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第1篇：經銷商管理范文

我們每天跟經銷商打交道，怎么樣才能讓經銷商的重心能夠更多地向我們傾斜，經銷商店內多如牛毛的產品中我們的產品如何才能成為經銷商的主推？對經銷商的管理有沒有什么原則性的東西可供參考？下面我們就一一分析：

1、 利益原則

經銷商經銷的最根本原則就是追求利益最大化，因此保護經銷商的經銷利潤，讓經銷商賺到錢是廠家管理好經銷商的第一要則。娃哈哈的經銷商之所以承受那么大的資金壓力和任務壓力還會有那么多的經銷商希望擠進娃哈哈的經銷隊伍甘受“頤使之氣”就是因為經銷娃哈哈每年能夠有固定的利潤保證，好過把大把的資金沉淀在銀行貶值要強。而酒類行業中茅臺的經銷商之所以對茅臺趨之若赴，概因茅臺的利益保證太大了，就是挖金礦、賣也不見得有茅臺這么高的穩定收益，經銷商怎么能不言聽計從呢？

因此，管理好經銷商，讓經銷商聽從廠家的管理、配合好廠家做好市場推進工作，作為廠家就一定要學會保護好經銷商的經銷利益，讓經銷商扎扎實實賺到錢，尤其是當我們要求經銷商把我們的品牌置于其店內的主導地位時，更要讓經銷商感覺到經銷我們的產品所帶來的收益符合其公司利益最大化，就是說兩者應該是相匹配的。

我們都說“杠桿原理”，管理好經銷商，能夠用好利益原則這個最基本的原則，經銷商的管理就成功了一半，所謂“沒有永遠的敵人，只有永遠的利益”同樣遵循了這一簡單原則。

2、 發展原則

有些經銷商經銷某些產品初期可能并不能帶來什么利益，但他同樣做得風生水起，津津有味。還有些經銷商明知道做某些品牌不一定賺錢，但他還是堅持做下去。是經銷商不想賺錢還是他的選擇出了問題？其實不是。2004年，王老吉攻打湖南市場時，湖南市場還是處于初期，許多經銷商并不是很看好，所以當時的王老吉在某些地方找到的經銷商還是一些從未做過產品的經銷商，可以說是門外漢，但隨著王老吉的全線竄紅，經銷王老吉的這些不知名經銷商紛紛賺了大錢，讓那些曾經看走眼的大經銷商一個個后悔不已。

經銷商選擇這樣的產品做時，看中的是產品的發展潛力和其帶來的未來收益，并不是眼前的蠅頭小利。作為廠家來說就是要做好規劃，幫助經銷商不斷培育一些成長性好的產品，以保持經銷商的穩健、快速發展。還是以哇哈哈為例，哇哈哈所謂的每年給到經銷商一款熱產品就是遵循這么一個發展原則，哇哈哈要做大銷售，經銷商要有成長勢必催生廠家對新產品的投放和培育。我們的許多廠家在這一點上一定要學習哇哈哈的戰略眼光，不要把自己捆在一款產品上面睡大覺，一旦市場有所閃失，我們跟經銷商雙方之間就都玩完了。

3、 溝通原則

與經銷商的溝通非常重要，有些事情本來很簡單，因為雙方沒有溝通，簡單的事情可能變得很復雜。這就要求我們的廠家經理、公司高層要形成經常性拜訪經銷商的制度，了解市場最真實的狀況，找出問題，拿出廠家的指導意見，幫助經銷商謀劃好自己的市場。

筆者的一個朋友在某啤酒廠家供職，當他接手某市場時，市場存在一些遺留問題沒有處理，經銷商找到他要求解決，這位朋友可能存有新官不理舊賬的思想就總是以出差忙、事情多躲著不見。這下倒好，下面的經銷商搞了個聯名請柬告到他的上司老板那里，老板抓到他就是一頓臭罵，后來通過坐下來與經銷商溝通，發現所謂的一流問題就是一些利益上的小問題，我的那位朋友完全可以在自己的權限范圍內予以解決，根本不需要驚動老板來挨這頓臭罵。事后，我的這位朋友跟我傾訴時還是一副后悔不已的樣子。

第2篇：經銷商管理范文

嘶市場開發計劃的制定與溝通的具體“套路”

孫子兵法云“兵無常勢，水無常形．能因敵之變化而取勝者．謂之神。”它告誡后人既要熟練運用兵法規律，又要懂得因地制宜，根據敵方的情況靈活應對。

商務談判也是如此。上節講的經銷商談判5條基本技巧．只是“內功心法”，而非具體動作。學員聽完課之后，要通過實踐印證，經歷多次應用．才能“運用自如，收發由心”．真正成為自己的技巧。

商務談判技巧是否可以教會大家一些固定的”套路”，真正達到”從理念宣導落實到動作分解，讓學員上午聽完課下午就能用”的效果呢，筆者集多年一線銷售經驗．根據這一環節中經銷商的常見疑惑、常問問題，總結了一些針對性的破解方法。具體內容如下：

一、談判“套路”背景：經銷商心理分析

如上節所言，經銷商面對新的廠家，興奮(有新的賺錢機會)與憂慮(萬一做不好要賠錢)兩種心態并存，銷售人員要做的是把他的興奮心理”提”起來，把憂慮心態“壓”下去。

大多數商人做生意，心里首先想的其實不是賺錢，而是怎樣才能不賠錢。所以在與經銷商溝通市場開發計劃的過程中要注意談判重點的先后次序，首先是讓經銷商感覺到做我們的產品不會賠錢，有安全感，然后才是能賺多少錢。

二、談判“套路”之具體“招數”――讓經銷商感到“不會賠錢”的方法

1通過業務人員的良好個人形象和專業素質讓經銷商感覺到廠家的實力

在經銷商眼里．業務員的素質就代表廠家的素質。很多業務員在言行舉止上的小失誤(如不守時、頭發蓬亂、西裝袖子商標未拆)都會讓經銷商感到這個廠家沒實力，跟這個廠家合作不安全。所以業務人員首先要從守時、個人風度、言談舉止各方面注意穩重得體的專業形象。另外，在經銷商選擇動作流程中我們講過．業務員要“知己、知彼、知環境”，然后再去拜訪經銷商。否則”行家一伸手，就知有沒有”，經銷商感覺廠家業務員對當地市場完全是外行．也會產生信任危機。

2．降低首批進貨門檻，打消經銷商的擔憂、畏難心理

話術 ”公司規定所有新經銷商第一次進貨不能超過5萬元．目的就是保護經銷商的利益，不讓經銷商有太大風險。”

分析尤其是對陌生品牌，經銷商首次進貨必然心里不踏實。首次訂單就給經銷商大量壓貨．難度很大，即使能說服經銷商，也會讓經銷商產生該產品“占資金和庫存量大、周轉慢、產品不好銷”的負面印象。專業的銷售人員應該根據市場情況給經銷商下合理的訂單量．明白市場實際銷量不是經銷商進貨量而是終端消化量。面對新開戶的經銷商．更應該注意小批量發貨，迅速幫經銷商實現實際銷售．以激勵其合作意愿。所謂”首批限量進貨”，未必是企業政策，但業務人員心里應該有這本賬，3．有關獨家經銷權的合理解釋強調獨家經銷權的合同保障會讓經銷商感到安全。但對相對有影響力的品牌，筆者不太贊同對新經銷商沒有經過一段時間的市場驗證就簽較長期的獨家經銷合同，一旦該經銷商不能勝任，會使廠家在經銷商增設、更換問題上陷于被動。建議應對方法如下

不要簽獨家商合同，只簽特約授權經銷合同(中國的法律只保護獨家權，對經銷權解釋尚未嚴格界定)。

話術 ”我不想開第二戶經銷商，經銷商開得越多．廠家的運輸成本越高．砸價沖貨越嚴重，管理成本越高。我的期望是用最少的經銷商做好市場。只要您能完成銷量任務，同時完成廠家規定的鋪貨率。生動化達成率、大賣場進店率等過程指標，廠家一定保留你的獨家經銷權。”

合同明確經銷商的基本義務 包括付款方式、銷量任務、必須保持的庫存數乃至該區域的鋪貨率、生動化達成率、大賣場進店率等過程指標要求。其一可以給經銷商規定相對明確的努力方向和游戲規則，其二可作為是否保留獨家經銷權的理論依據。

4．強調廠家的市場管理制度嚴

a．廠家的銷售政策往往是市場價格混亂的根源，在向經銷商宣傳銷售政策時，要注意分析“我公司銷售政策有意杜絕銷量坎級獎勵誤區，保護市場價格秩序”，使經銷商感受到廠家正規嚴謹的經營思想，從而產生信任感和安全感。

例 某外企經銷商銷售政策

返利組成每銷售一箱獎勵O 3元，按期付款再獎0 3元。專銷(不經銷指定競品)再獎O 3元，發現砸價、沖貨、付款不準時、違反專銷約定第一次扣o 1元／箱，第二次扣O 3元／箱，第三次扣O .5元／箱。

獎勵組成積分制．根據不同分值設定不同獎勵。年銷量任務完成積5分，指定下轄外埠區域開戶率達80％以上積2分，大賣場供貨及陳列80％以上合格積1分，鋪貨率抽查合格積2分。

分析通過以上示例可以看到該公司大小客戶處于同一起跑線上．經銷商不怕銷量小，只要努力(做好過程指標)就可以得到銷售獎勵。而返利政策注重對鋪貨率、大賣場的市場占有率、物流(外埠開戶)、專銷等過程指標約束，體現了廠家注重市場秩序控制的經營思想。

說明坎級銷售獎勵政策并非不可用，對于新品牌進入大面積空白市場，廠家依靠經銷商銷售．價格體系又預留了一定空間時，可采用這一政策――通過坎級銷售獎勵十廣告+產品力迅速擴大市場覆蓋面(但一定會帶來；中貨砸價)，然后在適當的時間調整銷售政策、重整價格秩序，所謂“先發展后規范”。本例所講到的銷售政策適用于成熟品牌、成熟市場．且企業有一定的市場執行監控人力投入。

b強調公司對沖貨、砸價的嚴格治理。

話術”假如咱們合作，別的事都可以商量(促銷、進貨量、廠家支持等)，但有一個原則不能動，就是沖貨砸價。我們公司在治理；中貨砸價上的原則是先處罰當區的銷售主管，再處罰經銷商．抓住經銷商沖貨砸價的證據，殺無赦，斬立決！”

分析業務人員在經銷合同確定之前就對經銷商有這種“惡狠狠的威脅”，經銷商不但不會生氣，反倒會感到安全――這個廠家治理；中貨砸價很嚴格．將來我的市場不會被沖貨，

5．強調廠家重視程度

話術 “明年你這塊市場是我們公司的樣板市場(試點市場、明星市場)。”

