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第1篇：分包隊伍管理辦法范文

【關鍵詞】輸變電工程；分包；管理

近年來，電網輸變電工程建設任務繁重，電網建設規模創歷史最高紀錄，高峰時段參建人數達25萬多人，其中70%左右是分包人員。施工分包管理水平的高低、好壞，對工程建設各類目標的實現，尤其對項目安全目標的順利實現起著至關重要的作用。在從事輸變電工程管理工作多年，并結合現場實際，本文總結了幾點在分包管理方面的經驗，以供共同探討。

一是建立分包管理制度。為規范輸變電工程分包管理，依據國家有關法律法規，結合項目實際情況，首先需制定輸變電工程分包管理辦法。管理辦法要遵循“統一準入、全面管理、過程控制、嚴格考核、誰發包誰負責”的原則，對分包隊伍的準入條件進行統一，全面全方位對分包管理進行動態過程管控，實行嚴格考核，確保落實發包單位的分包責任。分包是指施工承包商將其所承包工程中的專業工程或勞務作業發包給其它具有相應資質等級的施工企業完成的活動。分包分為專業分包和勞務分包。辦法中需要明確勞務分包商需具有相應的勞務作業能力，不得再次分包；施工承包商對分包商的管理方式應與其分包形式一致；輸變電工程的主體工程不得進行專業分包；輸變電工程禁止轉包或違規分包；禁止無資質隊伍采取資質借用、掛靠等手段參與分包；嚴禁施工承包商以包代管、以罰代管。

二是細化措施，有效落實。一是建立統一的合格分包商名錄，要求所有輸變電工程必須從合格分包商名錄中擇優選用符合分包內容和方式的分包商；為防止分包商超能力承攬任務，要對擬選用的分包商同時承攬分包任務情況再次進行核查，杜絕分包商超能力承攬任務。另一方面，要積極督導施工企業與長期良好合作，主動規范遵守規章制度要求的骨干分包隊伍建立合作關系。通過適時開展分包商資格審查活動，使能力強、信譽高、資格滿足要求的骨干分包隊伍全部進入合格分包商名錄，確保所有輸變電工程選擇的分包商資質均合法、有效。二是加強輸變電工程分包準入環節管理，充分利用公布的分包商法人、資質、資信、賬號等信息，通過審查原件、掃描件備案等手段，核實授權書和相關文件，防止資質冒用和掛靠，確保分包合法合規；三是制定輸變電工程專業分包、勞務分包兩個合同范本，全面應用于各類輸變電工程，從源頭上杜絕私自擴大分包范圍、變相轉包、對主體工程進行違規專業分包等問題；修訂完善分包安全協議范本，全面應用于甘肅公司各類基建工程。合同會簽時，結合工程具體情況，要求由不同專業部門審查分包合同內容和形式的合法性，基本信息的準確性和完整性，協議條款的完備性和嚴密性，專項條款的實效性。工程實施過程中，隨時抽查發包單位支付分包工程款項的情況，督促嚴格按照合同約定進行分包結算。四是制定《輸變電工程施工分包管理工作手冊》，全面全方位指導輸變電施工分包全過程管控的具體流程和工作方法。《手冊》可從計劃申請、合同協議、入場驗證、過程管控、考核評價等五個關鍵環節入手，對分包管理具體實施單位、項目部每個環節“做什么”、“怎么做”進行明確、規范，要對應細化專業工作模板，明晰工作程序，便于參建單位在不同環節對照執行，也易于統一思想、統一標準，便于各級分包管理工作檢查。五是建立對輸變電工程分包管理情況動態監管機制。分包動態監管采取“各負其責，分步推進”的原則實施。各責任主體、各管理層級特別是施工總承包單位、現場三個項目部要切實落實分包動態監管基礎工作。分包動態監管主要包括分包計劃、隊伍選擇、合同管理、人員管理、評價考核等方面的動態管控。分包動態監管目的是規范分包管理關鍵環節的管控方法，實現各管理層級對分包全過程管理關鍵環節的實時監督掌控，有效解決分包管理中存在的制度落實不到位等突出薄弱環節，防范工程建設過程中的安全穩定風險、經營管理風險，提高各責任主體分包管理的自覺性和針對性，促進工程建設安全質量管理水平的不斷提高。

三是突出分包過程管控。制定“輸變電工程分包管理檢查大綱”，設置針對施工、監理和業主三個項目部的檢查內容，開展常態監督，并組織專項檢查。嚴格審查分包計劃、分包商資質、分包合同內容和金額、履約情況、安全協議及分包信息逐級備案情況。重點落實勞務分包“同進同出”管理責任，是否采取打卡考勤、作業前簽字、安全監護等措施，分包款支付，分包合同與資金流向是否相符等關鍵內容；將進場人員的信息管理，分包人員的教育培訓，現場分包機械機具及安全防護用品使用管理情況，分包作業施工安全方案編制、審核，分包作業安全風險防控交底等作為重點檢查內容。隨時掌握分包人員資格能力，體檢保險辦理，考勤及工資發放等情況，發現問題及時督導閉環整改，確保分包過程管理可控、在控。工程完工后，各在建項目部對項目使用的分包單位，從安全、質量、進度、機具、人員等管理方面對分包商進行評價，按“優良、一般、較差”三類評定分包商等級。建立優勝劣汰的分包隊伍準入機制，實行排序末位淘汰，篩選出骨干施工分包商隊伍，依托網絡技術和標準工藝實訓基地，對分包作業核心人員進行理論和實踐培訓考核，提高分包隊伍安全質量意識和技能水平，深化合格分包商名錄的應用。

四是構建全方位監督體系。以協同監督工作機制為平臺，采取“多部門協同，全方位管理”手段，建立分包管理組織機構、明確管理職責。本著“依法合規、誰發包誰負責、分級監控”原則，與依法治企工作統籌兼顧，與效能監察相結合，會同技經、審計專業加強輸變電工程工程分包管理，進一步規范輸變電施工市場秩序和工程承發（分）包各方的安全管理責任，全面落實政府部門和行業對工程發包與承包項目的相關要求。采取施工分包隊伍公示措施，在網站、宣傳欄等位置將工程項目分包情況進行公示，明示分包隊伍、項目負責人及質安員的姓名、聯系電話、分包范圍等分包信息，自覺接受業主、監理以及相關各方監督。將工程分包管理納入各級紀檢監察和審計部門監督和定期報告的重點內容，要求紀檢監察審計部門定期檢查本單位工程的分包管理情況，構建起橫向多部門、縱向各層級全面監督、共同治理的全方位監督體系。

五是明確責任加大考核。制定《輸變電工程施工承包商不良行為考核辦法》，將分包管理按體系建設、資質管理、合同管理、過程管控、隊伍培訓、信息管理和考核評價等內容，對施工承包商違反合同約定相關條款的管理行為，給予相應處罰。并結合月度例會對分包管理情況進行及時通報，對于建設管理單位存在監督不到位等問題，納入月度、季度綜合評價進行考核；對于監理和施工單位存在的問題，按照制定的不良行為考核辦法，依次采取業主項目部考核、扣減評標分值、暫停授標、限制授標等措施進行處罰。

第2篇：分包隊伍管理辦法范文

關鍵詞：建筑安裝 企業 工程項目 分包管理 思考

中圖分類號：F426.92 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）12（b）-0137-02

隨著社會、經濟的快速發展，我國建筑安裝企業的規模不斷擴大，并且獲得了很大的發展。與此同時，在市場經濟環境下，建筑安裝企業的競爭也不斷加劇。所以，在新的發展形勢下，建筑安裝企業必須充分利用社會資源，增強企業的綜合實力，更好地處理企業分包管理的問題，只有這樣，才能使企業在競爭中立于不敗之地。那么，導致工程分包都有哪些原因，下面進行詳細的分析與論述。

1 工程分包的原因

1.1 發展趨勢的決定

在現代工程管理中，分包作為一種有效的組織形式，發揮著重要的作用。采用分包管理形式，體現了專業施工隊伍的優勢，為企業節省了成本，解決了勞動力缺乏的問題，同時，可以為企業培養更多的技術人才、管理人才。當前，社會競爭日趨激烈，企業逐漸將管理運營作為發展的重點，以此來提高在市場中的綜合競爭力。

1.2 企業資源缺乏

調查顯示，大部分施工企業都在不同程度上存在任務少、資源缺乏的問題。在這種情況下，依靠企業本身的資源顯然難以完成施工任務。針對上述情況，引入工程分包隊伍就可以解決問題，為企業補充了更多的資源。

1.3 專業不對口工程

在科技力量的支持下，產生了更多新的技術，并被廣泛應用到建筑工程上。通常情況下，對于承接的項目來講，大多對施工的專業性、技術性要求比較高。實踐證明，采用分包的管理形式后，能夠降低風險，保證施工質量，最終為企業創造更多的社會與經濟效益。

