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第1篇：商業邏輯和商業模式范文

【關鍵詞】商業模式 商業模式創新 文獻綜述

一、商業模式的概念界定

商業模式一詞雖然早在1957年就出現了，但其作為一個獨立的研究領域卻是90年代以后的事了，隨著互聯網行業的興起，商業模式備受廣大研究者的關注。在理論研究中，各個研究者從自己的視角對商業模式提出定義，雖然這一詞的出現頻率極高，但到目前為止，關于它的定義仍然沒有一個普遍被接受的權威版本。

（一）國外學者對商業模式概念的界定

Timmers（1998）認為，商業模式是由產品、服務與信息流構成的一個系統流程，能對企業商業活動參與者的利益與企業的利潤來源進行描述。Stewart（2000）認為，商業模式是描述企業獲得并且保持其持續收益流的邏輯陳述。Mahadeven（2000）認為，商業模式是企業與相關利益方之間價值流、收入流和物流的唯一混合體。Hamel（2000）認為，商業模式是存在于經營者頭腦中關于如何經營、如何滿足顧客需求的并且已經付諸實踐的概念。Amit和Zott（2001）認為，商業模式是企業創新的焦點，是企業為自己和利益相關者創造價值的決定性來源。Afuah等（2001）認為，商業模式是企業獲取并利用資源，為顧客創造比競爭對手更多的價值以賺取利潤的方法。Dubosson-Torbay（2001）認為，商業模式是企業為了對價值進行創造、營銷和提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡，是產生有利可圖且得以維持的收益流的客戶關系資本的描述。Applegate（2001）認為，商業模式是對復雜商業現實的簡化，通過這種簡化，商業模式可用來分析商業活動的結構、結構元素之間的關系以及商業活動響應現實世界的方式。Petrovic（2001）認為，商業模式是企業價值創造的邏輯，其目的在于為顧客創造價值，它存在于真實商業活動的背后，是企業戰略在抽象層面的一個概念化描述，在企業商業執行過程中起基礎性作用。Weill等（2001）認為，商業模式是對企業的顧客、合作伙伴與供應商等利益相關者關系與角色的描述，目的在于辨認主要產品、信息和資金的流向以及參與主體能獲得的主要利益。Magretta（2002）認為，商業模式從根本上來說就是關于企業如何運作的解釋。Morris等（2003）將商業模式的定義為一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢。Osterwalder等（2005）認為，商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系之上、用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具。Doz&Kosonen（2010） 從兩種角度對商業模式進行定義，商業模式客觀上體現企業與客戶、供應商、互補者、合作者及其他股東之間結構性的且相互依存的業務關系，同時也反映了企業內部單元或部門之間的關系；主觀上體現企業如何理解所處環境并展示企業與環境之間的關系的機制。

（二）國內學者對商業模式概念的界定

王波和彭亞利（2002） 提出了對商業模式的兩種理解： 一是經營性商業模式，即企業的運營機制；二是戰略性商業模式，指一個企業在動態環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的。翁君奕（2004）將商業模式定義為核心界面要素形態的有意義組合，即客戶界面、內部構造和伙伴界面的各環節要素的可能組合，而每一種有意義的形態組合稱為商業模式原型。羅珉等（ 2005） 認為企業的商業模式是指一個企業建立以及運作的那些基礎假設條件和經營行為手段和措施。馬君（2007）認為，商業模式是一個組織在明確的外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。李振勇（2009）認為，商業模式是為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外要素整合起來，形成一個完整的、內部化的，或者利益相關的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續盈利目的的整體解決方案。魏煒和朱武祥（2010）認為，商業模式是本質上就是利益相關者的交易結構。

本文認為，商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯，它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現這一價值并產生可持續盈利收人的條件。

二、商業模式的要素

由于商業模式概念的多樣性及研究者對商業模式認識的側重點不同，商業模式構成要素的劃分也呈現出高度的差異性。

各個研究者由于采用不同的歸納方法，以及考察深度和廣度不同，商業模式構成要素的數量差別較大，但有些要素是被重復提到的，如價值主張、經濟模式、顧客界面/關系、伙伴網絡/角色、內部結構/關聯行為和目標市場等。本文從價值流向完整過程的角度出發，將商業模式劃分為四個板塊：價值主張、價值創造、價值傳遞和價值維護，每個版塊包括一些要素，如圖1所示。

圖1 商業模式的四大板塊

表1 商業模式構成板塊和要素

構成模塊 構成要素

價值 目標客戶定位

主張 客戶需求定位

價值 確定業務范圍

創造 設計盈利模式

價 品牌模式

值 渠道模式

傳 服務模式

遞 客戶關系管理

價值 整合產業鏈

維護 建立利潤壁壘

第2篇：商業邏輯和商業模式范文

關鍵詞： 商業模式； 戰略； 匹配；生態位

商業模式和企業戰略的概念和策略都反映了企業如何規劃并制定一系列的規則使組織獲得成長和發展，在內容和要領上存在很多相近之處。近年來，隨著亞馬遜，雅虎等企業的發展，商業模式備受關注，很多學者往往將商業模式與戰略混為一談， 而不少企業更是無法分清。因此， 辨析兩者之間的關系，使企業和研究者們能有的放矢地為企業制定成功的商業模式和戰略成了管理領域亟需解決的問題。

一、商業模式與企業戰略的關系

事實上，對商業模式與企業戰略關系認識也是一個漸進的過程。在研究初始階段，學者們認為二者是相互包涵的關系。隨著研究的深入，學者發現他們是企業的兩個不同方面并且在邏輯和內容上是互補的。

（一）商業模式是戰略的具體反應：由于戰略的概念出現較早，而且更傾向于宏觀的長期規劃， 而商業模式更傾向于具體價值創造規則的制定與實現。因此，一些學者認為商業模式是戰略的一種具體表現。Seddon等指出企業商業模式是Porter的企業競爭戰略的一種縮影，它概述了企業以其各種利益相關者的價值主張為目標并為客戶創造和提供價值的活動系統的基本細節。Santos等（2009）認為商業模式回答的是戰略概念中如何創造價值的問題，只是戰略的一部分；由于這種觀點在對評價企業在戰略指導下如何運用商業模式盈利非常有啟發， 吸引了眾多研究者的關注。

（二）戰略是商業模式的組成部分：有些學者則提出了完全相反的觀點，哈默爾（2000）、Afuah（2003）提出戰略是商業模式的重要組成部分，商業模式包括了戰略和運營有效性的利潤導向等各個方面。Morris等進一步深化，認為戰略是關于績效的， 而商業模式與方式有關， 商業模式包括戰略和運營有效性的利潤導向等各個方面，與企業戰略息息相關。

（三）企業戰略和商業模式互補：事實上，戰略和商業模式是完全不同的兩個概念， 并非一個詞的兩種含義。戰略與商業模式是企業的兩個側面，相互之間是無法替代、互補共生的。從內容來看，商業模式側重是企業創造價值的內在邏輯，關注內部結構和價值實現，主要內容是如何具體的經營企業從而實現顧客和企業價值的最大化，包括結構體系和價值體系。而企業戰略關注外部環境和競爭優勢，是對企業的長遠謀劃，主要內容是為企業的發展制定方向，包含目標體系和行動體系。

在作用方面，兩者都具有全局性，都面向整個企業；都具有系統性。戰略分析本身就是商業模式創新的邏輯起點與重要組成部分，企業對現有產業的界定、是否進入新產業或創造一個新產業，首先須依靠戰略分析來把握所處的競爭環境，而這個過程就是商業模式的創新過程。JM?ETLA（2002）等認為戰略思考始于良好的商業模式，商業模式系統是完成組織特定目標的核心經濟關系，新的商業模式能夠改變產業的經濟性，且難被復制，能夠創造出強大競爭優勢。國內外許多學者的研究也證實了這一點。Magretta，Chesbroug具體分析了商業模式與戰略在如何創造價值、為誰創造價值，如何處理與競爭對手之間的關系三個方面存在不同而又互補的內容。馬君、Mitchell 等（2003）研究指出最成功的公司就是那些能夠將持續、有效的戰略和強有力的商業模式創新結合在一起作為發展基礎的公司。

二、商業模式與戰略的匹配觀

在綜合了上述思考的基礎上，近年來學者們開始將商業模式與戰略之間是互補而非替代關系的觀點向前推進， 提出了商業模式與戰略之間匹配觀。分析以上這些觀點， 盡管存在不同之處， 但它們都強調商業模式與戰略是相互影響又相互補充的。如果能將商業模式建立在企業戰略的基礎上， 將外部競爭與內部經營互補的進行匹配， 就會為企業獲得績效、創造價值， 使企業獲得持續競爭優勢。所以， 從匹配的視角探討商業模式與戰略的關系顯得尤為重要。Zott 和Amit在考察了企業的產品市場戰略與商業模式的匹配關系后指出商業模式與市場戰略之間不是相互替代的關系而是互補的匹配關系。李東等也指出商業模式是一個容器，企業須通過戰略的制定和實施才能將潛在的容器效應轉化為真正的企業績效。在具體匹配方面，Yip 指出常規戰略能夠改變企業市場定位， 提高企業的市場份額；但環境的突變能引起的激進戰略變革，使商業模式根本性的改變，有效地匹配沖突的戰略， 形成動態核心競爭能力，產生持續優勢。通過以上學者的研究可以發現商業模式與戰略的匹配是企業發展的必然要求。商業模式為戰略的實施創造了具體的企業情景；戰略又為商業模式的設計提供了長期愿景和價值主張。兩者的有機匹配是實現企業持續競爭優勢的重要途徑。

三、企業戰略與商業模式如何匹配

商業模式和戰略的有效匹配有助于學術界清晰界定商業模式和戰略的關系， 指導企業界制定成功的商業模式和戰略， 增強企業核心競爭力及持續競爭優勢。二者的有效匹配包括以下兩個方面。

（一）商業模式支撐并影響戰略：在企業確立戰略定位之后，應采取相應的競爭模式及商業流程。正確的戰略定位本身不能保證企業盈利，還需要合理的商業模式支持。張文松認為一個戰略最終能否成功，很大程度上取決于企業能力與所采取的商業模式是否相適應，商業模式此時解決的是企業戰略制定后的策略，商業模式是連接客戶價值和企業價值的橋梁，將各方交易活動相互連接，對企業的戰略起到支撐作用。商業模式為戰略的實施創造了具體的企業情景，因此商業模式對戰略選擇和戰略變革有強烈的指導作用。其次，商業模式強調平衡協調，這是企業經營的本質，同樣適用于企業戰略并有助于克服戰略盲點。

商業模式影響戰略貫徹的實施效率與成本。商業模式的價值創造規則體系可形成對顧客行為及競爭與合作者行為的可預見性， 實施環境的可預見性將影響到戰略的均衡性與穩定性。同時，商業模式影響戰略調整的成本及控制效率。當商業模式對市場穩定性的支撐狀況， 將影響到企業如何利用經驗曲線以產生規模效益。企業更容易做出有關擴大產量、設施投資等方面的安排，這些均有利于企業對市場的預測及把握。

（二）企業戰略對商業模式的引導作用：商業模式主要理論基礎就是價值鏈、資源、戰略網絡、合作戰略、交易成本等企業戰略及創新理論。而這些理論一直蘊涵于企業戰略理論之中。從錢德勒的結構跟隨戰略到波特的定位理論，Prahalad 等的企業核心能力等理對企業價值鏈的分析，交易成本有深入研究；Gulati（2000）等的信息、資源、市場和技術的關鍵渠道的戰略網絡，Elliot（2002）提出企業戰略可以解釋商業模式如何外部市場上實現企業間的差異化，以使企業與竟爭對手相區別并取得優異績效。這樣，商業模式創新就可以擺脫以往對直覺和經驗的依賴，而可以充分借鑒企業競爭優勢等企業戰略的理論成果。因此可以說，戰略為商業模式設計提供了長期愿景及價值主張。企業戰略對于模式設計和創新具有很強的實踐性意義，企業戰略的通權達變的思想有助于模式設計并完善其不足。

