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第1篇：公益活動的商業模式范文

關鍵詞：文化企業；報業集團；創新能力；盈利模式

文化對于提高國家競爭力、提升國民素質起著至關重要的作用。近幾年，我國推行了一系列文化改革政策對文化產業進行改革。隨著互聯網技術的發展，新媒體對傳統報業集團產生了巨大的沖擊。報業作為文化產業的一大支柱，改革也迫在眉睫。報業集團不得不擺脫單一的紙質發行模式，走向媒體融合、產業化發展的道路。在新的傳媒格局下，如何創新盈利模式，對于報業生存與發展是至關重要的。

一、報業集團商業模式概述

受互聯網免費經濟和思維邏輯的雙重影響，企業商業模式日益成為理論界和實務界關注的熱點。學者們分別從企業運營、盈利來源、多維整合等不同角度，對商業模式的內涵及構成要素、商業模式的結構模型等方面進行了探討。盡管由于學者們關注重點和研究領域的不同尚未達成共識，但基本上都認同價值是商業模式的邏輯主線，商業模式的核心范疇包括價值主張、價值創造、價值傳遞、價值分享與獲取四個要素。

（一）價值主張。價值主張是企業的商品或服務能夠為顧客帶來的價值體驗，是客戶從中可獲得的利益總和。經濟價值主張不清楚或者不適合，就會導致報業集團與其他企業的合作出現混亂，甚至失敗。只有不斷捕捉顧客的需要，進行深層的分析和研究，才能提出適合顧客的、有價值的企業價值主張。

（二）價值創造。價值創造是指企業生產、供應滿足目標客戶需要的產品或服務的一系列業務活動及其成本結構。價值創造最主要的是企業投入，顧客獲得所需利益，這需要構造實現顧客價值的活動流程：價值鏈。報業集團定位好價值鏈，便可以掌握價值創造中最有力的資源和業務流程，從而創造更多的價值。

（三）價值傳遞。價值傳遞就是將自己的產品和服務傳遞給客戶的過程，便于客戶購買自己的產品和服務。價值傳遞是評價企業價值輸出的能力。

（四）價值分享與獲取。在開放的經濟環境下，市場競爭由企業間的直接對抗轉向價值網絡的整體抗衡。任何一個網絡成員的競爭力會最終影響到這一整體競爭力。

通過價值主張、價值創造以及價值傳遞，報業集團已經形成了一個有效的價值網絡，價值鏈中各個利益相關者的相互合作，通過價值網絡的連接，各自取得相應的利潤。報業企業只有明確自己所處價值鏈中的位置，并在相應位置上發揮優勢，才能創造價值。

二、報業集團盈利模式現狀

盈利模式是由產品、服務和信息這三個要素有機結合起來的系統框架。這體現了盈利模式分析框架中的基本要素―產品、服務、信息、商業參與者、價值以及收入來源等。

傳統報業的盈利模式是“二次售賣”模式，即發行收入和廣告收入兩條腿走路。我國報業市場長期采取低價發行來獲取大范圍受眾注意力，繼而獲取廣告收入。這使得報業發展過度依賴廣告收入，基本屬于“一條腿”盈利的經營模式。

基于網絡技術的新媒體加入改變了傳媒格局，同時也沖擊著傳統報業的盈利模式。主要依賴廣告收入的報業商業模式抗風險能力差，并且在新媒體沖擊下難以再憑借低價來獲取高額廣告收入，這亟需尋找新的盈利模式。

三、報業集團盈利模式創新設計

（一）價值主張創新報業集團的盈利模式。報業集團一旦提出價值主張，就會集中精力在商品或服務上使其能夠滿足顧客的價值需求，能夠為企業的發展提供一個明確的方向或戰略部署。報業集團結合自身競爭優勢制定運營策略，并將企業文化和企業價值傳遞給顧客，在滿足顧客價值的基礎上創造更長遠的企業價值。

1、經濟價值主張。報業集團并不是一個單獨的個體，其生存發展依賴于與利益相關者的相互作用，因此，經濟價值主張對于報業集團的發展至關重要。報業集團在商業運營中為其利益相關者提供直接或間接利益總結為以下幾點：

2、服務價值主張。無論是傳統經營模式還是數字化時代，報業集團依賴于為廣大讀者服務過程中獲取利潤。因此，報業集團的服務價值主張必須讓讀者獲得相關的價值，以培養讀者對報業集團的忠誠度，才能使報業集團在競爭中獲得優勢，得以長足發展。通過分析客戶的需求，分類如下：

（二）價值創造創新報業集團的盈利模式。報業集團要結合價值主張在生產、營銷、物流方面為顧客設計一個與眾不同的價值鏈，進而從價值鏈整合中獲取利潤，主要包含全媒體鏈的整合和全業務鏈的整合。鏈上所有的業務都相互配合、相互促進，價值鏈的差異化、核心化、匹配化才能夠實現。

1、全媒體鏈整合。全媒體是把報業集團作為一個價值鏈條，依靠傳播介質和傳播途徑將多種媒體復合起來，打造一個統一的全媒體信息平臺。報業集團需借助互聯網背景下的渠道、介質、技術來改革經營、生產和盈利模式，以進入全媒體時代。

2、全業務鏈整合。報業集團按照業務鏈條上的組成部分來設立部門結構：采編部、印刷部、發行部、廣告部等。每一部門整合自己部門自身業務鏈條，獲取新的盈利點，同時部門之間相互合作打造集團全業務鏈。

（三）價值傳遞創新報業集團的盈利模式

1、細分市場，建造數據庫。利用報業平臺優勢，將服務和產品傳遞給讀者。報業集團走數字化道路，必須走一條以滿足讀者需求為主，數字化技術和媒介介質為輔的發展之路。

2、各地設報紙專賣店。專賣店所在地區有相應報紙印刷點，確保用戶在第一時間閱讀所訂報紙，實行線上、線下同步訂閱。

3、組織公益活動。報業集團可在線上組織公益活動，線下發行免費報紙，搶占優質渠道，在此過程中與廣告商合作，獲取盈利。

（四）價值網絡創新報業集團的盈利模式。報業集團在整個價值網絡與其他利益相關者合作，發揮1+1>2的經濟效應，從而創造更多的商業價值。

1、整合平臺資源，吸引外部投資。報業集團作為國有控股的事業單位不能上市，但其所屬的從事產業經營和相關業務的企業公司可以上市。報業集團可將各個業務部門分離，成立單獨的子公司。利用子公司允許上市的機會，與其他行業合作，廣泛吸收社會資本，從而獲得大量民間資本。

2、整合平臺資源，實現內容盈利。內容資源一直是報業集團的核心競爭力，這是報業集團擺脫門戶網站沖擊的最有力武器。報業集團出售的并不是報紙，而是以無線電波、直播衛星、互聯網絡為媒介多渠道地銷售高水平的信息增值服務。

參考文獻：

[1] 原磊.商業模式體系重構[J].中國工業經濟，2007，6.

