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第1篇：企業戰略分析范文

關于戰略變革過程有兩種情況:過程的類型及性質;過程的具體內容。已有的研究主要集中在第一種情況。

prahalad和doz(1987)在對上世紀七八十年代的跨國公司戰略問題的研究中區別了兩種戰略變革的過程:公司危機引發的“迅速”、“劇烈”的變革過程;公司主動引發的緩慢的變革過程。后者是戰略變革的基本過程,前者是后者的極端情況。他們通過考慮影響戰略質量的因素,認為劇烈變革過程其效果不及緩慢變革過程。英國戰略管理學教授johnson和scholes(1993)對此問題的觀點是:組織中的戰略變革是漸進式的,偶爾會出現一些轉型式變革,由此認為戰略變革的主導過程是漸進式過程,是因為戰略變革主要是基于企業已有的行事方式或慣例所形成的“影響路徑”或“影響環”上的一個社會系統而進行的。沃爾貝達和巴登富勒在對大型多業務企業如何在變革力量和穩定力量之間的沖突中尋求平衡的戰略更新的文獻綜述中提出,從時間機制而言,學術界認為,戰略更新有兩個過程:一個是非連續的間斷性革命變化過程;另一個是緩慢進化過程。荷蘭學者bobdewit和meyer(1998)通過對大量直接或間接性戰略變革的文獻整理發現,理論界有兩個觀點:非連續性變革視角的革命式過程觀點;連續性變革角度的演進式過程觀點。

關于企業戰略變革的具體過程,prahalad和doz(1987)認為,幾乎所有成功的戰略轉變都發端于一個關鍵的任命程序。然后,新任執行官對各級經理人員的認知過程施加影響。隨后的變革過程分成三個階段:第一階段是戰略和認知產生多樣性;第二階段是系列的決策和執行權力的微調;第三階段是由于戰略變革獲得合法性地位而緊隨的戰略再定位。

企業戰略變革的路徑依賴

20世紀70年代末,美日一些學者在對許多美國或日本企業經營中成功與失敗的案例進行比較分析后,企業管理的理論界與實際工作者就已形成了一種共識:文化對企業經營業績、企業成長與發展水平存在影響。

企業文化對企業戰略變革的影響主要體現在它的三個基本功能上:導向功能、激勵功能以及協調功能。文化的導向功能是指共同接受的價值觀念引導著企業員工、特別是企業戰略管理者自覺地選擇符合企業長期利益的決策,并在決策組織實施過程中自覺地表現出符合企業利益的決策,以及符合企業利益的日常行為;文化的協調功能主要指在相同的價值觀和行為準則的引導下,企業各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業的長期和短期利益,而且必然是相互協調的;文化的激勵功能主要指員工在日常經營活動中自覺地根據企業文化所倡導的價值觀念和行為準則的要求調整自己的行為。

企業文化是企業戰略變革的主要影響因素,明顯地表現出路徑依賴的特征。路徑依賴本是制度經濟研究中的一個常用概念。企業經營過程中的戰略變革決策及其組織實施也表現出類似的特征。影響企業戰略變革的上述因素明顯地表現出路徑依賴的三個特征:企業文化的組織記憶特征;企業家的行為選擇受過去經驗的制約;核心能力的剛性特點。

企業家在企業文化形成過程中的這種作用,使得企業文化基本上反映了企業組織的記憶。在歷史上形成的企業文化,是在企業經營過程中被實踐證明的一種成功的行為方式,以及這種行為方式所體現的行為準則和價值觀念。文化所倡導的價值觀和行為準則是企業員工普遍認可、廣泛贊同的,異質價值觀基本上是不被接受的。企業文化越強有力,價值觀與行為準則的統一性就越被強調,異質價值觀越受排斥。顯然,作為組織記憶的企業文化,制約著企業員工的思維方式,并通過對員工思維方式的影響,限制著企業員工以及企業的行為選擇,從而制約著企業經營戰略的變革。

企業家的職能或經驗背景可能使其自覺或不自覺地以過去的經歷作為今天行為選擇的參照系,作為組織記憶的文化則對上述因素產生著綜合的作用,企業的戰略變革可能因此而表現出明顯的路徑依賴特征。要超越路徑依賴,使企業成長與發展擺脫過去的陰影,必須運用虛擬組織,構造戰略聯盟,用企業的知識創新,發展企業的核心能力;改造企業文化,促進企業學習;完善公司治理結構,在制度上保證和促進經營者行為的合理化。

