業(如建筑等)相比，有其獨特的特點。

(一)項目參與方的不同

①火電工程項目建設屬于大型工程建設，參加項目建設的單位非常多。

②專業多且十分復雜，火電工程按專業一般分為土建、鍋爐、汽機、電氣、熱控、化水處理、防腐保溫、脫硫脫硝等。

③建設規模越大，協調、配合的工作量就越大，需要交流的信息量也非常多。

(二)項目建設的差異

①火電工程是一個系統工程。項目建設從審批立項、前期準備、破上動工、主廠房建設、設備基礎施工、安裝調試、試運啟動到投產運行發電，共同組成一個完整的系統。過程中每一環節都很重要，離開哪個環節都不能發電，輕視任何一個環節都有可能出現問題，造成嚴重的后果。

②建設難度大，技術要求高。火電工程建筑層次多，不同層高多達十幾個；冷卻塔等建筑體量大，建筑結構配件，單件重量上百噸；設備眾多，不同設備技術偏差較大，需要解決特殊施工工藝較多；建筑結構復雜，各種設備安裝位置均有建筑標高、軸線；設備的預留孔洞溝槽非常多，建筑物要求采用先進的清水混凝土施工工藝，以提高表面觀感；設計不斷優化，設備容積率提高，施工空間狹小，施工中交叉作業多，多工種、多專業平行施工:參建單位眾多，導相互制約因素增多，組織協調難度大。裝機容量增大，伴隨著高參數、高電壓、高自動化。新結構、新技術、新工藝、新材料的運用，加大了電廠建設的難度。

③項目建設的投資額巨大:大型火電工程單位千瓦投資達4000至5000元左右。

④項目建設的不確定因素多。火電工程牽涉的外部因素如環保、征租地、輸出等，每項涉及的面都較大:

二、火電廠項目建設工程管理分析

(一)加強組織機構設置

在火電廠建設工程項目當中，組織機構的設置是非常重要的環節之一，在具體設置的過程中，應當充分考慮以下幾個方面：其一，要著重考慮項目的管理模式，對于不同的項目應當采取不同的管理模式，并確保管理模式具有針對性，這是非常重要的一點。若是什么項目都采用一套管理模式，則很難達到預期中的效果和作用。同時，管理模式的不同，與之相配合的機構設置也必然不同，在進行具體的機構設置時，可根據項目選用的管理模式加以確定。其二，應當充分考慮項目實施過程當中所需要進行的主要業務，通常情況下，火電廠建設項目主要包括以下業務：項目總體計劃、統計、招投標、合同、概預算、工程款支付、信息管理和項目評定等，以及工程施工現場的安全管理、進度管理、質量管理、物資管理，還有其它一些管理，如財務管理、人力資源管理、檔案管理以及后勤管理等。其三，要考慮整個機構的精煉性、銜接與協調以及相互制衡等問題。為了使機構達到最精煉的程度，可以將其中兩個或者多個部門進行合并，統一管理；其四，若是項目采用小業主、大監理的管理模式，在機構設置上就必須進行全面綜合的考慮，為保證機構之間的相互制衡，計劃部與工程部盡可能不要合并，以免出現管理人員權力過于集中的情況，這樣有可能造成管理不嚴的現象。同時，物資采購部也不可與工程部合并，以免管理人員既是訂貨人又是驗貨人，從而影響物資的整體質量，兩個部門分開設置有利于工程管理人員對物資驗收監督作用的充分發揮。還有財務部與計劃部或物資部也不宜合并，部門分開設置有助于財務對工程結算進行有效監督。此外，計劃部與物資采購部也不宜進行合并，這樣可以通過分析計劃部和物資采購部的價格差別原因，來實現以最合理的價格采購，降低采購成本。但是，為了使機構設置盡可能減少，可以將財務部、人力資源部或是綜合部進行合并。其五，在火電廠建設項目的機構設置上，應當將計劃部的設置放在首位，這是因為工程進度計劃的編制、項目投資等重要工作都是由計劃部控制，換言之，整個項目的經濟命脈全都掌握在計劃部的手中，這使得計劃部成為項目管理的核心，所以，必須對計劃部的設置予以高度重視，而其他部門則應當充分發揮出各自在項目管理中的作用，只有這樣才能使工程管理工作順利進行。

(二)加強施工管理

在火電廠建設工程項目中，整個施工過程是管理的關鍵環節，其不但關系到工程進度、質量和成本，還關系到項目的總體效益。為此，必須加強對施工全過程的管理和控制，具體可從以下幾個方面著手：

1)加強施工進度管理與控制。在工程正式開始施工前，應當按照工程合同的要求以及工程總體計劃的規定，對工程進行合理組織和資源調配，并編制切實可行的工程進度計劃網絡圖。由于火電廠建設工程施工現場的條件是會發生動態變化的，所以實際的工程進度很難與計劃進度保持一致。為確保工程項目能夠如期完工，需要對工程進行科學的動態跟蹤管理，并隨時對原計劃進度進行優化調整。對施工進度的控制可以采取以下措施：首先，制定科學合理的施工進度控制目標，并認真貫徹執行；其次，保證材料、設備以及技術文件能夠及時供應到位，并確保充足的資源配置和投入；再次，要制定科學合理、切實可行的施工組織方案，并采取周密的組織管理，同時，還要做好內部與外部的協調工作；最后，要正確處理好施工進度與安全、質量和效益這三者之間的關系，并采取有效的措施調動起全體人員的工作積極性，以確保工程如期完工。

2)加強質量管理。在火電廠建設工程項目管理中，施工質量管理無疑是最為重要的工作之一，想要做好施工質量管理工作，可從以下幾個方面著手：其一，優選施工單位。有些火電廠由于沒有屬于自己的施工隊伍，所以施工工作一般都是由項目法人以招標的形式委托有資質的施工單位來完成。因此，選擇口碑好的施工單位是確保工程施工質量的首要環節，而公平競爭、公平招標是選擇優秀施工單位最佳的途徑之一。在招標的過程中，應當對投標的施工企業進行資質預審，這個環節比較重要，絕對不能走形式，施工招投標將會直接對工程建設管理成果造成影響，所以必須慎重對待。其二，強化施工質量管理。應當依據國家頒布實施的政策法規，并以工程質量管理辦法及其實施細則為指導，建立質量管理體系，同時將相關的質量標準、規定等文件交由業主方和監理方確認。同時，還要建立專門的質檢機構，要定期對施工單位質量保證體系的執行情況進行檢查，一旦工程中出現質量問題，必須及時組織相關人員進行調查分析，并給出相應的解決方法。可以說施工現場的質量控制關鍵在于管理，這就要求在每一道工序的施工過程中，都應當指派專人在現場對重要部位的施工質量進行嚴格檢查，監理人員應當實行旁站式監理制度。其三，為了進一步樹立起工程項目質量是企業生命線的意識，在施工過程中，可以實行質量否決權制度。同時，在工程進度款支付時，應當與施工質量進行掛鉤，并在合同價款當中劃分出部分資金作為質量獎勵金，該部分資金可由公司質監部門掌握，借此來用經濟手段對施工質量進行控制。

(三)加強調試過程的管理

火電廠建設項目中會涉及到大量的機組設備，當這些設備安裝完畢之后，都需要進行調試才能正式投入使用。機組設備的調試工作屬于一項技術性較強的工作，且直接關系到火電廠日后的正常生產。為此，必須加強對機組調試過程的管理，具體可從以下幾個方面著手：其一，當主設備和輔機完成招標后，應當及時確定調試單位。調試人員應當盡早熟悉工程項目中安裝的主輔機特點，然后以此為據制定科學合理、切實可行的調試方案。其二，調試單位應當指派專人參與設計圖紙的初步審查，并按照同類型機組的調試經驗，提出需要完善和改進的地方，同時向設計人員提出調試過程中需要特殊設計的環節，這有助于確保調試工作順利進行。

結語

隨著火力發電單機容量的擴大，工程的建設規模越來越大，質量要求越來越高，工序內容也越來越復雜，涉及的面越來越廣。近十年來隨著國家實行改革開放，國外一些先進的管理模式引入國內，促進了我國電力工業的快速發展。

參考文獻

[1]夏季武.火電廠項目技術接口協調管理的研究及應用[D].湖南大學,2011.