2 對工程分包商的再認識

近年來，作為一種新型的企業，分包隊的規模不斷擴大，基于此，國有建筑安裝企業需要對分包商重新建立認識。第一，在瞬息萬變的市場環境下，國有建筑安裝企業的壓力不斷增加，單純依靠自身的資源很難取得更大的發展，必須要爭取更多的外部資源。第二，在未來的建筑行業發展中，需要聯合更多的資源，才能站穩腳跟。第三，提高對分包隊伍管理的重視度，將其與項目管理、財務管理等放在同等重要的位置。利用發展的眼光看待分包管理，建立合理、有效的企業內部管理機制。第四，根據以往的經驗，結合工程的實際情況，制定出切實可行的分包隊伍管理辦法。提倡加強考核，保證分包隊伍的數量與質量。最后，管理加強，獲得雙贏。盡管分包隊伍具有很大的優勢，但是仍然存在不足的地方，包括技術人員缺乏、安全保障措施不到位等。鑒于此，必須加大管理的力度，防止出現不安全事故，造成損失。

3 工程分包的一般程序

通常，工程分包包括以下幾個程序。第一，制定完善的標準，對分包隊伍實施全面的評價，將合格的分包商選入企業名錄。第二，項目在前期策劃中，從上述的名錄中選擇與分包工程特點契合的分包隊伍。然后，建立新的評價體系，并計入企業名錄中。第三，從各個方面，對分包商進行全面審核。包括分包商的資質、技術能力、合作業績、服務滿意度、工作能力等。第四，根據相關要求，填寫分包申請表。通過審核后，確定工程項目，以及分包的隊伍。第五，簽訂分包合同。在合同中，明確施工的內容、質量、作業要求、各項指標等。針對特殊作業崗位，要求技術人員必須持證上崗。第六，分包隊伍進入施工場地后，應該根據相關的名單，仔細核查人員。然后，開展安全教育工作，增強分包伍的安全意識、風險意識以及責任意識。同時，進行特殊工種技術培訓，提高分包人員的技術能力以及綜合素養。在此基礎上，使其熟練操作各項技能、作業，滿足企業的要求。除此之外，施工前必須做好技術交底工作。第七，在施工過程中，按照企業的質量管理辦法對分包隊伍進行管理。針對分包隊伍完成的項目，要將其作為重點進行監督。同時，安排專門的人員對施工的質量進行檢查并及時糾正錯誤。第八，每個分項工程結束后，項目部要對完成的情況進行綜合性、客觀性的評價。包括施工的質量、進度、安全等指標。然后，將評價結果填入到分包商綜合評價表中，向有關部門報送，確定該分包企業是否合格。如果不合格，則要立即淘汰。

4 工程分包中應該做好的重點工作

4.1 分包安全管理

對任何一項工程來說，安全問題首當其沖。因此，企業必須對分包人員加大教育的力度，增強其安全意識。同時，在施工的過程中，按照企業自身的管理體系，嚴格管理分包隊伍。定期召開安全大會，做好安全知識講解工作。除此之外，按照相關的要求與標準，購買質量好、安全性能高的防護用品，保證施工的安全性。

4.2 質量分包管理

分包隊伍的施工質量與整個工程的質量密切相關，因此必須加大質量管理力度。上面提到了利用企業質量管理體系來管理分包隊伍，是非常可行的辦法。除此之外，還要在“人機料法環”環節上，重視分包工程的質量問題，通過這些，避免對企業造成重大的損失。具體來講，包括這幾項工作：對分包人員進行技能、知識的培訓；加大安全教育力度；完成技術交底作業；嚴格抽查施工材料，確保質量。如果出現偽劣產品，一律不得進入施工現場；認真貫徹限額領料制度，避免造成嚴重浪費；嚴格落實持證上崗制度，加強人員操作管理；控制施工現場各種因素，加大監督力度。分析施工中可能出現的各種問題，針對常見的塌方、滑坡等制定應急預案，避免造成損失。最后，在分包隊伍中，安排專門的質檢人員，同時，建立質量管理網絡。一旦發現質量不達標的行為，要立即停止作業，責令改正。

4.3 分包合同管理及風險控制

分包工程存在的風險因素比較多，很容易出現質量問題。所以，必須做好以下幾個方面的工作，將風險降到最低。第一，分包人主體必須合法。如果主體資格不合法，則不能簽訂合同，以免產生糾紛。第二，規范合同的內容、形式。明確合同中的各項條款，包括工期、質量、安全、結算方式以及違約責任的約定等。第三，為了減少或者避免人為因素帶來的風險，推薦使用合同簽訂評審制度。

5 結語

在建筑安裝企業中，經常采用工程分包的形式，以此來保證工程質量，并解決企業在人員、資源上不足的問題。實踐證明，采用工程分包管理方式后，能夠發揮技術、人員方面的優勢，為企業創造了很大的效益。然而，由于各種因素的影響，當前工程分包隊伍還存在很多問題，必須引起重視，并加強管理。總之，在未來建筑行業的發展中，工程分包已經成為一種趨勢，具有很大的發展前景和空間。

參考文獻

[1] 郭目生.“營改增”對建筑安裝施工企業的影響及對策[J].經濟視角（上旬刊），2014（9）：24-26.

[2] 潘益峰，劉宇華.某建筑企業工程項目分包合同管理存在問題及對策分析[J].低碳世界，2014（23）：229-230.

[3] .營改增背景下建筑安裝企業稅務籌劃方案[J].品牌（下半月），2015（11）：152，154.

第3篇：分包隊伍管理辦法范文

改革開放之后，我國的經濟得到了迅速的發展，施工企業的發展也相當迅速。由于我國市場經濟改革的深入，建筑市場競爭加劇。想要在行業競爭中獲得先機，立于不敗之地。只有加強成本管理，提供質優價廉的產品，提高利潤，企業才能發展壯大。本文主要對工程項目成本管理的執行力進行研究和探討。

【關鍵詞】工程項目，成本管理，執行力

中圖分類號：F045.33 文獻標識碼：A

1.前言

提高工程項目成本管理的執行力，就是建立一套行之有效的管理制度，并落到實處。就是提高工程項目成本管理的完成能力，達到成本管理的有效管理，實現利益最大化。本文通過分析當前施工企業項目成本管理的現狀，促使企業增加內部成本管理的執行力。

2.施工企業項目成本管理的現狀

2.1.管理思想落后

施工企業雖然基本上建立了現代企業制度，但畢竟脫胎于原計劃經濟體制，思想上沒有完全轉變過來。重產值輕效益，重事后分析輕預算管理，重自身利益輕其他參與者的利益，成本管理思想落后。

施工企業不能很好的平衡工程項目各參與者的利益，導致施工組織不力，甚至無法履約。施工企業公司總部在確定項目經理部責任成本時沒有做到科學合理的分析。而導致項目責任成本很難完成指標，項目經理部管理人員生產考核獎低，甚至受罰，在施工管理上積極性不高，而達不到成本控制的目的。項目經理部與分包隊伍、內部班組在目標上不一致。項目經理部的目標是安全、質量、產值、進度，完成履約和效益目標。分包隊伍及內部班組不是履約主體，本身實力不強，不承擔安全質量責任，在生產上只追求利潤，造成施工生產存在很大風險。

2.2.管理制度不健全

從管理機構設置上看，機構設置上不合理。缺少獨立承擔責任的專門的成本管理部門。很多單位都是合同管理部門或財務部門負責成本管理。畢竟這些部門不是專門責任主體，重視程度不夠，特別是成本管理專業性強，涉及工程、合同、安全質量、設備物資、財務等業務。對于施工企業僅僅依靠合同或財務部門，不能很好地進行成本核算分析。

沒有一套有效的激勵機制。公司總部、項目經理部、分包隊伍及內部班組之間缺乏有效的激勵機制，管理脫節。對不同類型的項目采取一刀切的考核管理辦法。對不同施工難度的工程項目沒有區別性劃分。項目經理部內部管服人員、生產工人之間沒有合理公平的獎懲制度，無法調動工作積極性。分包隊伍和內部班組之間在分包單價上存在不合理現象，不能提高施工積極性，最終導致扯皮，退場，增加施工投入。

3.工程項目成本管理案例分析

滕州東站結構工程，總建筑面積7986平米，結構地上2層。基礎為獨立基礎和筏板基礎；主體結構為現澆混凝土框架結構，屋面為鋼網架結構；建筑總高度檐高為21.65米。工程造價1685萬元。合同開工時間為2009年9月，合同竣工時間為2010年11月，總工期456天。采用工程量清單計價，消耗量定額執行山東省建筑工程消耗量定額（2006）基價。