核心能力的剛性特點限制著企業戰略變革方案的制定與選擇,為了促進企業核心能力的發展,克服戰略變革中的路徑依賴特征,必須塑造學習型的企業文化。學習型的企業文化可以從兩個不同角度去理解。企業文化所倡導的價值觀念和行為準則必須有利于企業組織及其成員的學習;企業文化本身必須是不斷學習的產物,文化所體現的不再僅僅是企業組織過去的成功經驗,而與戰略變革所需適應的企業內外環境中的價值觀念或思維方式相一致。

企業戰略變革的主要方式

企業戰略變革雖然有很多因素影響,但是只要企業在變革過程中把握好相應的對策和路徑,就能夠持續獲得競爭優勢。企業戰略變革的路徑主要有以下幾個方面:

(一)調整企業理念

企業戰略變革首選的理念是得到社會普遍認同的,體現企業自身個性特征的,促使并保持企業正常運作以及長足發展而構建的反映整個企業經營意識的價值體系。它是企業統一化的可突出本企業與其他企業差異性的識別標志,包含企業使命、經營思想和行為準則三部分。調整企業理念,首先,確定企業使命,即企業應該依據怎樣的使命開展各種經營活動,它是企業行動的原動力;其次,確立經營思想,指導企業經營活動的觀念、態度和思想,給人以不同的企業形象;最后,靠行為準則約束和要求員工,使他們在企業經營活動中必須奉行一系列行為準則和規則。調整企業理念,給企業全新定位,這是一種企業適應社會經濟發展的變革,只有在這種不斷地演化、漸進變革中,才能夠構建新的企業戰略,企業才能重生,才能得到發展和壯大。在重新調整企業理念時,首先與行業特征相吻合,其次在充分挖掘原有企業理念的基礎上賦予其時代特色,最后企業理念和競爭對手有所區別。

(二)企業戰略重新進行定位

如何實施戰略定位是戰略變革的重要內容,根據邁克爾•波特的觀點,幫助企業獲得競爭優勢而進行的戰略定位實際上就是在價值鏈配置系統中從產品范圍、市場范圍和企業價值系統范圍三方面進行定位的選擇過程。產品的重新定位,對于明星產品,由于企業競爭力和市場吸引力強,也是高速成長的市場領先者,對其要多投資,促進發展,擴大市場份額;對于“金牛”產品,由于具有規模經濟和高利潤優勢,但有風險,對其維持市場份額,盡可能多地榨取市場利潤;對于問題產品,雖然產品市場吸引力強,但由于要加大投資,因此主要考慮在盡可能短的時間內收回成本;對于“瘦狗”產品,企業的對策就是盡快地售出剩余產品然后轉產。對于市場和企業價值系統的重新定位,由于企業作為一個獨立的組織,其競爭優勢來源于研發、生產、營銷和服務等過程,來源于企業的價值鏈配置系統,就是這個系統在市場與企業之間不斷地傳遞有關價格、質量、創新和價值的信息,從而為企業營造和保持新的競爭優勢。

(三)重新設計企業的組織結構

在進行組織結構設計時,要圍繞戰略目標實現的路徑來確定不同層級的管理跨距,適當的管理跨距并沒有一定的法則,一般是3至15人,在進行界定時可以依據管理層級的不同、人員的素質、溝通的渠道、職務的內容以及企業文化等因素。在設計組織結構時,還要充分考慮企業各部門順利完成各自目標的可能性,以及在此基礎上的合作協調性、各自分工的平衡性、權責明確性、企業指揮的統一性、企業應變的彈性、企業成長的穩定性和效率性、企業的持續成長性。通過重新設計企業的組織結構,理清各部門的管理職責,改變指揮混亂和權責不對等的現象,從而提高管理效率。

內容摘要:企業戰略變革是企業實現從優秀到卓越的必經之路,為此,企業必須從戰略變革過程、路徑依賴進行全面分析,在此基礎上采取相應的路徑選擇。

關鍵詞:戰略變革路徑依賴路徑選擇

參考文獻:

