企業成本管理論文精選(九篇)
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第1篇：企業成本管理論文范文
一、成本管理在現代企業制度中的地位
要提高企業效益必須抓管理，其中成本管理是不可缺少的內容。
1．現代企業管理不能忽視成本管理。市場經濟條件下，要求地方電力企業突破計劃經濟傳統管理模式，轉向以滿足市場需求為目標、創造經濟效益上來。成本管理是企業管理的核心，它貫穿于企業管理的方方面面。如果一個企業缺少科學的成本管理，或者不規范成本管理行為，則不能建立與市場經濟相適應的規范的現代企業制度。
2．成本管理是企業內部管理的核心內容。現代企業在市場經濟中的競爭能力，表現為它能否用最低的成本去生產用戶滿意的產品，也就是說，企業經營活動的目的是追求低于社會平均成本、獲得最大經濟效益。企業管理涉及許多內容，如人事、物資、生產、安全、質量、財務等，這些專業管理無不與成本管理息息相關，成本就象一只無形的手，伸入到每一專業管理的每一過程。因此，企業離開成本的預測、計劃、控制、核算、考核、分析等一整套科學的成本管理活動，就不能真正體現加強現代企業管理。
3．科學的成本管理是現代企業進行經營決策和實行全面經濟核算的工具。企業生產經營中對一些重大問題的決策都要進行技術經濟分析，而成本是分析技術經濟效果的重要指標。企業勞動生產率的高低、物資消耗多少、設備使用好壞、資金周轉快慢、投資收益大小都要通過成本反映出來。成本是企業開展經濟核算的基本內容，是實行全面經濟核算的工具。
4．成本管理是衡量企業提高經營績效的標尺。成本是全面反映企業管理工作質量的一個綜合性指標。成本能便捷地掌握企業經營管理狀況和實際達到的水平，并為其績效評價提供直觀、量化的度量標尺。以成本管理為中心的績效評價，從根本上改變了計劃經濟體制時形成的觀念和企業行為方式，為現代企業的發展提供了新的內在動力。
二、現代企業制度對成本管理的要求
現代企業制度是市場經濟條件下社會化大生產的產物。現代企業制度的建立必然要求企業的成本管理與之相適應。目前國家正在不斷深入地對電力體制進行改革，作為我國電力行業重要組成部分的地方電力企業，也應按現代企業制度規范運作，以求在改革中生存、發展。
1．企業領導應把加強成本管理作為工作重點。現代企業成本管理是從投入到產出的全員、全方位、全過程的管理。各級管理人員是否能認真、負責地履行成本管理的職責義務，依賴于企業領導的支持。企業領導要有實事求是、不斷進取的精神，制定的成本管理目標必須切實可行；要具有完成成本目標的信心和決心，并以其效果自省其工作業績。
2．現代企業制度要求企業以效益為中心。企業成本管理的目標是以最小的投入取得最大的經濟效益。企業制定生產經營計劃、各種規章制度，都必須考慮成本管理的可行性。
3．企業組織形式多樣化決定成本管理方式的多樣性。現代企業的組織形式是多種多樣的，企業必須根據自身特點和組織形式，設定成本管理系統，并在實際運作中不斷修訂和完善，提高管理工作效率，以最小的管理成本完成較多的管理工作。
4．市場經濟條件下要求企業成本管理科學化。企業市場化程度越高，成本管理領域越寬，這就要求企業成本管理科學化和現代化。要充分運用現代科學技術、科學方法，提高成本管理水平，使成本管理適應現代企業管理的需要。
三、按現代企業制度要求，不斷完善成本管理辦法
地方電力企業的經營者和管理者要更新觀念，研究市場經濟條件下成本運動的客觀規律，完善成本管理制度，以滿足企業發展對成本管理的要求。
1．以效益為中心，加大成本管理力度。通過轉換經營機制，企業成為自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的經濟實體。要摒棄那種只求產量、不計消耗，只圖投入、不問產出的思想，遵循成本最低化原則，從電力項目的建設、生產、銷售等各環節加大成本管理力度，實現最低的目標成本和最大的經濟效益。
2．建立目標成本管理責任制，推行全員、全過程的成本管理。在市場經濟條件下，地方電力企業能否在市場中立于不敗之地，關鍵是能否提供質量好(包括服務)、價格低的電力商品。企業的每一項工作都要職工去完成，必須將目標成本分解到每一個具體項目、落實到各部門、各崗位、每一個職工，實行全員、全過程的成本管理體系，才能保證完成既定成本目標。企業領導應作為成本管理的責任人，對成本管理過程和結果負責。
3．研究運動規律，科學管理企業成本。地方電力企業小而多，分布區域廣，經營方式多樣化，同時企業市場化程度越高，成本管理的領域越寬。各企業應結合實際，研究自身成本運動規律，運用現代管理技術，因地因時制宜，建立科學的各級成本管理辦法。
4．企政、企事分離，強化成本管理意識。地方電力行業的大部分企業目前仍附屬于地方政府、水利部門，在一定程度上企業承擔了部分社會公益性支出，難以準確計量、控制生產經營成本。因此，企業成本意識差，管理工作薄弱。為適應建立現代企業制度的要求，地方電力行業應實行企政、企事分離，實行獨立核算、自負盈虧，使企業圍繞自己的生存發展做好成本管理工作，強化自身的管理。
第2篇：企業成本管理論文范文
1.1通信企業成本管理工作的特點
1.1.1折舊成本較高。折舊成本是通信企業生產運營過程中比重最大的成本。通信企業需要依靠一套覆蓋面廣的通信網絡，所以固定資產在通信企業中占有相當大的比重，折舊費成為了公司成本中最重要的部分，達到了成本管理的50%，屬于當期不可控成本，需要較長的周期才能夠實現成本控制，本期工程成本控制是對后期折舊費用或者利潤的控制，折舊成本的控制是一種戰略性的成本控制。
1.1.2網絡運維成本較高。通信企業的正常運行和網絡系統的正常運行息息相關，企業需要支付網絡維護、水電費等網絡運行必需的費用，才能夠保證運行網絡的正常工作狀態，這些費用的多少和網絡規模和建設水平、質量有關，網絡運維的成本和折舊成本同樣是固定資產支出，但是當期企業成本管理工作同樣會對其產生影響，包括物流采購、維護費用審批等工作。
1.1.3成本支出和當期對應利潤關系不大。通信業務經營模式屬于長期投資回報，企業折舊、網絡運維、水電費、營銷、管理、財務等都不能直接界定為通信服務直接成本，和提供通信服務獲得的當期回報之間無明顯的比例關系。
1.2通信企業成本管理工作的不足
1.2.1成本考核和成本管理工作相對脫離。通信企業在經營過程中，為了加大營銷力度，成立了各級分支結構，并積極開展了各級機構改革，但是在改革過程中，卻沒有將企業的成本管理和考核制度聯系起來，主要采用全面預算的方式進行管理，沒有將企業凈利潤水平貢獻納入到整體考核中，或者占有的比重不夠，在KPI的影響下，對成本管理控制工作造成了不利影響。
1.2.2成本管理理念未深入人心。在之前通信企業飛速發展的時期，通信企業平均利潤水平較高，所以沒能在成本費用管理方面建立節約意識，將市場擴張和占有率視作是企業工作的重點，成本管理工作主要體現在成本費用預算和結算方面，以預算作為每一年的費用管理基準，成本管理的主要目標是將成本控制在預算水平以下，沒能形成完善有效的成本核算體系，不能實現對成本費用的有效管理，成本管理的主體是領導層，導致水電費、維修費等增高很快，對營銷禮品采購等大宗費用支出也沒能進行有效的考核，積壓浪費和采購成本偏高等問題比較嚴重。
1.2.3財務管理工作力度不強。財務定位偏低是比較顯著的問題，需要對財務核算和記錄工作格外重視，將其財務支撐作用充分發揮出來，當經營財務和業務之間脫節，財務需要考慮核算需要，進行成本費用的內部核算，將審核和監督的作用真正發揮出來。
2通信企業成本管理策略
2.1加強投資管理固定資產是通信行業最大的存量資本，整個企業的盈利水平都和資產利用效率和折舊成本有關，重視折舊成本可以采用全可控成本管理方法進行，把后期折舊視作當期可控成本，采取措施進行控制。避免原計劃審批模式下的單一控制折舊方式造成的壓縮投資規模造成的弊端，減緩高折舊額造成的盈利壓力。
2.1.1制定長期投資規劃。制定3～5年的長期投資規劃，進行公司資源配置優化，保證傳輸電源設備交換之間維持一個合理的配比關系。
2.1.2結合長期投資規劃做好微觀項目計劃審批。投資項目計劃審批是投資預算執行的關鍵環節，要建立完善的項目預審制度和審批制度。單位上報審批項目交由投資主管匯總之后，會同預算管理部門、專業管理部門等相關部門召開預審會議，討論審核投資必要性方案，審核方案合理性、技術科研性，對項目進行注意審核把關，給出書面預審意見。同時還要定期召開投資項目審批會議，重點項目需要進行投資總額、投資方向、投資效益等內容的研究討論，結合項目長期規劃進行最終決策。
