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第1篇：企業月度工作計劃范文

關鍵詞：企業管理；經濟效益；綜合計劃；集約管理；經營計劃 文獻標識碼：A

中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2016）30-0191-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.30.093

1 實施電力企業經營計劃的背景

計劃管理是規范企業管理的有效手段，在企業管理中發揮著平衡、控制、協調、監督的作用。公司通過多年的探索和實踐總結了一整套綜合計劃管理的做法，使各項工作都形成了從計劃制定、執行、監督檢查到評價的閉環管理。

計劃與財務預算和專業需求的互相統一是綜合計劃能否有效執行的核心問題，在企業管理中發揮著平衡、控制、協調、監督的作用。公司通過多年的探索和實踐總結了一整套綜合計劃與財務預算和項目間銜接的做法，使計劃、項目與預算間形成了編報理念一致、原則一致、口徑一致、數據一致、進度協調的統一管理，充分發揮了綜合計劃管理應有的作用。

2 內涵和主要做法

2.1 內涵

2.1.1 綜合計劃管理的理念。建設“一強三優”現代公司，離不開有效的企業管理手段，而計劃管理是企業管理的重要內容。隨著同業對標創一流工作的不斷深入，計劃管理的重要作用越來越凸顯，企業的持續發展越來越需要計劃管理的指導。因此綜合計劃管理工作應樹立以下理念：一是計劃的剛性管理理念；二是緊密銜接理念，從制定、執行、監督考核和總結評價四個環節環環相扣，使公司整體工作按照計劃安排，有條不紊地順利開展，確保實效；三是“重獎重罰”理念，通過嚴格的考核促進綜合計劃管理工作的提高。

2.1.2 綜合計劃管理的范圍和目標。綜合計劃管理的范圍比較廣泛，涉及到生產、經營、行政各個部門和專業，從時間范圍上來說，包括年度計劃、季度計劃、月度計劃和周計劃。從內容方面來說，年度計劃包括全年工作目標和主要經濟技術指標計劃以及專業指標和工作計劃，具體包括安全指標、線損指標、供電可靠率、電壓合格率、成本三費等具體指標分解計劃以及電網建設及技改計劃、固定資產零星購置計劃、安全生產工作計劃、電量與線損計劃、科技進步項目計劃、職工教育培訓計劃、精神文明工作計劃等多類內容。季度和月度計劃包括重點工作計劃、指標計劃、資金開支計劃、電網建設和技改計劃、運維檢修計劃和專業管理工作計劃。周計劃指各部門根據月度計劃制定的本部門的周工作計劃。

綜合計劃管理的目標：通過計劃管理統攬全局工作，協調指導各項工作的順利開展，合理配置人力、物力、財力等各種資源，以圓滿完成各項任務目標，取得最佳經濟效益，提高專業工作的規范化、精細化、標準化管理水平。

2.2 綜合計劃管理的主要方法

在落實公司發展規劃的基礎上，利用綜合計劃平臺分解每項指標和工作。公司綜合計劃管控實現了上一年度對下一年度的預安排、年度結合公司綜合計劃正式分解、季度控制關鍵指標計劃和月度細化指標控制節點的管理模式；在層級上實現了公司總體計劃控制，部門（單位）逐級落實，每個部門和崗位均落實指標計劃和工作節點，同時直接穿透至縣公司；在范圍上涵蓋了公司電網規劃前期、項目建設管控、生產和營銷服務、資產經營、企業文化和黨群建設、班組管理、重點工作和同業對標等公司全方位的工作。

2.3 主要流程說明

節點1：組織制定年度工作計劃。

每年10月中旬下發年度計劃調研與分步提報的安排意見，明確對明年工作計劃進行分步調研與提報的實施意見，提出對專業計劃制定的具體要求。年度計劃從調研到定稿共分部門調研、提出計劃初稿、專業小組集中審查、領導小組討論通過等四個階段。通知中明確提出，對于凡涉及到資金的項目計劃，無論是電網方面還是經營管理方面都要說明詳細原因、必要性并附資金使用明細，對固定資產投資項目應同時提報項目可行性研究報告或需求說明，對大修、公共設施維修等各類生產項目，各單位在上報時都要按輕重緩急把項目分出A、B、C三類，便于領導決策和資金合理控制使用。

節點2：將年度計劃各項目標和工作任務進行分解，制定部門年度計劃控制目標，并納入公司統一的績效考核。公司通過出臺《預算管理實施細則》《財務收支審批制度》等規章制度，將計劃管理與財務預算、資金開支管理進行有機結合，強化了計劃管理在生產經營過程中的監督控制作用，使計劃管理真正成為企業一切工作的主線；每年組織與各部門簽訂的《內部績效責任書》，內容包括重點指標和重點工作，其中年度工作計劃安排的重點指標和工作內容均納入了責任書中，進一步維護了年度工作計劃的嚴肅性。

節點3：組織將計劃分解至月度工作計劃具體實施，對因內外部環境客觀因素的變化，導致不能執行或需變更時間執行的工作項目計劃以及未列入工作計劃任務書但又必須開展且需花費資金的工作項目或雖然列入工作計劃但資金不足的工作項目，組織辦理變更和追加手續。

節點4：組織對年度工作計劃完成情況進行監督檢查并提出考核意見。組織成立經濟責任制考核工作小組，根據績效考核中關于綜合計劃管理的考核標準，到各部門進行現場考核，重點對工作計劃完成情況、材料領用、工程管理等進行檢查，考核結果與工資收入掛鉤，每月兌現。

節點5：各部門于每年年末對本年度相關專業工作計劃執行情況進行總結，提報至歸口管理部門。

節點6：歸口管理部門匯總相關專業工作完成情況并提交。

節點7：匯總年度計劃完成情況，形成總的總結評價報告。

節點8：領導小組對總結評價報告進行審批。

節點9：將審核通過的總結評價報告予以。

節點10：將有關資料整理歸檔。結束流程。

隨著時間的推移和外部條件的變化，年初下發的工作計劃可能與工作實際有所偏離，為此公司設置了計劃調整這一環節。每年的10月，根據上半年計劃執行情況，結合內外部環境的變化，組織對年度計劃進行局部調整，調整流程同年度計劃制定流程基本一致。

2.4 確保流程正常進行的人力資源保證

2.4.1 完成工作的組織機構。綜合計劃管理組織機構設領導小組和專業小組。領導小組由公司總經理任組長，其他領導班子成員組成；專業小組由分管副總經理任組長，主任擔任副組長，成員由計劃專職和各歸口部門負責人組成。

2.4.2 組織機構中各層次職責。

第一，領導小組：審核批準計劃管理有關文件和年度、月度綜合計劃、計劃變更申請和追加資金計劃申請，組織協調解決計劃管理過程中遇到的問題。

第二，專業小組：負責組織集中審查論證專業計劃管理有關文件和年度、月度綜合計劃，審核計劃變更申請和追加資金計劃申請。

第三，綜合計劃的牽頭部門：負責制定計劃管理有關文件及管理流程，匯總并初步調整平衡綜合計劃，組織召開計劃會議，對計劃管理全過程實施監督檢查并做出總結評價。

第四，歸口部門：負責組織制定并初步審查各相關部門年度和月度綜合計劃，并組織實施。

第五，相關部門：根據歸口部門安排，結合自身所擔負的職責，立足本公司實際，于規定日期前形成本部門工作計劃初步意見，計劃員負責上報至歸口部門。

2.4.3 崗位設置、崗位職責及崗位人員能力說明。

第一，公司總經理：批準公司年度、月度綜合工作計劃和部門提出的計劃變更申請和追加資金計劃申請。

第二，分管副總經理：負責審查分管范圍內歸口管理部門提報的相關工作計劃，審核計劃變更申請和追加資金計劃申請。

第三，負責人：組織制定綜合計劃管理有關文件，及時發現并提出綜合計劃管理過程中的問題，針對問題提出改進建議，不斷理順綜合計劃管理程序。熟悉電力企業計劃管理的全過程；掌握電力計劃管理的理論、方法和有關法規及制度；具有豐富的企業管理經驗和較強的綜合協調分析判斷能力及專題論述的文字表達能力。

第四，各歸口部門負責人：組織歸口范圍內的部門按照公司相關規定開展計劃管理工作，及時發現并提出計劃管理過程中存在的問題，與計劃管理主管部門及時溝通。熟悉電力企業計劃管理的全過程，具有豐富的企業管理經驗，有較強的組織協調、控制能力。