注意業務人員說這句話要懂得”表達精確”。避免經銷商期望過高導致失望，重點市場不一定是廠家的一類市場，也可以是三類市場中的重點市場呀，

6．強調廠家的售后服務和經銷商義務

注意業務人員說話要留有余地，不要讓經銷商感覺到”反正廠家答應一旦有即期破損就會給調換、補償，甚至退貨，多壓點貨沒關系”！

在宣傳公司如何解決經銷商后顧主憂的同時還要告訴經銷商”做生意就要承擔必要的風險”，“經銷商、批發商進貨量不是銷量．終端市場實際消化量才是銷量”，“不要光想著賣不完就退貨，要關注終端銷售和庫存管理，避免隱性庫存乃至過期、不良品大量出現”。 7。產品有優勢 講本品的優勢要言之有物首先講產品適合市場，其次講本品比現在暢銷的競品在某方面的優勢。相反如果上來就大講本品的科技含量、內在品質．即使確有其事．經銷商也未必會感興趣，未必會相信，說服力將大打折扣。

a論證產品適合當地市場的常見途徑：

從競品銷量分析

例 當地產品w旺銷，月銷量可達7000余件．我公司產品B口味和包裝與之相似，價位還有優勢．足見市場能接納本品，有銷量空間。

從整體消費態勢分析

例健康觀念逐漸盛行，果汁、牛奶、茶等健康食品市場增長。

從特殊消費群體分析

例 深圳是移民城市，北方人較多，而且大多數在異鄉還很懷念家鄉的飲食，我公司產品雖然在當地不知名，但在北方是知名品牌，所以在這里也有一定的消費群。

從市場特性分析

例你們這個城市正在加緊進行城市廣場建設．需要大量的廣場瓷磚，而廣場瓷磚生產正好是我公司的強項。

新概念嫁接老產品

例 當地牛奶銷量很大．說明當地消費者健康觀念較成熟，牛奶是動物蛋白．有營養但含脂肪、膽固醇較高。我們的花生露、杏仁露是植物蛋白，營養價值不遜于牛奶，又不含脂肪．還有降血脂作用。只要口引門在當地能把“植物蛋白比動物蛋白更健康”這個概念推起來，你想想市場多大，

b．論證本品比競品更具有優勢的常見途徑

本品有價格優勢

注意 價格優勢要和同檔次的競品相比，因為你永遠不可能是最便宜的產品，永遠會有人比你更低價。

例產品貴不貴．看你跟誰比。與普通產品比我們比較貴，但跟市場上高檔次的產品比我們還算便宜。您不能拿寶馬車和奧托車比價格，要在同一個檔次上比較。在您這塊市場人均收入不低，高檔次的產品有需求，但市場上充斥的是中低檔的產品．還在打價格戰．高檔次產品區格里只有兩個牌子在賣，競爭并不激烈．而我們的產品恰恰是切中了一個有市場需求的、競爭不激烈的市場區格．并且在這個區格內我們還有價格優勢。

本品在功效、品牌、包裝、廣告、人力投入、通路利潤等方面的優勢

注意，講產品的品質優勢一定要有例證才能有說服力．所以除非產品品質的優勢顯而易見可以比較出來才可以講，否則就成了自賣自夸。要想講產品好。有時要”繞道而行”，不說產品．只講先進的生產線(進口的、國內獨有的)，厲害的生產研發力量(強調學術權威性)會起到“以迂為直”之效。而包裝、廣告、人力投入、通路利潤的優勢因其可以量化、看得見摸得著而更具說服力。

8．讓經銷商感覺到這個產品一定會旺銷，不會賣不動

a如上節講到用預先沖貨銷量來證明本品的銷售潛力。

b用當地小店銷量證明。

統計本品在當地一兩個小店的銷量，然后跟經銷商分析 “你看．現在你對門那家新星商店，那么小的商店一個月能賣一箱貨(不信你自己去問)，一旦你成為當地總經銷，你自己心里清楚，這個城市像這樣的店不下5000個，5000個店一個月走量是多少．你算算就知道。”

c臨近城市銷量證明。

“你這個市場300萬人口，某某市只有200萬人口，人均收入比你這里還小，但那里的經銷商張三(手機號是13…．?)去年一年銷量是2萬箱．你這個城市能銷多少箱．其實對比一下你自己心里應該清楚。”

d．用終端進貨意愿證明。

提前帶產品樣品以廠家名義跟當地超市接洽．取得較好的合作意愿。然后跟經銷商談 “你們當地最大的超市某某商廈我已經拜訪過了．采購經理張三對這個產品很有興趣。“

e用今年公司的大好形勢證明。

“去年我們公司的產品價格倒掛比較嚴重(講出具體市場上去年價格倒掛的具體數字和實證)，今年公司采取新的返利政策，現在你在別的市場上也能看到價格倒掛有明顯好轉。另外，公司今年又開發了幾個新產品(展示新產品樣品)，目前增加了廣告(講出什么電視臺什么時段播出)。您現在加入我們公司算是趕上好時候了。”

第3篇：經銷商管理范文

做過小包裝食用油行業的人都知道，國慶節這個檔期的團購業務量差不多占了全年銷售的三成以上。一般來說，在國慶節這個檔期里，許多企事業單位是把中秋和國慶的福利品壓到一塊發的，基本上在國慶節前三四周開始選擇供應商選擇品項，前一兩周正式確定采購關系。可現在離國慶節已經不到三周的時間了，方經理從QH花生油杭州經銷商趙老板那里轉來的團購意向采購單還不到十筆，總金額才區區二十萬，這與當初預計的150萬團購銷量差距太大了，眼看著日子一天天過去，其他品牌包裝油都在忙著全面出擊，爭搶團購訂單，而QH卻悄無聲息。

按照操作步驟，這個時候就是經銷商大量備貨的關鍵時期了，廠家也會出臺相關的備貨獎勵政策，促使經銷商加大備貨量，經銷商這時應盡最大限度吃貨，然后再把貨轉壓到渠道上，壓滿各個分銷商及二批商的倉庫，逼使著各分銷商及二批商想方設法去開拓團購銷售渠道。與此同時，廠家將進行線上媒體的集中投放，保持一定密度的轟炸，轟擊市場，產生品牌影響力和終端拉力，廠家與經銷商合力沖擊銷量。特別是QH公司的花生油產品在杭州市場還處于市場的推廣期，更需要團購來實現與消費者的初次接觸，QH公司為了盡量刺激通路，今年QH公司已經達到了史無前例的百送六的標準（就是每進一百箱的貨，額外贈送同類產品六箱）。同時，大兩投入廣告費，除去中央臺的高密度廣告投放外，單獨在浙江衛視又投了十多萬，但是作為QH花生油杭州區域的總經銷商趙老板，卻總共只籌措了不到四十萬的資金來備貨，滿打滿算才三卡車，怎么可能完國慶節的備貨任務，完不成備貨任務，又怎么能完成銷售任務。方經理不止一次的催促趙老板增加備貨量，可趙老板總是手一攤：“沒錢啊，銀行現在又貸不出來款，同行拆借也很困難啊”。由于僅僅壓了四十萬的貨，趙老板也沒有多大的庫存壓力，下線客戶就更沒有壓力了。趙老板的確也沒多少錢，糧油的利潤薄，行情變化大，稍不注意就會掉進去，趙老板做生意一貫小心謹慎，這些年雖說安全第一，但沒賺到什么大錢，按照趙老板自己的意思就是只要比上班強就行了。按說這樣的資金實力弱且與公司配合意識差的經銷商，早就該與QH公司解除合同了。但是在三年前，QH牌花生油剛打入杭州市場時，基本上就沒有什么品牌知名度，當時QH公司也沒多少資金周轉，還沒開始在中央臺打廣告，加之杭州區域歷史上不吃花生油，從經銷商到終端到消費者，接受度都很低，甚至有排斥。QH公司的市場開發代表在杭州待了兩個月都沒找到經銷商，后來一次偶然的機會，做糧油的經銷商趙老板表示有點興趣，愿意考慮嘗試，QH公司的市場開發代表像看到救命稻草般的緊緊抓住不放，幾經接觸溝通，趙老板逐漸明確經銷意愿，但提出條件，經銷合同要簽定五年，不管今后發展如何，五年之內杭州區域的總經銷權不能給第二家，并且包括QH公司的后續產品，也不能由QH公司來進行直銷。當然，趙老板也保證當年不少于100萬的銷量，并保證以每年20%以上的銷量遞增率，基于QH公司當時在杭州市場完全一片空白的狀況，這條款雖然苛刻點，但當時看來已經不錯了。于是很快，公司總部表示同意，一口氣簽了五年的合作合同，沒想到的是，實際上的市場狀況發展都超過了趙老板和QH公司的預測，花生油在杭州的市場異乎尋常的擴大起來到2003年，杭州區域花生油的市場容量已經達到了上千萬的總銷售額。可由于這幾年趙老板的實力并沒有多少提升，雖說對QH花生油的資金及運作上有所側重，每年也能做個一兩百萬的銷量，但與上千萬的市場容量比起來差多了，趙老板的全部流動資金也就七十來萬，即便是全部放在QH花生油的運作上也不夠，更何況趙老板還有別的項目要經營呢。眼見著花生油市場迅速膨脹，趙老板這邊卻不慍不火，QH公司杭州區域的歷任經理心里那個急啊，逼著趙老板增鋪市面，盡快進大賣場，增加備貨，確保終端的供貨正常。可趙老板手一攤--沒錢，要不你們廠家給我放點帳，我保證把杭州市場給做起來，可QH是嚴格執行先款后貨，放帳是不合規矩的。于是趙老板表示那沒辦法，這包裝油是長線市場嘛，那么著急干什么？QH公司的歷任經理們一聽更是火上澆油，可也沒轍，誰叫以前的公司代表與趙老板簽了長達五年的超級經銷合同呢。現在趙老板可是嚴格按照合同辦事，每年的遞增率絕對在20%以上，雖說現在杭州區域每年做二百多萬的花生油很輕松，但要是由趙老板這么做下去，合同期滿的時候，杭州花生油市場也就沒有QH多少份額了，給那些包裝油列強們瓜分的差不多了。盡管QH花生油是第一個進入杭州市場的，但現在的市場表現卻是最差的。要是按照方經理的意思，干脆找個理由把趙老板踢出去重新找經銷商，反正現在手頭也有個幾個大的糧油經銷商一直對QH花生油很有意向，但被趙老板這個占著茅坑不拉屎的家伙給擋住了，并且按照合同規定，QH的其他后續產品也要交給趙老板銷售，沒辦法！要是來硬的，單方面中斷合作關系，公司的商業信譽也就算是完了，以后誰還敢和單方面撕毀合同廠家的做生意啊，困難重重，怎是一個“難”字了得。

