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第1篇：生產成本控制范文

關鍵詞：成本;核算;控制;管理

中圖分類號：F270文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2007）12-0204-02

1 成本核算

1.1 成本核算的定義

成本核算就是把一定時期內企業生產經營過程中所發生的費用，按其性質和發生地點，分類歸集、匯總、核算，計算出該時期內生產經營費用發生總額和分別計算出每種產品的實際成本和單位成本的管理活動。其基本任務是正確、及時地核算產品實際總成本和單位成本，提供正確的成本數據，為企業經營決策提供科學依據，并借以考核成本計劃執行情況，綜合反映企業的生產經營管理水平。

1.2 成本核算的內容

工業的生產過程，既是產品的生產過程，又是活勞動和物化勞動的消耗過程，工業企業在一定時期內(如一月、一季、一年)為進行生產活動所發生的全部費用，即用貨幣形式表現的生產耗費就是該時期的生產費用。為生產一定種類和數量的產品所支出的生產費用總和，就是產品成本。

工業企業產品生產成本(或制造成本)的構成，包括生產過程中實際消耗的直接材料、直接工資、其他直接支出和制造費用。企業行政管理部門為管理和組織經營活動所發生的各項管理費用、為籌集資金而發生的財務費用、為銷售產品而發生的銷售費用等都作為期間費用，由當期收入中得到補償，不計入產品的生產成本。產品成本是反映企業經營管理水平的一項綜合性指標，企業生產過程中各項耗費是否得到有效控制，設備利用是否充分，勞動生產率的高低、產品質量的優劣都可以通過產品成本這一指標表現出來。企業的成本核算過程，也是對產品成本的監督、管理過程，因此，企業的成本核算要適應企業管理的要求。

1.3 成本核算的要求

（1）加強對生產費用的審核和控制成本核算作為成本管理的一個重要環節，首先應加強對生產費用的審核和控制，提供生產費用支出的真實資料。

（2）正確劃分費用支出界限。產品的生產成本是企業的一種費用支出，但企業發生的各項費用支出并不都屬于產品的生產成本。為了正確核算產品的生產成本，必須劃清各項費用支出的界限。

①正確劃清資本支出和收益支出的界限；

②正確劃清產品生產費用支出與期間費用支出界限；

③正確劃清各月份的費用界限；

④正確劃清各種產品的費用界限；

④正確劃清完工產品在產品的費用界限。

（3）做好各項基礎工作。產品成本核算工作較復雜，為了保證成本核算的及時和準確，必須做好各項基礎工作。

①建立和健全定額管理制度；

②建立和健全材料的計量、收發、領退和盤點制度(包括在產品盤點制度)；

③建立和健全原始記錄；

④正確確定成本核算工作的組織方式。

1.4 成本核算的一般程序

生產成本的核算是對生產費用支出和產品成本形成情況的核算。因此，生產成本核算的一般程序是：①生產費用的核算；②生產成本的計算。

生產費用核算，是根據經過審核的各項原始憑證匯集生產費用，進行生產費用的總分類核算和明細分類核算。然后，將匯集在有關費用賬戶中的費用再進行分配，分別分配給各成本核算對象。

生產成本的計算，是將通過生產費用核算分配到各成本計算對象上的費用進行整理，按成本項目歸集并在此基礎上進行產品成本計算。如本期投產的產品本期全部完工，則所歸集的費用總數即為完工產品成本。如果期末有尚未完工的在產品，則需采用適當方法將按成本項目歸集起來的各項費用在完工產品和在產品間進行分配，計算出完工產品的成本。

2 成本控制

成本核算的最終目的是更好的控制成本，提高競爭水平。成本領先是企業在競爭中取勝的關鍵戰略之一，成本控制是所有企業都必須面對的一個重要管理課題。企業無論采取何種改革、激勵措施都代替不了強化成本管理、降低成本這一工作，它是企業成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每個企業都必須重視的問題，抓住它就可以帶動全局。

2.1 成本控制管理目標

在企業發展戰略中，成本控制處于極其重要的地位。成本控制管理目標必須首先是全過程的控制，不應僅是控制產品的生產成本，而應控制產品壽命周期成本的全部內容。實踐證明，只有當產品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低。

2.2 成本控制管理的內容

企業的成本控制管理包括成本的分配與成本控制兩大環節。成本分配解決如何歸集、分配產品或服務的成本問題，其核心內容是成本核算；成本控制所面臨的問題是如何使企業達到成本最小化，包括企業所做出的一切降低成本的努力。

（1）成本分配。成本分配，即是將間接成本、共同成本或聯合成本分配到不同的部門、工序或產品中。

成本分配包括以下基本步驟：

①確定成本對象。企業必須確定向什么部門、產成品或工序分配成本。成本對象常常是企業中的分部。如果企業中的一個分部被授予一些決策權，并成為成本對象，那么會計系統將對該分部進行業績評價；②歸集共同成本并分配到成本對象中；③選擇成本分配基礎。成本分配基礎是與將要分配計人成本對象的共同成本有關的作業指標。共同成本通常是通過成本分配基礎分配計入成本對象。成本分配基礎能夠大致反映成本對象對共同資源的消耗方式。

（2）成本控制。成本控制是指運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經營活動的業績和效果，以提高工作效率，實現乃至超過預期的成本限額。

據此，我們用下表說明成本控制的原理。

從圖表看出：上級經理，通過計劃職能為下級或成本中心經理制定“成本（業績）標準”，然后由成本中心經理去執行；在執行過程中，上級經理或其委托人（比如會計）對成本中心經理執行標準的進度或結果進行計量即“實際成本（業績）的計量”；最后將實際成本與成本標準比較，編制反饋報告送達上級經理，上級經理根據按例外管理的原則，決定是通過成本中心經理整改還是允許其繼續運行。

3 當前企業成本管理的具體措施

3.1 注重成本效益觀，樹立“降本”新理念

企業成本管理工作也應樹立成本效益觀念，實現由傳統的“節約，節省”向現代效益觀念的轉變。若一種成本的增加能提高企業產品在市場中的競爭力，最終為企業帶來更大的經濟效益，那么這種成本增加就符合成本效益觀念。

3.2 改進成本核算辦法，加大成本控制新力度

基層車間、班組直接影響產品制造成本的大小，為充分發揮其成本控制的職能，大幅度降低成本，必須結合實際，采取行之有效的成本核算辦法。如齊魯石化公司采用的基層成本貨幣化核算，該辦法使車間由對生產過程物料流統計向價值流統計轉變；由原來僅對產品主要消耗成本核算向產品全部成本核算轉變；由廠部每月成本核算向基層每13、每班成本核算轉變；由廠級一級成本核算向廠、車間、班組三級成本核算轉變。這樣，車間工人可通過自己每天每班的車間成本核算，了解產品成本的構成變動實際情況，使職工能清楚看到通過自己優化操作取得的成果，增強了職工“降本”增效的責任感和自覺性。

3.3 加強人力資源管理，挖掘“降本”新潛力

科學技術是第一生產力，而在生產力這一系統中，人是最革命、最活躍的決定性因素。（1）企業可通過教育、學習、訓練的途徑提高勞動者的科學文化素養，開發勞動者的智慧，為技術革新獻計獻策。（2）加大經營者激勵約束力度。通過股票期權、激勵股等措施，鼓勵經營者注重長期的降本增效，通過加大外部審計力度，確保報表內成本費用數據真實準確。

3.4 開發并應用新技術，實現成本新突破

技術開發應用，是提高設備效率、優化工藝和優化操作、趕超世界先進水平的重要手段，也是化解各種制約、消除節能降耗“瓶頸”、挖潛增效、降低成本的重要途徑。因此，一方面企業可在經費有限的情況下，選擇一些影響重大的項目進行重點管理，分解目標、責任到人，組織技術攻關，力爭取得實質性突破。另一方面積極開發現代化成本控制系統，實施生產成本的全天候監控，實現節能降耗和信息流的科學管理，為及時、準確地進行成本預測、決策和核算，為有效地實施成本控制提供強有力的技術支撐。

參考文獻

［1］周保海．財會通訊［J］．湖北：湖北省會計學會,2005，（05）.

