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第1篇：傳統(tǒng)銷售模式范文

從的誕生之日起，其宣稱要“摧毀軟件產(chǎn)業(yè)”的宏偉目標(biāo)就一直是全球軟件業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。

2006年9月30日，有美國媒體報道這家著名“反軟件”公司的總裁吉姆?斯得勒宣稱，由于軟件銷售模式的落后，傳統(tǒng)軟件巨頭微軟、甲骨文和SAP等公司遲早要被市場所淘汰――這已經(jīng)不是第一次如此放風(fēng)了。在其創(chuàng)始人兼CEO馬克?貝尼奧夫看來，“反軟件”的堅決態(tài)度，正是為了顛覆微軟等傳統(tǒng)軟件巨頭。

有吞“象”野心的貝尼奧夫

現(xiàn)年41歲的俄羅斯裔美國人馬克?貝尼奧夫于1999年創(chuàng)立了，后即宣布“摧毀軟件產(chǎn)業(yè)”。他的營運(yùn)模式是：用網(wǎng)絡(luò)服務(wù)實(shí)現(xiàn)ERP軟件的功能，用戶只需要付少許的軟件月租費(fèi)，以節(jié)約大筆購買開支。

貝尼奧夫曾在甲骨文公司工作，因為突出的銷售業(yè)績，他在26歲時成為了甲骨文歷史上最年輕的副總裁。1998年秋，在甲骨文的一次內(nèi)部討論會中，貝尼奧夫聽到了網(wǎng)絡(luò)服務(wù)取代軟件包的可能性，憑著對軟件產(chǎn)業(yè)的了解，他立刻發(fā)現(xiàn)這個模式有著足夠的破壞力，足以顛覆現(xiàn)有的軟件產(chǎn)業(yè)。這個模式的核心概念就是：使用者不需要再在自己的計算機(jī)上裝任何軟件，只要連上網(wǎng)絡(luò)，就可以透過瀏覽器，完成使用各類軟件的功能。貝尼奧夫當(dāng)即意識到，“投入這個模式，才有機(jī)會翻身做軟件產(chǎn)業(yè)的老大”。

1999年，貝尼奧夫以3400萬美元起家，在自己家旁邊租了間公寓，成立了。

也許是貝尼奧夫我行我素的性格使然，他成立后，用了一些近乎偏激的方法來表示自己“反軟件”的決心。貝尼奧夫發(fā)明了一個類似禁煙標(biāo)志的符號，用一個紅色的圓圈和一條斜杠，圈住代表軟件的英文單詞，以此宣揚(yáng)他的立場。而這個標(biāo)志會出現(xiàn)在有名字的每個場所，或者是貝尼奧夫穿的衣服、出席會議的每份文件、每個業(yè)務(wù)代表、甚至?xí)鲞叺牡案馍稀Ｘ惸釆W夫還曾在對手舉辦技術(shù)研討會時，派人在門外分送免費(fèi)咖啡，用意為：“你還在用軟件包呀，該醒醒了！”

的目標(biāo)是企業(yè)用戶，要使他們把龐大的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)上，就要付出轉(zhuǎn)換成本。更重要的是，很難說服企業(yè)把公司數(shù)據(jù)放在一家陌生的公司的服務(wù)器上。他意識到，要爭取到客戶，必須提供強(qiáng)大的誘因和可靠可信賴的形象。很奇怪的現(xiàn)象是，貝尼奧夫從不在媒體上打廣告，可是卻不斷地成為媒體談?wù)摰慕裹c(diǎn)，并且都是一些有效的造勢。這些，都與貝尼奧夫的慈善公益活動分不開。

在開始創(chuàng)業(yè)之時，貝尼奧夫就堅持成立基金會做公益活動。他設(shè)下了1：1：1的原則，即捐出公司百分之一的股票，每年百分之一的利潤和百分之一的員工時間，做慈善公益活動回饋社會。華爾街資深分析師認(rèn)為這個辦法巧妙地為他贏得了更多的支持。

在贏得良好名譽(yù)的同時，貝尼奧夫從原本其他大公司都照顧不到的中小企業(yè)市場開始做起。在以前，為一套CRM軟件花上百萬美元并不稀奇，因此一般中小企業(yè)根本無法負(fù)擔(dān)。貝尼奧夫看準(zhǔn)這一點(diǎn)，用網(wǎng)絡(luò)提供服務(wù)，每個月最少只要付87美元的費(fèi)用即可，成本遠(yuǎn)低于軟件包。

《財富》雜志曾如此形容貝尼奧夫：“在硅谷，沒有人比他更會推銷。”而貝尼奧夫的策略正是，“提供清楚、明確的訊息，告訴客戶你的優(yōu)勢在哪里，你和對手的差異在哪里”。他曾笑著說：“我確實(shí)不如對手強(qiáng)大，但只要抓住巨人的弱點(diǎn)打一百遍，巨人也會被你擊倒。”

軟件即服務(wù)

華爾街資深分析師指出，以微軟為例，其業(yè)務(wù)模式是銷售軟件光盤，以后再要求用戶多次升級，并從中收取不菲的升級費(fèi)用。而的模式正好相反，一旦擁有了他們的服務(wù)，用戶就可以定期更新，不再需要一次次升級。而且服務(wù)透過網(wǎng)絡(luò)提供，不需要安裝程序，因而也不需要請專人維護(hù)，花在信息設(shè)備上的預(yù)算也隨之減少。

據(jù)了解，目前整個策略的核心是銷售其于2006年1月上市的一款名為AppExchange的配套軟件。此外，他們還銷售來自公司合作伙伴的200多種應(yīng)用軟件，這些合作伙伴包括Adobe System、BusinessObjects、Google和Skype等公司。當(dāng)客戶想要運(yùn)行這些軟件時，他們只需要購買一個最終用戶許可，其軟件訂購的起始價為每人每月65美元。

與此同時，也無需投入很大的開發(fā)成本。目前，它只將營業(yè)額的8%用于研發(fā)，而將近50%的營業(yè)額花在了銷售和市場上。他們希望能借此在其高端軟件服務(wù)中連入更多的客戶機(jī)，這一點(diǎn)在其CRM軟件上表現(xiàn)得最為突出。

2004年12月，的在線CRM在中國現(xiàn)身，并被換上了一個被業(yè)界認(rèn)為頗有中國味道的名字――月租型CRM，其瞄準(zhǔn)的正是中國巨大的中小企業(yè)市場。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，月租型CRM最大的特點(diǎn)就是門檻低。

根據(jù)IDC的統(tǒng)計，2003年，“軟件即服務(wù)”的新模式市場規(guī)模為23億美元，到2007年時，這一規(guī)模將達(dá)到80億美元，如果這個模式持續(xù)擴(kuò)大發(fā)展，那么微軟、甲骨文等軟件巨頭賴以生存的軟件包市場，將被侵吞大半，而貝尼奧夫就是這個模式里市場占有率最高的領(lǐng)導(dǎo)者。目前，在全球一共擁有12萬家用戶，其中包括亞馬遜、杜邦、摩根士丹利、諾基亞、美林證券和斯特普爾斯等行業(yè)巨頭。

據(jù)Gartner預(yù)計，到2010年，企業(yè)30%的軟件應(yīng)用是通過服務(wù)來提供的。對此吉姆?斯得勒表示，最終，所有的大型軟件公司都會將軟件作為一種服務(wù)來提供，但對于像微軟這樣的大企業(yè)來說，他們所面臨的更多是文化上的阻礙，而不是技術(shù)。

的軟肋

在貝尼奧夫“反軟件”和取代微軟的強(qiáng)力造勢下，似乎傳統(tǒng)軟件銷售模式真的走到了發(fā)展末路。然而事實(shí)真的如此嗎？

首先，對于在線CRM來說，定制化不是大問題，真正有重大影響的問題是數(shù)據(jù)安全性：如何讓客戶放心地把自己的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)放在一家CRM供應(yīng)商的服務(wù)器上，同時確保這些數(shù)據(jù)不會外泄？雖然有業(yè)內(nèi)專家指出，從商業(yè)規(guī)范和法律角度講，與用戶簽訂了委托書和保密協(xié)議后，服務(wù)商就會嚴(yán)格按照合同辦事，不會發(fā)生數(shù)據(jù)泄露等事情，即使出了意外也可以依法進(jìn)行賠償。但對于客戶來說，他們尋求的是完全有保障的數(shù)據(jù)安全。

其次，用于銷售管理的軟件如今已經(jīng)成為企業(yè)日常必備的工具，但它能否與生產(chǎn)和市場營銷系統(tǒng)相連接成為CIO們考慮的主要問題。以美國老牌化工企業(yè)杜邦公司為例，目前，杜邦公司有500多位銷售人員在使用服務(wù)，它同時另有1萬名銷售人員、市場人員和工程師在使用SAP傳統(tǒng)的CRM應(yīng)用軟件，該軟件可與SAP的庫存和制造軟件相集成，使員工能夠根據(jù)庫存和生產(chǎn)排程確定客戶訂單的完成情況，但的服務(wù)目前還無法做到這一點(diǎn)。所以盡管杜邦公司的CIO鮑勃?里德特對SAP的產(chǎn)品運(yùn)行緩慢、價格昂貴并不滿意，但SAP仍然在杜邦公司的IT系統(tǒng)中發(fā)揮中流砥柱的作用。

再次，曾發(fā)生了幾起系統(tǒng)停運(yùn)的故障。2005年底，系統(tǒng)出了故障，導(dǎo)致一些客戶有6個小時之久無法訪問其數(shù)據(jù)；此外，2006年1月和4月又分別發(fā)生了2起故障，其中4月發(fā)生的系統(tǒng)故障持續(xù)了將近1天的時間。

此外，2006年7月，宣布進(jìn)軍臺灣地區(qū)。對此，有臺灣企業(yè)負(fù)責(zé)人明確表示，從長期的角度來看，每年用租賃軟件的方式不比買斷軟件的花費(fèi)更少。企業(yè)會更加注重整體及長期的建制成本，并非只是現(xiàn)階段的價格便宜便介入，而忽略在線軟件服務(wù)長期使用下來的花費(fèi)。