無獨有偶，QH公司在沈陽的經銷商張老板最近也與QH公司的駐地分公司關系有點緊張，原因很簡單，QH花生油當時在沈陽市場是靠做團購做起來的，張老板的成功也就是靠手里掌握著一張遍及沈陽的團購客戶資源，每年QH花生油的銷量有八成都是靠團購出貨的，就這么做了幾年，卻也風平浪靜，業務穩中有升。QH公司的駐地機構也落個舒服，反正每年就忙幾個團購旺季，在非團購旺季的時候，維護批發市場和糧油店的價格體系，價格不能亂，免得到團購旺季的時候影響團購市場的操作。但從去年開始，沈陽的市場結構發生了變化，外資的內資的連鎖大型賣場紛紛在沈陽開設門店，越來越多的消費者開始選擇去購物環境整潔美觀的大賣場購物了，在小包裝油的銷售方面對傳統的糧油店沖擊很大。更重要的是，這些大賣場也開始嘗試著進行團購業務，QH公司的新任經理敏銳的感覺到市場不能再依照以前的模式了，必須迅速轉變思路，殺進大賣場。一方面是迎合消費者的購物新習慣，另一方面從賣場這個角度來堵住團購的新動向。而張老板卻不這么認為，張老板認為團購生意就是依靠客情關系在做，這些新開的賣場在當地又沒有多少客情關系的，不可能做好團購生意的。再者，花生油在沈陽不屬于日常習慣油種，居民的日常使用量很小，花那么大的代價進入賣場根本沒有必要，這些大賣場還很喜歡打價格戰，特別是糧油類產品，萬一將QH的價格體系破壞了，這團購生意也就沒法做了，所以張老板三番五次的拒絕了QH公司要求他盡快進場的要求，由此導致廠商雙方的矛盾日益激化。廠家氣的是現在市場環境已經變了，張老板還抱著這個死腦筋，這以后的生意還怎么做的下去，隨著企事業單位采購的日益透明化，原來那種暗箱操作性的交易方式做不長久的，與其等到生意沒得做再想辦法為什么未雨綢繆呢。誠然，現在花生油的確不是沈陽市場的日常習慣使用油種，而這不正需要我們進行推廣宣傳嗎？廠家最重要是的是市場，是培養消費者，前期把市場工作放在團購上也是利用團購這個平臺來推廣花生油，而不是僅僅為了那么點銷量，現在有了賣場這個更好的推廣平臺，當然要好好利用了。可張老板這個死腦筋就是轉不開，非要堅持原來的政策不放手，由于有合同在先，QH的駐地分公司也只能是干著急。

大家不難看出，杭州的趙老板是因為沒錢，沈陽的張的老板是因為思路和廠家的合不到一塊來，所以在廠家眼里就成為了不受歡迎的經銷商，要不是有合同在先，廠家早就把這兩個經銷商給甩了。

廠家之所以找經銷商，前提條件是看中了經銷商的軟硬件資源，硬件就是經銷商手的錢，倉庫、人員、車輛、分銷覆蓋網絡、市場服務服務能力等。軟件就是經銷商的正確科學的發展意識，對廠家要求的響應和配合度（簡單點說就是聽不聽話）。廠家最喜歡的是聽話、又有能力的經銷商，這兩點缺一不可，再簡單點說就是四肢發達頭腦簡單的經銷商，這是最好了，甚至可以說是極品經銷商啊。按說廠家當初挑選經銷商的時候也是按照這兩點來的，但事事難如愿，事實的發展總是出乎人們的意料，廠家與其簽約經銷商合作不佳，互相埋怨互相職責，乃至是大打出手的情況并不罕見，那么原因出在哪里呢？為什么廠家和當初找經銷商的時候就沒察覺出來經銷商有這樣那樣的毛病呢？筆者做了一些收集整理，大體的原因有以下幾類：

一是在進行市場開發時，當時廠家的規模還小，也就沒有強有力的市場支持，大經銷商沒有興趣，只有找些小經銷商做，后來待廠家的規模做大了，對經銷商的資金實力要求高了，但某些小經銷商的資金實力已經不能滿足廠家的基本要求了。

二是廠家的經銷商開發人員為完成經銷商的開發任務，虛報經銷商資料，放大經銷商的實力，促使廠家同意經銷合同的簽署。后期進入實質性運作時發現經銷商的實力不夠，但由于合同已經簽署，只有勉強合作下去。

三是廠家發展迅速，對市場建設市場服務的要求越來越高，而經銷商卻由于種種原因停留在原有水平，導致經銷商無法有效執行廠家所計劃的市場動作，從而對市場產生較大負面影響。

四是經銷商遭遇意外變故，失去原有的資源或是實力，短期內又恢復不了。

上述幾條是經銷商的實力能力等硬件方面的問題，在廠家看來，經銷商的實力與能力只是一個方面，還有一個重要方面是經銷商的軟件，就是是否有科學的未來發展意識。因為絕大多數廠家在對市場對未來發展的問題上都是在不斷的學習提升和進取，如果經銷商的思想還停留在滿足現有狀況現有局面的層次上，必然就對廠家不斷推出的新戰略和戰術就較難理解。思想上達不成共識，在行動上就不可能一致，思想不但指導行動，還導致了與廠家對問題理解的不同，具體的又體現在以下幾個方面：

一是廠商雙方對銷量與利潤之間關系的理解有偏差，廠家往往要出量，強調市場占有率，強調銷量帶來規規模優勢，要求經銷商降低單品利潤而放大銷量，而經銷商更愿意維護在一定量的水平，來穩定目前利潤的收益，利潤第一，銷量第二。也不乏有經銷商故意放緩銷量的增長率，來爭取廠家的更多資源投入。

二是廠商雙方對市場建設或是協同作戰理解上的不同，廠家一直強調的是打造一套適合廠家控制和產品銷售的市場銷售網絡。經銷商則看重手頭的銷售網絡會不會被架空，從而強化自己作為中間紐帶的作用，有意無意的抗拒廠家安排的市場活動。

三是經銷商不具備足夠的發展意識，更愿意保持現狀，不想進行配合廠家的提升或調整。廠家的學習進步速度要比經銷商快的多，即便是同時起步的廠商也會存在著很大的差別，往往最終的差距不是實力的差距，而是思想觀念上的差距。思想指導了行動，行動決定了結果，一方是廠家是企業化運行，重在學習與提升，注重發揮群體智慧，一方卻是經銷商單兵作戰，小能人式的運作思想，重在自己以往的操作經驗，排斥新東西和學習。

四是廠家是市場動作的設計者，經銷商往往要承擔其中相當一部分地面市場動作的執行工作，如果雙方在理解上出現不一致，經銷商就不可能來配合廠家的地面市場動作，廠家的空中媒體投放所產生的效益若是沒有足夠的地面市場動作來對接，所產生的浪費是巨大的。

第4篇：經銷商管理范文

【情景案例1】 成功的“管理”

小陳現在是一家食品企業的主管，做了一年業務員，3年主管，所負責區域的經銷商每年、每月都超額完成公司下達的任務，更為重要的是：他負責的一家經銷商，不到3年時間，從零做到了公司的NO.1，基于其“卓越”的業績，公司準備近期將其提拔為區域經理。

我跟他聊過很多，在競爭如此殘酷的情況下，作為一個區域品牌，你是怎么做到這樣的成績的？開始，他很謙虛，只是說，一箱箱賣起來的唄。但聊得更深入，你會發現：經銷商在其中的作用是多么的重要，我們天天在說終端，但撇開經銷商直接做終端的國內的企業有多少？成功的又有多少？就算家電企業空調的老大格力，在直營、加盟、進超級賣場的問題上不也犯了很多錯誤，現在依然是其頭痛的問題之一，再說，空調的行業屬性和快消品是有很大不同的。

如果放在食品和飲料行業，這種忽視渠道的行為（經銷商、二批商網絡）勢必造成管理的難度加大和費用的超支，這是模式所無法比避免的。把極為重要的合作伙伴的力量都拋棄了，自己花那么人力物力和財力，真是得不償失嘛。

他說，他做得最好的時候，是調動了經銷商的積極性和所有的資源，讓經銷商跟著自己的思路走。我問，你是怎么調動的，經銷商為什么聽你的？他說，首先是自己要熟悉市場，要有思路，你自己都一頭霧水怎么讓經銷商信服你呢？什么事情，要以身作則，帶頭干，感染經銷商。其二，要比經銷商更加懂他的生意，這很難，但必須做；其三，要幫助經銷商完善管理和制度。這是非常關鍵的，否則，一撥撥人來，人去，最后什么也沒有積累和留下來；其四，團隊建設。這是核心，培訓、指導、考核、晉升，塑造出一只有戰斗力的團隊。

他說，他去這個經銷商那里的第一天， 去了倉庫，那天一共出庫了10箱貨（純自然銷售），這是絕對真實的，他說，不信你可以現在打電話去問問。之后，他和經銷商老板兩個人一起去送貨、搬貨、開發網點、特通渠道，還在一些小區密集的地方擺過試飲臺，現場賣過產品當然，現在已經不需要自己搬貨、每天去跑小店了，但多年積累下來的跑市場的激情還是在的。他說，他現在還時不時跑去經銷商那，有時還一起開車去巡店，在這個過程中進行交流和改進。

如此，還有什么市場做不好？還有什么經銷商“管理”不好的呢！

【情景案例2】糟糕的“管理”

上面說了一個成功的“管理”經銷商案例，現在說一個很不成功的例子。我一直認為，人與人的智商的絕對值差別不大，除了個別的天才，如喬布斯、比爾蓋茨、巴菲特等等，他們是例外。重要的是我們要善于思考、總結，最關鍵的是要敢去做，去執行。知易行難，永遠是一個簡單的道理，但如果我們敢于去面對，有時候，很多事情其實并沒有想象中那么難，可是，我們敢于去面對嗎？

小李是一家飲料企業的區域主管，在各個區域都呆了一段時間，在該企業的經銷商圈子里面，一直口碑不太好，原因無非是：幫助不了經銷商，起不到作用。接觸了一段時間，我發現，小李也不是不愿意做事，也不是沒有執行力，問題出在工作技能和方法上。

比方說，經銷商不愿意按照合同規定完成任務、不愿意將公司投入的人員、促銷費用用到市場推廣上，不配合日常的管理、終端開發很多不愿意，主管小李基本束手無策，要么就我行我素，自己開干！完全拋開經銷商，自己組建所謂的“團隊”。

這樣運作下來，他終于發現，自己很累，經銷商一如既往，不聞不問，市場可想而知依然沒有起色，也很難完成當月的任務；唯一不變的是：需要月底去壓貨。經銷商對他說：完成任務？那你告訴我怎么完成任務！說到這，你大概就明白了，這叫“管理”嗎？請問，你為經銷商帶來了什么呢，這才是最重要的。

小李發現已經無法向經銷商壓貨了，于是就開始想辦法開新的經銷商，這等于從經銷商身上“割肉”，劃走了經銷商的地盤，這不是搶他的錢是什么，于是局面更加糟糕，關系更加僵化，以至于就快要失控了。