四、生態位評價能夠將商業模式，企業戰略有效結合

現代技術革命發展刺激經濟增量空間形成及存量空間的管理變革，主要表現為傳統產業結構的重塑以及新興產業的開發問題。變革和創新是永恒不變的主題，這決定了商業模式與戰略的匹配也是一個有生命力的不斷的動態創新與變革的過程。理論上，商業模式與戰略有效匹配的途徑有： 通過設計商業模式的包容性， 提高主動性和增強靈活性和通過超越戰略的路徑依賴， 培育戰略柔性和打破戰略慣性來促進戰略變革與創新。

現實中，在匹配的過程中， 最佳的戰略與商業模式選擇會隨各種匹配因素變化而變化。由此，在未來的商業模式與戰略關系的研究中應考慮它們之間的動態關系， 亟需更系統精確的分析框架和更具普適性的評價措施體系。特別是在實證研究中應將時間變量加入到商業模式與戰略關系的函數中。正是基于以上原因，本文提出基于生態位的商業模式與戰略匹配模型，試圖將通過生態位將商業模式，企業戰略匹配起來并進行量化分析和評價，以期指導企業的策略選擇和發展方向。模型主要內容如下：當企業的內外外部因素（ 資源、技術、需求、文化環境） 發生變化（正、負兩種影響）會驅動企業開始尋求商業模式和戰略的創新。首先，企業應對自身現狀及能力進行客觀地、科學、全面分析， 尋求企業的戰略和商業模式的匹配。基于生態位視角，將生態位與戰略結合，把握生態位競爭戰略；將生態位與商業模式結合，尋求基于生態位的商業模式創新。利用生態位評價對企業進行可有效的，動態的客觀評價，若企業獲得良好的生態位則可確定企業已創新成功，企業獲得持續的生態位競爭優勢，經濟租金增加。當內外部環境再次發生關鍵性變化時， 企業又開始進入新一輪的創新。通過這樣周而復始的循環就形成了企業的不斷演進。

商業模式評估的關鍵在于評估商業模式的有效性與匹配性。Morris 等（2003）認為匹配包括內部匹配和外部匹配。內部匹配指商業模式構成因素內部和之間的相互匹配；外部主要指商業模式構成因素與外部環境之間的匹配。匹配就需要對對商業模式和企業戰略的評估，以往的研究要么是定性的、思辨性的或總結性的（Tucker， 2001；Shelton 等， 2005），對企業來說更多是思路啟發， 但缺乏具體的指導意義； 要么需要復雜科學、計算機網絡技術及復雜模型為工具，帶有強烈的技術色彩， 操作困難或難以為缺乏相關知識的管理者理解和接收（Gordijn，2001；徐迪， 2005）。生態位評價可有效的克服這些問題，首先，生態位評價給出了如何評價商業模式的落腳點和分析點，其次，從生態位評價可將企業戰略具體化為生態位戰略，更容易理解和操作。生態位評價將企業的評價方式從盲目注重創新方法或技術的先進性轉移到實用性上來。翁鋼民（2009）等學者對具體的生態位評價在這方面的研究取得了系統的成果，主要表現在評價指標設計， 在嚴格邏輯的基礎上， 建立一套科學的簡潔、高效商業模式評價指標體系，把創新要素歸納位較少的限度，并對評價指標進行量化，使不同商業模式，戰略之間的評價和比較成為可能。同時，注重與企業實踐相結合，創新的方法從實踐中來并指導實踐。

五、研究展望

在動態的環境中，企業需要持續變革才能獲得它獨特的持久生命力與競爭優勢，正如權變理論所指出的，最佳的選擇會隨各種匹配因素變化而變化。成功的企業必然有一個成功的企業戰略， 而且也必然有成熟的商業模式予以支撐， 企業追求商業模式與戰略匹配的不斷變革與創新的過程是一個持續發展并不斷接近最優的過程。商業模式的弱包容性、惰性、固化效應，戰略的路徑依賴性、客觀剛性，組織阻力等都需要客觀準確的評價方式來克服，本文引出生態位評價是對定量研究的探索，后續研究可繼續深入挖掘。

參考文獻：

[1] Betz F. Strategic Business Models [J]. Engineering Management Journal， 2002.vol 14， 21- 27 . [2] Santos J， Spector B， Van Der Heyden L. Toward a theory of business model innovation within incumbent firms[R].INSEAD Working Paper，2009.

[3] Morris M . T he Entrepreneurs Business Model ： Toward a Unified Perspective [J] . Journal of Business Research ，2003， （6） ： 726- 735.

[4] Magretta J . Why Business Models Matter [J] . Harvard Business Review， 2002，80（5） ： 86- 92.

第3篇：商業邏輯和商業模式范文

對必和必拓、淡水河谷和力拓歷年的財務、非財務數據、已披露信息中的細節深入研讀,可以反思、分析這場牽動太多人神經的跨國商業利益博弈中值得重視和必須正視的行業規律、跨國公司的定價邏輯,關注國際金融資本不尋常的表現,鐵礦石已經成為國際金融資本深度介入的利益領域。

運營收益、商業模式和價值規律

運營收益、凈收益率

三大礦業巨頭是提供初級工業原料的生產企業,按一般商業邏輯普遍認為該產業不屬于高贏利領域。但是大宗商品之一的鐵礦石已經屬于高贏利的行業。現實中企業贏利能力與產品本身的科技含量和制造復雜程度并沒有必然的因果關系。在特定的時期,沒有技術含量的初級工業原料也能為企業實現超高利潤(見表1)。

三大礦業巨頭業績特點

必和必拓、淡水河谷已經進入“凈盈利過百億美元的超級公司行列”,2008年全球500強實現凈收益超100億美元的公司是24家。即使在2007年國際金融和經濟形式還處于增長期時,也只有37家公司。因此必然會吸引國際金融資本投資和長期持有兩拓等公司的股票和重要的股東。

20042008年五年間,三大礦業巨頭年平均凈收益率都超過20%,淡水河谷更是平均高達35%。力拓公司2008年處理資產減值損失80億美元,造成公司2008年凈收益率低于常年平均水平。總體而言,力拓公司收益率和收益能力比另兩家差。對比財富500強企業,連續多年實現凈收益率達20%以上的公司也是鳳毛麟角。500強中絕大部分公司凈收益率都不超過10%。超過20%的公司也只有微軟、英特爾等極少數公司,即使當年處在贏利最佳期的國際頂級金融機構也很難達到20%以上的凈收益率。

2009年上半年報三家公司業績都出現大幅度下降,主要礦產資源價格平均跌幅超過50%以上。例如,力拓半年報信息顯示,銅和鋁的價格與2008年同期相比下跌超過50%、煤炭降幅達60%,鋁業出現全行業性虧損,鐵礦石業務在公司營業收益的比例明顯比常年高。除中國以外的全球其他主要經濟體需求下降的幅度平均達50%。鐵礦石以外的其他礦業資源大多處于微利和虧損,嚴重拖累公司2009年上半年的業績(詳見表2)。

商業模式

資源類企業實現價值的主要驅動因素是礦產資源的需求量和價格。商業模式和價值邏輯主要也是圍繞這兩個核心價值驅動因素。三大礦業巨頭都是通過高固定資產投資來提高公司礦石供應,預期有能力向市場出售更多礦石原料。當資源價格保持在高位時,企業就實現了絕對商業利益(見圖1)。

商業模式決定高固定資產投資。三大礦業巨頭歷年實現的營業利潤、現金流中的絕大部分都投資到新增固定資產、并購有價值的礦產資產的投資中。以力拓為例,20042008年累計新增加固定資產投資達222.16億美元,收購加鋁的投資是375.93億美元,五年累計資本支出超過600億美元。

新增供貨產能:按正常商業邏輯和產業規律推理,持續新增固定資產投資一定會增大礦業企業生產、供應能力。可以推斷,三大礦企預期礦石供應量和生產能力會持續增大。

增加產能的邏輯:預期中國等新興經濟體對鋼鐵產品的長期需求,三大礦業巨頭同步增加固定資產投資的供應能力,期待將來實現銷售收入和凈收益同步增加。因此,從全球產業格局和經濟結構宏觀分析市場預期需求,尤其是新增需求的新興經濟體是公司戰略的重點工作之一。

價值規律

礦業企業價值是建立在預期銷量和單價同步上漲的信心支持下公司股價走高,股東實現投資性資產增值,同時實現固定資產投資成本的消化和風險轉移。

規律一:當兩大驅動因素同時看漲時,礦企的利益最大化,能將高固定資產投資向“需求方”轉嫁投資成本,實現絕對商業利益。礦企固定資產投資成本可以通過新增供應量和推高價格,向需求方轉移投資成本。如果市場沒有新增需求消化新增加的產能,礦業巨頭的投資成本很難向需求方轉移,只能自己承擔固定投資成本。

規律二:如果出現市場需求疲軟或預期需求下降,礦企首先“保價格”。財務數據顯示,三大礦業巨頭平均銷售價格與供應量是正相關邏輯關系,“量、價齊漲”。如果出現市場整體需求下降時,礦企策略是“保價限量”,為實現絕對商業利益,成熟型跨國公司間不會發生行業內部的價格戰。

公司戰略,看準新興經濟體發展經濟需要大量進口工業原料

公司長期戰略和市場定位針對新興市場國家

三大礦業巨頭都是以全球戰略布局鐵礦石國際貿易的,整體規劃、預測全球礦石供需。這也是國際成熟跨國公司市場策略和公司戰略的框架下定位公司的發展規劃。共同點都認定發達經濟體對工業原料的進口需求在持續減少,全球需求增長主要來自新興經濟體,特別是中國。三大礦業巨頭給股東提供的公開信息中已經明確提出公司的長期戰略和重要的市場定位是針對新興經濟體,尤其是中國。按商業邏輯推理礦企公司價值和股東利益與新興經濟體市場需求有直接的邏輯關系。

從宏觀經濟層面整體、系統分析主要需求國經濟結構和經濟增長模式

“必和必拓向股東提供的信息中明確歸納出目前中國經濟結構決定了其產業結構和經濟增長模式需要依賴進口大量工業原料保經濟增長和GDP,導致單位GDP對原料消耗遠大于發達經濟體。”

投資拉動型經濟:投資占中國GDP比重大,基礎性建設、城市化發展決定了整個中國市場對鋼材需求量的長期預增。當中國為保經濟增長推出的4萬億元巨額投資方案后,判斷這一定會影響到市場對鋼材的需求預增,從而帶動鐵礦石的市場需求。

資源密集性行業:中國經濟結構決定了重化工業和基礎設施等行業對資源性初級工業品的需求。預期中國國內一般性工業產品的加工能力和出口量會持續增長,這對鐵礦石等工業原料的需要大有影響。

中國新建的大型鋼鐵生產基地多數布局在沿海地區,對比國產礦,進口礦的物流成本有明顯的優勢。因此,新建的中國鋼企對進口礦的需求會增加。

中國國產礦業對高現貨價格的依賴度更高,國產礦開發成本沒有優勢,規模相對小和分散,地理位置決定了物流成本比進口礦高。“必和必拓2009財年業績匯報資料顯示,該公司推斷進口礦占中國全部鐵礦石需求比例會上升到70%。”