第五，各部門負責人：組織開展本部門計劃管理工作，以計劃管理指導實際工作的開展，按照公司計劃管理相關規定開展工作，對因客觀原因不能完成的工作計劃提出變更申請，對因工作需要必須開展且花費資金的計劃外工作項目提出追加申請，具有較豐富的企業管理經驗和較強的組織協調、控制能力及專題論述的文字表達能力。

第六，計劃專職：參與制定綜合計劃管理有關文件，從專業管理角度提出改進建議；對其他部門在計劃管理過程中遇到的問題進行指導，不斷改進計劃管理；按時組織制定年度、季度和月度計劃，并組織對計劃完成情況進行監督檢查。掌握電力企業計劃管理的方法和有關法規及制度，熟悉計劃管理的全過程，具備較強的組織協調能力和控制能力及專題論述的文字表達能力和較強的綜合分析判斷能力。

第七，各部門計劃兼職：按照公司綜合計劃管理相關規定，配合部門負責人開展本部門計劃管理工作，按時將相關工作計劃上報至歸口管理部門。熟悉本部門職責范圍內的專業管理工作、有關法律法規，具備一定的文字表達能力和綜合分析判斷能力。

2.4.4 保證流程正常運行的綜合計劃管理的績效考核與控制。加強綜合計劃管理的考核與控制是實現綜合計劃管理工作目標的重要手段，通過對這些工作和措施落實情況的考核與控制，有效提高綜合計劃管理工作的水平。

參考文獻

第2篇：企業月度工作計劃范文

關鍵詞：供電企業 綜合計劃管理

綜合計劃是統領企業各項目標和工作的綱領，是加強集約管理、精細過程管理和控制的有效手段，是把經營工作的各個環節歸入目標、完善內控制度、提高企業效益和效率、促進企業可持續發展實施的重要舉措。自2007年開始，陜西省電力公司在基層供電企業實施綜合計劃管理，經過近兩年的努力，基層供電企業綜合計劃管理的統籌、引領和調控功能得到增強。但也存在著綜合計劃的廣度和深度不夠，計劃管理精益化水平不高和沒有實現常態機制等問題。這些問題的存在嚴重制約著供電企業“四化（集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設）”管理水平的提高，應認真分析，加以解決，提高經營管理水平，實現企業發展方式的轉變。

一、供電企業綜合計劃管理及面臨的問題

（一）綜合計劃管理的特點和意義

1、綜合計劃管理的概念和特點

綜合計劃管理是指對主要計劃指標的編制、上報審批、執行、協調控制、考評等全過程的管理活動，其目的是通過閉環管理，實現精準計劃、精確執行、精準控制，確保企業年度各項計劃目標和業績考核指標全面完成。

綜合計劃管理是運用“全面系統”的觀點和“統籌兼顧”的方法，摒棄過去計劃按照部門分頭編制管理的弊病，打破條塊分割的管理模式，堅持部門服從全局、專業服從綜合的原則，經過綜合平衡，把經營工作的各個環節歸入目標，將各專業計劃有機的銜接，形成一個統一完整的年度目標和具體實施方案，是企業年度工作的行動指南和綱領，具有優先性和統領性。

2、供電企業綜合計劃管理的意義

綜合計劃管理是國家電網公司實施“四化”管理的重要手段，對提高企業管控能力，實現整體效益最優，促進公司整體運作和全面協調發展具有重要作用。兩年來，綜合計劃的龍頭作用日益凸顯，約束力和調控力得到加強，綜合計劃和全面預算管理一道在企業經營管理中發揮著重要作用，是基層供電企業經營管理的核心任務。

（二）供電企業綜合計劃管理的主要問題

近年來，隨著綜合計劃管理體系和工作流程的初步建立，供電企業綜合計劃管理工作取得了一定的成績。但隨著“兩個轉變”的深入推進，供電系統對綜合計劃的預見性、準確性和調控力、執行力提出了更高要求，供電企業原有的綜合計劃管理在管理理念、管理方式、管理范圍和管理質量等方面已經不能適應發展的需要。

一是綜合計劃的廣度不夠，沒有實現對經營管理的全覆蓋、全介入、全監控。原有的管理指標體系主要依據上級下達的指標為主，按部門、分層級分解拓展指標不夠。有些專項工作計劃沒有納入綜合計劃統一管理。二是綜合計劃的深度不夠，計劃管理精益化水平不高。仍然不同程度存在著“分頭編制、簡單集成”，“重規模管理、輕項目控制”，“重宏觀、輕細節”，“重獨立、輕協作”的現象，綜合計劃管理缺乏全局性和系統性。指標的制定存在“差不多”的觀念和“能高不高、能低不低”的現象，計劃指標的預見性和準確性和上級要求還有一定差距。三是綜合計劃的監控約束力不強，計劃管理基礎不到位、分析監控跟不上精準管理的需要。四是綜合計劃管理沒有實現常態機制。綜合計劃管理在企業內部發展不平衡，和業績考核、全面預算管理等工作銜接不夠緊密。

對于上述問題，供電企業必須要有清醒的認識和準確的把握，深刻理解加強“四化”管理，提升綜合計劃管理水平，認識推動企業發展再上新臺階的重要性和緊迫性，進一步轉變思想觀念，積極主動適應新要求，實現“四化”管理、推動企業發展方式轉變。

二、提升供電企業綜合計劃管理水平的原則

綜合計劃管理水平的提升必須以科學發展觀為指導，認真貫徹全面、協調、可持續的基本要求和統籌兼顧的根本方法，充分發揮計劃管理的引領和統籌協調作用，以深化綜合計劃的廣度和深度為突破，夯實基礎、規范流程、深入分析、精準控制、剛性約束、全面評價，集中解決計劃管理中存在的突出問題，全面提升綜合計劃管理水平，建立綜合計劃管理的常態機制。在提升綜合計劃管理中應堅持以下基本原則：

一是遵循“全覆蓋、全介入、全監控”的方針，重點拓展綜合計劃的范圍和深度，完善指標體系，能納入計劃管理的工作全部納入綜合計劃統一管理。二是堅持“綜合平衡”和“統一編制、統一上報、統一下達、統一調整”的原則，確保計劃的唯一性和權威性。三是加強動態監控和分析，建立綜合計劃分析體系，確保指標可控、在控。四是建立與全員績效管理、全面預算管理、同業對標指標緊密關聯的考核體系，逐步完善激勵約束機制。

三、提升綜合計劃管理水平的措施

（一）綜合平衡，實現對經營工作的全覆蓋

綜合計劃管理的重點是“綜合平衡”，要實現這一目標，必須打破各部門條塊分割的管理模式。首先，在計劃編制前要確定各職能部門應該編制哪些專業計劃，能納入計劃管理的全部納入綜合計劃統一管理，實現對經營活動的全覆蓋和全介入。其次，在編制中堅持部門服從全局、專業服從綜合、計劃服從規劃的原則，加強綜合計劃與各專業規劃、財務預算、年度業績考核指標和企業重點工作的緊密銜接。第三，按照綜合平衡、統籌兼顧的方法，全方位、多層次進行討論審核，保障方案的統一完整和有效銜接。如參加省公司集中招標計劃要和電網建設里程碑計劃、資金計劃的節點要保持一致。第四，對年初無法確定，未統一下達的計劃，在實際下達時由主管部門提交計劃部門，經過綜合平衡后歸口下達，納入年度計劃進行管控。實現“統一編制、統一上報、統一下達、統一調整”。

（二）“逐級分解”，健全綜合計劃指標體系

“逐級分解”是實現綜合計劃目標完成的重要保證。省公司下達基層供電企業綜合計劃指標四類24項，供電企業應根據省公司下達的綜合計劃指標，健全綜合計劃指標體系。

1、計劃部門負責健全全局綜合計劃指標體系

計劃部門要根據省公司業績考核指標和綜合計劃指標體系，針對基層供電企業所有部門和基層單位的工作職責和實際業務設立針對性的指標，做到每個部門都要有考核指標庫和KPI指標。納入企業下達的綜合計劃指標體系要達到省公司下達指標的2―3倍。

2、各部門、單位要建立部門綜合計劃指標體系

指標體系分為基本指標和業務指標。綜合計劃指標要和業績考核指標、專業指標有機結合。指標體系要依據相關法律、法規、系統規程、制度、標準、規范和部門職責進行逐級細化拓展。