第2篇：建設工程管理涉及項目范文

【關鍵詞】并行工程；建設項目；工程管理

1.并行建設工程實施要素

并行建設作為時展的產物，各方面體系還不夠成熟，想要將并行工程建設項目管理模式更好的應用到當前社會發展中，就必須要明確其實施要素，通過完善實施要素的方式，全面提升并行工程建設工程項目管理模式質量，促使其更好的發展。

1.1項目團隊

并行工程項目建設屬于柔性組織結構，側重于橫向聯系，管理跨度比較寬，各方面對組織結構特征認識是基本一致的。從不同視角入手，討論項目團隊關鍵因素。在團隊成員選擇方面，必須要不斷更新自身意識，從傳統的投標價格為主思維中走出來，采用優勢互補等動態模式確定合作伙伴。必須要構建科學化的組織流程以及績效評估體系，結合各種內部、外部管理制度與管理目標，形成高凝聚力的集合體團隊，提升團隊實戰能力。團隊管理者需要有與時俱進的精神，創新學習型組織模式，全面培養有前瞻性思維方式的團隊發展模式，實現共同愿望[1]。

1.2過程重組

秉性建設工程可以全面綜合項目全生命周期中的所有階段，變更傳統的分段模式，改變順序過程和實施方式，通過重組與優化等方式來打造統一性階段構筑，保證整體的和諧型。在必要的時候，可以讓各個階段保持較差并行工作狀態，提升工作效率。要保證建設過程重組的科學性，必須要有一些技術的支撐，可以通過虛擬建設技術等方式，保證計算機能夠在虛擬環境當中實現仿真、再現。通過計算機來實現輔助設計與建模等操作，保證可視化設計的實現，提升施工方案可行性。所以過程重組不僅流于概念上，更應該致力于提升現代化科學技術上，探索最適合建設工程實際使用的方式，為組織團隊的成員更快、更好的提供工程項目信息，提升設計能力、施工能力、管理能力等，讓團隊成員之間能夠更好的合作，實現技術層面融合，提升核心競爭能力[2]。

1.3信息平臺

組織團隊溝通與過程重組這兩方面的內容都涉及到許多的信息，想要保證信息交流的正常開展，并行建設工程也需要構建平臺對其進行支撐，以此來實現信息自由交換以及信息流通，全面保證信息透明度與自動化程度。工作人員可以通過信息平臺以及相關的信息資源獲取公共數據庫當中可以使用到的數據，保證信息的集成與共享。信息技術的不斷發展，給項目工程信息管理工作提供了方式，讓信息加工與信息傳遞工作達到數字化、系統化[3]。ProjectInformation Porta，l PIP管理工具的使用，可以實現信息交流與共同工作，保證信息互動的正常開展，可以將全生命周期中所有環節產生的信息知識集中到小范圍內進行管理，提升信息交流效率，保證工作環境的科學性。項目信息門戶可以全面促使項目信息集成處理工作正常開展，實現項目全過程信息一體化處理。因為基本出發點和秉性建設工程理念基本相同，所以可以通過該工具來實現增值[4]。

2.并行建設工程項目管理模式優化分析

項目管理模式項是指項目建設過程中的基本組織方式及在完成項目過程中各參與方的角色分配及其合同關系，甚至項目后期的運作方式，項目管理模式的科學性將直接影響項目建設是否成功，所以必須對其加以重視。如果從更加深層的層次對并行建設工程進行研究，可以將其判定為時展下的衍生出的新型項目管理模式，可以將其稱之為并行建設工程項目管理模式。從近年來的研究及發展情況來看，并行建設工程項目管理模式和邊勘察、邊設計以及邊施工等多種與基本建設程序相沖突的施工模式有較大的差異。并行建設工程項目管理模式并不是要求所有的工作項目都要在同一時間段開始建設，而是比較強調工作開展順序，通過有序調控的模式來提升施工效率，尊重項目建設規律[5]。并行建設工程項目管理模式和FastTrackMethod也有一定的差異，后者雖然可以最大化的控制項目施工工期，讓項目在最短的時間內獲取收益，但是分項招標的成本必然會高于傳統統一招標模式，導致工作人員難以控制工程項目造價。和我國傳統的項目管理模式相比較發現，使用建設工程項目管理模式進行管理的特征比較明顯，因為該模式并不是簡單的對管理進行修正，而是在更高的層次上對傳統管理模式回歸與摒棄進行研究。與傳統管理模式相比，并行建設工程項目管理模式在組織方面實現了扁平化管理，控制了不必要管理鏈以及管理環節。在合同方面，打造基于團隊的多方協議，且構建了盟約關系。在目標方面，各方目標相同，項目利益和其余各方的利益聯系相同，更加傾向于長期合作，優勢互補。且新型傳力模式可以通過構建信息化平臺的方式來提升溝通效率，實現資源共享。在遭遇風險時，并行建設工程項目管理模式強調風險共擔，并且各個部門之間的相互信任的，一誕產生沖突比較容易解決。所以通過與傳統的管理模式進行對比發現，并行建設工程項目管理模式優越性比較明顯，效益高、水平高、效率高等是其管理特點共同的目標減少了各部門的意見分歧，集成范圍也比較廣，所以在組織方面完全可以借鑒供應鏈以及伙伴關系模式當中的組織理念與建設過程，結合虛擬建設技術以及信息交流技術等來實現項目信息門戶的構建[6]。

結束語

近年來，隨著建筑行業的不斷發展，建筑產品的復雜程度也有了明顯的提升，想要適應時展的步伐，可以將并行建設工程項目管理作為主要管理理念來使用，并且從近年來的實踐情況來看，可以對工程建設項目管理工作產生積極影響，通過組織、技術等多項模式并舉的方式使其向著更好的發展，保證其效能的發揮。當前我國并行建設工程項目管理工作在制度上依舊存在缺陷，并且法律法規體系也有欠缺，所以相關工作人員必須要通過不斷探索的方式，對法律法規進行完善，加強配套制度建設，政府也應當在政策上給與一定的扶持，全面優化實施環境，保證并行建設工程項目管理工作能夠更好的開展。

參考文獻

[1]徐萬紅，牟瑞，馬世驍，高春山. 并行工程在工程項目管理中的應用[J]. 遼寧工程技術大學學報（自然科學版），2013，03：428-431.

[2]馬世驍，劉麗麗，牟瑞，王鈺. 工程項目管理模式分析與創新實踐[J]. 建筑設計管理，2011，04：9-11.

[3]馬世驍，牟瑞，高春山. 工程項目管理中的并行工程理念分析與應用[J]. 沈陽建筑大學學報（社會科學版），2013，03：291-294.

[4]鄭忠偉. 我國建設工程項目管理模式、現狀與全過程管理創新體系探討[J]. 科技信息（學術研究），2012，35：303+305.

