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第1篇：企業信息化戰略目標范文

關鍵詞：IT治理；企業戰略；信息化

中圖分類號：F27文獻標識碼：A

一、IT治理的概念

IT治理是企業信息化領域中的一個全新概念，涉及到信息技術、經濟學、管理學等多學科知識，并且由于對其研究從近幾年才剛剛開始，各方專家學者對此各抒己見，尚未形成一個統一的IT治理定義。

提出IT治理概念的國際信息系統審計與控制聯合會（ISACA）認為，IT治理是董事會和管理層的責任，是公司治理的一個有機組成部分，它由領導階層、組織結構和流程組成，確保IT實現持續和擴展組織的戰略和目標。該定義認為，IT治理是企業或公司治理的有機組成部分。實際上，為確保能夠有效地管理公司治理中所涉及到的所有內容，必須首先對IT進行恰當管理，獲得IT的支持。這種關系可以更清晰地描述為“將公司治理問題轉化為具體的IT治理問題”。

國際內部審計師協會則認為，IT治理是一個由關系和流程所構成的體制，用于指導和控制企業，通過平衡信息技術與流程的風險、增加價值來確保實現企業的目標。這一定義主要是從IT治理的應用角度，對治理過程中的要素、方式、目標進行描述，認為IT治理是流程的集合，由一系列方法、關系控制要素組成。由此構建IT治理的架構，通過這種機制和架構，將信息化的決策、實施、服務、監督等流程，IT相關的資源與企業戰略和目標緊密關聯，從而最大化提升企業價值，抓住企業信息化賦予的機遇和競爭優勢。

盡管在IT治理的定義上沒有達成統一，但已有的研究還是在幾個重要方面達成了一致：（1）IT治理作為公司上層管理的一個有機組成部分，由董事會或高級管理層負責，從公司全局的高度對企業信息化做出制度上的安排，體現了股東、董事會和最高管理層對信息化建設的關注。（2）IT治理強調信息化目標與企業戰略目標保持一致，IT利用其自身特點，為企業戰略規劃提供技術或控制方面的支持，以保證信息化建設能夠真正落實和貫徹組織業務戰略和目標。（3）IT治理保護利益相關者的權益，對風險進行有效管理，合理利用IT資源，平衡成本和收益，確保信息化應用有效、及時地滿足需求，并獲得期望的收益，增強企業的核心競爭力。（4）IT治理是一種制度和機制，主要涉及管理和制衡信息化與業務戰略匹配、信息化建設投資、信息系統安全和信息化績效評價等方面的內容。（5）IT治理的組成部分包括：管理層、組織結構、制度、流程、人員、技術等多個方面，共同構建完善的IT治理架構，達到信息化戰略和支持組織的目標。

二、IT治理的關鍵任務：實現IT投資與企業戰略的一致

IT治理的關鍵任務就是運用信息技術輔助管理層建立以企業戰略為導向、以外界環境為條件、以業務與信息系統整合為目標的觀念。準確定位信息技術部門在整個組織中的作用，規定整個企業信息化的基本框架，在此基礎上建立起IT治理架構；采用有效的機制，使企業信息化完成組織賦予它的使命，同時整合信息資源，平衡信息化過程中的風險；制定、執行并推動組織發展的信息化戰略，最終確保實現組織的總體戰略目標。（圖1）

1、監督信息化目標與企業目標保持一致。IT治理指導企業信息化支撐業務目標的實現，使其應用效果符合企業的實際需要，保證信息技術跟上持續變化的業務目標，隨時做出適當調整，使之與業務發展保持一致。從信息化建設之初，IT治理就關注于系統的總體規劃滿足企業的業務要求，從組織目標和信息化戰略中抽取出對企業信息化的總體要求、詳細需求和功能概況，形成總體的IT治理框架和系統整體模型；決策之前，IT治理強調進行充分論證，綜合考慮投資的效益和效率以及信息系統風險對企業業務目標實現程度的影響。在信息系統的實施與應用過程中，IT治理始終在戰略高度強調與企業業務、管理、發展戰略相融合，指導信息化建設的各個階段。

2、充分利用信息資源。信息資源是企業資產的組成部分，IT治理應確保對其進行有效管理，提高利用率，收回投資并增加收益。通過正確的信息政策，保證智力資本在組織中獲得合理存儲、共享和利用；通過減少信息的重復、濫用、誤用、浪費來節省成本；通過正確的技術架構和手段，提高資源的配置效率，對業務流程中資源進行有效利用，提高管理效率。

3、有效實施風險管理。信息技術帶來的風險往往是潛藏的，難以察覺，并且一旦發生后果嚴重，相關的風險既包括技術風險，也包括業務風險和管理風險等。IT治理強調以全局的眼光控制信息化過程中存在的風險，并制定一整套風險管理策略，通過風險識別、風險分析、風險應對、風險監控等手段有效利用企業內部業務流程中的各種資源，使企業適應外部環境變化，從而達到降低業務風險、改善管理效率和提高管理水平的目標。

4、進行績效評價。公司利益相關者關心的是信息化投資是否獲得回報，是否對企業業務增長產生作用，對企業目標的貢獻度如何，怎樣更好地利用和改良信息系統。IT治理需要找到評估績效的合理方法，對信息化投資實施持續的過程管理和評價，建立起綜合的績效考核體系，考核并監控信息系統交付的價值是否符合企業的戰略任務與目標，保持整體目標一致，通過對信息系統各項指標的優化實現整個企業績效指標的優化。總之，IT治理是企業內部各利益相關者之間良性互動的過程，良好的IT治理，要在戰略高度實現企業信息化與業務的匹配，并使這一動態過程保持下去，在使信息系統的交付價值最大化的同時，也實現了企業價值的最大化。

三、COBIT：IT投資規劃與企業戰略規劃之間的橋梁

COBIT（信息及相關技術的控制目標）是一個國際通用的IT治理方法和IT控制模型，是IT治理的一個開放性標準。由美國IT治理協會開發與推廣，目前已成為國際上公認的最先進、最權威的安全與信息技術管理和控制的標準。該標準為IT的治理、安全與控制提供了一個一般適用的、公認的標準，以輔助管理層進行IT治理。該標準體系已在世界上100多個國家的重要組織與企業中運用，指導這些組織有效利用信息資源，有效地管理與信息相關的風險。

在COBIT模型中，組織對信息化進行管理和控制過程是將IT資源、IT準則、IT過程與企業的戰略目標緊密聯系起來，形成一個三維的體系結構。其中，IT資源是與信息相關的資源，是IT治理的主要對象；IT準則集中反映了企業的戰略目標；IT過程是在IT準則指導下，對IT資源進行規劃與處理，從IT規劃與組織、獲取與實施、交付與支持、監控等4個方面確定了34個信息技術處理過程，每個處理過程還包括更加詳細的控制目標和審計方針對其進行評估。（圖2）

COBIT包括以下四個域：

1、規劃與組織。包括戰略和戰術兩個層面，重點關注如何識別滿足業務目標的信息系統。同時，戰略目標的實現應該注重規劃，從不同的層面溝通和管理，最后要制定良好的組織架構和技術基礎架構。

2、獲得與實施。理解信息化戰略后，應識別、開發或獲取、實施信息化解決方案，同時注意業務流程的緊密融合。另外，該域還包括對已有系統的變更與維護，以確保系統生命周期的持續改進。

3、交付與支持。重點關注系統滿足業務需求的實際情況，即價值交付，包括從日常操作到培訓。為了保證價值交付，IT服務支持流程是不可或缺的。另外，這個域還包括應用系統中的實際數據處理流程，前者通常按照應用控制分類。

4、監控。為了保證系統的質量并滿足控制需求，所有的流程應被定期評估。該域強調管理者站在全局角度把握組織的控制過程，確保內部、外部審計的獨立性，獲得所需資源。

COBIT框架模型是企業戰略目標和信息技術戰略目標的橋梁，使得信息技術目標和企業戰略目標之間實現互動。該框架模型的意義就在于實現了企業目標與IT治理目標之間的橋梁作用。COBIT考慮了企業自身的戰略規劃，對業務環境和企業總的業務戰略進行分析定位，并將戰略規劃所產生的目標、政策、行動計劃作為信息技術的關鍵環節，并由此確定IT準則。COBIT使信息技術目標和企業戰略目標之間實現互動，形成互相依托、互相促進的有機整體。組織通過COBIT可以更加有效地利用信息資源，有效地管理與信息相關的風險，從而更好地幫助組織實現其業務戰略。COBIT通過制定詳盡的框架，34個過程覆蓋了IT管理的全過程，任何組織都可以在其中找到自己需要的框架模型；同時，COBIT把管理落到實處，它提供了每個過程所需的管理目標、管理方法、管理成熟度的判定、績效考核指標等工具，使得各個過程管理真正落到實處，并能夠指引前進的方向，促進管理持續的改進，實實在在為企業帶來價值，提升企業信息化管理水平，降低信息化風險。