3、部門要指導班組和專責確定班組及管理崗位綜合計劃指標

各部門指導班組制定班組及管理崗位綜合計劃指標時，要與全員績效管理指標體系相結合，部門和單位要書面與班組簽訂業績考核責任書，將指標落實到班組和個人。

4、編發基層供電企業綜合計劃指標體系手冊

各部門指標體系建立后，計劃部門組織討論審定，編發基層供電企業綜合計劃指標體系手冊，形成以爭先目標為導向、關鍵指標為重點、業績指標為主要內容的金字塔式指標體系。

各級各部門分解下達的指標要具體量化，可評價、可考核，無空白、無交叉。指標值的確定要體現精益化管理的要求。制訂指標既要切實可行，又要具有挑戰性，避免出現“能高不高，能低不低”的現象，讓“使勁跳、夠得著”的計劃目標引著跑，推動各項工作有序前進。綜合計劃指標體系每年度應進行滾動修訂，保證指標設置與實際工作趨于一致，保持準確、有效和統領性。

（三）“跟蹤監控”，全面深化經濟活動分析

“跟蹤監控”是實現綜合計劃可控、在控的重要手段。深化月度經濟活動分析制度、跟蹤監控異動和核心指標，精心打造經濟活動分析平臺，不斷提高分析質量和深度，綜合解決計劃執行中的問題。

一是各部門、單位要不斷提高經濟活動分析的實效，建立和完善綜合計劃跟蹤分析制度，深化月度、季度、年度經濟活動分析，尤其是做好月度跟蹤分析。在分析中加強對關鍵指標和異動指標的分析和控制，解決工作中存在的問題。二是指標分析按照逐級分析的原則，自下而上，從專責和班組分析開始，再到部門和全局。在分析中加強指導和引導，著重分析存在的問題，避免出現數據羅列和牽強附會。既要關注內部因素，又應考慮外部影響。抓住主要矛盾和關鍵點，制定針對性的措施，加強督導問責，形成綜合計劃閉環管理機制。按月印發會議紀要，在下月會議上通報各部門、班組、專業改進措施和任務的落實情況，并予以考核，保障綜合計劃的落實和執行。

（四）“剛性約束”，嚴格管控計劃執行過程

“剛性約束”就是圍繞綜合計劃指標和業績考核指標，對指標的建議計劃、分解下達、月度分析、跟蹤考核、綜合評價等環節進行細化和確認，形成制度并嚴格執行。

1、以月度工作計劃為抓手，保證指標可控在控

一是按照“分解下達、剛性約束”的要求，抓重點，攻難點，創新管理。通過月度計劃指標任務的下達落實、分析改進提高、結果評價考核等環節，盡快形成計劃管理的月度閉環管理模式，迅速提高計劃管理水平。二是細化明確月度工作計劃。要將年度計劃和指標演化為可量化、可評價、可考核的具體月度工作任務，以月度工作任務的完成保證年度指標的完成。有班組的部門和單位每月制定下發部門月度工作計劃，無班組的部門按月與員工簽訂績效合約，明確指標和任務。形成月度保年度、個人保班組、班組保部門、部門保全局的工作計劃完成機制。三是供電企業和各部門要對指標和月度任務完成情況定期檢查，納入工作績效按月考核，形成考核通報。針對關鍵指標和異動指標，要加強管控，采取有力措施，切實樹立綜合計劃的統領和權威，保證各項指標可控、在控。

2、健全綜合計劃管理制度，完善工作業績考核機制

近幾年來隨著國家電網公司系統企業發展方式的轉變和綜合計劃的實行，業績考核指標和綜合計劃指標體系不斷完善，省公司對基層供電單位的工作評價和考核方法也發生了很大的變化，主要圍繞著各項指標和重點工作的完成來進行評價。

供電企業要解決工作業績考核結構不合理、涵蓋指標不全，考核內容不細，操作性不強，無完整的年度業績指標考核辦法等問題，適應“剛性約束”的要求。充分借鑒系統企業的先進經驗，創新管理理念，完善年度業績考核辦法和細化月度考核細則，健全考核內容。年度業績考核辦法要明確綜合計劃指標和年度業績目標的年度考核與兌現標準，做到每一項指標有責任部門，考核部門，考核條款，考核標準，條款分明、有據可依，避免不確定性和臨時性。讓每一部門對照條款都可以進行自我評價，切實樹立綜合計劃的統領和權威，保證各項指標“可控、在控”。

供電企業應修訂、完善《綜合計劃實施細則》、《月度工作計劃管理辦法》、《經濟活動分析制度》、《工作績效考核辦法》等制度，保證實現綜合計劃閉環管理。

四、建立、健全綜合計劃管理的保障機制

（一）全面推進綜合計劃管理信息系統的應用

由于綜合計劃涉及的專業面寬、數據量大，對數據的準確性、及時性的要求越來越高，因此，積極推動綜合計劃管理的信息化應用，對提高綜合計劃管理的效率和水平，充分發揮綜合計劃統籌、平衡、協調作用，提升綜合計劃的控制力具有非常重要的作用。目前國網公司綜合計劃管理信息系統開發已經完成，供電企業應高度重視，積極推廣應用，憑借系統高效的工作平臺和有力的技術支持，實現綜合計劃管理提升，調高綜合計劃的調控力和執行力。

（二）建立、改進實現綜合計劃管理的長效機制

提升綜合計劃管理水平是一項長期任務。在工作中，供電企業要及時總結工作得失，積極探索并建立統一、高效、規范、科學的工作機制，重點解決長效管理問題，完善指標體系，深化指標分析，健全考評體系，不斷改進工作方法，持續發展，逐年提高管理水平。

要充分發揮計劃工作的主導作用，針對本單位計劃管理方面存在的突出問題進行綜合改進。在每年底安排編制下一年度綜合計劃實施方案時，針對上年度存在的問題持續改進，形成綜合計劃常態管理機制，充分發揮計劃的龍頭引領作用。

努力超越、追求卓越是供電企業不懈的追求目標。供電企業綜合計劃管理要持續不斷地在內容上進一步細化，工作流程上進一步規范，指標體系上進一步完善，計劃執行上更加嚴格，跟蹤分析上更加及時，管理手段上更加先進，逐步構建“制度完善、指標科學、流程清晰、調控有力”的綜合計劃管理體系；要適應國家電網公司的“兩個轉變”和公司“集團化運作、集約化發展、精細化管理”的要求，為加快建設“一強三優”現代企業，促進當地經濟社會發展做出貢獻。

參考文獻：

①韓俊雅. 電網企業計劃管理的現狀分析研究[J]．《陜西電力》，2007（02）：72―74

②高喜利，晁陽等．強化供電企業綜合計劃管理的思考[J]．《陜西電力》，2009（05）：86―88

第3篇：企業月度工作計劃范文

    1、完成了本月度的記賬、付賬、報賬工作,并編制本月度的財務報表及附注。

    2、完成了統計局報送一季度從業人員及工資總額報表、房地產開發項目經營情況表、房地產開發企業資金和土地情況表、企業經營情況表等。

    3、完成了20xx年度審計資料的準備工作及配合審計部門完成上年度審計工作。

    4、完成了農信社的評級授信的資料準備及填寫報送工作。

    5、領購、開具及繳銷發票工作。

    6、完成了月度社保的繳納及工資的發放工作。

    7、完成了時尚廣場土地增值稅匯算清繳資料的準備工作。

    8、地稅局營業稅重點稅源監控報表的填制及報送工作。

    9、繳納上月度的稅金。

    10、核對金橋名苑及翡翠苑的銷售臺賬。

    11、核對銷售部八月份活動方案的獲獎房源信息及獎品發放信息。

    12、擬定拆遷置換協議。

    13、整理個項目的開發成本及回款。

    14、建立與財務相關的各項工作流程。

    二、下月工作計劃

    1、完成月度的記賬、付賬、報賬工作,并編制月度的財務報表及附注。

    2、完成統計局報送二季度從業人員及工資總額報表、房地產開發項目經營情況表、房地產開發企業資金和土地情況表、企業經營情況表等。

    3、領購、開具及繳銷發票工作。

    4、完成月度社保的繳納及工資的發放工作。

    5、配合姑墨稅師完成時尚廣場土地增值稅匯算清繳工作。

    6、完成地稅局營業稅重點稅源監控報表的填制及報送工作。

    7、完成繳納本月度的稅金。

    8、與銷售部核對各項目的銷售臺賬。

    9、核對銷售部九月份活動方案的獲獎房源信息及獎品發放信息。

第4篇：企業月度工作計劃范文

關鍵詞：項目 成本 費用 控制

在日趨激烈的市場競爭中，施工企業通過控制成本費來保持高水平的競爭力和經濟效益，已成為必要的選擇。成本費用是抵減利潤的主要因素，通過成本費用控制，不僅可以擴展施工企業的生存空間，更能夠為社會節約資源。將項目經理部作為最小單元進行核算，是一種較為有效的成本費用方法。