第3篇：建設工程管理涉及項目范文

一、項目變更及變更管理實踐

在項目管理活動中，項目團隊尤其是項目經理應特別關注并管理好項目的重大變更。所謂變更，就是所有涉及項目范圍、成本和進度、質量方面的有別于既定基準的增加或減少。

1.造成變更產生的因素。（1）施工現場條件。地質資料不同將導致設計條件的變化，也常常影響到工程施工方案。（2）罷工。在跨國工程管理活動中，社會政治條件是最大的風險。（3）天氣。譬如風速、雨季、氣溫都會影響現場作業。（4）工作順序。生產裝置存在工藝技術路線，施工作業也存在設備工況和作業流程問題，作業流程管理是工程成本管理的重要內容。（5）停工。停工的原因常常是復雜的，如出現投資問題、人力資源問題、設備供貨問題等。（6）錯誤的決定。譬如技術路線錯誤或材料使用問題，導致潛在的非正常開車或事故等。（7）錯誤的方向。譬如在開試車過程中每年60萬噸產能設計，卻按照80萬噸產能開車。（8）工期延誤。設計工作與施工作業的不協調常常導致工期延誤，到貨設備、材料滯后以及人力資源問題都可能導致工期延誤。（9）趕工。由于預期產品市場原因或政治因素都可能引起趕工的變更。（10）設計界面的缺失。設計分包常常導致問題的出現。（11）設計批復。工藝技術路線的不成熟或設計人員經驗不足常常導致設計批復方面的變更。（12）不可抗力。譬如臺風、地震或戰爭等。（13）正常變更。

2.變更對項目造成的影響。變更對項目造成的影響主要表現在成本和工期方面。譬如工期延長，管理費增加；生產效率低下，日工資出現差異；協調和監督工作的增加；加班以及發生額外采購設備材料；保函延期；進場撤場等。目前現場存在的突出問題常常是由于變更導致的加班，無限制的加班有引起現場安全管理問題；發生額外采購設備材料常常是導致項目成本失控的重要原因。不成功的項目導致失敗的團隊，常常也影響到個人的正常發展。

3.FIDIC設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條款中對變更和調整的解釋。在FIDIC設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條款中對變更的解釋：在頒發工程接收證書前的任何時間，雇主可通過指示或要求承包商提交建議書的方式，提出變更。變更不應包括準備交他人進行的任何工作的刪減。承包商應遵守執行每項變更。除非承包商迅速向雇主發出通知說明（附詳細根據）：（i）承包商難以取得變更所需要的貨物； （ii）變更將降低工程的安全性或適用性；（iii）或將對履約保證的完成產生不利的影響。雇主接到此類通知后，應取消、確認、或改變原指示。關于FIDIC施工合同中涉及變更的條款具體如下：（1）對合同中任何工作的工程量的改變；（2）任何工作質量或其他特性上的改變；（3）工程任何部分標高、位置和尺寸上的改變；（4）永久工程所必需的任何附加工作、生產設備、材料或服務，包括任何竣工檢驗、鉆孔、其他檢驗以及勘探工作；（5）工程的實施順序或時間安排的改變。

國際工程建設項目管理實踐性強、風險大，要求項目經理懂技術會管理，有經驗更懂法律。尤其能夠依據FIDIC設計采購施工合同條件、合同特殊條款以及各項工程記錄、報表、文件會議紀要等文檔信息有效處理索賠和反索賠事件。

4.項目變更管理的過程。在工程項目實施過程中，由于業主（用戶）要求或同意修改任務范圍、內容而導致批準的項目總費用發生了變化或總進度計劃發生了變化，或者對于變更，業主尚未書面認可但項目經理已經批準，都可認定為變更。就管理而言，項目變更管理的目的在于進行HSE、成本和工期風險、項目質量得到有效管控，同時保證項目主要變更得以記錄和可追溯，保證項目變更能夠同項目的商業價值得以實現。因此，項目變更管理是有效組織和實施項目的一系列用于控制、協調未來有可能出現的項目變更的程序文件的過程。

項目變更管理的具體過程：向項目變更管理委員會提出變更申請（僅限于變更管理委員會成員方能提出變更申請）---說明變更對項目的意義和影響（項目控制人員進行變更對于成本和工期進行評估）---項目變更管理委員會就變更申請進行商議表決（項目變更委員會全體成員進行審查表決，確定變更與否）---將批準的項目變更申請記錄在案（獲批的項目變更申請必須有書面簽字確認并記錄在案）---項目變更管理委員會成員監督獲批變更申請的執行（不同專業成員監督相應專業方面的變更）。（1）提出變更申請。項目變更無外乎兩種：承包商提出的變更和業主提出的變更。承包商和業主都可以提出項目變更申請。承包商可以根據施工遇到的實際情況提出變更建議；業主可以針對合同變更通知、升版圖、變更的工期和建設技術提出變更申請。（2）準備變更申請單。不同內容的變更可采取不同形式的變更申請單，但所有變更申請單都應包括起碼以下內容：變更的原因，變更引起的項目范圍變化，變更引起的工期變化，變更引起的成本，變更對于項目預算的影響。

二、項目索賠及索賠管理實踐分析

國際工程承包合同是指不屬同一國家的業主與承包商為了建設工程項目設定權利義務關系所簽訂的合同。承包商可以向業主提出索賠，業主也可以向承包商提出索賠，在國際工程承包活動中，習慣將承包商向業主的索賠稱為索賠；將業主向承包商的索賠稱為“反索賠”。施工索賠的實質就是通過承包施工合同條款的規定，對合同價進行適當的公正調整，以彌補承包商不應承擔的損失，使承包商的風險分擔程度趨于合理。

1.合同索賠點。（1）設計前因為對于現場環境和地質情況調研不充分。有的企業在項目組合管理過程中對于同樣的工程在不同地點建設，使用一個地點的地質資料導致設計失誤，會給現場施工帶來很大的麻煩。（2）設計滯后與施工。EPC模式解決了工程設計采辦施工一體化問題，但設計常常之后，導致施工成本大幅度增加，總包方轉嫁損失等等。（3）招標文件提供的圖紙和規范、工期計劃、工作范圍不完全。（4）供貨商提供的技術規格書和數據不完全。（5）設計變更引起的額外時間增加。設計隊伍的不成熟常常導致設計變更，引起工期延長。（6）因業主提供設備材料到貨原因造成的施工工序變更。

2.索賠分類。（1）額外直接費索賠。由設計圖紙錯誤、設計范圍改變、設計圖升版等造成的費用增加。事實上，“一個工程的質量、進度、成本以及工程建設投產后的經濟效益是否能夠達到業主的要求，其社會效益是否能夠滿足相關的標準和需要，在很大程度上取決于工程設計的優劣。”（2）工期索賠。由超出承包商控制和預見能力的諸如：不可預見、罷工、火災、惡劣氣候，運輸中的非常延誤等引起的索賠，這些索賠通常只能進行工期延期申請。而承包商應該預見的諸如：項目的難度和復雜程度、力工的不可獲得性、承包商管理失誤等引起的工期延期不能進行索賠。（3）間接費索賠。

第4篇：建設工程管理涉及項目范文

關鍵詞：項目管理；計算機；網絡；軟件；專業人員

中圖分類號：TP399 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2007）09-0225-02

1 建設工程項目管理的難點

（1）信息量大，溝通困難：從一般意義上講，建設工程項目管理最關心的是進度、投資、質量和合同，其實，最首要的是信息的溝通問題。由于工程管理涉及的單位和部門眾多，傳統的方法如開會、發文等方式，信息傳遞的效率很低，根據資料介紹，建設工程項目實施過程中存在的諸多問題，其中有三分之二與信息溝通有關。

（2）動態控制：工程項目的進度、投資、質量、合同等在實施過程隨主客觀條件的變化而不停地在變化，因此在項目實施過程中必須隨著情況的變化而進行項目目標的動態控制，但項目目標控制時要進行大量的數據處理，這往往感覺難于把握，能夠隨時掌握動態的數據并進行匯總，更顯得十分困難。

（3）文檔管理：工程的圖紙、文件、資料等文檔，量大而且一般以紙面的形式保存，查找和保存起來非常困難。往往隨著工程的進展，很多的資料容易丟失，如保管不當，使用中就要做大量的重復工作，資源的浪費十分嚴重。

2 計算機管理的要求

（1）數據電子化：計算機作為一種工具，只能對電子化的信息進行處理，這就要求人們對相關工作進行電子化操作，對數據進行電子化轉化及儲存。數據要存儲在數據庫中，文檔要用Office等軟件書寫，圖紙要用CAD等軟件繪制，紙面的東西要掃描成圖像文件等。只有進行了電子化，計算機才可能幫助大家來進行管理。

（2）網絡化：只有在網絡化環境，計算機才能發揮無窮的魅力。網絡下，用戶可以方便地溝通、共享數據和文檔等，沒有網絡，往往就是信息孤島。

（3）采用專業軟件：計算機是個工具，能夠讓它發揮作用，必須有配套專業軟件才能發揮相應的作用。比如：P3ec、Microsoft Project等項目管理軟件，清華斯維爾、廣聯達等量算軟件，宏業、鵬業等計價軟件，Primavera Contract Manager(原Expedition)等合同管理軟件。