看準中國需求――2009全球獨樹一幟

2009年上半年中國進口礦石數量比2008年同期明顯增大,從力拓和淡水河谷進口的金額分別增長5.87%和35.85%。對比同期全球主要經濟體對礦產品的需求都出現大幅度的下降。例如,淡水河谷向中國以外國家和地區銷售的金額比上年同期減少61.32%。力拓公司下降幅度是42.98%。全球主要經濟體中只有中國一家能保持需求的持續增長,因此中國需求對三大礦業巨頭股票價格的走強起到“絕對影響”。“必和必拓給股東的信息披露中重點強調了這一點,原文的用詞是absolutelyimpact(見表3)。”

國際金融資本“多重身份”

國際金融資本持有兩拓大部分股權,股東趨同明顯(見表4a～c)

國際金融資本配置的投資性資產是出于保值和實現資產價值長期增值的目的。國際金融資本早就看準了初級產品的增值空間和收益,大量資金投向初級產品的金融市場中。相對于金屬期貨產品,鐵礦石定價機制相對傳統,還沒有成為金融產品。但是有投資眼光的國際金融資本早就是兩拓的重要股東并長期持有兩拓的股票。

摩根大通、匯豐、花旗等國際金融資本在兩拓股東中占有重要份額,持股時間長,早在2003年度就是必和必拓主要股東,因此它們的綜合影響力對兩拓執行管理層在重大戰略和經濟決策上會起決定性的影響。例如,兩拓年報信息中都提到組建西澳大利亞“合資公司”是重要的公司戰略,也是為股東實現商業利益最大化。從股東利益分析,兩拓之間在今后發生重大經濟合作和整合資源的可能性極大。

財務顧問

國際金融機構是兩拓公司重要的財務顧問,為資產收購、對外投資、融資提供服務。特別是重大項目的商業方案設計、合約條款的選擇和策略上提供專業性意見和指導性的報告。中鋁與力拓公司的談判過程中,摩根大通也擔任中鋁的財務顧問。

融資發行人和主要券商

摩根大通是力拓公司2009年新增配股發行的主承銷商之一,同時摩根大通與瑞士信貸一起擔任力拓公司的聯合經紀商。

國際金融資本定期向市場傳遞信息

近期國際投行再次現身,集體唱多鐵礦石價格。高盛、美林證券、瑞銀、摩根大通等投行又站出來“喊話”,預測2010年全球鐵礦石長期協議供貨價格可能出現10%20%的上漲。按慣例每年的10月,供需雙方為下一年度基準協議價格開始談判。此時國際投行發出的聲音值得“關注”。

反思

為什么經濟危機后,大宗商業價格出現深度調整,國際礦企間沒有出現為爭銷售量而大打價格戰,反而為共同的利益,表現出趨同的商業思維和價值邏輯?

思維和意識

大部分國內媒體和人士還是習慣性按“國內思維”分析國際礦業巨頭的企業戰略和商業邏輯。必須正視鐵礦石博弈的利益關系十分復雜。以權益利益為紐帶構成了西方主流資本間復雜的利益關系和社會關系。當某個行業或領域長期由國際金融資本持有和控股時,按傳統商業模式,尤其是國內型意識和思維已經很難跟上強大對手們的意識和價值邏輯了。

國際礦業資本的邏輯是以實現“絕對商業利益”為商業目標。多年的鐵礦石價格博弈,主要供應方已經表現出趨同的商業價值觀。

三大巨頭之間的默契“密而不宣”,其整體利益是一致的。價值邏輯是在供方整體利益的保證下,獨立經濟體的利益才能實現最佳。受共同利益的驅動,主要礦石供應方之間不太可能發生彼此為爭銷售量而大打價格戰。

類似國內人士希望看到的三家中能有被分化出來的礦商與中方單獨達成協議的設想和期待,不太可能發生在這些成熟的跨國礦企上。盡管主要供應方由各自獨立的執行管理層和股東構成,但在價值邏輯和大戰略目標上能表現出趨同的經營思路和意識,需要國內企業人反思和必須要正視這些事實。如果始終以國內意識和思維去同成熟的跨國礦業資本進行商業搏弈,被動局面很難出現轉機。

反思定價權

任何經濟教科書都沒有定價權的最權威解釋,只是原則上歸納為反應供需關系。現實中的定價博弈決不會完全遵循教科書按原則定價。現實中的定價是市場供需主體對市場的了解、影響和掌控能力的體現。盡管三大礦業巨頭年報和公開信息中沒有正面解釋定價權,但披露的文字細節中流露出礦業巨頭如何認知、理解和運用定價權。

“必和必拓BHP理解、認識的定價權”:

in-depthmarketunderstanding深度認知市場。

marketknowledge主導權在于對市場的整體認知。

必和必拓歸納的信息中重點強調了對市場的綜合認識和深度理解,這也是爭奪所有商品定價權最核心的領域。定價權就是整體信息情報戰,包括用戶關系溝通、市場分析預測、相關行業發展分析,近期市場動向探測、市場供求均衡摸底、談判準備與技巧,這些跨國公司都進行了充分的工作,特別是對中國經濟形勢和相關市場的認識及未來發展預期比中國對手還看得透和遠。具體細節如下:

必和必拓信息中披露的主要細節

2009年2月公司已經判斷中國鋼鐵企業“去庫存化”已經完成。推斷中國主要鋼鐵企業會增大進口鐵礦石數量,對礦商而言是重大利好。結果也驗證了必和必拓2009年早期對中國需求的整體判斷:

中國需求會先于其他經濟體。

中國國內礦對“高現貨價格”依賴度更高。

中國現行的產業結構和增長模式決定對鐵礦石長期高位需求。

專業性、系統性、整體性戰略分析和計劃報告是國際跨國公司制定公司長遠投資規劃和重大戰略決策的基礎。

第4篇：商業邏輯和商業模式范文

一、不可跨越的產業增長路徑

任何一國的經濟增長都是遵循一定模式演進的，特別是工業化階段的主導產業演進順序幾乎是一成不變的，因此對于處于工業化階段的中國而言，很多產業的增長是不可跨越的。

從中國經濟增長的總量出發，目前大致相當于20世紀70年代末期的美國，20世紀80年代初期的日本以及當前的英國和德國。中國作為一個大國經濟體而言，上述國家在GDP總量相當階段的產業增長格局是具有借鑒意義的。

在類似經濟總量下，美國和日本的產業增長格局的確體現出了一定的相似性：電子產品、出版印刷、交通運輸相關產業、大眾消費品（家具、食品、皮革和房地產）和消費服務等產業處于領先增長地位。

從發展經濟學的角度講，人均GDP成為另一個重要的參照指標，目前中國大致相當于20世紀40年代中期的美國和20世紀60年代中期的日本。美國當時的主導驅動產業形成與兩大因素有關：一是新興工業原料石油的出現；二是特殊的冷戰大背景。而上世紀50年代到70年代的黃金增長時期則來自第三次技術革命的驅動。第三次技術革命是以核能動力為核心，包括電子計算機、新合成材料、生物工程、空間技術和海洋工程等一系列的技術創新在內的組合式技術創新。正是這一系列領先的技術變革和特殊的國際環境促使美國形成了以“飛機制造、石油開采及加工、原子能和宇航”產業為領先的產業增長格局。

日本的產業增長則以政府為原動力，選擇了以重化學工業為主導的產業格局，并以大規模的基礎設施投資做保障。有數據表明，在重化工業階段，化學、金屬及其制品和機械制造構成日本工業的三足鼎立格局，而作為保障的基礎設施投資總額從1955年到1973年擴大了48倍。

在以上比較分析的基礎上，我們回到典型的工業化增長路徑，即“工業化初期：紡織、食品；重化工業階段：鋼鐵、能源、機械、化工；高技術密集時代：航空、航天、核工業、計算機；高加工和組裝時代：家電、汽車；微電子時代：信息網絡、生物工程、新型材料、航天技術、海洋開發”。應該說，重化工業階段的諸多產業增長對后來的產業發展是具有不可跨越的基礎性作用的。

由此判斷，中國經濟體作為一個處于工業化階段的大國經濟體，面對這樣一個技術革命日新月異的時代背景，其經濟增長必然具有雙重特征，即不可跨越的傳統產業和日新月異的新興產業都不可或缺。其中，如果就經濟增長從工業化階段向后推進的角度而言，以工藝技術為核心的機械制造和以材料合成為核心的化學工業對一個大國經濟體而言顯然是不可跨越的。

二、與國際潮流接軌的新興產業

如何確定符合國際潮流的產業增長特征，這可能有很多邏輯和思路，但我們認為美國資本市場由于其具有優良的社會優質資產證券化機制，可以將引領產業增長潮流的產業中的典型公司迅速轉變為公眾公司。因此，我們立足于總結美國最近一年多IPO的產業結構特征，并推廣到英國、日本和韓國等同樣具有借鑒意義的國家。

就上述產業結構特征而言，除了控股公司和封閉式基金兩種特殊的形式之外，IPO比較集中的產業分別是商業服務、藥品及健康產業、零售、能源和Internet相關產業。其中商業服務是一種國內沒有可比性的產業分類，其產業內涵更能反映引領產業潮流的增長特征。

在研究美國市場IPO產業特征的基礎上，我們進一步觀察了英國、日本和韓國的情況，這些數據與美國市場的規律和特征具有很大的相似性。

由此可見，當前能夠代表國際產業增長潮流的產業特征大致可以歸納為以下三大領域：

第一，消費與服務領域，如商業服務、藥品與健康服務、零售、房地產和金融；

第二，新技術領域，如網絡、電信、計算機軟件；

第三，能源約束領域，如能源和能源服務。

三、引領潮流的商業模式創新

在對傳統的產業增長路徑和新興的產業潮流進行分析總結之后，我們進一步關注能夠引領增長潮流的商業模式，這是新興產業在企業層面的延伸，也是具體化到投資層面所必須思考和考察的問題。

1、什么是商業模式

關于商業模式，實際上還屬于一個并不十分清晰的概念，因此我們首先對商業模式的內涵或特征做一個概括和歸納，以下四個特征是不可或缺的：

第一，創新，包括既有模式的重組、關鍵環節的改變，但通常可能會顛覆既定的游戲規則；

第二，盈利，可以創造收入或降低成本或控制風險，或者兼而有之。關鍵在于其一定會體現出收入或利潤增長的商業價值；

第三，超越，突破行業界限和傳統思維，可能是一種融合，也可能是一種完全的創新；

第四、可持續和不可輕易復制：不會被競爭者或潛在進入者輕易模仿，通常具有贏家通吃或壟斷某一環節的特征。

2、來自麥肯錫的商業模式分類與界定

我們認為麥肯錫的商業模式分類能夠較好的反映商業模式的大類特征，即鯨魚、布谷鳥和益生菌三大類。

首先，鯨魚模式，他們以規模致勝。典型代表如沃爾瑪，其與中國貿易量超過了俄羅斯、加拿大和澳大利亞同中國的貿易總和，規模優勢十分明顯；又如新浪，其無論在SP還是BLOG等新興業務出現后都可以憑借規模取得后發優勢。

其次，布谷鳥模式，他們不獨立生存，而是依存于一些特定的產業或企業群體存在和成長，參與到其他產業鏈條的服務中去。典型代表如UPS，它為超過175個國家的無數顧客提供60種不同的供應鏈產品服務。

除運輸包裹外，一項核心業務是向無法自行維系供應鏈的中小企業提供供應鏈服務。

最后，益生菌模式，他們是細分市場的小家伙，一旦遇到成長機遇便可能迅速膨脹，這是商業創意的主要來源地，商業模式的創新基本都在這一領域誕生的。

3、具有創新特征的商業模式

（1）美國市場的啟示

我們同樣從美國的IPO中尋求到了啟示，特別是一些很難歸入特定產業的企業，往往是商業模式創新的集中營。

（2）來自中國的商業模式創新

中國的很多企業在商業模式創新方面正在不斷和美國等具有創新活力的國家迅速接軌，并誕生了一系列具有商業創意且已經開始產生盈利的商業模式，其中還有相當多的企業模式已經獲得了風險投資或美國資本市場的認可。