［2］樂艷芬．成本會計［M］．上海:上海財經大學出版社,2005.

第2篇：生產成本控制范文

一、存在的問題

1.基礎管理薄弱。

所需要的信息資料不完整，對產品的核算分散，只計算產品成本，費用按工時分攤，不能區分不同設備及人工等級和物料消耗，明顯存在著相互脫節和難以控制的現象，沒有一套完整準確的基礎數據，不利于企業各生產環節的有效銜接，也不利企業對整個班組生產運作進行統一安排。

2.缺乏柔性。

企業生產的信息只有在月末或季末才能夠有所反映，這時已無法補救，并且經常出現質量不穩定，庫存偏大或偏小等問題。

3.產品質量存在問題。

由于沒有把質量管理貫穿于每一工序之中，不是按工序進行定期抽查，跟蹤記錄生產結果，導致廢品率指數超標。

4.“定員制”導致人工成本的上升。

無論工作任務增加或者減少，須仍然有相同的作業人員才能使這些設備全部運轉，進行生產。為了使生產過程的各個環節，各個階段和各道工序都能按計劃有節奏地生產，對企業管理人員而言，對生產進行嚴格控制就顯得非常重要。

二、整改具體建議

1.建立進廠材料不合格率、投產材料不合格率和投產材料損失賠償率3項指標，層層分解，強化控制。

抓好貨源管理，把物資采購質量延伸到供貨企業，把質量問題解決在源頭。對占品種數的比例為10-20%、占總價值60-80%的材料，每月盤點一次，允許盤點誤差為1%，并進行定期抽檢；對占品種數比例為15-30%、占總價值15-30%的材料，每季盤點一次，允許盤點誤差為2%，并進行不定期抽檢；對占品種數比例為60-80%、占總價值10-20%的材料，每半年盤點一次，允許盤點誤差為3%；同時要加大檢驗的比例和頻次，及時處理和解決材料質量問題。

2.于產品的組織形式不同，所以對在制品的控制形式也不同。

對編織公司的在制品要采用輪班任務報告制：既對每個工序、每個工作班根據工藝規程填寫生產任務的具體內容，包括進料噸數，拉絲卷數一直到縫口條數為止，每一個工序的完工情況，必須由檢驗員填寫檢查結果，同時記錄每臺機床每班生產量，對加工時間較長的產品，可以跨班組使用該輪班任務報告，但不得跨月使用。這種方法可以把統計、核算和檢查計劃完成情況結合起來，便于在制品的控制。對制桶公司來說，在制品管理要采用加工路線單管理方式：所謂加工路線單是指記錄和掌握每批產品從投料開始，經各道工序的加工，檢驗一直到入庫為止的整個生產過程的原始憑證。加工路線單的填寫、使用和傳遞路線，根據生產流程而定。其優點是：每批產品的加工信息集中在同一張路線單上，可以減少單據數量；加工路線單中的工藝順序和工藝規程一致，有利于保證產品質量；由于領料、加工、檢驗、入庫都使用同一原始資料，可以有效保證領料數、加工數、合格品數、廢品數等各種數目的一致，一般一批產品都使用一張路線單，有助于貫徹數量標準。其缺點是由于流轉時間長，可能會被污損和丟失。

3.加強半成品管理，保證在制品的配套性。

合理確定半成品管理的任務與分工，必須建立嚴格的庫存臺帳制度，對有關的庫存產品進行嚴格管理，庫存半成品必須建立帳卡，根據產品的類別進行分類。庫存半成品臺帳的主要原始憑證包括領料單、入庫單、在制品收發單、廢品通知單等。

4.建立產品檢測功能。

對設備或生產線的產品進行自動檢測，建立一旦發現異常或不符合質量標準的產品就自動停止的設備運行機制，給設備安裝各種自動停止和加工狀態檢測裝置；同時給予生產一線設備操作人員發現產品或設備存在問題時有權自行停止生產的管理機制。防止不良產品的重復出現，杜絕類似不良產品的再生產，使職工發揮好質量管理作用，貫徹質量是工人加工出來的思想，嚴格執行生產工人自檢、自分、自記為主與班長巡檢、抽檢為輔的質控辦法，確保流入下道工序的每一個產品都是合格品，使產品質量穩步提高。

5.建立“彈性作業人數”制。

第3篇：生產成本控制范文

關鍵詞：成本管理；現狀；對策

一、油田生產經營特點對成本控制的影響

作為油氣開采企業，油田與一般的制造加工企業相比具有鮮明的特點。油田是負責將石油與天然氣采集到地面并進行簡單處理、外輸的開采型企業。生產成本控制的基本對象就是油氣生產成本發生的源頭與動因，即成本在哪里發生和為什么發生，以及以何種成本狀態發生。油田成本的動因是生產過程，而動因源于生產需求，并決定于生產要素市場價格、企業經營環境和成本管理狀況等因素。

1、生產成本及其特點

在地質部門摸清了油藏概況、制定了開發方案、完成了基建工作后就進入了油田生產階段，在這個階段所發生的生產費用稱作生產成本。此階段的主要任務是利用既有設備完成油氣的開采、收集、處理與外輸，為達到此目的所需要的材料費用、人工費用、制造費用等構成了油田生產階段的成本。

生產成本具有如下特點：

（1）生產成本要素不構成原油產品實體

油田的最終產品是石油，而石油完全是一種自然產品，是一種資源，與傳統制造業產品成本的構成方式明顯不同，為開采石油而發生的一切物性耗費并不是產品實體的組成部分，僅僅是原油生產過程的工具、方法、手段。

（2）不確定性

構成原油生產成本主要部分的是注水、注汽費、井下作業費、油氣處理費、動力費、人工費以及相關費用等，且在生產過程中不確定性因素很多，加之原油地質狀況的差異，從而造成了原油生產成本可比性差、控制難度大等問題。不同區塊、不同時期、不同開發階段、不同開發目的使原油生產成本水平及構成具有很大差異。

二、油氣生產成本管理現狀及其存在的問題

綜上所述，作為一個油氣開采企業，油田企業受其生產經營特點的影響，在成本控制工作中具有其特性，但是作為一個企業，又具有一般企業的共性，即其對成本的控制是通過合理的成本預算、核算及有效的控制與激勵機制進行的。隨著油田內外部環境的變化，孤島廠所轄區塊大都進入油田開發的中后期，而成本指標卻呈逐年下降的趨勢，開采難度的加大與資金投入逐年減少的矛盾日益突出，在這種形勢下，成本控制與原油生產兩者之間已逐漸暴露出一些矛盾和問題，主要表現為以下方面：

1、成本預算編制與生產實際聯系不夠緊密

目前對油氣產量和成本指標的測算及分配，主要采用自上而下的切塊分解方法，依據往年油氣產量、成本情況來逐級分解。雖然這種切塊分解方法容易操作，但由于成本預算與原油產量之間缺乏聯系依據，導致成本、產量和效益不能真正有機地統一起來，造成內部各級單位之間指標分配不均、指標脫離實際的狀況。這樣，在預算實際執行中就導致預算執行難度大，降低了預算執行、評價與考核的科學性。