1.BernardBurnes.變革時代的管理[M].昆明:云南大學出版社,2001

第2篇：企業戰略分析范文

一、SWOT分析法的優點與缺點分析

1.SWOT分析法的優點

相較于其他的分析方法，SWOT從一開始就具有明顯的結構性、系統性特點。從結構性特點而言，SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，矩陣中不同的區位所代表的內涵也會有所差異。從系統性特點而言，SWOT分析法不但表現出具體的分析理論，同時也注重結構特點分析，注重企業內部資源的管理與外部環境的分析。SWOT分析法能夠滿足當前時展的需求，對各項相關因素進行綜合性研究，使企業戰略發展計劃能夠更加全面、細致、直觀且深入，即便沒有精確的數據支撐，仍然相對比較全面、科學。2.SWOT分析法的缺點SWOT分析法具有的直觀性、簡單性特點，使得SWOT分析法不可避免地具有精確度不足的問題。比如SWOT分析法所采用的定性分析方式，主要是通過羅列S、W、O、T的各種形式，對企業競爭進行大致分析。這種方式具有一定的主觀臆斷性特點，與分析人員的職業能力、發展目標以及科學分析質量密切相關。因而在使用SWOT分析法的時候，需要明確其局限性，保證各項數據與事情分析的客觀性、準確性，通過適當定量數據，彌補SWOT分析的不足，真正展現SWOT分析法在企業戰略管理中應用的價值。

二、SWOT分析法在企業戰略管理中應用的方式

1.分析環境因素環境因素具體指的是對企業發展能夠帶來影響或者威脅的相關因素，屬于客觀性因素。內部環境因素具體包含企業發展中存在的優勢與劣勢，屬于主觀性因素。在實際調查研究的過程中，需要充分考慮各類發展中所存在的機遇與挑戰，保證企業戰略管理的質量。企業戰略管理中，充足的資金、良好的企業形象以及較高的產品質量等均為企業內部優勢，研究開發比較落后、資金短缺、經營不善以及管理比較混亂等，則為企業的內部劣勢。

2.構建SWOT矩陣

基于企業發展中的各類因素輕重緩急程度或者是影響程度等，可以構建SWOT矩陣。在構建SWOT矩陣的過程中，需要將重要性因素、迫切性因素以及直接性因素置于首位，將間接性因素、次要性因素以及短暫性因素等放在后面。

3.制定行動計劃

在完成相關影響因素的分析以及SWOT矩陣的構建之后，可以根據企業的發展情況以及發展目標等，制定相關的行動計劃，明確基本思路，發揮優勢與價值，利用機會因素，消除威脅因素，使企業能夠在激烈的市場競爭環境下保持良好的發展態勢。戰略的選擇具體可以通過成本領先戰略、產品差異化戰略等開展。成本領先戰略即在保持產生質量、功能不低于同行業的前提下，降低成本獲得更多的競爭優勢。這種方式能夠吸引更多的顧客，使企業處于不斷發展的狀態下，擴大市場份額與增強市場競爭力。產品差異化戰略即通過創新、發展的方式，借助企業內部的人力、物力以及財力等，通過技術的研發與技術的改進等方式，滿足更多消費者的需求，實現產品的差異性發展。在實際發展中，可以通過產品的差異性發展，創新產品式樣、產品設計等，凸顯產品的特色，也可以通過服務模式的創新，提供更為優質的產品相關服務，建立良好的企業服務形象，建立產品信譽保障制度。

三、結語

SWOT分析法中借助系統性的分析理念，對企業的內部資源優勢、劣勢以及市場發展環境等進行綜合性分析，羅列當前企業發展中的阻礙性因素以及促進性因素等，能夠使企業戰略管理更加科學、全面，對企業的發展能夠產生重要的影響。SWOT分析法具有一定的模糊性、主觀性特點，故而需要提升對其重視程度，補充更多的數據，客觀評價企業發展現狀，真正展現SWOT分析法在企業戰略管理中應用的價值。

參考文獻：

[1]李錦,郭湛坤.SWOT分析法在企業戰略中的應用——以海爾企業為例[J].現代營銷:下旬刊,2015,6(18）:4-5.

[2]宋梅.SWOT分析法在企業戰略中的應用——以奇瑞汽車公司為例[J].中國市場,2014,10(23）:118-120.