3.1.工程案例的成本管理工作

（1）成本預算的編制

在工程施工前成本管理部門編制了成本計劃，根據承包方法、內部消耗水平、費用計劃等資料計算成本。人工費用由預算部門負責，主要依據于預算工日和工價收入，并考慮了合同指標和勞務招投標等情況；材料費用由材料部門負責，主要依據于預算分析的材料數量和價格，并考慮了材料價格趨勢等物資供應的具體情況；機械費用由機械管理部門負責，主要依據于機械費收入，并考慮了機械設備的利用率等情況；其他直接費用由材料和生產部門共同負責，材料部門負責工具使用費等費用的計算，生產部門負責水電費、場地清理費等費用的計算；間接成本的計算由財務核算部門負責，依據于項目人員配置情況、同類工程間接費用的使用情況和壓縮費用措施。成本計劃編制完成后，對各項指標進行分解并落實到具體部門，由成本責任中心、系統控制中心構成成本控制中心，將所有與成本有關的人員納入成本控制體系中，做到成本控制人人有責。

3.2.成本費用的控制

（1）人工費用的控制

由于勞務隊伍流動性強，施工管理能力參差不齊，我們特選擇了施工管理能力較強的合作過的且履約情況良好的勞務隊伍參加招投標。目前市場人工費用基本采用按面積承包的方式，因此我們將承包單價作為招標的重要考核數據，將總勞務量和市場勞務均價相乘再除以建筑總面積作為基礎價格，并在合同中盡量詳盡的約定了施工的工作內容。

（2）材料費用的控制

材料費用占據總成本的比例很大，因而我們特別的重視。在材料采購方面，我們建設了一只專業而且敬業的采購隊伍，以項目主要負責人和預算、技術等方面主管構成采購小組，對材料的質量、價格和數量進行了嚴格的控制，并將整個采購過程公開化，對主要材料通過招標來進行采購，并且盡量直接從廠家供貨，減少了中間差額；對鋼筋、鋼材等大宗材料，申報公司總部，由公司總部進行集中采購，從價格上得到更大的優惠。在材料入庫時進行嚴格的檢查以確保數量和質量，對中長期使用的材料根據市場波動確定分批采購還是一次性采購；在材料消耗上我們確定了一個限額，將最大材料消耗限制在一定范圍之內，并通過施工任務單對施工進行細化，根據具體細化的施工內容下發限額領料單；對輔料我們采取了由分包施工隊伍承包的方式，通過施工預算來測算輔料的費用，為了避免分包施工隊伍鉆空子，我們在招標文件列全了自身采購的工程材料，之外的工程材料全由分包施工隊伍負責。我們與分包施工隊伍簽訂了材料限額領料用料承包責任書，明確了分包施工隊伍必須對自己收取的材料質量負責；周轉料在完工后由雙方共同進行清單回收，低于98%回收率和95%完好率的損失由分包施工隊伍承擔；方木、多層板等材料如在施工中發現勞務施工隊伍有不合理的使用情況，可給予1000-5000元的罰款；鋼筋損耗按照2.5%進行控制，超出損耗部分由分包施工隊伍負責承擔，如節省了材料，則節省部分的70%作為獎勵發放給分包施工隊伍，混凝土供貨損耗量按照1%進行控制，超出部分由供貨商負責承擔。

（3）質量成本的控制

為了保證并提高工程質量，避免質量達不到標準而產生更大損失，我們成立了由項目經理直接領導的質量管理小組，參照以往同類工程在質量成本控制中的亮點及不足，在滿足施工質量標準的前提下，盡量減少施工措施等先期投入的費用，盡量避免因指揮失誤、違章作業、成品保護不當等原因導致的工程返工、返修而造成的成本浪費，對質量和成本進行優化，在確保質量的同時也降低了成本。

4.如何提高施工企業項目成本管理的執行力

4.1.轉變管理思想

轉變管理思想，不但重產值而且更要重效益；不但要重事后成本分析，而且要重事前事中的成本管理；并且要建立相關者利益最大化的管理理念。施工企業在投標時不能簡單地為了完成經營任務而投一些無效益的工程，要充分考慮得失，企業目標。施工企業在制定生產計劃時要考慮充分，有彈性，要做到合理且有激勵作用。施工企業無論多么困難，一定要探索建立一套合理的全面預算管理制度，增強競爭力。施工企業應綜合考慮工程造價、工程組織難易程度、社會環境、市場上人力物力等變動造成的成本上升情況來確定工程項目責任成本，提高項目經理部的管理積極性。施工企業只有兼顧社會、公司、員工及其他參與者多方利益，才能發揮所有參與者的集體智慧。“大河有水小河滿，小河無水大河干”，只有所有參與工程項目的建設者獲得應得的回報，才能提高工作的積極性，工程項目才能干好，企業才能取得最大的經濟效益，企業才能發展壯大。具體上就是內部建立合理的生產分工、收入分配制度。把分包隊伍和內部班組納入一個項目整體來組織施工生產，調動各方積極性，成為一個整體的利益共同體，實現利益最大化。

4.2.建立健全管理制度

建立健全項目成本管理制度。主要體現在管理機構設置、施工組織、成本過程控制、合同管理、激勵機制等方面。

在管理機構設置上，提高成本管理部的級別，加大權限。公司總部一級設立成本管理領導小組和成本管理部。成本管理領導小組辦公室設在成本管理部，成本管理部負責成本管理的具體工作。成本管理部要從工程技術、合同、財務與設備物資各職能部門挑選具有豐富項目施工生產管理經驗的人員組成。并制定合理的成本管理辦法。

健全成本過程管理，科學地認識工程項目，在全過程建立工程項目全面預算管理制度。在施工剛開始，要充分策劃，編制合理的實施性施工組織設計。根據合理的施工組織設計，編制整體施工計劃、年度施工計劃、月度施工計劃。再根據施工計劃編制總體工程項目施工預算、年度預算、月度預算。在施工過程中，通過施工預算和會計核算反映出來的實際成本，進行定量分析，得出施工計劃的執行情況，找出在施工執行中哪些成本要素控制的好，哪些控制的差。并分析出控制好壞的原因，是由于客觀原因造成的，還是主觀原因造成的。從而確定管理責任，根據激勵制度進行相應的獎罰。要充分總結成本盈虧的原因，好的保持，差的找到解決的措施來進行減虧、扭虧。從而從單純的事后管理向整個經營管理的前向和后向的過程延伸，以“大成本”管理理念，建立完善的以項目經理為核心的全面預算管理制度。

加強工程項目合同管理，要充分吃透與業主的合同條款，特別是專用條款。要找到工程合同中哪些是有利條款，哪些是不利條款，做到心中有底。要注重平時資料的收集簽認，搞好外部環境，為下步變更索賠調價打基礎。加強與分包隊伍的合同管理，防范不必要的風險。充分利用自身優勢，對外分包采取競標降低標價，把分包隊伍作為自己的班組進行管理，嚴把質量關和成本。同時也要使分包隊伍有合理的利潤，達到雙贏。避免分包隊伍低價拿標，后面扯皮，延誤工期，投入加大的情況。

【結束語】

加強包括成本管理機構設置、施工組織、成本過程控制、合同管理、激勵機制等環節的制度建設，是提高成本管理水平，提高執行力的有效措施。企業依托內部成本管理，無論市場經濟競爭如何劇烈，都能立于不敗之地。

【參考文獻】

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[2]張龍洋.建筑工程項目管理[M].北京：人民教育出版社，2011：62.69

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[4]陳耿，建筑工程項目成本管理淺析[J]，現代企業文化，2012 (8)

第4篇：分包隊伍管理辦法范文

關鍵詞：施工企業；周轉材料；機具；管理

中圖分類號：U415.5 文獻標志碼：B

Discussion on Management of Turnover Materials and Small Equipment of Construction Contractors

YANG Yongsheng

（China Railway No.3 Engineering Group Co. Ltd.， Taiyuan 030001， Shanxi， China）

Abstract： Aimed at the fact that turnover materials and small equipment are repeatedly used in road projects， current management situation and the common problems were summarized， based on which the management pattern and turnover efficiency were discussed. Measures for management enhancement and solutions such as strict management of the contract and assets， effectively revitalizing the assets and strengthening management of claims were proposed， which provides construction contractors with reference to assets management.