2、成本核算體系不夠精細

成本預算的編制需要高質量的成本核算數據做支持，在當前核算方式下，油田企業的成本核算一般是將油氣產品作為成本核算對象，首先按照費用要素或業務流程歸集成本與費用，然后將成本分配到原油、天然氣等產品上，并編制各種相關的成本費用報表。由于成本與費用未能歸集到具體單元，采用上述方法核算成本，不能計算出某一基本單元的成本數據，也就不能準確掌握具體成本與費用的實際發生情況,對企業的預算編制和成本分析造成一定的影響。

3、成本控制動態考評能力較弱

目前成本管理考評指標主要是采取油氣產量、噸油操作成本、內部利潤等靜態考評指標。這些指標大多是一些結果性指標，主要用于成本控制執行的事后評價，與油氣生產中的實物量指標無直接聯系，不能體現出動態評價的過程控制作用。

4、激勵機制不完善

一直以來，油田雖然制定了各種各樣的考核辦法，但到考核兌現時往往就會出現搞平衡的現象，怕差距太大會影響積極性，結果是照顧了少數落后單位和個人，多勞者不多得，挫傷了職工群眾的積極性。應建立和完善新的激勵機制，在考核分配中切實貫徹多勞多得原則，適當拉開差距，以激勵先進，鞭策后進。

二、成本管理工作改進方向

由于，油田目前成本控制機制還不夠健全和完善，在一定程度上制約著油田的成本控制活動，影響了采油企業成本控制目標的實現。因而，現行成本控制機制還有待改進和完善，應主要通過以下三方面進行改進：

1、成本彈性預算管理

油氣開采企業作為一種特殊的行業，受地質條件的嚴格限制。在地質構造復雜的情況下，增加維護和作業工作量，石油的產量并不成規律性變化。尤其在油田開發的中后期，這種非規律性變化更為明顯。因此，圍繞單一石油產量制定預算與實際存在較大的差異，特別是目前的生產過程預算的編制與執行仍不能滿足生產實際需要，當石油產量偏離預測目標時，單一預算目標過強的剛性嚴重地影響了預算的可執行性。彈性預算是指企業按照預算期內可預見的多種生產經營活動業務量水平分別確定相應數據而編制的預算。它根據預算內某一相關范圍內的可預見的多種業務活動水平確定不同的預算額，也可按照實際業務活動水平調整其預算額；待實際業務量發生后，將實際指標與實際業務量相應的預算額進行對比，使預算執行情況的評價與考核建立在更加客觀可比的基礎上，從而更好地發揮預算的控制作用。

2、規范會計核算行為

成本核算為成本控制提供準確可靠的數據，并反映成本控制中的問題，以便加以改進。從企業經營過程來看，成本控制包括產品生產的事前控制、生產過程控制和事后分析。而其各環節的成本控制，都需要成本核算提供相應準確可靠的成本資料才能進行有效的控制。成本核算為成本控制提供準確可靠的數據，并反映成本控制中的問題，以便加以改進。

為了準確核算油藏經營管理單元的投入產出情況，各經營主體應加強成本核算管理基礎工作。在原油產量方面，劃分為老井自然產量、措施產量和新井產量，各生產管理區成本要按照細化的各種核算對象分別進行歸集。老井自然產量成本和新井產量成本為取得相應產量所投入的正常生產維護成本；措施產量成本為取得措施產量而投入的油井措施作業勞務和材料費。在計量工作方面，按照劃分界限，對每個生產管理區的各項投入和產出分別計量；在原始憑證方面，對各項成本支出要明確注明受益的油藏經營管理區名稱，財務部門根據原始憑證有關記錄，正確歸集到相應的核算主體。各生產管理區共用一套集輸、注水系統和同屬一個管理主體的，要認真分析公共費用的發生與相關開發生產參數的關系，制定出科學的成本項目和費用要素分配依據，分配依據一經確定，不得隨意變更。

第4篇：生產成本控制范文

關鍵詞：成本控制；成本控制決策支持系統

1 引言

當今，企業競爭環境瞬息萬變，能否快速和正確地做出反應并制定相應策略，是企業取得市場競爭優勢的關鍵。隨著企業規模不斷擴大，內部數據迅猛增加，管理人員分析數據，利用分析結果輔助決策的需求越來越大。通常，生產型企業都具有制造環節復雜、產品周期長等特點，容易形成信息分割、信息重復采集等弊端，造成信息量大，支持決策不佳的窘境。自上世紀八九十年代開始，就有人開始探索利用決策支持技術進行企業生產成本控制，如Michael J.A.Berry等人探索了基于DM的企業生產成本控制DSS的分析與設計；胥悅紅，顧培亮等人將神經網絡理論應用于產品的成本預測，探討了一種基于BP神經網絡模型的產品成本估計模式；彭永洪研究了以BOM（物料清單）為基礎，通過市場層次、產品層次、零部件層次規劃建立ERP系統目標成本決策模型。PHILIPS公司從2000年開始一直在探索適合自己的成本控制管理系統[1] 。雖然專家學者和企業的研究已經取得了顯著的成果，但市場化的生產成本控制決策支持系統產品還較少。

企業急切盼望提高決策的質量和穩定性。在企業資源計劃中，成本管理數據的統計是比較齊全的，他們基本都有連續的收集和整理，并且有統一單位，使用起來比較方便。本文通過分析ERP基礎數據，輔助決策工作，為完善決策支持系統進行了嘗試性的研究。

2 成本控制決策支持系統的需求分析

市場變化日益頻繁，依靠人工計算產品成本所耗用的時間較長、結果簡單，據此進行結構和趨勢分析比較困難；用手工很難算出每筆訂單的成本，企業不能充分了解現有生產情況。而在ERP系統中，已經收集了大量的統一格式的基礎數據，因此構建基于ERP信息的生產成本控制決策支持系統，可以有效支持生產成本控制。

成本控制流程由料、工、費驅動，結合庫存信息，以及在產品信息，進行成本歸集和成本控制分析。在生產成本控制決策支持系統中，決策者可以調用ERP中的基礎資料，比如：原材料消耗信息、工資信息、應付福利費信息、累計折舊信息、無形資產信息等等。輸送到決策支持系統，并按照一定的成本歸集方法進行成本歸集和成本分析，從而提高決策活動質量。

成本控制工作主要包括：產品成本計算、標準成本計算、預測訂單成本、計算成本差異、訂單盈利分析、成本信息之間相關性分析等等。

2.1 產品成本計算

產品的成本受許多因素影響，其中主要由料、工、費組成。本文選取構成成本的主要因素，比如：外購物料單價、自制物料單價、工時、產量、工作率等。物料采購情況影響產品成本計算，產品成本對成本差異分析產生進一步影響，從而影響成本差異分析報告，影響決策質量。

2.2 標準成本計算

標準成本方案設置影響標準成本的計算。標準成本又會影響成本差異分析和訂單成本預測，從而間接影響成本差異分析報告和成本定價決策。

2.3 預測訂單成本

根據產品成本計算模型，可以預測出訂單的成本，訂單成本與生產過程實際成本比較，進一步進行定價決策和訂單盈利分析、預測。預測訂單成本有效地幫助管理者預測盈利空間，使生產、銷售工作持續穩定。

2.4 計算成本差異

分析實際成本與預測產品成本之間的差異，生成成本差異報告。成本差異分析主要受到標準成本和實際成本的影響。

2.5 訂單盈利分析

進行訂單成本預測與訂單實際發生適時比較，分析差異，快速實現訂單盈利分析，并產生訂單盈利分析報告。

3 成本控制決策支持系統的結構

經過對生產成本控制流程進行分析，提出了基于ERP基礎的生產成本控制決策支持系統結構。

圖4.4 成本控制DSS功能結構

3.1 人機交互接口

人機交互接口主要處理兩類信息錄入，分別是ERP內部的信息轉入服務、外部信息錄入工作。信息錄入接口模塊要結合知識管理服務對不完整的信息進行簡單處理，并且對信息進行歸集和分類存入數據庫；生產過程內外環境信息查詢功能，能提供ERP中銷售信息、采購信息、庫存信息、財務狀況信息、質量信息、人員情況信息等的綜合查詢；能夠對信息查詢和知識共享做出響應。