第一類，是與互聯網完美結合的商業創意和商業模式。其典型代表如下：

ATA：通過計算機提供智能化考試服務平臺；

阿拉丁：經營向客戶開放的導航和三維地圖，客戶可以根據自己的愛好和設計在網絡地圖上標注自己企業的位置及特色標識；

價值中國;在沒有盈利模式的博客網站群中獨具特色，其采取作者實名制，并根據作者的貢獻分配遠期收益期權，一旦盈利可以憑此期權分享收益；

空中網：通過手機提供娛樂互聯增值服務；

奇虎網：將搜索引擎和社區論壇結合，為社區論壇提供各種服務；

淘寶網：C2C的網絡銷售模式，其銷售總額相當于67家沃爾瑪國門店；

智買道：通過網絡積分為消費者提供多樣化的消費折扣服務，并與商家分享傭金。

第二類，是滿足新興消費需求的服務提供商，他們以新興消費需求為切入點，在滿足這些需求的過程中獲得高速成長。典型代表如：

慈濟體檢與佳美口腔：提供健康服務的醫療連鎖機構；

天娛和太合麥田：前者打造了超級女聲的全新產業鏈條，后者則從事數字音樂發行；

雅昌印刷;在豐富的藝術品專業印刷基礎上，通過網絡平臺建立了藝術品投資資料的數據庫，成為藝術品投資者的權威數據來源，滿足了奢侈消費群體的投資需求；

魅惑廣告：以出租車為平臺經營廣告業務。

第三類，是具有布谷鳥特征的企業，他們的商業價值就是通過參與到另一個快速增長的產業中來實現的。典型代表如：

沃力森：提供月租型CRM服務，以B/S方式提供CRM軟件和系統服務給中小企業，中小企業因此可以低廉費用享受信息化服務；

國通物流：以先進的熏蒸技術，現代化的倉儲物流管理技術和配套的保稅及海關服務，構建了全國首個專業農產品保稅物流中心；

中星微電子：主要從事數字多媒體領域中的PC攝像頭芯片設計，并將其制造和營銷外包，成為無工廠的行業領導者，占據了全球細分市場60％的份額。

（3）創新商業模式的商業與金融價值

第5篇：商業邏輯和商業模式范文

轉型是轉變商業模式

當前，中國銀行業經營環境、金融創新和監管政策正在發生一些重大變化，轉型已成為最為緊迫的戰略選擇。這一點已成共識。但對于具體如何轉型這一問題，則是各有各的看法。轉型的前提是至少存在兩個“型”，而且每個“型”必須具有相對穩定性，在一定的場合和時間可以重復、復制。從這個意義上講，“型”就是“模式”，銀行業轉型就是轉變銀行業商業模式。

歐洲央行（ECB）在2010年9月的歐洲銀行業結構報告中指出兩類銀行業商業模式：一是專業銀行；二是多樣化銀行或“全能銀行”。歐洲政策研究中心（CEPS）2011年9月的一份報告使用聚類分析方法識別出“零售銀行”、“投資銀行”和“批發銀行”三類銀行業商業模式。在歐洲政策研究中心（CEPS）2012年6月的另一份報告中，銀行業商業模式被進一步細分為四類，分別是“投資銀行”、“專業零售銀行”、“多樣化零售銀行”和“批發銀行”。這里的“投資銀行”并非一般所指的獨立投行或證券公司，它們較少依賴客戶存款，主要通過債務融資和回購協議等穩定性較差的來源籌集資金。

當前國內關于銀行業轉型的一些看法和研究的關注點并不相同。具體體現在，在“轉型”之前加上不同的限定詞，比如“經營轉型”、“戰略轉型”或“業務轉型”等，其中有些還對轉變“盈利模式”或“管理模式”等進行了分析。轉型的目標是形成差異化，轉型具體可以體現在客戶結構、業務多元化、收入結構、資本占用、服務手段等方面。存在這些不同看法是可以理解的，因為轉型本身是一個涉及銀行外部環境以及內部各個方面和環節的問題。

除了觀點差異，還存在其他一些問題。一是轉型與戰略相互分離。探討轉型的文獻很少涉及“戰略”，或者以“戰略轉型”的形式出現。然而在這里“戰略”一詞主要是被作為限定詞使用的。同樣，探討戰略的文獻中很少出現“轉型”。戰略是在動態中實現銀行內部資源和技能與外在環境之間的匹配，而這也正是銀行轉型的實質所在。在本質上，轉型與戰略是一致的。二是混淆目標和手段。有些從財務指標上探討轉型，比如認為銀行轉型是增加非利息收入占比，減少資本占用。實際上，財務因素是銀行經營管理活動的結果，財務指標的變化是銀行轉型的結果。三是不區分銀行轉型與銀行業轉型。其實，具體銀行的轉型不需要與銀行業轉型保持一致。比如，即使是在現代條件下，一些（特別是小型）銀行仍然可以保持傳統，全能銀行也不是所有銀行（不論規模大小）的首選商業模式。

銀行業商業模式

銀行業商業模式是銀行向客戶提供價值并實現盈利的經濟邏輯和方法，可以通過四個支柱來描述，每個支柱可進一步細分，并得到十二個構成要素，每個構成要素的內容也是非常豐富的（如表1所示）。商業模式可以建立在整個銀行層面，也可以建立在個別業務或產品的基礎上，個別業務或產品的商業模式需要與銀行整體的商業模式保持一致。從商業模式的角度觀察，一個銀行就是一個商業模式體系，銀行業競爭是商業模式之間的競爭。

價值網絡

銀行與它們的客戶、供應商和戰略合作者之間的交易結構和交易關系構成價值網絡。在價值網絡中，銀行作為一個有機整體與外部發生聯系，這是銀行存在的目的和意義的源泉。按照彼得·德魯克的說法，銀行的目的是“創造顧客”，滿足顧客需要是銀行的宗旨和使命，顧客界定了銀行的業務。

為了更好地服務客戶，銀行需要向IT公司訂購信息技術支持服務，向一些專業的信用評級機構購買數據或評級服務，還要經常性地對外采購一些基礎設施和辦公用品。銀行還需要建立一些戰略合作關系，比如建立行網絡，銷售保險、基金和證券，同業合作開發信用卡，更高層次的合作形式包括聯合設立新機構、戰略投資等。在現代條件下，銀行還可以將貸款出售給特殊目的機構（SPV），或者向保險商購買信用衍生品，來管理信用風險。

產品和服務

銀行根據客戶需求設計產品，提供服務，這些產品和服務對客戶需求而言是有價值的。在有些場合，銀行先設計產品或服務，然后將它們推向市場。產品和服務需要包含一份價值主張，其作用在于描述產品和服務對于客戶的價值，為客戶提供一個將自己與競爭對手區別開來和選擇自己的理由，指導產品和服務的設計、創新和開發。

交叉銷售多種產品和服務被認為是協同效應的源泉。銀行既可以選擇提供某特定類型的產品和服務，發展成為專業銀行，也可以選擇提供多種類型的產品和服務，特別是商業銀行和投資銀行相關的產品和服務，致力于打造成為全能銀行。實踐中，銀行業在經營范圍選擇上要受到監管部門市場準入監管的約束。

價值鏈

價值鏈是企業有機體的結構。從流程的角度看，銀行的價值鏈是銀行向客戶提品和服務并為客戶創造價值的過程。銀行需要從流程的視角來設計自己的價值鏈，使得前臺、、后臺之間既相互分離且又能夠相互協調、順暢運行。整合工作流程的基礎是價值鏈的內部聯系。銀行不同部門、不同活動需要相互配合，它們之間的連接點和聯系需要得到審慎管理。對各種聯系的充分利用需要信息技術成果。信息技術的發展創造了一些新的聯系，一些舊的聯系變得不必要了，同時信息技術還增強了銀行建立和維持既存聯系的能力。

財務因素

銀行規模擴大可以分擔在基礎設施建設方面的費用，在某項業務或產品上形成規模也可以實現規模經濟，資產負債結構會影響銀行的盈利能力和清償能力，不同融資渠道的成本互有不同，不同資產配置也會產生不同的風險收益特征。然而，盡管財務因素并不完全是被動地反映銀行經營管理活動，但總體上看，它們是銀行各項經營管理活動的結果，是銀行作為一個有機體的數量表現。

銀行業轉型的四個緯度

銀行業商業模式的發展演化是需求條件、監管環境、金融創新、資本市場發育水平以及信息處理技術的進步等因素共同作用的結果，具有自身發展變化趨勢。對于具體銀行而言，其商業模式是在外部環境壓力之下進行戰略調整的結果。當外在環境變化之后，那些構成銀行業主體的在全國范圍乃至全球范圍展開競爭的大型銀行不得不調整自己的商業模式。

20世紀70年代以來，在金融業自由化、收入來源和融資渠道多樣化、證券化及信用衍生品創新的推動下，發達經濟體銀行業逐漸偏離了傳統商業模式，商業模式實現了全能化和現代化。與金融脫媒對于銀行業的沖擊相反，在新型商業模式之下，銀行業在金融業中地位不斷增加。

新型商業模式的影響并未得到充分的理解和管理，以至于它們成為銀行業增加風險承擔的工具。危機之前一段時期，國際銀行業商業模式展現如下幾個主要特征。一是銀行業涉及了越來越多的業務，特別是自營業務、經紀業務、發起設立對沖基金等。二是證券化和信用衍生品創新的大規模使用導致銀行業的核心信用中介過程發生了根本性變化。銀行可以不再持有其發起的貸款以及相關的信用風險，也可以將其發起貸款的信用風險轉移給信用保險提供商，導致貸款增長超過表內風險加權資產的擴張。三是銀行業非存款負債（特別是批發融資（回購）和貨幣市場融資）比重日益增加，資產擴張速度超過存款增速。四是由于銀行交易賬戶審慎監管要求過于寬松，銀行業可以在不增加監管資本的情況下增加投資和交易活動，交易賬戶比重不斷上升。五是伴隨著短期貨幣市場批發融資的繁榮，銀行業減少了流動性頭寸，實行了更為激進的期限錯配以實現高盈利。六是國際銀行業在現代信息技術的基礎上，對自己的業務流程進行了優化、調整和再造，從部門銀行向流程銀行轉變。

國際銀行業在全能化和現代化的方向上似乎走的過頭了，在很多方面都過度了。近來，銀行業資本監管、業務范圍選擇等受到了重新審視。隨著國際銀行業監管的加強，國際銀行業商業模式在一定程度上將會向傳統商業模式回歸，業務選擇和風險管理將更加審慎。比如，風險保留要求銀行業更加謹慎地使用證券化和信用衍生品等信用風險轉移工具，銀行業會增加存款負債相對于短期批發融資的地位，持有更多資本金和流動資產，簡化業務結構并為更多的業務和資產配置資本，銀行業的杠桿率將會有所下降。

中國銀行業歷史比較短暫，盡管在很多方面進行了有益的探索和嘗試，但總體上看，中國銀行業商業模式仍然是傳統的。當前，在居民財富管理需求增長、非銀行金融部門發展、信息技術、金融創新和金融監管等因素的促動和約束之下，中國銀行業正處于向全能銀行、現代銀行和流程銀行轉型的過渡階段，零售銀行業務的地位日益提高。

零售銀行與批發銀行

零售銀行業的服務對象主要是個人和中小微型企業，單筆業務量小是其典型特征。批發銀行業的大部分業務活動都是圍繞為具有較高信息透明度的大企業、大項目融資展開的，單筆業務涉及金額較大。批發銀行不需要像零售銀行那樣設立大量便利的柜臺，它們不發放個人貸款和消費信貸。這使得批發銀行業務具有較低的成本。此外，批發銀行對貨幣市場和債券市場融資的依賴程度較高。