COBIT要求在業務目標之上定義IT戰略規劃，獲得信息技術與業務需求的最佳平衡，同時確保戰略的進一步落實；確保傳遞給業務的信息符合信息準則，并且可以用關鍵目標指標測量；能夠在常規間隔時間內執行戰略規劃過程，形成一個長期計劃；該長期計劃應當被周期性地轉換為清晰而具體、操作性強的短期目標；權衡具體的IT資源和可測量的關鍵績效指標來考慮制定關鍵成功因素。

從活動、流程到域，這樣的結構覆蓋了信息技術所支持的所有方面，既能夠從全局上把握，又能夠在細節處加強控制。上述四個域及各自包含的IT流程、IT資源與信息準則形成了COBIT的三維體系結構，將信息環境下所有需要控制的過程、資源等各個環節內容包括其中，實現IT投資與企業戰略的一致，定義了完整的框架。

（作者單位：天津商業大學商學院）

參考文獻：

第2篇：企業信息化戰略目標范文

關鍵詞:信息化;績效評價;BSC;利益相關者

一、引言

隨著我國建設事業的發展和對項目管理的認識不斷提高,業主對大型復雜項目在管理方式上正在向EPC總承包模式發展。在EPC工程總承包項目的設計、采購、施工過程中,工程設計是項目策劃的開始,是工程進行設備材料采購、現場施工的基礎和依據,正所謂“設計改條線,現場忙一片,費用千千萬”,從中可以看出設計在其中的重要地位,因此工程設計單位也就成為EPC總承包業務的首選單位。如何從傳統的以設計為主業成功地向現代國際工程公司轉型,更好地服務于EPC項目中,信息化建設和運用能力是不可缺少的一部分。

信息化管理模式已成為企業走向成熟發展的必然趨勢。信息化的目的是通過對信息資源的深度開發和合理利用,不斷提高生產、經營、管理和決策的效率以及水平,從而不斷提高企業經濟效益和核心競爭力。目前各設計院已經把信息化擺在了企業發展戰略的高度,通過科學、合理的信息化實施方案,促進管理創新、信息及時傳遞。

二、信息化績效評價研究

信息化的績效問題一直就是國內外專家、學者們重點關注的話題,傾注了大量的心血進行了深入的研究。我國關于信息化績效評價的研究主要集中在信息化績效評價的內容、方法、指標體系等幾個方面。在信息化績效評價的內容上,從評價的主體角度出發,將信息化績效評價分為宏觀層面和微觀層面的評價;評價方法、模型方面,國內主要是采用層次分析法、模糊綜合評價法、數據包絡分析、主成分分析法、平衡記分卡等;信息化績效評價標準與指標體系方面,2002年7月26日由信息產業部信息化推進司印發了各地試行的《企業信息化基本指標》,并要求遵照或參考《國家信息化評測規則》執行,為企業信息化績效的評價提供了參考的具體標準和框架。

(一)平衡記分卡(BSC)

平衡記分卡(BalancedScoreCard)是哈佛大學RobertSKaplan教授和復興方案咨詢公司總裁DavidPNorton于1992年提出的一套企業績效評價體系,是財務績效指標與非財務績效指標的綜合體,包括四個方面:財務、顧客、內部業務及學習與成長。它為管理層快速、全面、客觀地考察企業的運營狀況提供最為真實的依據。

IT平衡記分卡(ITBSC)是在平衡記分卡的基礎上發展起來的,其基本框架是從IT價值貢獻、IT用戶滿意度、IT內部過程、IT學習與革新等四個方面對信息化實施績效進行考核評價的,目的在于使信息化戰略目標與企業業務戰略目標實現融合。IT平衡記分卡可以看作企業信息化戰略實施的工具,它將信息化的遠景、使命和發展戰略與信息化的績效評價聯系起來,把信息化的使命與戰略轉變為具體的目標和評測指標,以實現戰略和績效的有機結合,有助于企業戰略的實現。

(二)基于BSC的設計院信息化績效評價體系

平衡記分卡為企業管理人員提供了一個比較全面的企業信息化績效評價模型,但這四個指標都是站在企業內部角度IT價值貢獻、IT用戶滿意度、IT內部過程、IT學習與革新來進行評價的,隨著企業信息化的廣度和深度不斷擴大,信息技術應用的層面越來越多,信息技術的影響早已超出了企業內部范疇。在EPC項目中除了涉及到設計院、還有業主、分包方、監理等利益相關者,他們對信息化投資的滿意度直接影響到企業信息化績效評價的結果,因此在進行評價時利益相關者也應該考慮在內。詳細指標,如表1所示。

三、信息化績效評價模型的建立

信息化績效評價模型建立的過程可以分為三個階段:信息化績效評價指標權重的確定、指標無量綱化處理和信息化績效指數計算。

(一)信息化績效評價指標權重的確定

本文采用層次分析法構建出企業信息化績效評價層次結構模型,該方法是一種集定量、定性相結合的多指標評價模型,特別是較為簡單地將主觀的決策予以量化處理,在評價活動中應用較為廣泛。

1、建立評價系統層次結構模型

遵循科學性、可度量性以及可操作性的原則,本文篩選出了設計院信息化績效評價指標,形成以評價信息化績效為總目標,以優化財務、保持和吸引客戶、優化內部流程、學習與成長為制約層,這是根據平衡記分卡模型四個角度的子目標確定的,以企業信息化績效評價指標體系中的關鍵指標為指標層,建立企業信息化績效評價層次結構。

2、構建判斷矩陣

建立了層次結構后,請專家對各指標進行兩兩評分,使指標重要程度得到定量描述。經評分可得n階判斷矩陣X=(Xij)n×n,Xij表示第i個指標相對于第j個指標的重要程度,可以用數字l-9標度不同等級的重要程度,如表2所示。

(二)單層次排序以及一致性檢驗

1、單層次排序

所謂單層次排序,就是根據判斷矩陣,確定本層次各元素,以上一層的某一元素為標準的重要性次序的權值。

(1)將判斷矩陣的每一列進行正規化,其元素的一般項為:Xij=(i,j=1,2,n)

(2)每一列經過正規化后的判斷矩陣按行相加=Xij。

(3)對向量Ai正規化Ai=(i:l,2,n),所得到的W1,W2,Wn就是層次單排序權重。

2、計算判斷矩陣的最大特征值λmax

λmax=λmax=AiBj(j=1,2,n),Bj為判斷矩陣的各列之和。

3、一致性檢驗

為了檢驗判斷矩陣的一致性,需要計算其一致性指標CI,計算公式為:CI=,n為判斷矩陣階數,查表3得RI的值,計算CR=CI/RI,當CR

(三)指標的無量綱化處理

在評價指標體系中各指標單位是不同的,這樣得到的加權綜合指數是不一樣的,實際上就沒有一定的數學意義,當然也就不具有可比性。所以為了避免計算結果受到指標量綱和數量級的影響,保證其具有客觀性和科學性,在進行運算之前,必須要對原始數據進行無量綱化處理。公式如下:

Mij=,其中Kij為指標Cij的值,K、K為Cij的最小值和最大值,由此得出Cij的標準值,實現指標的統一化。

(四)信息化績效指數計算

企業信息化績效指數:F=MijWi,其中n為指標數,Wi為指標i的權重。

四、結論

在當今市場形勢下,設計院向工程公司轉型是必然趨勢,如何成功轉型、提升企業的競爭力、適應市場環境是每一個設計院面臨的難題。信息化在其中扮演者舉足輕重的作用,本文利用平衡記分卡的基本框架構建了設計院信息化績效評價的指標體系,構建立了企業信息化績效評價指數模型,為設計院信息化實施績效評價提供一種新的思路。

參考文獻:

1、覃發兵.信息化績效評價國內研究現狀分析[J].經驗交流,2009(11).

2、趙永銘,楊生斌,楊蜀康.基于BSC的企業信息化績效評價模型研究[J].情報雜志,2008(5).