【情景案例3】同流合污的“管理”

上面講的主管，在個人的人品上和本質上都沒有問題，是技能和技巧的問題，這些可以改變。但下面要說的，那可就不是技能和技巧的問題，而是人品問題，如果人品出了問題，所有的技巧都是白搭。小張是一家快消品公司的區域主管，在公司做了10年，一直呆在主管的位置上，上不去，也下不了。

他說，呆在這里是因為不想去別的公司受苦，這里賺的錢是要少些，但不用天天跑市場，跟經銷商搞好了“關系”，一個星期去一次就夠了，最多月底跑勤快一點，壓貨嘛。要做到這樣是有條件的，各種費用基本是打包給了經銷商，能做多少，能有多少費用到市場上，只有天知道。這樣的市場最終是走向“同流合污”，大家靠費用“吃飯”，市場卻越做越小，空間也越來越小，最終溫水煮青蛙，休克直到消亡。

上面三個案例說明了什么？成功的管理造就區域品牌可以打敗全國品牌；糟糕的管理則是引火燒身，市場毫無起色；而“同流合污”則會造成好市場迅速衰退，把市場拱手讓給競爭品牌。

經銷商“管理”的基本功：一個核心和三大關鍵

A、一個核心：從生意的“核心“角度出發

你對經銷商的作用是什么？就是能讓他的生意不斷發展，賺更多錢，你所做的一切都應該圍繞這個核心進行，否則，扯得再多，最后都是無用功。

長遠和短期的目標相結合。做產品賺錢，這是最基本的，但不能天天算這個帳，每個產品一定要賺錢可能很難做到，但總體一定的賺錢的，因為每個產品承擔的地位和角色都不一樣，有的是為了做量，有的是為了做形象，還有的可能僅僅為了起到渠道滑潤作用。

長遠來看，是建立經銷商的聲譽，品牌和渠道關系，為將來更大的發展服務。

B、四大關鍵：

其一、會算賬

算小賬。做你的產品經銷商賺錢嗎？這個問題看似簡單，實際上并非每個主管能把握好。例如，一個經銷商說，做你們的產品不賺錢，一個月的毛利只有幾萬塊，凈利潤還要再減去一半你該怎么跟經銷商算賬？溝通之后發現，該經銷商基本沒有做終端，市場基礎極差，所有產品的銷售靠往外倒貨，分銷渠道看似很多，實際上都是能賣就賣，沒有管理、服務和維護。對于這樣的情況，我們怎么辦？應該這樣跟他溝通：首先，扎實的做好市場，有重點的把產品做到終端去是提升利潤，也可以協助分銷商建立可控的網絡，這是穩定價格的最佳手段。我們的經驗是：越是基礎好的市場，價格最穩定，價格也最高；其次，二批渠道不是用來拋貨的，而是輻射經銷商做不到的區域，借助分銷的力量實現產品的正常流轉，要學會穩定、控制和促動分銷網絡，再次，不賺錢？低價拋貨，你給再多的支持也是無底洞，經銷商做其他產品，如一線大品牌庫存壓力有多大，占用了多少資金，一旦風吹草動，風險可謂巨大，機會成本也很高。

算大帳。從投資回報率來看，而不僅僅看毛利。大品牌是有較大銷量，利潤高的產品也確實讓經銷商看到量少利大。但實際上可能是表面現象。我們可以用經銷商ROI盈利模型來說明：經銷商的ROI（投資回報率）=年利潤或年均利潤/投資總額×100%。經銷商ROI指的是經銷商將資金投入在我們的產品上所獲得的單位回報，即投資的效率問題。ROI（投資回報率）＝稅后凈利÷資產總額＝銷售凈利率×總資產周轉率。也就是我，經銷商投入了多少在各個產品上，周轉率是多少？這樣就可以得出整個回報。

從生意布局看，你企業和產品在他的生意中是一個什么角色，配角也不一定沒有亮點。經銷商把你的產品當成什么很重要，整合資源的平臺、塑造影響力的手段、牽制其他競品的方式，分擔風險總會找到一個經銷商還在繼續做你產品的充分理由。

其二、有效溝通

尊重，只有在內心真正把別人放在一個平等地位進行溝通，才會有效果。不要高高在上，也不能俯首帖耳，這是最基本的原則。有效溝通不是無休止的討論和重復，有效溝通是明確雙方的需求，并界定問題，找到雙方的平衡點和表面需求后面的真實需求。

讓別人明白你在干什么，也要明白對方的位置，以及他們在這個流程中能干什么，必須的配合的形式的配合，很多時候，做事都會有一個流程。

其三、完善管理

鐵打的營盤流水的兵，當你通過完善招聘、培訓、考核、晉升等手段，打造一個鐵打的營盤，讓進來的新人迅速融入和上手。比如渠道管理、終端開發維護、日常拜訪工作、考核制度、監控體系等等，目的就是規范和提升效率，只有整體的管理水平上去了，經銷商的生意才能真正的具有可持續性，也只有這樣經銷商才真正的感謝你和佩服你。

其四、交朋友

第5篇：經銷商管理范文

隨著市場競爭的不斷加劇，經銷商的風險意識越來越強，利潤管理將成為制約廠商合作共贏的關鍵。區域經銷商利潤管理是區域市場營銷不斷升級并提高產品占有率的核心問題，具有調動經銷商經營本公司產品的主觀能動性，提高經銷商經營本公司產品忠誠度和建立本公司產品流通價值鏈的作用。這就要求業代具有區域經銷商利潤管理的能力，本廠給予經銷商經營產品的月度、季度、年度、開箱費、促銷支持費、贊助費、階段銷售獎等名目繁多的激勵是不是能恰當的滿足客戶的贏利需求，還是給予的各種激勵不能落實到經銷商激勵中，轉化為經銷商的良性利潤？雖然沒有一個經銷商會認為廠家給予的利潤是夠了的，但俗話說“物極必反”，如何度量各渠道成員間的利潤分配是促進區域市場良性擴張的工作核心。

一、各渠道成員利潤管理特征

1、批發商利潤管理重點

批發商利潤管理不僅能有效占有渠道資源，還能有效提高批發商的積極性，提高批發商對分銷商的服務水平，從而有效提高分銷能力。批發商的核心競爭力除了雄厚的資金實力而外，還有自身優質分銷網絡的數量是決定其競爭力強弱的關鍵。但在業代的工作開展過程中，常常會遇到批發商由于患“近視眼”而侵占分銷商利潤，最終使其倒戈相向的現象發生，嚴重的更會導致整個區域市場的崩潰。

確保批發商正常利潤空間的前提是分析批發商利潤構成。批發商的利潤構成包括廠家給予的月度返利、季度返利、年度返利、促銷支持、廣告費用、順價銷售的加價空間、各種銷售支持給予的特殊補貼等構成。幾乎所有的廠家在各種渠道激勵政策中都會給予銷售量的考核臺階，因批發商強大的資金實力能有效吃進廠家給予的銷售臺階獎勵，銷售臺階獎、各種返利和順價銷售的加價批發空間構成了區域批發商的重要利潤源。

2、分銷商利潤構成利潤管理重點

分銷商利潤構成為月度返利、季度返利、年度返利、開箱費、樣機補貼、促銷支持及順價銷售產生的零售價格空間等，其中促銷支持和順價銷售產品的零售價格空間是分銷商利潤的主要來源。順價銷售利潤可分為零售利潤最大化和整體利潤最大化兩種情況。

零售利潤最大化主要適用范圍是經銷網點處于強勢，市場容量較少，區域市場經銷商較少的地區。由于市場容量有限，分銷商必須通過零售利潤最大化實現順價銷售利潤最大化。這時我們可以通過幫助分銷商加大促銷活動頻次與力度，培訓分銷商及營業人員的產品推銷技巧、提供高利潤產品型號實現其零售利潤最大化；

整體利潤最大化主要適用范圍是市場容量較大，區域市場經銷商較多，自身網點沒有明顯經營優勢，分銷商只有通過降低自身的零售利潤，加大產品的競爭力，促進銷量的提升。來獲取整體利潤最大化。在這種情況下，業代可通過提供部分促銷產品支持，提高終端促銷資源的投入、精耕終端管理，提升分銷商賣場人氣，幫助分銷商加速資金周轉而實現整體利潤最大化。

3、直營零售商利潤管理重點

傳統直營零售商的利潤空間是月度返利、季度返利、年度返利、階段性臺階獎勵、順價銷售產生的零售加價空間、各種銷售支持等構成。促銷支持和各種名目繁多的費用要求是直營零售商利潤的重要來源。銷售支持應該用于支持終端銷售，確保直營商銷量的提升和本公司產品市場占有率的提升。

直營商利潤管理根據直營商的性質分為兩類。第一種是百貨類，了解商場的經營重心，也就是商場的主要利潤來源。分清本廠的產品是屬于其經營重心范圍內的還是作為商場形象提升的要素，以提高整個商場吸引力。對這種商場的利潤管理主要控制在6-8點，當然商場在節假日或增強促銷活動效果時，會以優惠券的方式，變相降價，以帶動消費者沖動購買非降價產品類銷售而獲利。對這種情況業代應充分利用公司終端促銷資源，主動與商場聯系，以廠商聯合促銷的方式，促使商場加大本廠產品促銷力度，促進終端銷量的提升保證商場的合理利潤。

第二種是專業連鎖店類，這種商場一般在當地具有相當的影響力和商業品牌知名度，對產品的返利要求和各項費用投入比較高。業代在沒有豐富資源支持的情況下，可考慮通過包裝政策，將產品價格向上包裝部分價格資源。向公司申請加價資源使用的方式來滿足經銷商的返利要求和促銷支持要求，同時做好供貨型號的差異化，保證其他分銷商或直營零售商的合理利潤不受影響。

要提高直營零售商的獲利能力，必須考慮加大終端6要素的精細化管理，包括場地建設、商場客情關系、樣品展示、促銷活動、導購員管理、促銷贈品。

4、特渠客戶利潤利潤管理重點

特渠是指專業性大型連鎖超市和綜合性連鎖，其利潤構成為進入該渠道系統廠家需要支付的各種費用（場地費、員工管理費、電費、水費等），順價銷售所產生的加價空間、促銷支持等。

特渠利潤管理主要防止在帳面出現負毛利。負毛利產生原因是在市場價格混亂的情況下低價銷售，為避免這種情況發生，要嚴格管控市場終端價格，不同商業系統盡量區分產品型號。由于特渠目前主要在一、二級市場存在，為避免其常規主銷產品過于集中，利潤空間較低影響其他渠道成員的積極性，同時避免造成渠道混亂的局面，應根據實際情況，針對不同系統選出不同的產品，向公司提出申請由其包銷。