大部分銀行都是兼營零售銀行業務和批發銀行業務，但需要認識到，為不同客戶提供服務需要不同的價值主張，需要建立不同的商業模式。這些互有差異的商業模式是建立在不同的產品和服務之上，交易過程和基礎結構以及資產負債和損益的來源和構成也因而不同。

隨著企業融資渠道多樣化、國內居民財富積累及其金融服務需求持續增長，國內銀行業對零售銀行業務的重視程度亦隨之增長。這顯著體現在以下三個方面。一是消費觀念和消費習慣的改變使得消費信貸日漸繁榮。二是銀行業越來越重視中小微型企業業務，并在戰略、組織、產品、品牌、業務流程等方面做了很多有益的探索。監管部門對于此給予了很多支持和優惠。銀監會統計信息顯示，截至2012年末，全國小微企業貸款余額達14.77萬億元。三是針對富裕客戶的財富管理業務日益繁榮，特別是2007年以來，大中型銀行紛紛啟動私人銀行業務。據不完全統計，截至目前，已有至少19家銀行開展了私人銀行業務。這種趨勢將延續到未來一段時期。

專業銀行與全能銀行

從業務范圍來看，如果銀行僅經營某特定類型的業務，我們稱它們為“專業銀行”。這里所講的“專業銀行”的外延比我們通常講的商業銀行要寬，有些專業銀行的業務范圍可能比商業銀行更為狹窄。專業銀行發放（特定類型的）貸款，還可以同時提供存款賬戶。專業銀行能夠在經營過程中積累經驗和技巧，有助于提高效率、減低成本和實現規模經濟，但業務過于單一的銀行可能難以分散局部沖擊的影響。全能銀行可以為客戶提供多樣化的銀行服務以及其他金融服務。這里“全能銀行”是商業定義，它可以通過我們通常所講的“全能銀行”（比如德意志銀行和瑞士聯合銀行）、銀行保險公司、銀行控股公司、金融控股公司等組織形式實現。多元化收益是全能化的一個基本理由，但多元化不能犧牲單個業務條線的效率和規模經濟。

中國銀行業經歷了專業銀行時代，當時工商銀行、農業銀行、建設銀行和中國銀行等各有自己的經營范圍。但這種專業分工并不是建立在銀行業自主戰略選擇基礎上的。近年來，拓展業務范圍、實現全能化或綜合化經營成為銀行業一個首選的業務戰略。當前，專業銀行只存在于一些小型銀行、財務公司、小額貸款公司身上，他們專營某一特定的業務。但這些專業銀行實力有限，不足以對中國銀行業商業模式產生根本性的影響。

中國銀行業正在通過控股子公司的組織形式向全能化方向轉變，目前已經形成了一批從事混業經營的金融集團。但與同時期的國際銀行業相比，國內銀行業非利息收入占比仍然比較低。實際上，在當前的金融體系中，國內銀行業非利息收入占比很難達到同期國際銀行業的水平。中國銀行業在業務多元化方面還有很長的路要走。

傳統銀行與現代銀行

這一劃分的基本依據是信用風險管理。傳統銀行接受存款，發放貸款，并持有其發起貸款及其上附著的信用風險到期，同時監督借款人，并持有相應流動性以及準備金和資本金以應對存款人提款和貸款損失。這一商業模式是“發起并持有”模式。傳統銀行被認為在信息獲取和分析以及監督借款人等方面具有優勢，能夠有效緩解信息不對稱問題。

現代銀行業商業模式是建立在信用中介過程透明度以及以證券化和信用衍生品為基礎的銀行業和資本市場之間相互融合程度不斷提高的基礎之上，以貸款和信用風險相互分離為主要特征，信用風險轉變成流動性風險或交易對手風險等新的風險形態。具體講可分為三類：一是“發起并出售”模式。銀行發起貸款，并將貸款出售，相應的信用風險一并移出資產負債表。該模式是較為初級的現代銀行業商業模式，貸款出售主要適用于銀團貸款、貸款轉讓和不良貸款出售等方面。其中，信息不透明和監管限制是制約貸款交易活動的主要因素。二是“發起、出售并證券化”模式。與“發起并出售”模式相似之處在于，信用風險也被轉移，不同之處在于，貸款被“真實出售”給特殊目的機構并進入證券化過程。證券化產品是標準化的，能夠取得評級機構的評級，從而增加了貸款交易過程的透明度。該模式的收入依賴于貸款數量，而非貸款質量，這極大地改變了銀行業的激勵結構。三是“發起、持有并保險”模式。銀行通過購買信用衍生品將其持有的貸款或貸款組合的信用風險轉移給信用保險提供商，但貸款仍然在發起銀行的資產負債表上。對于那些個性化較為顯著、出售和證券化難度比較大的貸款或貸款組合，銀行可以在不改變資產負債表結構的情況下，使用信用衍生工具來減少或調整信用風險承擔。

中國銀行業商業模式現代化實踐始于2005年的信貸資產證券化試點。受全球金融危機的影響，試點于2009年暫停，并于2012年下半年重啟。當前，信貸資產證券化規模尚小，參與銀行數量和投資者范圍有限，尚不足以對中國銀行業的傳統商業模式產生重大影響。此外，信用衍生品創新尚未在國內出現。

現代化將是驚險的一躍，中國銀行業商業模式現代化進程和成效在很大程度上將取決于金融監管和金融創新，特別是涉及證券化和信用衍生品的金融創新。監管部門的立場和政策將決定中國銀行業現代化的步伐。現代化并不是拋棄傳統，特別是對于中小銀行，需要在做深做透傳統業務的基礎上穩步轉型。

部門銀行與流程銀行

部門銀行與流程銀行之間的區別主要有以下三個方面。一是流程銀行以客戶為中心，從銀行與客戶的接觸點尋找組織設計和流程設計的邏輯起點。部門銀行則以銀行內部的職能分工為基礎，將相似的職能組合在一個部門。二是流程銀行以業務流程為基礎，而部門銀行則以部門為基礎。流程銀行將各種工作、活動、員工和資源圍繞業務流程來組織，所有參與某一特定業務流程的員工被組合在一個小組內，而不是分散在各個不同的部門。部門銀行則將業務流程的不同環節分配在不同部門之間，結果是，同一工作任務面臨著多個部門的管理，盡管每個部門都有自己的負責人，但卻沒有全流程的監控者或負責人。三是流程的簡化和壓縮可以使建立在其基礎之上的流程銀行呈現出扁平化的結構特征，而部門銀行組織結構特征是“金字塔式”的科層制。

當前，國內銀行業創新和變化已經成為常態，而且節奏不斷增加，銀行需要以流程為基礎、充分利用現代信息技術來更好地設計組織結構，以貫徹落實以客戶為中心的理念。銀行的前臺、和后臺以及它們在業務流程上的相互關聯需要在信息技術的基礎上加以改造和優化。與流程再造相關的是，銀行業更加專注于自己的核心業務流程或業務流程的核心環節，將其他流程或環節外包給專業的服務提供商。銀行價值鏈的一些構成要素被轉移到價值網絡這一支柱。隨著銀行業更多地采取外包策略，戰略合作和供應商在銀行業商業模式中的作用會不斷增加。外包能否成功不僅取決于外包內容和外包方式，還取決于外包關系管理。

第6篇：商業邏輯和商業模式范文

按照《公司法》規定，總經理可以管很多事情，那么老板該做什么?很少做事或什么事都不做，就掛個名簽個字嗎?一般來說老板并不愿意這樣，也不放心；但如果什么都管，管得非常具體，讓總經理沒事做了，那也不行。所以老板和總經理有一個權力邊界，既然在治理結構里規定有這兩個角色，那他們之間肯定存在差異，同時又有銜接。

我認為老板要做的最重要的三件事情，就是“看別人看不見的地方、算別人算不清的賬、做別人不做的事”，其他事情則可以由經理們去做。

王石和柳傳志的不同方向

一個是王石這樣的，一直是潔身自好，有想法，很自律，很強調公司利益要大于個人利益。所謂公司利益就是股東利益，萬科公司長遠利益大于王石的利益，這個概念非常清楚，這樣的好處我們大家都已看到。不過，萬科的大股東是華潤，華潤是國企。如果華潤是一個永久穩定的存在，那對萬科的長遠利益是沒問題的，但如果華潤是一個變動的存在，那就可能影響萬科的長遠利益。從這個角度說，把萬科的股份置于一個更穩定、更理性的股東管控之下，對萬科是有利的。

在這個問題上，柳傳志同王石的做法不一樣，柳傳志在差不多到了一個階段之后，他把自己變成了股東，他認為這是對公司負責。柳傳志一直講企業要有主人，他說企業如果沒有主人，發展就不可能持續。

那什么叫沒有主人?沒有主人有兩個意思：一個是在跨國公司這種背景下，cE0實際凌駕于股東之上，相當于內部控制，公司等于沒有主人。另一個意思是可能有國企這樣虛擬的產權所有者存在，實際上最后也等于沒有主人。柳傳志就把它變成了自己跟泛海集團的關系，泛海進想使柳傳志本身成為公司的重要股東。

柳傳志旗下的兩員大將：郭為先行成為公司的小股東，后來他又去融資，聯想把自己在神州數碼的股份全部賣給了他，郭為變成老板；楊元慶最近又增持股份，變成聯想集團的個人大股東。

所以，在柳傳志的邏輯里面，企業要有主人的含義是要變成股東，這個股東最好是明確到個人，這樣的話企業就有主人了。這是柳傳志的安排，也是老板的工作，老板要對企業的長遠規劃作出安排，柳傳志是這個邏輯。而王石認為，只要有一個好的經理人團隊，有一種正確的價值觀和商業模式，企業就會持續健康地成長，不管誰是股東都可以持續發展。這就是兩位老板因看法不同，對自己下面和股東層面的人作出的不同安排。

看別人看不到的地方

要看到別人看不見的地方，無非就是這三條：經驗、邏輯和直覺。通常看見是很容易的，但看明白、看穿、看透很難。

那么，怎么對看不見的地方進行準確地判斷呢?