（4）專業人員：計算機、網絡及專業軟件都需要由專業人員來操作，可以說專業人員是計算機管理的前提。

（5）信息的系統管理：項目確定后要及時建立項目編碼體系：可參照標準的編碼系統，根據項目具體情況加以修訂，編碼應根據“工作分解編碼（WBS）”、“組織分解編碼（OBS）”、費用編碼體系和檔案編碼體系；工程分散編碼中土建要分解到工序，設備要分解到零件，在此基礎中實現進度、資源、費用、質量、合同的有機統一，同時滿足單項管理特點，使各單元系統之間相互交流成為可能。

3 影響信息系統建設的因素

（1）管理模式：國外通過多年對信息系統建設成敗的研究發現，管理模式是最主要的原因。工業時代建立的以專業分工為主的管理模式，在信息社會，變得反應十分遲緩，弊端越來越明顯。項目的管理和企業的運營，需要設計、技術、施工、設備、物資、運營、財務、市場等部門的密切配合，然而由于部門的分工及壁壘，往往使信息難于順暢流動。在這樣的管理模式下，建立信息系統，成功的可能性很小。進入20世紀90年代，國外的企業紛紛把管理模式從部門管理轉向過程管理。ISO9000、過程重建（BPR）、知識管理（KM）等新的管理理念，在企業中大面積的應用。過程管理模式，需要利用計算機網絡系統，打破部門的界限，按照重新設計的工作流程，建立企業網絡信息化的工作模式。

（2）人員素質：企業的經營管理是以人為前提的，員工的觀念和素質，直接影響著管理模式的選擇。信息系統更是如此，如果不經過長期的培訓，員工的計算機應用水平就很難提高，對很多新的觀念及方法就不可能接受。很多系統開發得很好，可就是用不起來，原因就是軟件與企業的專業人員素質不合拍。

（3）對信息系統或軟件的認識：由于信息技術是十分專業的領域，是計算機及網絡技術在專業領域上的應用，軟件公司、廣大的用戶比較難于把握。用戶往往是站在自己部門工作的角度，提出模糊的需求，軟件公司應該對相關需求進行分析處理，形成整體的框架，在整體的框架下，解決用戶具體的需求，如果不能達成對整體框架的共識，系統就很難建設，工作很難推進，所以在選擇相關成品信息系統或軟件時要特別注意軟件的開放性或擴展性。

4 項目管理信息系統的解決方案

項目管理系統的主要目標：信息量大，溝通困難要求使用網絡、電子文件進行交流溝通，動態控制時需采用計算機輔助的手段處理大量的數據，成本控制時需采用計算機輔助的手段來完成量算及造價分析以提供效率。以此我們提出解決方案：

（1）計算機及網絡系統（Network）：建立計算機網絡系統和配備服務器和網絡工作站等硬件環境，是項目管理系統必不可少的物質條件。

（2）各種系統及應用軟件：采用合適的計算機軟件來支持相應的工作。

（3）人員保障：配備相應的專業人員以保證項目管理系統的順暢運行。

（4）組織及管理保障：需要項目的組織管理模式與項目管理系統相適應，明確目標責任制，從組織安排上保證項目管理系統的順暢運行。

5 項目管理信息系統的組成

（1）辦公信息系統：辦公信息系統主要用于提高日常辦公事務的效率，內容包括領導信息查詢、公文管理、會議管理、公司公告板、電子郵件等。

（2）財務管理系統：企業資源系統是以財務管理為核心，以市場為導向，對企業經營活動所需的人、財、物等資源進行管理的計算機系統。

（3）質量控制管理系統：該系統建立行業質量驗評規范、規程和標準光盤數據庫，建立與驗評標準相應的驗評表數據庫，方便工程項目的驗評，方便總公司遠程質量監控、行業質量標準升級和質量驗評統計匯總。主要功能包括：建立工程信息、質保體系、驗評范圍、質量紀錄、驗收項目、竣工報告和查閱標準等。

（4）項目管理系統：項目管理系統貫穿整個項目，為特定的項目目標服務。項目管理是一個全生命周期的過程，包括設計、施工、制造、安裝、調試、運營等過程，涉及辦公、合同、財務、設備、物資、計劃等環節，是一個需要企業各部門密切配合的系統工程，用來總體協調與時間密切相關的各種工作。項目管理系統一般可分成以下部分：①合同管理。主要功能包括：合同管理；全部經濟合同臺帳及合同附件數據庫的建立與維護；合同履行過程中的數據管理；合同終結、工程竣工價格結算信息的維護和管理;②投資控制管理。主要功能包括：編制工程預算、編制現金流計劃、編制現金流實際、系統查詢報表等。③資源管理。對企業項目經營活動所需的人、財、物等資源進行管理控制；④風險管理。系統采用運籌學數理統計原理，對項目建設過程中的工期、成本，進行量化分析，項目進度計劃和預算成本完成百分比。

以上四個系統是緊密聯系的，辦公信息系統供企業的領導層決策使用的，其它系統的綜合信息，要通過辦公系統，提供給企業的領導。各系統之間，必然有大量的數據需要交換和共享，因此，整個系統應該是完整和集成的。這四個系統中項目管理系統是最復雜的，也是核心系統，他管理著合同、投資、進度、資源、風險等，其中的核心是項目管理軟件。現在的項目管理軟件對項目進行管理的理論基礎是網絡計劃，這種方法是統籌法的一種。在一個項目中有許多任務，而這些任務之間有著工藝上或安排上的順序問題有相互制約的關系，這影響著任務的進度；任務本身需要占用資源而產生費用（合同確定）；在項目實施過程中這些數據是在變化著的，大量的數據需要使用計算機及項目管理軟件來處理，并為決策提供數據分析支持，以完成動態控制。

第5篇：建設工程管理涉及項目范文

【關鍵詞】 政府投資建設項目 工程施工階段管理 意義 不足 對策

正文

1、政府投資建設項目工程施工階段管理的重要意義

在我國經濟發展中，政府投資建設項目工程施工階段管理對加速建立強大的社會主義物質基礎，發展科學文化教育事業，提高最廣大人民群眾的物質文化生活水平，促進國民經濟持續、穩定、健康地發展，起著十分重要的作用。目前，各級政府部門正抓住機遇，調整思路，大力發展經濟和促進各項事業的建設。政府投資建設項目工程施工階段管理也按照“公共財政”和市場經濟的要求，水平大大地提高，政府投資建設穩步進行。

現今經濟形勢下，對政府投資建設項目工程施工階段進行科學高效的管理，能夠促使相關人員重視施工階段的重要性，從而進行科學管理，樹立工程質量意識，為國家減少不必要的經濟損失。因此，對工程施工階段進行科學可行的管理，是適應我國經濟發展趨勢的必然要求，也是推動我國建設工程市場經濟邁向成功的保障。

2、政府投資建設項目工程施工階段管理中存在的問題

政府投資建設項目工程施工階段管理已經取得了一定的成績和效果，但是，面對復雜多變的建筑市場，我們仍然不能放松警惕，要時刻把工程施工階段管理作為重中之重來抓，大力推進工程施工階段的科學化管理。因此，我們不得不面對這個階段存在的問題和不足。

2.1 工程設計變更和現場簽證管理執行不夠規范

部分工程簽證單存在現場代表對施工單位上報的現場簽證單僅簽名，未對工程量、費用計算標準簽署審核確認意見，建設單位未蓋章確認；部分工程簽證單，現場代表和建設單位均未簽署審核意見、未簽字、未蓋章確認；部分建設項目的設計變更存在未按規定及時報批；部分工程存在工程完工后設計變更才補報批甚至個別工程存在工程結算報送審核時設計變更仍在補報批的現象；政府投資建設項目的現場簽證不合規，手續不完整。

2.2 建設項目的主要材料價差調整執行不夠規范

根據房屋建筑與市政基礎設施工程統一施工風險費用調整辦法的規定，政府投資建設項目實行當月計量、計價，并就價差補償問題應及時簽訂補充合同或協議。部分建設項目其施工期與合同簽訂當期主要材料價差上漲或下降幅度超出了范圍時，項目建設單位均未按規定與施工單位簽訂材料價差調整補充協議，也未與監理單位共同確認施工期間每個月可調整價差材料的實際使用數量。政府投資建設項目的材料價差調整執行不到位。