1.預算管理控制

企業根據自身組織結構形式，明確企業各部門的預算管理職責，項目經理部負責預算的編制和執行，相關部門負責審核和批準。

1.1預算計劃編制

施工項目中標后，項目經理部根據需求，編制項目預算，主要包括業務預算和操作成本預算兩部分。業務預算主要包括項目施工運行計劃、項目工作量預算、項目耗材預算、項目設備機具預算、項目分包預算、項目租賃預算、項目管理費預算等。

1.2預算計劃審核

項目經理部完成項目預算編制后，預算審核責任部門對預算情況進行審核。審核人員根據施工項目的需求和當前制定的定額，對主要項目的預算計劃進行審查，對施工過程中變動可能性較大的項目加以控制。審核通過后，批準項目經理部執行。

2.過程管理控制

成本費用控制的過程管理，是指在項目經理部在執行項目預算計劃過程中的管理，以月度劃分管理節點。

2.1月度預算的編制

項目經理部應于每月月底，根據項目施工計劃，結合自身實際編制下月工作計劃，據此編制月度財務預算，工作計劃要客觀全面，成本費用預算要真實、可行。

2.2 月度預算的分析

項目經理部每月月初，應對照施工項目預算計劃及月度預算，結合施工進度進行成本費用預算分析，對預算出現變動較大的以及與施工進度不匹配的費用要詳細說明原因，及時通過預算執行數據發現施工管理中的問題，并及時采取相應措施，保證成本費用預算的可控。

2.3采購過程的控制

項目經理部應實行集中批量采購的模式，按照“招標采購、貨比三家”的原則，合理制定采購方案，盡可能就近采購，以減少物資的運輸費用。盡可能實行定點采購，以保證物資的質量和交貨期。建立物資采購來源渠道檔案，對物資采購來源渠道實行動態管理，定期評審，并及時進行糾偏。

2.4 資金管理控制

項目生產資金管理，項目所需的人力、材料、設備、分包工程等按照施工需求和預算計劃進行支出。項目日常備用金管理，按照項目預算計劃，項目經理部應根據項目實際需求，合理支配日常備用金，在保證施工項目順利運行的前提下，控制備用金的支出。日常報賬管理，項目經理部按月進行報賬，報銷原始單據應合規合法，齊全完整，明確列支項目，符合財務規定，并及時補足備用金，保證項目的正常運行。

3.監督管理控制

3.1 建立核算臺賬。

項目經理部，建立施工生產經營臺賬，特別是核算臺賬，要全面反映項目預算、執行、結算及資金回籠情況，及時提供準確完整的生產經營數據。項目經理部應每月月初，對項目核算臺賬進行核對，確保一致性，有必要時采取糾偏措施。

3.2 預算計劃調整

項目施工過程由于不可抗力造成預算計劃需要調整的，項目經理部向企業有關部門提交申請，獲得審批后執行，并及時調整預算計劃。如果項目預算計劃，因施工項目相關方原因造成預算變化的，項目經理部需積極協調相關方，落實具體的變動工作量，調整預算計劃，獲得批準后執行。

第5篇：企業月度工作計劃范文

預算是行為計劃的量化，這種量化有助于管理者協調、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。預算具有以下優點：第一，制定計劃，預算有助于管理者通過計劃具體的行為來確定可行的目標，同時能使管理者考慮各種可能的情形；第二，促進合作與交流，總預算能協調組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯系，預算是一個有效的溝通手段，能觸及到企業的各個角落；第三，有助于業績評價，通過預算管理各項目標的預測、組織實施，能促進企業各項目標的實現，保證企業各項目標的不斷提高和優化，是體現企業業績的一種好的管理模式；第四，激勵員工。預算的過程會促進管理者及全體員工面向未來，促進發展，有助于增強預見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業的目標。正是由于預算管理具備以上優勢，它才能在大企業中得以廣泛應用，并取得了好的效果。預算包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算，各項預算的有機組合構成企業總預算，也就是通常所說的全面預算。預算管理可優化企業的資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性，將企業內部的管理靈活運用于預算管理的全過程，是促使企業效益最大化的堅實的基礎。

全面預算管理是企業日常經營運作的重要工具，是企業管理支持流程之一，與其它管理支持流程相互作用，共同支持企業的業務流程（營銷管理、計劃管理、采購與生產管理、庫存管理）。通過實施全面預算管理，可以明確并量化公司的經營目標、規范企業的管理控制、落實各責任中心的責任、明確各級責權、明確考核依據，為企業的成功提供了保證。

一、企業實行預算管理中存在的問題

目前多數企業內部的營業預算、資本預算、籌資預算等整體的預算管理體系還沒有形成，有的只是在進行企業內部或某項業務的管理，甚至處于“各自為戰”的局面，其結果是企業整體預算體系不能建立，這些都不利于企業的整體預測和決策，也直接影響企業戰略目標的實現。

將預算與計劃相混淆，只有年度綜合計劃，沒有根據計劃量化到月份或季度的預算，不足以作為管理與考核的依據。

沒有預算作為依據，支出審批時不能區分正常的和例外的支出，高層管理人員不得不應付大量日常審批事務，審批程序復雜、周期長，無法適應復雜多變的經營環境要求。財務部門在對支出審批上不能起到有效的監督作用；

預算/計劃的編制缺乏依據，成本預算沒有按照成本動因進行分解，單純依靠歷史數據和主觀判斷；

缺乏相應的預算考核制度，造成企業預算的編制與執行相脫離，重編制、輕執行。預算不能成為企業的“硬約束”，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性；

在分析預算執行情況時，僅將預算值與執行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與企業經營狀況有機的聯系在一起；

企業不能根據自身的基礎條件選擇適合的預算方法，盲目實施復雜的預算解決方案，造成員工工作量加大、工作混亂，而效果甚微。

在已實行預算管理的企業中，較普遍地存在著考核不力的現象，具體表現是考核部門不明確，考核內容不具體，考核不能形成制度化，考核標準隨意性強，致使預算考核不能保證企業預算管理體系的全面實施。

以上問題在企業中普遍存在。當企業發展到一定階段，管理層次、權力分配、成本費用的控制、部門及員工績效考評等一系列問題不斷出現，妨礙了企業進一步的發展。此時，企業就需要對原有的管理體制進行調整，突破企業發展的瓶頸，使企業在一個更高的管理水平上發展。

二、解決方案

開展全面預算管理的目標就是最終建立起以業務預算為基礎，以現金流量為核心，資金集中統一管理的全面預算體制。

1、創建全面預算管理體系

在全面預算管理體系中，堅持“戰略、預算與績效高效互動”的原則，以“運作計劃體系”、“預算執行評估體系”和“預算調整體系”為設計的3大重點。

預算管理體系分為二個層面，一個是各職能部門年度費用預算、資本性支出預算，一個是職能公司年度財務預算；著重于兩個方面，一個是損益預算，一個是現金預算；落實在三個階段，即年度的全面預算、季度的損益預算、月度的資金預算。

企業年度財務預算包括各種收入預算、產品成本預算、期間費用預算、資本性支出預算、現金預算、預計損益表、預計資產負債表和細分的專項預算。

2、預算運作計劃體系

目標、計劃和管理密不可分，一套好的績效考核體系是與企業戰略規劃和嚴密的計劃管理體系相聯系的。透過對企業戰略規劃的分析，結合年度經營計劃的制定，并通過預算，使企業經營策略與年度目標相銜接，進而使部門工作計劃與經營戰略相配合，做到層層有計劃，人人有目標。因此，目標是計劃的方向，計劃是戰略目標的落實，管理則 是達成經營目標和保證有效實施的手段。

注重預算與計劃的協調一致性。不論是實質上、還是形式上，計劃與預算都是相輔相成關系，共同構成完整的預算管理體系。計劃著重于通過“量”對未來做出規劃，預算則是通過貨幣計量，對計劃做出的規劃及其產生的結果，以價值量的方式予以綜合反映。因此，基本的業務計劃是預算最重要的基礎。同時，制定計劃、編制預算的過程，是一個相互作用、協調、平衡的過程，也是定措施、方案、管理辦法的決策過程。體現資源利用效果的綜合指標、關鍵績效指標是各項計劃、預算綜合平衡的依據。