Key words： construction contractor； turnover material； equipment； management

0 引 言

周轉材料和小型機具作為大型施工機械以外用于施工生產的周轉類物資及工器、機具，包含部分原值金額較少的小型機械，具有在施工生產中重復使用的特點，總的資產數量和金額較大，如襯砌臺車、制梁模板、移動模架、掛籃、萬能桿件、軍便梁/墩、各型模具/模板、鋼板樁、腳手架等[13]。周轉材料及小型機具管理有其自有特點，但各施工企業的管理方式不盡一致，且效果不同。本文對其管理模式、存在的問題及應對辦法進行總結和分析，以達到提供思路、堵塞管理漏洞、降低損失、最大程度發揮資產價值的目的。

1 管理現狀

1.1 企業管理模式

目前施工企業對周轉材料及小型機具的管理主要有2種模式，一是職能部門管理，二是由專門的機構或子分公司進行管理。前一種是把相應的資產管理職能歸入各施工企業設置的物資部或機械部；后一種是成立租賃中心、結構公司之類的機構或子公司，將保有的周轉材料及小型機具納入該機構或公司，配置一定的人員進行管理。

1.2 項目管理模式

項目對周轉材料及小型機具的管理也存在2種模式：一種是在清包模式下，由施工企業將周轉材料及小型機具提供給勞務隊伍使用；二是在分包模式下，施工企業將周轉材料及小型機具費用預算計算在分包合同總費用中，由分包隊伍自行配置和管理。

1.3 管理流程

施工企業管理與項目管理有各自的權限和范圍，在工作流程節點設置上有各自的任務和管理要求。項目提報周轉材料及小型機具使用計劃和采購、租賃方案，公司審核計劃和方案，根據建立的管理臺賬和掌握的資源動態情況，進行調撥、采購、租賃的決策和審批。日常管理方面，公司主要進行折舊、內部租賃費用的計算和收取，報廢報損審批及外部租賃監督，項目負責攤銷及租賃結算，繳納費用，報廢報損，及時退租。

1.4 普遍存在的問題

施工企業及項目部沒有對資產特點進行分析，沒有結合實際情況制定出符合企業管理要求的周轉材料及小型機具管理辦法，將周轉材料和機具的操作、日常維護、保養、技術改造活動、安全質量管理交由現場勞務隊伍或協作隊伍來做，管理缺失。對具體崗位人員操作培訓不到位，與勞務或協作隊伍的物資供給關系模糊，損壞賠償標準及合同條款不明確，造成勞務或協作隊伍對周轉材料及小型機具往往“管用不管養”，損耗極快，給施工企業帶來費用不可控的風險，同時還可能形成安全隱患。

1.5 不良后果及教訓

由于缺乏足夠重視加上管理不善等原因，周轉材料及小型機具管理往往會導致經濟上的“跑、冒、滴、漏”，甚至還會埋下質量安全的“地雷”。

工地上的電焊機、鋼筋彎曲機、切斷機、水泵、電鉆等機具在工程結束后往往全部報廢，周轉材料則經常被隨意堆放，變形或丟失情況嚴重。某鐵路施工企業在蘭新鐵路客專項目的工程完工后，所有機具全部損壞，數量眾多，項目也虧損嚴重，調查原因，就是對周轉材料及小型機具的管理存在問題，而合同中也沒有明確責任，給企業帶來了極大的損失。又如某工地施工出現坍塌事故，造成三死兩重傷，原因是掛籃使用年限較長，投入使用前沒有進行檢測，掛籃焊點疲勞開裂。上海某工地，使用的貝雷片斷裂導致搭設的支架體系垮塌，造成較大人員傷亡事故，經調查后發現是由于使用的貝雷片材質不合格。

2 管理分析

2.1 管理模式分析

（1）公司物資部進行周轉材料管理，是目前施工單位的主要管理方式，主要工作有管理制度制定、臺賬管理和采購審批、調撥管理、報廢審批等。由于物資人員缺乏機電液類產品的結構設計、制造、操作、維修、保養以及安全質量方面的專業知識，對周轉材料的管理認知不足，存在一定盲區和漏洞，容易給企業帶來事故隱患。

（2）公司機械部對周轉材料進行管理是較少采用的一種模式，往往被機械部門忽視，不作為一個重點工作。

（3）成立專門的機構（如周轉材料租賃中心）來進行專業管理。施工企業往往只對通用性較強的周轉材料及機具進行管理，對保有資產負責，存在管理權限不夠的問題，其職責重在通用性較強的周轉材料的購置、保管、租賃、報廢、改制加工等環節上。

（4）清包模式下，周轉材料及小型機具由承包單位提供給勞務隊伍使用，勞務隊伍不注重保管、保養和維修，丟失損毀嚴重，最后由承包單位承擔損失。

（5）分包模式下，周轉材料及小型機具費用預算已經放在分包合同總費用中，施工企業對分包隊伍周轉材料的管理基本上是以包代管，一旦發生安全事故，負責的還是施工企業。

2.2 周轉效率分析

一些大型施工企業及集團公司下轄的子（分）公司眾多，面對的項目成百上千，要在不同子（分）公司及項目間實現周轉和調劑，如果不辨性質，沒有好的辦法和措施，必然效果欠佳，導致資產長期閑置。這也是目前最令管理者困惑的問題。

3 管理對策探討

3.1 管理要求

對周轉材料及小型機具不管采用哪種管理模式，均需要配置專業的管理人員。對具備生產制造、維修、改制加工能力的企業，可以充分利用資源，成立專業分公司或管理機構，將周轉材料及小型機具全部納入其管理范疇。企業需要按照保有資產狀況及產品性質分類制定管理政策，明確管理職責，確保管理“全覆蓋、有重點、分層級、全過程”。對配置產品的安全質量嚴格把控，明確產品質量驗收標準，制定相應的產品質量檢驗檢測項目及工作流程。對涉及安全的大型移動模架類周轉材料，參照大型機組或設備的辦法來進行管理，建立安全操作規程，進行安全操作培訓，監督保養維修，成立檢查小組進行定期或專項檢查，各項管理資料存檔備案。

3.2 嚴格合同管理

按照管理模式，將周轉材料及小型機具供應范圍數量及管理要求寫入勞務合同或分包合同，具體對配置產品的技術要求、生產廠家資信、業績、生產制造、檢測、驗收、費用承擔、結算、賠償、扣款等寫明寫清，用合同條款來約束勞務隊伍或協作隊伍，規避周轉材料管理風險。

3.3 認真梳理資產

（1）通用類資產。對鋼軌、鋼板樁、軍便梁、腳手架等通用性強、周轉率高的周轉材料及小型機具，適當增加配置；將通用類資產納入集團公司層面管理或專業機構管理，以便有效發揮材料使用效率，體現其資金價值。

（2）大型周轉材料，如掛籃、襯砌臺車、移動模架、制梁模板等，由于其價值較高、數量較少、通用性較差，一旦工程設計發生變化，其產品設計尺寸及型式都可能改變。對這類產品（特別是機、電、液產品）除了從產品技術、安全要求等方面重點把握，加強日常維護保養和安全操作培訓外，還要加強專業改制力量。如果企業自身不具備改制能力，可與具備資格能力的專業廠家簽訂協議，進行改制合作，這種方法的優點是可選擇余地大，適用于工地分布在全國各地的企業。如果經過經濟技術方案比選后不適合改制加工，則可以選擇對重要的或高價值零配件進行保管，便于以后生產、改制類似產品時再次使用，減少采購費用。

（3）定型資產。鐵路工程中，非標準尺寸的定型墩身模板往往較多，在不同項目之間的通用性極差，應盡量合理安排施工，減少配置數量，避免為趕工期而超額配置，并根據具體情況，通過經濟比選選擇合適方案，盡早盤活資產。

（4）小型機具。各項目應建立臺賬，進行收發簽認，定期盤存，用合同條款明確責任，嚴格管理，從而降低風險。

在清包模式下，工地應建立維修室，配置專業維修力量，以較少的維修成本，降低報廢損失。在分包模式下，杜絕替協作隊伍采購不屬于供給范圍內的物資，如發生代購，必須及時轉賬、及時扣款，防止不必要的經濟糾紛或損失。

3.4 強化管理

施工企業要建立管理臺賬和信息平臺，充分利用信息化技術和手段，共享信息資源，對閑置不用的資產及時維修保養，納入調劑平臺。資產管理部門要有市場意識，主動作為，采取靈活方式的管理有效盤活閑置無用資產。

3.5 加強索賠管理

對于非承包方原因增加配置的周轉材料，在掌握足夠充分理由的情況下，向建設單位或勞務、協作隊伍，按照合同依法、合理地進行索賠，減少損失。

某施工企業在成蘭鐵路施工項目中，因為隧道口地質原因導致工作面增加，從而額外增配一臺襯砌臺車，項目部沒有向建設單位索賠，經企業管理部門提醒，項目工經人員與設計單位、監理單位及建設單位充分溝通后，使該部分費用得以成功索賠。

4 結 語

施工企業周轉材料及小型機具管理具有特殊性和復雜性，地域寬、種類多、數量眾、分布廣，管理起來有一定難度，應結合各單位實際情況，探索有效的管理辦法，堵塞管理漏洞，最大程度地發揮資產效益，提高周轉效率，降低閑置和損耗，防范安全質量管理風險。

參考文獻：

[1] 蘇金玲，楊云峰.基于BSC的高速公路資產價值管理指標體系研究[J].長安大學學報：自然科學版，2013，33（2）：2733.