[2] 孫永波.商業模式創新與競爭優勢[J].管理世界.2011，7.

第2篇：公益活動的商業模式范文

團購之魅力

“低價格，低成本”是團購網站立足的最大法寶。團購網站以“團體購買”的形式與商家達成共識。團購網推出的產品大多數是餐飲、娛樂、服飾、休閑等方面的，價位都相對較低，店鋪幾乎都是大家耳熟能詳并適合大宗團購的。一般也沒有服務質量和售后問題出現，節省了大量的時間和精力，風險較小。消費者買得放心，用得舒心；商家賣得痛快，賺得開心。團購就這樣成為一種實實在在惠及消費者的生活模式。

團購網商業模式清晰，運行方式精簡，運行極速，使其如魚得水。從選購到付款，消費者只需在網上進行。無需出門，無需砍價還價，一切都由團購網來為您服務。團購實行先付費、后消費，團友在團購成功后，即通過第三方支付平臺將款項打入團購網站賬戶。團購網站每次開團都可以得到充裕的現金基礎，給商家運作奠定了雄厚的資金基礎。

團購網立足消費者需求，不斷推出精品團購項目。電影票優惠券、KTV歡唱券、自助餐優惠券等琳瑯滿目，應有盡有。團購網還通過一系列公益活動增加其誠信度，例如手拉手團購網（省略）推出的“精彩瞬間”攝影比賽，以“請您用敏銳的感觸、獨特的視角去捕捉身邊精彩的瞬間、挖掘生活中深刻”為主題，啟發大家分享身邊的溫馨與感動，產生了良好社會公益作用。這是全國第一場以團購網站為平臺的全民攝影比賽，快速占領團購公益活動的至高點。

團購商品折扣低、消費者數量多，商家的產品質量與服務水平卻不能有絲毫“折扣”。誠信是服務行業立足之本，任何時候都不可或缺。 “千團大戰”實質也在于誠信之戰，誰能打好誠信牌，誰才能獲得消費者信賴，取得最后的勝利。

團購之理性

21世紀，是個“高速社會”，“速度”一詞愈來愈成為人們的關注焦點和追求目標，儼然成為信息社會大環境的主題詞之一。團購網站能迅捷集散商業信息，及時有效地反饋給消費者，迎合了時代的需求。

網絡團購并不是十全十美，很多相關投訴反映出團購存在諸多問題，虛假宣傳、服務嚴重縮水、隱性消費等問題日益顯露出來。您必須擦亮眼睛，不要被表面的“便宜”沖昏頭腦，下單前仔細閱讀消費規則，確認重要信息，提高自己的判斷能力。大家“團”的不僅是“優惠”，更重要的還有“理性”。

第3篇：公益活動的商業模式范文

鄭耀南始終懷揣一個夢想——“讓中國身影閃亮世界舞臺”。從懷揣500元獨闖深圳到2013年統帥中國最具規模的快時尚內衣領軍品牌，他致力于打響“中國制造”甚至是中國“智”造的名氣，讓民族品牌與世界品牌比肩站立。

為社會的發展貢獻力量，為人民的幸福而付諸努力，這是都市麗人所肩負的“中國夢”。

作為“都市麗人服飾股份有限公司”的董事長兼總裁，鄭耀南始終懷揣一個夢想——“讓中國身影閃亮世界內衣舞臺”。多年來，他致力于在貼身衣物行業中，希望打響“中國制造”甚至是中國“智”造的名氣，讓國內外的消費者例數信任度高、忠誠度高的內衣品牌時，對展現國際時尚風潮、適應中國本土消費習慣的中國品牌如數家珍，更讓中國自己的民族品牌與世界知名品牌比肩站立。

在夢想的助推下，從小保安到大總裁，從懷揣500元獨闖深圳到統帥中國最具規模的快時尚內衣領軍品牌，鄭耀南的成功軌跡再次見證“天道酬勤”。憑借對青年勵志創業的正能量引導作用以及對社會公益事業的突出貢獻，2013年，鄭耀南榮獲第十屆“福建青年五四獎章”。

1995年，剛剛20歲的鄭耀南懷揣僅有的500元錢只身來到深圳打拼，心中涌動著超越人生、突圍現實的夢想，鄭耀南開始了第一份工作——大超市的小保安。在這個崗位上，他邊學邊干，怎樣防損減少浪費消耗？如何進貨、補貨？怎樣陳列更能拉動銷售？他身邊始終帶著一個小本子，將賣場銷售前輩教授的經驗和自己的思考都記錄下來。憑借這些經驗，鄭耀南連續開辦了8家化妝品店。盡管生意做得順風順水，但他還是看到了這個市場的天花板，選擇了獨立創業之路。

在仔細研究了中國內衣市場的現狀后，鄭耀南于1998年創辦“都市麗人”品牌，憑借“質量高+價格低”的獨特定位，借助“平價、個性及尊貴”品牌定位以及“貼身衣物一站式采購”的全新商業模式在市場中開辟一片藍海。

當全球金融風暴侵襲中國市場時，憑借對國際內衣市場的發展趨勢的考量以及對中國經濟整體向好的判斷，鄭耀南毅然大舉出擊，逆勢而為。在這一年里，他坐著火車一個城市、一條商業街、一門店地完成簽約，使都市麗人迅速實現低成本擴張，銷售門店從以往偏居長江以南拓展到基本覆蓋全國主要城鎮。其間，他幾次面臨破產的壓力，但長久的合作信譽和發展共識讓經銷商和供貨商給了他信任和支持，最終在度過金融風暴冬天的時候，“都市麗人”獲得了涅槃重生。

10年間，鄭耀南帶領都市麗人迅速成長為集研發、制造、銷售、營運的現代化大型快時尚內衣品牌運營集團。2012年，在企業營銷收入不斷創新高之時，都市麗人卻毅然開啟了全新的轉型之路。從之前的“生產+銷售”向“品牌+服務”的現代化企業機制轉型。