第一，看未來的發展趨勢，而趨勢又是由背后的規律決定的。另外就是看機會、風險，還要看人才。你先看到了這些東西，你就是領導者；不能先看到，你就是個跟隨者；看錯了，你就是失敗者。韓非子講“智者察于未萌，愚者黯于成事”，聰明人在這事還沒開始之前就都明白了，笨蛋等這事都過了還迷糊著。

這就需要領導者在大量的不確定和風險當中去尋找、去過濾、去判斷，每天面對海量信息，需要有方法、思考、學習。自己要體驗、觀察、大量地跑，這樣看到的才是最直接的東西，有助于獲取第一手信息。

比如我們想做美國的房地產，我10年里跑了50趟紐約；我們要做臺灣市場，不到5年時間里我去了30趟臺灣。我在每次出差時都會換不同的住處，幾乎住遍了紐約所有獨具特色的酒店。同樣一筆差旅費，怎么花是一門學問，住一家酒店和住幾十個酒店，人生經驗會大不相同。所以現在我們也做酒店時，從消費者體驗來說，我能看到一般人沒看到的東西。

現在，有很多人會覺得奇怪：為什么有些老板，比如王石，天天都在外面瞎轉呢?我說王石這是在上班，他爬山過程中看到的高度就跟別人不一樣，在不同的高度看見的世界是不一樣的。他去全世界旅行，拓展他的思維空間，就會看到別人看不到的地方。他去哈佛讀商業倫理，他要把萬科變成國際上令人尊敬的企業，必須有國際視野和商業倫理，才能把萬科帶到更高、更廣和更好的境界。

第二，根據邏輯分析能力作出判斷。老板要具有一些專業的邏輯能力，諸如經濟學、法學、社會學，這些基本的邏輯判斷、分析很重要，因為我們需要通過邏輯來整理大量的信息，最后從中發現一些規律性的東西，并由此來判斷未來的趨勢。我們在臺灣做投資，對兩岸關系問題就需要作出判斷。我在讀博士的時候，寫的博士論文就是專門研究臺灣的，我眼里就會有別人沒有注意到的未來兩岸關系的定位和發展趨勢。

第三，完全靠感知，像通常講女人的直覺一樣，要能將很多本能和信息、經驗、情感交織在一起。剛才所說的兩個因素越豐富，感知的能力才越強。

改革30年以來，我們的政策不斷在搖擺、前進、后退，我累積所有經歷過的事情，能夠感知到現在的某些信號可能意味著什么。相對于很多年輕人來說，由于沒有過去的經驗，也沒有機會專門研究這些事情，所以同樣面對媒體傳遞出來的一個信息，我認為要接收的，他可能會感知不到。

要看到別人看不見的地方，無非就是這三條：經驗、邏輯和直覺。通常看見是很容易的，但看明白、看穿、看透很難，很多事情常常需要從反面去看，所謂年輕人相信假的、老年人懷疑真的，其實就是這個道理。現在互聯網世界最大的拆解能力，就是把所有偶像都摔到地上，還原真實。傳統媒體是單向度媒體，就是我說你聽，精英控制話語權，可以去欺騙、包裝；現在互聯網是扁平、多向度傳播，每一個人既是媒體，也是受眾、傳播者，比如發微博。所以，紙里包不住火，偽裝終將被撕去。

算別人算不清的賬

我認為老板最難做的一件事情是算別人算不清的賬。因為你是投資未來，而很多人只要現在。

對于算別人算不清的賬，咱們再來看王石和柳傳志對于公司的發展安排。就像柳傳志的邏輯在他可以掌控的時候是對的，如果情況發生了改變，把股份給了一個不合適的人，那這種安排還不如王石的邏輯。但王石的邏輯是假定其他股東都很理性，覺得萬科的團隊不錯，價值觀和商業模式都挺好，放手讓你操作，不動你。萬一換了其他人來當老板，他說現在的商業模式不對，萬科還是做金融吧，這時候你也沒辦法，因為你沒有任何抗拒能力。所以這兩種發展安排在他們還能掌控局面時都是對的，除此之外都有可能不對。人不能窮盡未來。

算這些算不清的賬，就是算現在和未來。馬云說過：明天很美好，今天很殘酷，后天更美好，但很多人熬不到后天就死了。所以當一個領導者就是在今天、明天、后天，還有昨天之間，不斷地過濾和做決定。哪些屬于算不清的賬呢?針對同

樣一件事，時間不同，對這件事的價值觀選擇就不同；這件事合不合理，若是根據價值觀來篩選，而不在于這件事本身值多少錢，那這筆賬的算法就不一樣。

比如同樣一百塊錢，如果用作贓款我就不做，用作善款我可能會做，但也不能全做，全做公司就無法持續發展了，中間還得留點利潤。

同樣一件事，究竟該跟誰做，也是很有講究的，這很像女孩找老公，嫁給不同的人，命運絕對不同。很多人都不主張早戀，我家小孩有約會時，我很鼓勵她，她覺得很奇怪。縱觀人類歷史，你會發現幸福跟戀愛的起始年齡沒關系，歷史上沒有一個特定的規律說幾歲開始談戀愛人就一定行。

我不關心我孩子什么時候開始戀愛。在孩子18歲以前我有監護人權利，只要求她在公開場合約會就行了，18歲以后這些我都不再管。如果她跟戀愛對象都很上進，比如兩人一起努力讀書備考清華，那這個戀愛越早開始越好；如果她跟一個黑社會爛仔在一起，即使等到25歲開始戀愛也不行。

公司也是一樣，不在于做什么，而在于跟誰做。我們做新城國際項目，有很多選擇對象：私人的、國企的、外資的，專業機構、非專業機構，甚至還有來路不明的錢。早些年我們不懂，只要給我們錢，我們都叫爹，后來發現不行，好錢才叫爹，壞錢我們不要。

老板的工作，就是算這類算不清的賬，算現在和未來，算是非善惡，算合作伙伴的優劣，在這個框架內決定用這些錢做什么。

做別人不做的事

老板要做別人不做的事情，主要包括四件事：就是做未來、決策、用人、承擔責任。

在老板的工作中，還必須做別人不做的事。比如我們現在一直在做培訓，因為我們想讓萬通理想豐滿。萬通從1991年剛創辦時就開始做培訓了，企業創辦初期，在寫完《披荊斬棘、共赴未來》之后，我們6個人剛掙到第一筆錢，就開始內部培訓。那時我們平均年齡還不到30歲，這算是青年干部培訓，這種培訓一直堅持到今天。

老板不僅要帶好公司，還要培養公司氣質，讓公司成為一個優質公司。可氣質從何而來?我們知道，家教和氣質有關，都是從嬰兒時就開始培養的。氣質是從小開始，每天按同一個方法調教后累積起來的。老板做未來，就要培養公司的氣質，像養孩子一樣，在教中養，在養中教，等到公司這個孩子長大成人，舉手投足間就有了教養，變成了氣質。

培養公司的氣質，就意味著老板要做未來，那么什么叫做未來呢?所謂的做未來，就是把一個簡單的工作反復做，不厭其煩地做，不停地講。

對于老板來說，他要去做前瞻性的工作，要做戰略，性決策。你可以提名總經理，有組閣的權力，也就是用人的權力。建立一整套制度，進行績效管理，保證執行和考核，這些都是老板要做的工作。

第7篇：商業邏輯和商業模式范文

事實卻是，互聯網總是經受不住“圍墻”的誘惑。

在SNS中，你無法以陌生人的身份加入，而要先通過會員朋友的邀請。在這里你可以和你的朋友共享很多自己和他人的資料。在Second Life（一款網絡虛擬游戲）中，你也可以擁有房產和島嶼。但問題在于，我們是無法將Facebook里的資料轉移到其他網絡社區的。我們也無法把Second Life里的個人跑車轉移到其他的3D虛擬社區里為自己所用。也就是說，一種基于社區服務上的標準化技術成為了我們在“城市”之間自由穿梭的障礙。

而這些網絡社區的商業模式也都是以目前的用戶粘性為基礎的，顯然，他們認為留住用戶，提高差異性才是盈利之道。當然，我們無法抹殺這些網站的差異性帶來的獨特魅力。

在進入大數據時代后，倒是政府實現了數據的通聯。英美政府分別推出了Data.gov，個人和企業都可以享用其中數千項民生數據。

這個過程很有意思。互聯網起源于政府應用，在努力將其完成開放的也恰恰是政府。期間，商業作為一種反向的力量向“開放”宣戰。公司的生存法則是解釋這種擰巴現象的唯一解釋。不管你是要做大做強，還是要做強做大，其背后的主導邏輯都是生存與繁榮。

對商業而言，互聯網帶來的自由之處在于價值的多向、自由流動，因為信息的流動就是多向且自由的。

去年年底，胡泳和張瑞敏有過一次交談。張瑞敏提出現在的海爾沒有一種可以清晰描述出來的、一成不變的商業模式。

張瑞敏一直以來都在強調“時代的企業”，絕非“成功的企業”，原因也在于此。站在時代節點的剎那，你的表現還不錯，只能說明此刻是踏在了時代的節拍上。但這絕不代表下一秒鐘你依然可以做的還不錯。無論是柯達還是諾基亞，都是很典型的案例。

在此語境下，海爾的“人單合一”模式更像是海爾對從上世紀80年代以來的“自主管理”開始進行一系列管理探索的一個總結。當張瑞敏在2014年年初明確組織平臺化構想的時候，就注定即將有新的替代模式出現。

張瑞敏說，很多故事其實都沒有收尾，你一定要為它總結一個漂亮的結果，到時候反而會遭到時間的取笑。

且不論張瑞敏說的是否能代表未來企業管理的一個趨勢，單從企業與時空的關聯度來說，互聯網的出現的確是從時空上消解了企業的生命周期理論。當生命表現得無常時，商業模式這個詞就不再具備活力了。

已經落伍的BAT

范式不革命，一切討論都是在錯誤的道路上裸奔。

將話題引回到現實。在BAT幾乎主宰了中國商業互聯網的今天，我們該如何發現新的商業希望之光呢？

凱文?凱利曾說，未來顛覆互聯網的很可能是離互聯網沒那么近的公司。在我看來，他更像是說，顛覆互聯網的是那些真正具備互聯網精神的公司。因為，BAT代表的商業邏輯無疑是反互聯網的，它們得以繁榮的理由很大程度上是拜這個時代所賜，即傳統工業化思維并沒有完成徹底轉型。

段永朝在《工業思維批判》一文中指出，“今天工業社會證明自己正當性的最大理由，就是豐饒社會，它的技術軸線是速度革命，是對自然的大肆掠奪、獵殺和逼索（海德格爾的術語），它是以占有為目的的。”

正是這種占有欲，領航了中國互聯網近20年的商業化路徑。 段永朝進一步認為，“按照工業化的預制罐裝的方式，所生產出來的文本、意義，彌散著塑料、機器的味道，其實是通向威權、集權之路的定制品。”顯然，我們再看BAT中的任何一家，都是基于這樣的發展邏輯。用戶常常是被“趕”到了某一個可以產生流量的入口上，用戶做鼓風機，企業做豬。

簡單來說，騰訊的利器是社交，阿里的利器是支付，百度的利器是管道。從企業基因的角度來說，無可厚非。但是，從現實中三家在商業競爭中體現出來的狀態看，他們是否尊重用戶了呢？

一場場連續的并購案背后是資本的博弈，用戶是籌碼。表面上用戶充當了看客的角色，事實上鏈條繃得越緊脆弱程度越高，用戶體驗在一個環節上的崩盤，會帶動整個鏈條的失效。

我們還經常聽到這樣的用語，“收割用戶”。比如說阿里辛辛苦苦把移動支付習慣培養起來了，騰訊微信坐等“收割”。這個詞是典型的工業時代用語，不，是農業時代。用戶為莊稼，被栽培，被灌溉，被收割。好不可憐！

互聯網時代里，商業和技術負有共同的使命，即為用戶提供更多的選擇性。如果用戶在你的商業情境中，始終處于被動角色，也就妄談什么互聯網思維了。

當然，BAT并非一無是處，不會完全沉淪。相比之下，騰訊的社交邏輯似乎具有天然優勢，加上穩扎穩打的收購策略，其勝出的可能性更大一些。

可是，即便騰訊勝出了，又能怎樣？用戶無非是要被趕著進行又一次大規模遷徙。

O2O兩大天王

從短期來看，我們依然會延續既有商業的邏輯來做預見，畢竟這種天翻地覆的變革并非革命小說中所寫的，忽如一夜春風來。

電子商務無疑會是下一個互聯網的主戰場。而電子商務的趨勢會更加趨近于情景消費。這一點，阿里的COO張勇談到過，也就是交易不再是單純的買賣過程，而是根據用戶的個性化需求進行定制。單從這一點來說，O2O絕對是電子商務的未來主流意識形態。

美團和大眾點評是下一次大型戰役的主角。有意思的是，兩家的創始人王興和張濤都是沉著之人。美團和大眾點評在當年那場幾乎淪為笑話的“千團大戰”中都采取了相對“保守”的策略，不進行大規模擴張。笑到最后的，也都是他們。