2.1.3做好施工控制管理。施工管理工作需要從招投標到竣工驗收進行全周期管理，招投標階段要求施工企業遵守招投標程序進行工程設備采購，招投標過程需要在工程主管部、審計、財務、監理等多方在場的情況下進行，施工階段要按照預算進行資金安排，財務部門結合工程進度情況審核付款，禁止提前付款或者超額付款。工程主管單位需要對施工質量進行重點控制，按照施工規范和標準驗收程序進行質量和數量檢查，減少后期折損和維護成本。
2.1.4建設投資預算管理分析評價體系。投資項目成本分析是預算管理的主要工作內容，投資成本影響著建設資金投入和試用期折舊，進行成本分析需要從單位用戶成本、工程項目類別兩方面進行，施工費、安裝費、設備材料成本是分析的主體。投資效益分析是另一分析環節，效益分析需要從固定資產投資收入率、資本性支出比例等指標評價投資收益狀況、投資和收入關系。投資管理流程包括項目確定、預算審核、施工管理、竣工驗收、事后評估等方面。分析投資管理流程主要檢查流程的落實情況和流程自身的科學性。
2.2完善成本管理制度通信企業成立以來，完善企業內部控制制度流程就是一直被關注的內容，但是市場格局在不斷變化，企業將擴大市場份額，加大營銷力度視作了企業發展的重點，導致管理水平跟不上企業擴展的速度，這種發展模式無疑是不健康的。為此，需要結合企業的利潤水平，編制合理的企業預算額度，實現預算的滾動管理，預算下達之后積極開展成本專業培訓，提高全體員工的預算意識，明確企業崗位成本控制管理的目標和內容，采用成本管理的觀念開展工作，將企業成本管理工作有效落實下去。
第3篇：企業成本管理論文范文
近幾十年以來，國內外各行各業都在探索成本管理的新方法，供電企業也在不斷完善成本管理制度。由于傳統的成本管理方法已經不能滿足企業的發展戰略，因此上個世紀80年代由英國學者西蒙提出了基于戰略角度論成本管理，并由美國學者桑克在西蒙的研究基礎上將基于戰略角度的成本管理理論具體化。所謂的基于戰略角度的成本管理是指將企業的發展戰略和成本管理相結合，也可以說是在提高企業競爭力的同時進行成本管理。基于戰略角度的成本管理可以根據企業不同的發展戰略運用不同的成本管理模式，這種管理的模式在供電企業也是適用的。供電企業可以在產生成本的每一個環節實行成本管理，使成本管理在供電企業的整個生產過程中系統化、精細化。然而，若要想應用以戰略角度的成本管理方法，就需要管理人員對企業的發展戰略進行分析，并運用專業的方法來分析競爭對手的發展資料，合理運用成本管理模式和技術，有效地提高競爭優勢。
二、傳統的成本管理模式存在的問題
對于很多的供電企業來講，為什么要花很大的精力來研究如何將基于戰略角度的成本管理運用到自身的企業中，因為傳統的成本管理存在著諸多如管理理念不新穎、管理方法陳舊、管理理念不夠系統等問題，這些問題將會很大程度上制約著供電企業的發展和競爭力。
1.成本管理的觀念不新穎。一個企業想要得到良好的經營就離不開管理，而想要得到良好的經濟效益就離不開對成本的控制也就是成本的管理。成本管理是一個企業良好發展的重要組成部分，在社會環境日益復雜的今天，管理者都有運用先進的管理理念來使自身在復雜的社會環境中尋求發展的意愿。傳統的成本管理理念普遍陳舊不夠新穎，對于成本管理的理解還僅僅局限在企業的規章制度里，只是簡單地遵循了相關的管理條例，沒有將成本管理與企業的可持續戰略關聯，僅僅局限在短期的經濟效益中。管理者也只是從企業的內部出發，只看到了成本的相對值的降低，只是從數字的角度上看到了成本的降低而忽略了企業外部的價值鏈，沒有將成本管理和企業的發展戰略相聯系，短期降低成本的同時削弱了競爭力的提高。
2.成本管理方法陳舊。好的成本管理方法會彌補很多管理上的缺陷。就目前我國企業的現狀來講，大多數的企業包括供電企業的成本管理方法都相對陳舊，很少采用現代成本管理方法如目標成本、計劃成本、標準成本等。對于一些先進的成本管理方法還處于理論引進階段，沒辦法準確得出目標成本的準確值。供電企業的產品和經營模式存在著較多的特殊性，產生成本的原因不容易控制，對于企業的目標成本也不容易預測準確，負責成本管理的人員也會因為個人的主觀思想對成本的預測存在偏差，不排除會根據個人的喜好在設定目標時的不切合實際②。正因為這些陳舊的成本管理方法使得一些項目成本資金的去向模糊不夠明確，因而相關的經濟效益也無法合理評估。陳舊的成本管理方法太過單一，造成成本管理的控制也相對簡單，這樣就無法發揮管理制度中優秀的理念和真實作用。正是因為這樣缺乏實際作用的管理方法使得企業的成本核算不夠真實，成本的信息也存在差異，最終導致了企業雖然只是在成本的相對值中得到了降低，而失去了成本管理的真正效用，還大大地制約了經濟效益的提高。因此需要企業管理者將基于戰略角度的成本管理方法引入到企業管理中去，并根據企業的戰略目標不斷的對成本管理進行改進完善，確保成本信息的可靠性，成本管理的切實性，從而加強企業的精細化管理模式，提高企業在行業的競爭力。
3.成本管理理念不夠系統。一般來講，企業會根據本年度成本管理的預測數據與往年的成本指標實現情況進行對比，通過分析往年具體實施情況來分析并預測成本的變化因素，以此來核實成本指標的正確性，從而最終制定出下一年的單個項目成本和總體成本，并將總體成本根據實施進度確定年度、季度和月的成本目標，擁有了詳細的計劃就能保證全年的成本管理目標的實現。然而現有的成本管理還局限在生產活動中，成本的計劃和管理也只是注重供電設施設備的耗費，成本的信息量相對較窄，沒有注重生產和輸送以外的成本，甚至忽略了整個企業的運行成本。與企業內部的成本相比，企業外部的價值鏈也應得到企業的重視。整個價值鏈理論是指企業為了滿足顧客的整體需求而策劃實施的一系列活動，就價值鏈來講成本就不僅僅與生產運輸環節有關，它是一個整體的概念。成本管理是對供電企業從計劃投資、立項生產、設計、銷售、售后服務為整體的一個監控過程。它不僅要嚴格地控制生產成本，更要在原有的管理領域中夠更好地開發新領域。在管理的體系上不僅要重視過程中的管理，更要注重設立項目前的需求分析和可行性研究，正確地對項目的成本進行預測和決策。因此供電企業應該樹立系統的成本管理理念，將整個管理過程視為成本管理的系統工程，顧全整體和企業大局，對企業的整個成本管理流程和成本管理的對象和方法進行系統的全方位的研究。
三、基于戰略角度的成本管理在企業的必要性
近些年來，隨著經濟的發展和計算機技術的應用，更多的企業都將這些高新技術應用到生產和管理中。企業在實施生產的同時也保證了管理的質量，很多企業在經營管理和財務管理中都取得良好的業績。但是隨著我國經濟的漸漸成熟和經濟全球化的發展趨勢給我國的中小型企業帶來了很大的沖擊，使得企業的發展環境和業界的競爭發生了很大的變化，這就使企業對成本核算和管理的要求逐步增加。在這種高速的發展趨勢下傳統的成本管理模式逐漸暴露其不足之處，已經很難再滿足企業對成本管理的需求。發現傳統模式不足的同時企業在不斷嘗試新的成本管理模式和成本管理觀念，基于戰略角度的成本管理就隨著時代的發展進入了企業的視線。這一管理理念在很多不同的企業中得以廣泛運用，其中也包括供電產業。隨著我國有關政策的實施，電力企業改革后，原來供電企業享有的政策保護已不復存在，老舊線路和城鄉線路的改造貸款利息已經有部分由供電企業自己承擔，這樣供電企業投資收益的風險在不斷地提高。與此同時，電價的機制也不夠完善，電力企業的欠費風險也仍然存在，投資和發展結構也嚴重失衡，原有的經濟最大化的壟斷體制的隱患也漸漸地顯露出來，許多供電企業的供電區域需要超高的建設和維護費用，致使經濟效益不斷的下降甚至出現虧損的現象。國家為了保證供電企業得以生存不得不出臺相應的政策來提高電價，但是一時的政策保護不能夠保全供電產業在以后的可持續發展，只有企業對自身的管理經營模式進行自檢自查，調整工作重點和管理理念，才能提升我國供電產業的整體競爭力。傳統的成本管理單一簡單，而現代的管理模式則是全方位系統的管理模式，基于戰略角度的成本管理模式已經占有相當大的重要地位，它使成本管理不僅僅局限在企業內部生產、建設、運輸的成本上，而是更加注重企業外在的價值鏈的成本管理，拓寬成本管理的范圍，將原本的經營內部的成本管理延伸到企業的發展戰略上，讓企業不僅僅能看到近期的利益收益，更能看到長期的收益，將整個成本管理系統化全面化。另外基于戰略角度的成本管理能夠使供電企業在復雜的環境和激烈的競爭中展現優勢，將基于戰略角度的成本管理應用到供電企業中，可是使企業的管理者摒棄傳統的有局限性的成本管理模式，更新企業成本管理的理念，將成本管理提升一個層次。為了成功地降低企業的成本，提高企業的整體競爭力，運用基于戰略角度的成本管理是非常必要的。