第5篇：分包隊伍管理辦法范文

關鍵詞:施工企業 項目成本管理

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

隨著市場經濟的發展，施工企業在項目取得、施工組織、施工方式、和經營管理等方面帶來了一系列變化，給成本管理帶來了許多新的課題。常規的成本管理模式難以適應，需要樹立全新成本管理理念，企業財務部門要與與市場開發、施工計劃、生產組織等部門緊密配合，結合生產經營活動的實際，抓住影響成本費用發生的各個環節，采取責任分解、目標控制、核算考核一系列措施，把成本管理工作真正落到實處。

投標階段費用管理。

市場經濟的發展使施工企業經常處于找飯吃的緊張狀態中，忙于找信息，忙于搞投標，忙于找關系。標價的高低，直接關系到效益的好壞，投標是一種激烈的競爭。由于建筑市場的不規范，施工企業為了有飯吃，把標價越壓越低。，管理好的單位能盈利，管理稍一放松，則要發生虧損。因此，科學合理的計算投標價格，顯得尤為重要。標價的降低幅度，應當確定在不虧損的限度之內。

投標，要發生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。因此，提高中標率、節約投標費用開支，成為降低成本開支的一項重要內容。這就要有專門的投標機構，不斷提高投標人員素質和責任心。不能有標就投，而是要進行認真的分析研究，有一定把握的才能夠投。同時，對投標費用，要進行與標價相關聯的總額控制，規范開支范圍和數額，并落實到投標責任人進行管理。為了考核投標費用開支情況，建議單列科目并按費用性質進行核算，期終，按費用性質轉入管理費用有關科目。

二.中標后的成本分解。

各個中標工程，因降價幅度不同，中標價格也肥瘦各異。企業為了統一考核標準，對中標工程，首先要對中標價格進行復核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損，然后編制內部預算或是按交通部頒布的標準及編制辦法編制標準預算（標價），根據編制的預算和費用項目，將工程價款分成兩大塊。一塊是項目部的直接開支，即項目部的責任成本，包括項目部本級開支和完成工程需要的工、料、機和其他直接費。一塊留在企業，如項目部直接向甲方結算的，則為上交費用，包括各級機關管理費用，各項稅費和利潤等。這一分解十分重要，是否科學合理，直接關系到項目責任成本考核是否合理、公平。我們通過對大量項目工程成本與標價的比較測算，把項目責任成本確定在標價的一定百分比之內。

三、項目責任成本的管理。

項目責任成本，實際上是項目利潤為零的價格。執行結果有利潤，利潤越多，說明項目管理越好；反之，虧損越大，說明項目管理就差。因此，項目部對分給自己的責任成本，也必須按管理責任進行分解。現行的施工方式,一般來說,應該分成三部分。第一部分是項目部本級的的現場管理費用開支，包括項目部開支的間接費用和不能并入間接費用的管理費用及財務費用。第二部分是自己隊伍施工的自行完成工作量。第三部分是協作隊伍完成的分包工作量。對項目部本級開支的現場費用，應根據項目部的人員、車輛等情況按費用項目編制開支計劃，特別是對差旅費、業務招待費、通訊費等重點費用要核定標準，總額控制。對自己隊伍施工的工程，要按分部分項工程按工、料、機編制成本開支計劃，按月核算檢查。這部分成本控制，關鍵抓好兩點：一是材料費用，包括主材和地材，不僅要有金額控制計劃，而且要有數量，價格控制計劃，防止超耗和損失。二是機械使用費，要充分發揮自有施工機械、車輛的作用，首先在任務安排時要考慮這一因素，防止靠外包隊伍完成任務而自有機械閑置情況發生。在施工中如發生閑置，可采用對協作隊伍出租等方式提高利用率。防止機械車輛因固定費用高而利用率低發生虧損。 對分包工程，除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要科學、合理地確定分包工程價格。要充分利用市場經濟條件，用甲方對待我們施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍，包括合同的簽訂、預付款和工程款的支付、保函質保金的扣留等。嚴格為分包隊伍代辦材料、出租機械等費用扣還手續，防止對分包隊伍工程款超付和質量、進度不合要求等問題發生。目前，分包工程比例越來越大，管理不好，容易發生問題。上級單位，要加強對這部分工程的監督檢查：一是要參與選擇和審批協作隊伍；二是要監督審查合同的內容，特別是分包工程總量和價格；三是監督質量、進度和工程款的支付。項目部財務部門對分包工程要建立臺賬，按合同號、分包單位、工程總價及時記錄結算情況。

四、施工現場成本控制

任何工程在實際施工中，都會遇到設計變更、工程量增減、合同差異等問題，項目管理人如何充分利用合同條款，在這些事項一旦發生時，及時與現場監理辦理簽認手續，取得索賠，是項目管理的一項重要工作，直接關系到項目效益的好壞。我們有一個項目，中標價除低24%,中標后分解測算，扣除上交稅金和管理費用后要虧損。由于項目經理對施工和預算比較精通，施工中對設計變更，工程量增加等及時辦理簽認，最后，項目完工結果算價比中標價增加21%，加上認真做好項目成本分解、控制等工作,不僅完成了各項上交任務，而且利潤率達3.1%，取得了好的效益。

第6篇：分包隊伍管理辦法范文

［關鍵詞］泥水加壓盾構施工；管片襯砌；項目成本；分包商

［中圖分類號］TU198 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）6-0023-02

1 泥水盾構機的特點

盾構機是工程成敗與否的關鍵,選型主要依據開挖面的土質、地下水位、障礙物、設計線路、隧道長度、工期要求、環境保護和經濟性。泥水盾構機采用泥水加壓能使開挖面保持穩定,地表沉降控制良好,在氣壓盾構無法施工的滯水沙層,含水量高的黏土層及高水壓礫石層,均能進行施工,通過泥漿對掌子面起到支撐作用。它能在正常大氣壓下,在水位以下挖掘隧道；由于采用了水力機械輸送泥漿,管道占用空間小,同時可分離出適合棄土場地要求和便于運輸的含水土沙,使掘進均衡連續,故井下作業環境好,作業人員的安全性高。

2 分析盾構施工成本比例構成

盾構施工主要是由多個分部共同配合完成的工作,主要分為豎井施工、管片施工、盾構掘進三大項,每一項由其他成本組成。其中管片生產、盾構機及豎井修建都占據了較大的比例。為了能夠有效地降低施工成本,本文對泥水盾構施工進行了成本管理的探討。

3 人力資源管理

當前,一些工程項目在用工方面存在的問題主要有：有的為了搞獻禮工程、政治工程,不能科學合理安排機組力量,而是搞人海戰術,造成嚴重浪費；有的項目包括國外工程,不能按照經濟原則有效利用當地資源,而是所有隊伍從后方上,造成成本降不下來。這就要從用工數量和用工來源方面進行控制。

在工程施工中采取以下幾項措施,一是首先盡量控制施工人員的數量,盡量選擇多面手的生產人員,提高生產效率,避免生產人員窩工怠工現象；二是采用多招用熟練的臨時工,少用正式職工的辦法。因為職工的工資+施工補助+夜班津貼+星期天加班等費用總和大于臨時工支出的各種費用,這也是降低成本的一項措施；三是執行獎罰制度,按多勞多得的分配原則,激勵生產人員的積極性,對完成任務好、工作積極主動并做出較大貢獻的人員實行大會表揚和獎勵,并記入人事檔案,作為以后考核、晉級的依據。對工作不負責任完不成任務的進行嚴厲的批評教育,并給予經濟處罰；四是盡量減少管理人員,實行一人多崗多職,通過給他們壓擔子加負荷,以提高管理及生產工效來控制成本。

4 規范材料管理

施工項目材料管理是現代建筑企業項目管理的重要內容之一。在項目施工過程中,材料的消耗量很大。因此,材料管理是直接關系到工程項目部能否降低工程成本,取得經濟效益的關鍵工作,對企業順利完成生產任務,加速資金周轉、提高資金使用效率,保證建筑產品質量,具有十分重要的意義。

搞好材料管理：①嚴格計劃管理,突出超前性；項目部每月要上報材料采購計劃和資金使用計劃,此計劃的定制一定要科學合理,并通過項目部及項目領導的層層把關,嚴把控制材料的采購,防止報料人員盲目報料造成材料的浪費。②材料采購要正規；材料采購必須符合公司的各項管理辦法,大宗物資采購必須招標,并在采購過程中采取就近原則,減少材料運輸過程中的費用。③把好材料領用關,嚴格限額領料制度；施工班組在材料領用過程中,嚴格執行領料登記,并在登記表上寫明材料的用處、用量,以便庫房管理人員針對實際情況進行材料發放。④嚴把材料回收關,做好殘料、廢料再利用,堅持工完料凈場地清,施工過程中產生的廢料及時回收,并建立廢料回收臺賬,方便在以后施工過程中進行廢料的再利用,對不可再利用的進行處理。