3.2 運算處理部分

根據DSS的信息和決策者的要求，進行處理運算。運算處理部分包括：產品成本計算合法性檢驗、產品成本計算、標準成本計算、成本差異計算、預測訂單成本。

3.3 信息分析

信息分析模塊是對信息錄入模塊的結果進行深層次處理。生產計劃分析是根據生產情況、材料供應情況、倉庫儲存情況進行評估，進而對生產計劃做出決定的依據。因素之間相關性分析是對構成生產成本的因素進行分析，找出各個因素之間是否有相關性，從而降低成本分析的難度，達到控制和降低成本的目的。成本差異分析包括量差分析和價差分析，從中找出成本差異的原因，為提高成本控制水平提供依據。訂單盈利分析是適時比較訂單預測成本和實際發生成本，分析差異，快速實現訂單盈利分析。

3.4 成本控制決策

決策者根據決策支持系統信息和運算處理結果以及信息處理分析結果，進行成本控制決策。成本控制決策包括：成本計算策略選擇、標準成本設置方案選擇、定價決策、訂單盈利分析決策、生產計劃制定。

3.5 成本控制績效評估

成本控制績效評估是根據生產計劃執行情況，生產合同完成效果，以及生產策略選擇的正確與否，以及采購部門和銷售部門進行綜合評價，是改進DSS的必要步驟，并對數據庫、模型庫、規則管理庫中信息產生影響，是再次生成生產成本控制信息和修正成本控制策略的重要依據。

參考文獻

[1]魏士銀，制造業成本控制方法和實施的探索，D，首都經濟貿易大學，2008，6.

第5篇：生產成本控制范文

成本控制是一個永恒的話題，結合ABC煙印公司實際成本問題，以標準成本和作業成本法結合、全面預算等方法來完善其成本控制問題。

關鍵詞：

標準成本、作業成本、全面預算

中圖分類號：F23

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2013）02012802

1成本控制的方法

1.1作業成本控制

作業成本法作為一種現代成本管理方法，區別于傳統成本方法，優點在于：

第一，責任中心的劃分是以作業為基礎的，相應成本數據以作業相關性進行歸集，使責任的落實更加具體和細化。

第二，在責任數據的核算上，以作業成本法為核心進行成本核算。在成本核算中引入作業成本法來分配間接費用，使得各個責任中心的可控成本核算更加精確合理。以作業中心為基礎歸集責任預算，以成本動因為基礎，合理科學預測作業量，形成相應責任指標。

第三，在內部轉移價格的制定上，以作業成本為基礎制定價格。而基于作業的內部轉移價格是一種以作業成本為基礎進行加成形成的轉移價格。以作業成本核算為基礎制定內部轉移價格，使內部價格比傳統方法下更加公正合理。

第四，在責任中心的績效考核上，不斷優化的績效考核指標相關性更直接，更科學、更有效。合理正確的指標考核有利于拉動員工的積極性。

1.2標準成本控制

標準成本指的是企業為實現具體目標而預計產出應耗用的成本，是一種預定目標成本。在制造業，標準成本的制定包括直接材料標準、直接人工標準、制造費用標準。

標準成本控制是指企業在產品的生產過程中，對實際發生的各項成本以預定的標準加以控制。通過實際成本與預訂成本的比較分析，幫助企業對成本進行全面監控，并追根述源，為企業的成本管理提供決策資料和信息保障。通常，企業對生產經營的各環節細致具體各項預算，通過分解歸集得到產品標準成本。標準成本的制定是企業總體經營目標的具體體現。

標準成本制度是通過實際成本與標準成本的差異分析，追尋原因，尋找成本控制的切入點，將事后成本控制提前到成本發生前、發生時進行實地監控，更有效地提供企業真實穩定的成本信息。作為一種控制體系，幫助管理者更全面的了解企業經營重點和管理目標。

1.3全面預算控制

全面預算管理將企業的遠期戰略目標轉化為短期目標，然后再細化到各項指標，其預算管理對象是全方位的。因此，全面預算管理是由經營預算、投資預算、籌資預算、財務預算等一系列預算組成的相互銜接和勾稽的綜合預算體系。各級預算執行單位時刻掌握預算執行情況，對于新情況、新問題和與預算偏差較大的指標，及時查明原因，上報上級部門，并提出改進措施和建議。定期召開例會，對實際發生情況與預算指標進行對比分析，及時調整行動，促進企業全面預算管理目標的實現。

2ABC公司全面成本控制體系

ABC公司作為煙標印刷企業，有百萬箱的年生產能力，年收入達9個億。隨著煙草行業的重新整合，作為主要輔材供應的煙印企業在努力尋求更好地生存空間。成本控制管理水平的高低逐漸成為煙印企業提高競爭能力的關鍵指標。然而，由于歷史發展原因，ABC公司在主業依托下迅速發展壯大，但成本管理處于粗放狀態，在同業競爭中，成本管理等問題日益成為企業進一步發展的阻力和壓力。因而公司必須細化管理、采用合適有效的成本控制方法來練好內功。

2.1ABC公司的生產成本構成及存在的問題

ABC公司90%以上業務是煙包印刷，公司已形成了從行業標準制定到煙標印制包裝的完整產業鏈，引進了德國海德堡膠印機、瑞士博斯特凹印機、日本櫻井絲印機、瑞士博斯特燙金模切機等包裝印刷設備，具備了生產規模上的優勢。公司目前主要有凹印車間、膠印車間、絲印車間、燙模車間和完成車間五個生產車間。

ABC公司原有的成本控制存在以下問題：

產品成本較高的狀況，卻得不到根本、有效的控制，給公司競爭帶來了不利影響。固定費用比例過高，增加了產品生產的成本負擔。在成本控制方法上，ABC公司成本控制采用的是不健全的標準成本等傳統的成本控制方法。

2.2ABC公司全面生產成本控制體系的建立與實施

根據ABC公司目前產品生產成本控制狀況，本文主要運用標準成本法、作業成本法等方法和措施來應對產品進行成本控制。

在生產過程中，產品的成本控制主要著手于原材料的消耗、人工費用的投入、制造費用的支撐這三個方面。ABC公司作為煙印企業，產品成本結構很突出的特點是直接材料成本比重很大，約占了70%。煙印企業員工待遇普遍高于企業其他印刷企業，人工成本比重也比較大，約占10%。雖然煙印企業設備先進，但因印刷總量大、售價高，相關成本費用所占產品成本比重并不高，約20%。制造費用比重較小，而直接材料和人工成本高，根據重要性原則，主要需控制直接性費用，直接成本采取標準成本法易操作、見效快。對于20%的制造費用采用作業成本法將制造費用預算分為直接計入車間成本的制造費用預算和間接計入車間成本的制造費用預算進行歸集控制。因而，ABC公司采用標準成本法與作業成本法相結合的方式來進行成本控制是比較適合的。

公司采用標準成本控制法，首先要確立產品的標準成本，建立單位產品的標準成本卡片，包含兩方面的成本數據。一是直接材料紙張、油墨、電化鋁、化學溶劑等標準單位耗用數；一是生產車間直接發生的費用輔助部門發生的制造費用的單位好用數。確定標準成本后，在實際的生產中，不斷地將實際消耗量與標準成本作比較，尋找差異，分析原因，并及時采取相應措施，努力將實際成本控制在標準成本之內。

控制單位產品原材料消耗的高低，一方面要確保原材料的適用性，通過技術核定和反復試驗及價格分析，選出最佳工藝和生產方案。另一方面要確定材料消耗的標準數量。材料消耗量的主要依靠經驗估計、技術核定、實際考察等途徑確定。