3、柯鍵.基于BSC的企業信息化績效評價研究[J].現代工程制造,2007(4).

4、吳強,余蓉,工程勘察設計院的企業信息化[J].交通企業管理,2005(1).

第3篇：企業信息化戰略目標范文

在目前還不規范的中國IT市場競爭中，存在著許多灰色地帶。因為利益最大化仍然是企業的根本生存原則，所以用不規范的手段去獲利在許多企業(當然也包括IT企業)看來都是正常的。于是，不規范行為會得到某種默許甚至鼓勵。因此，朗訊公司自揭家丑的行為在許多人看來是不可理解的―作為一個在商海中沉浮的企業，眼前的利益不比“虛幻”的原則重要的多嗎？

如果有企業家這樣看待朗訊事件，那就犯了嚴重的短視錯誤。靠著不規范行為的運作, 一個企業也許可以在短期內獲得高額利益(或回報)，但對于企業的長遠成長和核心競爭力的形成卻只有壞處！

站到整個IT市場來想這個問題，則只有公開、公平的競爭，才能激發大多數企業家的積極性和創造性，才能推動整個IT產業的發展。目前，許多國內IT企業的短視是危險的，而朗訊則是一面很好的鏡子。

信息化支撐企業戰略目標實現

中國企業的普遍現狀是缺乏有效管理，要創建競爭優勢，就必須從企業發展戰略高度出發，審時度勢，盡快、科學的做出推進供應鏈管理、企業資源計劃、業務模式重組和信息技術應用的決策。核心是決策要快，應用要科學。

可以舉例來說明信息化與管理現代化的關系，以及如何通過信息化支撐企業戰略目標實現:2001年，寶鋼基于全球化環境的挑戰和壓力，提出了全面實施企業系統創新工程(ESI)，以求實現“將寶鋼建設成為全球最具競爭力的鋼鐵企業”的戰略目標。其核心是從企業系統的角度出發，通過運用研發技術、管理技術、信息技術和自動化技術對企業進行全面創新，目的是通過創新來提升企業競爭力。隨后，寶鋼成立了企業系統創新部，按照系統創新、協同產品研發、供應鏈管理、企業資源計劃和信息技術等先進思想和方法，先后建立了生產控制系統(L1－PCS)、制造執行系統(L2－MES)、企業資源計劃系統(L3－ERP)和企業決策支持系統(L4－DSS)，從而對企業供應鏈管理全過程實行有效的規劃和控制。2002年，寶鋼公司縮短生產周期10%、縮短交貨周期12%、按周交貨準時率提高14%、減少在制品庫存8.4％，取得了明顯的經濟效益和社會效益。2003年，寶鋼經國際權威機構世界鋼鐵動態(WSD)綜合評價，位居全球十大最具競爭力的鋼鐵集團第二位(鞍鋼位居第九)。

寶鋼的案例具有創新思想，其典型意義在于清醒地認識到，為了實現其戰略目標，必須推進企業系統創新工程。然而在推進過程中，信息化建設僅是其中的一種方法和手段，其作用是與企業管理變革相輔相成，支撐企業系統創新目標，乃至企業戰略目標的實現。(截選自北京大學“企業IT管理與競爭優勢專題研討會”發言)

ERP實施體會

自大學畢業，我一直在一家企業負責ERP軟件的實施。隨著ERP軟件在企業的全面應用，我體會到在企業實施ERP的酸甜苦辣，也逐漸積累了一些經驗，特別想和廣大IT同行交流、探討。

開始實施ERP時，沒有經驗，也沒有同行成功經驗可借鑒，只有摸著石頭過河。在這樣一個具有50年歷史的國有企業，ERP系統與傳統的管理模式在不斷斗爭、磨合，使我們承受了風險和壓力，它在企業各部門的支持和配合下才一路披荊斬棘。付出的艱辛換來了ERP軟件的各個子系統相繼在企業得到實施。我們積累了的經驗愿意與大家分享。

一是引進ERP軟件系統，最重要的是學習運用其先進的管理思想和管理模式，不可機械照搬套用，而應結合企業實際，解決企業管理的瓶頸問題。

二是最好在本企業培養既懂軟件又懂管理的人才，這樣不但節省大量軟件服務費，還可隨時對軟件進行完善和二次開發。

三是實施必須有企業領導者的支持，他必須真正理解ERP，對在企業實施ERP堅定不移，改革有魄力，管理有力度。

四是軟件實施人員要與軟件使用者充分溝通，根據他們的意見和建議對軟件進行改進，使他們感受到ERP軟件給工作帶來的高效和便利。

ERP軟件正逐漸為國內企業所認識。如何讓ERP軟件在企業得到更好的應用，發揮信息化對工業化的帶動作用和倍增效應，同時促進軟件行業的發展，還需要廣大IT人士共同關注和探索，只要我們有信心，信息化事業就一定能夠成功！

ASP模式是中小企業信息化建設的必由之路

2000年初，國家經貿委曾經聯合信息產業部、科技部共同發起了“企業信息化工程”。經過四年的建設發展，北京市大型企業的信息化水平有了長足的進步。北京地區目前擁有20多萬家中小型企業，經濟總量占北京市GDP的45％，就業人數占到就業人口60％以上，主要分布在高科技和第三產業。據統計，北京市目前只有50％中小企業實現了單機版的會計電算化，10％中小企業實施了C/S架構下的進、銷、存管理軟件，1％的中小企業實施了ERP和開展了電子商務。

判斷一個企業的信息化水平，一個最簡便的方法就是看名片上是否印E-mail地址，是否印有互聯網主頁。遺憾的是，許多中小型企業廠長、經理名片上都沒有這些。這些現象說明，中小企業信息化水平亟待提高。

中小企業與大型企業在企業管理的本質上并沒有太大差異，但中小企業信息化的需求和解決方案與大型企業有明顯不同。中小企業往往專注于本位產品的生產、銷售和研發，絕大多數仍處于手工管理的水平，不能真正享受信息化對管理和銷售帶來的優勢。概括起來中小企業信息化的瓶頸就是九個字:基礎薄，資金少，人才缺。

第4篇：企業信息化戰略目標范文

信息化目標不明確出現在資金缺乏的中小企業中的情況較多，企業信息化是回收時間較長的工程，為了使企業信息化投資的回收加快，企業管理者往往缺乏合理的信息化的總體規劃，過分注重信息化成果在局部提高生產效率中的作用，忽略了影響企業競爭力的其他因素，這種做法在短期內可以取得較快的回報，但是從長遠來看，卻會造成信息系統不兼容導致重復建設，企業競爭力增強程度有限等不良后果。

企業信息化中運用到的諸如流程重組等先進的管理經驗是在信息技術成熟以前就出現的，這些先進的管理經驗和理念是發達國家企業在競爭市場的活動中不斷總結并由資深的學者升華得到的，其出現的根本目的是增強企業競爭力，提高企業在市場中的競爭優勢。國外不少成功企業在進行信息化建設之前就已經將這些先進管理經驗運用到企業管理中，隨著信息技術的逐漸成熟及其與先進管理經驗的相結合使效果更為明顯，信息化在其間起到了固化先進管理經驗的作用，因此企業信息化是先進管理理念的體現，以增強企業競爭力為根本目標。

企業信息化與影響企業 競爭力的各種因素的有機融合

中國競爭情報協會副理事長張典耀研究員提出企業競爭力指標體系中，信息包括4項指標：信息收集、處理能力和檔案管理水平；信息系統的軟硬件、網絡水平、使用情況；信息在各級決策中所起的作用；信息在科研、開發、生產、培訓中所起的作用。其作了第一指標是對信息化的基礎建設水平的衡量外，另三項指標都與決定企業競爭力的各項因素緊密相關。由此可見，企業競爭能力所包含的任何一種能力都不是單純的信息技術的應用就能達到的。要基于企業競爭力、真正體現企業信息化建設的價值，就應該使其與影響企業競爭力的各因素有機融合。影響企業競爭力的因素主要有：市場、信息技術、技術創新、組織、人力資本、企業文化、資本等因素，企業信息化建設通過對企業業務流程、企業組織結構、企業競爭情報系統、人力資源管理、企業文化的作用直接或間接地影響各種因素，從而影響企業競爭力的強弱。