例：

業代向公司申請把相應型號產品在出廠價的基礎上扣減5%的價格資源后，得出價格A。根據特渠對此產品的返點要求，在A的價格基礎上加上特渠的返利要求得出價格B。具體計算公式為B=A/（1-特渠返利要求），工廠以B價格銷售給特渠。

這樣做一方面能控制常規主銷產品在特渠系統的出樣，保護好其他渠道成員的合理利潤，又補充促銷產品資源不足，由此可能產生的利潤還可以彌補其它因素造成的負毛利。另一方面可以替公司找到合適的銷售渠道，減少公司滯銷機數量，盤活公司資產，加快資金周轉。

二、區域經銷商利潤管理的方法

1、幫助經銷商做利潤分析

第一步，列舉經銷商費用明細：

進銷價差（萬元）：根據客戶從分公司（或批發商處）進價與銷售價格的平均差價點數測算。

各種返利之和（萬元）：指廠方給予的給階段返利、促銷支持、運輸補貼、樣機補貼、開箱費、客戶激勵等。

贊助費用/促銷補貼等：指廠方給予的開業費、店慶費、場地費、促銷資源補貼（如以1.96％包裝的單臺讓利200元）等。如包裝成點數（％）輸出，則計入各種返利之和（％）；如直接以金額輸出，則計入本項。

廣告費：指客戶自身投入的報紙、電視推廣費用等。按客戶經營各品牌分開計算。

促銷費：指客戶自身投入的贈品、讓利、現場活動等的促銷費用。按各品牌分開計算。

工資：指客戶必須支付的管理、財務、業務、促銷員、搬運工、維修工等的人工費用。一般按該客戶經營各品牌的銷售額比重進行分攤。

業務人員差旅費：指客戶業務人員跑業務時支出的差旅費，按各品牌分開計算。

辦公費：指客戶辦公消耗的費用，如紙、墨盒、辦公設備購置（如電腦等）與維修等。按各品牌的銷售額比重進行分攤。

運輸費：指客戶從廠方進貨、送貨至顧客家中或分銷商倉庫的運輸費用。按各品牌分開計算。

倉儲費：指客戶庫存產品的倉租費。計算方法為：每平米租金×占用面積。按各品牌分開計算。

場租費：指客戶租用賣場、辦公場地的租金，如果是客戶自己的地盤，則計算折舊。賣場場租費按各品牌分開計算，辦公場租按各品牌銷售額比重分攤。

售后費用：指客戶維修我司產品支出的費用。按各品牌分開計算。

庫存資金占用費：指客戶庫存占用資金的利息損失。按各品牌分開計算。

融資費用：指客戶借（貸）款時支付的利息，或以承兌打款時向廠方支付的貼息。按各品牌分開計算。

營業稅：指客戶必須交納的營業稅金。按各品牌銷售比重分攤。

其它：指銷售費用明細項中未涉及的發生費用，如有，請同時在備注欄注明；如無，請空白不填。

第二步，利潤分析的計算公式

銷售純利＝銷售毛利－總銷售費用

純利率＝銷售純利÷銷售額；

銷售毛利＝銷售額×（進銷價差％+各種返利之和％）+贊助費用/促銷補貼等

總銷售費用＝銷售費用合計＋財務費用合計＋營業稅；

銷售費用＝廣告費＋促銷、推廣費＋……＋售后費用＋其它；

平均單價＝銷售額÷銷量。

毛利率＝銷售毛利÷銷售額；

第三步，利潤分析表

___年__月客戶利潤分析表

客戶名稱： 性質：（填商超、大型連鎖、傳統零售商、批發商或分銷商）

主推品牌：前3位主推品牌05年上半年銷售額分別為（萬元）：（

），（

），（

）

項目 G 基本計算依據(如贊助費用：店慶費1萬元、1.93％促銷、樣機（開箱）補貼0.2元；工資： 10人，平均2000元/人.月，計2萬元，以此類推)

高端產品 常規產品 促銷產品 合計 比例％

銷量(臺)

平均單價（元/臺）

銷售額（萬元）

進銷價差（萬元）

各種返利之和（萬元）

贊助費用/促銷補貼等(萬元)

銷售毛利合計

毛利率

廣告費(萬元)

促銷費(萬元)

工資(萬元)

業務人員差旅費(萬元)

辦公費(萬元)

運輸費(萬元)

倉儲費(萬元)

場租費(萬元)

售后費用(萬元)

其它(萬元)

銷售費用合計

庫存資金占用費(萬元)

融資費用(萬元)

財務費用合計

營業稅(萬元)

總銷售費用(萬元)

費用率

客戶純利(萬元)

純利率

填寫說明：1、數據精確到小數點后1位；2、“比例％”欄計算公式為：該欄金額/銷售額×100％。

2、培訓經銷商

激烈的市場競爭導致了知識更新速度的不斷提高，不僅是廠家的管理水平面臨著越來越嚴禁的考驗，經銷商也感覺到生意越來越難做，以前的經驗已經無法確保自己能在商場上做長勝將軍，因而充滿了對學習、管理和創新的渴望。除了自身營銷和學習意識較強的經銷商會主動投資到學習中去，很多經銷商都把這種接受培訓的希望寄托在廠家，希望廠家能給予自己部分專業的培訓。而對于廠方來說要想保證一批優質的經銷商緊跟自己的腳步，實現市場的攻城略地，就必須以培訓的方式教會經銷商經營本廠產品賺錢的手段，那么該如何開展經銷商的培訓工作呢？

經銷商培訓工作開展的步驟：了解經銷商的培訓需求制定經銷商培訓計劃

編制培訓內容實施培訓計劃培訓效果跟進根據培訓反饋調整下一步培訓計劃編制下一階段培訓計劃。

搭建經銷商培訓體系：培訓體系分為培訓管理體系和教材體系。經銷商培訓管理體系的建立，如條件較成熟的廠家可在自身的培訓部門設立專門的經銷商培訓小組，負責經銷商的培訓工作。而業代是該體系中最核心的培訓責任人和執行人。培訓教材體系的建立，應根據經銷商的實際需求和特性編制一套系統、實用、完整的培訓教材，如建立批發商培訓教材（進銷存管理、分銷商管理、營銷政策管理等）、分銷商培訓教材（終端管理、促銷技巧、導購技巧、行業發展趨勢等）、直營零售商培訓教材（終端管理、導購技巧、直營零售商營銷政策運用、廠銷售流程等）、特渠培訓教材（采購技巧、談判技巧、促銷策劃等）。

培訓的方式方法：一是創建經銷商培訓中心，對于在季度或年度對本廠銷量貢獻較大的前二十位經銷商，給予一系列名師培訓的機會。可取名為“精英學習班”，采用外聘行業內知名專家、廠高層領導共同授課的方式并給予充分互動的機會；二是通過網絡、內部報紙、雜志專門登載有關經銷商培訓的文章供經銷商參考；三是召開區域經銷商培訓會議，主要采用優秀經銷商介紹經驗的方式。四是采用案例分析進行培訓，生產廠有目的的收集不同行業、不同企業經銷商的成功和失敗的案例和資料，讓經銷商在案例探討和學習中總結經驗，學彼之長取己之短。

培訓效果檢核：經銷商培訓效果檢核如采用常規的問卷調查法、定量評估法、對比分析法等，而應該采用三看來進行效果評估，一看銷量二看經銷商對經營本公司產品的忠誠度三看經銷商在經營本廠產品的投入程度。

3、銷售結構管理

進銷存管理：通過對經銷商的進銷存分析，發現經銷商的銷售結構缺陷，經銷商壓貨太多消化不良的話就會造成渠道堵塞，如經銷商庫存出現空間除了會損失掉銷量還會給競爭對手以有機可乘。所以業代須為經銷商建立1.5倍安全庫存管理。其基本公式如下：

安全庫存=（上期庫存+本期進貨—本期庫存）*1.5倍

實際進貨量=安全庫存—本月庫存

舉兩個例子，如果某型號上月余存數為80臺，本月又進了50臺，月末還剩30臺，那么該進多少貨呢？計算如下：安全庫存=（80+50—30）*1.5=150臺

進貨量=150—30=120臺

在使用1·5倍安全庫存理論的時候，應適當考慮市場淡旺季變化、主銷產品結構以及別的因素，具體比例可以根據實際情況進行適當縮小或者放大。在進貨管理方面還得注意兩個事項一是進貨流程的追蹤，二是驗貨入庫環節。

跟蹤每天經銷商的產品銷售情況并記錄下各型號及競品的銷量，為經銷商下一步進貨提供一份合理的要貨計劃至關重要。在銷售的過程中更要培養導購人員主推高端產品的習慣，從而實現廠商的利潤最大化。

不管是廠家業代為了完成任務而造成的被迫壓貨，還是經銷商為了貪圖渠道激勵政策、廠家支持資源等盲目進貨也好，對于廠商來說過剩庫存就是滯銷品的代名詞，就是占用資金的不良市場現象，采用如下方法可以解決這種不良現象的產生：

A、讓經銷商包銷某一型號：產品獨家銷售就預示著比正常銷售多的利潤，對于客戶而言只要有足夠的利潤沒有賣不出去的產品。

B、進行促銷推廣或者是降價銷售：通過投入促銷或者是直接降價的方式，吸引消費者購買，為了保證經銷商整理贏利水平，可相應調高部分產品的銷售價格，實現一點帶面的目的。

C、開辟新通道：如團購或者工程機市場，大單采購客戶一般很少關心產品的式樣是否新潮入流，他們只關心價格是不是符合其采購要求。可此之機向公司申請部分支持從而實現快速消化庫存的目的。

D、開展渠道促銷：如廠家政策是進15箱獎勵1箱，可將其變為提15箱送滯銷品，甚至可以將暢銷品和滯銷品進行組合包裝。

E、加大促銷力度：如庫存確實過大，而客戶又具有較強的零售能力的可考慮適當加大促銷力度，以刺激終端出貨。宜采用買贈方式，不宜采用降價方式。很多顧客本來就有想買之心，現在看廠家加大促銷力度，還不買更待何時？

F、提高導購提成：常言到重賞之下必有勇夫，針對滯銷產品制定獨立的銷售提出，加大導購賣滯銷產品的單位提成。

······

對于零售商應及時幫助梳理產品結構，通過銷售分析，對應賣場樣品陳列情況，做好及時解決滯銷品的消化，保證市場競爭力強的產品盡快陳列并快速周轉。

價格結構：區域經銷商的利潤管理離不開一個有機的價格體系支撐，要實現價格體系的合理化科學化就須做好渠道價格管理和零售終端價格管理兩個方面。

A、 渠道價格管理方法：做好產品差異化供貨，按特價產品和利潤產品分系列和型號進行供貨。如甲經銷商賣桶面、乙經銷商就賣碗面；在傳統渠道與特殊渠道的價格管理方面，通過價格政策的合理制定來調控終端零售價格。如給予特殊渠道的供貨價格為傳統渠道賣場的最低零售價限價；簽訂市場價格執行協議：在與經銷商簽訂年度合作協議的時候就加入價格執行的條款，但此方面使用于品牌拉力較大的產品或贏利水平較高的產品。