準確的市場預測，健全的統計、定額管理，是編制計劃、制定預算的基礎。計劃、預算的制定，要為細化預算執行提供條件。

規劃中的總公司計劃預算管理體系，是一個由企業計劃、部門計劃和個人計劃相銜接；中長期發展規劃、年度經營計劃、年度工作計劃、月度計劃相銜接；營銷計劃、生產計劃、質量工作計劃、技術改造計劃、新產品開發計劃、人力資源計劃、行政辦公計劃、成本費用計劃、利潤計劃、財務預算計劃相銜接的，總目標與分目標相結合、戰略計劃與戰術計劃相結合的，嚴密、完整的計劃預算管理體系。它是以計劃管理為基礎，以財務管理為中心、以現金流量和流向控制為重點、以目標責任考核為保證的管理模式。通過技術創新、采購管理、生產控制、市場營銷、資本運作、人力資源開發等保證體系作用的發揮，使計劃預算涵蓋企業物資采購、工序消耗、質量控制、技術經營指標、產品銷售、技術改造、新產品開發、基本建設、資產管理、資金占用、費用控制、員工培訓等影響企業生產經營及發展要素的方方面面，使生產經營各項工作目標化、價值化、規范化。它由計劃預算的制定、分解實施、監控考核等環節組成，把企業生產經營中的所有活動都體現為貨幣價值形態，利用考核體系進行監控，不斷對企業人、財、物進行有機整合，從而提升企業對市場的快速反應能力和市場競爭力，以實現企業的持續穩定發展。

計劃管理體系分為兩個層次，第一個層次為各職能部門年度工作計劃、職能公司年度綜合經營管理計劃。第二個層次是職能公司綜合計劃下的多個子計劃。

第一個層次中的各職能部門年度工作計劃是根據本部門工作特點編制相應的管理工作計劃和專業計劃。職能部門工作計劃與公司總體計劃及各職能公司計劃相互協調，互相支持，形成一個體系。

職能公司年度綜合經營管理計劃有8大類計劃：綜合經營指標計劃，營銷計劃，生產計劃，質量工作計劃，技術改造計劃，新產品開發計劃，人力資源計劃，行政辦公計劃。

第二個層次中，主要是職能公司8大計劃的多個子計劃，分別為：

（1）、綜合經營指標計劃

（2）、營銷計劃的子計劃

（3）、生產計劃的子計劃包括：主產品生產計劃，輔助生產計劃，生產工時計劃，工具工裝消耗計劃，機物料消耗計劃，物資采購計劃，物資庫存計劃，物資回收與節約計劃，安全工作計劃。

（4）、質量工作計劃

（5）、技術改造計劃的子計劃包括：基建項目計劃，房屋及建筑物修繕計劃，技術改進計劃，設備購置計劃，設備大修計劃，設備保養計劃，設備配件準備計劃，資產處置計劃。

（6）、新產品開發計劃

（7）、人力資源計劃的子計劃包括：員工需求計劃，人員變動計劃，人員增減計劃，人員工資計劃，保險福利計劃，培訓費用預算，培訓計劃。

（8）、行政辦公計劃的子計劃包括：

制度建設計劃，部門工作計劃，車輛購置計劃，計算機配備計劃，房屋租賃計劃，環保及物業管理計劃，信息化建設計劃。

2、預算執行中的分析與評估體系

一般說來，公司管理層只能從財務數據看到最表面的征兆，比如：銷售收入下降，利潤減少，成本增加等等。而沒有進行有效的預算分析。實際上，通過預算分析，一方面對差異進行分解和細化，從數據上挖掘到差異的最底層，另一方面，結合企業的全面經營分析，從經營角度尋找產生差異的根源。在分析過程中，我們一般運用兩種分析方法。

首先，引入因素分析法，通過這種方法，可以沿著預測時的估算路徑，通過層層分解將導致預算指標無法完成的原因分解至最底層，從而有效的為管理決策提供支持。

例如：公司經營利潤目標下降，是由主營收入下降造成的，通過拆分因素并與預算的目標值比較，可以進一步了解收入無法達標的深層次原因，從而制定相應的管理行動方案。

其次，我們可以設計月度經營分析制度，來實現預算分析與經營分析的結合。

以往，預算執行的人員面對“有問題”的數據即使電話打遍業務部門，也很難發現問題的癥結。業務部門是最了解自身業務發展情況的，讓不了解業務的部門編制分析報告很難客觀、準確地反映問題實質。而進行月度經營分析后，就可以很好地解決這些問題。每月初，各部門都需要根據財務部提供的詳盡的預算分析數據，對本部門上月的經營情況進行分析，從經營的角度分析預算差異產生的原因并提出解決方案。最終，各部門的經營分析報告由專人匯總成為經營分析報告，提交月度經營分析會進一步商討確定應對的管理行動方案。

通過全面經營分析體系，不但增加了分析的深度和廣度，而且也減輕了財務部門的負擔，“以后做分析不用再手忙腳亂了，用因素分析法就知道問題出在哪個方面了”。

在完成預算分析后，我們再開始著手預算的考核與評估。以往，很多公司都未將預算相關工作完全納入考核體系，沒有真正追溯預算的合理性及必要性，同時，對超預算和上報預算不執行等情況也未采取全面的考核措施。預算“編一套，做一套”的情況理所當然會出現。

針對這種情況，我們應設計一整套的預算管理考核方案，針對全面預算管理的各個關鍵環節，設定相應考核指標。如：對收入完成、費用節省、預算編制錯誤、預算調整次數等進行系統、全面的考核，并作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入年度績效考核。極大程度控制和降低了“實際數和預算數大相徑庭”的可能，提高預算在整個企業管理中的嚴肅性。

3、預算調整體系

預算調整必須基于一定的規范，如果稍有變化便調整預算，企業目標便無從實現，預算也就失去了本身的意義。

我們首先將預算調整分為兩類：預算目標調整和預算內部調整。前者由于會影響公司的戰略目標，因此，我們對這種調整規定了嚴格的限制條件，并且，除了突發的特殊事項需要進行特殊事項調整以外，一般每年只在7月份調整一次；后者屬于企業內部資源的調整，并不影響企業的經營目標，因此，只要履行規定的超預算審批即可，調整頻率為每季度一次。

我們應摒棄以傳統的會計科目為出發點的預算模式，而以業務活動為驅動，設計切實可行、科學合理的全面預算模型體系，極大程度地解決了企業資源的有效分配和戰略規劃的有效落實。

4、預算管理考核體系

管理涉及到企業發展的方方面面，管理之難在于管人，管人之難在于評價，而評價之難在于是否有一套好的績效考核體系。績效考核的關鍵是設定目標和衡量標準，其核心目的是將企業的戰略目標分解為部門職能、目標，通過考核將其變成物質或非物質激勵，調動員工工作積極性，提升企業的組織效能，確保企業戰略目標的實施，實現員工與企業共同發展的長期目標，績效考核不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。將績效考核與預算管理緊密結合將是公司未來發展過程中進行人員尤其是高、中層管理人員考核的重點所在。

預算本身并不是最終目的，更多的是充當一種在公司戰略與經營績效之間聯系的工具。

第6篇：企業月度工作計劃范文

截至2012年8月底，我國高速公路通車總里程突破了3萬公里，比世界第三的加拿大多出近一倍。加強高速公路管理，提高效益，已成為高速公路建設發展中的一項重要任務，作為承擔高速公路管理任務的高速公路企業，建立有效的激勵和約束機制是提高高速公路效益的主要途徑。企業績效考核制度是企業激勵和約束機制的外部表現形式，是企業激勵與約束機制在企業管理實踐中的行為延伸。

一、績效考核指標設計要求

1.考慮和貫徹戰略性原則。企業績效評價應該圍繞企業的戰略目標，從全局出發系統地設計指標，適時反映、評價經營效果，實現戰略目標。

2.具有針對性。在設計考核指標體系時必須明確每一個指標需要解決的具體問題，引導經營活動沿著有利和可控的方向發展。

3.落實企業目標規劃。按照企業戰略目標對企業遠期規劃和短期目標的要求，逐步落實到指標責任主體，確定考核對象。

4.建立完善的指標體系。注重財務指標與非財務指標的均衡，包括靜態指標、動態指標、物質指標、精神層面的指標，建立全方位、多視角的績效評價體系。

5.體現責、權、利相統一的原則。考核指標既要明確考核對象的職責，更要賦予相應的權利，并配套相關的獎懲措施，使責、權、利協調一致。

二、高速公路企業績效考核設計的基本思路

高速公路企業的經營效益水平主要表現為其盈利能力、資產運營能力和后續發展能力等方面。高速公路企業經營者的業績，主要通過經營者在經營管理企業過程中對企業經營、成長和發展的成果，以及所做貢獻的大小來體現。所以，高速公路企業績效考核應該包括企業經營效益和經營者業績兩方面。