雖然都被巨頭投資，但是兩個人的個性使然，依然牢牢掌控了公司的主導權。穩健的確是兩家公司的共同特點。

2013年，團購市場排名，美團第一，大眾點評第二。當然，被納入團購網站序列，可能對大眾點評不算公平。

大眾點評依靠UGC起家，先聚集人群，再進行業務深耕。由于起步較早，其滲透率自然也高，在二三線城市的占有率略高于美團網。

大眾點評的核心優勢是本地化服務水平極高，且早期形成的UGC模式也的確為用戶帶來了方便。吃飯之前“點評一下”這家飯館的哪個菜好吃，幾乎成為了手機族的必備科目。

美團網則更加立足于團購模式。由于起步較晚，且正趕上“千團大戰”，美團很好地利用了技術優勢實現了管理成本的降低，加之更加聚焦于一線城市的服務，使得其避免了其他團購網站因為戰線過長導致資金鏈斷裂的悲劇。

垂直、本地化服務是中國互聯網下一輪的重頭戲。一家擅長于用戶社區搭建，一家是管理高手，這場戲一定好看。

好在，兩家企業的創始人都有強烈的個性，縱然其資本背景中有BAT的影子，相信也不會真的淪為BAT的一枚棋子。

不過，兩家的圈地運動似乎已經展開。

有未經證實的消息說，美團和大眾點評在和商家簽訂合同時，有競業條款，彼此排斥。如此來看，用戶依然逃離不了被壟斷體驗的命運。

海爾與小米的終極對決

說完長期和短期，再看中期。

以手機和pad為代表的移動終端的崛起，標志互聯網進入移動互聯階段。如果說，手機是移動互聯的核心終端的話，眼下已經趨于成熟和穩定。汽車代表的車聯網在寶馬、沃爾沃和特斯拉的帶動下迅速發展，汽車正在成為第二波移動終端。按照用戶空間滯留度來講，智能家居會是第三波移動終端。

在這個領域里，國內家電巨頭海爾和以互聯網思維而著稱的小米勢必會有一場終極對決。這場對決可以看做是新入局者對轉型后的傳統巨頭的一次強勁挑戰，掌管家電者得天下。

海爾，壽命長達30年的中國企業，可以說在中國的商業環境中并不多見。其長壽秘訣，可以總結為不間斷的管理變革，用張瑞敏的話來說就是，不斷地進行百米沖刺。海爾無疑是管理驅動型企業的代表。

自從1998年，海爾進行商業史上罕見的組織變革以來，如何將組織內外進行更高效的連接就成為了基本命題。這兩年，張瑞敏思考了很多，他最終將海爾的變革方向定位在了平臺型企業上。這一定位可謂是極為大膽。

在張瑞敏的構想中，海爾不但要成為平臺型組織，還要生產出平臺型產品。這種上下游同時進行網絡化的變革舉措，前無古人。

在海爾的平臺轉型中，“人人創客化”相比之前的“每個人都是CEO”更進一步。“CEO”本身具有組織的內/外視角，而創客化則干脆抹去了企業的邊界（創客的想象空間不僅于此，用戶一樣可以成為創客），員工和用戶在海爾的平臺上共同生產、決策。也就是說生產什么、設計什么都要由用戶進行主導。這一主導過程在海爾內部被稱為“交互”。

所以，我們看到海爾的產品策略是一種“失控狀態”，因為集團本身不再具體干涉生產哪一款冰箱，設計怎樣的洗衣機，這應該是創客們的事情。創客在海爾的平臺上扮演的是創業的角色，集團扮演的是孵化者的角色。

當然，產品策略并非是無序混亂的，在海爾集團內部有一個相對籠統的產品框架，但并不會具體告訴創客們怎樣去做。

海爾當前的產品模式很像谷歌的創新模式，點狀呈現，鼓勵員工自發創新，公司對失敗也具備一定的包容度。因此，我將海爾稱為離線版的谷歌，亦或是制造業領域里的谷歌。

再看小米。300億元的銷售額為雷軍的互聯網思維帶來了足夠的底氣，甚至他直接在央視接下了格力董明珠的賭局。雷軍說自己是典型的互聯網思維，因為小米沒有生產線，沒有銷售渠道，對于資源的整合完全是吸血式的。按照小米模式，進軍任何一個傳統領域都會令守城大佬心驚膽寒。更重要的是，小米開始向支付環節努力，其圖謀情景消費的野心可見一斑。

按照小米的優勢，最先進軍的一定是家電產業，因為這是個重資產低附加值產業，而小米具有的內容整合優勢也非常符合未來家電業的信息流趨勢。

小米電視、小米盒子和小米路由器的可以看做是吹起了沖鋒號。

雷軍最早自比喬布斯，因而在業界也落下了“雷布斯”的洋名。從目前媒體披露的情況看，雷軍的確對小米的產品要求極為苛刻，他自己首先就是一個深度體驗者。小米的產品邏輯和蘋果極為相近，線性創新模式，發力點單一，追求一鳴驚人。小米手機之后，又出了小米盒子和電視，這也完全是蘋果的產品順序。

因此，我將小米稱為中國版的蘋果。

谷歌與蘋果兩家聯手奉獻了互聯網近兩年大多數的精彩戰役。這背后其實是一場創新模式之爭。相信，小米的資源整合能力加之高超的資本運作能力，遲早會在智能家居領域里進行全面進攻。屆時，海爾的平臺化轉型也有了一段時日。這會是一場精彩的主導權之戰。

不過，就像谷歌和蘋果的爭斗故事一樣，最后不會是勝負的問題，而是各自的模式盡情展示其優越性的機會，誰也無法真的消滅對方。

兩家也都有自己無法避免的問題。海爾轉身的最大障礙是互聯網基因不足，如果平臺戰略在執行的過程中無法切實做到資源開放，這場變革成功的概率會大大降低。小米的問題在于其盈利尚不明確，盡管有人推測其手機的利潤率有10%左右，可這也僅僅是制造模式的產物，在其追求的信息流上是否有利可圖，仍需觀察。

我在這里沒有提及格力，是因為格力很可能成為小米整合的資源方。格力是一家極致追求自主研發技術的企業，和海爾“世界就是你的研發部”完全不同。而小米要想真的進軍家電業，技術整合必不可少。格力是最好的選擇。

海爾和小米有一個共同點，在一種全新的商業范式下行動，即先有用戶再有產品。用戶不再是被“收割”的作物，而是主導公司進行適時調整的飛靶。傳統的強調內外價值流的商業模式制勝法則，被完全顛覆。價值不再是雙向流動，而是由用戶和企業共同生產，生產的組織者和消費者正在融為一體。

尋找混合基因的企業

一位前輩跟我說過，未來顛覆BAT的絕不是純粹的互聯網企業。換言之，不會是BAT的同質化企業。其必定是一個混合基因的產物。人是離不開物理工具獨自在網絡上生活的，O2O目前來說，也不過是滿足了人類的某一項生理需求而已，嚴格來說其具備的并非是混合基因。

所以，我沒有在長期趨勢中，明確出來到底會是哪家公司會顛覆掉BAT，也許它還沒有誕生。僅從中期的層面來說，類似于海爾和小米這樣的將制造業信息化的企業，似乎具備這樣的能力。

汽車業走過百年。在T型車統治的時候，人們不會想到還會有豐田、特斯拉。這一切的改變皆因為資源組織模式發生了變化，無論是豐田將“人”看做資源，還是特斯拉的互聯網思維造車。

第8篇：商業邏輯和商業模式范文

個人認為如果是第一次給投資者，那么請寫得簡單直接一些，用PPT的格式，控制在10-15頁，重點要突出，讓投資者用兩分鐘時間就可以直接領會你的目的和產品，感興趣后才提供更多更厚的材料。如果第一次就是上百頁的BP，你想想看投資者要花多久的時間去閱讀理解，他會頭大到失去興趣。

2、不要下載各種網絡模板，然后填空。

很多創業者習慣到網上下載各種各樣的BP模板，然后機械地填空，如果大家都是這樣，那么成千上萬的BP都大同小異毫無特色，投資者估計會有審美疲勞感，當然如果是為了學習是沒有問題的，多學一些寫得好的BP，會讓你有所啟發，但到你真正寫的時候，建議可以按自已的邏輯和規劃，你的目標是如何讓投資者快速理解你的產品和團隊，所以不一定要填空的，你可以有特色，會讓人眼前一亮的，當然我不是投資者，所以說我只是建議。

3、產品介紹很重要，要客觀真實，多用數據和圖表。

項目/產品介紹是BP的核心部分，所以要加以重視，你做的是什么？為什么做？為什么現在做？你是怎么做的？目標用戶是誰？市場如何競爭對手如何？你產品優勢在哪里？目前取得了什么樣的效果？……..等等這些問題都要用簡單易懂的語言去闡述，必須客觀真實，不要吹牛夸張，多用數據來說明，多用圖表來比較，不要盡是講一些總結性的東西，描述性詞語少用，不要假大空，不要大而全。

4、早期創業團隊介紹是重點。

如果我是投資者，那么我覺得自已是投人而不是投項目/產品，只要人是好的和對的，做什么都能成，項目有可能是錯誤的，也有可能過一兩年就被淘汰了，但好的人對的人不會被淘汰，他們一直在創新并奮斗著，人如果是錯的，再好的項目都可能被做壞。所以團隊介紹很關鍵，投資者最關注的也應該是團隊，團隊能力和所做的項目是否匹配，團隊成員是否具有互補性，創始人是否有足夠棒的個人魅力，他能取得合伙人的信任并一直并肩而行嗎？

5、呈現投資者想知道的所有要點。

要盡力呈現所有的要點，不要少這少那的，我們講的是要點全面，重點突出，言簡意賅，除了公司介紹、項目介紹、團隊介紹外，收入模式、退出機制、財務分析等要點也需要寫好，比如以下是一家知名的投資機構希望收到的BP內容，15-20頁PPT:

1.公司的目的：一句話概括公司的業務

2.問題：描述客戶的問題（或者客戶的客戶的問題），概括客戶目前是如何應對這個問題的。

3.解決方案：證明你的價值主張能夠幫助客戶更好地解決問題；表明你的產品的立足點；提供案例

4.為什么是現在：說說你以前干了什么；詳細說明目前市場的趨勢

5.市場容量：定義你的目標客戶；計算你的TAM、SAM和SOM

6.競爭：列出你的競爭對手；列出你的競爭優勢

7.產品：產品線（元素、功能、特性、結構、知識產權等方面）；研發路線

8.商業模式：盈利模式；定價；平均收入和總價值；分銷渠道；目標客戶

9.團隊：創始人和管理團隊；顧問團隊

第9篇：商業邏輯和商業模式范文

電影巨頭如何布局VR產業

光線傳媒股份有限公司董事長王長田：

VR在中國是個新事物，每個人都在摸索，說實話我們并不知道VR未來會給我們帶來什么，但我們現在能做的事是為它的最終到來進行各種各樣的探索，為之做好前期準備。光線在幾年前就投資了VR公司，在VR的基礎技術里面，VR實時縫合技術在國際上處于比較領先的地位。同時也在VR的編解碼、壓縮、存儲、分發等領域投資了一些國際上比較領先的公司。未來VR能夠改變整個內容產業，光線想做的就是通過技術軟件，來促進內容生產。

合一集團高級副總裁、阿里數娛總經理李捷：

VR是比電影業泡沫更大的行業，但在泡沫中充滿了希望。VR作為下一代的計算平臺，我們稱之為多屏合一的另外一塊屏，從PC到移動、到電影屏、到電視屏，最后到VR這塊屏，這是未來的發展趨勢。