2.3 工程資料收集不完整、工程竣工結算不規范。

政府投資建設項目的現場簽證及中間驗收等資料均由施工單位保管，建設單位未按規定對這些資料（尤其是涉及造價變更的簽證）及時存檔，工程內業資料收集不完整、管理不規范。建設項目工程竣工驗收后一個月內未將完整的工程結算資料報送審核，未在規定的時間內及時辦理工程竣工結算，工程竣工結算不規范。

2.4 勘察、設計和監理單位履職不夠到位。

勘察人應按國家技術規范、標準、規程和發包人的任務委托書及技術要求進行工程勘察，按本合同規定的時間提交質量合格的勘察成果資料，并對其負責。勘察單位的履職情況最終體現在勘察報告的準確性，勘察報告的失真將引起設計變更、延長工期、增加投資或損失浪費。可項目的勘察報告與現場實際不符，使項目因地質變化進行重大變更，造成造價不斷增加，勘察單位的履職不夠到位。

設計人應按國家技術規范、標準、規程和發包人提出的設計要求，進行工程設計，按合同規定的進度要求提交質量合格的設計資料，并對其負責。除建設單位主動要求設計變更外，政府投資建設項目因設計單位的錯誤、遺漏或功能設置不合理而引起的設計變更較多，造成了造價增加、工期延長，增加了政府的投資成本。設計單位的履職不夠到位。

監理單位均未對可項目調價差材料每月實際發生數量進行確認，未對施工單位報送的結算進行審核，造成工程結算資料未及時送審。監理單位的履職不夠到位。

3、政府投資建設項目工程施工階段科學管理的對策

政府投資建設項目工程施工階段科學管理的重要性已經日益顯現，并且我們也認識到其在政府投資建設項目工程管理中的意義。因此，對待政府投資建設項目工程施工階段過程中出現的問題時，我們應當采取審慎態度，我們不應盲目慌亂，而應當深層剖析產生問題的癥結所在，使我們對這些問題有一個全面徹底的了解，然后才能有針對性的采取措施。

3.1 加強合同管理

加強勘察、設計、監理、施工合同的管理，對合同條款逐條認真把關，在合同中增加對可能出現重大失誤的勘察、設計、監理、施工單位進行經濟責任追究的可操作性強的條款和約定，確保合同內容嚴謹、完善，減少投資損失浪費；建議試行勘察與設計捆綁招標制，對勘察、設計單位的違約責任一并追究，規避勘察單位、設計單位互相推諉。規范施工合同管理，在規定時間內及時簽訂合同，及時收取履約保證金。

3.2 加強工程造價控制管理

強化造價控制意識，盡量減少不合理的設計變更，按照總投資限額控制造價；強化設計、勘察單位的履職責任，對因勘察、設計失誤造成工程造價變更，要嚴格追究勘察、設計單位的相應經濟賠償責任；強化監理對造價的控制責任，在合同中制定可操作的條款對監理在造價控制方面的職責和責任加以約定；建議配備或聘請工程造價專業人員對項目造價進行控制，重點對現場簽證、設計變更等引起的造價增減、工程款的支付及施工單位報送的結算進行審核把關，切實控制造價，減少投資損失和浪費。

3.3 加強工程施工管理

加強對基建財務管理等規章制度的學習和貫徹落實，嚴格按規定抓好設計變更、現場簽證、材料價差調整、工期確認、工程實際完成量認定等重點環節工作，促進建設工程管理規范化。

3.4 加強工程資料收集、工程竣工結算工作

高度重視工程資料的收集管理，指定專人負責對審批文件、合同、設計變更、現場簽證及技術資料、會議紀要等完整的工程原始資料進行收集管理，確保結算資料的真實性、完整性；要加強工程竣工驗收、竣工結算工作，及時辦理工程竣工結算審核工作和竣工財務決算工作。

4、結語

隨著市場經濟體制的不斷完善，我們必須認真對待政府投資建設項目工程施工階段，實現對其的科學管理，真正發揮其應有的作用。當然，在工程施工階段難免出現一些問題或不足，我們應當共同努力，正視問題，克服困難，綜合考慮各種因素，增強職業責任感，有針對性的做出及時的反應，積極運用得當的方法，最終實現政府投資建設項目工程施工階段的科學管理，確保政府投資建設項目工程的穩步實施。

參考文獻

[1] 張家琪.政府投資項目全過程研究[D].重慶大學.2005.

第6篇：建設工程管理涉及項目范文

[關鍵詞]工程建設項目；設計；控制；質量功能配置

1.引言

建設工程設計是貫穿從投資機會研究、初步可行性研究和可行性研究開始，直到項目竣工驗收、投產總結的全過程，是工程建設的靈魂，是建設工程項目投資人投資目標的體現。技術先進、經濟合理的設計能使項目建設縮短工期、節省投資、提高效益。據西方一些國家分析，設計費一般只相當于建設工程全壽命費用的1％以下，而這1％以下的費用對工程造價的影響卻占75％以上。因為對于一般建設工程，材料和設備選用占工程成本50％以上，而在設計階段建筑形式、結構類別、設備和材料的選用已經確定，在建設后期實施階段，對工程造價的影響很小(10％以下)。由此可見，設計質量對整個工程至關重要，本文就建設工程項目設計時的質量、進度、投資與為搞好設計對用戶收集的需求與分析方法等問題進行探討。

2.建設工程項目設計控制

2.1　工程設計質量控制

(1)意義：設計任務書是進行設計質量控制、工程質量控制最重要依據之一，工程設計質量不僅直接決定了工程最終能達到的質量水準，而且決定了工程實施的秩序程度和費用水平，在現代工程建設中，要求工程設計提供的信息越來越多，工程設計中的任何錯誤都會在計劃、制造、施工、運行中擴展、放大，引起更大的失誤。

(2)工程設計質量管理和控制實施。從①分階段設計；②設計審查；③多方案論證；④檢查設計文件的完備性；⑤對設計工作的評價等方面進行控制。

(3)工程設計評審過程中對設計文件的質量主要依據其功能性、可信性、安全性、可實施性、適應性、經濟性、時間性等七個質量特征是否滿足要求來衡量。

(4)工程設計單位質量管理體系是健全對工程設計的質量至關重要。業主在評價工程設計單位時，應將其質量保證體系作為重點評價內容進行全面評價。

2.2　工程設計進度控制

(1)意義：是工程建設進度控制的主要內容之一；是施工進度控制的前提條件；是設備和材料供應進度控制的前提。

(2)目標和重點：工程設計進度控制的最終目標是按質、按量、按時間要求提供施工圖文件。①設計準備工作進度目標，首先確定規劃設計條件，其次提供設計基礎資料；②初步設計、技術設計進度目標；③施工圖設計進度目標；①設計進度控制分目標；⑤工程設計進度的協調與管理措施，一是協調各設計部門和專業工作，二是加強與外部的協調工作，三是協調設計設備供應商的關系。

2.3　工程設計投資控制

(1)意義：投資控制貫穿于工程設計的全過程，貫穿于項目建設全過程。在建設工程項目作出投資決策后，控制項目投資的關鍵就在于工程設計。設計階段與其它階段相比它既要準確地反映項目決策的內容和思路，又要指導項目的具體施工，在項目建設過程中起承上啟下的作用，是工程造價控制的關鍵環節，正如人人常說的“圖上一條線，投資千千萬”，設計是一項創造性勞動，其質量好壞難以衡量，因此也是工程造價最難控制的階段。

(2)目標：分階段設置的，相互制約、相互補充的，前者控制后者，后者補充前者，共同組成投資控制的目標系統：投資估算是方案設計和初步設計的投資控制目標；設計概算是技術設計和施工圖設計的投資控制目標；總承包合同價是總承包單位在建設實踐階段的投資控制目標；施工圖預算或建筑安裝工程合同是施工階段控制建筑安裝工程的投資控制目標。