B、零售終端價格管理辦法：規定每一個型號產品的零售最低限價；加強對賣場導購人員的監督為防止導購員惡性競爭相互亂價的行為，可以采用小規模區域的所有導購員平均分配薪酬的方案，以穩定市場價格體系，從根本上解放導購員“心結”；對于統一商圈的零售賣場，可選擇幾款最暢銷產品，在各賣場統一出樣，統一零售標牌價，統一成交價，從機型與價格兩方面保證上量產品的核心競爭力。然后將其它利潤產品和特價產品進行合理分配到各經銷商，實現區別經營。

4、市場秩序的管理

批發商在經營過程中最大的利潤損失來源于竄貨、亂價、甩貨等擾亂市場秩序的行為。一個本身發展良好的市場不幸出現了擾亂市場秩序的行為，結果是 “一顆耗子屎打壞一鍋粥”。

A、 建立廠商一體化的新共贏關系，從根本上消滅竄貨，如建立聯銷公司模式。

B、 廠家制定合理的臺階獎勵和階段性銷售政策，以減少產生價差的空間。

C、 成立市場督察小組，對擾亂市場的行為嚴抓不怠，幫助受災區域重振家園。

D、 廠商聯合共建市場保護圈，打擊一切擾亂市場秩序的行為。

E、 加大區域市場內產品流向監控。

第6篇：經銷商管理范文

地點：無錫傳統通路

目標：有效地管理經銷商，提升業績

背景

1．市場基礎狀況：無錫――蘇南城市的代表，經濟水平較強。但由于2002年以來原來的經銷商市場操作粗放等各種原因，導致市場基本要素表現比較差，直接結果是無錫傳統通路2004年1～7月銷量比2003年同期下降了17％!排在江蘇倒數第一(同期的蘇州、常州等都有20個點以上的增長)。

由于上述原因，2004年6月底剛更換了一個新經銷商――大象商貿有限公司。公司非常希望通過經銷商的調整扭轉我公司產品在無錫市場的下滑勢頭。

2．人員狀況：我于7月20日正式加入公司，8月初結束培訓與開會，正式開展工作。和經銷商一樣，大家都是從頭開始！

3．新經銷商大象情況介紹；

(1)該經銷商了15個廠家的產品，年銷售額在5000萬元～6000萬元。我公司產品即使成功操作起來，也只有243萬元(7～12月的指標)，只占其銷售額的4．86％，因此其對我公司產品似乎不太可能有太多的重視與投入。

(2)該經銷商銷售隊伍力量較強，如果能有效地調動其信心并動員其積極推廣我公司的產品定能事半功倍。但由于剛開始合作，其也在觀察著我公司的各種狀況，甚至在初期持懷疑抱怨的態度。

(3)其老總王總是中歐國際管理學院的工商管理碩士，思路清晰，做事干練，操作正規，見多識廣。能得到其認同和支持并不是很容易的事情。

開局不利

8月1日，我正式入職無錫。當天初次和王總溝通，王總簡單問了我一些情況后說了一句：沒關系，雖然不熟悉，但慢慢來吧――可能是并不滿意公司的人員配置?但總之似乎對我的信心不足!

第二天一早，經銷商的業務經理摔了一份報告給我，一看是投訴外地茶葉沖貨無錫的，強烈要求我公司一定要徹底處理，否則這個市場就沒法做了!下午王總又就同樣的問題來找我，要求我一定要盡快向上反映解決。

天啊，經銷商老總對我信心不足，業務經理又首先擺出個難題讓我來解決，看來對這個經銷商的管理不是那么容易的事!

開局不利，下面到底該怎么做?

我沒有慌亂。因為我堅信經銷商都是現實的：只要能帶給他們實際的價值和生意的增長，他們是愿意配合的。而我相信這兩點都是我想去做并能夠做到的。

我的計劃是：首先用敬業的工作態度來說明我是來做實事的，是真正想把市場做起來的。讓經銷商從內心里來認同我、接受我。然后再用專業的工作技能來操作市場提升業績，讓經銷商佩服我、學習我，心甘情愿地跟著作管理市場的思路走。

以敬業制“動”

不論在哪里，認真投入地對待自己工作的人總是值得尊敬的。而在一個私營性質的經銷商那里，老總們尤其希望自己的員工能夠做到這一點，可惜他們發現能做到的員工卻不多。而我作為一個跨國企業的銷售主管，能率先做到這一點，當然會被歡迎與接受。

下面拾取其中的一些片段以做介紹。

1．炎炎烈日下，馬不停蹄走訪市場――體現敬業踏實的工作態度與作風。

8月初接手無錫市場，那時正是酷暑，但我知道不了解市場就沒有發言權，第一步就是要迅速了解市場狀況找出突破點。為了加快工作效率，到無錫的第二天我就買了一輛自行車。然后就是頂著烈日普查市內標超、調查批發市場沖貨問題、挖掘鄉鎮客戶銷售潛力、拜訪重點客戶。來得最早，走得最遲，每天都要召集我們團隊研究市場問題……

兩周馬不停蹄的工作，使我很快找到了銷售下降的癥結和進一步突破的機會點，同時也使經銷商業務團隊和老總認識到我是一個做實事的人，初步接受了我。

2．帶著強烈責任心來對待和解決經銷商提出的有關問題――這也是敬業與否的具體細節表現。

用什么樣的態度來對待經銷商的問題，這往往也決定了經銷商對我們的看法與態度。我認為公司派我來經銷商這里，就是要協助其解決問題，開拓市場的。而迅速處理他們的問題與抱怨是我的天職與一切工作的基礎。因此，對待他們的問題，我總是迅速解決或反饋到公司尋求解決方案。舉兩個例子：

(1)9月25日，大象訂貨100箱正常裝茶葉以銷售給批發市場，但到的卻是促銷裝――而促銷裝按公司要求又是不能夠發到批發市場的，只能迅速再訂正常裝。王總認為這影響了生意又壓了資金，要我給個說法。針對這種突況，我立即反應：一是迅速組織正常裝定單并向公司爭取了定單加急，二是立即向客服了解出現發貨錯誤的原因并強調下面的定單絕對不能有誤，甚至我直接向我的主管求助以快速有效地解決此事。

一系列工作下來，下午下班前，我就把結果反饋給了王總。解決了實際問題，平息了她的怒火，并同時提出改進我們雙方在訂貨環節上的問題。結果以后再沒有發生過此類問題。

(2)大象10月盤點后發現少了7箱貨，11月在收貨單上終于發現是驗貨人記錄不清楚的原因，迅速反映給我。我了解后判斷責任在我公司第三方物流。我立即向我們的助理反映并同時傳真了有關收貨單，果然物流承認并愿意賠償，但其賠償的速度太過緩慢，我就不斷跟進催促，終于在第N次(N大于等于20)電話后，物流公司同意把錢直接打到大象的賬上。此事兩周內終于有了結果。

類似的事情幫大象解決了，他們覺得我做事負責，能真正幫其解決問題，對我的一些建議與要求也就會比較容易接受與配合。

3．一支敬業的銷售團隊――協助經銷商公司營造敬業的工作氛圍。

在有效的管理與倡導下，不僅是我，公司團隊整體都表現出很強的敬業精神：對待工作一絲不茍，出去跑店認真負責，為一些業務難點討論到很晚才下班。這樣使大象其他業務團隊也逐漸受到感染，表現出更多的認真敬業的工作態度了。我想這也是我們作為一個敬業的跨國企業銷售團隊給經銷商的附加價值吧。

以專業疏“引”

接受我這個人靠敬業精神就可以了，但能否聽我的就得看我工作的專業度了。

如何樹立自己的專業度?這應該包括在工作的每個細節里。下面我也從中抽取幾個例子：

1．科學有效的庫存管理。

大象的15個廠家的產品都是由其專門的一個人趙小姐來負責訂貨的，但我們想要自己來做庫存管理與訂貨。

剛開始趙小姐一直不放，堅持按她的方法訂貨。我就把我按公式做的建議定單也附在其定單旁邊，一周后我們來看哪份定單更科學，果然她的訂貨使幾個品種斷貨!而如按我的定單就不會。幾次下來，她徹底相信

我了，目前我們產品的所有定單都是我來做，她就負責填寫好請款單――大象的產品里唯一的一個。

2．專業有效的市場基礎工作推進。

走訪市場后我發現市場基礎比較差，就迅速把單品分銷率提高作為突破口，并采取了一些行之有效的專業方法，如明確的目標分解與跟蹤，不斷的回顧總結，把推進進展上墻公布等。一個多月下來，我們的市場分銷有了很大的改善。這一點也讓大象和其他廠家人員充分看到我們工作的專業與細致。

3．行之有效的人員管理。

在團隊里，我不斷倡導積極的工作態度，建立規范的管理模式，針對問題不斷地加強培訓。良好的效果使經銷商業務經理不時地過來借鑒參考并產生了重做考核體系的想法。

4．系統有效的市場分析。

針對第三季度的銷售情況，我和大象的王總以及所有業務員做了一次生意回顧。我從品項、渠道、重點客戶、人員、市場推進等角度系統分析了取得的成績，指出哪些方面還有進一步挖掘的機會與潛力。指出了四季度的工作方向，使四季度的銷售有了持續的增長。我想這次回顧會議是徹底樹立了我的專業形象的轉折點。

敬業的工作態度使我的工作開展非常順利，專業的工作方法使我的工作富有成效，實際上兩者又是不可分割的，我想要管理好經銷商，必須時刻體現出這兩點。

通過以上的努力，半年不到我們已經和經銷商建立了非常愉快有效的合作，他們對我們的工作要求非常配合。并且稱贊我們是他們合作的15個廠商中，最專業的也是合作最愉快的――雖然我們的銷售額占比目前遠遠低于其他廠家的產品。

按王總的說法，也正是如此，才會第一次把自己的業務人員完全交給廠家人員來管理考核，同時他們還借鑒我人員管理的方法來制定2005年的考核方案，并邀請我一起參與制定并給予建議――目前已經基本制定好了。

第7篇：經銷商管理范文

初級階段：產品分類運作

經銷商經銷的產品品類眾多，根據銷量和利潤等特征，可以分為主打、一般和高利等三大品類：

主打產品

主打產品銷量大，單件毛利不高(最暢銷品牌的產品經銷毛利為30／o一8％)，周轉快(廠家設倉的一級商和市內二級商一般每天至少周轉一次)，廠家產能允足且支持力度大，消費者接受度高，能維護忠誠客戶和渠道穩定，帶動其他產品銷售。主打產品就是降低邊際成本、獲取利潤和現金流的主力產品。