1.高速公路企業績效考核的主要原則

績效考核要真實反映高速公路企業對以高速公路為主的資產的運營效果、管理水平和企業財務效益狀況。績效考核應通過科學、規范的評估方法，對高速公路企業一定經營期間的資產效果、管理水平和財務效益等狀況，進行定量及定性對比分析，做出真實、客觀、公正的綜合評判。績效考核指標體系的制定應以高速公路企業效益為核心，多方面評估，爭取“內容全面、突出重點、客觀公正、操作簡便”。

2.高速公路企業績效考核組織和對象

一般應由高速公路企業主管副總經理任組長，與來自企業人力資源、財務等部門，具有一定理論基礎和政策水平，熟悉評估方法和業務，專業知識和綜合能力較強的人員組成績效考核組。每一經營年度結束，高速公路企業按照評估指標進行自我例行評估，在此基礎上由企業上級部門或董事會對企業績效進行年度例行評估。高速公路企業領導班子進行重大調整時，應由企業上級部門或董事會對企業領導班子進行特定評估。

三、公路企業績效考核KPI指標體系的建立

關鍵績效指標即KPI是指，企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術指標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針。KPI體現為對組織戰略目標有增值作用的績效指標，也就是說，KPI是連接個人績效和組織戰略目標的一個橋梁。企業經營績效計劃是自上而下的，從公司的戰略開始層層分解，將公司的整體績效指標落實到每個員工，員工將企業與部門的目標融入到個人績效計劃之中，而將每個員工的績效指標連接起來能夠幫助所在部門乃至整個公司達到預期目標。

1.年度工作計劃的主要內容

（1）確定公司KPI。每年初領導小組召集相關職能部門研究與集團公司簽訂的業績考核責任書、公司重點工作和重大改進創新項目。按照職責分工，相關職能部門分別提出公司年度KPI方案，由企劃部負責匯總，報請領導小組審核、批準后確定。

（2）制訂公司年度工作計劃。首先由公司分管領導牽頭，召集分管職能部門將分管的公司KPl分解到部門，然后由企劃部匯總整理，形成公司指標，報領導小組討論，通過后輸入績效管理信息系統，作為年度工作計劃控制的基礎依據。

（3）簽訂年度業績考核責任書。領導小組審定各部門年度KPI和CPI項目及考核標準，與各部門簽訂部門年度業績考核責任書。簽訂工作與年度工作會議結合。簽訂準備工作由企劃部負責。

2.年度工作計劃執行與監控

（1）年度工作計劃的執行。公司制定的月度重點工作計劃應與年度工作計劃對應。企劃部對有重大偏差的地方應進行分析，并說明原因，滾動改進年度工作計劃，各部門的月度KPI應與公司月度重點工作相對應。年度工作計劃的監控：中期述職，每年中期7月由人事部組織各部門正職進行述職，分系統進行。述職人應對照部門年度業績考核責任書，總結上半年各項指標的完成情況，說明差距和原因；對下半年各項KPI做出承諾，提出實現目標的具體策略措施和資源要求，形成中期述職報告。KPI評價會：領導小組每年組織召開一次針對關鍵業績指標的評價會議，對各部門月度KPI進行抽查，以促進規范KPI的設定標準，平衡各部門KPI的實現難度和權重，確保其合理性、科學性、可行性，促進各部門不斷提高KPI完成質量，減少KPI指標制定的偏差。領導小組全體人員，各部門主管、績效辦全體人員參加KPI評價會議。

（2）周邊評議。每年第四季度，由人事部組織實施部門滿意度評議。參加評議的人員由該部門的服務對象組成，即該部門的上級、直接接受服務的部門和員工，有條件的單位可以加入外部客戶。人事部對評議情況進行統計匯總，得出部門滿意度評議成績，并對整個評議情況進行分析，發現問題，提出改進建議，對評議結果進行反饋。被評議部門在接到評議結果后，應針對評議反映出的問題，分析原因，提出改進措施，報人事部。

（3）年度考評。次年1月中旬，各部門收集資料，對承擔的公司層KPI進行分析，對照部門年度業績考核責任書，按標準提出考核意見，由分管領導審核后，提交企劃部。企劃部匯總各部門意見并核實后，經分管領導審核，提交領導小組審定，在公司年度績效考核會議上公布考評成績。

3.考核結果與獎懲機制有機結合

績效考核只有同薪酬機制和獎懲機制相掛鉤，才能起到應有的作用。

（1）公司對項目經理部的過程管理績效考核結果直接與該項目經理部經理班子成員（主要包括項目經理、副經理、技術總工、質檢負責人等）的績效工資掛鉤。如當考核總評分為80分以上時不獎不罰，考核總評分為60分以下時，視為不合格，扣除全部績效工資。60～80分之間的績效工資參考計算式為：本月（或本季度）績效工資實發額=績效工資標準額－績效工資標準額／20×（80－考核得分）。

（2）公司對機關工作人員的過程管理績效考核結果與本人當月績效工資相掛鉤。績效工資計算參考式為：考核為優秀等次以上的發全額績效工資，考核為優良等次以下的可依次扣罰10％的績效工資，考核為不合格等次的扣除全額績效工資。企業也可根據實際制定符合本企業特點的掛鉤方式。

（3）結果考核同相關人員的獎懲和升遷等相掛鉤。對項目經理部的結果考核，以一個項目總施工周期為考核階段，根據審計部門審計結果總體評價項目運營情況，評價考核結果同項目經理班子成員的項目獎金、職務升降、提拔、聘用等相掛鉤。對項目工作人員和公司機關工作人員的結果考核以年度為考核同期，考核結果與個人的年度獎金、評優、升降、崗位交流調整等相掛鉤。

總之，績效考核是提升企業管理水平，增強企業市場競爭能力和盈利能力，推進企業機制轉變和管理創新的非常有效的管理方法，績效考核是一個繁雜的、持續改進提高的過程，必須堅持循序漸進、動態改進的原則，根據企業自身特點，不斷完善提高，才能發揮更好的效果。

參考文獻：

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[2] 何仲文.高速公路營運企業如何實施績效考核[J].粵港澳市場與價格，2007，（10）.

[3] 王海莉.如何做好高速公路運營企業一線員工績效考核[J].現代經濟信息，2012，（11）.

第7篇：企業月度工作計劃范文

[關鍵詞]企業年度重點工作；項目管理；時間管理；質量管理；成本管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.36.110

1 企業年度重點工作現存問題

為實現企業的長期戰略發展目標，需將中短期目標進行分階段分步驟實施，落實在年度工作中，形成企業年度重點工作。然而，將年度重點工作根據部門職能分解落實到各責任部門，對其進行過程管理時，難免會存在諸多的問題。

（1）對重點工作的分解不足。即在編制重點工作計劃時，雖制訂了各項年度推進計劃，但其分步實施工作不夠具體，對實施的指導性不夠強，這也給后續對重點工作的完成評價帶來了困難。在某種程度上，這是“項目失控合法化”的表現。

（2）在計劃執行過程中，缺乏對各項重點工作的有效過程跟蹤和檢查，導致重點工作在月度考評時能完成，但在年終考評時，最終目標可能完不成。

（3）缺少對工作計劃的職責權限規定。在制訂計劃時，未對其各項工作進行明確的審閱權限設置，在一定程度上弱化了對重點工作的管控。

2 項目管理簡述

項目具有目標性、時限性、一次性和不確定性，每個項目都有其各自的客戶。為了滿足或超過項目干系者的需要或期望，可以應用知識、技能、工具和技術來完成項目，即項目管理，其主要包括整體管理、范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理九個方面。其中，工作范圍、成本、進度計劃和客戶滿意度是制約項目目標成功的關鍵因素，而這些目標部分或者全部沒有實現，原因有很多，但最終原因可歸結于一個方面，即“過程失敗”。

項目管理目標與項目管理過程是緊密聯系、相互嵌套的。對項目管理過程能力的考察，可從項目管理的五大能力過程進行評價。如下表所示。

3.1 工作分解結構

為更好地完成企業年度重點工作，可將每項年度重點工作分解成易于管理和操作的可獨立實施的幾個部分或小塊，即開展該項重點工作的具體實施路徑或步驟，明確其范圍的內容和標準要求，這也是進度估計、成本估計以及執行過程中檢查的基礎。某公司銷售報告系統重點的工作分解結構如圖1所示。

3.2 進度與質量管理

對年度重點工作進行分解，可按圖2進行編寫。其中，“預期完成形式或目標”可用工作范圍、時間進度和成本來表示，也可以采用“于用完達”的方式表述，即：“于什么時間期限，用多少成本資源，完成多少數額數量，達到何種質量標準”。如“在10個月內，預算花費在100萬元內，將某型號的新產品打入市場，并銷售3～5臺”。