(3)影響工程造價的因素主要有：建筑標準、設計者的知識水平、設計方案(主要包括平面布置、空間組織、結構形式、建筑材料)和現場條件。

(4)主要方法：①設計方案競選和工程設計招標；②設計方案優化。

3.用戶參與建筑設計的實現方法

在這里主要研究用質量功能配置方法來說明用戶參與設計的優點，質量功能配置(Quality function De-ployment，QFD)方法的基本思路是：通過市場調查方法獲取并分析用戶的需求，將這些需求轉換為房屋開發過程各階段的關鍵特征要求，從而制定出相應的建筑技術方案，以真正滿足用戶的需求。QFD方法的核心內容是利用質量矩陣進行需求轉換。質量矩陣由需求(行)和不同方法的特征(列)組成。采用質量矩陣法，最初的用戶需求被逐步分解到房屋開發建設的各個階段，不同的階段對應不同的質量矩陣。在分解過程中，上一矩陣的輸出就是下一矩陣的輸入，從而構成了用戶需求的逐步轉換過程。在第一個矩陣內，左邊一列為用戶需求，頂行為針對這些需求的技術措施，矩陣的中間部位為需求與技術措施間的相互關系，矩陣的輸出結果是對所列技術措施的評估，根據評估結果選擇一些作為下一階段的輸入信息。經過一系列的轉換，最初的用戶需求轉換成了具體的生產要求，用戶對房屋的質量功能需求轉換過程就是系統化的QFD技術過程。QFD的工作原理如圖3-1所示，工程造價、使用成本與項目功能的關系如圖3-2所示。

第一個矩陣(如表1所示)顯示了選定的住宅項目主要目標(適應性、室內條件、經濟性、環境親合、施工可行性和建筑風格)作為建筑設計的基礎。第二個矩陣(如表2所示)展示了在第一階段選拔的基礎上，設計過程中的構造方法。在此基礎上，確定設計的主要部位、功能的主導方向。因此QFD方法可以為住宅建筑設計方案決策提供來自用戶需求的重要依據。

4.結論

建設工程項目設計中，要重點對質量、進度與投資進行控制。一直以來我國的建筑設計往往是根據現有的資源條件憑設計者的個人喜好開展的，忽略了對用戶需求的考慮，盡管有些設計以市場需求為出發點，然而并未將市場需求分解到用戶需求層次上。因而用戶參與(user participatton)設計能夠很好地解決這個問題，它是參與設計方法在建筑中的運用。

參考文獻

[1](美)克里斯?翰覺克森(Chris T HendrickSOn).建設項目管理(Project Management for Construction).北京：高等教育出版社，2005，6：145-146

[2]郭漢丁.業主建設工程項目管理指南，北京：機械工業出版社.2005.6

第7篇：建設工程管理涉及項目范文

【關鍵詞】高速公路；機電工程；項目管理；

一、機電工程的構成及特點

高速公路機電系統包括監控系統、通信系統、收費系統、供配電系統，它是交通工程中的后期管理設施。在高速公路機電工程飛速建設和發展的今天，通信、監控、收費三大系統一直都與其協調發展，不斷進步。

監控系統從管理級別由高到低可以分為監控總中心、監控分中心、監控站（或隧道管理站）、外場設備四個層次，主要是由信息采集子系統、監控中心及信息提供子系統組成。目前，我國國內的監控系統主要是通過視頻監控，視頻監控的方式主要是通過視頻攝像子系統、圖像串數字系統、輸出子系統和控制子系統實現。

通信系統從管理層次由低到高可以分為通信站、通信分中心、通信總中心，其內容主要包含光纖數字傳輸系統、數字程控交換機系統（含指令電話系統）、光電纜線路工程以及通信電源系統。通信系統把監控、收費等系統的業務需求逐級進行溝通連接，使高速公路各管理部門之間實現信息的及時傳達，同時也使高速公路建設工程更加安全、快捷、方便。

收費系統與監控系統和通信系統相對應的管理層次由低到高也分為所收費站、收費分中心、收費總中心，主要是由收費站監控室計算機網絡系統、收費車道計算機控制系統視頻監控系統、對講系統以及報警系統等部分組成。

供配電系統可以獨立的為監控、通信、收費等系統服務，保障者機電系統的正常運營。

機電工程作為高速公路工程是最后一環，首先系統性非常強，對于一項完整的高速公路工程來說，不僅需要把機電工程各系統、標段之間的界限清晰、明確地劃分，還需要協調和連接各系統、標段之間的關系。其次，機電工程還具有“聯合設計”“試運行”等特殊環節。此外還有設備費用占工程造價的比例高和因路網管理需機電工程質量不斷提高等特點。

二、對工期、質量、成本的控制

高速公路機電工程的施工工期要控制在限定時間內，根據計劃進行，不能盲目預估也不可延誤時刻，合理控制進度、保證工程按時完成是最基本的要求，同時提升施工單位的信譽度。施工之前對制約工序順利完成的環節進行重點監控，對天氣等影響因素有預防措施，和有關部門提早溝通，當施工中途出現可能影響進度的事件時應及時找出解決方法進行調整。而工程質量更是重中之重，它不僅僅是指科技含量，更是施工水平和施工管理的優劣，要保證工程質量也就是保證系統的可靠性和穩定性。我認為做到以下幾點可以基本保證工程的質量：

（一）完整的質量保證體系：每道工序的進行、完成都要嚴格把關，按照相關文件對其進行檢測，一旦發現不合格立刻撤換，嚴守質量控制程序，各工種、工序隨時接受檢查，將上道工序為下道工序負責，下道工序為上道工序把關的原則落實到實處。

（二）抓緊對突發事件的預防工作：在制定計劃時對容易發生事故或是產生質量問題的工序制定嚴密的預防措施，定期檢查運轉流程。積極培養施工人員的素質，要有質量意識，充分發揮各級人員的主觀能動性。

（三）嚴守質量關：對機器設備的選型、廠驗、調試和測試嚴格把關，將質量放在考慮的首要位置，不要只看到價格，若發現設備有任務質量問題堅決退換。施工材料的質量也要保證，選擇可靠、有知名度、信譽度高的廠家合作，要保證工程質量和工程的順利展開。

施工成本也是不可忽視的重點，施工項目成本控制是增加企業利潤和擴大社會積累的主要途徑，同時也反映了施工項目工作的綜合實力，所以，減少不必要的開支，對施工成本預估進行嚴格控制可以有效的找出施工項目生產和管理中存在的漏洞，以及找出更加合適的方案來進行施工，這樣能有效降低成本，使利益最大化。

三、加強建設項目管理的措施

（一）質量控制

高速公路機電工程始終是把質量控制作為一切工作的落腳點，所以在建設項目管理的過程中必須把質量作為工程的核心，將質量控制始終貫穿在整個工程中。首先在初步設計和招標文件編制的階段要嚴格把關，保證初步設計和招標文件技術部分的質量，使整個機電工程系統的技術方案保持連續和一致。在審核招標文件時邀請資深的專家制定出科學、可行的技術方案。然后，注重過程質量控制，比如說對于主要材料和設備的質量控制，在出廠前及進場后都需要按照嚴格的相關標準進行抽檢驗收，只有通過嚴格的質量控制，才能使材料、設備、工序、分項工程、分部工程各個環節的質量得以保障。

（二）進度控制

認真編制進度計劃，使其一一落實到位，全面推進科學、合理、系統的施工方案，做到與路面、房建、交安等施工單位的密切協作，只有合理的施工安排和及時有效的現場安排，才能保證進步計劃的實現和施工工程的順利開展。堅持科學調度，每月都要開展各方都要參加的工地例會，對之前的工作進行及時的總結，分析各個階段的重難點問題，并列舉出相應的解決對策，為下一步的工作打下良好的基礎，使總進度計劃在每個分期都得到貫徹實施。同時施工單位要堅持實行日報制度，將長遠計劃和中、短計劃緊密聯合在一起，使工作效率最大化。