第4篇：公益活動的商業模式范文

說起民營企業三胞集團，很多人的印象就是“買買買”――其多年來一直堅持在海外并購的戰略，且大手筆不少。

近幾年，三胞集團搭乘國家“一帶一路”政策快車走出國門，在進行一系列海外并購，向國內引入了優質高效的產品與服務。在與眾多國家加強商務交流的過程中，三胞集團不僅構建了自己的“一帶一路”朋友圈，也探索出中國民營企業參與“一帶一路”建設的方法論和新實踐。 三胞集團董事長袁亞非

積極推動企業國際化和“走出去”，三胞集團“買買買”背后動因、理念是什么？取得了哪些具體成效？積累了哪些經驗？日前，《中國經濟周刊》記者就此專訪了三胞集團董事長袁亞非和高級副總裁岳雷。

“一帶一路”上文化先行

三胞集團董事長袁亞非對《中國經濟周刊》記者表示，三胞集團在國際并購中引入相關國家的優勢產業，與國內產業進行協同和互補發展，不僅把海外好的品牌、先進的技術和服務帶進國內，也讓“中國智造”和“中國品牌”走向世界多了一條通道。

三胞集團旗下上市公司南京新百收購英國老牌百貨House of Fraser（下稱HOF）后，HOF攜帶近20個自有品牌以及眾多獨特的買手制品牌進入中國，HOF在英國的商店也出現了更多的絲綢、云錦、瓷器等中國產品。

袁亞非向《中國經濟周刊》記者介紹，三胞集團將繼續堅持跨國發展的戰略，并且規劃兩條戰線：一條以歐美發達國家為主，主要是進行產業并購;另外一條則是在一些發展中國家進行業務布局，加強產能合作，主要是以投資方式進行。

三胞集團高級副總裁岳雷介紹，除HOF外，集團在全球范圍內還并購了美國新奇特企業Brookstone 和IDT、以色列最大的家政護理公司A.S. Nursing Company和養老服務企業Natali，以及在紐交所上市的中國臍帶血庫公司（China Cord）等國際知名企業。

岳雷稱，引進并購公司先進的運營模式和方法論后，集團旗下的宏圖高科、樂語通訊成功轉型，家政公司也建立了一套中國的家政服務標準。

在發起一系列海外并購的同時，三胞集團也不斷擴大“一帶一路”朋友圈。目前，已經與新加坡、印度、捷克、斯洛文尼亞、埃及等近40個國家建立了友好交流。

“三胞集團非常注重與‘一帶一路’國家的文化交流，甚至是文化先行，這有利于在投資國建立民意基礎，也更有利于推動業務合作與發展。”袁亞非說。

三胞集團在旗下南京新百收購了英國HOF之后，逐步建立了與英國的文化、公益等交流。2015年，三胞集團董事長袁亞非與英國劍橋公爵威廉王子共同發起設立野生動物保護基金項目，這是英國皇室首次與中國企業聯手在野生動物保護事業上的國際合作。岳雷告訴《中國經濟周刊》記者，該基金的設立以及在非洲地區所取得的早期收獲，讓三胞集團引起了英國社會和國際環保組織的關注。

袁亞非認為，以公益活動融入當地文化，讓三胞集團在海外獲得了更多的認同。 “一帶一路”倡議提出后，越來越多的中國企業“走出去”參與全球化競爭，通過文化交流、國際公益活動方式等“軟實力”，融入當地社會、提升企業品牌形象，正在成為中國“走出去”的新生代民營企業的新做法。

98%的世界500強企業通過并購形成

《中國經濟周刊》：三胞集團一直積極參與國家“一帶一路”倡議、堅持“走出去”、不嗤卣構際化業務的背后動因是什么？

三胞集團董事長袁亞非：三胞集團參與國家“一帶一路”建設、推動企業走出去，背后有三點考慮。

一是推動企業轉型發展。國家提出的“一帶一路”倡議，為三胞集團走出去提供了巨大的發展機會和信心，三胞集團于2014年正式開啟“走出去”元年，通過實施跨國并購，推動企業轉型發展。

二是為了儲備競爭優勢。歐美國家很多產業和行業都比三胞集團發展得早，也比三胞做得好，三胞集團要想實現彎道超車，就要“走出去”和“引進來”，借助國外先進技術、品牌資源和軟硬件產品，通過一系列海外并購，把先進技術和模式帶回國內，然后嫁接到國內的產業平臺上來推動轉型。

三是實現戰略目標需要。三胞集團在2014年確立下一個5年發展規劃，提出要在2018年進入世界500強，到2020年實現“三胞夢”，即到2020年，要實現5000億總資產規模、5000億年銷售額，培養出50個億萬富豪、500個千萬富豪、5000個數百萬級富豪。98%的世界500強都是通過中途接力、資本運作和并購發展來快速形成自己的規模，我們這個戰略目標和愿景也必須通過并購來實現。

《中國經濟周刊》：三胞集團“走出去”堅持國際化發展的戰略理念是什么？也就是說，三胞集團海外并購“買買買”的背后邏輯是什么？

三胞集團董事長袁亞非：海外并購的關鍵詞和行動邏輯是“并購為主、投資為輔、關聯主業、相互協同”。

第5篇：公益活動的商業模式范文

一、 經營目標與商業模式

經營目標：將“安心早餐”建設成為襄樊乃市民放心早餐工程。

商業模式：努力降低運營成本，為顧客提供卓越的用餐價值。盡可能吸納社會各階層消費者，依靠高客流獲取合理利潤。

二、 項目建設內容與規模

前期建設規模：建立一個中央廚房(采購加工配送中心)，在xx城區內開設兩家門店。

三、 項目財務預測：

前期中央廚房及三家門店預計基建投資在30萬元人民幣左右。

四、 融資要求：

1. 具備50萬元人民幣(含)以上投資能力的獨立法人、國營/私營企業、 政府機構等。

2. 謝絕三種投資人：小富即安的暴發戶、渴望高收益的投機者及 缺乏社會公德心的生意人。

第一章企業產品與服務

一、企業經營模式

集中采購加工配送原物料，在各門店采用流水線作業出品，為顧客提供自助式服務。

借鑒知名中西連鎖餐飲品牌(如麥當勞、肯德基、真功夫等)的經營模式并根據地域特點加以改進。

二、企業主要產品結構：

前期產品共設三大塊：A、xx牛肉面/湯粉系列配黃酒和豆漿;B、江浙湯包系列配各式粥品{玉米粥、紅豆粥、清粥等};C、西式糕點系列配牛奶和咖啡等。

三、中心餐飲與直營餐飲

粉面系列和湯包系列由公司直屬運營。

四、加盟餐飲

西式糕點系列邀請知名西餅品牌加盟。

五、增值服務

后期規模允許的情況下，可設立與一卡通/公交卡一體的早餐卡，并對學生、老人、社會弱勢群體適當折扣。在各門店增設一些便民服務項目(如寄存、郵寄、干洗等)，實現真正的民生化。