操作主打產品的主原則是：資源聚焦，渠道聚焦，作為撬動總銷量的武器。

此類產品單品數一般確定為3個以下，主打單品越少，資源越集中，穿透力越強。單品銷售占比最低應保持20％左右，綜合占比最低應保持40％以上，才能保證足夠的帶動力和流動資金的正常周轉。當然，這個比例不足絕對的，應由廠方實力、產品毛利水下、流動速度和競爭環境來決定。

此類產品流動性很大，必須保證安全庫存和貨源充足，必要時可將安全庫存系數提高30％以上。為了獲得九沛的現金流，在定價方面，單位毛利不可定得過高，著名晶牌要參考對手的情況，設定在行業毛利率范圍之內。

一般產品

一般產品的單品數多，市場需求穩定，每個單晶都有一定銷量，但都不屬暢銷之列；利潤比較適中，廠家廣告促銷支持少或干脆沒有，多數產品的產能有限，經銷商通常也不將其作為重點推廣，而是跟隨主打產品，作為護翼和補充。

這種產品客觀上可以起到跟隨暢銷產品配貨的作用，開降低運輸成本。比如本來一個主打品下游經濟訂貨量是10件，那么再配6個其他單品各l件就可達到16件，增加了銷量，送貨效率也提高了。

但該類產品的廠家支持力度小，容易被銷售人員忽視。因此對此類產品，必須時刻追蹤銷售員開發終端情況，要求增加單晶數、占據有利的排面和陳列位置。

此類產品品種多，管理難度大，訂貨復雜，很容易受其他產品或市場環境影響，形成滯銷積壓，所以要經常檢查庫存，安全庫存以不斷貨為原則。一旦積壓，要迅速處理，拖久了再處理，產品容易死掉，爛在手里。

高利產品

高利產品的銷量占比較低(一般都在3％以下)，但毛利很高(通常是行業平均值的1．2倍～2倍)，通過與主打產品、一般產品的合理匹配，可以創造可觀的總體利潤。

比起前兩類產品，只有積極按照安全庫存(安全系數控制在0．9～1．1)和經濟訂貨量進行操作，才可能提升高毛利產品的流動性。可以人為地形成一種半饑餓狀態，保持產品的緊俏性和誘惑力。

由于此類產品屬于暢銷產品的配貨產品，所以必須要求業務人員重點推薦，形成一個穩定的客戶群和高和1潤區。

高級階段：品類組合運作

組合運作，突破總銷量

分類完成后，經銷商還要根據目標利潤，緊盯目標銷量，發揮組合優勢，快的帶慢的，慢的補充快的，達到銷量和利潤的最大化。

案例：

春節后經銷商李老板拿到了異地小廠“大姚”牌的7個新品雪糕，質量與大廠不相上下。“大姚”對新品大幅度買贈促銷，他便壓了5000件貸(商品3500件，贈品1500件)。計劃1個月內清庫。

但前期市場預熱較慢，終端反應冷淡，1個月內只售出了1100件(買10送1，商品1 000件、贈品)00件)，剩余的3900件貸把庫位塞得滿滿的，其他暢銷品根本進不來，老李要急瘋了。

大家分析討論后發現了以下問題：

老李在銷售“大姚”雪糕時，定價全部與行業排名前三的競品接近，高于當地小品牌5％；

當地小廠在春節后曾短期對經銷商推行10％的讓利，老李現在給出的利潤有很大優勢；

分析銷售記錄后發現，在7個新品中有2個相對暢銷產品，銷量比其他5個產品多1 0％。

最后商定了解決問題的思路：調整產品價格，選擇重點產品和重點渠道，運用終端促銷，通過銷量爆破，迅速消化庫存并啟動市場。

將“大姚”的價格調低5％；

將2個相對暢銷產品確定為主打，4個銷量在其次的確定為一般產品，1個銷量最小、檔次又較高的杯類產品確定力高利產品，其中，主打產品和一般產品的毛利與竟品一樣。高利產品固競品無此類產品，所以將毛利從12％調高到)5％；

推出一套直接對終端的促銷方案：同時買主打產品“小阿哥”和“小黑哥”各1件，送1件一般產品“小豆冰”，而且限時三天，限量搶貨――因為只打算拿出贈品中的500件“小豆冰”來撬動市場，重點針對學校和家批店促銷。

結果促銷活動順利完成，而且在強力推薦下，順利帶出了一般產品和高利產品共300件，此次活動共消化了庫存1800件，庫存還剩21 00件(贈品900件)。

這些重點終端在暴利的刺激下，紛紛向消費者推薦“大姚”雪糕，銷量激增。剛開始，競爭對手以為老李在處理積壓貸，等他們反應過來，終端冰柜里已經沒有位置了。

一周過后，其他小廠產品幾乎銷量減半，終端要貸訂單卻如雪片般飛向老李，主打產品出現了斷貨，余庫的1200件產品中900件贈品是凈利了!銷售趨勢良好，老李還在不斷進貨。整個市場順利啟動了起來，這一結果遠遠超出了老李的想象。

動態運作，突出重圍

產品分類會隨著市場環境、廠家推廣力度以及消費者需求的變化等原因而轉化，原來暢銷的主打產品會變成一般產品，原來流動慢的會變為流動快的。

因此，應根據產品表現和終端調研，以及口味測試，在一般產品或高利產品中選拔有潛力的單品作為第二梯隊的主打產品，在原主打產品增長放緩時，可以直接調低后備主打產品的毛利(或通過促銷的方式釋放給下游渠道)，推動它進入主打行列。

案例：

A公司正式進入上海市場時，借助電視廣告，主打產品“酷可飛”開始滲透上海，小有銷路，也帶動了?0多個產品的銷售，只是整體狀況不溫不火。

1999年初，A品牌派出銷售部副總監張總坐鎮上海。張總上任后，首先分析了各單品3年來的銷量，發現“酷可飛”一直呈下滑態勢， 而與其口味相近的“荷俏鯉”雖是一般產品，但每年都在緩慢上升。張總為此走訪了市內各大二批商，發現主要原因有

一是當時A品牌除了電視廣告和少量獎勵總經銷外，再無任何渠道推廣活動，這也是A品牌當時在全國的一貫做法，而上海的同類競品的推廣手段卻相當多樣：

二是定價不合理：“酷可飛”零售1．5元，該產品只留給二批10％的利潤，而當地大公司和國際品牌給二批的利潤卻高出5％甚至更多，加上各種返利、促銷，利潤豐厚；

三是“酷可飛”產品老化，被當地新出現的同類型。同價位競品截擊。

一番調研后，張總認為如果繼續推廣“酷可飛”，不會有大的突破，而且還會因上海政策傾斜影響周邊大市場，所以決定將市場反應良好的“荷俏鯉”作為第二梯隊的主才了產品：

第8篇：經銷商管理范文

關鍵詞：汽車經銷商;財務戰略管理

一、研究背景

汽車經銷商發展規模日益擴大，造成了日益激烈的市場競爭狀況。為了追求最大化的經濟效益，汽車經銷商應該建立健全財務戰略管理制度體系，制定出符合公司發展實際需要的財務分析報表體系。然而，當前很多汽車經銷商的財務管理問題頻出，比如說，財務管理的專業性體現不足，財務管理體系不健全等。因此，我們必須構建一個科學合理的汽車經銷商財務戰略管理框架體系，為企業實現戰略目標打好財務基礎，促進企業的長期、穩定與可持續性發展。

二、企業財務戰略管理的內涵與特點

（一）內涵。企業財務管理是企業職能管理的主要內容之一，其管理的戰略化發展已經是一個重要趨勢。它是一種立足于企業長期且穩定發展的財務管理的思想理論基礎，并從戰略高度來收集與企業經濟管理業務相關的信息與資料，從而為企業的整體戰略提供戰略決策依據。因此，企業財務戰略管理的主要內涵就是指為了促進企業的可持續發展，對企業財務資源進行有效配置與合理運用，最終實現企業的總體戰略目標，不斷提高企業的核心競爭力。它是從戰略管理角度來對企業財務管理活動進行重新考慮，是對傳統財務管理理念的極大挑戰，標志著我國企業財務管理的不斷開拓與創新。

（二）特點。企業財務戰略管理的特點主要表現在這么幾個方面。首先，它具有長期性。這是因為企業的財務戰略管理是為了提升企業的競爭優勢，因此，它需要企業管理層與決策層具有一個長期眼光，秉持著長期性與持續性的角度來不斷完善企業的財務管理體系，協調好財務管理戰略與經濟環境發展間的關系，提高企業的風險抗衡能力。其次，它具有全局性。這是因為企業財務戰略管理是從企業戰略經營目標出發，對企業的財務管理進行戰略規劃，并充分考慮到多種因素與復雜的理財環境，最終實現戰略性財務管理目標。然后，它還具有外向性。這是因為現代企業所處的環境變化多端，企業經營管理的過程必須不斷調整經營戰略。其中，財務管理戰略更是應該隨時調整，以提高企業的危機控制能力與風險應變能力。最后，它還具有動態性。這是因為企業的財務戰略管理具有長期性、規劃性及前瞻性，因此，它必須以變制變，一旦環境變化影響較大時，就應該做出及時且有針對性的調整。

三、企業財務戰略管理的基本內容及影響因素

（一）基本內容。根據現代財務管理理論，企業財務戰略管理內容基本上包含了資金籌集管理戰略、資金投資管理戰略、營運資本管理戰略、風險管控戰略及全面預算管理等幾個方面的內容。其中，資金籌集管理戰略是由企業把資金籌措目標、結構、渠道及方式的理財方式進行系統地謀劃。資金投資管理戰略則是以企業戰略為導向的投資經濟行為。營運資本管理戰略是對企業的營運資本包括現金流動、應收應付、庫存采購等進行有效管理的戰略。風險管控戰略是把風險控制融入企業整個戰略管理以及財務管理中去的管理方法。全面預算管理是為實現企業可持續性發展的戰略目標而對各種資源進行合理開發與利用，最終讓企業做出符合企業經營發展需要的財務管理決策。

（二）影響因素。就當前的情形來看，企業財務戰略管理主要受到兩個方面因素的影響。首先，就是外部因素。它主要包含了市場規模以及技術發展等變化，還有就是國家相關政策法律以及社會政治經濟環境發生了某種變化。這些都會對企業的財務戰略管理工作產生不小的影響。因此，我們在分析企業的外部環境的時候，應該與相關部門協作，收集并分析所需的財務戰略信息，并從中分析出企業外部環境中的機會與威脅所在，最終幫助企業做出合理的遠景發展預測。其次，就是內部因素。這主要包含了對企業目標及內部資源的分析。如果從財務戰略管理的角度來看，就應該對企業內部收入與成本財務預測以及企業投資收益風險等進行分析。