第2篇：傳統(tǒng)銷售模式范文

傳統(tǒng)授權(quán)模式存在諸多弊端

試想之前的《汽車品牌銷售管理實(shí)施辦法》，其規(guī)定的游戲規(guī)則是汽車品牌的擁有方（或方）車企可以自由選擇汽車經(jīng)銷商合作，而汽車經(jīng)銷商不可以自由選擇合作的品牌車企合作，因為經(jīng)銷商從事業(yè)務(wù)的“生死狀”要由品牌車企來“簽發(fā)”的；這就有違商業(yè)合作主體的公平對等原則。在新法中經(jīng)銷商的獨(dú)立從業(yè)資格可由自己依法獲得，只需從工商部門獲得營業(yè)執(zhí)照，無須得到任何品牌車企的“恩準(zhǔn)”；這樣就把兩個商業(yè)主體放在一個平等的地位上了。品牌車企可以通過對經(jīng)銷商授權(quán)經(jīng)營品牌產(chǎn)品，經(jīng)銷商也可以選擇不同的品牌車企合作。新法除了打開對新車銷售的不合理的枷鎖，還對涉及到汽車服務(wù)鏈給予了公平原則。再結(jié)合《反壟斷法》等配套法律法規(guī)，從此，汽車經(jīng)銷商和服務(wù)商迎來了一個大好的市場自由競爭的環(huán)境，并最終讓汽車消費(fèi)者獲得充分的服務(wù)選擇權(quán)。

舊法形成的汽車銷售服務(wù)模式以4S店為主流的格局，在新法下必然面臨著市場新一輪的挑戰(zhàn)，這一挑戰(zhàn)來自非4S店經(jīng)營模式的大批新進(jìn)入者；對現(xiàn)有的4S店形成市場競爭沖擊力的強(qiáng)度取決于新進(jìn)入者的服務(wù)創(chuàng)新的力度；否則，光從經(jīng)營法規(guī)上給新進(jìn)入的汽車經(jīng)銷服務(wù)商“解套”，并不能保證經(jīng)銷服務(wù)商能夠獲得新的市場空間。畢竟，品牌車企二十年來所編織的遍布全國的經(jīng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)對新進(jìn)入者也是一座不小的行業(yè)壁壘。

任何商業(yè)上的新桃換舊符往往取決于后來者或新來者善于挖掘客戶、用戶或消費(fèi)者的“痛點(diǎn)”，用創(chuàng)新手段加以切入，逐漸從原有的固化行業(yè)壁壘中撕開裂口，加以擴(kuò)展，分而食之，直至最后取而代之。原先形成的商業(yè)既得利益者群體，因得益于先發(fā)優(yōu)勢，跑馬圈地，攻城略地，在享用市場穩(wěn)定的成果時難以居安思危，不會刻意去防范未來可能的挑戰(zhàn)者，對任何新進(jìn)入者初始不起眼的蠶食也會熟視無睹。等到這種蠶食達(dá)到了一個臨界點(diǎn)時才幡然醒悟，但往往為時太晚。

在商場，后來居上的案例不勝枚舉。就以豐田進(jìn)入美國汽車市場站穩(wěn)腳跟的制敵秘籍為例，當(dāng)初美國“三大”汽車巨頭穩(wěn)控那個時期的全球第一大汽車市場，服務(wù)競爭達(dá)到一個平衡狀態(tài)后，哪家都不愿意做更多付出，美國的汽車消費(fèi)者也沒有更多選擇，只得接受比較粗曠、收費(fèi)不低的服務(wù)模式。但是，當(dāng)以豐田為首的日本汽車企業(yè)進(jìn)入美國市場后，他們推行的那套以人為本的日本式細(xì)膩精致的服務(wù)模式，讓美國車主獲得從未有過的驚喜體驗，加上日本車的可靠性較高與燃油經(jīng)濟(jì)性較好，日系逐步蠶食掉越來越多的美國本土市場份額。再加上以德國車企為主的歐洲車企的蠶食，美國“三大”在本土的市場份額曾經(jīng)跌破到50%以下，之后美國“三大”回天無力，只得與日、德車企長期勢均力敵地分享美國這塊市場大蛋糕。

新型零售模式應(yīng)重服務(wù)創(chuàng)新

放眼到中國今后的汽車市場，當(dāng)汽車經(jīng)銷服務(wù)商可以充分自由競爭時，誰能抓住今后汽車消費(fèi)者的痛點(diǎn)并輔之以高效的解決方案，誰就能出奇制勝，打下新的市場江山。原則上講，4S店經(jīng)銷商當(dāng)然也可以革自己的命，重新用創(chuàng)新模式去鞏固與開拓市場空間，但任何4S店的經(jīng)營模式都受到品牌車企的管理思維與流程的制約，如果品牌車企的改革意愿烈和創(chuàng)新果斷，就可以帶領(lǐng)4S店一起進(jìn)化；但如果品牌車企本身跳不出傳統(tǒng)經(jīng)營框架與慣性，讓4S店做內(nèi)生性的服務(wù)自我創(chuàng)新是極其困難的。獨(dú)立的汽車經(jīng)銷服務(wù)商因不受品牌車企的制約，在銷售服務(wù)模式上可以充分施展創(chuàng)新嘗試。新創(chuàng)車企因沒有歷史沉淀包袱，同樣可以輕裝上陣去嘗試嶄新的服務(wù)模式。

作為多年前新創(chuàng)的車企，特斯拉當(dāng)初因難以獲得各地汽銷行業(yè)投資者的青睞，被迫打破常規(guī)，直接開啟電子商務(wù)模式，從官網(wǎng)上直接接受用戶的下單和支付，在全球的車企中首次100%通過電商銷車。其他所有的傳統(tǒng)車企囿于傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式和與經(jīng)銷商之間固化的利益切割關(guān)系，早就知道電商的好處，但是就無法全面推行徹底的電商經(jīng)營模式。

回到汽車經(jīng)銷服務(wù)“痛點(diǎn)”問題。傳統(tǒng)4S店模式相對于之前計劃經(jīng)濟(jì)時代流傳下來的粗放流通模式無疑是管理水平進(jìn)化了一大步，但是由于4S店模式占據(jù)了汽車銷售服務(wù)行業(yè)的主流，使得它們坐享其成，不斷固化了原有的模式。其實(shí)在傳統(tǒng)的4S店模式下面，仍然存在許多的痛點(diǎn)和盲點(diǎn)，這給新進(jìn)入者提供了擴(kuò)展機(jī)會。

現(xiàn)在行業(yè)存在許多習(xí)以為常現(xiàn)象，汽車企業(yè)、經(jīng)銷服務(wù)商和消費(fèi)者（用戶）也都熟視無睹，如果用逆向思維去把脈，就可以發(fā)現(xiàn)許多現(xiàn)狀仍是可以繼續(xù)改善進(jìn)化的，一旦新進(jìn)入者主動積極去挖掘這些痛點(diǎn)，讓消費(fèi)者感受到了不同的新體驗，并熱于接受新的服務(wù)模式，新進(jìn)入者也就能挖走的新的市場蛋糕。更何況新一代的消費(fèi)者幾乎都在如影隨形的手執(zhí)移動互聯(lián)終端環(huán)境中實(shí)施與社會溝通和消費(fèi)行為的，網(wǎng)購產(chǎn)品與服務(wù)是一種年輕一代（互聯(lián)網(wǎng)原住民）日常生活與行為的方式。地理上固定位置的汽車銷售與服務(wù)的4S店模式也許對上一代從計劃經(jīng)濟(jì)切換過來的用戶是一種新體驗，但對新一代用戶卻是一種過時的模式；為何車主花錢做服務(wù)還要自己費(fèi)時趕路去“送貨”？接送帶病汽車的“物流”服務(wù)應(yīng)有汽車銷售與服務(wù)商來覆蓋。原來的4S店擴(kuò)張是受到地理邊界和地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平制約的，再往三線以下地區(qū)（縣鎮(zhèn)級）下沉服務(wù)網(wǎng)絡(luò)是非常吃力的，而中國四、五線地區(qū)的購車能力在逐步上升，讓那些地區(qū)的消費(fèi)者忘卻都市還有4S點(diǎn)模式，直接跨越式進(jìn)入電子商務(wù)購車領(lǐng)域。

擇例說明，普遍情況下，汽車用戶為了例保和維修，不但要為此花費(fèi)，還要搭上自己時間送去指定場所或者耗時間等取，雖然服務(wù)商也改進(jìn)了流程，可讓用戶預(yù)約上門修理的時間，避免服務(wù)集中擁堵；新進(jìn)入者是否可以反向操作，服務(wù)商來解決用戶的耗時痛點(diǎn)，派人上門接車開到服務(wù)站，完工再開回交給用戶，服務(wù)更到位的還可以提供臨時替用車。用戶需求僅是要解決車輛的例保或維修，為此額外付出的時間代價實(shí)際上就是用戶的痛點(diǎn)。今后車輛的云技術(shù)成熟后，許多涉及例保、故障預(yù)警服務(wù)提示等信息都可自動上傳到云端，車企服務(wù)部門、經(jīng)銷商和用戶都同時分享車況信息，服務(wù)方案和公開透明價格都可自動計算出來，雙方直接進(jìn)入服務(wù)需求預(yù)約交接車輛的信息對接。既然消費(fèi)者購車可以通過車企官網(wǎng)直接下單，看車除了網(wǎng)絡(luò)和車展等，可以通過都市體驗店，平時售后服務(wù)車主可以足不出院與服務(wù)商對接，那么服務(wù)商完全可以取消投資過大的產(chǎn)品展示廳和促銷員等職能，集中把新車交付、例保與維修、車輛接送服務(wù)做好即可。

當(dāng)消費(fèi)者選定一款車型后往往要貨比三家，在同一品牌的不同4S店或大賣場的攤位去比價和砍價，生怕同品牌不同地區(qū)的經(jīng)銷商、同一地區(qū)不同的經(jīng)銷商對同一款車型搞出不同的成交價；這是購車者的痛點(diǎn)，當(dāng)車企用電商來統(tǒng)一成交就消除了以往的痛點(diǎn)，經(jīng)銷商之間也不需要為爭搶同一消費(fèi)者犧牲批零價來套取車企返利。一旦消費(fèi)者通過車企的電商成交，只需守株待兔讓車企指定離消費(fèi)者近的經(jīng)銷商完成交付，無需另外浪費(fèi)時間去經(jīng)銷商住處提車。

涉及到比較詬病的機(jī)動車輛保險，用戶是想從保險公司買份服務(wù)承諾，但傳統(tǒng)的保險公司不知道需要服務(wù)的顧客在哪里，只好為了信息不對稱留下買路錢，一部分付給“戰(zhàn)略合作”的車企，另一部分付給具體抓取顧客的經(jīng)銷商，這兩部分的扣點(diǎn)/返傭最后都是由消費(fèi)者來買單，這兩部分成本代價并沒給消費(fèi)者帶來任何價值，完全是商家之間的“分贓”讓消費(fèi)者買單，這就是痛點(diǎn)。真正體現(xiàn)保險價值的是經(jīng)過精算出來的底價部分。保險公司完全可以用電子商務(wù)形式來直銷它的服務(wù)，讓各地線下分支機(jī)構(gòu)的精力和成本用于執(zhí)行線下的索賠服務(wù)，而不是花大的成本去抓取用戶。