合一集團今年4月份已經正式被阿里巴巴全資收購，現在是阿里巴巴旗下數字娛樂的重要平臺。在阿里巴巴集團內部大概有三四個不同的團隊做VR的嘗試。我們還不清楚VR未來在中國真正的突破口和機會在哪里，所以我們的策略叫做賽道多投。一個VR賽道，從硬件、播放器、內容的供應、后期、拍攝技術等多個方面，有不同的團隊在做不同的嘗試。

與傳統的視頻行業不同，VR行業的挑戰在于資金的密集性以及技術的先進性缺一不可，必須在商業和技術上找到非常好的結合點。關于VR的商業模式，我認為VR從誕生的第一天起就不應該是免費的，因為VR提供了完全與眾不同的體驗。

小米影業總裁、小米路由器、小米探索實驗室（VR）總經理唐沐：

VR是由硬件、硬件之上的軟件系統，以及軟件系統之上的內容三部分組成的，三者缺一不可。小米擅長的領域在于硬件和軟件系統，在內容上則會與其他企業進行充分合作。目前小米有2.2億塊手機屏幕、1500萬塊電視屏幕，VR將會變成小米的第三塊屏幕。

VR內容的好壞是關鍵。用戶只會對真正的好內容感興趣，而不是某種新鮮的視覺刺激。我認為評價VR內容好壞的標準就是能不能打動人心，以致于成為一個好的內容流傳下來。

萬達文化集團副總裁、萬達院線股份有限公司董事、總裁曾茂軍：

驅動電影行業發展的三大因素，首先是內容，其次是技術，第三是會員。這三大因素當中，內容和技術都與VR關系密切。VR要想真正落地，必須要靠消費，因此我們更加關注VR的技術和內容怎樣與場景消費相結合。

中國的消費經歷了幾個發展階段，十幾年前進入體驗式消費階段，現在開始進入場景消費時代。在場景消費時代，過去兩類非常好的行業――零售和餐飲，都在大幅滑坡。而VR有可能對場景消費產生重大改變。

目前萬達正在嘗試尋找全球最新的VR技術與電影相結合。一是用VR技術做電影推廣；二是嘗試將VR落地。我同樣認為，VR不是免費的午餐，所以我們從第一天就將VR定位為消費的，萬達的VR體驗票價大約為50元，略高于中國電影平均票價。

蘇寧文創副總裁、聚力傳媒總裁米昕：

通過VR技術特別是相關的體感技術，完全可以逼真模擬現實的消費。既然VR是短時長消費，需要精良的制作內容去互動，因此我們非常看好線下的業態，這實際上是2B的業務。

在2C業務方面，目前VR還只是在做嘗試。直播應該是個不錯的選擇，比如搏擊之類的體育互動中，VR的震撼力相當不錯，但目前仍然只是一些比較膚淺的嘗試。未來如果VR能夠成為一種普及型的終端設備，對于聚力傳媒這樣的流媒體播放平臺來說，將是我們平臺業務的延續。

愛奇藝副總裁李巖松：

過去兩年，愛奇藝在VR內容、設備以及更核心的商業模型和結構方面都做了大量研究和探討。現在市場上有大量的VR游戲和短視頻，是由愛奇藝合作提供的。

一個重要的問題是，現在真正的VR商業模式其實并不在電影院，包括萬達在內，VR只是電影院內的一個單獨的體驗店，還不是電影院售票體系的一部分，因為還沒有非常清晰的付費商業模式。觀眾愿意為多長時長的什么樣的內容買單？付費內容是線上的還是線下的？商業模型問題是未來兩年內大家要探討研究的關鍵。

我相信在很短的時間內，不會超過一年，會有非常好的商業模型出來。只有商業模式在2B、2C、線上、線下整體搭建完成之后，VR才能真正地在中國市場存活下去。

數字王國行政總裁及執行董事謝安：

VR在國內的未來一定是以視頻網站為主。因為電影行業可能需要很長的時間尋找商業模式，而視頻行業是不需要的，視頻網站會員已經有了一定規模，有非常成熟的商業模式，包括不付費和付費。舉例來講，不付費的VR內容就是糖水視頻（是傳統技術派攝影師諷刺“新新人類”作品的一種稱謂，比較典型的說法是“視覺感受良好，心理感受平淡”），如果要看高端VR內容就要付費，這樣就會形成漂亮的商業模式。

如何打造IP產業鏈

華視娛樂投資集團股份有限公司CEO王琛：

華視的IP布局非常寬泛，無論是典型的流行小說《致我們終將逝去的青春》，還是經典文學《平凡的世界》，厚重題材的《激蕩30年》，甚至完全來自互聯網的IP《斗羅大陸》《龍族》等等，華視都有涉足。

華視對于IP布局并不簡單求大，而在于求好，也就是說IP要有正確的價值觀、宏大的世界觀、良好的粉絲基礎，以及強烈的可看性和稀缺性。

華誼兄弟傳媒股份有限公司副總裁兼華誼兄弟電影有限公司CEO葉寧：

當下的IP熱是個很好的現象，每個IP背后都代表著一個強大的消費群體。但是來自于文學、游戲的IP如何轉變為電影？這一定是要經歷一個再創作的過程，并非所有熱門游戲IP和網絡IP都可以順理成章地變成電影IP。

電影故事的表達形式與文學的結構、游戲的結構有非常大的差別。如果是一個特別宏大的IP，還要平衡電影呈現的可能性，從某一個人物、某一個視線敘事的角度形成一個劇本，還要平衡預算等等很多東西，這是一個艱辛的過程，也是中國電影工業化面臨的巨大挑戰。

所以在熱議IP的時候，我們還是要回歸電影創作本身。這是一個硬功夫，需要我們沉下心來，掌握它的技法和邏輯所在，然后才會有可能出現中國電影的超級IP。

合一集團副總裁、合一影業總裁劉開珞：

網絡視頻平臺能夠給很多創作新人、年輕人提供內容和個人成長的空間，他們的作品經過網友的觀看、點擊，會自動篩選形成一些有價值的內容。作為優酷土豆旗下的電影公司，我們的一個主要工作就是從中尋找適合改編成電影的內容。

我們將一個IP搬上大銀幕時需要做出很多取舍，除了對故事本身的考量，還要考慮視覺的東西。我覺得最核心還是在于情感的表達。無論哪一種藝術形態借鑒過來的，IP也好、品牌內容也好，都需要把核心的情感價值保留才有機會改編成好的電影。

騰訊公司副總裁、企鵝影業CEO孫忠懷：

無論是騰訊影業還是企鵝影業，我們對于電影還只能算是門外漢，到目前為止我們還沒有在市場上特別成功的作品。依托我們的游戲、文學題材所做的新項目，很多籌備和開發工作也都是交給我們的合作伙伴公司去做，比如華誼等等，真正自己操盤的并不多。這樣的策略相對保守，讓我們不至于承擔太大的風險。當然不親自下水，永遠不能學會游泳。騰訊也在考慮今年或者明年是不是真的跳下水去。

一個好的網絡文學作品背后總有一個龐大的讀者群，是比較好的起步點，但對于電影最終的成敗，可能連10%的影響力都沒有，所以我不覺得一個大IP或者特別暢銷的小說就必然成功。

阿里影業執行董事兼首席執行官張強：

今天大家做電影最大的困惑是原創的、優質的東西太少了，遠遠供不應求。IP打開了另外一個渠道，通過零門檻的網絡平臺，通過市場淘汰機制，最后涌現出了一些優秀的、暢銷的網絡作品。特別是在今天，傳統文學與網絡文學之間幾乎沒有界限，網絡只是一種表現方式而已。

但是網絡文學改編電影也存在一些問題。一是大量的IP是改編不了的，三觀有問題。二是網絡文學的寫作方式是想到哪寫到哪，動輒幾百萬字，結構方式、思維方式跟電影完全不一樣，因此很多網絡文學注定改編不成電影。

中國資本競相出海

對全球電影格局的影響

阿里影業首席運營官鄧康明：

全球化是阿里影業的一個前進方向。作為互聯網出身的新兵，阿里希望不斷引進國外優秀人才、導演、制片人以及前沿技術，講述中國的故事。一方面用先進技術改善中國電影工業的制作水平，同時引進優秀制片人幫助本土電影人才成長和發展。

博納影業集團發行公司總經理劉歌：

中國資本進軍好萊塢，對我們來說是邁出了一大步，但對于全球電影界只是很小的一步。我們的最終目的不是為了投資他們的電影和引進作品，而是運用我們的投資把他們最先進的技術、思維、電影的世界觀以及主流價值觀都引進到中國，用美國電影的技術、人才、設備等為中國電影走向世界做深層次的布局。

萬達文化產業集團高級總裁助理、萬達影視傳媒有限公司總經理趙方：

大家看到的萬達資本出海方式好像一路是買買買，其實背后有著我們自己的邏輯和策略。我們的目的是扎扎實實地學習做電影，從最開始的選擇劇本、選擇項目，到怎樣搭班子、做拍攝計劃和預算，一直到最后的宣傳、發行，我們試圖全程參與好萊塢電影制作的過程。

百度糯米影業發行總經理李陽：

中國資本怎樣走向海外？我認為有兩個關鍵詞：一個是學習，一個是生態。如果降低風險，肯定要建立一個比較強大的掌控電影生態的能力。不管是讓海外的人才或者資源更深入的走進來，還是把中國自己的核心競爭力借助國外力量走向全球去，我覺得這兩個關鍵詞都非常重要。

復星高科技集團（上海）有限公司影視娛樂事業部董事總經理黃競彥：

美國工業化的電影制作體系一定要從源頭控制，也就是說如果你在融資環節、在劇本撰寫環節、在找制片人、演員、導演環節沒有一定的話語權和控制力，要做到我們想要的中美電影的學習交流，是有一定難度的。我們在海外的布局實際上是希望為下一代、為今后5到10年，打造一個有特色的產業平臺，幫助未來一代年輕人直接和美國對話。

在線票務平臺的未來發展空間

淘票票副總裁萬里：

淘票票作為一個互聯網票務平臺跟同行一樣，一開始從票務入手切入到這個行業。另外一個角度，淘票票同時又是一個內容輸出平臺，在此平臺上我們有數據，通過這些數據沉淀可以更好地服務于整個娛樂行業上下游。

百度糯米影業發行總經理李陽：

作為一家在線票務網站，如果我們只把自己當做賣票的，恐怕發展空間就很小了。我們要做的是電影產業的“水電煤”，從根本上說就是要抓住我們的最大優勢――用戶和海量粉絲。我們與愛奇藝的合作，就是要將愛奇藝的用戶高娛樂屬性與百度糯米的高交易屬性融合，達成雙方共贏。

貓眼文化運營副總裁康利：

在整個泛娛樂行業中，用戶不僅在消費內容，也全程參與了內容傳播的全過程，有評論，有轉發，甚至還有二次創作等等，這些手段在互聯網的大背景下變得非常豐富。我們注意到用戶參與的過程其實產生了數據和價值，通過數據的沉淀可以把整個產業鏈打通，通過一些數據更好地服務產業的上下游。

“互聯網+電影”的產業轉型升級之路以及社會責任

華策影視集團總裁、創始人、董事趙依芳：

我們是影視產業的服務員，任務就是為大家服務。我特別期待的一個狀態就是大家都會尊重這個行業的商業、科技，以及人才的發展規律。

貓眼文化CEO鄭志昊：

服務產業占整個GDP大概70%，其中一半將會落到泛娛樂和體驗經濟上，尤其是以互聯網+電影為主。再從整個產業鏈的角度來看，電影本身是藝術，技術只是賦予它的翅膀。藝術乘以技術，資本對接市場，人才對接土壤，這才是我們樂見的。

咪咕視訊科技有限公司CEO王斌：

未來四五年之內，IP網絡發展的速度會更快。但是大家要注意的是不管任何時候一定是內容為王，因為我們所有人上網的目的一定是看內容。