業務流程再造與企業信息化

波士頓咨詢公司的斯托克等人提出的基于能力的競爭理論認為，除了企業核心競爭力外，成功的企業應特別注意行為方式，即產生能力的組織活動和業務流程，并把改善這些活動和流程作為首要的戰略目標。BPR作為一種新的管理思想，像一股風潮席卷了整個美國和其他工業化國家、并大有風靡世界之勢。BRP的目的是提高整個流程的效率，更好地滿足顧客的需要，在新的環境中獲取新的競爭優勢。通過將流程中的各個環節有機地組織在一起，密切相互間的協作關系，找出增加價值的工作，消除不必要的重復性的工作，減少環節間的延遲，從而優化整個流程。它從原有的流程出發，但并不局限于原有的流程，不是對原有流程的逐步改善，而是對原有流程的根本性改變。它需要拋開以往的理論、方法、制度的束縛，創造性地進行再構造。從某種程度上講，企業信息化與流程再造是互為影響的。

信息化的應用使得企業流程再造成為可能，數據庫、網絡、能信技術可以突破勞動分工的束縛，MIS、ERP等信息系統使得一個人可以在不降低效率或者提高效率的基礎上完成以往多個人才能完成的工作，信息共享和快速流動大大消除環節間的壁壘和時延。企業流程再造反過來促進信息化的深入，使得信息化的潛力得到最大程度的發揮，企業業務流程重組的深度決定了企業信息化給企業帶來的績效的大小，許多企業流程重組和信息化失敗的案例顯示，在沒有對造成原流程低績效的弊端進行根本性思考之前，就簡單地運用IT進行自動化處理，不僅不能創造出新的高績效流程來，反而會使流程中原本無績效的各項活動被固鎖在流程中，使舊有流程更加惡化。只有在企業信息化進行前期充分地考察企業原有流程，去除弊端，對新流程進行規劃，信息化建設過程中依據新流程為指導來進行，才能使企業信息化的成果更好的服務于企業的各項流程，最大限度的提高企業效率，達到提升企業競爭力的目的。所以企業進行信息化建設，也進行了流程再造，但要發揮信息化的真正作用，就要求所有的流程都是并行的同步的。否則即使“信息化了”、“流程再造了”也起不了太大的作用。

管理者組織結構創新與企業信息化

企業競爭能力的提高需要組織不斷創新，一個成功的企業應該將組織創新納入日常的議事日程中去，管理者要駕馭環境的變化，同時要帶領自己的組織去適應環境的變化，在制定企業長期發展戰略時，充分考慮組織創新問題。隨著當前信息化社會的到來、信息技術的廣泛應用，企業信息化建設以及企業的新業務流程需要有新的組織形式與其相適應，企業組織變革熱在必行。

隨著企業信息化建設的進行以及企業間競爭的日益激烈，任何一個企業依靠自身的力量都很難壟斷市場，為了避免惡性競爭，保存自身實力，企業應該通過虛擬企業、戰略聯盟、網絡化組織等組織形式有效地整合企業外部資源，抓住有限的市場機會，超越傳統企業的邊界，使企業在利用品牌、網絡和資本優勢的基礎上，充分整合社會資源。所謂的虛擬企業是指以核心企業為龍頭，為實現某種市場機會，將擁有實現該機會所需資源的若干企業集結而成的一種網絡化的動態組織。當市場機會不存在時，虛擬企業則自行解體。戰略聯盟是指多個具有對等經營實力的企業，為達到共同擁有市場、共同利用資源等戰略目標，通過各種協議、契約而形成的優勢互長、風險共控的網絡組織。網絡化組織是按工作流程構成的一個具有固定連接的業務關系為基礎的小單元聯合體。它既可以是企業內部的工作單位的聯合，也可以擴充到外部聯盟企業。

競爭情報與企業信息化

波特提出的競爭戰略認為產業環境中存在五種基本的競爭力量：新的競爭對手的進入、替代品的威脅、賣方的討價還價能力、買方的討價還價能力以及相同行業競爭對手之間的競爭，企業要充分利用這五種競爭力之間的關系，推動這些力量相對自己有利的方向發展。

競爭情報系統的建立是基于競爭力的企業信息化建設的重要組成部分，其出現就是為了幫助企業以更低的成本更短的時間獲取更好的信息、抓住各種機遇、在日益激烈的市場競爭中由被動向主動轉化，從而提升競爭力、獲取競爭優勢。如果以競爭情報系統的發展階段為橫坐標，縱觀企業的市場競爭情況以及企業內部信息機構變動情況，就可以看到競爭情報系統在企業中的作用日益增強。

由于企業所面臨的經營環境與業務不同，企業應充分考慮適合本企業競爭態勢的競爭情報系統模式，建立具有本企業特點的與其他企業相區別的競爭情報系統，一個成功的競爭情報系統完全有可能形成企業的核心競爭力。

人力資源管理與企業信息化

人力資源(HR)管理是現代企業管理的重要組成部分，其目的是有效地運用人力資源實現企業的目標，是企業競爭力提升的又一關鍵。企業信息化建設與HR管理也是具有相互促進作用，這主要體現在人力資源管理的五大環節(即HR配備、HR開發、HR報酬、HR保護、HR關系)上。首先，企業信息化建設需要HR管理相應的輔助，尤其在HR配備與開發兩個環節上，信息化帶來大量的新技術、新成果，由此形成了新的技術崗位，這就需要HR管理部門為這些崗位配置新的合適的人員，同時企業信息化為企業帶來了組織結構、企業流程等方面的變革，需要HR管理部門對企業原有的員工進行相應的培訓，使HR符合企業發展的需要。通過人力資源管理系統的應用，有利于提高應用者自身的基本素質和管理水平，創造一種務實高效的、以人為本的用人機制，與企業信息化建設協調發展。

其次，企業信息化建設能更好的完善HR管理，特別是HR管理系統的建立能夠使得HR管理在包括HR報酬、HR、保護、HR關系等環節上得到優化。需要注意的是，由于信息化的成果會給HR各個環節產生一定的變動，例如新的報酬機制、晉升機制等，所以在設計和實施HR管理系統時一定要根據信息化建設的規劃有預見性的進行。一套優秀的人力資源管理信息系統可以使集團中高層管理人員迅速、準確地明了企業的人力狀況、基本素質，有的放矢進行人力資源的培訓和開發，這對于進行正確的企業經營決策有著重要意義。

企業文化與企業信息化

可持續發展能力是企業競爭力內涵的重要組成部分，而企業文化包含著一個企業的核心精神和向心力，正是這種可持續發展能力的基礎和保障。可見，企業文化與企業信息化都是以提升企業競爭力為目標的，并且都著眼于企業長遠利益以及可持續發展能力。不過兩者對于企業競爭力作用的角度有所不同，企業文化主要通過企業精神、理念等“軟件”來影響企業職員增強企業凝聚力；企業信息化則主要通過信息、技術等方面的“硬件”建設來影響企業生產技術、管理手段，提高企業效率，打破企業原有瓶頸。同時，只有“軟硬件”的相互結合才能更為有效地達到提高企業競爭力的目標。

第5篇：企業信息化戰略目標范文

“木桶理論”眾所周知。如今，這一理論的內涵也在不斷豐富: （1）一個木桶的儲水量，不僅取決于最短板的長度，還取決于木桶的直徑大小;（2）在每塊木板都相同的情況下，木桶的儲水量還取決于木桶的形狀（如圓形或方形）;（3）木桶的最終儲水量，還取決于木桶的使用狀態和相互配合;（4）木桶的潛在容量取決于最長的木板。

當然，這也是假設的一種理想的靜止狀態，本文將木桶比做企業競爭力的支持元素，儲水量的多少則代表企業的真正競爭力。

“木桶理論”中還需要特殊說明的是: 一個由許多塊木板箍成的木桶至少要有兩塊木板比其他木板更長、更牢固，才可以在上面裝上借力的提柄，裝提柄的木塊要特別經得起提拉，即提綱挈領。作為企業，必須要培養核心競爭優勢，否則只做成一個光溜溜的木桶，將它提起實在很困難。

企業信息化自身是一個小木桶，同時又是企業這個大木桶中的一塊板。

企業信息化

小木桶的構成

企業信息化經過20多年的建設，已打下厚重的物理基礎，但同時也沉淀下來一些問題: 由于過去對信息化建設一直是在分散體制下的投入，致使現有的信息系統相對分散、異構和封閉，沒有統一的體制和架構，形成“信息孤島”，使信息資源無法得到有效的利用和共享。