解決用戶痛點(diǎn)是取僦道

第3篇：傳統(tǒng)銷售模式范文

近期，中國質(zhì)量萬里行接到群眾舉報，有人打著科士威電子商務(wù)的旗號，通過拉人頭發(fā)展下線、上課洗腦、宣傳暴富等形式大肆進(jìn)行傳銷活動，并宣稱科士威公司是“雙軌加太陽制加無限代加電子商務(wù)模式。”記者與科士威公司聯(lián)系求證后，科士威公司負(fù)責(zé)人稱，“科士威是生產(chǎn)加工型企業(yè)，是傳統(tǒng)銷售模式，與直銷無關(guān)。”

甘肅地區(qū)科士威組織瘋狂拉人頭

發(fā)展團(tuán)隊

甘肅陳先生反映，科士威公司目前在該地區(qū)的活動非常猖獗。當(dāng)初，他也是被一位朋友介紹加入的。

他聽朋友介紹說“做科士威，只要在家里點(diǎn)點(diǎn)鼠標(biāo)就可以輕松賺大錢，而且能為子孫后代賺夠幾代人花的錢。上邊的老師只做了短短幾個月時間，就已經(jīng)大賺，是一個非常好的創(chuàng)業(yè)機(jī)會，失去這個機(jī)會將終生遺憾。”就這樣，陳先生成了朋友的下線，進(jìn)入科士威團(tuán)隊參加新人培訓(xùn)。

科士威成功團(tuán)隊新人起步宣傳片、加盟科士威九大理由、四大盈利通路系統(tǒng)、科士威團(tuán)隊內(nèi)部溝通腳本、與人溝通與答疑、科士威獎金制度等一系列的洗腦活動便開始了。

據(jù)陳先生介紹，公司規(guī)定加入的成員每天都要上課參加學(xué)習(xí)，利用呱呱視頻社區(qū)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)視頻開會，進(jìn)行分享，并被告知學(xué)習(xí)資料為內(nèi)部保密資料，嚴(yán)禁外傳。

陳先生說這個組織主要靠關(guān)系拉人，讓加入的人員介紹自己的親戚、朋友、同學(xué)、同事，一切認(rèn)識的盡可能多的人加入進(jìn)來，再靠人介紹人發(fā)展團(tuán)隊。起初是交4000元購買科士威的產(chǎn)品，然后發(fā)展下線，從下線人員的銷售業(yè)績中賺取利潤。

但是經(jīng)過一段時間之后，陳先生發(fā)現(xiàn)投進(jìn)去的錢沒見蹤影，也并沒有像當(dāng)初朋友所宣稱的“坐在家里就能賺到大錢”。

目前，在甘肅地區(qū)加入該組織的人越來越多，規(guī)模也越來越龐大。

至尊在家創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟大肆發(fā)展團(tuán)隊

宣傳暴富

一個偶然的機(jī)會，山東王女士加入了“恒信國際王者團(tuán)隊 至尊在家創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟”，這個組織號稱是科士威團(tuán)隊第一品牌加盟中心。據(jù)王女士反映，他加入的第一天，就收到“至尊在家創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟”科士威事業(yè)說明書。“請鎖上門……關(guān)上手機(jī)……暫時與世隔絕……不要讓任何人打擾你！否則你可能失去一次徹底突破自我，改變命運(yùn)的機(jī)會！這將是你生命中最重要的10分鐘，你的事業(yè)和人生將會出現(xiàn)魔術(shù)般改變……”“還有誰想通過……創(chuàng)業(yè)？穿著睡衣，喝著咖啡，輕松月入10萬元！”這些極具誘惑的詞句讓王女士感到無比興奮，仿佛自己一加入就馬上日進(jìn)斗金，一夜暴富。

“至尊在家創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟”利用QQ群、微薄、博客、群發(fā)電子郵件、網(wǎng)絡(luò)視頻、網(wǎng)站下載電子書等多種網(wǎng)絡(luò)渠道進(jìn)行傳播，微薄聲稱“我們都依靠網(wǎng)絡(luò)營銷進(jìn)行商業(yè)活動。這事的好處是，您可以從成千上萬的他人銷售和購買中賺取利潤。”

記者暗訪“至尊在家創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟”組織

近日，記者聯(lián)系到科士威經(jīng)銷商“至尊在家創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟”負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人熱情邀請記者加盟成為科士威會員，稱“在科士威的內(nèi)部會員系統(tǒng)中注冊才可成為會員，獲取唯一的會員編碼，在網(wǎng)站購買科士威產(chǎn)品，介紹更多的朋友加入成為會員。

條件成熟，便可在當(dāng)?shù)匕l(fā)展團(tuán)隊，租賃酒店、賓館等作為活動地點(diǎn)，開設(shè)店面或者工作室。地區(qū)總介紹來的會員就成為下一級，通過會員編碼建立業(yè)績關(guān)系。地區(qū)總的業(yè)績是本人的業(yè)績和下面無限代分支業(yè)績的總和。無限代，想做多大都有可能。”

當(dāng)記者對“穿著睡衣，喝著咖啡，輕松月入10萬元”表示懷疑夸大宣傳時，“至尊在家創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟”負(fù)責(zé)人非常自信的說：“這是完全可能的！科士威在馬來西亞和香港發(fā)展得非常好，僅香港就有100多家店鋪，在馬來西亞的知名度也非常高。

只要投入百分之百的精力，在網(wǎng)上的宣傳力度達(dá)到了，按規(guī)定參加科士威的產(chǎn)品和技能培訓(xùn)，不斷學(xué)習(xí)，經(jīng)過幾個月的積累，市場總業(yè)績就很容易達(dá)到這個目標(biāo)。”

科士威公司回應(yīng)是傳統(tǒng)銷售模式

與直銷無關(guān)

綜合群眾舉報及科士威經(jīng)銷商所述，中國質(zhì)量萬里行工作人員與科士威公司中國總部聯(lián)系求證。

第4篇：傳統(tǒng)銷售模式范文

【關(guān)鍵詞】 網(wǎng)絡(luò)銷售;成本;收益

中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心的《第23次中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計報告》顯示:截止2008年12月份,中國網(wǎng)民數(shù)已經(jīng)達(dá)到2.98億,網(wǎng)民人數(shù)位居世界第一,互聯(lián)網(wǎng)普及率也以22.6%的比例首次超過21.9%的世界平均水平。如此龐大的潛在客戶不難從側(cè)面反映出網(wǎng)絡(luò)銷售的巨大發(fā)展空間。

一、網(wǎng)絡(luò)銷售概述及其與傳統(tǒng)銷售模式的區(qū)別

網(wǎng)絡(luò)銷售是企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為媒介、以新的方式和觀念實(shí)施的營銷活動,更加有效的促成了個人和組織交易活動的實(shí)現(xiàn)。通過互聯(lián)網(wǎng),傳統(tǒng)的4P(產(chǎn)品、價格、分銷和促銷)營銷組合可以更好地與以客戶為中心的4C(顧客、成本、方便和溝通)相結(jié)合。互聯(lián)網(wǎng)實(shí)質(zhì)上一種超越時空的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境,為企業(yè)和顧客提供了一個超級時空的舞臺和看臺。一方面互聯(lián)網(wǎng)為企業(yè)建立了一個巨大的表演舞臺,企業(yè)可以在網(wǎng)上建立自己的主頁,通過主頁自己的產(chǎn)品信息,展示自己的產(chǎn)品形象,提品咨詢,完成簽約和訂單等任務(wù);另一方面互聯(lián)網(wǎng)為顧客提供了一個超級購物廣場,顧客可以操作搜索引擎,于談笑間就逛完了許許多多的網(wǎng)上公司,節(jié)約了傳統(tǒng)購物花在路途上的大量時間、金錢和精力,顧客可以在電子回單上說明自己的特殊要求,傳達(dá)給商家,要求商家定制自己所需要的商品,商家通過電子回單,迅速設(shè)計、制造產(chǎn)品,并及時送貨,為顧客提供滿意、快捷的服務(wù),真正實(shí)現(xiàn)二者之間高效、交互式和動態(tài)的交流和對話。

與傳統(tǒng)銷售模式相比,互聯(lián)網(wǎng)具有自己的特點(diǎn):(1)中間商的作用正逐漸降低。互聯(lián)網(wǎng)極大的縮短了生產(chǎn)商與顧客之間的距離,使得生產(chǎn)與銷售趨于融合。互聯(lián)網(wǎng)銷售不需要裝潢考究的店鋪,不需要滿天飛的銷售人員,就大大降低了企業(yè)的銷售成本。(2)網(wǎng)絡(luò)銷售廣告克服了一般大眾傳媒難以克服的時空限制,提供了全天候、全方位和動態(tài)的商品廣告,一改過去顧客被動接受廣告的特點(diǎn),使得消費(fèi)者能夠根據(jù)自己的需要主動搜索自己需要的廣告信息,提供了一種方便、快捷和滿意的服務(wù)。

二、網(wǎng)絡(luò)銷售的成本和收益分析

1.從技術(shù)成本而言。電子商務(wù)的技術(shù)成本包括軟、硬件成本、學(xué)習(xí)成本和維護(hù)成本。電子商務(wù)是各種技術(shù)結(jié)合的產(chǎn)物,昂貴的投資、復(fù)雜的治理、維護(hù)費(fèi)用的高昂使得一些企業(yè)望而卻步。面對客戶無力應(yīng)付復(fù)雜的技術(shù)平臺和高昂的軟硬件配置的實(shí)際問題,ASP這個新興行業(yè)隨之興起,它以系統(tǒng)、人才匱乏的中小企業(yè)作為開展業(yè)務(wù)的主要對象。一些大企業(yè)也對ASP發(fā)生了愛好,這種租賃式服務(wù)的價格和質(zhì)量能否為企業(yè)接受,能在多大幅度上降低企業(yè)的電子商務(wù)技術(shù)成本,還有待于實(shí)踐驗證。