第3篇：企業戰略分析范文

[關鍵詞] 中小企業；戰略管理；強化策略

【中圖分類號】 F276 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1007-4244（2013）12-258-1

在新的歷史時期，我國中小企業正處于改革發展的轉型期，如何在多元化的市場環境下“謀發展、求共存”，已成為中小企業關注的重要問題。當前，中小企業戰略管理現狀不容樂觀，缺乏戰略意識、戰略定位不科學、保障機制不完善等問題，已嚴重制約著中小企業的可持續發展。在新的歷史時期，中小企業強化戰略管理，應突出優勢、著力創新，強化適應性，方可在日益競爭的市場中處于不敗之地。對此，筆者就相關的問題，做了如下具體闡述：

一、中小企業戰略管理中存在的問題

戰略管理是中小企業內部管理的重要內容，而其不堪的管理現狀，讓中小企業面臨“謀發展、求共存”的發展瓶頸。所以，清楚的認識中小企業戰略管理中的問題，對于問題的解決，以及戰略管理的優化，都具有十分重要的作用。

（一）戰略意識缺乏，影響企業長遠發展。中小企業由于自身及外部因素的影響，在戰略管理上缺乏相應的理論指導，致使戰略管理難以全面而有效開展。并且，中小企業表現出“重效益、輕管理”的發展形態，將企業發展著力于眼前的利益，對于企業的長遠發展缺乏深入的研究。所以，中小企業的長遠發展缺乏戰略意識的支撐，不利于中小企業可持續發展。

（二）戰略定位不科學，與企業發展需求相脫節。科學的戰略定位是企業實施戰略管理的重要基礎，也是戰略管理發揮其作用的前提條件。所以，中小企業戰略定位不科學，導致戰略定位與企業的實際發展需求相脫節。并且，中小企業缺乏戰略管理的重視，戰略的制定難以立足市場的長遠需求，著力于市場短期需求下的戰略定位，難以對中小企業形成長足的促進作用。

（三）人力資源缺乏有力支撐，戰略保障機制不完善。中小企業戰略管理是企業長足發展的立足點，需要企業優質人力資源的支撐，以及戰略保障機制的有力維護。當前，諸多中小企業缺乏高素質人才，與戰力管理相配套的保障機制不完善，以至于中小企業的戰略制定及運行，缺乏切實有效的踐行。

二、新時期中小企業戰略管理的原則

（一）突出企業優勢。企業優勢是企業戰略發展的著力點之一，其包括企業的文化、資源、管理及產品等各個方面。在這些方面的衍生下，形成了企業的市場競爭力和良好的社會關系。所以，企業首先應認清楚自己的實際情況，突出自身優勢。并與市場及環境有機結合，促進企業的長遠發展。

（二）著力創新。創新是中小企業“謀發展、求共存”的動力。如何在企業的戰略管理中突破常規，形成企業的核心競爭力，才能促進企業又快又好發展。所以，中小企業應以創新為導向，突破常規，讓創新成為中小企業的核心生產力，為自身的發展謀求更大的空間，始終處于不敗之地。

（三）增強適應能力。企業戰略管理是一項復雜而細致的工作，強調與企業各項經營活動形成良好的關系，以推動企業的可持續發展。并且，中小企業規模相對較小、風險抵御能力較差，強調企業在發展中應強化適應能力，以及時有效的應對諸多因素的影響，讓企業處于健康平穩的運行狀態。

三、強化中小企業戰略管理的策略

中小企業戰略管理是企業“謀發展、求共存”的重要支撐點，但如何強化中小企業戰略管理，在于如何遵循上述的三大原則，強化企業戰略意識、做到科學戰略定位，以及強化人力資源管理。具體而言，可從以下幾方面著手：

（一）強化企業戰略意識，務實開展理論培訓工作。中小企業要想落實戰略管理，首先就需要強化戰略意識，形成全面而有效的戰略管理理論。所以，中小企業應務實開展理論培訓工作，讓企業對戰略管理有足夠的認識與了解，認識到在市場經濟條件下，企業長遠發展的重要性。這樣一來，企業更能立足于自身的實際發展需求，以戰略理論為指導，制定企業長遠發展的戰略。

（二）立足于企業的實際情況，做到戰略定位的科學合理。戰略管理的出發點和落腳點是企業的可持續發展，那么，立足于企業的實際情況，是強化戰略適應性與創新性的重要基礎。所以，中小企業在進行科學的戰略定位時，應針對自身的實際情況、市場環境，以及行業特點，讓企業戰略定位與發展同方向。

（三）強化企業人力資源管理，形成完善的戰略保障機制。優質的人力資源是中小企業現代化發展的重要基礎，直接關系到企業核心競爭力的形成。所以，中小企業要強化人力資源管理，尤其是高素質人才，為企業的長遠發展注入源源不斷的動力。

綜上所述，中小企業戰略管理問題，一直是其可持續發展的癥結。如何在日益激烈的市場競爭環境下，強化中小企業的戰略管理，仍是中小企業關注的重點問題。所以，中小企業要立足于自身的實際情況，在戰略管理中做到突出優勢、著力創新，以適應市場發展的需求。只有這樣，才能讓中小企業在市場競爭中立于不敗之地，創造更多的經濟效益。

參考文獻：

[1]陳宇輝.我國中小企業戰略管理的現狀和重要性分析[J].中國商貿，2012，（06）.