六、服務質量控制

將顧客滿意度與各管理層績效掛鉤，公司采取定期督導巡視、神秘顧客意見調查、消費者意見反饋等方法來監督服務質量并加以改善。

第二章行業和市場分析

一、行業與發展前景

目前xx地區早餐市場仍處在就餐環境差、品質衛生差、服務意識差的“三差”階段。沒有一家專業正規的早餐品牌。由于早餐的低利潤和連鎖經營管理方法的欠缺，本地餐飲界無人愿意投資發展連鎖早餐。與傳統正餐、特色餐飲及夜市餐飲的白熱化競爭場面形成了鮮明對比。

然而隨著現代都市人消費觀念的轉變，越來越多的人愿意外出食用早餐來節約寶貴的時間，也越發在意早餐的質量。市場的格局正在改變，品牌早餐呼之欲出。

二、客源市場分析

xx城市規模位居全省第二，城區常住人口110多萬，是名副其實的大中型二線城市，是國家產業向中西部轉移的重點開發區域。目前地區產值、人均收入正在快速增長。

xx人一直有在外過早的習慣，每天早上大概有60%的人選擇在外就餐。以目前人均4元的標準計算，這將是一個日均260多萬的大市場(110萬*60%*4元)。

三、市場競爭與對策

最大的競爭來自于無處不在且價格低廉的路邊攤、面館等。

“安心早餐”立志于做平民早餐工程，我們通過集中采購降低食品成本、流水線標準操作降低人工成本、科學選擇店址降低鋪租成本等一系列手段將運營成本壓縮到最低，從而提供真正物美價廉、物有所值的早餐。

四、政府產業政策

市民放心早餐已被列為國家重點民生工程之一，各地政府都有相應的扶持政策，在許多一二線城市已有經營發展良好的放心早餐品牌(如蘇州一百放心早餐工程)。

“安心早餐”計劃在人力資源方面也盡量吸納下崗職工、外來勞工等社會弱勢群體。努力成為地區下崗再就業示范企業。

第三章營銷戰略與CIS計劃

一、 營銷目標

讓“安心早餐”品牌深入xx市民心中，成為人們早上外出就餐的不二選擇。

二、 營銷策略

1、 贊助公益事業。

2、 幫扶弱勢群體。

3、 積極參與社區活動。

4、 適當回饋社會。

5、 永遠不做高投入的廣告宣傳。

三、 營銷隊伍建設計劃

在各門店運營穩定的情況下，公司成立推廣部，設立推廣經理一名，各店設推廣代表一名大學生投資創業。

推廣人員主要職責：收集顧客意見、推動顧客關懷文化、組織推廣活動、商圈調查等(參照麥當勞、肯德基推廣組工作模式)。

四、 CIS計劃

MI(思想識別系統)：在公司內部大力推行企業經營宗旨“永遠致力于為顧客提供卓越的用餐價值”，使之融入所有人思想行為中去

BI(行為識別系統)：帶動公司積極參與社會公益活動，以實際行動實踐一個企業的社會責任;日常工作中嚴格執行操作標準，追求高水平的QSC(品質、服務、清潔)，讓顧客感受到真正的價值。

VI(視覺識別系統)：統一制服、招牌、餐具、標識等。注冊“安心早餐”商標，經營及對外活動中，使用統一LOGO。

五、 餐飲文化活動營銷策略

第6篇：公益活動的商業模式范文

【關鍵詞】 英國 公共廣播電視 體系

1927年，英國確立了以英國廣播公司（BBC）為主體的世界上最早的公共廣播體制。隨著社會和科技的發展，英國公共廣播不斷革新，當前英國的公共廣播電視體系大致可分為三個層面：一是面向全體公民服務的公共廣播機構英國廣播公司（BBC）；二是實行商業運營模式的公共廣播機構，如第四頻道（C4）；三是具有公共服務義務的商業廣播機構，如獨立電視網（ITV）、第五頻道（C5）。

面向全體公民服務的公共廣播機構

BBC是英國公共廣播電視的主營機構，也是英國公共廣播體系的核心。它始創于1922年，由倫敦六家大型無線電制造商聯合成立，最初是旨在獲取商業利潤的私營商業機構，后被政府收購，于1927年改組成為公共事業運營主體，以最大限度地為所有公民提供信息、教育和娛樂服務為宗旨。作為公共服務的主體，BBC主要面向全英公民提供具有普適性、多樣性和獨創性的節目和服務。BBC的產權屬于全體英國公民，經營權歸BBC公司所有，實行以電視執照費收入為主體、多種資金來源為補充的公共資金保障機制，主要由英國公民按照戶頭向政府繳納一定數量的廣播電視收視費用，由政府轉撥給BBC用于節目制作、技術推廣等公共服務。法律禁止BBC在提供公共廣播電視服務時播放廣告。但是，BBC可以利用其自身的有形和無形資產，銷售節目、音像制品，開展合作與公益活動，提供技術服務等，所獲收益主要用于BBC的公共服務。隨著BBC財源制度改革的推進，其商業收益總體上呈逐步增加的趨勢，近年來BBC的年商業收益最高時占總收入的將近五分之一。作為公營廣播電視機構，BBC既對議會也對政府負責，但保持政治獨立性，政府和議會相關機構不得干涉BBC理事會的決策。BBC的最高決策機構是BBC信托委員會（BBC trust），該委員會專門負責監督BBC，并組建負責日常管理的執行委員會，以進一步將日常管理與監督分開，使BBC變得更加公開透明。BBC信托是公民的人，代表公民定期對BBC所體現的公共價值進行審核，并與執行委員會簽定服務執照，以保證BBC的產品與服務達到最高標準。在規制方面，BBC信托委員會與英國通信辦公室（Ofcom）一起規制BBC的競爭和商業行為，確保BBC符合公平競爭和新的事先規制條例，并促使其商業運作符合公共服務的宗旨、提高效率、保護品牌和避免扭曲市場。