2.從安全成本而言。在任何情況下,交易的安全總是人們關(guān)心的首要問題,如何在網(wǎng)上保證交易的公正性和安全性、保證交易方身份的真實(shí)性、保證傳遞信息的完整性以及交易的不可抵賴性,成為推廣電子商務(wù)的關(guān)鍵所在。上述交易的一系列安全要素,必須有一系列的技術(shù)措施來保證。目前,安全標(biāo)準(zhǔn)的制定、安全產(chǎn)品的研制以及安全技術(shù)的開發(fā)為解決網(wǎng)上交易的安全起到了推動作用,這些用于交易安全的協(xié)議、規(guī)章、軟件、硬件、技術(shù)的安裝使用及其學(xué)習(xí)和操作定會加大電子商務(wù)運(yùn)營的成本。

3.從配送成本而言。在電子商務(wù)中最難解決的就是物流配送,物流配送從經(jīng)營電子商務(wù)的公司中分離出來而由專門的物流公司去經(jīng)營將成為發(fā)展方向。物流配送的獨(dú)立操作也將引發(fā)一些新的問題,雙方的配合至關(guān)重要,一些涉及物權(quán)歸屬、風(fēng)險責(zé)任、費(fèi)用成本、產(chǎn)品質(zhì)量、爭議解決方面的法律問題也將浮出海面。物流配送是電子商務(wù)的重要和最后環(huán)節(jié),是電子商務(wù)的目標(biāo)和核心,也是衡量電子商務(wù)成功與否的一個重要尺度。

4.從客戶成本而言。指的是顧客用于網(wǎng)上交易所花費(fèi)的上網(wǎng)、咨詢、支付直到最后商品到位所花費(fèi)的費(fèi)用總和,這是一種完全依靠網(wǎng)絡(luò)的服務(wù),只要消費(fèi)者一開始享受這樣的服務(wù),就要承擔(dān)每小時數(shù)元錢的最低成本,還不包括添置相應(yīng)硬件設(shè)備和學(xué)習(xí)使用的費(fèi)用。這種費(fèi)用雖然不列入商家的運(yùn)營成本,作為用戶成本,卻是影響電子商務(wù)發(fā)展的重要因素。

5.從法律成本而言。電子商務(wù)的發(fā)展面臨著大量的法律問題,如網(wǎng)上交易糾紛的司法裁定、司法權(quán)限、跨國、跨地區(qū)網(wǎng)上交易時法律的適用性、非歧視性、安全與保密、授權(quán)認(rèn)證中心治理;網(wǎng)絡(luò)犯罪的法律適用性、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)、隱私權(quán)、網(wǎng)上商務(wù)有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一及轉(zhuǎn)換等。電子商務(wù)規(guī)則的建立可以有效地減少交易糾紛,也增加了電子商務(wù)各方操作的難度和成本負(fù)擔(dān)。

參考文獻(xiàn)

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[2]孫禧華.網(wǎng)絡(luò)營銷――顧客的上帝地位未變[J] .上海商業(yè).2008(7)

第5篇：傳統(tǒng)銷售模式范文

關(guān)鍵詞：壽險；銷售人才；銷售模式；保險發(fā)展

我國壽險業(yè)面臨前所未有的人才短缺問題，很多現(xiàn)有的保險人才培養(yǎng)方式不夠科學(xué)理性；同時壽險業(yè)的銷售模式的滯后也嚴(yán)重阻礙保險業(yè)將來的發(fā)展創(chuàng)新。本文通過對我國壽險行業(yè)現(xiàn)有銷售模式和人才培養(yǎng)模式的分析，找出存在的問題和提出解決的一些辦法，以本文選取中國人壽光谷理財中心的例子來找到解決人才培養(yǎng)的困境，加快我國保險業(yè)良性發(fā)展和盡快完善保險人才的培養(yǎng)方式，盡快和國際保險企業(yè)接軌，能加快保險業(yè)在全球的競爭。

1 我國壽險公司人才培養(yǎng)方式和銷售模式的現(xiàn)狀及問題

（1）人才培養(yǎng)方式現(xiàn)狀及問題

我國壽險業(yè)務(wù)正式的發(fā)是隨著改革開放而開始起步，起步晚但是發(fā)展速度快，而人才培養(yǎng)卻跟不上保險發(fā)展速度。保險公司一方面加強(qiáng)對內(nèi)部員工保險知識培養(yǎng)，另一方面從高校取得保險專業(yè)方面人才，但是這一小部分人才難以彌補(bǔ)保險人才匱乏的巨大缺口。壽險公司人才需求和供給比例大概是4：1。另一方面新的銷售人員由于剛來到公司，首先沒有客戶資源導(dǎo)致進(jìn)行保險銷售時候面臨巨大壓力，而且新的銷售人員由于剛步入社會，抗壓能力比較弱，很可能導(dǎo)致心理上難以承受而離開公司甚至離開這個行業(yè)。

（2）銷售模式現(xiàn)狀及問題

我國壽險公司保費(fèi)規(guī)模很大程度上還是依賴流動性很大的人銷售隊伍來拉動保費(fèi)增長，小部分靠新興的網(wǎng)絡(luò)銷售、電話銷售、銀行銷售、經(jīng)紀(jì)公司銷售。傳統(tǒng)的銷售模式比如人直接銷售和銷售，這都是要投入大量的人力和財力，這就導(dǎo)致保險公司銷售成本的提高，而且此時人的傭金又比較高，銷售人員素質(zhì)參差不齊，對待客戶很多只是為了出單賺取傭金，但是對后續(xù)的服務(wù)意識淡薄，讓客戶覺得買了保險卻沒辦法享受相應(yīng)的服務(wù)。

保險公司缺乏創(chuàng)新也不愿主動創(chuàng)新，一方面保險公司依賴傳統(tǒng)銷售模式，另一方面創(chuàng)新的成本高、風(fēng)險大。而且一旦創(chuàng)新出新產(chǎn)品立刻被其他公司模仿，創(chuàng)新成本和利潤不成正比。一些新型的銷售模式導(dǎo)致逆選擇增加，嚴(yán)重加劇道德風(fēng)險的產(chǎn)生。我們壽險公司很多產(chǎn)品都是照搬外國壽險公司產(chǎn)品，拿過來直接使用，沒有充分考慮到我國的國情和實(shí)際情況，消費(fèi)者買了不適合自身情況的產(chǎn)品，導(dǎo)致保險公司和消費(fèi)者之間矛盾加劇，阻礙保險業(yè)良性發(fā)展。我國壽險銷售模式存在的很大問題就是不愿意創(chuàng)新和加大新型銷售模式的投入，都在保持觀望態(tài)度，畏手畏腳的害怕創(chuàng)新可能帶來的暫時性的保費(fèi)減少，目光短淺的只顧著眼前利益，沒有行業(yè)的整體榮譽(yù)感和全局觀念。

2 中國人壽光谷理財中心人才化銷售模式的創(chuàng)新和嘗試

2.1 光谷理財中心人才化銷售戰(zhàn)略實(shí)施的背景和必要性

（1）人才化戰(zhàn)略實(shí)施的背景

我國保險市場總量巨大，同樣市場潛力巨大，總體保費(fèi)收入在國際上名列前茅，但是我國保險業(yè)還處在發(fā)展的初級階段，我國保險業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后發(fā)達(dá)國家。巨大的保險市場和發(fā)展的潛力就要求我國保險從業(yè)人員素質(zhì)能應(yīng)對保險迅速發(fā)展的速度。但是我國保險從業(yè)人員的良莠不齊無法滿足發(fā)展的需求，我國保險業(yè)將來的目標(biāo)不僅是在國內(nèi)競爭更是要在全世界和優(yōu)秀的保險公司競爭。在這樣的背景下我國保險業(yè)和國家政策就要導(dǎo)向人才培養(yǎng)，走長遠(yuǎn)化發(fā)展道路的人才化戰(zhàn)略。

（2）光谷理財中心人才化銷售戰(zhàn)略實(shí)施的具體措施

①人才化銷售戰(zhàn)略在銷售人才培養(yǎng)方面的創(chuàng)新

中國人壽武漢光谷理財中心于2013年2月份正式成立，秉持"專業(yè)、真誠、感動、超越"的服務(wù)理念，致力于為社會最廣泛的大眾提供優(yōu)質(zhì)的保險產(chǎn)品和服務(wù)。公司招攬了大批優(yōu)秀的年輕高學(xué)歷人才，并給人才化戰(zhàn)略團(tuán)隊足夠的發(fā)展空間，豐厚的職業(yè)待遇留存人才。公司注重人才的不斷學(xué)習(xí)培養(yǎng)，堅持讓每個員工每天上午統(tǒng)一在公司進(jìn)行專業(yè)化職業(yè)培訓(xùn)，公司讓優(yōu)秀導(dǎo)師和銷售專業(yè)化有經(jīng)驗的人才每天給員工帶來技能培訓(xùn)，下午則讓員工利用公司提供的老客戶名單進(jìn)入市場進(jìn)行技能的實(shí)踐運(yùn)用，員工一方面負(fù)責(zé)老客戶的維護(hù)，另一方面進(jìn)行新客戶的開發(fā)。接著讓員工第二天回到公司進(jìn)行前一天實(shí)踐中遇到問題的回饋和解決，爭取讓每個員工在實(shí)踐中學(xué)習(xí)，實(shí)踐后反饋問題，最終解決問題，爭取讓每個員工最快速的融入公司，快速的成長為專業(yè)的保險銷售人才。公司讓員工展業(yè)過程中，堅持一個老員工帶領(lǐng)一個新員工原則，讓老員工從新員工那里看到年輕活力，也讓新員工快速學(xué)到老員工積累的銷售技能，不讓任何一個員工落單。公司為員工設(shè)立引才獎，爭取能為公司不斷帶來新的年輕人才，以有經(jīng)驗的"師傅"帶剛進(jìn)入公司沒經(jīng)驗的"徒弟"，采取徒弟開單師傅也拿傭金百分比的激勵政策鼓勵老員工認(rèn)真輔導(dǎo)新員工，帶動整個公司快速成長。