[2]庫穎.淺析我國中小企業戰略管理的問題及對策[J].現代企業教育，2009，（05）.

[3]劉沖宇.中國中小企業經營戰略管理問題淺談[J].內蒙古科技與經濟，2012，（03）.

第4篇：企業戰略分析范文

關鍵詞：企業管理 成本管理 戰略成本

一、企業戰略成本管理的定義

企業戰略成本管理是指企業的管理會計人員分析企業自身以及競爭對手的信息，幫助管理者形成和評價企業的成本管理，創造競爭優勢，從而使企業達到有效適應外部不斷變化的環境的目的。成本優勢是企業戰略成本管理的核心，從根本上說戰略成本管理就是站在戰略的高度，運用一系列的戰略成本分析工具和方法，對企業從內、外兩個方面入手從而讓企業獲得和保持競爭優勢和戰略地位的成本管理。

二、企業戰略成本管理的現狀及管理過程中存在的一些誤區

（一）企業戰略成本管理的總體現狀

隨著科學技術、經濟理論、管理理論和企業管理實踐的發展，企業戰略成本管理也出現了一些新的發展趨勢。

1.企業戰略成本管理的國際化。二次大戰后國際資本的迅速擴張和跨國公司規模的不斷膨脹，不同國家的企業互相滲透的現象日趨明顯，越來越多的企業在積極地拓展海外業務。因此，國際化在企業戰略成本管理中的地位變得越來越重要，向海外發展己經成為大中型企業戰略成本管理中的重要內容。

2.企業戰略成本管理的專業化。由于戰略成本管理在企業管理中的地位日益提高，越來越多的企業設置了專門的人員或專門化的戰略成本管理規劃部門，以協助企業管理層進行戰略成本管理。

3.企業戰略成本管理的先進科學技術手段的廣泛運用。目前，企業戰略成本管理面臨越來越多的不確定因素，解決的問題也越來越復雜，這就迫使企業采用更先進的科學技術手段進行戰略成本管理。數學分析模型、統計調查方法、ERP軟件、電子計算機和網絡通信技術等，被廣泛應用于企業戰略成本管理。

4.企業戰略成本管理的發展與贏利并重。無容置疑，利潤仍然是企業戰略成本管理中考慮的主要因素。但是，當企業的短期利潤與企業的長期發展目標相沖突時，越來越多的企業家選擇了企業的長期發展目標。善于放棄，大膽取舍，犧牲局部，追求發展，已經成為企業戰略成本管理決策中的普遍現象。

（二）企業在戰略成本管理上存在的一些誤區

目前企業戰略成本管理方面容易出現的誤區主要表現在以下幾個方面：第一，以是否節約為依據，片面地強調降低成本，避免某些費用的發生。第二，盡管許多企業也提出全員、全方位、全過程的戰略成本管理模式，但是大部分企業依然把著重點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，然而以上三個階段卻決定了產品成本的70%，足以影響到企業的命運。第三， 戰略成本管理分析的方法過分依賴于會計制度和方法，卻沒有對納入會計核算范圍的成本行為進行分析。

三、企業戰略成本管理的程序

戰略定位分析、價值鏈分析、成本驅動因素分析構成了企業戰略成本管理的基本框架。企業若想推行戰略成本管理就必須從這三方面分析入手準備。

1.戰略定位分析：基于企業內部和外部的環境，選擇不同的經營策略，根據不同的產品類型選擇不同的經營戰略目標。不同的經營策略和不同的產品經營戰略目標必然使成本分析和管理控制產生不同的效果。企業內外環境的特點決定了對不同類型的產品采取不同的經營策略，并選擇不同的競爭方式獲得競爭優勢。在成本分析時，我們必須考慮這些不同的因素對成本管理造成的不同影響。這樣，企業將企業戰略與成本管理緊密結合起來，進而獲取最大的競爭優勢。