四、總結
第4篇：企業成本管理論文范文
1、邯鋼成本管理思想的普遍意義
眾所周知，邯鋼成功的經驗是模擬市場核算，根據市場銷價不斷自覺地主動地持續地降低原材料和成本。邯鋼認真實行“包保核”，包就是要求每個職工保質保量地完成生產任務，保就是保證給后續部門職工提供便利和條件，核就是根據勞動成果核定每個職工的獎金工資和福利，真正實現按勞分配。邯鋼通過實行“包保核”，使得企業福利和職工工資收入掛鉤，邯鋼廣大職工才能夠始終保持社會主義的積極性，能夠堅持不懈地提高產品質量，生產適銷產品，不斷降低成本。
邯鋼將成本管理作為企業管理核心的管理思想具有普遍意義，作為建設企業，尤其是建材企業，其競爭的實體要素趨同，如生產的產品趨同，質量趨同，生產技術和工藝趨同，產品功能也趨同；同時這類企業在競爭中受品牌價值、企業形象等軟因素的影響也不大。在硬性因素趨同，軟性因素不起作用的條件下，企業欲取得競爭的勝利只有在成本上下功夫，通過降低成本來贏得價格競爭的勝利。邯鋼成本管理的普遍性有以下兩方面：
一是成本在任何企業經營管理中都占有重要地位。企業一切經營活動的最終目標就是獲取利潤，而利潤=收入-費用，這里費用就是成本+稅金。在激烈的市場競爭中，企業占有的市場份額是很難有大的變化的，也就是說企業收入很難有大的突破，而稅金又是按固定比例上繳的，在這種情況下，企業獲利多少關鍵取決于成本的高低。在同一類型的企業中，誰的成本低誰就能獲得比他人多的利潤，誰就占有了市場競爭的優勢。
二是成本管理屬于企業內部管理，因此容易通過采取內部經營管理制度創新取得明顯成效。目前我國大部分國有企業內部管理弱化，成本管理的預期收益潛力很大，將成本管理放在突出地位，挖掘蘊藏在企業內部的巨大利潤源泉，是國有企業走出困境的重要途徑，也是企業走向成熟，企業管理走向科學的一個重要階段。
2、強化企業成本管理的措施
2.1更新觀念，樹立作業成本管理思想
作業成本管理思想建立在一種新的企業觀的基礎之上，即把企業看作是為滿足用戶的需求而設計的作業集合體，要求企業始終面向市場，同時把企業生產過程分解為增值作業和不增值作業兩部分，要全面提高企業的經濟效益，就應盡量消除不增加價值的作業，對于增加價值的作業，也要提高其運作效率，減少其資源消耗。
邯鋼“模擬市場”的做法，就是以市場為起點，從產品在市場上被接受的價格開始，采取“倒推”的方法，一個工序一個工序地剖析其潛在效益，挖掘降低成本的潛力，最終核定出先進合理的目標成本，同時通過制定的先進合理的目標定額和目標成本實行成本否決，把重點放在提高各項作業的質量和效益上，對不必要的作業和質量不佳的作業實行否決，以消除不增加價值的作業。
2.2搞好成本的全過程控制
邯鋼成本管理中的目標成本主要是圍繞著生產環節，這也就存在了不足之處，即并未涉及生產的事前和事后階段。因此，建設企業在強化成本管理之時，應唱好事前預測、事中控制、事后分析三部曲。
成本的事前科學預測，重點是目標成本的制定，這是實施成本控制的關鍵。制定目標成本事前要做好基礎資料的搜集、整理和測算，對影響成本升降的各因素進行分析研究，把人力、物力消耗和費用開支劃定在一定的標準內，在此基礎上，制定出目標成本，并逐步修正和調整。
事中控制是為了及時檢查目標成本的執行情況，測算目標成本能否完成，發現脫離目標的偏差，及時分析原因，對不利因素采取措施加以排除，并施以種種控制手段，以保證目標成本的實現。在實施事中控制時，堅持以材料消耗定額為標準，控制材料耗費；以控制出勤率指標，來保證總產量任務的完成，限制生產工時的浪費。通過縱向的層層把關，橫向的檢查、監督，把事中成本控制落到實處。
事后分析是下一輪事前科學預測的開始和這一輪成本控制工作的改進、提高。通過事后分析查原因，找不足，正確評價業績，合情合理地實施獎懲，是對實施成本控制工作的肯定，是成本控制工作的繼續。目標成本與實際成本總是有差異的，通過事后分析，及時檢查、修正、補充，以達到控制成本和提高效益的目的。
2.3建立成本管理責任制
實行成本管理責任制，就是按生產組織系統，在企業內部劃分若干個成本中心，各成本中心只負責計量和考核發生的成本費用，每一個成本中心有辦法計量、控制并調節的可控成本之和即形成該成本中心的責任成本。實行成本管理責任制，把企業的責任成本目標層層分解，落實到每一個責任層次直到執行人，有助于增強職工成本意識，實行全員成本管理，有效地克服了職工成本意識薄弱的問題，使廣大職工樹立起全員全過程的自我控制意識，以責任控制成本，以利益驅動責任，調動各層次的積極性和創造性。
企業應從三個方面著手，有效地發揮成本管理責任制的控制作用：一是在總經理的領導下，建立以“三總師”，即總經理、總經濟師、總會計師為主要責任人和以各科室責任歸口的橫向成本管理責任制；二是建立總經理、各分部經理、班組長全面負責的縱向成本管理責任制；三是加大成本考核力度，實行節獎超罰，使之與每一個人的利益息息相關。由這三個方面，形成縱橫交織、立體交叉的成本管理責任制網絡，加之以嚴格的責任成本考核制度，從而促進企業目標成本的實現。
2.4提高領導者素質，強化成本管理意識
現代企業管理就是人的管理，領導者在企業中起著決定性的作用，往往造就了一個企業的興衰成敗。成功的企業家必須具備較高的綜合素質，強烈的成本管理意識是一個管理者應具備的基本素質。成本核算是企業經濟核算的核心，是進行經濟核算的依據。如果管理者沒有成本核算的基本常識，沒有強烈的成本管理意識，不能把成本管理貫穿于企業生產經營的全過程，就很難在生產經營中進行正確的決策，企業也就難以在激烈的市場競爭中贏得勝利。然而，提高領導者素質，強化其成本管理意識，并不是一促而就的事情。領導者應該有“如果不提高自身素質就可能被淘汰”的內在動力，和市場競爭的外在壓力，只有這樣才能不斷完善自己，提高自身素質，適應現代化管理的需要。
2.5建立現代化的成本管理信息系統
隨著成本管理工作質量的提高，范圍的擴大，信息量大幅度增加，傳統的手工處理方法已無法及時、準確地完成這些信息的處理、傳遞及反饋過程，以致于影響了企業決策的科學性。電子計算機的發展為現代成本管理提供了新的手段，使得原先手工難以解決的繁雜問題便于解決，同時對成本信息失真問題提供了有效的解決方式。目前我國只有少數企業采用了信息系統，在一定程度上制約了我國現代成本管理的發展。解決的辦法主要應加大人力、資金的投入，尤其應在軟件開發和人員培訓方面下功夫，盡快建立企業的現代化成本管理信息系統，為完善企業的成本管理做出貢獻。
參考文獻
[1]陳虹，顏廷標邯鋼以成本管理為核心的管理思想的普遍性與特殊性財務與會計，2001，（4）
[2]楊培新邯鋼模式成功的啟示上海經濟研究，1999，（8）
第5篇：企業成本管理論文范文
一、醫藥企業成本管理及會計核算的問題
（一）醫藥企業成本管理的問題
醫藥企業的不斷發展，其經營范圍也在不斷擴大，相應的在成本管理方面存在諸多問題，主要體現在以下幾個方面：1.由于醫藥企業的產品繁多、種類和數量多樣，并且相對較為分散，成本核算的任務繁瑣，大大地增加了企業財務人員對于成本細化的工作量，多數醫藥企業沒有建立統一的成本管理體系，導致財務人員在對企業成本的計算時不夠精確，無法合理地控制企業各個環節的資金使用情況以及降低企業經營成本的目的。2.當前大多數企業的管理人員只注重銷售情況，缺乏對企業內部成本管理的意識，使企業在成本預算的過程失去控制，進而影響企業財務運行和自身的經營發展狀況。會計人員綜合素質參差不齊，大多數醫藥企業的財務人員只掌握了一些簡單的財務會計知識，沒有較高的專業知識素養，不能熟練的處理各種財務賬目，另外有些財務人員對待工作的態度極不認真負責，導致成本管理工作出現很多數據錯誤，致使企業會計信息的質量大大降低，無法確保企業內部財務管理的準確性和嚴謹性，同樣地給企業的管理者在進行一些項目的決策時出現誤導的情況。3.信息技術化高速發展的今天，大多數醫藥企業沒有很好的將會計電算化的方法廣泛的應用到成本管理中，阻礙了成本管理模式向現代化管理模式的發展。