企業信息化不能只顧眼前而不考慮未來發展的需求;或局部考慮未來過多，而其他方面異常薄弱，往往采取打補丁或救火的方式突擊建設。比較科學的方法是首先進行信息化架構設計，然后在此框架內扎扎實實搞好基礎平臺體系、信息資源規劃、應用體系、信息安全體系、運行維護與管理體系、信息化組織結構體系、信息化建設風險控制體系和考核評價體系等。

為了建立一個科學的信息化總體架構，要注意解決四個問題: 一是需求擺動;二是客戶化;三是信息化方案與企業業務流程化的結合;四是“信息孤島”。只有解決了這四個問題，才能讓潛在的信息競爭力加速形成現實的業務競爭力，使企業在信息化領域獲得更大的投資回報;同時優化資源配置，減少信息化資源的浪費和重復建設;能夠降低信息化引入的業務風險和信息化系統自身的風險，促進信息化實施和業務目標的同步實現。

如此看來，信息化架構設計是企業信息化這個小木桶的底，因為它濃縮了企業體制、文化、組織結構等各個方面，是一個企業的信息化縮影。如果木桶的底做不好，水有可能一滴不剩。

在其他因素中，基礎平臺體系和信息資源規劃（有的將這兩項合在一起）、信息化組織結構體系是信息化建設的強板。因為基礎平臺體系和信息資源規劃是對企業的信息化和標準化進行統籌規劃的基石，也是應用體系的支撐。信息化建設與人才最為密切，信息化的競爭直接表現為人才的競爭，所以集團企業信息化組織機構與人才培養越來越重要，這是引領企業信息化良性發展的核心動力。

應用體系、信息安全體系、運行維護與管理體系、信息化建設風險控制體系和信息化建設考核評價體系是組成信息化木桶的圍板。其中，應用系統體系是企業信息化的結果展現，其他體系都是為應用系統體系保駕護航的。這幾塊圍板要協調平衡發展，忽視哪一塊，哪塊就會成為短板或糠板（有沙眼和漏洞），從而影響信息化木桶的儲水能力和水的利用能力。

需要說明的是，某塊板太長也是一種浪費，只有每塊板協調發展、緊密配合才能最大限度提高木桶的儲水能力及水的利用能力。

信息化發展戰略是組成企業信息化小木桶的提柄，它能促使信息化效能得到最大限度的發揮。

信息化是企業競爭力的哪塊板？

信息化是利用企業資源（包括信息資源）的一種工具，與企業的其他競爭能力相比，它可能是一塊短板，也可能是塊長板，或是再生板，這是一個動態的過程。

1．短板

信息化成為企業競爭能力短板的條件之一是: 先天不足。即在信息化架構設計、基礎平臺體系和信息資源規劃、信息化組織結構體系、應用體系、信息安全體系、運行維護與管理等方面存在明顯漏洞，或根本未考慮。

條件之二是，企業的其他競爭能力提高得很快，而信息化建設則停滯不前。

三是和企業的其他競爭能力一起處于劣勢。

四是沒有正確的企業信息化戰略，或者戰略模糊;離目標越遠，競爭力就越弱。

也就是說，不重視信息化建設、或不夯實基礎、不搞好規劃等，信息化勢必成為企業謀求發展的一個軟肋，成為企業競爭力的短板。

2．長板

當信息化與企業其他競爭力相比占有明顯的優勢時，就成為企業競爭力的長板。這時信息化戰略目標和企業戰略目標相一致: 對內，能夠有效支持戰略決策、組織溝通和業務活動的支持，與企業的各項業務良好地匹配;對外，能夠提高應對市場環境變化的反應能力，成為對外溝通的一個平臺。

信息化要成為企業競爭力的長板，必須能夠發揮以下作用: 能提高企業經營管理信息的準確性和及時性，有助于企業決策的科學化;能促使企業業務流程和管理流程更加優化，從而增強快速反應能力;能促進企業資源的合理組合及利用，使其在現有資源條件下達到最佳利用效果，從而提高企業的生產經營效率和管理效率;能給企業提供一個強大的、快捷的信息交流平臺，提高員工的創新能力。

長板的存在，使整個木桶有發展的空間，有機動的可能性。但是,單個的木板再長也沒用，木桶的長久儲水量取決于木桶各木板的配合緊密性，每一塊木板都有其特定的位置和順序。如果木板間的配合不好，出現縫隙，最終只能導致漏水。

所以，信息化這塊長板如果沒有良好的配合意識，不能做好互相補位和銜接，最終儲水量也不能提高，反而成為一種資源浪費。筆者認為，發揮信息化“長板”效應的關鍵在于信息化的推廣與應用。

3．再生板

當前，企業在信息化建設方面還存在一些問題，比如集團信息化架構還處于初級規劃階段，沒有全面實施等。顯然，此時的信息化并不能成為企業競爭力的長板。

但是，我們有基礎讓信息化成為能夠自我修復和生長的再生板，使短板的缺陷不復存在。

信息化最終要解決的根本問題是企業的業務模式和戰略，它應該融貫于企業的各項業務過程。因為信息化既是企業無限的、可再生的和可共享的信息資源，也體現企業對所有資源的利用能力，具有自動平衡與修復的功能，以及和其他板（核心業務）之間的粘合功能。

要使信息化成為再生板，需要做好以下工作:

建立科學的、可操作的信息化總體架構;

夯實基礎，搞好信息資源規劃;

狠抓基礎平臺基本建設，保證信息傳遞的快捷和安全;

加強信息化項目實施的風險控制，做實應用系統的深化應用和集成;

加強人才培養，建立信息技術人員激勵機制;

第6篇：企業信息化戰略目標范文

一、企業信息化的內涵

企業信息化是指企業在生產和經營、管理和決策、研究和開發、市場和銷售等各個方面全面信息技術，建設應用系統和，通過對信息和知識資源的有效開發利用，調整或重構企業組織結構和業務模式，服務企業發展目標，提高企業競爭力的過程。

作為信息時代的產物，企業信息化與企業的管理和先進的信息技術密切聯系，有著豐富而復雜的內涵，簡要地說，主要包括以下三個方面：

1．企業信息化是一個覆蓋整個企業的龐大系統工程，從材料的采購到生產、銷售，從研究開發到高層決策，無一不是企業信息化所涉及的領域，即企業信息化是一個涉及企業方方面面的大型系統工程。

2．企業信息化主要由三個部分組成：①全面應用信息技術，建設應用系統和網絡；②對信息資源的開發利用；③調整企業組織結構和業務模式。企業信息化必須利用信息技術實現對信息資源的開發，以至調整業務模式，提高效率，降低成本、提高決策的質量、加快對外部變化的反應，提高企業的競爭力。

3．企業信息化的目標非常明確：提高企業競爭力，為企業的發展戰略和目標服務。企業信息化不是為了裝點門面，也不是新技術的實驗場。它是企業整體戰略中的一部分，與企業所有的目標結合為一體。

二、企業信息化的結構

1．在企業信息化的三個構成中，信息技術是企業信息化的前提條件。自機誕生以來，信息技術得到了高速發展，主要包括：網絡設施、計算機輔助設計、計算機輔助制造、自動控制技術、自動存儲技術、自動運輸設備、自動輸入設備以及各種輔助設備和大量軟件等。信息技術的不斷成熟，給我們實施企業信息化提供了更多的工具和豐富的手段。合理地采用信息技術，為企業建立一個安全高效的信息平臺，讓企業的各種信息得到及時的反映和正確的處理，是企業信息化成功的先決條件和有力保證。

2．信息是基礎。曾認為，采用信息技術越先進的企業，其企業信息化也越好，現在看來這個觀點過于片面。對企業的各項戰略目標和未來發展直接產生的其實是信息，因此，能否為各個信息使用者提供完整、正確、及時、適用的信息，是企業能夠正確處理生產經營中的各項，以及能否正確估計形勢和判斷未來的基礎。而信息能否滿足完整性、正確性、及時性、適用性（以下簡稱“四性”）也成為企業建設信息化成果的主要評價標準。

3．企業信息化能否取得成功，還取決于企業信息化的出發點。根據一些實施案例可以得出以下結論：因為某項技術的先進，而實施企業信息化，其成功的幾率將非常小；因為管理出現了問題或瓶頸，需要采用信息化來解決問題，其成功的幾率將比較大。兩種不同的出發點，代表了企業實施企業信息化的決心有多大。以管理作為出發點，企業進行改革的力度將比較大，遇到困難時，也不會輕易退縮。同時，也表示企業追求的目標，不僅僅是采用新技術、提高工作效率，而是必須解決管理中存在的問題，將管理水平提高到一個更高的層面。所以，管理既是企業信息化的動力，又是其歸宿。