“階段性具體實施計劃”即為工作分解后實施步驟的小塊分解包，是完成重點工作的里程碑事件，也是對其進行過程監控的依據，對其完成的質量標準要求也體現在這部分內容中；“計劃開始/結束時間”即對重點工作的進度管控。

3.3 成本管理

在實施技改類和IT類重點工作時，資金使用情況是一項重要指標，對其成本費用的管理，可采用掙得值方法進行測量，出現費用偏差，由該項重點工作的主責部門進行原因分析與措施制定。其中：

（1）預算成本PV：是指在規定的時間點計劃完成活動的預算成本。

（2）掙得值EV：是指在規定時間段內計劃活動的實際完工工作的預算費用，EV=實際完成工作量×預算成本。

（3）實際費用AV：是指在既定的時間段內計劃活動實際發生的總費用，AV=項目實際成本×實際完成工作量。

（4）費用偏差CV：CV=EV-AC，CV>0表示有利（費用節約）；CV0表示有利（進度提前）；SV

（5）成本績效指數CPI：CPI=EV/AV，CPI>1，同上CV>0，反之亦然。進度績效指標SPI：SPI=EV/PV，SPI>1，同上SV>0，反之亦然。如圖3所示。

3.4 過程管理

按制訂的年度重點工作計劃分解表，各部門編制并執行月工作計劃，由評價部門/人對其工作進度和完成質量等進行評價。監督部門也可根據各階段性目標計劃的時間節點和月度計劃完成情況，擬定檢查表，采用質量管理體系內審或制度檢查的方式，對各部門年度重點工作進行過程跟蹤檢查。見圖2。若在計劃執行過程中存在重大事項或客觀原因，責任部門需及時溝通反饋，調整重點工作計劃。

3.5 重點工作項目評價

年度末可根據年初制訂的重點工作計劃目標，結合各部門重點工作實際完成情況，從達成的目標、時間進度、完成質量/成本等方面進行年度評價，并將評價結果納入各部門年度考評，實施獎懲。各部門和監督管理部門需完成對本年度重點工作的總結，以便更好地開展下一階段工作。

4 結 論

通過運用項目管理思想，可實現對重點工作進度、質量和成本的初步管理。但由于每項重點工作都有其獨特的企業客觀環境和具體實施條件，不少重點工作對企業而言也是第一次開展，沒有過多的歷史經驗可以借鑒，這便給工作計劃的編制和工作的開展帶來了一定難度。

后續各部門可采用計劃評審技術和關鍵路徑法等，對重點工作的時間進度進行細化研究，也可對人員、資金、物資等資源的使用調配進行優化，或從項目管理內容的各個方面進行細化管理，以期在預算成本內優質高效地完成企業年度重點工作，更好地實現企業經營目標。

參考文獻：

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[4]譚云濤，郭波.在科研項目管理中運用成熟度模型的研究[J].山東理工大學學報，2004（4）：75-79.

第8篇：企業月度工作計劃范文

[關鍵詞]煙草；信息化；績效考核管理系統；.NET；B/S架構

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.034

[中圖分類號]TP311.52 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）20-00-02

0 引 言

隨著信息社會的逐漸發展，信息化已逐漸滲透到社會生活的方方面面。以信息化為依托的管理手段有利于減少考核成本，提高績效考核工作效率，進一步豐富量化考核指標，必將被各行各業所推崇。其中，基于.NET技術、基于B/S架構開發的信息化管理系統是當前的主流趨勢之一。.NET是Microsoft XML Web Services平臺。XML Web Services 允許應用程序通過Internet進行通訊和共享數據，而不管所采用的是哪種操作系統、設備或編程語言。平臺提供創建XML Web Services并將這些服務集成在一起。對個人用戶的好處是無縫的、吸引人的體驗。而瀏覽器/服務器模式結構（Browser/Server，B/S），是Web興起后的一種網絡結構模式，Web瀏覽器是客戶端最主要的應用軟件。這種模式統一了客戶端，將系統功能實現的核心部分集中到服務器上，簡化了系統的開發、維護和使用。客戶機上只要安裝一個瀏覽器（Browser），服務器安裝SQL Server、Oracle、MYSQL等數據庫。瀏覽器通過Web Server 同數據庫進行數據交互。

B煙草公司以服務對象為核心，以“公開、公平、公正”為基本原則，以各單位（部門）核心業務為考核重點，充分利用“員工自查、各單位（部門）二次考核、督察考評”三層考核模式，積極探索考核內容全覆蓋、目標量化全覆蓋、信息化考核全覆蓋，著力提升中層干部特別是單位（部門）負責人的責任意識和管理能力，深化績效考核溝通服務工作，深挖管理效益。當前開展績效考核工作，主要依靠傳統的人工方式進行處理，無成型的信息化績效考核管理系統，工作量大、耗時較長，且考核結果對比分析方式單一、不夠直觀。

構建B煙草公司信息化績效考核管理系統旨在將傳統的人工信息管理方式轉變為以信息化績效考核管理系統為主、人工信息管理為輔的管理方式，強化基礎管理，進一步提高企業信息化績效考核水平，提升績效考核工作效率，使績效考核工作更加透明、公開，突出量化管理，強化數據分析，增強員工自我管理意識，促進全員綜合能力的提高。

1 B煙草公司信息化績效考核管理系統設計

1.1 總體框架

根據系統業務需求分析，系統主要包括主要領導、分管領導、督察考評中心、各單位（部門）二次考核小組、被考核員工5級用戶。隨著Internet技術的興起，軟件系統的改進和升級越來越頻繁，針對系統面對的不同用戶，建議該系統采用基于.NET技術、基于瀏覽器/服務器（Browser/Server）架構方式來完成。

1.2 權限設置

（1）主要領導：可以查看系統內所有信息。

（2）分管領導：可以查看分管單位（部門）所有信息。

（3）督察考評中心：相當于系統管理員，具有最高權限。

（4）各單位（部門）二次考核小組：完成本單位（部門）二次考核工作，查看涉及本單位（部門）所有信息。

（5）被考核員工：完成員工自查工作，并能查看涉及本人的所有信息。

上級領導如因特殊原因可以臨時將自己的部分或全部權限授權給下一層人員。不同用戶可針對實際情況完成不同的表單操作（如查看、增加、修改、刪除、求和、計算平均值、排序、下載與打印等）。

1.3 功能設計

1.3.1 總體思路

本系統設計的總體思路主要分為兩個方面：一是績效考核信息化，將信息化技術手段貫穿到績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋與績效改進五個環節；二是基礎工作信息化，實現網上辦公常態化、電子報表系統化、工作流程信息化，逐步拓寬信息化考核內容覆蓋面，實現良好的信息流轉和共享，進一步提高全員基礎工作信息化水平，進而加大網上資料考核力度。

1.3.2 模塊設計及功能實現

系統主要由8個模塊組成，具體如下所示。

1.3.2.1 公告通知模塊

用戶登錄系統后，可以接收到內部各類通知信息，以及相應的提醒信息及待辦事宜等。

1.3.2.2 工作計劃與工作總結模塊

實現基礎工作計劃與總結的一體化管理，完成對某一項具體工作的實時跟蹤，避免虎頭蛇尾。

制定工作計劃時，首先，要結合部門崗位職責及市局（公司）核心業務，列出所有的工作，并按年度、月度、周層層分解。凡勾選具體月或周的工作，將會出現在對應時間的待辦工作之內。每一項工作可以按照“布置工作講標準、落實工作講計劃、檢查工作講依據、評估工作講績效”的“四步驟”工作法或是按照“前期、中期、后期”將工作劃分為幾個階段，每個階段要明確所需時間、資金或人員支持，以及預期要達到的目標。上報類工作要明確上報的時限、部門負責人是否簽字把關等內容。此外，為了培養員工合理利用時間的能力，建議參照時間管理矩陣將工作分為“既重要又緊急、重要但不緊急、不重要但緊急、既不重要也不緊急”四類，幫助員工明確當前工作業務的性質，將工作計劃制訂得更加科學、高效。計劃內容確定且部門負責人審核之后，不得更改。

制定工作總結時，要以工作計劃為依托，每完成一個階段，便標記為完成，所有階段均完成之后，此項工作變更為已完成狀態。一項工作所有階段均未標記為完成之前，此項工作一直列為待辦工作。到預定時間結束時，還沒有完成的工作要根據實際情況進行進一步分類：可以延期執行的申請延期執行；因特殊原因造成工作無法繼續進行的可以申請終止，但要明確當前所完成的工作進展情況，未完成的原因等。此外，要增加臨時性工作一欄，確保工作沒有漏項。