ABC公司采用定額消耗來控制原材料的消耗，對產品進行分解，核定出產品耗用的單位各種材料和用量，形成材料清單，以令為單位量核定。

該產品材料清單信息用于采購、生產、庫存、材料成本方面的管理，作為生產環節信息系統的基礎數據，是編制主生產計劃的依據；更是生產過程中材料領用和消耗控制的依據；還是產品核算成本歸口的依據。最終使產品生產流程控制標準化、清晰化。

ABC公司原材料標準成本設計，包括各項具體材料的標準成本，由紙張、油墨、電化鋁、包裝物、膠印版材的標準成本。原材料的標準單價，可以參照上一年度實際的年平均材料單價來確定。標準單價確立后，要實時維護更新，一半在每季度末重新核定更新一次。通過價格和耗用量兩大因素最終形成相關主要材料標準成本報表。

在成本控制過程中，以月末為時間點，將每月實際成本和標準成本相比較，尋找差異、追蹤原因、劃分責任、采取措施。并與績效考核相結合，改進問題、完善管理，為成本控制提供實據。

（1）人工費用標準的控制。

直接人工費用包括計件人工和計時人工。目前ABC公司的生產車間有：凹印車間、膠印車間、絲印車間、燙模車間、完成車間。工價根據產品各工序復雜程度和勞動強度，由工藝技術部、計劃運行部、人力資源部共同來核定。如膠印車間直接人工，歸集某個產品在該工序的工時、用工人數、每小時工費價格。最終匯總相關車間成直接人工標準表，如材料耗用歸集方法一樣。在考慮正常人工成本消耗的同時，還要結合加班時間及總體產量的變化影響來評價。

（2）制造費用的成本控制。

實際操作方法就是將ABC公司生產性費用劃成凹印車間、膠印車間、絲印車間、燙模車間、完成車間五個作業庫來歸集。根據每個作業庫中設備的具體產量來計算單位費用耗用量，再根據產品產量來確定制造費用分配率。與以往成本控制不同的是，對制造費用的標準不需分變動和固定費用來核定耗用數，而是將費用統一按作業庫歸集，在核定出單位產品制造費用的標準耗用。同樣，制定出制造費用的標準耗用后，每月末與實際耗用比較，對于差異要追溯到部門，查明原因，做好預防措施，穩定此項費用的耗用量，為公司具體的成本數據核算和制定提供有效的科學依據。

通過對ABC公司成本控制問題剖析，主要問題在于公司沒有設計出行之有效的成本控制方法和缺乏成本控制的相關理念。因而提高公司成本控制水平還有多從以下幾個方面加強：

（1）在先進工藝技術領先的前提下，要注重節約成本，練好內功。對于任何技術革新首先要做好成本預測，衡量取舍后采用最有有效的工藝技術，優化產品流程、提升產出率從而提升公司的成本控制效率。

（2）公司領導管理層要有強烈的成本控制意識，要將成本控制與績效考核相結合，來深入成本控制思想。在成本控制方法上，要多研究、多考量，尋找最適合最實用最便利的成本控制體系，而不是一味追求最先進的。

（3）公司一旦形成了行之有效的成本控制體系，就要嚴格按照成本標準來分析，改善成本控制問題。成本標準的確定要定期核定更新，不合理的標準達不到控制的目的。

（4）成本控制是以龐大的數據庫作支撐，因而公司必須跟進相應的管理軟件的開發和應用。

在成本控制方法的實施中，本文從公司的行業特點出發，選擇較為合適簡便的方法達到成本控制的目的，并結合理論實際進行了分析，對于其他行業的企業來說也有一定的借鑒價值。

參考文獻

第6篇：生產成本控制范文

關鍵詞：生產成本核算；內部控制；精細化對策

隨著我國經濟的發展，市場競爭加劇，許多企業涌入市場，這種情況下企業要想在同類市場競爭中占據優勢，就要從成本管理方面入手，削減產品生產成本。在企業的生產成本控制中，首先要對市場進行初步調研，觀察產品在市場上的供需量，從而對產品進行設計并控制生產支出，為企業的發展做出貢獻。在現代激烈的企業競爭中，如何有效地進行成本控制管理，將成本降到最低是每個企業管理者都在思考的。本文即對有效實現企業生產成本核算內部控制的精細化對策進行探討。

一、企業成本控制的過程

按照產品的生產來鐘，其成本控制分為前中后三個過程。在生產產品之前，成本控制首先要對產品的市場行情有所了解，包括市場價格、飽和度、盈利、市場需求、客戶消費能力等，在對這些情況進行掌握后要進行產品的研發設計，用最小的產品生產費用來換取最大的經濟效益。這時候所要花費的成本包括設計費用、材料費用、工藝成本、人力費用等，對這些費用做一個大致的估算，將金額控制在一個額度限制內，對生產做一個提前的控制。而在生產過程中成本控制包括人工費用、材料費用、設備費用等，相比于其他階段產品生產過程中的成本控制是動態的，隨著生產過程的進行而被實時進行成本監控。而說到實時監控就不得不提計算機信息技術，正是因為應用了軟件來幫助企業對成本在生產中的波動進行監控和計算，才能讓成本控制更加精細。生產后環節即銷售環節，這個階段的成本輸出較其他階段少一些，主要包含在產品的運輸、包裝和宣傳上，還有諸如廣告費、代言費等。在對這些費用控制的基礎上要做好產品售價的定位，為了銷售量必要的時候可以進行促銷活動，但促銷的價格、時間有待商榷。銷售的同時也要注意反饋工作的進行，即將產品銷售中的各種信息如客戶對產品的態度、產品的優缺點、價格方面是否需要調整等反饋回企業，從而在下一次的生產中對產品進行相應的調整，使產品更符合客戶的需求，從而在市場競爭中更具優勢。

二、生產成本核算內部控制的精細化對策

（一）從外界學習先進控制經驗

我國的企業成本控制起步較晚，雖然目前大勢是企業注意到了成本控制的作用并積極進行成本控制，但由于缺乏經驗，大部分企業的成本控制都達不到預期的效果，有的甚至流于形式。一般來說每個企業的發展情況都不一樣，因此每個企業要進行的成本控制也不一樣，但就控制措施和手段、理念來說，還是有許多共通之處的，因此企業可以從外界那些成本管理先進的企業中學習經驗，加大對自身成本的控制力度，盡量減少企業的生產成本。在企業的實際生產成本控制中，大多數企業將主要注意力集中在產品的生產過程，這是正確的，要在產品的生產過程中對一切涉及成本的工作進行管理，但與此同時，生產產品前的市場調研階段和銷售中的反饋階段也是成本控制中不可或缺的，它們分別為產品的生產成本控制提供不同的市場信息，如市場售價及盈利、客戶需求及滿意程度，要在這些信息的基礎上對產品進行研發設計和成本控制。

（二）加快成本控制觀念的推行

在如今競爭不斷加劇的市場情況下，企業必須快速適應市場環境，尤其是管理階層，要主動學習與成本控制有關的概念與知識。在這個基礎上，企業要將成本控制理念在整個企業內部推行，上至經理下至基層工人，都要掌握一些基礎的成本控制觀念，并能夠在生產實際中運用，如生產工人不斷對機械設備及其生產流程進行優化，使產品生產所需的成本更少，或者加強與客戶的聯系，從而獲取他們對產品的第一手需要，在產品方面做出整改，減少浪費。除了學習已有的成本控制意識和方法外，企業也要推陳出新，在舊的基礎上結合企業自身實況進行思維的創新，對成本控制方法進行創新，使其控制效率更高，從而在競爭中保持優勢地位。

（三）在人工和設備上下功夫

撇去材料不談，人工和設備是產品生產過程中的兩大成本控制因素，因此在這兩方面做文章是必須的。對于人工來說，有許多生產工人的勞動技能不過關，這導致企業的生產效率大為降低，若是對這些員工加大培訓力度，促使生產率增加，也就相當于成本控制；而設備作為生產的主力軍，平日做好維修和損耗查看工作，能夠大大降低生產的成本，而有些新設備能夠極大地提升生產率，購進新設備也就相當于成本控制措施。

三、結語

在當前市場競爭激烈的情況下，只有實行成本的精細化控制，減少企業生產過程中的費用，才能在經濟效益上獲得更多，確保企業穩定發展。

作者:任秀榮 單位:渤海石油裝備制造有限公司第一機械廠

參考文獻:

[1]張靈杰.企業生產成本核算內部控制的精細化對策[J].企業改革與管理,2014,17:8-9.