2.價值鏈分析：企業價值鏈是展示企業價值，為客戶創造有價值的產品或勞務的一連串活動。這些價值活動包括五大主要活動（原料供應、生產作業、成品運輸、銷售、售后服務）和四項輔助活動（采購管理、技術開發、人力資源管理、基礎管理）。企業價值鏈活動中的各項活動之間相互聯系和協調，共同運作帶來利潤為企業在競爭中取勝。同時，應該清楚的是企業最終獲得的利潤不僅與各項價值活動的成本有關，還與企業為客戶提品或服務的價值高低密切相關。由于整個價值鏈的利潤全部由最終用戶提供，而企業不僅直接受最終用戶的影響，同時也會間接受到供應商的影響，因此企業應突破自身價值鏈，把企業置身于整個行業價值鏈之中，從戰略高度進行分析，重視整個價值鏈活動中供應商和客戶對企業利潤的影響。

3.成本驅動因素分析：在實施成本戰略管理過程中，價值鏈中的不同價值活動往往受不同的成本驅動因素影響，因此實行成本驅動因素分析是實施戰略成本管理不可缺少的。成本驅動因素分為兩類：①戰術意義上的成本驅動——與作業成本法中的作業相聯系的成本驅動，如生產批數、訂單數量、產品產量等；②戰略成本驅動——與價值鏈中的價值活動相關的成本驅動，如企業的規模、員工的責任感等。戰略成本驅動又分為結構性成本驅動和執行性成本驅動。在企業的戰略管理成本中各項成本驅動是同時存在，對企業成本共同進行作用、影響的。盡管有些情況下，某些成本驅動對一類價值活動起著關鍵性的作用（如企業選擇了低成本戰略，則達到規模經濟和具備先進的技術水平是企業能否順利產現戰略目標的關鍵成本驅動），但并非所有成本驅動始終具有相同的重要性。大多情況下是所有的成本驅動共同作用于某項價值活動，共同對成本產生影響。

四、提高企業戰略成本管理的有效途徑

1.要有一批既懂會計又懂管理的管理會計人員

企業戰略成本管理實施條件要有一批專業的管理會計人員。目前國內大多數企業基本上沒有成本與管理會計機構和專職人員，國內也沒有統一的成本與管理會計師協會。我國管理會計的引進也不過幾十年時間，會計人員接受教育單一，缺乏管理會計的基本觀念，更談不上應用這些方法對企業的經濟活動進行管理和控制。

2.要有完善的信息系統

企業在進行戰略成本管理時要進行價值鏈分析，不僅要了解企業在整個行業價值鏈中的位置，探索利用上下游價值鏈管理成本的可能性，還要了解企業自身的價值鏈和企業對手的價值鏈，努力消除不增值作業以減少浪費，明確企業自身的長處和弱點以及面臨的機遇和挑戰。而要進行價值鏈分析，就需要借助完善的信息系統。目前我國企業的信息化雖然已取得一定的成效，但是還不能適應戰略成本管理的需要，還需要進一步發展。

3.要形成全國統一的生產資料市場

企業應根據自身特點和實際情況來考慮如何提高自己的競爭優勢。戰略成本管理要求企業注重市場，結合內外部環境，向前延伸到采購環節以及研究開發與設計環節，向后必須考慮售后服務環節。既要重視與上游供應商的聯系，也應重視與下游客戶和經銷商的聯系，及時加強企業的戰略目標和管理方法，使企業立于不敗之地。而我國市場發展中條塊分割、部門分割、行業壟斷、地區封鎖以及市場管理政出多門的狀況比較嚴重，統一的大市場尚未形成，市場中介組織的發展尚處于起步階段.市場組織水平不高，市場宏觀調控體系的功能還不健全。還要進一步進行市場的調控，形成全國統一的生產資料市場。

參考文獻：

[1]企業戰略成本管理及其現實意義， 勒更新，學術交流，

[2]企業戰略成本管理實施策略研究，馮義，現代商業

[3]論市場經濟條件下的企業戰略成本管理，邢東明，現代經濟信息（學術版）

第5篇：企業戰略分析范文

[關鍵詞] 戰略管理 現狀分析 戰略執行力

古來優秀的戰略家,運籌帷幄之中,決勝于千里之外.一個優秀的商場戰略者,運用企業戰略管理技術,也能夠在沒有硝煙的商場中取勝。俗話說,”人無遠慮,必有近憂”。一個沒有進行企業戰略管理的企業,往往只能看見眼前的利益，而缺乏相對穩定的長期策略。當遇到難題的時候則很難存活。反觀最成功的那些國內和國際企業,都有著明確而有力的企業戰略。人們意識到,戰略管理,是一個企業長期永葆活力的根本保證。