（二）醫藥企業會計核算的問題
在醫藥企業的會計核算中存在諸多的問題，主要體現在以下幾個方面：1.會計核算在醫藥企業管理中發揮著重要的作用，目前大多數醫藥企業在財務管理中依舊使用傳統的“商品進售差價”的核算模式，導致在進行售價核算后出現錯賬、假賬的情況，嚴重影響醫藥企業的管理和發展。2.大多數醫藥企業一直沿用傳統的會計審核模式，現代計算機會計方法的審核方法沒有得到廣泛的普及和應用，導致企業在財務管理過程中不僅花費時間長，工作負擔重，效率和質量也會相應的降低。3.醫藥企業都有自己的物流配貨中心，由總部統一發貨，直接發送到各個經銷商，然而在實際運用過程中，有些貨品是由經銷商直接采購，一些商品是由經銷商之間相互調貨，入庫單跟調貨單由各經銷商代替總部填寫，然而貨款和會計核算由總部進行，導致票據傳遞不及時，影響總部對商品總量的控制，影響會計核算。由于各經銷商自行采購的部分商品都有總部進行會計核算，致使總部對各經銷商的商品采購失去控制，導致總部財務管理出現問題。
二、創新成本管理模式及創新的會計核算途徑
（一）創新的成本管理模式
1.通過科學的管理方法，利用計算機信息技術對醫藥企業購銷鏈的管理制度進行完善，注重各環節之間的聯系，降低存貨的損耗，最大限度的節約企業成本。另外加強企業財務部門與各部門之間的溝通，保證成本管理的合理性和有效性。2.傳統的管理模式是由醫藥企業總部統一管理和委托經銷商兩種管理模式，然而創新管理模式是將以上兩種管理模式相結合，資金的使用由總部統一管理和分配，當各經銷商急需時時，要按照企業的資金審批流程申請。另外，各零售商應對每天的營業額進行核算，保留一定的資金用于自身的運轉，其余的統一上繳總部，這不僅利于提高總部對于資金的使用效率，也有利于提高企業的經濟效益。3.在信息化高速發展的今天，企業應將先進的計算機信息技術運用到成本核算過程中，提高核算的效率和信息的可靠性，通過信息技術成本管理系統的建立，提高企業成本管理的準確性和可靠性，實現企業的現代化管理。4.在進行成本預算時不流行于形式，重視成本預算的作用，優化會計核算流程，加強成本預算管理。另外，通過科學的管理方法進行合理的控制，對財務部門各崗位職責進行優化，量化考評方法，保障醫藥企業產品的質量和數量，促進企業經濟活動的發展。
（二）創新的會計核算途徑
1.將會計電算化廣泛的運用到企業會計核算管理中，使會計數據處理規范化，保證會計信息的時效性和可靠性，滿足企業各方面的信息需要，從而減少企業財務管理的時間和工作負擔。2.建立完善的員工激勵機制，企業對每個會計人員建立差錯登記表，記錄會計核算工作的完成情況、業務培訓內容和考核情況等，依據企業獎懲制度進行考核評價，進而進行獎勵和懲罰，實施有效的激勵機制可以充分發揮企業會計人員的潛能，提高工作效率和會計信息的質量。3.內部會計核算辦法包括企業帳戶體系、帳務處理流程及成本核算規程、所選擇的會計政策、會計報表編制和報送程序以及會計報表分析指標和要求等方面，企業應該嚴格按照會計法的相關規定，遵循企業會計準則或者行業會計核算制度的要求建立健全的會計核算制度，加強企業的內部管理，更好的進行內部控制，進而增強制度的時效性，保證會計信息的質量。另外，根據企業的實際情況，加強與會計管理相結合，建立成本會計、責任會計和內部控制報告等各項與之相關的管理制度。4.醫藥企業堅持科學的會計審核原則，總部依據經銷商的實際情況進行會計審核，保證會計審核信息的準確性和全面性，確保經營模式的多樣化，促進企業穩步健康的發展。5.會計核算工作在企業經營管理中發揮著重要的作用，會計核算工作具有專業性強、工作難度大和審核對象廣泛的特點，對于會計人員的專業素質要求較高，因此，會計部門管理者要加強領導，嚴格審查工作質量，定期對會計人員進行培訓考核，進而不斷提高會計核算水平。
三、結論
綜上所述，在醫藥企業的成本管理和會計核算中，傳統的方法已經無法滿足企業經濟活動的發展需要，當前我國醫藥企業在其創新工作上一直在穩步進行。另外，將會計電算化的方法在醫藥企業的會計核算中廣泛普及，實現企業現代化管理。醫藥企業應該依據自身的發展需求，實施全面的創新成本管理和會計核算方法，利用PDCA循環理論進行循環創新，將符合企業自身情況的方法加以肯定實施，不符合的淘汰掉，沒有得到優化解決的方法交由下一個PDCA進行循環。全面實施創新的成本管理和會計核算不僅能提高醫藥企業的工作效率和質量，還可以為其在同行業競爭中立于不敗之地，從而保證醫藥企業持續穩步的發展。
作者:張為群 單位:廣東銀珠醫藥科技有限公司
參考文獻：
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[2]吳劍卿.醫藥成本管理及會計核算創新方法分析[J].企業改革與管理.2014，(12):34-35.
第6篇：企業成本管理論文范文
1.1業務流程的管理效率較低
業務流程管理在礦山企業的管理活動中占有較為重要的作用，它可以幫助企業對其管理流程進行優化，進一步幫助企業有效降低成本，對企業管理效率的提高有較為重大的意義。但在實際管理過程中，礦山企業的業務流程管理還存在一定的問題，就管理層次與管理流程兩個方面而言，a)就管理層次來說，大多數礦山企業只是停留在職能這一層次，大多數都是以職能為依據，對企業組織結構進行設計，使得企業的結構部門層次較多，各個部門之間的溝通協調能力差，業務的分工較為死板，整個企業的管理效率也較為低下；b)在企業的管理流程方面，整個管理流程的效率及增值管理并沒有得到足夠的重視，對相關的工作流程缺乏相關的指導，工作效率得不到有效的提高，這也在很大程度上影響了企業的成本控制。
1.2缺乏完善的成本管理平臺
隨著科學技術的不斷進步，互聯網技術也逐步在各個企業中得到了廣泛運用，并在企業的工作中占有較為重要的地位。對礦山企業來說，其也應該跟隨時展的步伐，要根據自身的特點，對企業先進的技術進行科學合理地運用。但在實際管理過程中，企業并沒有對管理平臺的發展引起足夠重視，不少企業都沒有完善的成本管理系統，很多企業都僅限于一般財務軟件的運用，并沒有形成一套完善獨立的成本管理系統，這也在一定程度上阻礙了企業成本管理工作的高效開展。
2降低礦山企業作業成本策略分析
2.1準確控制資源
資源是礦山企業運作過程中至關重要的因素，也是礦山企業得以運轉的基礎保障。對于礦山企業而言，高質量的資源無疑會為其創造巨大的收益，高質量的資源主要應具備以下幾個特點：a)合理的勘測程度；b)一定量的規模；c)高品質的礦石含量；d)具備較好的采礦條件。對于這些資源，礦山企業首先應選擇合理的勘測方法，要通過科學分析，選出一種效率較高、成本較低、回收率較高的采礦方法。另外，合理的勘測程度還可以減少礦山對探礦工程的補充，進而有效減少探礦的支出，最終達到降低綜合成本的目的。而對于勘測程度相對較高的資源，礦山企業可以在基建生產期間，對開拓采準工程進行科學合理的布置，這不但可以有效節約投資成本，還可以降低企業的經營費用；此外，高品位礦石也可以在很大程度上幫助企業降低單位礦產品的成本，采礦成本越好，相比之下其成本就顯得越低、效率也越高。
2.2有效控制探采工程
進一步地探礦是每個礦山企業在生產期間都必不可少的環節之一。對已知的礦脈、礦體等進行摸底、探究。詳細而準確地了解相關礦體的情況，不僅可以有效增加地質儲量，還可以為礦塊的設計提供較為詳細的資料，有助于采礦工程更加科學合理地進行。在生產期間，要對已知礦體的周邊礦產進行探礦工作，充分了解礦體周邊是否還存在未知盲礦體或平行脈等。探礦及采礦工程布置的科學合理程度，都將直接影響到礦山企業的效益，如采礦成本、企業資金流向等，所以在對探礦工程進行布置時，要按照“全、準、少”這一原則進行。“全”指的是在探礦工作完成之后，可以全面了解礦脈賦存情況和礦體的周邊情況；“準”指的是工程布置的準確性，在工程做完之后，要對新探對象有準確的了解，并作出一定的結論，進而為以后的探、采工程提供更好的依據；“少”就是在達到預期目的的基礎上，盡量減少工程的布置。地下工程的單價都較高，一旦存在疏忽，則會造成較大的浪費，為企業增加更多的無形成本。因此在對工程進行設計與布置時，就應該建立科學合理的管理、約束機制，要根據工程量的大小對審批權限進行規定，當工程量較小時，就由生產管理部門和技術管理對工程進行設計、審查，并由主管部門對工程進行審批；而當工程量較大時，則應該由技術部門對其進行設計，主管領導負責審查，最后再交由主要的領導進行審批。在對工程進行設計、審查或審批之前，相關部門集技術人員進行討論，對工程的實施及各個環節可能遇到的問題進行全面的研究分析，最終確定出合理的方案。此外，還應對相關責任進行明確，要進行層層把關，有效避免浪費，節約作業成本，為企業實現經濟效益打下堅實的基礎。