第7篇：生產成本控制范文

關鍵詞：成本控制；運輸成本；人力資源；產品質量

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-0-01

一、引言

近年來，隨著我國市場經濟體系的逐步建立和經濟全球化進程的不斷加快，市場競爭也隨之日趨激烈。特別是近期原材料價格上漲、運輸和人力資源成本上升以及人民幣貶值等因素，更是進一步加劇了企業所面臨的成本上升的威脅。

以五金業為例，目前大部分的中小五金企業已經進入微利潤時期，其運營已出現不正常現象，有些企業甚至已經被排擠到生死存亡的邊緣線上，在不得已的情況下進行大規模的“價格戰”，希望借此使企業生存下去。實際上，對許多企業而言，其利潤空間正日益遭受進一步壓縮，生存環境正面臨前所未有的挑戰。

面對如此激烈的市場競爭，如何讓自身立于不敗之地是許多企業當前急需思考的問題。顯然，加強成本費用控制、降低產品成本對于解決這一問題非常關鍵。

二、生產企業在成本控制方面存在的主要問題

經過近30年的改革開放和市場經濟發展，許多企業雖然在成本控制方面已積累了一定的經驗，但其中仍然存在一些不足，主要體現在以下幾個方面：

1.成本控制的制度不夠健全。在有些企業，成本控制僅存在于分散的個人思想意識之中，尚未形成相應的體系、制度，因此缺乏系統性和可操作性。在實際生產中，許多企業對成本費用的前期預測、統籌規劃、分類控制和考核獎懲等一系列具體程序沒有形成閉環管理。特別是在考核的標準、獎懲的力度等方面更是有待完善，因此不能夠充分調動所有員工對成本控制的積極性。

2.成本管理的方法相對落后。目前，在一些經濟較發達的地區，部分企業引進了國內外先進的成本管理方法和技術，并取得了一定的成效。然而，從整體上來講，成本管理的方法和手段還是比較落后，一些先進的管理方法（如：作業成本法、成本企劃法等）尚未得到全面深入貫徹實施，因此難以滿足新形勢下成本控制的要求。

3.對成本控制的認識過于片面。雖然改革開放已逾30年，但對許多企業而言，成本控制還是新的事物，他們在認識和理解上還存在這樣或者那樣的偏差和誤區。最具代表性的就是將成本控制片面理解為壓縮成本，由此容易造成的后果就是產品質量低下。顯然，這對企業的長遠發展所造成的傷害是致命的①。另外，部分企業、員工甚至認為成本控制僅存在于生產環節。

三、降低產品成本的若干途徑和措施

針對上述問題，筆者認為，可以從以下幾個方面加以解決：

1.建立健全的成本控制體系

首先，建立以各部門負責人為核心成員的成本控制組織。由于成本控制涉及到采購、庫存、加工、運輸、銷售等眾多部門，各個部門之間的成本控制目標容易出現不一致的情形，因此必須加強部門之間的溝通與合作，才能從整體上有效控制生產成本，從而使企業的綜合收益最大化。

其次，建立成本費用責任制度。如前所述，由于成本控制涉及到多個部門，因此企業在進行成本控制過程中，必須建立一套完善的成本費用責任制度，將成本計劃所規定的各項經濟指標，按其性質和內容進行逐層分解、逐級落實到各個部門和相關責任人，從而做到責權清晰，并進行有效的成本費用管理和控制。

最后，建立成本費用獎懲制度。在成本費用責任制度基礎上，對于有效完成了成本控制目標的部門，企業應當給予一定的激勵。反之，對于沒有完成任務的部門，則應給予相應的懲罰。這樣，才能充分調動全體員工的積極性，讓每個員工都參與到企業的經營管理工作中，從而提高企業的經濟效益。

2.引進先進的成本管理方法和技術

一方面，借鑒或引進國內外先進的成本管理經驗和方法。例如，企業可推行作業成本法，將其應用于成本費用產生的各個環節，并進行責任核算，從而使原料采購、制造費用、生產成本等的歸集、分配和考核更加科學合理，形成以作業為中心的更加具體的責任中心。這樣，可促使財務會計核算與責任核算有機結合，從而提高企業成本費用核算與控制的水平。另外，還可以通過目標成本控制和提高資金利用率等方法來進一步降低產品成本費用。

另一方面，積極運用現代信息技術。信息化建設是現代企業發展的必然趨勢。現代信息技術對傳統行業的技術革新更是起到了翻天覆地的變化。例如，時下的熱點RFID和物聯網技術可以大大減少物品的庫存、運輸和管理費用，因此在物品的庫存、運輸和管理方面有非常廣泛的應用前景。

3.增強全員成本控制意識

成本控制是一項全局性的系統工程，不僅包括原材料的采購，而且還包括庫存、運輸、銷售等眾多環節。因此，成本控制應該做到系統化，應當在所有部門、所有員工中加強成本控制的宣傳教育，樹立全員參與成本控制的意識，進一步推廣成本效益的理念。應該致力于讓所有員工認識到各層級、各部門以及全體員工都是成本控制的執行者，充分調動他們參與成本控制的積極性，形成“人人熟知成本管理，個個參加成本控制”的良好氛圍。

另外，從成本控制的過程來看，它應該貫穿于產品設計、產品實施以及產品銷售的整個過程。因此，事前要抓好成本預測、決策和成本計劃工作，事中要抓好成本控制和核算工作，事后要抓好成本的考核和分析工作。

四、結束語

如何有效控制企業的生產成本，事關企業的興衰存亡，其意義十分重大。在此，筆者建議企業應充分調動每個員工的積極性，集思廣益，切實制定科學、合理的制度，將生產成本降低到最小化，從而使企業在激烈的競爭中生存、發展、壯大。

注釋：

①如無特別說明，本文所探討的范疇均指在保證產品質量的前提下如何對產品的成本進行有效控制。

參考文獻：

[1]張偉君.企業成本控制存在主要問題及對策分析[J].企業導報，2012（03）：65-66.

[2]鄧長才.企業成本控制的探討[J].工業審計與會計，2008（05）：10-13.

[3]李艷麗.我國企業物流成本控制問題研究綜述[J].財經政法資訊，2006（04）：50-53.