5 設備管理以保代修

機械設備管理的目標是：保持機械設備良好的技術狀態,正確的使用和優化組合,充分發揮機械設備的效能,安全、優質、高效、低耗的完成施工生產任務。

機械設備在使用過程中,由于受到各種力的作用和環境條件、使用方法、工作規范、工作持續時間的影響,機械設備應用的功能和技術狀態不斷發生變化而有所降低。要控制這種變化過程,除應創造適合機械設備工作的環境和條件外,正確使用機械設備是控制機械設備技術狀態變化和延緩降低機械性能的先決條件。

項目部通過對以往工程進行統計,發現利潤降低主要是工期過長,因為盾構施工是一項比較特殊的施工工法,屬于地下工程,地下工程有著不可預見性和地質變化多樣性,并且盾構設備一旦出現故障,是不可退回的,只能在原地維修。根據以往施工經驗,設備之所以出現各種故障,往往都是由于在施工過程中保養不到位,導致設備在疲勞狀態繼續施工造成的,而盾構設備維修周期少則一兩個月,多則半年之久,設備的良好性能決定了施工工期。為了一改以往注重設備使用而忽視保養的做法,項目實行設備維護人員和檢查人員跟班作業,對設備可能出現的問題及時進行預警并及時進行修復。強制將每天掘進時間由12小時調整至10小時,剩余2小時主要進行設備維護和環境清潔,確保設備始終處于良好運行狀態。

6 項目規范分包管理,嚴格控制施工成本

工程項目分包是國際工程建設市場上經常采用的一種模式,它特別適合于大型工程建設項目,盾構施工也不例外。盾構工程主要有始發豎井、接收豎井、三通一平工程等分包工程。為保證整體工程施工進度,三通一平工程及始發豎井施工需要同時進行,分包隊伍的增加使經營風險不斷提高,項目部為了盡可能地降低施工成本,不斷加強分包施工力度,優化分包施工,以達到控制施工成本的最終目的,具體解決對策有以下幾個方面。

6.1 嚴格分包準入制度,杜絕“掛靠”分包

在分包商的選擇上以規范化的嚴格要求做到精挑細選,分包商都必須符合國家規定的資質、業績要求及其他條件。選擇一個好的分包商,會使工程建設如虎添翼確保施工進度和質量,而如果選擇不當,會使工程施工受制于人處于被動局面,進而影響工程進度,增加施工成本。分包隊伍都須經嚴格審查、精挑細選后才能進場,而且做到堅決杜絕人情隊伍、關系隊伍,確保所有分包商都是在一個公正、透明的起點上平等競爭,杜絕掛靠式分包,封住工程轉包。

6.2 實行招投標競爭制度,科學招投標

工程分包經過比價議價的招投標方式確定,才能全力打造公平、公正、公開、經得起任何審查和檢驗的“陽光”工程。與業主招標類似,整個分包過程應嚴格執行相關分包管理辦法和程序,向三家以上的分包隊伍發出投標邀請；根據分包商的投標報價和技術方案進行綜合評價。整個招標議標的過程應完全公開并且都有原始記錄存檔,保持透明狀態。項目部在對分包商的選擇上以報價作為重要參考依據、但不是唯一的條件,還對其現場人員、設備配置情況,流動資金情況、以往施工質量安全情況、類似工程的施工經驗等做出全面的考核評價,然后選擇綜合評分最高的分包商承擔施工任務,從而確保有實力的分包商進入施工,提高分包施工的抗風險能力,雙方合作互利、雙贏的局面。

6.3 嚴格控制材料的使用與核銷

材料供應的管理成為現場管理的一個重要方面。對于材料的超耗管理要嚴格控制。

6.4 杜絕以包代管

加強施工管理與控制，在分包施工中做到所有的施工進度、過程、安全、質量都要隨時進行控制和掌握。

6.5 分包結算量價分離,工程量清單計價

各分包施工隊伍根據合同單價建立相適應的合同管理模式,使得招投標所確定的工程合同價在實施過程中有相應的管理措施,各分包單位在報價時既能充分考慮各自的成本贏利模式又根據招投標文件承擔相應的合同風險；這一比價議價的分包管理模式使分包單位能夠在合同邊界條件明確的情況下,盡可能獲得自己的利潤,同時項目部通過此種方法管理獲得最優的分包單價。

7 結 論

本文對小斷面盾構工程施工的成本管理進行了探討,通過在施工中總結經驗,在以上幾方面論述了對成本的管理,從而達到降低成本的目的,最終實現企業的利潤最大化。

參考文獻：

［1］張鳳祥,朱合華,傅德明.盾構隧道［M］.北京：人民交通出版社,2004.

［2］周文波.盾構法隧道施工技術及應用［M］.北京：中國建筑工業出版社,2002．

第7篇：分包隊伍管理辦法范文

[關鍵詞]高速公路項目 施工招標工作 管理經驗及特點

招標投標是建設市場的一種交易方式,是在雙方同意基礎上的一種買賣行為,其特點是由唯一的業主設立標的,招請若干家投標單位公平競爭,通過秘密報價,從中擇優選取并達成交易協議的過程。招標投標是市場競爭的表現形式,是競爭機制在建設市場產生作用的體現,實行招標投標制在于通過招標投標引進競爭機制防止壟斷和地方保護主義現象,保護建設市場,減少建設市場的行政干預,規范業主行為。招投標方式是建設合同的訂立方式,招標投標全過程是合同形成的過程。

施工招標即由業主通過招標方式選擇施工單位的過程,施工招標的目的是在保證施工質量和工期的前提下降低施工成本和工程造價,因此,投標報價的高低是施工評標中應予重點考慮的因素。南環線于2007年12月28日開工建設,于2009年9月27日全線竣工實現通車,僅用一年半的時間完成全長38.3公里的高速公路,其中包括花溪I號鋼管拱特大橋(橋長281.15米,跨越貴陽市飲用水源的花溪水庫。全橋布置為2-40m+192m,其中主跨174m為中承式鋼管混凝土拱橋),是貴州省內第一座鋼管拱橋,工程量巨大,任務重,其難度是可想而知的,特別工程一旦開工后,施工隊伍自身的實力將對工程進度和質量以及安全生產決定性的影響。為此,南環線指揮部按照貴陽市委、市政府“保質量、保進度、保安全”的要求,不斷探索和創新工作機制,確保了工程建設中的每一個環節都得到順利進行。該工程項目實現總體目標,其中中心環節為項目招投標工作。

一、完善的招標制度

在項目招標前期依據《中華人民共和國招投標投標法》、《公路工程施工招標投標管理辦法》、《公路建設市場管理辦法》、《貴州省招標標管理條例》、《公路工程施工招標評標委員會評標工作細則》、《工程建設項目施工招標投標辦法》及《公路工程國內招標文件范本》等法規制定了規范化、程序化工作制度,在施工招標過程中嚴格按制度執行,確保了施工招標公平、公正、公開。

二、規范化的招標工作程序

為確保南環線建設項目招標工作高效、科學、合法、規范,貴陽環城高速公路建設指揮部著力完善招投標管理的組織機構,成立了南環線項目招標領導小組,由指揮部指揮長任組長,各副指揮長任副組長;市紀委、市檢察院、市發改委、市財政局、市審計局、市監察局等有關部門的同志為成員,負責指導招標工作。招標組會同監督組共同負責本項目招標工作的組織、安排、管理。并對資格預審文件、招標文件進行審核,提出審核意見,如有重大事項報請指揮部議定,招標機構根據審核反饋意見修訂資格預審文件、招標文件。招標組及監督組全程過參與項目招標活動,包括以下內容:前期工作協調、聯系;招標項目時間的安排;項目招標經發改部門核準(施工采用全國公開招標,資審預審方式);招標公告的擬定及刊登;招標文件(資格預審文件)的編制;招標文件(資格預審文件)的發放;投標文件(資格預審文件)的簽收;組織開展開標、評標、詢標、定標,發中標通知書,以及信息管理。整個招標、評標過程、評標結果及相關資料所有參加人員(招標組、監督組及評審專家)必須保密,不得向任何人透露有關消息。評標報告由招標組提交指揮部會議研究同意后進行公示,公示期為3-5天,公示無異議后,向投標單位分別發出中標通知書及落標通知書。并負責收集、整理歸檔有關招標項目的技術文件檔案資料,向有關部門備案。確保招投標工作過程的合法性、嚴肅性、公正性、公平性。

三、招標階段合理控制建安投資

高速公路建設項目投資額大,在招標階段合理控制造價,有效控制投資,達到降低成本、提高效益的目的,不僅是高速公路建設管理工作中的重要任務。根據招標程序業主單位委托中介單位分招標標段編制了業主招標最高限價,并由業主單位聘請省、市交通、建設部門的專家對最高限價進行評審,有了科學合理招標階段造價,經專家認真核查評審后確定各標段合理的招標最高限價,遞交投標文件前七天前向各投標單位發出公示,投標報價高于業主最高限價作為廢標處理。建立以招標階段為重點的項目建設全過程投資控制是投資控制的實質所在,才能確保投標單位中標后與建設單位雙盈。