②人才化銷售戰(zhàn)略在銷售模式方面的創(chuàng)新

截至2014年十月，銷售人員為公司找回保單失聯(lián)客戶（俗稱"孤兒保單"）六千多戶，讓這些客戶重新進(jìn)入中國人壽的服務(wù)名單中，也為公司開拓新的保單帶來基礎(chǔ)保證。很多的失聯(lián)客戶是在19世紀(jì)末20世紀(jì)初購買的中國人壽保單，由于時間間隔長，銷售人員變化大，這些客戶長期沒有專業(yè)的銷售人員上門進(jìn)行專業(yè)化保單講解，導(dǎo)致很多客戶只知道自己買了保險，但是對保險條款和保險責(zé)任幾乎一無所知。光谷理財中心的員工們找到這些客戶，耐心專業(yè)的和每位客戶交流溝通，解決客戶長期不理解的問題，銷售人員用專業(yè)化、人性化服務(wù)打動了每位老客戶的心。員工們專門為客戶把所有保單進(jìn)行整理講解，用通俗易懂的話語確保每位客戶聽得懂記得住。許多老客戶對光谷理財中心的員工留下了深刻的印象，客戶更像對待親身兒女一般對待公司工作人員和工作人員建立了深厚的感情。更有很多客戶因為光谷理財中心的員工及時拜訪而沒有錯過有效時間內(nèi)的理賠，這讓客戶倍加感謝這群保險公司"新生的牛犢"。

2.2 光谷理財中心人才化銷售戰(zhàn)略取得的成果和存在的不足

（1）取得的成果

中國人壽光谷理財中心人才化戰(zhàn)略取得重大成果，不僅為應(yīng)屆高校畢業(yè)生創(chuàng)造了良好的就業(yè)環(huán)境和就業(yè)機(jī)會，而且讓新員工在公司的培養(yǎng)下快速成長為一名優(yōu)秀的職場人，員工利用公司提供的客戶資源迅速取得客戶信任，以良好的職業(yè)素養(yǎng)和年輕活力贏得客戶信任，讓客戶認(rèn)識到中國人壽保險公司在不斷地提升客戶體驗，以最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和態(tài)度贏得客戶。公司通過一批年輕有干勁的高素質(zhì)員工找回大量孤兒保單客戶，客戶二次簽單率從原來15%左右提高到現(xiàn)在的接近30%，為公司保費(fèi)收入貢獻(xiàn)巨大力量。公司的保費(fèi)收入和員工收入以及成長緊密相連，讓員工不僅有歸屬感也專區(qū)大量的財富，員工更愿意在這個良好的環(huán)境中成長。最終公司得到新鮮血液的補(bǔ)充也為公司貯備大量優(yōu)秀的接班人。

（2）存在的不足

由于銷售人員和公司簽訂的是合同，所以理論上這些員工不屬于公司編制人員，這是整個行業(yè)存在的問題。銷售人員的歸屬感依舊比較低，這就造成公司銷售人員的流動還是很難控制。銷售人員的客戶資源主要是公司的老客戶，形成了以來公司資源，自身沒有積極性和動力去開拓新的客戶資源，這將會影響銷售人員的長期良性發(fā)展。這些高素質(zhì)的年輕銷售人員雖然具備年輕活力和良好的素質(zhì)，但是客戶也會擔(dān)心年輕人不能像老員工那樣更加的穩(wěn)定和有經(jīng)驗，造成不信任，這就需要大量的時間和客戶培養(yǎng)感情和取得信任，增加了時間成本。

3 人才化戰(zhàn)略如何自我完善和創(chuàng)新

3.1 借鑒國外成功銷售模式

（1）FIC銷售模式

FIC銷售模式，對國內(nèi)高收入家庭非常適合。在國內(nèi)只有少數(shù)幾家公司采取了這個銷售模式，也是因為在嘗試階段，所以發(fā)展還是處于初級階段。但是FIC銷售模式讓保險銷售業(yè)務(wù)更加的規(guī)范化和合理化。針對很多客戶想買保險但是對人銷售行為不信任，在銀行有保險銷售理財顧問為客戶量身定做合理的理財規(guī)劃，針對客戶的收入和理財觀念不同而采取不同的產(chǎn)品組合，有較強(qiáng)的針對性，客戶感受到的一對一專業(yè)化量身定做的保險產(chǎn)品組合讓客戶覺得真誠有面子，更讓客戶感覺放心，更有權(quán)威性。但是這個崗位需要更加專業(yè)化的理財顧問，針對銀行不同級別的客戶及時制定出不同的保險組合，這在國外是很受歡迎的，像歐美發(fā)達(dá)國家保險市場起步早，保險更受大眾的認(rèn)可，保險銷售顧問發(fā)展很完善，理財規(guī)劃師更加的專業(yè)，這需要我國保險市場地位的進(jìn)一步提升。

（2）保險超市銷售模式

保險超市銷售模式的優(yōu)點(diǎn)在于，保險超市是站在獨(dú)立的第三方為客戶考慮保險產(chǎn)品，客戶可以貨比三家，超市提供建議。這樣也改變了傳統(tǒng)銷售方式中保險公司被動的局面，客戶在沒有人的死纏爛打時，能夠更加理性的做出選擇。

保險超市將面臨一個很大的挑戰(zhàn)，那就是全方位人才的培養(yǎng)，這也符合現(xiàn)在要推行人才化戰(zhàn)略的要求。國內(nèi)的保險銷售人員都是單一保險公司人員，主要熟悉的是本公司的保險產(chǎn)品，而且大多數(shù)銷售人員綜合素質(zhì)不高，很難勝任像保險、超市這樣主要綜合性的人才崗位，這些崗位的人才就需要進(jìn)行培養(yǎng)，而且前期投入比較高。

國外這種保險超市形式也可以在國內(nèi)采用，首先我國在培養(yǎng)高素質(zhì)銷售人才方面要力求培養(yǎng)一批綜合性高端理財規(guī)劃師，這方面的人才我國還是非常稀缺，就可以有針對性的重點(diǎn)培養(yǎng)，家庭顧問是保險在我國已經(jīng)開始試行，需要時間來大面積推廣和客戶的認(rèn)可，公司在宣傳力度上要加大來讓客戶認(rèn)可，當(dāng)然主要的還是要結(jié)合我國的實(shí)際情況，客戶對保險的偏見，我們要以優(yōu)質(zhì)完善的服務(wù)來贏得客戶。保險超市方面，我國現(xiàn)在的情況是一些公司在嘗試，但是都是保險公司在銷售自家的產(chǎn)品，讓客戶從自家產(chǎn)品中選擇適合自己的，這就不是真正意義上的保險超市，因為客戶的選擇還是一家公司的產(chǎn)品，沒有什么大的可比性。我國的保險公司要把這種業(yè)務(wù)交給中介機(jī)構(gòu)來完成，讓許多家保險公司的產(chǎn)品放在一起來讓客戶比較選擇，這樣產(chǎn)品信息就擺脫了不對稱，保險公司在產(chǎn)品都很雷同的情況下就必須要提高服務(wù)質(zhì)量來贏得客戶，這才激發(fā)保險業(yè)真正的服務(wù)理念，因為保險行業(yè)本身就是屬于第三產(chǎn)業(yè)服務(wù)業(yè)，要以服務(wù)贏得客戶才是保險公司的發(fā)展理念。

3.2 解決我國壽險在銷售人才培養(yǎng)和銷售模式上問題的辦法

銷售人才培養(yǎng)方式方面，我國保險公司可以學(xué)習(xí)平安保險的方式，成立自己的大學(xué)或者是專門的教育機(jī)構(gòu)，這樣既提升了自己員工的保險專業(yè)知識，又給新員工提供了一個可以完全進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)的場所。這與直接從一些高校招收人才相比較有很多的好處，首先因為大學(xué)或教育機(jī)構(gòu)是自己的，整個培養(yǎng)計劃期間都是符合本公司自己的實(shí)際情況，有針對的進(jìn)行實(shí)踐和理論知識同時開展，讓員工快速成長。再者，員工的整個培訓(xùn)期間都是在學(xué)習(xí)本公司的保險產(chǎn)品和經(jīng)營理念，讓員工有很強(qiáng)的公司榮譽(yù)感和自豪感，只有銷售人員自己本身了解了產(chǎn)品、認(rèn)可了產(chǎn)品，在銷售給客戶的時候才有自信心，增加產(chǎn)品的成交率。而且，員工在公司因為有自己的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，有動力去努力拼搏，公司有自己良好的發(fā)展再教育平臺，給員工提升自我的空間就會增加，員工就愿意留在公司，為公司拼盡全力，這也就從良一方面解決了保險公司員工會被挖墻腳的問題，很多員工很容易被挖走是因為留在公司自己沒什么升職和進(jìn)步空間，到另一家公司可以增加薪資和獲得更好職位。

銷售模式方面，我國保險業(yè)作為朝陽行業(yè)，保險市場非常的大，傳統(tǒng)銷售模式和客戶的觀念導(dǎo)致這個巨大的市場沒有被開發(fā)好。在新的銷售模式中，網(wǎng)絡(luò)銷售要引起保險公司的重視，2013年我國接觸網(wǎng)絡(luò)的人達(dá)到6億之多，這個數(shù)字隨著時間增加在不斷增加，網(wǎng)絡(luò)營銷將是各種銷售的最新平臺。而且可以通過網(wǎng)絡(luò)宣傳保險知識，銷售業(yè)績很大因素取決于宣傳力度。我國保險公司要有長遠(yuǎn)的目光來發(fā)展業(yè)績，銷售模式上要敢于創(chuàng)新和嘗試，如果一直跟風(fēng)終將要落后，現(xiàn)在很多剛成立的保險公司非常繁多，市場占有率很低，如果只是停留在原始銷售方式上，一方面沒辦法和大型保險公司競爭，另一方面客戶也覺得沒新意，很難接受。這就將導(dǎo)致不創(chuàng)新的小公司被市場淘汰。老公司如果不創(chuàng)新也會被新的創(chuàng)新銷售模式公司所不斷蠶食市場占有率。所以，所有保險公司都要勇于在銷售模式上創(chuàng)新，為了公司長遠(yuǎn)發(fā)展和保險行業(yè)的朝氣蓬勃。

參考文獻(xiàn)：

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第6篇：傳統(tǒng)銷售模式范文

網(wǎng)上在線銷售不同于傳統(tǒng)門店銷售模式，企業(yè)需要制定相應(yīng)的價格機(jī)制，提高利潤水平。本文結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的特點(diǎn)和客戶需求的差異性，闡述了網(wǎng)上產(chǎn)品定價如何確定無差異價格區(qū)間、適時調(diào)整價格和價格分割的基本策略，并從知名電子商務(wù)企業(yè)的應(yīng)用實(shí)踐出發(fā)，分析了典型的定價模式。

無論是傳統(tǒng)銷售商還是網(wǎng)上銷售商，產(chǎn)品定價均是一種挑戰(zhàn)。定價策略是一項艱難的決策，它需要在產(chǎn)品成本、消費(fèi)者感知價值和企業(yè)利潤之間尋求平衡。