三、我國企業信息化的發展狀況

我國的企業信息化起步較晚，但發展較快。尤其是近年來，隨著我國的持續增長，企業的不斷發展，以及與世界經濟的接軌，許多企業投入了大量的人力和物力，開展本企業的信息化工作，使我國的企業信息化進入了一個高速發展的時期。

根據1999年對我國100家大型企業的信息化建設調查顯示，這100家企業在信息化方面累計投入了300億元，這與國外發達國家的企業比較也許還很少，但與我國1999年以前的情況比較，還是有了較大的改善。進入21世紀，我國的企業信息化建設已經開始從大型企業走向中型企業，甚至是一些小型企業。通過各個省市的企業信息化調研報告可以看出，實施企業信息化的企業數量以及企業在信息化方面的投資都有了較大幅度的提高。伴隨著競爭的加劇，提高企業競爭力，建設企業信息化，顯得越來越迫切和必要。

四、企業信息化賦予會計電算化新的使命

會計電算化是對應用計算機處理會計業務的通俗名稱，是“電子計算機在會計中的應用”的代名詞。另外，也將會計電算化稱為“電算會計”、“電子數據處理會計”等。

實際上，會計電算化就是利用計算機作為運算工具，融系統論、信息論、控制論及會計和于一體，實現會計數據的記錄、計算、分析、預測，為核算、考核、控制和規劃再生產過程提供經濟信息。隨著我國企業信息化事業的不斷發展，對會計電算化提出了以下新的要求：

1．會計電算化必須實現整個企業的財務信息化。企業信息化的不斷發展，而僅僅對會計實施電算化已經遠遠不能滿足各方對財務信息的需求，會計電算化必須覆蓋整個企業的財務流，成為企業的財務信息處理的中心。

2．會計電算化必須服務于企業的整體戰略目標，與企業信息化系統有機結合。企業信息化涉及諸多的信息系統，為了取得全面的財務信息和財務相關信息，要求會計電算化系統與企業其他信息系統保持一致，實現財務信息與企業的其他信息無縫連接，融為一體，構成企業的信息基礎。

3．會計電算化必須加強信息的處理，使財務信息全面滿足“四性”。作為企業信息化成果的主要評價標準，“四性”也是對財務信息的要求。所以，強化會計電算化對財務信息的處理、加工能力，使財務信息能最大限度地滿足各個方面的需求，也就成為了會計電算化所追求的目標。

五、電算化的歷程

改革開放以來，我國會計電算化保持了一種高速發展的態勢，究其原因在于會計電算化有其獨特的優勢：一是會計工作是一個日常經營中非常重要的環節，會計工作的好壞直接企業的經營決策；二是國家對會計軟件市場進行了規范，形成了一個良好的市場環境，使得會計軟件呈現出一片繁榮的景象；三是會計電算化需要的投入較低，其硬件方面主要需要的是機、設施以及一些輔助設備。投資基本保持在幾十萬元左右，絕大多數企業都能承受。

在這些有利的條件下，會計電算化的發展得到了強有力的支持，具體地說，我國的會計電算化發展主要分為以下幾個階段：

1．起步階段（1982年以前）：我國第一臺計算機誕生于1958年，從那時起到20世紀70年代中期，主要是用于技術工作。在這一階段中，主要是進行一些探索和試驗。

2．推廣階段（1983年到1988年）：從20世紀80年代起，由于微型計算機的出現，使計算機技術得以普及。據財政部對全國3萬多家單位的調查表明，至1988年3月，已有14％的單位開展了會計電算化工作。

3．普及提高階段（1988年到現在）：一些行業主管部門通過組織開發通用會計軟件，減少了開發費用，同時也加快了會計電算化的進程。與此同時，一些商品化會計軟件公司也紛紛建立，逐步形成了商品化會計軟件市場。

六、會計電算化面臨的

會計電算化雖然得到了較快的發展，但也存在著以下許多問題：

1．覆蓋范圍太小。通過對會計電算化的可以看出，會計電算化主要是在會計工作中使用計算機技術，即會計數據的計算機化。其處理的對象是會計數據，其處理的范圍基本上局限于會計部門內部。而財務信息遍布整個企業，涉及企業中許多相關部門，如采購部門、人力資源部門、銷售部門、生產部門、運輸部門等。正是這些部門，構成了企業財務信息的產生、傳遞和變化的過程。會計部門只是財務信息的最后處理者，會計電算化也只是對已經形成的財務信息進行計算機處理，滿足企業對財務信息的需求。

2．會計電算化容易成為信息孤島。許多企業實施會計電算化后，企業信息化工作就處于停頓狀態，沒有及時開展其他系統的建設。如：服務于生產的制造系統、服務于倉儲的自動存儲系統、服務于管理的辦公自動化系統、服務于決策的決策支持系統等。有的企業雖然也在開展其他系統的建設工作，但由于缺乏整體的規劃，沒有用企業信息化的觀點來統一指揮信息化工作，造成各個系統與會計電算化系統之間數據格式不統一和不一致，使會計電算化必須采用手工輔助的辦法與外界交流，其信息化的作用也大大降低。

3．落后于技術。由于在一段時期內，我國信息化工作偏重于技術，造成理論相對比較落后，會計電算化領域也不例外。很多企業是滿懷期望開始實施會計電算化的，最后卻失望地收場。有一些是取得的結果遠遠低于預期的效果，沒有起到提高管理水平的目的；有一些是采用會計電算化后并沒有提高會計工作的效率；還有一些干脆就是全面失敗，整個系統全部放棄，仍然采用手工工作。這其中的原因雖然很多，但理論的缺乏卻是其中一個非常重要的原因。會計電算化建設至今，理論界很少提出過對企業實施會計電算化的指導性，也很少就企業實施過程中會計部門的改革、流程的規劃、人員職責的變遷、崗位的設置等進行深入的研究，對企業會計電算化后制度的建設也停留在一些大框架內，對企業而言缺少實際意義。

七、會計電算化的未來

綜上所述，會計電算化已經發展到一個性階段。為了適應新的環境，滿足企業信息化發展的需求，會計電算化必須進行改革，融入整個企業信息化中，成為企業信息化發展的中流砥柱。筆者認為，會計電算化應作以下幾個方面的改變：

1．會計電算化應擴展為財務信息化。企業信息化要求整個企業的財務信息化，而僅僅在會計部門采用電算化是無法達到這個要求的，會計電算化的定義與功能必須改變和擴大，才能真正實現這個目標。有的文章提出了會計信息化的概念，筆者認為，這還不夠，必須打破“會計”的范圍，會計電算化才能達到新的高度。會計電算化應轉變為財務信息化，即在企業整個財務信息中，使用計算機等先進的信息技術，建立與信息化相適應的管理體制，對財務信息進行充分的利用和開發，真正實現財務信息的完整性、正確性、及時性、適用性，服務于企業發展目標，提高企業競爭力。

2．加強理論研究。會計電算化理論研究一直落后于技術的發展，究其原因，與會計電算化自身不無關系。會計電算化主要是在會計工作中運用計算機技術，即在手工的模式下，用計算機改變處理的手段。所以對技術的需求必然大于對管理的要求，而理論方面也是依附于手工會計理論的發展。而財務信息化不僅需要技術，更注重技術、信息、管理的結合，理論方面的研究顯得更為迫切。如各種類型企業實施財務信息化的基本模式探討、財務信息化與企業組織結構的關系、企業財務流程對財務信息化的影響、財務信息化下管理體制的變革、財務信息化與企業信息化的關系等。這些都是影響企業財務信息化乃至決定企業信息化能否成功的關鍵。由此可見，理論研究必須加強、加快，為財務信息化奠定堅實的理論基礎，將是未來我國企業信息化建設中的重要環節。

3．大力發展財務管理軟件。從各個財務軟件公司最新的軟件版本可以看出，這一點其實已經開始進行。以金蝶軟件為例，2000年的金蝶軟件V6．3版本中，還是以賬務模塊為核心，以憑證的輸入、賬簿的處理等以核算為主的功能。到2002年的K／3系列，已經發生了巨大的變化，不僅增加了采購、銷售、庫存、固定資產、工資、應收應付等覆蓋企業各個方面工作的模塊，而且還加入了大量的管理功能，為企業提供了與經營決策相關的財務信息。財務軟件的發展和成熟，為財務信息化提供了技術基礎，同時，也提醒我們必須加快對信息和管理方面的研究。