四、招標工作中采用的措施手段

1.嚴把承諾關:在工期緊、任務重的情況下,為從源頭上杜絕轉包、違法分包和掛靠等行為,確保按時保質完成各項建設任務,確保將該項目建設成為精品工程,要求所有投標單位必須承諾不圍標,不串標,不轉包,不分包,不掛靠,而且必須出據投標單位(公司),專題研究參與南環線投標的專題會議紀要和公司法人代表簽章的投標文件,必須承諾用最好的施工隊伍來參與項目的建設,具備了這些條件之后,才能接受投標。

2.嚴把資格關:在投標單位進入資格預審階段之后,建設單位與各個投標單位投標的負責人見面,請投標單位的法人代表,通過這種形式向所有投標單位全面闡述環城高速公路南環線建設的重大意義,并再次強調不圍標,不串標,不分包,不轉包,不掛靠的要求,再次要求必須是選派最好的施工隊伍來參與南環線的建設。在此基礎上,同時啟動調查機制,由貴陽市檢察院介入對各個投標單位的投標資格進行走訪審查,主要查實投標者是不是該公司本公司投標?投標者是不有掛靠行為?通過這樣的談話、調查,那些其中有假的一部分投標單位在了解了指揮部的要求和接受檢察院的調查后,都主動退出了招投標工作。“流盡黃沙都是金”。南環線通過這一環節嚴格把關得到了真正有實力的施工單位。

第8篇：分包隊伍管理辦法范文

[關鍵詞]電力工程；安全、質量；管理；

中圖分類號：F407.61 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）44-0109-01

當前我國正處在一個新的電力建設高峰期，電力工程建設的進度應與安全質量管理水平同比例提升。然而，目前建設、監理、施工隊伍基建管理水平與國網公司要求普遍存在差距。相當數量的建設、監理、施工單位管理者對安全質量管理的制度、標準、流程不熟悉，對國網公司基建安全管理要求貫徹不力，貫徹執行和推進落實環節存在不到位現象。部分工程建設一線人員素質偏低，安全質量方面的意識和能力素質需要提高。

一、當前電力基建安全質量管理方面存在的問題

一是安全活動開展不夠深入。基層單位和項目現場安全要求落實不到位，措施計劃不具體，照抄照搬，缺乏針對性，存在簡單化、表面化現象。少數單位活動開展不夠深入扎實，對活動理解片面，活動過程中對計劃落實不到位，缺少跟蹤和總結。

二是安全質量責任不能有效落實。安全檢查方面，存在問題發現淺顯且不全面，發現問題較少，檢查、整改力度不足等問題，個別工程項目管理制度要求不落實，不嚴格執行工作標準，存在安全隱患。

“大建設”體系建設后，有些職能管理部門項目管理范圍擴大，但存在相應安全質量管理人員配備不足現象；相反個別部門改革后，質量管理機構有所弱化；部分施工或分包單位超能力承攬任務，施工項目部層管理人員配備嚴重不足，對施工現場、分包隊伍的管控難以達到要求。

三是安全質量管理執行力不強。分包管理不到位、起重機械和腳手架專項治理工作不到位、安全檢查工作不到位、風險識別、動態評估工作不到位等問題，影響了當前安全管理基礎工作成效；設計質量和設備質量控制、原材料檢驗試驗、隱蔽工程質量管理、各級質量檢查驗收等重要環節的質量控制措施沒有完全落實；數碼照片管理不規范，引用錯誤或失效文件、質量檢驗試驗原始記錄不真實等管理“通病”問題仍然不同程度存在。建設、監理、施工隊伍基建管理水平低，管理者對安全質量管理的制度、標準、流程不熟悉，對公司基建安全管理要求貫徹不力，貫徹執行和推進落實環節存在不到位現象，這些都嚴重影響了電力建設的安全質量。

四是工程分包管理不規范。系統外隊伍及分包隊伍安全管理不到位，個別項目施工方案、安全措施執行不到位，未對施工作業進程進行嚴格監護，存在隨意施工現象，釀成事故。

分包準入管理存在薄弱環節，部分單位對分包管理規定中的資質條件沒有掌握，在實際工作中管控不嚴。

五是安全質量基礎工作有待強化。多數項目未做到對逐項作業進行風險識別、評估，風險定級停留在固有風險等級上，現場勘察不細，未對作業人員等六個維度開展動態計算調整，風險定級不準確。

基建安全管理信息數據治理不到位，認識還不夠清晰，操作仍存在較多錯誤，參建人員信息填錄不正確，上報數據與實際情況仍有較大差距。

基建質量管理信息中，優質工程上報數據多個單位出現系統與紙質版文件不一致等現象。

六是安全質量管理不平衡現象突出。通過110千伏優質工程核查看，低電壓等級項目的質量工藝水平與高電壓等級項目的質量工藝水平存有較大差距，110千伏及以下工程質量總體水平不高，需持續提升；

不同地區間、不同項目間也存在質量水平不平衡的現象。

線路工程安全質量管理與變電工程存在差距。

二、電力基建安全質量管理工作重點

在安全管理方面，要扎實開展基建專業“安全管理提升”活動。優化安全質量“月度分析點評”機制，加大基建安全風險全面防控力度，杜絕轉包與違規分包，落實電力建設“安全生產標準化規范及達標評級”要求，實施標準化安全防護設施統一配置，加強災害預警，加強檢查監督，落實防范措施，推進安全施工標準化，提高施工安全防護水平，不發生人身死亡和較大及以上基建安全事故。

在質量管理方面，繼續深入落實“國家電力公司關于進一步提高工程建設安全質量和工藝水平的決定”文件，加強施工過程質量控制，強化質量檢查監督，深化標準工藝管理，推進標準工藝庫、典型施工方法、工藝設計成果的宣貫與應用，加強薄弱環節管理，提升設備安裝、二次接線等環節的質量，加強優質工程建設，全部新建工程達到優質工程標準。

重點做好以下工作：

一是在基建系統開展“安全管理提升”活動。認真落實國網公司年度安全工作意見，結合安全策劃、檢查督查等專項活動，制定落實重點工作計劃，在公司基建系統廣泛開展“安全管理提升”活動。

二是加強安全檢查監督與風險管控。完善月度安全質量分析點評機制，每月召開安全質量分析點評會，分析基建安全質量管理和風險預控情況，部署下月工作重點，跟蹤掌控重大風險作業進程和風險控制結果，總結提煉基建安全管理創新經驗，組織推廣。

三是進一步推進安全文明施工標準化。完善安全文明施工標準，開展執行情況檢查監督。組織編制輸變電工程安全防護設施標準化配置指導意見，研究提出標準化配置內容、組織形式和管理辦法。

四是進一步規范分包管理。加強分包管理，堅持選擇能力符合要求的合格分包隊伍，杜絕違規分包，建設管理、監理單位切實履行審批流程和監管職責，認真審查施工方案，并監督安全措施落實，消除分包作業現場的安全隱患，改善作業安全環境，切實實現“無差別”管理。

五是進一步加強基建安全風險管控工作。加強策劃管理，進行年度風險分析。

開發應用輸變電工程施工安全風險動態評估和過程控制電子化管理模塊，納入基建管理信息系統，加強風險管理的過程審核、監控。

六是加強重點工程、重要時段、重要環節安全管理。

對大型重點工程施工高峰期開展安全質量管理專項督查。結合不同季節，有目的開展春季開工、復工，夏季防汛、防臺風、防地質災害、迎峰度夏，秋冬季防凍傷、防中毒，加強“十一”、“春節”等法定假期安全管理。

七是確保實現新建電力工程全部達到優質工程標準。

優化完善優質工程評定辦法，研究過程評價方法，將優質工程標準覆蓋到各級電力工程，實施公司和省級公司兩個層面分層開展優質工程評定，制定詳細計劃，縮短優質工程評定與工程投運時間的間隔。

八是全面應用標準工藝。

優化完善標準工藝管理辦法，確定公司層面標準工藝應用率考核方式，按公司要求形成管理標準，并對各單位標準工藝應用情況進行考核。

加強隊伍建設，開展標準工藝培訓交流等活動，促進低電壓等級工程標準工藝應用水平的提升。

九是加強培訓、競賽、交流。

開展質量管理知識競賽，面向全公司系統各層面質量管理人員，發現和培養人才，豐富質量培訓方式，提高效果。開展輸變電工程安全、質量、項目管理流動紅旗競賽，通過競賽活動促進基建管理水平提高。開展安全質量管理培訓，對各層面項目及安全質量管理人員進行培訓，提高業務能力和水平。開展監理人員培訓，提高監理人員素質和業務能力。