（三）投資控制

高速公路機電工程建設在整個工程中都需要投資控制，首先要有一個公平、有效的投標環境，中標的承包商既要滿足招標文件的全部要求，又要在評標價格上是最低的，投資控制必須嚴格按照工程實際計量，對于項目執行中需要變更的地方，則需要嚴格招標程序實施，如果是單純的數量變更，就必須由各方一起到現場核對數量后共同確認；如果是設備型號和局部技術方案變更，承包商會先提出來，在經過監理單位確認并取得設計單位的變更設計后，再由指揮部下達變更令或相關文件。通過以上措施，不僅規范了資金的支付程序，還節約了工程成本，將實際工程成本控制在概算以內。

（四）合同管理

首先要規范合同文本和簽訂程序，其次，在整個合同執行過程中，不僅要加強過程監管，還要強化履約保證金制度和工程資金保證制度，同時以合同的形式規范了工程變更、延期、索賠等方面的處理程序，秉著以合同為依據、按合同辦事的原則把合同條款中約定的職責堅決落實到位。

結束語：

高速公路機電工程是屬于技術密集型的工程，包含了很多大大小小各方面的內容，只有先從小處做起，嚴格每一道工序的工序質量，才能逐步控制施工過程，從而達到優化工程整體的目的。管理者對機電工程項目進行管理，需要注意的是，不同的工期時段，管理工作的內容也大不相同，比如準備階段、基礎施工階段、安裝施工階段、設備調試階段、驗收交工階段，等。因此，管理者需要在以往的建設項目管理中總結經驗，不斷完善建設項目管理，是高速公路運營管理的模式更加合理化。

參考文獻：

[1]，靳雪梅，項目管理在高速公路機電工程建設中的應用[J，土木建筑學術文庫，2011

第8篇：建設工程管理涉及項目范文

關鍵詞：機電工程；項目管理；建設方；投資控制

中圖分類號： TU85 文獻標識碼： A

引言

機電工程項目一般都具有周期長、生產要素的價格變化頻繁、產品單件性、固定性等特征，使得工程造價復雜多變。項目的實施是一個復雜的系統工程，有其內在的客觀規律，需要采用與其相適應的管理模式和管理方法去實現。機電工程項目建設方作為工程項目的投資方，是整個工程的大腦中樞，在項目建設中占據主導地位，應對項目實施全過程管理。具體從以下幾方面進行簡單敘述：

一、建設方的管理目標及任務

建設方是指由建設方以及業主組成的一方，有時建設方同時也是業主，建設方的項目管理服務于業主的利益。建設方項目管理的目標主要包括項目的進度目標、投資目標和質量目標。其中進度目標指的是項目交付使用的目標，如道路建成可以通車、機電設備可以投入使用、商場可以經營等；投資目標指的是項目的總投資；項目的質量目標不僅包括傳統意義上的設計、材料、環境施工質量等，也包括滿足建設方相應的期望和需要。項目的進度目標、投資目標和質量目標之間既相互統一，也相互矛盾：要提高質量或加快進度往往需要增加投資，質量目標的實現會受到不合理的縮短進度的影響，這都表現了目標關系矛盾的一面。但在保持原有投資的前提下，通過有效的管理，也可提高工程的質量及縮短工期，這體現了關系的統一。建設方的項目管理工作在設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期需分別進行如下工作①安全管理;②投資控制;③進度控制;④質量控制;⑤合同管理;⑥信息管理;⑦組織和協調[1]，即涉及到項目實施階段的全過程。

二、組織管理

建設方要充分發揮管理作用，必須成立完善的管理機構（即某一建設項目針對成立的建設方項目管理部），選用合格的監理單位、組織高效的管理團隊，各項管理工作由對口的專業人員從事，包括對施工現場的協調管理，對造價的控制，對施工過程中的安全管理和監督及質量和進度控制等。管理機構內要制定嚴格的管理制度，責、權、利結合明確，職能清晰，賞罰分明，以利于開展項目管理工作。監理單位服務于建設方的項目管理，建設方在賦予其權利與地位的同時，要對其進行相應監管。由于多數業主專業性較低，以及監理工作的強制性，項目建設方可通過管理、組織、經濟、技術等措施或多項并舉，讓監理單位在激勵和監管下努力為項目服務。

建設方的項目管理人員和監理人員都屬于知識型員工，存在著智力資本管理中的一些普遍問題，管理與控制的難度較大。要通過制度建設，讓成員事事都受到制度的約束，進而讓成員的行為或決策受到事先影響，對某些不希望發生的負面行為如安全事故、質量事故等進行抑制，實現主動控制。

三、協調管理

建設方要加強對勘察單位、設計單位、施工和監理等參建單位的管理及其之間的協調配合。開工伊始，每周建設方應組織一次工地例會，及時通報施工中存在的各種問題，設計、監理、施工和建設方共同協商解決，并共同監督執行。會議上問題不能及時解決的，由建設方工地代表及時向項目負責人匯報，再報請單位高層領導進行協調。遇到關于工程設計變更及其他技術問題，施工單位向監理和建設方工地代表提交工作聯系單，建設方協調設計人員、監理共同會審后回復施工單位。

四、安全管理

在機電工程施工過程中，安全因素是最為重要的基礎和前提，安全管理是項目管理中最重要的。沒有安全，項目目標的實現也就無從談起。機電工程施工過程中安全事故發生的主要原因在于施工單位對安全管理工作相關知識和措施了解不足，未充分重視安全管理工作并采取相應措施。建設方和監理單位要加強對施工單位安全方面的監督和管理，杜絕施工工程中安全事故的發生。

五、機電工程項目建設方與其他方項目管理比較

由于建設方的項目管理是建設項目管理的核心，在虛擬建設中處于戰略核心的地位，因此，建設方對項目的控制也應該是戰略級別的控制。目前已有的項目管理理論普遍針對的是項目的具體實施過程，具體到項目管理戰略層的建設方的項目控制仍有其獨特的個性，鮮見其相關研究。

在所有關于項目控制的描述中，工程建設各方控制的內容、方法和過程基本相同，即采用動態控制原理，通過計劃、實施、檢查、對比、調整的反復循環，實現項目管理的投資、進度、質量三大目標。一般認為這是適用于項目各參與方的基本理論。項目管理的基本原理雖然也適用于建設方，但在對建設方項目管理的深入分析中發現，建設方與其他各參與方的項目管理并不同，在具體到控制什么、如何控制等問題上存在著較大區別。具體比較如表1：

表1：業主方項目控制與其他各參與方項目控制的比較

比較內容 建設方項目控制 其他各參與方項目控制

對象 項目總目標 具體目標任務

內容 虛擬建設協同 具體項目

思想 系統協同 控制論

原理 項目戰略管理 動態控制

方法 監督管理 計劃，實施，檢查

手段 建設監理 質量，進度，成本控制

六、進度控制

不論何種性質的工程，為發揮最大效益，建設方都希望項目能早日完成并投入使用，因此項目的重點工作之一就是保證其制定的進度目標，建設方加強對項目進度控制也就非常重要。承包商要根據合同工期的要求，編制施工組織設計（含工程進度計劃），并由建設方會同監理單位相關人員進行審查，使承包商的工作能在正常合理的狀態下開展。建設方編制網絡計劃和進度控制工作細則，指導監理人員對施工單位控制好項目的實施進度，并明確施工中的關鍵節點。對施工中發生的各種影響工期的意外事件，要求監理人員及時匯報，以便及時采取相應措施，減少或避免工期拖延。若工期滯后，建設方要及時組織相關單位分析原因，查清責任，并采取組織、技術、經濟等措施進行調整，確保工程的工期。工期若提前也應按照合同要求，對施工單位進行獎勵，以提高承包商的工作積極性。建設方要定期召開由相關單位和人員參加的進度協調會議，讓施工中影響進度的各種不利因素得到及時、有效地解決。施工單位在施工階段需要及時租賃設備、購買原材料、支付人員工資等，為保證工程順利進行，建設方工地代表應協同監理單位，根據工程進度情況及時向施工單位支付預付款和工程進度款項。若遇緊急情況下需要趕工，建設方和監理單位應根據合同規定及趕工情況，及時向施工單位確認趕工費用。