實行商業模式的公共廣播機構

為促進英國廣播電視業的多元化，打破公共廣播電視BBC和商業廣播電視ITV寡頭格局。1982年，一個實行商業化運營的公共服務電視頻道――第四頻道（C4）應運而生，該頻道定位為“為那些沒有從現有頻道中獲得滿足的群體提供選擇機會的公共服務電視媒體”。其使命是滿足多元文化社會中公民的多樣化文化需求，同時還要提供個性鮮明的教育類節目。與BBC這樣的公共廣播機構所不同，C4主要服務于小眾和邊緣化的群體，它本身基本不制作節目，主要播放由英國獨立節目制作公司生產的節目，其財源保障主要依靠廣告收入，是實行商業模式的非贏利的公共廣播機構。C4由第四頻道電視公司負責經營，該公司的最高決策和管理機構是董事會，董事會成員和主席由英國通訊辦公室任命，由文化、媒介與體育部批準。與BBC實行自我規制和外部規制相結合的治理結構所不同的是，對C4的規制主要由英國通訊辦公室負責。

具有公共服務義務的商業廣播機構

除BBC這樣的公營廣播電視機構之外，英國的商業廣播電視媒體也承擔公共服務的義務。英國奉行廣播電視服務公眾的理念，其所有廣播電視機構，除衛星和有線電視外，均須承擔公共服務義務。根據英國政府對公共廣播電視性質的界定和對社會責任的要求，商業廣播電視媒體在承擔公共服務和承擔社會責任方面，原則上與BBC沒有太大區別，只是在廣播電視媒體的經營方面，允許以廣告收入作為財源，并允許其依法取得利潤。1955年成立的獨立電視網（ITV）是英國成立最早、規模最大的地面商業電視網，其成立初衷是為了改變BBC以公共廣播公司的身份一直壟斷英國廣播電視業的格局。總體來說，作為具有公共廣播傳統的代表性國家，英國本土的廣播電視機構都肩負著公共服務的職能。

參考文獻：

[1]金冠軍，鄭涵.當代西方公共廣播電視體制的基本類型[J].國際新聞界,2002(2).

[2]陸地，高寶霖.中國是否需要建立公共廣播電視[J].聲屏世界2005(8).

第7篇：公益活動的商業模式范文

北魏――應用化學0802班,有程冉(題圖左二)、高亮、劉忠磊、孟凡琦,我們擁有最強的火力裝備:三臺電腦、六部手機、三個MP4、兩個MP3;

西蜀――應用化學0801班,只有形單影只的常之晗同學,火力也只有手機、MP4各一部;

東吳――環境工程0801班的曾磊同學裝備和西蜀相同,嘿嘿。好戲開始上演了!

早起的鳥兒有菜偷

都說早起的鳥兒有蟲吃,這話在現在應當改為“早起的鳥兒有菜偷”。東吳常之晗同學很好發揮出了這句話的精神,每天總是第一個起床去給自己的博客耕地,把我們所有人的菜都偷了個精光,更郁悶的是,他是用我們北魏的土地(電腦)種出來的啊!嗚嗚!

游戲穿越火線

每逢周末,如果沒有實驗的話是我們休息的好時候,我們北魏里面有三位游戲大仙,最喜歡的就是穿越火線,這個時候寢室里充滿的就是僵尸的一場場吼叫。還好我不玩游戲,大家都知道我游戲智商為零。

封路由沒商量

由于摳門的學校網費吃人地貴,而且只有一個接口,我們只好再添加路由器了。但是為了防止有下載狂人每天掛著BT下載,我去選修了網絡技術課,學會了怎么從路由器里限制流量,嘿嘿!今天就是第一次,想那么早偷拿我們北魏的土地偷菜?!哈哈,你已經被封掉啦!這才叫新時代的殺人不見血。

電影也瘋狂

還是東吳的常之晗,他經常被人稱為常導,為什么呢?就是因為他對拍攝電影非常癡迷,經常剪輯一些小的電影。我們三國各大將領最喜歡晚上一起拿出MP4,一邊感受著英文電影的魅力,一邊練習英語聽力,熱烈討論,這就是MP4為什么在三國如此盛行的原因了。

電腦、手機、MP3、MP4,在每一個大學生手里已經不再稀奇,在我們三國寢室,雖然IT寶貝斗智斗勇,但是沒有讓我們迷失在誘惑里,而是讓兄弟們互動關心,更加快樂!

第8篇：公益活動的商業模式范文

【關鍵詞】電子商務；產業鏈；服務模式

中國中車是全球規模最大、品種最全、技術領先的軌道交通裝備供應商，產品出口全球六大洲一百多個國家和地區，并逐步走向技術輸出、資本輸出和全球化經營。如何整合內部的金融、物流、貿易、信息和租賃等服務和資源，拓展現有的現代服務業和戰略新興產業板塊，成為戰略性課題。作為轉型升級的一項重要戰略舉措，深入推進“互聯網+”應用，探索新的商業模式，中國中車決定構建面向全球軌道交通領域的電子商務平臺。通過平臺整合資源，提升建立全球化運作能力和品牌經營能力，打造以高效供應鏈為核心競爭力、以客戶增值服務為價值載體的新型服務模式。

1平臺定位及建設目標

軌道交通行業屬于長壽命期、安全攸關的產業，產品復雜度高，信息量巨大，整個產業呈高度碎片化狀態。只有通過資金流聚合物流、通過物流聚合信息流，利用信息聚合為產業服務，才能逐步形成通過信息服務控制產業鏈的目的。中國中車產值已經排在全球軌道交通行業的首位，因此具備利用自身最大買家的實力，實現行業信息流的聚合。中車售：針對中車的各種客戶，提品信息、在線溝通、商機撮合、中車企業自營店等服務，同時為中車的企業提供電商模式下的整車及備件線上展示與銷售服務、商機管理服務等，是中車統一面向客戶服務的產品窗口。