2.3節能降耗技術與設備的選用
在選礦過程中，節能降耗技術及設備的運用，可以在很大程度上達到降低成本的目的。a)礦山企業可以采用多碎少磨工藝，在選礦作業過程中，遵循“以碎代磨”的原則，逐步發展細碎及多碎少磨工藝，不斷優化、縮短選礦的工藝流程，再根據礦石性質的不同，對選礦流程進行科學設定，這樣可以在很大程度上提高碎礦設備的作業率，進而達到降低成本的目的；b)采用循環技術，節約選礦用水，選礦廠是用水大戶，在選礦作業中所耗用的水量較大，在水資源方面的投入也在作業成本中占有較大的比例，對選礦水進行回收再利用能夠在很大程度上達到節能目的；c)選礦自動化技術的使用，人工操作很難讓生產維持在最優狀態，而未來礦業的發展趨勢就是專家系統與最優適時控制的結合，進而根據礦石的性質變化類調節相關的生產參數，使選礦生產保持在最優狀態，這可以將耗能降低10%左右；另外，礦石的回收，為了在選礦過程中使各分組得到最大的利用，可以采用選礦方法最大限度地將礦石中有用礦物加工成獨立產品進行綜合回收，這也可以在一定程度上降低礦山的作業成本。
2.4采用合理的作業成本管理方法
a)確認作業中心。在具體工作中，礦上企業應根據實際情況，以煤礦生產作業環節為基礎，將企業內部各部門劃分為不同等級的作業中心，一般為四級，一級為作業中心管理；二級是將作業中心進行劃分，劃分成生產技術部門、安全管理部門、物料管理中心及后勤中心等部門；三級和四級則是作業中心的進一步細化。作業與作業中心的確認，可以使礦山企業的成本管理更加明確具體，有利于提高企業成本管理的效率；b)確認資源與動因資源。在對作業及作業中心進行確認之后，企業可以對資源進行進一步地劃分，為企業的資源管理奠定良好基礎。礦山企業的資源主要包括產品生產過程中所耗用的輔助材料、原材料、燃料、人力資源、各種資金及固定資產等。在具體的資源劃分過程中，可以將原材料、水電、職工工資及福利等直接費用可以直接歸結為成本；而房屋、工具及設備等間接費用則可以歸結為間接成本，這些成本就可以通過資源的動因進行處理，將其歸結到作業中；c)企業還應建立作業成本核算體系。要全面實現作業成本方法的實施，礦山企業應建立完善的作業成本核算體系。在具體工作中，將不同級層作業所耗用的資源，按照資源動因標準分配到作業中，進一步加強成本管理的合理性。另外，對于產品成本中的直接成本直接歸結到產品中，而對于生產過程中的間接成本，則可以將其逐步深入進作業與作業中心里面，最后再通過作業動因將其歸結到最終的產品當中。
3結語
第7篇：企業成本管理論文范文
關鍵詞：成本管理煤炭企業預算控制
市場經濟條件下，企業成本的高低直接影響企業經濟效益的好壞。因此,加強成本管理,降低商品綜合成本,是企業生存和發展的關鍵,同樣的生產企業,誰的成本低誰就有競爭力,誰就能在市場競爭中立于不敗之地。在煤炭市場化的今天煤炭企業只有加強企業成本管理實現經濟增長方式的轉變,才能夠真正在競爭中獲得發展。
一、煤炭企業成本構成的特殊性
不同的工業部門由于生產的特點不同，產品成本的特點也不同。煤炭企業屬于地下開采業，成本構成復雜且變化大，與其它產品相比，具有它的特殊性。
一是原材料不構成產品實體，用于煤炭開采的主要是輔助材料消耗，如木材、坑木代用品、大型材料、專用工具等都不構成產品實體，可以多次地進行回收復用。
二是煤炭生產受地質構造、儲存條件、儲量、品位等條件限制，煤層埋藏的深淺、煤層的厚度、頂底板的好壞、地質構造的復雜程度等都對煤炭生產成本有直接影響，生產中輔助費用高。同時，為了避免水、火、片幫、斷層、瓦斯、煤塵、冒頂等事故的發生，保證生產的正常進行，還必須發生一些輔助生產和安全保護費用，如通風、排水、防火、照明、防塵等支出。
三是進行地質勘測，探明地質構造和煤炭儲量、煤層結構，進而確定可采與不可采，有的煤層還要做產前疏干水的準備。由于受地質條件及構造影響，不同的礦井煤層開采難度、工藝過程都有所不同，采煤方法的選擇、工作面布置、設備配備、機械化程度等都影響成本水平。
四是活勞動消耗多，工資成本比重較大。由于主客觀原因，煤炭開采業在我國一直是勞動密集型企業，普遍用人多，效率相對比較低，同時，因工作環境惡劣，工人勞動強度大，服務年限短，因而各種補貼、津貼較高，工資成本約占總成本的30%，列全國各行業的首位。
五是采掘并舉，掘進費用對成本影響較大。實踐證明，保證采掘的適當比例關系，是煤礦穩產、高產、降低成本、提高經濟效益的途徑之一。
六是生產組織和成本管理比較復雜。由于煤炭生產的全過程遍布井上井下，點多、面廣、線長，并且大部分在井下，因此生產組織和成本管理非常困難。除成本固有的特殊性外，還有物價上漲、員工收入增加等客觀增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。
二、當前煤炭企業成本管理存在的問題
改革開放以后，煤炭企業經濟增長方式也開始由粗放型向集約型轉變，建立現代企業制度，在內部大力推行目標成本管理，逐步分解成本，并取得了一定效果。2002年開始煤炭市場開始好轉，煤炭企業經濟效益得到顯著提高，但是隨著安全生產，技術投入，人員安置等方面的支出的加大，煤炭企業成本管理中存在的問題逐漸暴露出來。
(一)成本管理觀念薄弱
企業的決策層和主要管理層對成本管理的重要性已經有了充分的認識，但在基層區隊、班組，直至崗位上都還沒有足夠的認識。在實際工作中，存在著重視生產成本，忽視銷售成本的情況，缺乏完全成本觀念，使得生產與經營難以統一，導致產品積壓，資金沉淀。維持企業正常運轉的大量資金沉淀在許多不必要的環節和領域，導致資金成本隱性上升，資金周轉速度延緩，資本增值率和創造的效益模糊不清，經營分析決策功能薄弱。
(二)成本控制的廣度與深度不夠
在成本控制的廣度上，目前企業主要是圍繞成本構成要素來進行控制，而忽略了企業外部因素對企業成本的影響。從深度上看，往往只重視生產過程的節約，而沒有向成本與技術、成本與安全、成本與質量的最佳配合上尋求控制；從廣度上看，成本控制有名無實，成本控制措施事中核算多，事中控制協調和事前預測決策少，管理措施多，技術措施少，致使成本控制措施不力，成本與技術脫節，沒有很好地發揮技術工作在成本控制中的作用。
(三)成本核算分析兩級分化嚴重
礦級的成本核算分析只是大包大攬式的核算，并沒有形成真正意義上的成本核算分析。礦級成本核算分析的多，區隊(部門)、班組、崗位成本核算分析少；只重視材料、電力等成本項目的核算分析，沒有重視其他成本構成項目的核算分析；只重視產量成本核算分析，而沒有重視質量成本、安全成本的核算分析；適應外部會計要求核算的多，圍繞內部管理需要核算的少，致使成本核算資料有用性很差，不能很好地為制定成本控制方案和措施提供依據。
(四)成本管理方法、手段落后
煤炭企業雖然建立了成本預測、決策、計劃、核算、控制、考核和成本分析所組成的成本管理方法體系。卻仍停留在成本核算和簡單的成本分析上，而對其他方法運用較少。成本管理手段信息化程度不高，對成本管理沒有依據市場信息進行科學的預測、分析和決策。臺帳不健全，報表流于形式，實際操作中為逃避審計和法律的追究，對出現的實物虧空盡可能地打入成本，致使成本隱性上升。
三、當前煤炭企業加強成本管理的對策
受國家宏觀政策和煤炭生產自身特殊性的影響，煤炭企業生產成本日益加大。煤炭企業只有加強成本管理，推動成本管理由戰術型、經濟型、以物為中心型、算帳型向戰略型、經濟與技術結合型、以人為中心型、經營型的轉變才能真正實現經濟增長方式的轉變，提高自身競爭力，迎接市場化的挑戰。
(一)提高成本管理意識，建立基層成本核算制度
樹立以扭虧增盈為核心的成本控制觀，使各級干部和各類專業技術人員增強成本意識，正確處理好成本與技術、安全、質量等之間的關系，把經濟性與技術性很好地結合起來。建立區隊、班組、崗位的基層點的核算制度。企業的各項費用都要在基層核算點的成本構成上體現出來，要明確一定的基層核算點成為相應的責任主體、利益主體和控制主體，形成全員自主控制，構筑成本管理縱到底、橫到邊的群控網絡，確保企業利益目標的實現。