七、造價管理

一般可分為決策、設計、招投標、施工和竣工結算五個階段。在決策階段，建設方需投入大量的人力、財力、時間和物力等資源，對項目的經濟效益、社會效益、市場前景等作出深入、全面的調研和客觀的分析、評估，把影響工程造價的各種因素充分考慮進去，必要時請專家參與，使編制出的投資估算盡可能客觀、全面、正確，真正起到控制投資的作用。設計階段，在決策立項后擬建項目的設計就成為工程建設的關鍵一環。在這一階段工程造價的管理主要體現“設計與實際”和“技術與經濟”的相結合。據分析，此階段對工程造價的影響約占75%以上，建設投資的多少和工期的長短將直接受設計優劣的影響。招投標階段，建議采用經評審合理低價中標方式選擇施工隊伍。建設方對項目的“合理低價”應心中有數，監督投標單位不得以低于成本價惡意競標，以保證工程質量。施工和竣工結算階段，設計已完成，工程量已完全具體化，并簽訂了工程承包合同。這一階段對工程造價的影響雖然只有5%~10%，但由于工程投資主要發生在這一階段，就其各專業本身，不論在設計或在施工方面的質量上，理論上都能得到很好地控制和保證。

建設方是項目的總組織者，是項目管理的核心，建設方項目管理人員應加強學習，用先進、科學的技術和管理方法，努力做好各方面的管理和監督工作，在其他各參建單位的大力配合和支持下，實現各項預期的管理目標，取得各方的利益共贏。

第9篇：建設工程管理涉及項目范文

【關鍵字】工程建設；集成管理；項目管理

1. 工程建設項目集成管理的內涵

1.1集成管理的含義

所謂的集成管理即是以管理原理為基礎，實現各種要素的集中、合成并管理，這種管理模式充分體現了管理者的全面思維，能夠對管理項目之間的聯系進行更好的把握，從而達到提高管理效率的目的。工程建設是眾多持續、復雜、多變的管理項目的結合體，本身就具有相當的管理難度，在傳統管理中往往會產生不同管理工作之間相互矛盾，或者是由于管理權限不明導致管理漏洞的出現等情況。因此，工程建設項目集成管理，實際上便是運用各種先進的管理科學為依據，對工程建設中的人力資源、財務、物品、設備、市場、制度等進行綜合統籌，以實現管理的集約化、高效化，從而提高工程建設效益。

1.2集成管理的運作

查爾斯?薩維奇在《第五代管理》一書中提及：“集成不僅是一種技術手段，集成正在影響著組織的結構，集成的過程是保持企業內部和外部聯系的關鍵模式。”集成管理的運作關鍵還在于“統一協調”，也就是全面管理為基礎，共同協作為過程。工程建設中的各種項目如人工、技術、物資等，每一個項目都需要與其他項目相配合，才能對建設本身產生良性的輔助，而單一的項目管理工作正是為了統籌單一項目，使其與其他項目產生協作功能，但是相對獨立的管理以及權限的劃分，無形中為整體管理與調度劃出了一定的界限，造成部門之間行動的不協調，甚至是相互背離。因此，必須營建一種全新的管理模式，盡可能地消弭原本管理中存在的一些問題，促使整個管理系統融合為一體。

1.3集成管理的作用

集成管理的運用，具有一系列的優點，這也是它廣受社會重視的原因之一：①有助于協調部門之間的工作。在傳統的管理中上層管理者往往不清楚基層管理的難點和矛盾，因而在發生問題時不能及時地進行調節。通過集成管理系統的構建，部門之間的信息處于公開、實時流通的狀態，不僅能夠快速地傳遞問題、傳達指令，同時還能提供準確的數據信息，便于管理者分析和預見可能產生的問題，提前做好準備。②有助于減少管理開銷。削減了原本較為冗雜的管理層，實現了不同部門的統一化管理操作，因此減少了管理所需的開銷。③提高了建設效能。更快更準確地下達指令、配送物資、處理問題，減少了傳統管理中同一指令或申請需途經多個部門才能到達的不合理情況，整個建設團隊能夠以更快的速度和更高的效率執行工作。

2. 如何實現工程建設項目的集成管理

工程建設的集成管理到目前為止，仍舊處于探索、研究發展階段，尚未形成能完全讓人接受的理想體系，而不同類型的工程所開展的集成管理也不盡相同。但幾乎所有的工程項目集成管理都具有一定的共性，即是意識、體制（構架）、評價（績效）、制度四個方面存在共性，這四個方面也幾乎涵蓋了管理的重要領域。因此，要實現工程建設的集成化管理，必須從這四個方面入手。

2.1樹立新式管理意識

管理層是能夠左右整個建設團隊的關鍵主體，在管理過程中，所有的指令、規劃等問題，無一不蘊含管理者的思想認知。管理者樹立起集成化管理意識，并且積極學習相關的知識理論，結合實踐對管理工作進行改變，才能使集成化管理得到徹底的落實。首先要明晰集成管理的優勢與相關理論，通過主動學習、專題講座、相互討論等辦法，不斷摸索集成管理的精要，樹立起以工程建設為核心的全局觀念，強調一切以促進和保障建設為根本。其次要多搜集基層項目管理的相關信息，采用循序漸進的辦法，先將關聯性較強的項目進行整合管理，例如：人力與技術、財務與物資、設備與后勤等，逐步實現整體集成化。

2.2管理體制上的革新

通過對管理體制形式進行改變，促進集成化管理的實現，不同的切入點或者是不同核心造就不同的體制。①過程集成化。以工程建設整個過程為核心，實現管理的連續性，雖然在準備（事前）、施工（事中）、竣工（事后）三個階段可能主體有所不同，但是相互之間的關聯性卻很大，由此三個階段的管理主體必須聯合起來，采取相互監督、協同工作的辦法開展管理工作，該體制不宜以建設周期為界限劃分權限，而應當建立起一種全新的統一性管理系統。②組織集成化。在以往的工程建設當中，往往因為不同主體申訴各自利益而產生一系列的問題，導致管理工作出現問題，正是因為投資者、業主、建設方等多方面均有權對工程進行一定的管理，因而產生一些矛盾。基于此，可以考慮構建出以某個單一主體為核心，其他主體集中授權管理的模式，同時授權對象應承擔相應的責任，而授權主體有義務配合授權對象的管理工作，如此統一管理部門，令出一處，有利于防止“政出多門”的尷尬局面。③信息集成化。通過統一信息平臺的建設，打造貫穿于所有部門的信息渠道，便于信息數據的搜集與傳遞。例如財務信息、人員信息、建設進度等各種信息的統一化，可構建一個以信息為載體的工程全貌，再由管理者進行分析之后，逐一安排下一階段的事宜。

2.3管理績效的再思考

管理績效是評定管理工作的標尺，同時也是刺激管理工作不斷完善的重要事物，對管理績效的思考主要是評價指標和評價方式兩種。①評價指標。集成化管理并不是隨意作秀，而應當是有目的有原則地改革管理，進而保障工程建設。因此，指標應當具有的特點為：提高了工程建設的效率，有效地解決了建設過程中的實際問題；提高了工程建設的經濟效益；優化了部門主體之間的工作關系。②評價方式。通過營建綜合性的評價主體對管理工作進行持續性和整體性的評價，評價主體可以包括所有的工程建設參與者。

2.4管理制度的明確化

既然是管理創新舉措，就應當有創新性的制度對管理工作進行保障，新的管理制度向如下方向進行設計。①制度應當明確新的權力和義務，權力的劃分應盡可能地減少界限，實現真正地集成。②制度的內容還應當更加細致，原本各部門的不同條款，可以采取吸收兼并的形式，變成數個部門都可以遵守的條款。

3. 配套軟硬件設施的輔助

集成化管理，信息工具是不可或缺的，因此必須加大信息設備投入，將局域網、工地通信設備、電腦、配套管理軟件、監管設備等一系列配套輔助設備的建設提上議程，為集成管理打下物質基礎。

4. 總結

集成化管理已經成為目前我國工程建設項目管理發展特別需要借鑒和學習的內容，但是由于該模式的不成熟性，因此還需要不斷研究和改良。未來集成化管理還應當注意復雜理論的實踐過程，以及在實踐中升華理論。我國工程建設仍舊處于緊張進行狀態，未來的發展不僅要積極地向國外先進管理科學學習，同時還應當立足于我國實情，做好自身的創新和發展。

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