2平臺架構及主要功能

2.1平臺架構設計

電子商務平臺基礎架構如圖1。

2.2平臺主要功能

（1）會員管理會員注冊：平臺僅接受企業會員用戶注冊，不接受個人用戶注冊，并且已經在采購平臺中有賬號的企業可以通過采購平臺賬號直接登錄不需再在平臺進行注冊，方便企業登錄。SRM中沒有賬號的企業需要在平臺進行注冊，才能登錄。注冊時需提供企業全稱，企業三證等企業信息，并經過平臺管理員的審核，注冊才算最終成功。此賬戶才能在網站上成功登錄。（2）供應商開店供應商通過登陸電子商務平臺，能夠在平臺的支持與管理下提交資料、申請，由平臺方審核后完成賬號開通，經過必要資質審核后供應商可以進行店鋪管理。（3）供應商店面展示供應商店面的產品展示形態分為列表和詳情兩種。列表需要包含有供應商品牌縮略圖、其主要經營的行業、主要供應的產品，客戶通過列表可以進入詳情頁，查看供應商和產品詳細的信息以及供應商的宣傳內容等。（4）采購需求和采購結果公示中國各成員企業將現有采購平臺的采購需求（不定向、社會公開性），可以通過集成方式到電子商務平臺，擴大尋源范圍，優化集團采購成本，供應商可以查看采購需求信息。有意愿的情況下，獲取中車的準入，進入中車的采購平臺參與相關的招投標活動，并查看投標結果。（5）信息信息管理包括前內容管理、內容編輯、后信息審核、查詢等功能。編輯和：對信息進行管理（逐條或者批量刪除）、編輯、，后在前臺web頁面進行瀏覽。信息編輯功能為通用的圖文編輯界面。除對內容進行編輯外，前需要選擇該資訊類別，以便于該條信息到正確的欄目。可以設置該信息是否置頂，如果有多條信息置頂時，按時間最新原則排列，置頂時間至第二天凌晨自動失效，以保證每天可能不同的置頂內容。審核：后的信息需進行審核，審核時可以直接刪除、不通過或者重新編輯，編輯后。刪除和不通過的信息不能出現在相關頁面。查詢：操作人員可以對已內容、未內容按照標題關鍵字、內容關鍵字、時間范圍進行查詢。可以在查詢結果列表中進行刪除、編輯、。（6）數據統計平臺提供提供基于平臺的信息點擊量統計、資訊信息點擊量統計、廣告信息點擊量統計；以及基于店鋪產品點擊量統計等。（7）系統集成門戶集成：電子商務平臺與采購平臺實現單點登陸的形式，將供應商引入電子商務平臺，將中車供應商逐步發展為電子商務平臺的會員。采購信息：通過集成方式將采購平臺的采購信息至電子商務平臺，形成電子商務平臺供應商入圍中車采購的競爭機制，為中車選擇更好更優質的供應商。交易監督：通過對供應商對中車采購需求詢盤和供應商之間的相互詢盤，進行交易撮合，監控通過電商平臺為企業會員帶來的價值。通過對供應商的監督、對供應商的詢盤情況的分析，發掘電子商務平臺對供應商的價值，進行平臺增值創收。通過對供應商詢盤數、最終中標供應商信息掌控，分辨出就中車采購來說，哪些是通過電子商務平臺達成的交易。

3實施策略

中車電子商務平臺按照互聯網平臺化建設的總體思路進行推進，其發展路徑分為三個階段：（1）第一階段：實現供應鏈電商企業級平臺依據中車產品和供應鏈的特征，打通上下游的信息流，實現供應鏈的線上、線下相結合的電商服務模式，構建中車售、中車采、中車E商城、中車公益商城、中車信、中車金、中車運7大平臺功能板塊，分別實現生產物資、非生產物資、公益活動、誠信企業檔案、供應鏈金融和工業品物流7大業務功能。（2）第二階段：實現軌道交通行業供應鏈商業級應用平臺從核心產品出發，先延伸到中車相關多元化產業，包括軌道交通裝備產品、軌道交通工程建設、智慧城鎮建設等板塊；再推廣到整個軌道交通產品領域，為領域內的買家提供供應鏈服務，同時推廣其供應商入住平臺，成為第三方軌道交通行業供應鏈商業級電商服務平臺。（3）第三階段：實現軌道交通智能供應鏈服務平臺通過前兩個階段企業、產品、標準、交易、價格、故障等方面數據的積累，構建軌道交通供應鏈大數據服務中心，引入智能物流、智慧倉儲等方面的應用，面向軌道交通企業供應鏈上計劃、包裝、運輸、庫存、價格等方面的數據需求為軌道交通行業中的企業甚至個人提供數據服務，從而推動軌道交通供應鏈的整體效率，形成軌道交通互聯網生態環境，形成以智能化為核心的增值服務。

4價值分析

第9篇：公益活動的商業模式范文

【關鍵詞】內部創業 廣播節目 團隊化

【中圖分類號】G222 【文獻標識碼】A

大約從三年前起，多家傳統媒體為應對縮版、停刊、離職潮等一系列危機推出了內部創業的機制，例如浙江日報報業集團的傳媒夢工場、南都報系的ND蜂巢等，而為業內熟知的“澎湃”“界面”其實正是上海報業集團內部創業的新媒體項目。

傳播格局迅速演變，2014年全國廣播出現近10年來的首次負增長，廣告經營額下降6%；2015年再次出現6.29%的下滑。為應對這一局面，北京人民廣播電臺從2014年7月起開始醞釀節目團隊化運作模式的改革設計，將電臺相關資源與市場創新環境進行對接，大力扶持各頻率的節目制作人員進行內部創業，將舉辦活動、新媒體拓展、增加營收等目標進行有機結合，探索廣播節目全新的運營模式和廣播電臺的轉型發展之路。

從2015年2月簽約第一批節目團隊至今，北京電臺的團隊化運營模式已走過了兩年時光，在品牌塑造、商業模式、新媒體發展、產業鏈延伸等方面收獲了前所未有的經驗，不僅提升了臺的經濟效益和社會影響力，在盤活存量資源、激發員工活力、重塑生產流程等多方面產生了積極的意義，在一定程度上推動了媒體機制體制的變革與創新。

一、團隊化運營機制的建立與迭代

1.初創期：契約與激勵并重

北京電臺于2014年7月4日啟動了節目團隊的建設工作。成立團隊的初衷，是在依托線上廣播節目的資源和影響力的基礎上，發展線下的多元化產業，力爭通過市場化運作，使每一檔節目背后都能衍生出一批成熟的產業項目。全臺近30名員工報名參加了節目團隊建設改革方案設計小組，積極為這項工作出謀劃策。四個月后，《北京電臺節目團隊建設方案（試行）》向全臺公布，同時啟動了節目團隊的報名工作。短短兩周時間內，全臺員工積極響應，共有21個小組報名申請成立節目團隊。經過兩輪評審和多輪商議、談判后，第一批5個創收型節目團隊在2015年2月簽約，同年5月第一個品牌型團隊簽約（2016年轉為創收型），2016年4月新簽約兩個創收型團隊，同年朱紅工作室獲得北京合音投資中心的投資，轉為公司化運作。