十是認真研究解決安全質量方面的層次問題。

第9篇：分包隊伍管理辦法范文

關鍵詞:希尼爾水庫;水利水電工程;分包;管理

中圖分類號:F284，TV51 文獻標志碼:B 文章編號:1003－9805(2016)01－0054－02

前言

改革開放30多年來，隨著國家經濟的飛速發展和改革的不斷深入，我國的水電事業也得到了大力發展。水電工程項目施工難度大、技術要求高的特性［1－2］決定了資質、業績雙優的水電施工企業在我國國內并不多，因此各大型水電施工單位承接的項目較多，管理能力、資金條件、機械設備、專業技術人才等都有不足，這就造成水電建設工程分包在所難免［3］。目前我國水電工程建筑市場中，工程項目分包管理基本上形成了以資質、業績雙優的施工企業總承包為龍頭，以分包隊伍和農民工為依托的工程分包管理形式［4］。

1當前水電建設工程分包管理存在的問題

1．1非法轉包、違法分包現象突出

雖然法律明確規定禁止工程非法轉包和違法分包，但在目前的建筑市場環境下，總承包單位將其承包的全部建設工程轉包給其他單位或將其承包的全部建設工程肢解后，以分包的名義分別轉包給其他單位的變相轉包形式很常見［5］。在實際水電工程分包過程中，未經業主同意、超越資質承攬工程、分包單位將其承攬的工程再次分包等違法分包的現象也很突出［6］。

1．2部分項目以包代管現象明顯

中國水電行業的大力發展，使得各大型水電施工企業承接的項目較多，但相關技術、管理人員不足，關鍵崗位的管理人員不到位，于是將承包的項目進行轉包或分包。但是出現將對技術、管理能力有一定要求的工作分包給了沒有達到相關要求的分包單位。某些分包商由于自身的原因導致分包工程影響整體工程建設目標，最終總承包商受分包商影響，出現履約能力不強、違約甚至出現事故的情況［7］。1．3選擇分包方不規范在水電建設市場中，施工分包的市場化程度不高。一方面，由于總承包單位各項目部對分包單位尚未實行信息資源共享，導致各項目部只有少數幾個長期合作的分包單位，當項目需要對資質、業績要求更高的分包單位時就顯得捉襟見肘，即增加了各項目部對分包單位選擇的隨意性［8］。另一方面，由于工期緊、業務重等外部因素，部分總承包單位對新引入的分包單位缺乏必要的了解和考察，對分包單位信譽、業績等資料審核不認真、不規范。

2希尼爾水庫工程分包管理

希尼爾水庫工程位于新疆庫爾勒市西尼爾鎮境內，是世界銀行貸款項目塔里木盆地灌溉與環保(二期)工程子項目之一，同時也是塔里木河近期綜合治理工程中開－孔河流域維護塔里木河生態向下游輸水的重要調蓄工程。水庫從孔雀河第一分水樞紐引水，經庫塔干渠總干渠輸水，為注入式中型平原水庫。水庫工程包括:主壩、副壩、引水閘、引水渠、放水閘、分水閘、放水渠及附屬設施等。大壩上游護坡設計為混凝土板(C30F300W8)護坡，板厚15～22cm;壩體為砂礫石均質壩，頂寬6m，上游壩坡1∶2．5，下游壩坡1∶2;壩體防滲采取斜鋪復合膜(兩布一膜)結構，其中膜厚0．75mm，無紡布規格為200g/m2;壩基防滲，根據地質、水文情況的不同，分別采取PE塑膜、塑性混凝土防滲墻、水泥土防滲墻三種不同形式的防滲方式。大壩全長7．65km，最大壩高20m，壩基最大防滲深度15．5m。工程于2000年5月正式開工建設，2003年3月開始蓄水，2008年10月通過竣工驗收。本文以希尼爾水庫站建設工程分包管理為例，從8個方面建設制度化管理的分包模式。

2．1建立健全的規章制度

為規范希尼爾水庫工程分包管理行為，保證分包相關各方的合法權益，希尼爾水庫管理處作為業主單位，根據《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》等法律、法規及規章制度，結合希尼爾水庫工程建設管理實際，研究制定了《希尼爾水庫工程分包管理辦法》、《希尼爾水庫工程分包管理若干補充規定的通知》等規章制度，明確工程分包的范圍、施工過程中分包各方的相關職責、分包項目的申請、審查、審批流程、分包人的清退、對相關責任方的追責以及相關資料的存檔等要求。為參建各方優選分包商提供了切實可行、易操作的制度措施。

2．2努力探索并推行“架子隊”分包管理模式

“架子隊”分包管理模式［9］，即以總承包單位有相應技能的管理、技術人員和生產骨干建成分包隊伍的骨架，以農民工充實勞動力形成分包作業隊伍進行工程施工。該模式的核心是加強對作業人員的監管力度，確保作業過程管控到位，不出現死角，實現總承包單位施工現場管理層與作業層的有機結合，確保施工現場的質量、安全保證體系有效運行。

2．3引入承包商信用評價管理機制

為保證希尼爾水庫工程分包工作平穩、有序的開展，希尼爾水庫管理處特引入了承包商信用評價管理機制，通過量化考核方式對工程參建各方履行合同的能力和信用進行評價，通過實行定期評價方式，及時、客觀、公平、公正地對各參建單位進行考核、綜合評分，并建立各參建單位的信用考核管理臺賬，最終將各參建單位的信用綜合評價結果納入招投標工作評分體系中。承包商信用評價管理機制的推行，既能督促參建各方提升自己的管理能力、避免出現信用危機，又能為業主單位后續項目選擇資質、信譽均良好的承包商提供有力的保障。

2．4嚴格“準入”“清退”制度

設置必要的“準入”門檻、完善并嚴格執行相關的“準入”“清退”制度，保證進入現場的分包隊伍具有相應的施工資質、管理水平和經濟實力，這是保證希尼爾水庫工程建設過程中各項目標能夠順利實現的前提。為此，希尼爾水庫管理處嚴格規范分包隊伍和農民工的使用，針對特定具體項目，明確特定分包隊伍準入程序、相關資質、業績以及人員配置和管理要求，嚴格“準入”制度。對現場管理混亂、各項工作開展不力、隱患、違章甚至事故連連的分包隊伍，堅決予以清退，同時進入業主單位“黑名單”，嚴禁該分包隊伍承擔希尼爾水庫工程的后續工作。

2．5專家檢查組現場檢查

為了全面掌握希尼爾水庫工程現場分包情況，業主單位每年度組織外聘專家和相關部門人員成立工程分包檢查組，對希尼爾水庫工程分包情況進行專項檢查。同時在合同執行期間，希尼爾水庫管理處會不定期地組織相關部門人員對現場分包情況進行檢查，保證各參建單位嚴格履行國家法律法規及業主相關管理規定。通過定期和不定期的現場檢查制度，有效地提升了承包商及分包隊伍的現場管理水平，增強了農民工的綜合素質，為希尼爾水庫工程建設的有序推進保駕護航。

2．6加強教育培訓

通過每年選派相關人員到其他水庫工程相互交流;邀請各參建單位、監理單位召開合同分包管理經驗交流會;參加國家相關部門組織的合同分包管理培訓班等方式，業主單位提高了合同分包管理人員的管理水平。同時，還督促承包商針對工程特點、技術難點對分包隊伍及農民工進行相應的崗前、過程中及相關的特種作業教育培訓活動，通過積極開展各類教育活動切實提高分包隊伍及農民工的業務技能、安全意識和綜合實力。

2．7工程分包中農民工工資保障

為堅實有效地做好分包管理工作，業主單位將農民工工資監管作為分包管理工作中一項重要內容。希尼爾水庫管理處在簽訂施工承包合同的同時，簽訂農民工工資支付監管合同，在財務支付的過程中，實行扣留農民工工資保證金制度，扣留額度為工程結算款額的2%，當年保證金于次年3月份和10月份現場檢查無拖欠農民工工資情況后分別退還30%和60%，剩余10%待工程完工驗收、無拖欠農民工工資及分包商無經濟糾紛問題時退還。通過這一措施加強了業主對分包商的管理力度，有效的保護農民工的合法權益。

2．8分包管理審計制度

希尼爾水庫管理處按年度引進第三方咨詢單位進行年度項目審計工作。咨詢單位在審計過程中針對分包管理提出的意見，業主認真對待;對前期已辦完結的工作認真整改、在后續工作中按照新管理方式嚴格執行。審計制度的引入，既能提高業主單位內部管理水平，又能有效地預防和降低日后工作中分包管理的風險，為希尼爾水庫工程建設各項目標的順利實現提供了有力的保障。

3結語

在目前的水利水電工程建設市場中，水電工程建設分包管理已成為日常管理工作。希尼爾水庫管理處采取上述加強分包管理的各項措施在工程建設過程中發揮了不可磨滅的作用，有效地保證了水庫工程各項建設目標的圓滿完成。

參考文獻:

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