1.3.2.3 案頭工作資料模塊

將每月系統內要求定期上報的資料，在系統內錄入模板，以系統內填報或掃描上傳的形式進行報送，紙質版經由本單位（部門）負責人簽字確認后留存或上報。

1.3.2.4 工作流程模塊

梳理各崗位業務流程，建議將需跨部門、跨崗位協作的工作流程完成網上流轉，提前設置好關鍵節點以及各單位（部門）審批人員，借助信息化手段確保工作流程落地。

1.3.2.5 月度績效考核模塊

督察考評中心、各單位（部門）二次考核小組均包含此模塊，但各有側重點。

一是績效計劃。月初制訂考核計劃時，可在系統內勾選設置考核目標，明確考核人員及時間安排，最終形成本月考核計劃。根據所在單位（部門）實際，可以設置臨時性考核目標。

二是績效實施。考核過程中，可實行實地考核與網上考核相結合。考核結束后，考核人員錄入考核底稿，同時要求上傳相關截圖或其他資料（如涉及保密事項，可只留存紙質資料待查），完成考核打分。系統可以獲取資料上傳時間，自動完成時限類指標考核。初期：僅對案頭工作資料進行考核。后期：所有工作網上考核，包括考勤、衛生等可用視頻等方式進行抽查。

三是績效評估。匯總考核結果，分析本月考核情況，提煉總結工作中的亮點，明確考核中發現的問題，提出工作建議。要注意與考核辦法相匹配，實現扣分統一，系統自動核分，確保考核結果準確、公平、公正、公開。

四是績效反饋（面談）。督察考評中心將月度績效考核結果反饋給各單位（部門），各單位（部門）負責人結合本單位（部門）二次考核結果組織績效面談。績效面談分為正面反饋、負面反饋兩種，分別同本月表現較好、后進員工進行面談，并錄入面談情況。

五是績效改進。各單位（部門）制定績效考核改進措施及改進方案，明確下一步改進思路，并協助員工落實實施已經制訂的績效改進方案，盡可能為員工的績效改進提供知識、技能等方面的幫助。

1.3.2.6 考核結果對比分析模塊

強化考核結果橫向、縱向分析，為不同層級領導提供不同條件、不同單位、不同員工、不同時期的考核結果可視化分析，用數據倒逼管理。一是對比各單位（部門）在同一時期的綜合表現并將考核結果按得分高低排序。二是在系統內查閱各單位（部門）對同一項工作的執行情況。三是與員工職業生涯規劃相結合，對每位員工績效考核情況形成縱向分析，方便上級領導了解員工成長情況。

1.3.2.7 答疑解惑模塊

一方面，由職能科室梳理工作中經常出現的問題，給出解答的辦法，基層單位對照自查；另一方面，由基層單位對專項工作中存在問題進行提問，職能科室予以解答。

1.3.2.8 年終績效考核

年終對各單位（部門）年終績效考核結果進行統一匯總、排序，具體指標以所在年度年終績效考核辦法為準。

2 數據庫設計

本系統數據庫主要包括以下信息：員工基本信息、員工自查信息、各單位（部門）二次考核信息、督察考評中心考核信息、案頭工作資料信息、工作流程信息、工作計劃與工作總結信息、月度績效計劃信息、月度績效實施信息、月度績效評估信息、月度績效考核辦法信息、月度績效反饋信息、月度績效改進信息、年終績效考核信息、答疑解惑信息與公告通知信息等。

第9篇：企業月度工作計劃范文

著眼公司當前，兼顧未來發展。2009年，在總經理的領導下，在銷售工作中我堅持做到：突出重點維護現有市場，把握時機開發潛在客戶，注重銷售細節，強化優質服務，穩固和提高市場占有率，積極爭取圓滿完成銷售任務。

一、銷量指標：

至2009年12月31日，山東區銷售任務560萬元，銷售目標700萬元(2007年度銷售工作計劃表附后);

二、計劃擬定：

1、年初擬定《年度銷售總體計劃》;

2、年終擬定《年度銷售工作總結》;

3、月初擬定《月銷售工作計劃表》和《月訪客戶工作計劃表》;

4、月末擬定《月銷售統計表》和《月訪客戶統計表》;

三、客戶分類：

根據08年度銷售額度，對市場進行細分化，將現有客戶分為VIP用戶、一級用戶、二級用戶和其它用戶四大類，并對各級用戶進行全面分析。

四、實施措施：

1、技術交流：

(1)本年度針對VIP客戶的技術部、售后服務部開展一次技術交流研討會;

(2)參加相關行業展會兩次，其中展會期間安排一場大型聯誼座談會;

2、客戶回訪：

目前在國內市場上流通的相似品牌有七八種之多，與我司品牌相當的有三四種，技術方面不相上下，競爭愈來愈激烈，已構成市場威脅。為穩固和拓展市場，務必加強與客戶的交流，協調與客戶、直接用戶之間的關系。

(1)為與客戶加強信息交流，增近感情，對VIP客戶每月拜訪一次;對一級客戶每兩月拜訪一次;對于二級客戶根據實際情況另行安排拜訪時間;

(2)適應把握形勢，銷售工作已不僅僅是銷貨到我們的客戶方即為結束，還要幫助客戶出貨，幫助客戶做直接用戶的工作，這項工作列入我07年工作重點。

3、網絡檢索：

充分發揮我司網站及網絡資源，通過信息檢索發現掌握銷售信息。

4、售后協調：

目前情況下，我公司仍然以貿易為主，“賣產品不如賣服務”，在下一步工作中，我們要增強責任感，不斷強化優質服務。

用戶使用我們的產品如同享受我們提供的服務，從穩固市場、長遠合作的角度，我們務必強化為客戶負責的意識，把握每一次與用戶接觸的機會，提供熱情詳細周到的售后服務，給公司增加一個制勝的籌碼。

本年度我將嚴格遵守公司各項規章制度，加強業務學習，提高業務水平，努力完成銷售任務。挑戰已經到來，既然選擇了遠方，何畏風雨兼程，我相信：用心一定能贏得精彩!

2009年，將繼續嚴格遵守這樣的工作思路：在公司領導的帶領下，參與公司戰略性持續改進活動，及時準確做好銷售部的日常工作，對訂單和發貨計劃的執行情況進行協調、平衡、監督和跟蹤;參與完成對客戶的產品按時交付和后續對客戶的跟蹤，繼續開發新客戶和新產品，配合各部門及時完成公司產銷的各項任務。

在2009年的工作中，預計主要完成工作內容如下：

1、根據客戶訂單及時制定和修改發貨計劃;負責發貨計劃的過程監控和具體實施;發貨訂艙以及相關事務的協調，保證產品的正常發貨，并及時向領導反映過程情況。

2、對國外客戶的信息收集、及時傳遞、及時處理，如：圖紙、PPAP信息反饋等等;并及時了解國際機械制造市場和外匯市場的消息，為公司的發展壯大提供信息支持。

3、按時完成全部發貨所需要單據的繕制和交付和給客戶單據的交付，包括發貨單、裝箱單、商業發票、運輸合同、運輸聲明、原產地證等等。

4、及時就發貨所涉及的相關事務與客戶有效溝通。

5、參與公司新產品項目的生產評估和實施過程監控。如發放新產品評審圖紙和進展過程跟蹤。

6、準確完成統計月度出口明細、月度應收匯明細，并和財務對帳。

7、向國外客戶催要應付款項，包括在WEBEDI生成ASN和發票，制作紙質收匯單據等，及時回款，對未達帳項積極負責。

8、參加生產經營例會，進行會議記錄，并履行會議的決議情況。

9、隨時完成上級領導交給的臨時任務等。

10、理解、掌握本崗位所使用的質量體系文件，按照質量體系文件規定完成各項質量活動，并就涉及銷售部的環節嚴格執行程序文件和相關管理規定。

11、增強自己的綜合業務分析能力，學習和掌握產品技術知識，熟練掌握生產流程的相關知識，更好的應用于實際工作過程中。

12、本部門員工將一如既往的團結協作，協調處理本部門計劃和預算執行過程中出現的問題，積極協助領導處理緊急事件和重大事件。

在公司各個部門的積極配合下，預計在2009年要達成發貨量XX噸以上，銷售額XX萬美元以上的目標。

在2009年的工作中，本部門保證按時完成各項工作任務，本著“公司榮我榮”的精神，提高客戶滿意度，為公司多尋求利潤，為公司的長期發展多做貢獻，為把公司盡快建設成為一流的國際化精鑄企業不斷努力。