在第一批節目團隊簽約之初，北京電臺即成立“節目團隊協調辦公室”，負責團隊的管理、服務和監督等具體工作。兩年來，節目團隊協調辦公室召集電臺人事部、銀龍公司計財部、廣播公司、廣告經營中心等多部門定期召開溝通會，在維護廣告行業制、電臺人事財務審批制度的前提下，積極尋找團隊與各運營機構、職能部門之間的利益平衡點，充分協商、合力破解節目團隊在運營發展中遇到的難點問題，在創新團隊管理模式、人員聘任機制、人才培養模式、考核評價機制、廣告經營機制等方面實現有效突破，給予團隊負責人更多的人權與財權，極大地給予團隊政策支持，允許團隊與社會上的新媒體公司、品牌宣傳公司、營銷推廣公司進行廣泛合作，大大拓展節目在新媒體平臺的影響力，推動節目與經營的深度融合。

除設立新的管理機構，北京電臺還在制度上進行了創新設計，主要體現在契約關系和獎金激勵兩方面。每年年初，節目團隊需制訂年度預算，與臺內簽約并交納預算的10%作為抵押金，其余項目資金由電臺提供，節目團隊可將資金用于人力勞務、活動營銷、新媒體運營等方面的支出，同時接受電臺的監督和考核。考核以年度為單位進行，考核指標包含收聽率、存量創收（線上廣告）、營業總收入、利潤率（2016年新增）等，只有在完成收聽率指標、創收實現增量的情況下，電臺退還抵押金并發放增量創收的一定比例作為獎金，獎金的分配由各團隊自行決定。這一機制的建立，是按照“分增量不分存量”的原則，鼓勵節目團隊在傳統廣播廣告的大盤之外，開拓新的盈利點和增長點。契約關系的建立和獎金激勵的實現，極大地激發了團隊全體成員的熱情和活力，在理順生產流程、開拓新型業務、大力發展新媒體等多方面積攢了大量經驗，團隊化運作的潛能開始全面釋放。

2.迭代期：看重可持續發展

如果將北京電臺的節目團隊模式比作創業，那么在以下兩個層面都不斷進行著優化和迭代，一是團隊內部的運作模式，二是電臺對團隊的考核機制。2016年，針對上一年團隊遇到的問題和困惑，電臺在收聽率和增量創收兩個指標上進行了改革，一是將收聽率不達標的一票否決制（扣除抵押金、取消獎金激勵），改設為達標線和及格線兩道關卡，不及達標線獎金“打折”發放，不滿及格線才被一票否決，收聽率的指標也從絕對值改為了頻率排名，從而排除數據的不可控因素的影響；二是將獎金激勵的考察指標從增量絕對值改為了純利潤，無論增量創收多少，獎金都不能超過純利潤的40%，這意味著考察創收的同時也考察成本，避免了高投入低產出的“增量假象”，從而真正實現廣播產業的可持續發展。

二、團隊化運營的創新與成績

節目是團隊化運作的依托，這些節目大多在某一垂直領域積累了豐富的社會資源，自帶品牌和流量效應。成立團隊后，從線上節目、線下活動、新媒體推廣、整合營銷等方面全方位強化媒體品牌，線上節目創新創優，線下活動順勢而為，經濟效益大幅提升，社會影響力顯著提高。2015年，北京電臺首批6個節目團隊共實現創收3257.77萬元，線上增量收入超額完成，線下增量從無到有實現百萬元收入，5個創收型團隊共實現利潤683.13萬元，4個團隊達到獎勵標準；2016上半年，7個節目團隊已完成線上存量考核指標的93%，4個團隊已超額完成存量考核指標。

1.新媒體延伸傳播平臺

新媒體拓寬了廣播媒介的屬性，讓廣播不僅能聽還能看、能讀、能互動。7個節目團隊的新媒體嘗試早已不局限于“兩微一端”的基本運營，而是延伸至更多更廣的平臺，變聽眾為用戶。

多平臺多媒介分發。“問醫生”團隊依托北京市醫院管理局的政府資源和800多名北京三甲醫院名醫資源，不斷擴大節目的影響力已實現跨媒介、跨平臺的多層次分發。其中，在微信公眾號、搜狐健康、網易新聞、今日頭條、企鵝自媒體、一點資訊、健康界等平臺分發圖文內容，在蜻蜓.fm、聽聽FM、阿基米德FM等平臺分發節目音頻，在騰訊視頻、網易視頻、北京時間、新浪一直播、鳳凰新聞等平臺分發節目視頻，并經常“生產”點擊量上百萬的“爆款”產品。例如：在搜狐健康的《當心，耳后脹痛可能是面癱來了！》單篇點擊量180萬，在今日頭條的《六爺，您的“不行”不是“分神”這么簡單》推薦量170萬，在騰訊視頻的《“多囊”女性如何孕育新生命》直播觀看量30多萬人次，目前作為內容提供方已在騰訊和今日頭條等平臺實現了“創收”。“問醫生”團隊還發現，當內容足夠優質時，媒體將擁有跨平臺的議價權，可幫助廣告客戶打破平臺之間的互斥競爭，實現多平臺的大眾化傳播，是一條“名利”雙收的可持續發展之路。

建立消費生態閉環。吃喝團隊的新媒體拓展則深深植根于微信。在微信公眾號上，不僅通過“搖一搖”“砸金蛋”“搶紅包”等方式完成了節目互動，還通過圖文提供了從信息內容到“解決方案”的媒體服務（如“吃貨雷達”系列），創立了符合互聯網文化的獨立IP（網絡之間互連的協議）《吃喝實驗室》，還建立“微服務平臺”打通了“OTOTO”（廣播-線上-線下）的消費閉環，在微信后臺收集聽眾數據、組織落地活動、開設微店，讓線上的消費信息真正轉化成線下的實體消費行為，充分利用新媒體手段嵌入用戶的生活中，重構商業廣告的投放模式。吃喝團隊深入挖掘美食行業的“黃金”資源，與老字號餐飲品牌定制有文化、有故事、有溫度的商品，如大董“五人”月餅、烹飪大師牛金生獨家醬料等，在微店售賣多次出現“秒空”的盛況。截至目前，“吃喝玩樂大搜索”微信粉絲達已逾10萬人，用戶的忠誠度和轉化率極高，具有較大的商業價值。