第8篇：生產成本控制范文

關鍵詞：鋼結構生產企業；成本控制；問題；對策

在鋼結構生產效益逐漸公開化的當前，怎樣才能減少成本投放，獲取理想效益，是當前每個鋼結構生產企業重點探究的內容。站在鋼結構生產企業自身角度來說，其成本根據生產成本和工程量之間的關系，可以將其劃分為兩種類型，一個是固定成本，另一個是變動成本。其中，固定成本主要指在某段時間以及工程量范疇內，其出現的不會受到工程量改變的影響而較為固定的成本，例如折舊費用、維修費用、管理費用等；變動成本則是指在出現總額隨著工程量的改變而發生一定改變的費用，例如材料費用、加工費用等。鋼結構生產企業為了能夠從源頭上實現成本的節省，增強效益，就要做好各個環節的成本把控工作，加大成本管理力度，從而給鋼結構生產企業創造更好的效益。

一、鋼結構生產企業成本控制主要要素

(一)固定成本控制

針對固定成本來說，其和變動成本逐漸呈現出對立形式，也就是在某時間以及產量范疇內，不會受到產量改變因素影響的成本。通常來說，鋼結構生產企業固定成本涉及了廠房以及機械設施折舊費用、管理費用以及維修費用等。鑒于上述內容可以得知，在進行固定管控時，可以從兩個方面入手。第一，總固定成本不會隨著產量的改變而發生改變，但是分配到單位產品的固定成本將會和產量之間呈現出反比狀態，具體而言，如果總固定成本是A，產量是B，這時單位產品分配的固定成本數量為A/B，在不對其他因素進行思考的情況下，可以通過增加產量的方式實現固定成本的降低，但是這并非預示著產量能夠無限增加，同時還要對其他因素給成本帶來的影響進行思考。第二，企業在鋼結構生產過程中，經歷的流程比較多，并且各個流程之間有著較強的精密性，需要確保各個流程的有序落實，避免零部件隨意堆放，從而提升工作效率，達到減少成本的目的。

(二)變動成本控制

變動成本主要指，在某時間以及產量范疇內，隨著產量的改變而發生改變的成本，其中包含了人工成本、材料成本等。在鋼結構產品中，效益往往受到銷售價格、采購價格以及中間成本等因素的影響，因此，我們需要從該方向入手實現鋼結構生產成本的減少。針對鋼結構生產企業而言，銷售價格主要由投標價格所影響，但是在當前市場發展過程中，投標價格將不斷降低，這必將會給效益方面造成影響。在這種情況下，采購價格和中間成本則得到了廣泛關注。鋼結構生產企業在進行材料采購的過程中，應該結合企業實際情況，實現采購方案的設定，并明確采購各項內容。鋼結構生產企業也可以通過對中間成本的把控，實現生產成本的減少。

二、鋼結構生產企業成本控制存在的問題

(一)思想意識方面

成本控制自身效力是否能夠充分發揮，在某種程度上將會受到人的主觀意識的影響，如果人們不具備較強的成本控制管理意識，必將會阻礙成本管理水平的提升。從目前情況來說，大部分鋼結構生產企業管理工作人員沒有給予成本管理工作高度注重，在進行鋼結構生產過程中，主要以內部結算為主，同時在生產完成之后才會支付對應的款項，管理工作人員沒有對此現象充分重視，風險預警能力存在缺失。諸多鋼結構生產企業管理工作人員在落實成本管理工作時，往往依賴于財務工作人員制定的財務報表中各項數據進行，在某種程度上能夠達到控制的效果，但是成效較為微薄。此外，大部分鋼結構生產企業職工缺少對成本管理工作的認識，在企業內部呈現出只管生產、不管算賬等現象，在這種情況下，將會打擊職工對成本管理積極性。

(二)產品創新方面

鋼結構生產企業在開展生產工作時，不具備創新性，企業對產品的注重力度不高，無法從基礎上實現創新。具體體現在兩個方面。第一，鋼結構生產企業產品研發部門在進行產品設計的過程中，缺少對之前鋼結構產品設計方案的應用，使得出現重復作業的狀況，在沒有對之前產品設計進行創新的情況下，必將會消耗大量的人力和物力等資源，導致新產品成本相對較高。第二，企業出于對新產品成本以及風險因素的思考，一直應用傳統的鋼結構加工設計理念和方式，沒有實現創新和完善。現階段，企業在尋找減少成本方式的過程中，在成本方面已經獲取了理想的成果。假設企業依舊延續原始的設計理念和方式，必將會導致成本高于其他行業，在這種情況下，使得鋼結構生產企業無法得到順利發展。

(三)管理體系方面

現階段，大部分鋼結構生產企業在開展成本管理工作時，常常把其交給財務部門落實，其他部門沒有得到充分參與。而因為財務部門會結合企業發展情況，設定一系列管理體系，但是僅僅依賴于管理體系是無法獲取理想的效果。而造成這種現象出現的因素比較多。總體而言，大部分鋼結構生產企業不具備完善的成本管理體系，更沒有從基礎上實現成本管理，應用的成本管理方式過于滯后，在產品生產環節中，各項數據沒有實現傳遞和共享，導致企業不能精準的掌握各個產品動態和成本控制情況，使得鋼結構生產企業成本控制質量差強人意。

三、加強鋼結構生產企業成本控制的優化對策

(一)樹立良好的成本控制意識

樹立良好的成本控制意識是當前鋼結構生產企業實現運營管理的核心內容之一，要求企業所有職工均參與到成本控制工作中，一同實現對企業生產運營成本的科學管控。首先，從領導層級入手，實現對企業成本的科學把控，作為企業生產運營的管理者、決策者，其應該給予成本控制工作高度注重，并結合企業實際情況，采取對應的成本控制方式，以此實現企業成本管理水平的提升。其次，讓基礎層級職工樹立良好的成本管理理念，加強成本管控，讓每個職工均能對自身職責有所了解，并將其落實到實處，以此促進鋼結構生產企業管理效率和質量的提高。

(二)實現企業體系的創新

于2010年開始，我國正式步入通貨膨證的白熱化時期，截止到目前，我國鋼結構生產企業成本中，其中材料成本占比高達60%左右，因此，要想實現鋼結構生產企業成本控制，就要從材料成本的角度入手。在當前物價不斷上升的情況下，鋼結構生產企業可以通過技術改造、工藝創新等方式實現成本的減少。首先，鋼結構生產企業應該對原始的鋼結構生產產品設計方案進行保留，以此給后續設計提供引導和依據。其次，大膽應用現代化技術和工藝，實現對鋼結構生產企業生產產品的改革和創新，在某種程度上減少材料的占比。但是在此過程中，必須要保證產品質量。最后，在應用現代化技術和工藝時，應該盡可能的減少研發成本，不可出現重復作業現象，在保證立項精準的情況下，全面執行，在確保生產質量的基礎上，促進研發進程。

(三)加強成本管理體系建設

成本控制并非僅有財務部門來負責，其他部門也應該全面參與其中，只有這樣，才能確保成本控制體系的完善性，以此獲取理想的成本管理效果。在進行成本控制體系構建的過程中，鋼結構生產企業需要設定統一的成本控制信息系統，也就是把鋼結構生產等環節中產生的成本控制信息全面整合到信息系統中，實現各個部門信息的交流和傳遞，以此給企業決策層級制定決策提供精準的依據。并且，在進行成本控制的過程中，還要實現全過程成本控制，不可忽視采購、生產、運輸等環節，確保各個環節的成本均把控在合理范疇內。

第9篇：生產成本控制范文

藥品成本管理工作是一項巨大而龐雜的一項過程，成本的最終形成受到諸多因素的影響，比如員工的積極性、研發部門的工藝設計、生產部門的生產執行效率、信息化水平運用程度的高低等。

（一）人工成本管理　在一定程度上，企業的成本管理也是對于人的管理。人是各項成本的最基本的驅動元素，當公司員工增加的時候，各項成本也會隨之增加。據統計，公司每增加一個人，大約會有工資、獎金、各種保險、住房公積金、招聘費用、檔案費、等大約幾十項費用隨之增加。當然，除了人員數量會影響成本之外，在職人員的對于工作的熟練程度和工作效率也極大影響企業的成本。因此，一些大型的跨國公司在用人方面的精髓是：用最少的人創造最大的效益。