第7篇：企業信息化戰略目標范文

關鍵詞：集團企業；建設目標；規劃

中圖分類號：TP391.7 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9599 （2012） 16-0000-02

21世紀是信息和知識的時代，信息是當今世界經濟和社會發展的趨勢，也是集團企業實現現代化的關鍵環節。然而，由于集團業務在中國的發展是缺乏有效的管理經驗，加上生存環境的影響，我們也很難復制國外的成功經驗，因此集團的中國企業管理，有很多問題。因此希望學習，探索集團的企業信息技術規劃和實施意見，信息化建設企業集團。

1 集團企業信息化建設規劃的現狀分析

（1）企業大量的員工流失，提高企業數據的風險。很多企業員工的流失是企業相對比較容易忽視的盲點，員工流失勢必會給企業發展的長期流動性過剩給企業帶來了很大的阻力的影響。在短期內也導致成本大幅上升的人事管理，造成不良影響的企業。

（2）集團企業信息化建設提出了更高的復雜程度。除了一些在主要業務領域突出的企業集團圍繞建設信息技術，如ERP這樣，制造業的共同的軟件或行業專業管理系統，很多集團企業往往橫跨多個行業，導致的成員公司，本集團內部信息化建設的模式和思想一樣，非常容易形成“信息孤島”。

（3）缺乏統一規劃企業集團。各種企業信息化走自己的路，個別企業的信息可能做得不錯，但本集團的成員公司，本集團及成員企業信息化交流的正式文件，報告，電子表格常見的網絡之間的信息不能共享時代。

（4）信息化程度不。新成立的集團廣泛的應用水平參差不齊，集團總部和大多數成員的企業信息化基礎相對薄弱的情況。它的信息僅僅是在本集團的財務辦公室，報表匯總等，其他企業仍然在個人行為，國外軟件的壟斷領域的基本情況。

（5）缺乏認識。缺乏認識，我們說，一方面，內部管理缺乏了解，另一方面是沒有足夠的認識，企業的員工，企業的發展需要一個長期和短期規劃的企業，這需要內部和外部不爭的特定情況下，領導者需要進行分析和重要部署，規劃和管理模式，各部門的責任之間的關系有一個全面的了解。

（6）標準化的系統是相對落后。信息標準體系的落后，制約了信息資源的開發和利用。集團企業IT標準化工作的內容，方向和時機尚未明確的信息化建設，不斷調整工作思路，不斷完善標準化的信息技術系統在今后的工作。

2 信息化的服務與原則

幾乎所有主要的國際企業集團統一的人力資源管理系統的建設。當然也包括網上招聘，網上培訓和信息技術的應用。全球分支機構的集中管理的專門知識，下屬企業提供共享使用平臺，有效地減少專利支出的浪費。這些外國企業在該領域的信息技術共享服務相對做得比較到位。對于國內大多數企業集團，規劃應考慮的幾個關鍵的共享區域。然應根據企業的實際程度相匹配的組策略能夠做到。

原則：企業自己進行的信息化建設，通常是以自身實際需求為信息化建設的出發點，而缺少與發展戰略目標之間的聯系。各個權屬公司的信息化建設往往又缺乏從集團的信息化發展角度的考慮。

信息化規劃首先應對企業的發展戰略進行必要的分析，并按其層次逐漸細分并展開，直到分析到最后的每個具體的權屬公司不同的業務模式。針對每一個分析層次的特點、現狀及未來的發展目標進行分析。確定每個層次分析內容的關鍵成功要素，根據關鍵成功要素確定信息化建設的目標。

企業信息化建設歸根到底是為企業管理和業務服務的。企業集團發展戰略是對未來業務發展和管理變革做出的總的規劃。因此，企業信息化戰略規劃必須以企業的總體戰略為依據，并作為企業發展戰略的重要的一部分。

3 加強集團企業信息化建設規劃的策略

（1）企業信息化已經改變了傳統獲取數據和信息的途徑。傳統的方式，獲得可靠的員工肉眼，手數或用儀器測量的原始數據。信息化條件下，可以利用自動感應裝置，以獲得所需的數據或信息。例如：用貨架重量感應裝置的庫存量自動測量，自動監測設備，而不是責任。它的自動感應設備有很高的自動化程度，精度高，24小時的實時數據采集，不受惡劣環境影響等，提供了依據，為企業實施更有效的內部控制。

（2）加強執行的標準，以提高企業的核心競爭力。如果沒有標準或標準，在企業信息化建設的過程中，不能有效地實施的眾多的“信息化孤島”，勢必會形成，最終導致無法實現企業信息化的融合。因此，我們應加強標準體系的建設，另一方面也需要加強對標準的實施工作，并監督標準的實施工作，鼓勵企業到正確的執行標準，促進企業信息化的順利進行。

（3）管理規范化。明確各人職責，增加責任感。幫助企業明確賦予各崗位的權限，任何人都不可越權處理工作，使得各自責任明確，落實到人，查有所依；杜絕工作中出現職權不明相互推脫扯皮現象。解決多崗位、多部門的協同工作問題，實現高效協作辦公。

4 結束語

信息化規劃是企業信息化建設和整體的角度對信息系統的開發和實施的前提和基礎的基本綱領，其核心內容是從業務目標和業務發展方向的信息需求和功能需求，使信息一致的總體協調框架和系統整體模型，為進一步系統設計和實施奠定了基礎。

參考文獻：

第8篇：企業信息化戰略目標范文

關鍵詞：中小企業；信息系統規劃；企業系統規劃法；關鍵成功因素法

信息化的建設能夠拓展中小企業的生存空間，提高其技術創新能力和市場競爭力，有利于中小企業參與國內外競爭，加速我國經濟市場化與國際化，適應國際經濟網絡化、信息化的要求[1]。然而，我國中小企業的信息化建設現狀卻不容樂觀。據國家發展和改革委員會、信息產業部、國務院信息化工作辦公室委托中國社會科學院信息化研究中心牽頭，組織編寫的《中國中小企業信息化發展報告(2007)》中可以看到在信息技術的應用方面，雖然有高達80%的中小企業具有接入互聯網的能力，但用于業務應用的只占44.2%，只有9%左右的中小企業實施了電子商務，4.8%應用了ERP[2]。中小企業的信息化應用比率以及應用范圍遠遠的落后于大企業。

并非這些中小企業沒有意識到信息化的對企業的重要價值，而是信息化建設在一些中小企業中的應用現狀讓它們望而卻步。這些中小企業并沒有結合企業自身的企業戰略、發展特點進行科學、系統的信息系統規劃，而是盲目上馬信息系統。這樣盲目上馬的結果導致了信息系統不但沒有提高企業的效率，反而造成了企業的混亂，阻礙了企業的發展。這些先行企業信息化建設的失敗案例也給其他企業造成了巨大的負面影響，讓許多企業從此遠離信息化。

1信息系統規劃對中小企業信息化建設的作用

通過對建設信息系統的中小企業失敗原因的分析，我們發現這些企業的主要問題在于，對企業現狀分析不夠，沒有進行合理的信息系統規劃，而是盲目的追求高新技術，購買了大量昂貴的不能有效利用或者根本用不上的信息系統設施，從而導致信息系統應用失敗，甚至造成了企業經營的混亂，給企業經營帶來了極大的風險。

信息系統規劃工作是保證企業信息系統實施成功的前提和基礎，對中小企業而言信息系統規劃的作用在其信息系統建設中也是非常重要的。在對溫州79 家信息化試點(示范) 企業信息化實施效果和滿意度的一項調查中表明，企業信息化成功因素排名前兩位的是領導重視和信息系統規劃；而對信息系統規劃不滿意的比例高于滿意的比例[3]。因此中小企業的信息系統建設規模相比大企業來說雖然比較小，但中小企業同樣需要對信息系統進行科學的規劃規劃。依照制定的科學的信息系統規劃實施信息系統的建設能讓中小企業的信息系統建設做到有的放矢，而不是盲目建設，從而降低投資風險，提高信息系統建設的成功率。