(二)實行預算控制制度，強化目標成本管理
結合企業的利潤目標和控虧目標，制定出所屬各單位合理、可行、科學的成本控制目標和成本計劃。為調動各單位降低成本的積極性，還可根據產量變化規律實行彈性目標控制成本。煤炭企業生產成本的預算可以嚴格按照企業制定的消耗定額來確定，也可以按照企業目標成本來進行制定，根據企業對各項成本測定的開支嚴格限制和監督，力求使預算在目標成本控制的基礎上做到準確無誤。
（三）嚴格考核目標成本并與激勵機制相結合
成本控制必須和有效的激勵機制緊密結合起來，才能達到預期的目的。煤炭企業一方面要嚴格考核，另一方面實行徹底的成本否決權。即目標成本指標一旦確定下達，一般在一年內不變動，為鼓勵努力降低成本，在完成目標成本的基礎上再有降低再嘉獎，而且到年底再根據成本降低額計提效益獎；完不成成本指標，其他指標完成的再好，停發全部獎金，但只要今后通過努力把成本超支補了回來，即累計完成了成本指標，被停發的獎金還可以補發。真正體現獎罰分明、按勞取酬的工資分配原則。
(四)采用現代成本管理方法
煤炭企業在事前成本管理中，應吸收和消化現代經濟管理方法，推廣ABC物資管理分類法，A類物資多采用定期控制法，C類物資多采用定量控制法，B類物資可視各物資的特點分別采用定期控制法和定量控制法，使成本預測、決策方法科學化、系統化；在事中成本管理方面，要在財務成本核算方法與管理成本核算方法相結合的基礎上，重點研究變動成本、標準成本和責任成本核算方法；在事后成本管理方面，應加強成本的考核和分析，不應單純以成本的高低作為衡量成本管理水平的唯一指標，而應加強對成本效益的考核，如費用成本利潤率等。成本分析中，應加強材料采購成本和產品銷售成本的分析，注重產品間的橫向比較。
參考文獻:
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第8篇：企業成本管理論文范文
1.煤炭企業稅費負擔過重，體現在生產環節上稅負高和多名目的行政事業性收費。
增值稅是煤炭生產企業的第一大稅種，年增值稅額占總稅額的60%左右。2009年國家增值稅改革，將煤炭產品增值稅稅率由轉型前的13%提高到17%，使煤炭企業非但未得益于本輪增值稅轉型，反而加重了增值稅稅負。據中國煤炭經濟研究會課題組對神華集團、中國中煤集團、開灤集團、同煤集團、兗礦集團、河南煤化集團、陜煤化集團等20家煤炭企業2009~2012年的煤炭稅費情況進行的問卷調查和實地考察統計顯示，2012年企業全部產品增值稅綜合稅負只有3.59%，由于非煤產業比重加大，煤炭企業增值稅綜合稅負也隨之下降；而煤炭生產增值稅稅負則為12.73%，高于企業增值稅綜合稅負9.14個百分點，是全國平均水平的3~4倍。其次，煤炭生產行政事業性收費名目繁雜，任務繁重。項目包括礦業權價款、水利建設基金、價格調節基金、礦產資產補償費、環境治理保證金、可持續發展基金、土地塌陷補償費、水土保持費、征地費、青苗補償費等等，費用負擔遠遠高于我國的其他行業。
2.人工成本相對較高。
煤炭行業近十年的發展，促使社會人力資源大量涌入煤炭行業，使企業的勞動用工多，人工成本總額相對較高；其次是員工平均工資水平比其他制造業相對高；三是工資水平高，工資附加費相應增加。有煤炭企業工資附加費（包括福利費）比例占到工資的60%左右。
3.存貨等資產占用資金比例高，使企業資金成本相對較高
在煤炭市場產能沒有完全釋放出來時，企業為保證產能，對存貨的采購周期估計較長，噸煤所需存貨估計高，大批量采購。部分煤炭企業在進行存貨采購申請時未對存貨采購、儲存成本進行合理估算，對市場分析不足，未按照存貨最佳訂貨量進行采購，不但增加了煤炭企業倉儲成本，使存貨占用大量的流動資金，增加了企業運營資金規模和成本，同時大量存貨也存在著由于價格波動帶來的潛在跌價風險。
4.輔助生產成本高。
煤礦生產環節主要包括掘進、采煤、提升、運輸、排水、通風、供電等。其中，直接生產環節的成本在煤炭生產成本中占30%~40%左右，輔助生產環節卻占煤炭生產成本的很大比例。國家對企業生產的環境保護、生態恢復提出了新標準、新要求。同時，保護環境也是煤炭企業應當承擔的責任和義務，這種責任和義務既來自于法律法規，也來自于企業的自我承諾，這種責任和義務最終要轉化為企業的環保支出，增加了煤炭開采的附加成本。
5.投入產出效益論證分析不夠，認為多投入是多產出的必要途徑。
從而導致投入大，消耗高，產量、效益的增長明顯低于財力、物力投入的增長。有煤炭企業利潤增長率為10%左右，而成本費用增長率已以20%左右速度遞增。有資料顯示，某重點產煤省的一家大型煤炭企業，按政府即將推出的產業政策進行產品成本核算，噸煤增加成本為26.80元，而目前該企業實際盈利水平為每噸煤23~28元。
6.成本管理的部門單一，全員思想觀念轉變慢。
長期以來，很多企業把成本管理視為僅是財務、供應、計劃、調度部門的事，成本管理未形成系統機制，沒有形成“人人關注成本，人人節支降耗”的全員成本意識。成本管理的范圍也十分狹窄，僅限于煤炭的生產成本管理。成本管理內容單調，忽略了煤炭儲存、經營、輔助生產等諸多成本因素，沒有形成“全員全過程成本”理念。
二、成本管理的要點及措施
1.以科技創新為引領。
科技作為第一生產力，對推動煤炭工業持續健康發展具有決定性的作用。目前，世界各國使用的能源主要還是化石能源（煤炭、石油和天然氣），其消耗比例在90%以上。煤炭作為我國的基礎能源，約占一次能源的65%，如何最大限度地減少煤炭在開發利用過程中對環境產生的污染，提高我國的能源效率，優化能源產業結構，是我們當務之急必須面對和解決的問題。煤炭清潔生產技術則是一種行之有效的技術方法。煤炭的清潔利用是今后能源工業發展的方向和重點，要實現煤炭的清潔轉化，就要強化科技同企業對接，創新成果能實現生產轉化，創新項目同現實生產力對接，研發人員創新勞動同其利益收入對接，形成企業、院校、科研院所相結合的技術創新機制，解決企業發展中的技術難關，進行技術創新和成果的轉化，推動行業轉型升級。依靠科技創新，推動煤炭企業生產力的變革，也是企業成本管理的重要戰略。神東礦區依靠科技創新，在毛烏素沙漠的東部率先建起了近年引領煤炭工業發展的現代化大型礦區。目前神東礦區通過大斷面負壓通風方式等系列科技創新工藝技術，積極治理井下“霧霾”和“PM2.5”，改善井下通風質量和空氣環境，加強對礦工安全健康的保護，使“煤矽肺”等職業病發病率遠低于一般煤礦。
2.加強煤炭生產過程管理，在生產工藝和開采技術上重點布局。
加強煤炭生產過程管理，可以有效提高資源回收率。可通過推廣應用“煤炭高效開采”技術、“保水開采”技術、“充填開采”技術、“煤與瓦斯共采”技術等，最大限度回收煤炭資源，提高資源開發利用率。二是通過提高地測精度，優化生產工藝，合理安排生產接續，改進巷道布置，減少開拓工程量，降低萬噸掘進率，節約掘進及礦務工程費用。三是可根據礦井地質特種及工作面具體情況，認真研究、優化支護參數，在確保安全的前提下，降低支護工程量，節約支護費用。四是采煤的過程要考慮市場因素，先算賬再做采掘計劃。若掘進巷道礦壓整體穩定，可在設備選型時，考慮選擇使用掘進速度快、掘進成本較低的設備，節約費用支出。
3.控制好輔助成本。
安全投入、環境保護、生態建設和質量管理是煤炭企業成本的重要組成部分，科學合理控制輔助成本，將為持續降低企業總體成本奠定基礎。一是利用煤矸石進行巷道充填與采空區充填，從源頭減少礦區環境污染，降低環保投入成本。二是對礦井煤層進行間歇式開采和煤層配采，保護地表水體漏失，控制或減緩地表下沉，減少周邊資源補償性支出。三要降低噸煤洗選成本，及時了解及掌握市場動態，優化產品結構，提高回采工藝與洗選加工技術，努力增加適銷對路煤炭產品。為滿足市場需要，可適時調整入洗量，調整入洗產品，能滿足煤質要求的可減少入洗量，通過配煤滿足質量要求，避免質量浪費。
4.做好稅收籌劃，降低稅費成本。