目前，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及和消費(fèi)者購買習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，很多企業(yè)逐步認(rèn)識到網(wǎng)上產(chǎn)品銷售的重要性，但往往忽視了網(wǎng)絡(luò)定價策略，直接將傳統(tǒng)渠道的價格機(jī)制搬到網(wǎng)絡(luò)上。由于網(wǎng)絡(luò)購物者同傳統(tǒng)購物者存在很大的差異，他們的購買決策不僅僅考慮價格，還受多種因素的影響，網(wǎng)上銷售企業(yè)應(yīng)制定詳細(xì)的價格機(jī)制來創(chuàng)造更大的利益空間。

網(wǎng)上銷售定價策略

價格雖然可能不是最重要的因素，但它是消費(fèi)者在購物前所衡量的因素之一，因此網(wǎng)絡(luò)價格和傳統(tǒng)銷售渠道的價格都必須具有競爭力。價格的無序變動會對企業(yè)的市場定位造成損害。互聯(lián)網(wǎng)能使企業(yè)獲得更多有關(guān)客戶的信息，可以靈活地設(shè)定顧客的支付價格，適時地根據(jù)市場情況做出調(diào)整。

1確定產(chǎn)品的無差異價格區(qū)間

一般來講，產(chǎn)品有一個無差異價格區(qū)間，在這個范圍以內(nèi)價格變化，顧客的購物意愿幾乎不會有任何影響，但無差異區(qū)間內(nèi)的價格變動，卻對企業(yè)的利潤有極大的影響。例如金融機(jī)構(gòu)將貸款利率從無差異區(qū)間的中間水平提高到最高時，賺取的利潤將會大幅增加。

傳統(tǒng)銷售渠道的產(chǎn)品無差異價格區(qū)間研究，是一件十分困難、昂貴而且耗時的事情。此外，需要提供各種價格歷史數(shù)據(jù)，才能通過回歸分析或時間序列分析，產(chǎn)生具有統(tǒng)計意義的需求曲線。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)為測試客戶對不同價格的容忍度提供了既便宜又快捷的途徑，如果一家網(wǎng)上銷售企業(yè)想測試某種漲價幅度對銷售量的影響，它可以每隔若干名網(wǎng)站訪問者便提高一次產(chǎn)品報價，直至在某個價格點(diǎn)，銷售量發(fā)生明顯變化，由此可以確定無差異價格區(qū)間的上限。同樣，利用類似的方法可以測試折扣或限量銷售對銷售量的影響，確定無差異價格區(qū)間的下限。這種持續(xù)進(jìn)行的網(wǎng)絡(luò)定價實(shí)驗，使企業(yè)可以利用低風(fēng)險的方法建立定價原則。在傳統(tǒng)的門店銷售模式中，這些測試是不切實(shí)際或企業(yè)難以負(fù)擔(dān)的。

2調(diào)整價格適應(yīng)市場變化

傳統(tǒng)銷售模式中，產(chǎn)品價格的調(diào)整一般要花費(fèi)很多時間，例如，生產(chǎn)商可能需要幾個月甚至一年的時間才能將調(diào)整后的價格告知經(jīng)銷商，并列出新的價目表。網(wǎng)絡(luò)定價使網(wǎng)上銷售企業(yè)可以根據(jù)市場環(huán)境變化，如顧客需求和競爭者行為的改變，立即調(diào)整價格，并從中謀利。當(dāng)存貨較少，產(chǎn)能利用率高，可以暫時提高價格；當(dāng)需求減少，可進(jìn)行拍賣或降價促銷。

當(dāng)需求變化幅度很大時，企業(yè)有時可以利用網(wǎng)絡(luò)調(diào)高產(chǎn)品價格，大幅提高營業(yè)收入。因為互聯(lián)網(wǎng)使網(wǎng)上銷售企業(yè)更容易找到愿意支付較高價格的購買者，而且當(dāng)產(chǎn)品處在生命周期末期時，可以測試購買者是否愿意繼續(xù)接受原本的訂價。例如消費(fèi)性電子產(chǎn)品和季節(jié)性的易逝產(chǎn)品可以采用這種方法來延遲降價，提高銷售利潤。

3價格分割

眾所周知，重視產(chǎn)品附加值的客戶，往往愿意付出較高的價格購買產(chǎn)品。但在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)很難為不同的客戶量身定制適當(dāng)?shù)膬r格，零售業(yè)的情況更是如此，當(dāng)顧客進(jìn)入商店時，由于沒有顧客任何的歷史資料，銷售人員不清楚他們的購買習(xí)慣，不知道何種價格會促使他們購買商品。

在互聯(lián)網(wǎng)上，這些問題可以迎刃而解。網(wǎng)上銷售企業(yè)可以利用各種信息進(jìn)行客戶需求分割，這些信息包括客戶在瀏覽網(wǎng)站時所留下的點(diǎn)擊數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)庫中的購買記錄，以及存儲在客戶計算機(jī)的“cookies文件”。識別網(wǎng)絡(luò)客戶的需求分割后，便可針對不同客戶群體提供不同的價格或促銷活動，同時也使企業(yè)找到愿意負(fù)擔(dān)額外費(fèi)用的客戶。網(wǎng)上銷售企業(yè)憑借客戶的購買記錄可以確定公司的VIP客戶和臨時客戶，通過價格分割策略進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)定價，企業(yè)通常會向臨時客戶收取高出VIP顧客一定比例的費(fèi)用，而臨時客戶也愿意負(fù)擔(dān)這筆費(fèi)用，以確保在緊急供貨時不會有缺貨。

電子商務(wù)企業(yè)的典型定價模式

1拍賣定價

拍賣定價模式以電子商務(wù)企業(yè)eBay最為典型，eBay的拍賣機(jī)制既滿足了買方低價購物的心理，又滿足了賣方盡可能高價出售商品的心理。eBay的拍賣程序是在英式拍賣的基礎(chǔ)上改進(jìn)的，最高競拍出價只是決定了誰是贏家，卻不是最終的成交價格，成交價格等于第二高的競拍出價加上設(shè)定的額度。整個拍賣過程相當(dāng)透明，在競拍過程中提供大量的信息，只是最高競價和底價以及競拍人的真實(shí)身份被隱藏。

2買方自主定價

這種定價模式已經(jīng)被申請了專利，同eBay的透明拍賣相反，買方自主定價（NameYourOwnPrice，NYOP）模式采用的是逆向拍賣機(jī)制，它將定價的主動權(quán)放在了買家手中，而不是賣家，整個拍賣過程對競拍者是不透明的，在要約價格被接受之前，賣家的許多信息是隱而不見的。賣方對于買方提出的價格有權(quán)接受或拒絕，要約價格被接受后，買家可以得到一個低于價目表的價格；如果遭到拒絕，為了避免賣家受理大量瑣碎的重復(fù)報價，鼓勵買家報出最合理的價格，Priceline禁止在同一天內(nèi)就同一競買標(biāo)的提交兩次報價。

買方自主定價模式是對傳統(tǒng)賣方定價模式的一種挑戰(zhàn)，這種模式在需求相對穩(wěn)定或已知，以及對價格比較敏感的市場中非常適用，如航空票務(wù)預(yù)定、酒店預(yù)定等。

3滲透定價

網(wǎng)絡(luò)銷售企業(yè)如何在沒有利潤的情況下，為其產(chǎn)品定價，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速增長？（亞馬遜）的滲透定價模式是一個很好的選擇。其基本思路是以低于單位總成本（包括固定成本和可變成本）的價格銷售產(chǎn)品，然后以足夠的銷售量和銷售收入來攤薄單位固定成本費(fèi)用，挽回經(jīng)濟(jì)損失。

滲透定價的成功依賴于銷售數(shù)量的提高，但價格并不是決定銷量的唯一因素，企業(yè)的品牌、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)、購物的便利性等必須能夠吸引大量的消費(fèi)者。

4議價定價

由于互聯(lián)網(wǎng)通訊技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)的議價定價模式在網(wǎng)絡(luò)銷售中仍然有適用的空間，阿里巴巴（）就是最典型的代表。賣家首先在網(wǎng)上提品報價或相關(guān)信息，買家搜索產(chǎn)品信息，貨比三家，然后通過及時通訊軟件或其他通訊工具進(jìn)行遠(yuǎn)程詢價，雙方討價還價后確定產(chǎn)品最終成交價格。

5協(xié)同定價

網(wǎng)上銷售由于進(jìn)入門檻低，費(fèi)用便宜，使得成千上萬的中小企業(yè)和個體商家加入進(jìn)來，引發(fā)殘酷的價格競爭；另一方面，互聯(lián)網(wǎng)降低了客戶和企業(yè)的搜索成本，客戶可以輕易搜索到價格最低的賣家；而企業(yè)也可以搜索到價格最低的競爭者。由于價格信息唾手可得，企業(yè)與競爭對手之間實(shí)際形成了一種完全信息博弈關(guān)系，價格行動組合如下表所示。

網(wǎng)上銷售企業(yè)競爭者

降價漲價維持原價

降價(-,-)(+,-)(+,-)

漲價(+,-)(+,+)(-,+)

維持原價(-,+)(+,-)(0,0)

上表中“+”表示有利；“-”表示不利；“0”表示沒有影響。

當(dāng)一家網(wǎng)上銷售企業(yè)試圖降價，其競爭對手跟進(jìn)降價，結(jié)果導(dǎo)致降價后企業(yè)的銷量持平或略高，而利潤很可能減少。這樣，所有網(wǎng)上銷售企業(yè)會認(rèn)識到降價對買方非常有利，價格競爭是一種破壞性競爭。相反，如果一家漲價，競爭對手跟進(jìn)漲價，雙方利潤均會增加，犧牲的只是買方的利益。雙方價格行動不一致，總會使一方受損，一方受益。所以，由于互聯(lián)網(wǎng)信息的透明性、便捷性，以及企業(yè)之間的并購重組，使得為數(shù)不多的幾家幸存的網(wǎng)上銷售企業(yè)定價趨于協(xié)同，出現(xiàn)“一榮俱榮，一損俱損”的局面。

結(jié)語

網(wǎng)上產(chǎn)品銷售不能簡單照搬傳統(tǒng)銷售模式，由于客戶需求的差異性和互聯(lián)網(wǎng)的信息傳播特點(diǎn)，網(wǎng)上銷售企業(yè)需要制定相應(yīng)的定價策略提高自身利益。

參考文獻(xiàn)

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第7篇：傳統(tǒng)銷售模式范文

關(guān)鍵詞 服裝 銷售渠道 互聯(lián)網(wǎng)