2.新活動拓寬盈利空間

節目團隊在保證不影響其廣播節目質量的大前提下，開展主題鮮明的特色活動，積極拓展線下渠道，探索行業發展方向，提升品牌影響力。

以《教育面對面》為例，節目從開辦之初就確立了舉辦線下公益活動服務受眾的理念，成立團隊后更是將開展不同主題、不同規模的公益活動和商業項目作為延續節目品牌的有效手段。其中包括，每年10余場千人參與的中高招講座、留學咨詢會等大型公益活動，解答家長為孩子進行教育選擇的基本困惑。每年10余場“名嘴帶你探名校”活動，解決個性化咨詢高校的需求；“全程高考一路有你”愛心送考的特別活動，解決上百個特殊家庭的送考難題；每年出版15萬字的招生公益手冊，依托物流營銷模式送貨到家，將節目的權威信息和深入解讀轉換為衍生品盈利。此外，《教育面對面》為滿足中高端用戶的需求，陸續推出了境外游學、小主持人培訓等商業項目，引導用戶進行線下場景消費，從此實現線上宣傳推廣、線下報名運營的“O2O閉環”，不斷強化自身品牌的行業地位。以上每年近30場的地面活動，其創收在團隊總收入的占比高達73.12%，“創”出了一條活動創收的發展新路。

和具有10年品牌積累的《教育面對面》不同，運動體驗團隊幾乎是從零開始，逐步打造了“超級體驗訓練營”“超體真人秀”“帶著跑鞋去旅行”“馬拉松年鑒”等地面活動，扎根體育市場，探索品牌營銷新方式。這其中，大型賽事媒體服務、企業小型賽事定制等產品頗受歡迎，例如：為壹基金策劃了《為愛同行》公益徒步活動，獨立完成活動執行和現場直播；為北京燃氣集團策劃執行了半程馬拉松；為2016北京馬拉松提供了從抽簽直播、現場轉播、視頻制作等一系列媒w服務，其中為出發點天安門廣場和終點鳥巢制作的VR（虛擬現實）視頻反響巨大，實現發槍視頻共播放339，314人次，回顧視頻共播放442，090人次。作為地面活動，運動體育團隊以內容服務方、活動執行方的身份順利切入了體育市場這塊大蛋糕，同時以“運動體驗+”創新了節目播出形式，實現了一石二鳥的雙重效益。

愛車團隊的地面互動，則是打造了“你好”系列露營大會品牌，在國內開創了大規模汽車露營大會的先河，以“露營”為主題，附加自駕、燒烤、煙火、夜拍星空、帳篷露營、房車露營等多種休閑體驗，每場活動的參與人數上萬。露營大會的高人氣也吸引到了奧迪、中國人保、因特爾、360、農夫山泉等20多家優質品牌積極洽談合作，人民日報、新華社、中國日報網等多家權威媒體主動宣傳，“你好”系列“露營大會”作為愛車團隊重磅打造的全新概念，商業潛力與市場價值已逐漸顯現。

3.新項目挖掘媒體潛力

“問醫生”團隊的《健康加油站》是北京媒體中唯一一檔與醫療衛生主管部門合作的全年直播類健康科普節目，被納入醫院宣傳工作考核體系，22家市屬醫院（三甲醫院19家）院長常年做客，并與中華醫學會、中國營養學會等多家協會合作。2016年，一方面“問醫生”團隊將宣傳工作納入各市屬醫院的考核指標，由團隊對各院院長、專家名醫來節目訪談的次數和質量進行打分，作為政府裁核各醫院年終獎金的指標之一；另一方面各醫院的宣傳稿件還成為“我愛問醫生”微信公眾號的主打內容。這一合作的達成，大大提升了專家名醫參與節目的積極性，同時也為各家醫院的公益宣傳開拓了新的渠道，實現了雙贏的目的。2016年是“問醫生”團隊成立的第一年，年終共完成總體創收的113%，其中政府相關部門的直投項目就高達80多萬，其余如收聽率、利潤率等指標均如期完成，可謂“叫好又叫座”。

2016年，《教育面對面》在中國足球改革發展總體方案的精神指引下，在北京市青少年足球領導小組辦公室的支持下，聯合北京校園足球運動協會共同承辦“‘夢想杯’北京校園足球公開賽”，并通過政府招標的方式確定了協辦方――星體文化發展（北京）有限公司。比賽采用“零門檻”模式，全體中小學生可自由組隊并通過網絡報名參賽。目前已有1200余名中小學生自愿組成236支球隊參賽，在全市三個賽區先行試點，舉辦了275場次比賽。為探索校園足球可持續發展模式，該賽事將通過政府支持、社會參與、企業贊助的“合力”方式展開，《教育面對面》憑借在教育行業根植多年的資源積累，成為該活動的獨家戰略合作媒體，獨家負責賽事活動的傳播推廣和賽事運作的贊助招商等工作，希望通過這一活動，整合原有的校園渠道資源、媒體宣傳資源、教育客戶資源等，開辟新的市場，創造新的經濟增長點。

三、團隊化運營的未來和啟示

北京電臺進行節目團隊化運營的嘗試，是為了在全新的媒體競爭中，探索一條符合媒介發展規律、適應社會經濟變化、堅守時代領航責任的求新求變之路。在這一過程中，受眾和市場的積極反饋促使團隊和政策制定者不斷思考媒體價值，調整發展方向，在成功與挫敗中迂回前行。團隊化運營的經驗能在多大程度上反哺電臺整體，取決于在何種層面上理解這些經驗。短暫的兩年時間中，7個節目團隊進行了各種各樣的嘗試和突圍，所釋放出的潛能早已超越傳統的媒體內容制作，而廣播媒體能否打破思維慣性，不僅從機制體制的構建，更從媒體發展方向、媒介社會價值的角度看待這些可能性，進而實踐這些可能性，才是此番以團隊化推動改革的意義所在。

1.從“內容為王”到產品思維

目前的團隊化運營以節目為依托，以頻率為平臺，面對特定市場，發揮內容制作優勢，打造優質品牌，以此輻射新媒體、衍生品、地面活動等其他產業。但對于一家地方性廣播媒體來說，難免存在“內容優勢、平臺弱勢”的問題，而其他產業鏈條往往處于跨地域、跨媒介、跨人群的競爭環境中，拼的是產能、效率和投入產出比，媒體變得更像企業，節目變得更像產品，單純的指望“內容為王”已經不符合時代的發展潮流。對目前的節目團隊來說，也應盡快脫離原有平臺的影響，既不以平臺的資源優勢沾沾自喜，也不因平臺的局限性怨天尤人，畢竟競爭大環境都已發生改變，各個媒體的產品終將來到同一跑道賽跑，誰能在當下壯士斷腕，就能在未來的比拼中拔得頭籌。

2.從信息傳遞到綜合服務