納稅產生于業務活動，不同的業務流程決定著納稅的性質和流量。進行納稅籌劃，必須掌握納稅人的涉稅事項和涉稅環節，將業務流程與現行的稅收政策相結合，將稅收政策與其相應的納稅籌劃方案相結合，必要時，應通過流程再造改變稅收，運用創造性思維設計納稅籌劃方案。資源的稀缺性會使資源涉稅成本不斷上升。2014年1月20日，財政部與國家稅務總局《關于企業范圍內荒山林地湖泊等占地城鎮土地使用稅有關政策的通知》（財稅〔2014〕1號），規定“對已按規定免征城鎮土地使用稅的企業范圍內荒山、林地、湖泊等占地，自2014年1月1日至2015年12月31日，按應納稅額減半征收城鎮土地使用稅；自2016年1月1日起，全額征收城鎮土地使用稅。”2014年11月18日，人民政府令第204號公布《關于修改<耕地占用稅實施辦法>的決定》，對經濟開發區適用稅額在規定的旗縣（市、區）適用稅額基礎上提高25％；對占用林地、牧草地、農田水利用地、養殖水面以及漁業水域灘涂等其他農用地建房或者從事非農業建設的耕地占用稅上調30%。這些政策的出臺，對于企業用地提出了新的要求，選擇用地和何時申請用地都需提前籌劃。當今業務多元化的紛繁復雜的時代，在稅制多變的今天，必須在稅制框架內，針對經濟行為導致的納稅業務，進行策劃、籌劃或者制訂預案，要深入研究稅收政策的變化帶來的影響。在國家鼓勵的領域和產業上，做好稅收優惠政策的研究和利用，及早進行企業分子公司組織形式、運營模式的籌劃，進行融資方式、資產結構布置等設計，對企業財務活動有較大影響且可籌劃性較高的稅種如流轉稅類、所得稅類更應精心籌劃，同時籌劃過程中須充分考慮涉稅風險，爭取稅收合理收益。
5.做好人力資源配置，降低人工成本。
2013年以來，由于受大量進口煤沖擊和下游產業需求下降影響，煤炭市場疲軟，煤炭價格急劇下跌，許多煤炭企業貨款回籠困難，出現現金流緊張、利潤下滑甚至虧損的局面。特別是一些困難企業、虧損大戶，面臨必須要減人提效的選擇。要保證生產，做好人力資源的配置，就要優化生產隊伍，在完成采掘接續的前提下減少隊伍配置，減少非生產人員比例。二是調整人工成本結構，加大工資結構中與績效掛鉤的部分，降低固定工資比例，從而降低固定人工成本。三是積極開展職工技術創新，完善配套激勵機制，將小改小革納入員工激勵管理，在政治待遇、經濟待遇方面向技術人才傾斜。多組織開展技術革新、發明創造、崗位練兵、技術比武等多種形式的技術活動，以人才控成本，為企業技術創新和成本管理提供保障。四是可實行工資總額承包制度。在計算所屬單位薪酬分配時，總額測算充分向生產一線苦臟累險崗位傾斜，對于自主裁減人員后減少的工資不予收繳，可由所屬單位自主分配，充分激發所屬單位自主減人、合理控制人員增長的積極性，實現減人提效的目的。五是針對人多成本過高的問題，應統籌考慮，綜合實施減員。要通過增加科技含量解放人力，通過裝備提升代替人力，通過工藝系統優化減少用人。也可充分利用發展成熟的市場化資源，向社會購買服務，對非核心業務實施外委，源頭上減少用人。還可分流安置精簡人員，系統性、針對性地實施精干高效策略，特別是對深受人多困擾的企業，通過出臺少進多出、隨增量業務轉移、提前退養等政策，減輕負擔，提高勞動生產率，降低人工成本。
6.盤活存量資產，調整資產結構，提高資產使用效率。
企業根據礦井生產工藝需要和生產負荷強度，科學制定設備的維修周期，合理確定關鍵部件的更換與維修時機，降低修理費。提高關鍵進口設備、配件的國產化水平，在滿足生產要求的前提下，可與專業廠家合作開展進口配件國產化，降低設備配件成本。對于材料成本，從價格和數量兩個方面嚴格進行管理和控制。對材料供應可實現廠家寄售制，嚴格控制儲存成本，加速資金周轉，提高資金利用率。數量方面實行限額領料和配比領料制度，避免預控不及時導致材料浪費。
7.建立以成本管控為核心的管理考核責任體系。
考核評價，是成本管理良性循環中關鍵的一環。業績考核是企業價值創造的衡量工具，科學的考核評價可實現成本的持續管理。通過考核評價，企業可及時評估成本管理效益，發現不足，持續改進，不斷提升，實現良性的成本管理循環。考評辦法可加大績效考核中成本考核所占權重，依托生產、機電、運輸、通風等業務部門的共同努力實現控制成本的目標。企業可實施分級責任成本管理，分公司、生產礦井、區隊、班組逐層逐級簽訂經營責任書，逐級進行考核兌現。一要編制責任成本預算，確定責任指標范圍。責任預算在簽訂經營承包責任書之前，根據最上一級預算確認各項責任成本。責任預算實行逐級確認制度，每一級都對上一級分配的責任成本負責。二要實行全員全要素全過程管理，努力降低成本。成本管理需要全員全過程的閉環管理，每一個責任單位在簽訂責任成本后，橫向到邊、縱向到底分解落實到班組和個人。如對于人工費，需嚴格控制工日數，保證出勤效率，杜絕出工不出力的現象。嚴格考勤制度，避免虛報出勤人員而虛增人工費。對于其他非生產性支出，加強內部控制各項措施，實行分管領導負責制、部門負責制等措施和辦法，最大限度地節約非生產性費用開支。三要嚴格責任成本考核兌現。定期對落實到各個責任中心的經濟指標進行考核，嚴格兌現。通過成本考核，做到有獎有罰，調動每一個員工完成目標的積極性和主動性。
三、結語
第9篇：企業成本管理論文范文
1.1TFT-LCD的行業特點
1.1.1行業間競爭激烈：
近年來，境內外廠商都非常看好平板顯示產業在中國大陸的發展前景，競相在中國大陸投擴/建高世代液晶生產線。擴張雖然能帶動上游產業的發展，但也加劇了平板顯示企業的市場競爭力度，使中國大陸TFT-LCD行業的競爭更加激烈。
1.1.2產品原材料受供應商影響大：
某些原材料生產雖然在中國大陸，但陣列和液晶成盒制程所需的上游材料在國內幾乎沒有。這些關鍵材料一旦斷供，將成為液晶平板顯示利潤大量外流的主要漏洞。
1.1.3原材料占成本比重大：
在成本方面，一片TFT-LCD面板的材料成本就占了60%～70%；偏光片的主要原料偏光膜則占偏光片總原料成本的75%；玻璃基板、光阻劑原料技術也分別占彩色濾光片成本的46%和20%左右。
1.2平板顯示產業的投資特點
1.2.1建廠投資大：
以建一條月產能9萬張的液晶生產線為例：4代線投資75億元、5代線100億元、6代線200億元、8代線300億元。
1.2.2投資需連續性：
TFT-LCD制造業是一種資金技術密集型產業，一旦進入這一產業就得不斷投入。因為要想使自己的產品始終處于行業的領先水平，就必須進行連續投資，加快產品的更新換代。
1.2.3快速產品周期：
面板生產行業是一個周期性很強的行業，每隔數年或數個季度，液晶面板市場便要經歷一次景氣輪回，液晶面板價格也會大幅度波動，給企業業績帶來巨大影響。這個規律在業界稱之為快速的產品周期。
1.3TFT-LCD的產品特性
1.3.1技術含量高涉及面廣：
液晶平板顯示器的液晶生產工藝流程主要包括陣列、彩膜、成盒、模塊四部分。其中光刻工藝又是陣列制程中最重要的工藝，難度大，含金量非常高。涉及光學、半導體、電機、化工、材料等領域，技術層面極廣，技術含金量也極高。
1.3.2材料種類繁多，工藝復雜：TFT-LCD的主要應用產品是IT數碼產品。其材料種類繁多，制造工藝復雜。
1.3.3產品更新快，材料成本費用大：
為了自身利益產業內的競爭廠商都根據自身的能耐和優勢，運用各種手段，不斷推出新產品，加快產品的更新速度，力圖在市場上占據有利地位，以爭取更多消費者。隨之也帶來了材料成本費用的增加，如液晶模組占據液晶面板的生產成本由50%～60%升至60%～70%，銷售額的50%則成了BOM的成本。
2平板顯示企業當前存在的問題和隱憂
2.1國內外競相投資，競爭日趨激烈隨著國家產業的調整和振興計劃的實施，中國大陸市場已成為全球平板顯示企業的競爭焦點，而中國大陸平板顯示企業的發展和市場需求增加也帶動了原材料和設備的需求，各制造商大舉添購產線設備，挾產能與價格優勢紛紛搶占面板市場，推動了原材料及設備的競爭，也使液晶平板顯示產品成本增加。平板顯示企業要想在激烈的市場競爭中占有一席之地、要想使自己的產品成本降低，除了加快原材料本地化、就近化外，強化和改善企業的成本管理，減少浪費、降低成本也是增加企業競爭力的重要途徑之一。
2.2缺少資源優勢，物流成本增大
平板顯示企業的主要斷點和問題集中在上游關鍵材料和重要裝備。在重要裝備方面，如國內光刻機遠遠落后于國外同類設備水平；精細化工等基礎工業也很薄弱，不能量產高質量的液晶材料、彩色濾光片靶材等；偏光片的偏光膜等關鍵材料又都被國外控制和壟斷。由于缺少資源優勢，這些材料和設備都需要依靠國外廠商，加大了運輸成本、存貨成本、倉儲成本、管理成本等物流成本。
2.3原材料供貨商境外多，議價空間有限