服裝行業(yè)競爭加劇，傳統(tǒng)銷售渠道不能滿足現(xiàn)代消費(fèi)者的消費(fèi)方式，新的銷售渠道應(yīng)運(yùn)而生。企業(yè)如何選擇適合自身的銷售渠道呢？傳統(tǒng)渠道與新渠道有什么不同，他們之間又存在哪些爭端，正是本文想說明的問題。

一、服裝銷售的傳統(tǒng)渠道

制，直營和特許加盟是我國服裝業(yè)的三大主要銷售渠道模式。[1]制是指服裝行業(yè)在主要的銷售區(qū)域擁有總商開展產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)的銷售方式，總商無產(chǎn)品所有權(quán)。直營是指總公司直接經(jīng)營的連鎖店鋪。特許加盟是指特許人授予受許人按照其經(jīng)營理念進(jìn)行經(jīng)營的銷售方式。最終形成了特許連鎖加盟，批發(fā)市場，總，自營專柜，專賣店，直銷和百貨商店等銷售終端。

傳統(tǒng)的銷售渠道由于渠道比較長，導(dǎo)致渠道管理比較困難，信息傳播不夠及時，制造商不能接近終端消費(fèi)者，不能較好的把握市場需求。同時由于中間商數(shù)量比較多，終端消費(fèi)者要付出更多的成本。網(wǎng)絡(luò)銷售渠道能解決這些弊端，越來越受服裝企業(yè)的歡迎。

二、互聯(lián)網(wǎng)時代服裝銷售的新渠道

第一，電子商務(wù)平臺的興起比如淘寶，唯品會，京東，天貓等為我國服裝業(yè)創(chuàng)造了新的銷售渠道。電子商務(wù)銷售渠道具有成本低，跨越了地理的界限，信息溝通更加的便利，并且可以實(shí)現(xiàn)雙向溝通，為產(chǎn)品的改進(jìn)提供依據(jù)。并且可以通過信息溝通加強(qiáng)售前和售后服務(wù)。

第二，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，微信和微博平臺也形成了一種新的渠道-利用微博可以更好地與用戶互動，給大V費(fèi)用，分享企業(yè)產(chǎn)品，利用他們龐大的粉絲數(shù)量N售產(chǎn)品。利用微信平臺開啟小區(qū)微店模式。小區(qū)購物中心的店鋪經(jīng)理與居住該小區(qū)的顧客建立微信群，通過與顧客互動增加銷售機(jī)會。[2]

第三，網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)，網(wǎng)紅也成為了不少服裝企業(yè)合作的對象，利用視頻傳播渠道，解決了電子商務(wù)渠道中存在的最大的弊端―人們不能觸摸和體驗產(chǎn)品。利用網(wǎng)紅的名人效應(yīng)激發(fā)人們的購買欲望。街拍是一種利用視覺藝術(shù)的銷售方式。一方面他利用了現(xiàn)代人愛好旅游觀光和拍照留念，另一方面街拍的照片在視覺上更有一種美得享受。這些都構(gòu)成了現(xiàn)代服裝業(yè)的新銷售渠道。

第四，線上與線下銷售渠道共同發(fā)展，如優(yōu)衣庫、拉夏貝爾等一些大品牌服裝企業(yè)，因為這些大品牌企業(yè)的規(guī)模比較大，企業(yè)的資源比較充裕，有能滿足線上運(yùn)營所需的技術(shù)和專業(yè)人員。衣服屬于體驗性較高的產(chǎn)品，網(wǎng)購服裝退貨率比較高，線上與線下相結(jié)合可以減少退貨，消費(fèi)者可以在線上搜索，而去實(shí)體店鋪體驗，再決定是否購買。這種銷售模式滿足了消費(fèi)者的體驗，也為實(shí)體店鋪引來了流量，塑造了企業(yè)的形象。

三、新渠道與傳統(tǒng)渠道相比存在的優(yōu)點(diǎn)以及沖突

（一）存在的優(yōu)勢

渠道扁平化，省去了大量的中間商，有利于企業(yè)對于零售終端的控制和近距離的接近消費(fèi)者，把握消費(fèi)者的需求，做到快速反應(yīng)；實(shí)現(xiàn)信息的雙向溝通，互聯(lián)網(wǎng)的使用，企業(yè)可以與消費(fèi)者更好地交流，信息反饋對于企業(yè)制定產(chǎn)品策略是非常有幫助的，也能更好地提供售前和售后服務(wù)，增強(qiáng)顧客滿意度，減少由于顧客流失帶來的成本，還能實(shí)現(xiàn)口碑營銷；加強(qiáng)消費(fèi)者體驗，線上與線下結(jié)合，街拍和網(wǎng)紅產(chǎn)品的展現(xiàn)，突破了單一電子商務(wù)消費(fèi)者無法觸摸無法體驗的弊端，避免“買家秀與賣家秀”問題出現(xiàn)。

（二）傳統(tǒng)銷售渠道與新興渠道的沖突

資源爭奪的沖突，公司的資源是有限的，線上運(yùn)營和利用網(wǎng)紅，微信小區(qū)平臺需要投入人力，技術(shù)和財力，而線下的經(jīng)營同樣需要人力和財力，對于小型的服裝企業(yè)采取這種全渠道模式是有困難的，不同的渠道會爭奪企業(yè)的資源；質(zhì)量沖突，同一產(chǎn)品在線下與線上銷售可能會存在質(zhì)量的差異，一是由于本公司的原因，將不合格產(chǎn)品出售，二是同一產(chǎn)品會出自不同的平臺賣家，假冒偽劣產(chǎn)品價格比旗艦店會便宜，消費(fèi)者可能會陷入圈套；最后是價格沖突，有的企業(yè)由于線上成本比線下低，為了增加線上流量，價格會比實(shí)體店鋪低，另一個原因是本企業(yè)合作的其他賣家為了增加銷量自行定價，這些都導(dǎo)致了價格混亂，增加了消費(fèi)者購物的困難和對于企業(yè)產(chǎn)品存在疑惑。

四、服裝企業(yè)化解渠道沖突的方法

第一，店鋪?zhàn)饨鸷蛣趧恿Τ杀旧仙瑢?shí)體店鋪費(fèi)用高，同時由于平臺上同質(zhì)產(chǎn)品的大量存在，網(wǎng)上引流也增加了網(wǎng)絡(luò)銷售的成本，服裝企業(yè)要根據(jù)自身的資本，如果公司設(shè)置電子商務(wù)部門的成本比較高，專業(yè)技術(shù)的人員又少，可以將電子商務(wù)業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的電子商務(wù)公司，同時指派專門人員負(fù)責(zé)與電子商務(wù)公司業(yè)務(wù)上的往來，適當(dāng)?shù)膯T工，讓員工具有一定的電子商務(wù)的知識，從而更好地與電子商務(wù)公司合作。同時，服裝企業(yè)可以減少門店的經(jīng)營數(shù)量，減少同一地區(qū)門店之間的競爭和運(yùn)營的費(fèi)用，在增加收益的同時減少成本。

第二，實(shí)現(xiàn)整合營銷，整合線上與線下的資源，還可以采取差異化的營銷策略，細(xì)分市場，線上線下針對不同消費(fèi)者群體。

第三，實(shí)行統(tǒng)一的價格策略，從而避免價格的混亂，線上線下促銷活動同步進(jìn)行，對于部分產(chǎn)品，可以只在線上銷售，比如不是當(dāng)季或者當(dāng)年熱賣的產(chǎn)品，這樣一方面可以節(jié)省線下櫥窗占用的成本，一方面不會造成價格不一致的現(xiàn)象。同樣，可以將部分產(chǎn)品只在線下銷售，線上宣傳新產(chǎn)品，而只有在實(shí)體店鋪才能購買，比如當(dāng)季新款，體驗要求比較高的產(chǎn)品。一方面可以為線下引流另一方面也能保持線下的業(yè)績。

第四，加強(qiáng)維權(quán)。對于侵犯品牌的賣家利用法律維護(hù)自己的品牌，還可以與平臺企業(yè)協(xié)商，讓出售假冒偽劣產(chǎn)品的平臺賣家退出該平臺，維護(hù)平臺的形象。

五、結(jié)語

傳統(tǒng)銷售渠道雖然存在很多弊端，但不會被網(wǎng)絡(luò)銷售渠道完全代替。對于銷售渠道的管理直接影響企業(yè)的銷售收益和銷售成本，傳統(tǒng)的渠道與新渠道應(yīng)該是相輔相成的，企業(yè)要正確的處理他們之間的關(guān)系。服裝企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和資源選擇適合企業(yè)發(fā)展的銷售渠道。線上與線下結(jié)合的銷售模式是服裝業(yè)未來的發(fā)展趨勢。本文總結(jié)了服裝行業(yè)傳統(tǒng)的銷售渠道和新興的銷售渠道，并指出各自的優(yōu)缺點(diǎn)。提出他們存在的沖突并給出相應(yīng)的解決建議，希望為我國服裝企業(yè)的發(fā)展提供理論上的幫助。本文也存在很多的不足，只是理論上的總結(jié)缺乏具體的案例分析，其正確性還有待考證，也是以后研究的方向。

（作者單位為福建農(nóng)林大學(xué)）

[作者簡介：朱小菲（1997―），女，安徽太湖人，福建農(nóng)林大學(xué)本科在讀，研究方向：銷售渠道。]

參考文獻(xiàn)

第8篇：傳統(tǒng)銷售模式范文

布藝專業(yè)村摸索網(wǎng)上生意經(jīng)

30多歲的賈亭是小堡村佳爾美布藝廠的老板，做布藝生意已有近10年時間，生產(chǎn)電器罩、桌布、沙發(fā)罩、衣袋、抱枕等產(chǎn)品。“以前的銷售模式全部是客戶來訂貨，我按照訂單要求制作，做好后，客戶來拉貨。”賈亭說，在幾年前，不僅他是這樣的銷售模式，全村大大小小的布藝加工廠都是這樣做買賣。

有一次賈亭跟一位外地客商聊天，該客商向他大曬自己的生意經(jīng)。賈亭聽得有些著迷，尤其對人家開網(wǎng)店吸引來全國各地的訂單這件事產(chǎn)生了濃厚興趣。“我為什么不能做終端？省去中間環(huán)節(jié)，肯定能獲利不少。”2009年，賈亭在阿里巴巴開了自己的網(wǎng)店，但因?qū)儆趥€人版，又缺乏有效管理、宣傳，賈亭的網(wǎng)店經(jīng)營并不好。

此時，村里也有人像賈亭一樣，開始摸索網(wǎng)店經(jīng)營，但境況大同小異。“農(nóng)民啊，就老老實(shí)實(shí)做好傳統(tǒng)的生意得了。”有村民這樣自嘲。