四、汽車經銷商財務戰略管理的相關思考

（一）總體設計。汽車經銷商具有一些內部優勢。但是，它也有內部劣勢。汽車經銷商也面臨著一些外部機會。但是，它也面臨著一些外部挑戰。那么，我們就應該基于以上的分析，并結合汽車經銷商的財務管理實際，對其財務戰略管理進行總體設計。首先，設計的時候應該把財務戰略管理總目標確定為企業股東爭取到最大化的財富，提升汽車經銷商的核心競爭力。其次，財務總體戰略選擇應該著眼于企業未來的長期發展以及經濟發展周期波動情況等，更好的保持企業長久發展潛力。

（二）具體制定。（1）資金籌集戰略的制定。企業資金對企業生存與發展來說，有著重要的影響力。企業必須找到可靠的資金支持，才可以獲得長期穩定的發展。汽車經銷商作為資金密集型企業，為了實現可持續發展，就必須制定出一個科學合理且有效的資金籌集戰略，從而更好的滿足企業的資金發展需要。就當前的情況來看，汽車經銷商最為主要的籌資渠道與方式就是發行企業債券、發行股票、向銀行貸款、租賃、商業信用及收購與合并杠桿購買等。其中，由于汽車經銷商上市公司不多，因此，發行債券和發行股票的方式較少采用。而它們更為主要的籌資方式就是銀行貸款、租賃、商業信用及等融資方式; （2）資金投資戰略的制定。一般來說，汽車經銷商應該建立健全資金投資戰略準則，即充分考慮到汽車行業發展中的中長期規劃與政策，并以此來評估汽車經銷商的經營業務管理水平，明確投資戰略方向;（3）營運資本管理戰略的制定。這是根據企業戰略、競爭戰略和其他職能戰略的要求，對企業營運資本進行良性運營，以幫助企業獲得最大化經濟效益的戰略。就當前的資金使用與資金來源的配比關系來看，汽車經銷商最為合適的營運資本管理戰略有：激進型的營運資本管理戰略、中庸型的營運資本管理戰略、保守型的營運資本管理戰略;（4）利潤分配戰略的制定。它應該與汽車經銷商的資金籌集戰略、資金分配戰略和營運資本戰略相協調，主要制定好剩余政策、固定或穩定增長的利潤分配政策、固定利潤分配政策、低正常利潤分配額加額外分配的利潤政策等。汽車經銷商可以根據企業不同的發展階段，依據不同的財務戰略管理要求，選擇制定符合自己發展需求的財務戰略管理條例。

（三）具體實施。汽車經銷商在制定了合適的財務戰略管理條例后，還需要有效的戰略實施規劃。這就要求汽車經銷商把財務戰略管理通過實際的具體的財務管理運作保證財務管理戰略的實現，并建立一定的組織形式，把公司總目標進行細化與分解，制定并完善企業長期與短期財務管理政策體系，合理且有效的配置各種資源。具體來說，汽車經銷商應該遵循這樣的實施步驟，即制定公司總體戰略目標，制定財務戰略總目標，制定公司財務管理戰略的具體目標，建立和完善與財務戰略管理相適應的財務管理機制，從而對企業財務戰略管理進行有效指導與監控，避免出現財務風險或意外。最后，我們還應該對汽車經銷商的財務戰略實施狀況做出評價，主要評價其盈利能力和償債能力，最終更新觀念，塑造財務戰略管理文化，進一步完善組織體系，建立完善授權管理體系，統一財務管理目標，招聘和培養財務管理的核心人力資源，建立和完善財務管理體系等，真正有效的提升汽車經銷商的價值與市場競爭力。

參考文獻：

第9篇：經銷商管理范文

經銷商課題研究者，擁有經銷商業主和廠家業務經理的綜合經歷，并集合了數十位各行各業經銷商作為研究顧問，充分把握經銷商生存和發展狀態，建立了目前國內最完整的經銷商課題庫，已出版經銷商課題研究專著30余本。

在廠商合作啟動伊始，廠商合作說明書明確了雙方的分工與責權利，但是，商業上的合作畢竟不是電腦里的自動程度，設定好了之后就可以自動運行的。書面的東西是死的，人是活的，在實際的工作中，大量的人為性因素是左右進度和成效的關鍵。 所謂人為因素，是大家出于個人層面的利益和感官印象，做出的判斷和行為。并且，在實際情況中，人為因素大多為感性層面，當然，這個人為因素有正面也有負面，正面的人為因素是促進，負面的人為因素即是阻撓。 作為廠家業務人員，自然是希望與經銷商在合作過程中，盡可能多一些正面的人為因素。但人為因素多是感性層面，是一種感覺，而感覺不是能量化計算出來的，而是通過外在形象、行為做派，乃至是策略運用，逐步營造培養出來。 商業合作的效率，來自人為因素，人為因素，又來自感覺層面的認定，感覺層面的認定，又需要通過逐步的營造培養。那么，作為廠家業務人員，在廠商合作啟動伊始，需要在經銷商心目中建立哪些感覺呢？常規做法主要有以下幾種： 1.通過自己或是團隊士氣來激勵經銷商，長期保持“打足雞血”的狀態。 2.通過市場空間和產品利潤來利誘經銷商，不斷告訴經銷商他攤上一個八百年以來最好的生意項目。 3.通過前期打款，經銷商墊壓費用，貨物壓庫來控制經銷商，錢入我袋，貨進你倉，不賣不行，不聽我廠家的就別指望報銷費用。 4.干脆不管，一切隨緣，能賣多少算多少，運氣好的話，不管不問也能把市場做起來。 其實，以上這些常規做法，更多是站在廠家自己的角度，主觀想象得來的，在實際的工作中，這些指導思想還會帶來一些負面因素，例如過于放大了經銷商的期望值之后，反而會帶來心理落差過大的情況。其實，作為廠家業務人員，在商業正式合作啟動的初期，在感覺層面，首先應該給經銷商帶來的是安全感。 為什么要帶來安全感 1.稍有些規模的經銷商，其生意經的核心指導思想，不是發展第一，而是安全第一、發展第二，畢竟，當前的商業環境乃至社會環境，給老板們帶來越來越多的不安全感，在看待自身的生意方面，可以步伐慢一點，可以少賺點，但別虧，更別出事。 2.經銷商與廠家接觸的初期，多少是有一些新鮮感和興趣的，但進入常規化的合作狀態后，新鮮感沒了，興趣也淡化了，接下來，往往就會考慮一些風險和安全方面的問題了。 3.廠家業務人員數以千萬計，不可能個個都是正人君子，難免有些偷雞摸狗之徒，也許廠家本身挺靠譜的，但這走馬燈一樣換來換去的業務員可不好說。在現實中，也許沒有經銷商吃過廠家的虧，但絕大多數經銷商都吃過廠家業務人員的虧。 如何帶來安全感 這個安全感究竟體現在哪幾個方面呢？ 1.廠家本身的安全感。要向經銷商反復說明，廠家本身的穩定度、可靠性，例如在廠家悠久歷史、技術儲備、行業地位、資金實力、政府關系等方面加以突出。 2.產品的安全感。近些年，一個產品出事，搞垮一個廠家，甚至搞垮一個行業的事件層出不窮。一個個產品，正面看就是一個個利潤點，反面來看，也就是一個個定時炸彈，要是哪天響了一個……在這方面，需要突出法規標準、生產品控、原料與工藝、檢測檢驗等方面的優勢，來讓經銷商對產品放心。 3.廠家業務人員個人的安全感。這也是較為純粹的個人感覺，來自經銷商老板或其下屬人員對廠家業務人員的個人印象。有些時候，經銷商對廠家業務人員建立安全感之后，覺得這個業務人員人品不錯，做事穩重、靠譜，會演變為對廠家的安全感，但是，反過來說，即便經銷商老板對廠家和產品有安全感，也不見得就會順帶著對廠家業務人員有安全感。 個人印象主要來自個人的外在儀表、工作風格、行為做派、溝通方式等。有時候，還需要主動運用一些策略，通過某類特定的事件來建立經銷商對自己的印象。并且，主動將經銷商較為忌諱的廠家業務人員中飽私囊、截留資源、刻意阻撓與歪曲經銷商與廠家總部的信息溝通、拖延賬務報銷、做事敷衍糊弄等行為，進行主動說明和區隔，以打消經銷商的疑慮。 同時，除了個人人品方面的因素外，廠家業務人員自身的職務流動性過大，也會導致經銷商產生不安全感，所以，廠家業務人員應盡量避免在經銷商老板面前釋放一些涉及到自己職務穩定性的信息，例如抱怨公司的待遇，表示有其他廠家要挖自己過去，或是自己向公司申請要調換市場片區之類。 4.生意質量的安全感。廠家靠譜，產品靠譜，廠家業務人員人也不錯，并不能說明面對的就一定是個盈利的生意項目。與經銷商老板之間，除了要交朋友，更要幫人家賺錢，否則，單靠感情支撐不了太久的。 這里就需要廠家業務人員定期進行行業現狀和發展趨勢分析、市場動態分析、競品情況、當前的銷售進度、下游客戶的正面反饋匯總等工作，反復向經銷商分析和證明，我們雙方合作的生意項目，是一個正常的、有利潤、具備可持續發展空間且正在積極推進的項目。 在有些廠家的經銷商管理策略中，在前期有意識地控制經銷商的打款和進貨量，保持低押款、低庫存，盡量提升回轉速度，這也是提升經銷商老板對生意項目建立安全感的策略之一。 5.安全感建立的對象。在經銷商公司建立安全感，不僅僅是針對老板，還要包括經銷商的各級下屬人員，乃至是下游客戶，讓廠家、產品、廠家業務人員、生意項目，在各級人員身上都建立安全感，在這些人員之間，安全感可以得到一定的印證和放大。 這里特別提出的時，在經銷商老板下屬人員群體中建立安全感時，應選擇倉庫人員作為突破口，相對難度較低。 安全感與合作成效的關系 廠家業務人員在經銷商公司那里的一切努力，最終都是指向業績。問題是有些廠家業務人員心太急，試圖找些捷徑，或是直奔主題而去，這往往是心急吃不著熱豆腐。這商業合作，有三個基本原則：建立關系，發現需求，進行銷售。 建立關系是要首先考慮的，而建立關系的前提，就是建立安全感，有安全感之后，才有可能產生有效的溝通及信任，安全、溝通、信任，這三者之間是一環扣一環的，不要試圖找什么捷徑，更別想一步到位，得踏踏實實一步步地做到位。

廠家業務人員在經銷商公司那里的一切努力，最終都是指向了業績，但是，心急吃不著熱豆腐。

經銷商開發過程中，經常出現一種讓人感覺很無力的情況，就是與經銷商接觸后，對方似乎有點興趣，但又沒表態說要接下來，也歡迎廠家業務人員去溝通，多次溝通之后也一直沒定下來。針對這種情況，廠家業務人員應該如何應對？