TFT-LCD的產業鏈可劃分為上、中、下游三個環節，且分工明確。其中上游供給中游液晶面板生產所需的7種關鍵材料和元器件，如高級液晶材料等大部分需要從國外進口；而陣列和液晶盒制程的上游材料在國內幾乎沒有。特別是TFT液晶和偏光片的偏光膜等是國內廠商最容易被境外所控，極易造成“斷糧”的原材料。為了自身利益，在采購時，與供貨商的議價空間很小。
2.4原材料占產品成本比重大，利潤空間小
LCD產品制造涉及光學、半導體、電機、化工、材料等各領域。隨著市場向著智能化發展，顯示技術市場對LCD面板需求也在增長，偏光片的品質與數量在不斷上升。偏光片的主要原材料成本也在上升。且產品原材料種類繁多，除了液晶材料之外，還有彩色濾光片、偏振片、背光源以及輔助材料等，不同的液晶顯示器，其材料的成本構成也不一樣。這些種類繁多的原材料使得產品的利潤空間大大縮小。
2.5資金投入須連續，融資困難多
平板顯示產業是一種資金技術密集型產業，然而在目前市場激烈競爭環境下要想募集大批資金并非易事，除了用好、管好現有資金外，加強成本管理，推動融資模式創新也不失為良策。
2.6產品需求趨緩，營收水位降低
隨著產業格局的變化，整個平板顯示行業充滿了活力，這種快速發展的步伐仍在前行，并未停止腳步。然而中國大陸平板顯示產業發展到今天，不僅廠商眾多，而且產業大而不強，加上各方利益的博弈，更使競爭白熱化，致使產品過剩風險加劇。各個產業鏈中的企業利潤并沒有隨著量產增加而豐厚，相反要么徘徊不前，要么緩慢下滑，利潤空間不斷被擠壓甚至出現負增長。究其原因雖是多方面的，但整個平板顯示行業的營收水位正在下降卻是不爭的事實。在尋找新的利潤增長點的過程中，資本、技術因素固然扮演了非常重要的角色，而加強企業自身的成本管理也不失為另一種利潤增長方式。
3成本管理在平板顯示企業的地位和作用
3.1平板顯示產品的成本分析——基于價值鏈成本問題分析
3.1.1原材料和零部組件是平板顯示企業的血液和糧食。
采購價值鏈則是平板顯示企業成本管理價值鏈中最重要的環節之一。而國內平板顯示市場的關鍵設備和原材料又多被國外廠商所壟斷，若供給不及時，其中任何一項原材料“斷供”或另一項原材料過剩都會給企業帶來不必要的損失。
3.1.2物料管理價值鏈也是平板顯示企業成本管理價值鏈的重要環節。
有的原材料因市場變化或運輸等問題，采購不到位，引起一時供應不足，就會出現停工、停料及設備、人力的浪費。
3.1.3液晶材料具有高技術含量和高附加值特性。
而液晶材料的關鍵技術又被境外所壟斷，一直保持著較高的價格。液晶材料又是產業價值鏈的控制閥。若實施液晶材料上中下游資源整合，與供貨商建立利益共同體，實現由“技術突破為主”向“產品產業化為主”轉變，則是降低材料成本、防止產業價值鏈受損的重要途徑。
3.1.4偏光片在液晶面板中所占成本比例隨著面板尺寸增加而提高。
偏光片的主要原材料是偏光膜，占偏光片總原料成本的75%。若積極推動材料本地化、就近化，這不僅是降低產品成本的必由之路，而且也是改變偏光板價值鏈的重要一環。
3.2成本管理在平板顯示企業的地位和作用
中國平板顯示企業在多年的拼搏中總結出，成本管理在企業發展中所處的重要位置非同一般。
3.2.1提升企業的產業競爭力。
在市場行為下，需求引導一切。平板市場的完善需求，也傳遞到了平板顯示產業鏈的各個環節。為了爭食，境內外企業都參與了市場的價格戰，各方利益的博弈，需要中國大陸平板顯示企業提升成本管理水平，積極應對市場的激烈競爭。
3.2.2應對來自國內外威脅。
近年來，全球廠商都非常看好平板顯示產業在中國大陸的發展前景，競相投資高世代液晶生產線，平板顯示產業已成為它們重要的規模增長點，由此也推動了整個產業鏈在大陸的擴張速度。擴張雖能帶動上游產業的發展，但在全球競爭壓力面前，產業內的競爭廠商都會根據自己的優勢和能耐，運用各種手段來占據市場有利地位，以爭取更多消費者。作為中國大陸的平板顯示企業也必須為此做好準備，盡早進行資源整合，提升成本管理水平，否則后果不堪設想。
3.2.3擺脫代工廠之宿命。
隨著技術的發展和市場的需要，某些零部件又相有替代或取代的性質。替代品的存在限制了在此產業的獲利的可能性，替代品的價位越吸引人，產業的獲利上線就越難突破。
3.2.4與供應商形成穩固價值鏈之需。
隨著國內面板企業在高世代線的突破，強大的市場需求也帶動了產業對原材料和零部件的需求，如果不實行資源整合，與供貨商形成穩固的供應價值鏈，將來對供應商就會失去議價的力量。
3.3平板顯示企業成本管理之重點環節
3.3.1原材料采購成本管理。
由于產品制作程序復雜，技術含金量高，原材料又被國外廠商所壟斷，企業極易被“斷供”。所以，加強原材料的成本管理就顯得尤為重要，這也是企業成本管理的重要環節。
3.3.2物流成本管理。
在物流成本中加強固定成本的管理也是成本管理的重要環節之一。
3.3.3資金籌措和資本運作的管理。
面對籌措得來的資金須加強監管，做好風險防范，這也是企業成本管理的重要環節。
3.3.4人力資源的管理。
在平板顯示行業中人是突破核心技術的關鍵因素。加強人力資源管理對于中國平板顯示企業的發展顯得尤為重要。
3.3.5產品制造成本的管理。
加強制造成本的管理，能確保制造出的產品符合設計要求，這不僅有利于與國外廠商抗衡，也有利于中國企業搶占平板顯示行業的制高點，在平板顯示領域立于不敗之地。
3.3.6其他成本管理。
產品設計開發、服務等成本管理在成本管理中也是不可小視的成本管理項目。通過成本控制可以確保產品能夠滿足市場、客戶及質量要求。
3.4提升企業成本管理之途徑
3.4.1推進資源整合，建立利益共同體。
面對激烈的市場競爭，要想降低成本只有推進上中下游資源整合，建立利益共同體：一是和上游材料廠商結成利益共同體，合作研發，共享共贏；二是推動材料本土化、就近化，盡量減少中間環節，以達到削減成本的目的。
3.4.2集境內各高校、科研機構及各廠商之長，推動材料本地化。
產業格局的變化以及國家和社會各界對產業戰略意義認識的不斷深化，使TFT-LCD產業在中國大陸發展軟環境日趨成熟，競爭優勢也逐步顯現。如集國內各高校、科研機構及廠商之長展開深度合作；對有實力的本土企業敞開供應鏈大門；加速設備、材料、零部件的本土化進程等舉措，就能實現合作雙贏的目的。
3.4.3改進材料管理，實行材料垂直整合。
隨著國內面板企業在高世代的突破，強大的市場需求也帶動了對上游材料和設備的需求，推動了原材料及設備的國產化進程。企業間若打破技術壁壘，供貨商加強管理和研發，提升產品技術含量；面板廠商則敞開供應鏈，優先照顧本土供應商。其結果雙方都會成為最后的贏家，這種垂直向下的技術整合和服務增值也會使企業整體的投資收益率更高。
3.4.4改進庫存方法，建立供應鏈集成化管理。
顯示產品類型的多樣化，使產品涉及部品的數據也日益增多。如果改進庫存方法，實行全新的部品管理模式，采用數據供應鏈集成化管理，就能在滿足產品規格的前提下，既能選擇通用性高，成本有優勢的單個部品；又能提高開發效率，降低開發成本，真正實現短時間、高品質、低成本的產品開發。
3.4.5運用作業成本法和精益管理，加強生產成本管理。
運用作業成本法優化營銷流程、開發流程、供應流程、生產流程和客戶關系管理業務流程，以提升效率和風控品質、提升組織專業能力、運營效率和快速反應能力。
3.4.6實施精細化管理，創建客戶導向型新機制。
顯示企業的國內外挑戰不僅依然艱巨，而且企業內部也還存在不同程度的短板。對于問題和不足唯有實施創新變革、強化精細化管理、加快形成客戶導向型新機制方能解決問題。
3.4.7政府支持扶持，推動融資模式創新。
根據市場和國家政策機遇，積極推動融資模式創新，為企業快速發展募集好資金。
3.4.8苦練企業內功，加強自身建設。
企業要想提高自身市場競爭力，就必須練好內功，不斷創新，在磨練中全面提升競爭力，使企業的競爭力和盈利力實現質的飛躍。
（1）改善人力資源工作，提高公司凝聚力。未來平板顯示產業唯有依靠大量技術型人才的支撐，才能在國際上徹底站穩腳跟。企業只有充分利用好國家政策，培養出自身的高精尖人才，留住了人才，增加企業的凝聚力和組織活力，才能使企業在平板顯示產業中立于不敗之地。
（2）建立健全激勵機制，提升員工參與成本管理的意識。在成本管理中，人發揮著至關重要的作用。增強員工成本管理的主體意識和自主意識，使之認識到降低成本也是員工的自身職責所在。在實際管理中，實行物質與精神激勵相結合，使員工自覺為降低成本出謀劃策。