藥品企業實行GMP認證后啟用新的生產線，自動化水平也隨之提高，生產崗位人員需求量的減少，但同時要求生產人員必須具備相應的文化素質和專業技能。這就需要按照GMP的要求對員工進行培訓，每個人自覺融入質量管理的體系中，以保證從原料選擇到成品出廠的每一道環節都在一個標準的穩定控制之中。將“藥品質量是生產出來的，不是檢驗出來的”觀念深入到每一個生產人員的頭腦中，這是控制人員成本的有效途徑。

（二）材料成本管理與控制　藥品是一種關系到人體健康的特殊商品，國家食品藥品監督管理局要求制藥企業必須通過藥品生產質量管理規范（簡稱GMP）認證，GMP要求藥品生產必須運用優質原輔料。材料成本的管理與控制，主要涉及到兩個過程：

（1）材料采購過程。采購過程中，實施成本控制的前提是購買的原輔料必須是符合藥品生產質量管理規范。采購人員采購前應熟悉所購買原料的價格組成，了解供應商所生產成品的原料源頭價格，為自己的準確核價打下基礎；供應商的選擇也非常重要，好的供應商為了實現共同發展，同時也能為本公司的發展出謀劃策，節約成本，不好的供應商會帶來很多麻煩，增加很多無形成本。采購人員也可以通過建立供應商檔案和可靠、穩定的采購網絡，從而實現材料采購成本的有效控制。

對于依賴性較強而需求量又大的中草藥，企業也可以按照藥品種植管理規范的要求（GAP）建立種植基地，保證原料藥的質量和供應，從而也節約了采購環節原料成本。

（2）材料生產過程。在生產環節成本控制可以采用目標成本法，其主要思路是產品的研發應以市場樂意支付的價格為前提，以此來制定公司產品的價格。由財務部門協助將目標成本根據成本的形成過程分解成若干個工序成本，從而對于各個工序成本進行控制。

以某片劑的生產為例，其工藝生產過程主要有揀選、配料、切洗、水提、烘干、粉碎、過篩、制粒、總混、壓片、包裝等，那么財務部門可以制定總目標成本并且下達給生產車間，并且協助車間將目標成本根據其工藝過程層層分解成若干工序目標成本。

在此過程中如何在保證藥品質量的前提下降低各工序材料消耗數量是一個重點，對材料消耗管理最有效的辦法是建立定額領料制度。由研發部門編制的“物料清單”是控制材料成本的最基本工具，它包括了每種產品在生產時必須要使用哪些材料，每種材料的使用數量。當物料清單編制出來后，分發給生產管理部門、采購部門、生產部門、倉庫、質量管理部、財務部門。生產部門根據物料清單填制定額領料單去倉庫分批領料，倉庫在發料的同時做相應的記錄工作，扣減領料單位、領料人剩余可領用數量，領料定額用完了就不能再領了，從源頭嚴格控制材料消耗。

物料清單一旦制定出來就不能任意改，如果出現研發工藝發生變更、生產困難、出現新的替代材料等情況，可以進行書面修改，并及時傳達到以上幾個部門，并書面注明變更原因及變更內容和詳細說明。每月底將本月的所有超額領料單匯總，統計超額材料消耗的數量、金額和原因，報給主管生產的副總，想法解決這些超額領料問題，改進自己的工作。

（三）維修及能源動力成本管理與控制　制藥企業實行GMP認證后，建造了新的固體車間、針劑車間及相關輔助車間，GMP對于工藝、濕度、溫度、潔凈度等方面的要求很高。因此企業又購置新的生產設備，設備的增加必然會導致硬件維修成本的增加，同時生產過程中凈化系統、生產系統和其他保障系統等對電、水、氣等能源動力的耗費也會隨之增加。

對于新的設備，為了降低設備維修率，最大限度降低維修成本，必須嚴格執行先培訓后上崗制度，要求員工熟悉必要的設備使用保養維護制度，實行專人負責制度并進行考核，要求維修人員定期維修保養并做好記錄。

對于水電氣等能源成本，通過生產細節探索節能降耗技術措施，積極尋找節能降耗的途徑。根據實際生產需求節約用水、用電，避免浪費；供氣管路設計要有利于降低輸送損耗，外購用氣，盡量安裝壓力裝置等。

二、藥品生產成本管理與控制加強的對策

現代藥品市場競爭日趨激勵，尤其是我國藥品企業普遍創新能力差，科研投入少，企業競爭力弱，這就要求企業必須提高管理水平，加強成本控制，提高企業綜合競爭力。

（一）重視人的作用 人的因素是決定企業成本高低的關鍵。員工的心態、技能、行為決定了成本是以哪種形式發生的，會發生多少成本。

某藥廠老板和高層管理者天天強調要降低成本，可實際狀況是每個部門的員工在上班時無所事事，甚至打游戲；車間員工生產過程中也未完全按照藥品質量規范進行操作，導致大量藥品因不合格回收，浪費現象嚴重等。究其原因，該藥廠并未重視員工的作用，有時為了節約人力成本刻意壓低員工工資，使員工的積極性大受損害，從而消極怠工，也造成企業大量的無形成本的增加。

最好的成本控制方法，就是激勵員工關心公司的效益問題，把公司的利益跟他個人的利益掛起鉤來，通常采取的有效的激勵性方法有：股權激勵；搞承包制；對提出成本節約合理化建議并被公司采用的員工實行獎勵制度；對于工作態度、能力和經驗都不積極的員工可以實行一些培養限制性措施來激發其積極性，比如強制培訓、建立責任人制度等。

成本的管理與控制不僅僅是財務部門的事情，涉及到每個部門和每位員工，只有培養員工良好的成本意識，讓員工自覺自愿地去學習，參加培訓，改進工作方法，提高成本效益倍數，才能最終降低成本，使制定的各項措施得以貫徹執行。

（二）重視成本效益原則　傳統的成本管理片面強調節約和節省，而國際公司則認為，以節約成本控制的基本理念已不適應現代企業的發展，通過降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達到削減成本的目的，會導致產品質量的下降、企業勞力資源的流失、甚至失去已經擁有的市場。現代企業成本控制戰略是從戰略的高度來實施成本的管理控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產力、縮短生產周期、增加產量并確保產品質量。

不能單純把成本看做是一項耗費，而是看成是一種投資，投資就要有回報。這項投資有兩層含義，一是盡量杜絕浪費行為；二是如果所付出的成本巨大，但同時也能帶來巨額回報，那么這個成本的付出就是值得的。比如藥品企業的研發投入，公司的研發投入越多，將來研發出來的新產品帶來的利潤就越大。比如：制藥前十強之一的諾華公司，其研發產出率是最高的，近年來加大對創新能力很強的中小生物技術公司的收購，事實證明，只有不停地創新才可以解救創新的危機。

（三）引入市場競爭機制，減少不必要的增值　企業是一個有機的整體，只有管理部門、研發部門、生產部門銷售部門等各部門的工作做到了最好，企業才能實現最大價值。假設一個部門只是一個成本中心，那么這個部門很少會關心如何利用公司的資源創造比較大的價值；假設使成本中心升級為利潤中心的話，為了生產最終的產品所需的研發、物流、生產等各環節都能在市場上找到代工公司，從而引入競爭機制，，那么該部門就會被激勵，盡量去節約資金、人員、材料等的投入，因而成本也會得到節約。

（四）加強成本信息化管理 　可以根據本公司的實際情況，積極引入ERP項目中的成本模塊管理，將信息化深入到車間現場進行原料、產品的批次追蹤查詢，使完整的ERP應用模式，覆蓋產品銷售訂單、需求預測、產品銷售、產品生產、原材料采購、成本核算等企業管理的全過程。

藥品企業的生產成本的管理與控制還需要在實踐中不斷的探索，總之，當今市場競爭也是成本管理的競爭，要想在競爭中取勝，必須通過多方面的管理來促進企業的穩定發展。