輕點(diǎn)鼠標(biāo)產(chǎn)品賣到深滬廣

“小堡村的布藝生產(chǎn)可以讓整個石家莊都知曉，走網(wǎng)店銷售一定行。”賈亭反復(fù)思量后，認(rèn)為網(wǎng)店銷售是大勢所趨，大有文章可做。2010年，小堡村有村民做網(wǎng)絡(luò)生意嘗到了甜頭，堅定了賈亭和想做網(wǎng)店生意的村民的信心。

2011年年底，賈亭招聘專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)營銷人員，在阿里巴巴開了網(wǎng)店的企業(yè)版，隨后又在淘寶網(wǎng)上開了自己的網(wǎng)店。“要做就做好！”賈亭說，他的網(wǎng)店已前后投入20多萬元，招聘了五六個工作人員，辦公地點(diǎn)也搬到了石家莊市。

據(jù)賈亭介紹，依靠網(wǎng)店的經(jīng)營，他的客戶源逐漸增加。“以前最頭疼的是賒賬，現(xiàn)在走電子商務(wù)，根本沒有一筆欠款。”賈亭說，短短幾個月的時間就能銷售1.9萬件產(chǎn)品。現(xiàn)在，他淘寶網(wǎng)上的網(wǎng)店已經(jīng)成了“雙鉆店面”。

賈亭稱很看好網(wǎng)店生意，2012年擴(kuò)大了網(wǎng)店投入，在淘寶商城（目前更名為天貓）開設(shè)了自己的旗艦店。現(xiàn)在，賈亭每天除了巡視自己的工廠，翻閱一下傳統(tǒng)銷售模式的賬目外，就是打開電腦登錄自己淘寶網(wǎng)上的店鋪看看銷售情況。他開玩笑稱，目前他鼠標(biāo)一點(diǎn)，產(chǎn)品就賣到廣東了，比以前方便多了。

企業(yè)總銷量網(wǎng)店“超三搶四”

小堡村依家家居的老板劉衛(wèi)蘭介紹，2011年她也在阿里巴巴開了自己的網(wǎng)店，雖然每個月只有幾萬元的收入，但她的網(wǎng)絡(luò)生意在逐步擴(kuò)大，正準(zhǔn)備加大投入。

第9篇：傳統(tǒng)銷售模式范文

在會議里，雙方的人員進(jìn)行了一個多小時緊密的交流，達(dá)成了基本的共識。但在一些關(guān)鍵問題上并不容易達(dá)成一致。這時候，汪浩站起來，說：“周總，聽說你辦公室里的一座根雕特別有神韻，帶我去看看如何？”“求之不得呀。”

兩個小時過去了，當(dāng)留在會議室里的人都在切切私語，猜測辦公室里正發(fā)生著什么的時候，汪浩和周總已春風(fēng)洋溢地走進(jìn)來。周總向汪浩介紹說：“這是我們的陳經(jīng)理，他負(fù)責(zé)這個項目的具體招標(biāo)工作。”“那太好了。我想我們的李經(jīng)理會經(jīng)常來煩擾的。”

一個月后，銳慧公司中標(biāo)。

CEO2CEO銷售

大部分工業(yè)品制造公司都比較習(xí)慣于多級金字塔的銷售模式。銷售代表更多擔(dān)負(fù)著“敲門員”的角色，在得到第一接觸人后，逐漸發(fā)現(xiàn)和采購行為相關(guān)的影響者、決策者，建立起基本的業(yè)務(wù)關(guān)系。時機(jī)成熟后，區(qū)域銷售經(jīng)理就出面了。他們直接和影響者、決策者面對面地溝通和詳談，將業(yè)務(wù)的支撐點(diǎn)擴(kuò)展成支撐面。如果合同額較小時，通常他們能夠在價格等商務(wù)條件上滿足顧客的要求，將支撐變成成功。但當(dāng)權(quán)限不夠時，他們還需求助于銷售總監(jiān)。銷售總監(jiān)會更多地和決策者交往，在有機(jī)會時也爭取和采購方的批準(zhǔn)者建立關(guān)系，并在競爭激烈時，更大限度地使用公司的銷售政策，形成立體的業(yè)務(wù)支撐體系。而公司的CEO或者老板，在項目接近成功的關(guān)鍵時刻會出面，比如面對一些特殊的要求時，直接和高層溝通，以求速決。但更多的時候，他們的拜訪更象禮節(jié)性的，或是在銷售人員的要求下表達(dá)對顧客相關(guān)人員的尊敬和重視。

CEO2CEO銷售，則是高層直達(dá)的銷售策略，將CEO作為最有力的銷售武器。這種方式可以極大地提高銷購雙方的溝通效率，縮短銷售周期，提高銷售的成功率。這種方式在西方有大量的應(yīng)用，特別在工業(yè)品和快速消費(fèi)品的組織銷售領(lǐng)域。GE的前任CEO杰克韋爾奇就是個中高手，曾成功向福特汽車公司CEO直接推銷GE的電子系統(tǒng)，取得大量訂單，直至福特的歐洲公司也大量采購。銳慧公司也是在時間急迫時采用了這種方式，取得了意想不到的成功。正如人們常說的“成功快人一步”、“快魚吃慢魚”，CEO2CEO的力量就在于比競爭者快了不止一步。特別在銷售中面臨很棘手的問題時，權(quán)力不足人員的接觸只會浪費(fèi)無謂的時間。

但CEO2CEO銷售策略對于企業(yè)和產(chǎn)品都有一定的要求。它最佳效果的發(fā)揮取決于企業(yè)是否擁有獨(dú)具優(yōu)勢的產(chǎn)品或解決方案，或者在性價比上有更佳的表現(xiàn)。也就是說，在企業(yè)銷售最大瓶頸在于和客戶溝通效率和效果上，而并不缺少卓越的產(chǎn)品和解決問題的能力。另一種情況是，當(dāng)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重時，CEO2CEO方式通常能應(yīng)對客戶的非產(chǎn)品需求（如客戶經(jīng)營上的需要，比如保持一定量的現(xiàn)金流等），快速創(chuàng)新有針對性的合作模式，在商務(wù)方案上贏得客戶的心。和層層上報的多級金字塔銷售模式相比，CEO2CEO能夠保證信息傳達(dá)更直接，更準(zhǔn)確，同時互動性好。

倒金字塔模式

遠(yuǎn)達(dá)項目的成功對于汪浩來說是一個重要的啟示。他深切地意識到自己作為公司超級salesman的作用。但在應(yīng)用這一新營銷理念的過程中，汪浩逐漸發(fā)現(xiàn)一些問題。首先，更多地介入銷售工作，使他在公司戰(zhàn)略、企業(yè)管理、自我充實(shí)等方面能投入的精力和時間明顯減少了。這雖然對短期內(nèi)銷售成功的提高有積極的影響，但對于自身成長和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展肯定是不利的。其次，很多項目由區(qū)域銷售經(jīng)理和銷售總監(jiān)就能搞定。CEO的過多參予，顯然影響了原來高中層銷售人員的工作積極性和成就感。長此以往，還會形成他們的依賴和惰性。對于熟讀《三國演義》的汪浩來說，他可不想做累死的“諸葛武候”。

思之再三后，汪浩決定對純粹的CEO2CEO銷售模式進(jìn)行調(diào)整。對于時間急迫或份量較重的項目，汪浩仍然會充分扮演一個超級salesman的角色。但一旦達(dá)成主要合作意向，汪浩會有意識地引導(dǎo)客戶將溝通的層級降低，并將具體工作下放給銷售總監(jiān)或區(qū)域銷售經(jīng)理來完成。對于一些不用親自出馬的項目，將由銷售總監(jiān)和區(qū)域銷售經(jīng)理出面。但同樣，汪浩也要求他們盡快將工作向下轉(zhuǎn)移給下級經(jīng)理或銷售代表，以便抽身而出完成更重要的工作。

這一調(diào)整使得銳慧公司的市場反應(yīng)速度大大提高，并且，競爭對手經(jīng)常發(fā)現(xiàn)在同一時刻的公關(guān)較量中，其銷售面對的是銳慧的區(qū)域銷售經(jīng)理或銷售總監(jiān)，而銷售經(jīng)理則不得不同對手的CEO同臺競技，其受重視程度總處于下風(fēng)，銷售競爭一開始便處于被動。

其實(shí)，汪浩革新CEO2CEO所完成的銷售創(chuàng)新就是倒金字塔銷售模式。CEO2CEO只是這種模式中的一種表現(xiàn)形式。針對傳統(tǒng)金字塔模式的銷售流程，反向為之，充分利用傳統(tǒng)模式下的時間差，快速切入客戶決策系統(tǒng)，高效率地完成溝通而達(dá)成共識，實(shí)現(xiàn)了“一招領(lǐng)先，招招領(lǐng)先”的效果。

誠然，傳統(tǒng)金字塔銷售模式具有穩(wěn)扎穩(wěn)打、層層推進(jìn)、有條不紊的優(yōu)點(diǎn)，隨著銷售工作的逐步推進(jìn)不斷加強(qiáng)銷售力量。但這也是一種保守的方式。如果把銷售比作戰(zhàn)爭的話，傳統(tǒng)金字塔模式就是從點(diǎn)位沖突擴(kuò)展到局部戰(zhàn)爭，然后升級到全面常規(guī)戰(zhàn)爭，最后萬不得已進(jìn)入核戰(zhàn)爭。而倒金字塔模式則是一開始就直接進(jìn)行全面常規(guī)戰(zhàn)爭，在消滅對手的主要力量后再進(jìn)入局部清理完成占領(lǐng)，甚至直接投入核力量打擊對手。而從戰(zhàn)略上來說，傳統(tǒng)金字塔模式是階段推進(jìn)式的作戰(zhàn)方式，而倒金字塔模式就是直接的“斬首行動”或跨階段的突進(jìn)方式。

另外，倒金字塔銷售模式實(shí)現(xiàn)了更多的切入點(diǎn)。根據(jù)情況，直接從高層切入，或從中層切入，然后將具體工作交給下級。這樣做成功率高的原因在于，企業(yè)的中高層人員通常是能力和素質(zhì)較高的人員，他們更適合作銷售隊伍中的“獵手”，在搶到地盤后，再將土地交給下級的“農(nóng)夫”來深耕細(xì)作。這正如“田忌賽馬”，上馬贏了對手的中馬，中馬打敗了對手的下馬，而等到對手的上馬出場時，勝負(fù)已定。

后記