2中小企業信息系統規劃的原則

大規模終結論認為中小企業的劣勢突出表現在規模較小、資本量較少、抗風險能力較弱、缺乏技術和人才、內部管理水平欠佳、組織關系不穩定等方面[4]。中小企業的上述特點也就決定了中小企業的信息系統建設不能像大型企業一樣投入巨大的人力與財力實施大規模的信息系統建設，其信息系統規劃的原則也就不同于大型企業。

中小企業信息系統規劃應以企業發展需求為導向，本著在適用實用、效益優先的原則，集中資源，重點突破，以點帶面；同時要考慮信息系統的可持續發展，避免造成信息孤島。要改變信息化建設中粗放投入和重復投入發展的現狀，注重信息化的集約效益，走低成本信息化的道路[5]。

3中小企業信息系統規劃方法

中小企業信息系統規劃可以選擇多種方法結合的方式來完成。首先就是從本企業戰略研究開始，通過分析了企業所處行業的特點，以及企業的內外部環境和自身的競爭能力，確定企業目前所面臨的關鍵戰略問題；接著，對企業信息系統現狀以及建設信息系統的必要性進行分析，明確了公司信息系統將要發展的階段，從而得到企業信息系統建設的目標；然后，在分解了企業的戰略目標后，采用關鍵成功因素法（CSF）確定關鍵成功因素并且結合企業信息系統現狀得到了企業的信息需求，再使用企業系統規劃法（BSP）對公司的信息系統進行了規劃。這兩種方法的結合能夠發揮其優勢，彌補其劣勢，從而提高了信息系統規劃的針對性以及效率。

參考文獻

[1]宮偉建，吳洪波.信息化對中小企業核心競爭力的影響分析[J].科技與管理，2006，(1):45-47.

[2]楊煥春，施曉秋.溫州企業信息化試點(示范)企業的信息化建設[J].中國信息導報，2006，(6)

第9篇：企業信息化戰略目標范文

［關鍵詞］ 煉化企業； 信息化； 規劃； 研究

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 20. 031

［中圖分類號］ F272.7 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）20- 0054- 02

0 引 言

作為一家現代化的煉化企業，從煉油化工生產的角度出發，其面臨的主要問題有原油采購選擇、加工方案優化、節能降耗、降本增效、安全環保、銷售風險控制等。而在人員編制方面，新建的煉廠往往只有數百人，與過去少則成千、多則上萬人相比，在員工素質不斷提高的同時，員工數量的變化也十分顯著。這一切的問題與變化，都必須依靠信息化手段來尋求解決與應對的方案。

信息化建設與企業的戰略目標、組織結構和業務流程息息相關。業務戰略目標是組織結構與業務流程設計的指導綱領，組織結構和業務流程是業務戰略目標的具體表現，而信息技術是企業實現業務戰略的重要手段，同時也為進一步推動企業業務戰略、完善組織結構和業務流程創造了條件。通過分析、匯總，將煉化企業業務戰略與信息化戰略協調一致，可以有效保障企業業務戰略目標的實現與信息化投資效益的最大化。

因此，站在煉化企業的角度，對于新建、并購和已有的煉廠，依照其規格與定位，統一進行應用系統的功能分析與設計，以達到新煉廠應用系統快速建設、實現工程建設與信息化建設同步提供參考，也可以作為并購或已有煉廠進行系統升級改造的參考依據。

1 煉化企業信息系統的業務范圍、需求與設計原則

1．1 業務范圍

典型煉化企業涉及的業務范圍涵蓋原油采購、裝置生產、倉儲物流、動力供應及產品銷售，現實中的煉化企業根據其自身特點及在集團公司中的定位對某些環節進行了弱化處理。

1．2 主要需求

當前國際上煉化企業的信息化發展趨勢是：信息化建設與工程建設同步，信息系統建設與應用朝著管控一體、整體集成、協同優化的方向發展。從信息系統建設的主要需求來看，在煉化企業推行“經營管理層以ERP為主、生產管理層以MES為主”的信息化整體解決方案已被業界廣泛接受，更受到新建煉廠的重視。

結合國內煉化企業的實際情況，煉廠應用系統建設的主要需求可以總結為“精確、共享、統一、優化”8個字：

（1） 精確。精確管理才能保證迅速、可靠的信息來源，通過應用系統的建設，可以集成各子系統數據，形成及時、準確、真實、清晰的生產經營信息。

（2） 共享。信息共享可以加強生產領域間的業務集成和數據共享，以及各管理層次縱向查詢和分析數據的能力。

（3） 統一。統一平臺可以減小業務交流成本，提高效率，應用系統建設要為整個煉油與化工生產運行業務運作建立一個統一的業務運作平臺。

（4） 優化。系統建設的目標在于合理配置資源、優化業務流程，找出潛在的效益增長點或發展的“瓶頸”，及時調整經營策略和生產計劃，挖掘出增效的新方向。

1．3 設計原則

煉化企業信息系統設計需要著重考慮如下4個方面的基本原則，即標準規范、經濟效益、功能劃分與系統集成。

（1） 標準規范。盡量遵循ISA－95等國際標準，并與企業的信息化規劃整體方案對接。

（2） 經濟效益。兼顧先進性與經濟適用性，追求經濟效益最大化，根據煉廠原油加工能力、流程長短與加工深度的不同，量身定制經濟適用的解決方案。

（3） 功能劃分。應用系統功能架構全面覆蓋經營管理與生產過程，功能模塊劃分合理并且界面清晰，不重、不漏。

（4） 系統集成。充分考慮各子系統或功能模塊間數據交換與互操作需求，合理控制接口數量，系統集成關系清晰、冗余度小。

2 煉化企業信息系統功能設計方案

通過參考煉化企業標準化框架模型（如：ISA－95、AMR、MESA），并結合煉化企業的生產特點，規劃出煉化企業信息系統總體上包括4個層次內容，即決策層、經營管理層、生產執行層、和生產控制層，如圖1所示。其中決策層與經營管理層屬于企業級應用，而生產執行層與生產控制層為工廠級應用。

（1） 決策層。監控、分析、決策、績效管理——實現全過程生產業績的量化，并加以分析、比對，及時發現計劃和生產結果的差異，使生產持續改進。決策層主要提供了運行監控與績效管理的功能。

（2） 經營管理層。面向企業經營管理人員，形成以財務管理為中心的物流、資金流和信息流高度集成的一體化企業經營管理平臺，包括銷售管理、生產計劃、物料管理、質量管理、采購管理、庫存管理、工程項目管理、設備維護管理、財務管理與人力資源管理，其主要作用包括：為企業管理人員經營決策、成本核算、績效考核等提供信息支撐；為預算管理、資金運作、成本控制等提供必要手段；為企業的生產、采購、庫存、銷售、財務等業務人員提供一個統一的業務處理平臺；向生產執行層下達成本控制和績效考核指標。

（3） 生產執行層。面向生產作業管理部門和各執行車間，實現生產管理的精細化、可視化、實時化和智能化。生產執行層通過先進計劃（APS）實現與經營管理層的信息溝通與交流，而通過先進過程控制（APC）與區域優化，處理、分析與指導生產控制層的實際操作。其本身包括6大模塊：計劃調度優化、生產操作執行、化驗檢測與質量控制、生產過程統計分析、生產數據管理和生產過程模擬與仿真培訓。。

（4） 生產控制層。以過程自動控制為基礎，實現先進控制與優化控制，實現生產過程的卡邊操作和過程優化，并建立完善的生產數據自動采集系統，為生產執行層提供實時、準確、完整的數據。

3 煉化企業信息系統建設組織實施的指導原則

從總體上來說，煉化企業信息系統建設應充分考慮與企業統一要求的對接，需要統一規劃、統一標準、統一管理、分步實施。

具體來說，針對企業級應用與工廠級應用在實際操作中的不同，各煉廠在應用系統的具體實施上有如下需要注意的事項：

（1） 企業級應用（決策支持系統與ERP）。為避免重復建設、風格不一與可能帶來的集成問題，需要由企業統一建設或由企業統一模板、統一軟件選型。

（2） 工廠級應用（MES與PCS）。各煉廠可以在企業的統一標準下自行建設，但需要充分參考企業擬定的煉廠信息系統功能設計方案中關于應用模塊劃分、應用模塊功能與接口的定義。

主要參考文獻

［1］ 王宏安． 化工生產執行系統MES［M］． 北京：化學工業出版社，2006．

［2］ 解懷仁． 石油化工儀表控制系統選用手冊［M］． 北京：化學工業出版社，2009．

［3］ 易峰． 企業信息化的規劃與實施［J］． 中國質量，2005（5）．