一、“戰略”“管理”與”戰略管理”解析

經濟全球化時代要求現化企業經營者徹底轉變經營思想和經營理念,具備競爭觀念,創新意識和開拓精神, 具備全球化的敏銳洞察力,有雄厚的技術功底和創業精神,有能力管理日益細分和分散的組織。同時,”戰略管理”也日益成為現代企業的熱門議題。而到底什么是”戰略管理”？在回答這個問題之前,我們要先明白兩個觀念:”戰略”與”管理”。

什么是”戰略”?簡單地說,戰略是指達成目標的手段,也就是為了達成企業目標而采取的行動方案.是指組織在評估自身資源的優劣勢,與衡量外界環境的機會與威脅后,為了發揮其優勢和隱藏其劣勢,掌握環境的機會回避其威脅.我們可以用一個戰略金三角的圖來表示目標,環境,資源與戰略之間的動態關系，一般而言,戰略是達成目標的手段。然而,達成目標的手段很多。因些,手段必須講究，好的手段不但要能達成目標,而且要能反映外部環境和內部資源的情況。因此,戰略是綜合考慮金三角的目標、環境與資源三項因素的結果。

“管理”又是什么呢?管理是指以一種有效能和有效率的方式,運用組織資源來企業圖達成組織目標的一套活動和程序.因此,管理是企業經由規劃,組織,領導與控制的一連串程序,來達成目標的一種系統性方法,我們經常將這種規劃,組織,領導與控制的程序稱為管理循環,這主要是因為管理系一種反復不斷進行,直到完成組織目標后,才又開展另一循環的工作。

基于上述對”兩項觀念的討論,戰略管理應是一種連續性和互補性的程序,其目的是為了發展一套有效的戰略來達成組織的目標,它包括了戰略制定,實施與評價等階段.因此,我們可定義”戰略管理”是通過維持和創造組織目標,環境與資源三者的配合,以發展出戰略的一種管理程序，戰略管理的目標是取得長期的獲利和成長。所以,戰略對一個組織的存續是相當重要的。錯誤的戰略會威脅組織的生存,而一個好的戰略則可以增強組織的競爭力。

二、影響企業戰略管理的因素

如果說企業是一條船,那么市場就是大海，了解海情與風浪是船長所必須關注的，掌握企業所處的環境,研究哪些因素會影響企業的戰略,同樣是進行戰略分析的重要步驟。在企業接觸一個行業的初期,最需要的就是快速,準備地了解影響這個行業的主要因素。

我們主要把握以下幾個可能影響企業戰略管理的方面:

1.企業宏觀環境的變化。分析企業面臨的機遇和威脅,首先應從宏觀環境入手,包括了解法律和政策變革,關注經濟變化,關心社會發展,研究技術走勢.

2.本行業基本狀況。除了宏觀環境外,企業所從事的行業就是最直接的環境，企業成長于此,競爭于此,對它的分析更為重要,要直觀的對行業進行分析,要弄清楚有關本行業的一些相關問題:本行業最主要的經濟特征,重要作用的競爭力量,推動變革的關鍵因素,行業中企業所處的位置,以及決定競爭成敗的關鍵因素等。

3.同行業市場與競爭分析。在一個行業的經濟特征中,最主要,最重要的是這個行業在市場與競爭方面的特殊情況。而要掌握這一經濟特征我們必須了解:競爭的范圍在哪里?市場規模有多大?市場增長速度如何?行業中競爭廠商有多少?規模有多大?供應商和購買者的數量有多少?

4.分析行業的壽命。大多數的行業,都要經歷一個從產生到發展,興盛,最終衰退的過程,就和人的生命一樣。如果根據現象能夠判斷出當前企業處于行業壽命的什么階段,在每一階段采取不同的戰略方法,企業就可以在該行業發展中占據主動。

三、中國企業戰略管理現狀分析

對于企業來說，選擇好的戰略實施模型，是企業戰略管理的重要工作。中國企業選擇的戰略模型主要有下列5種：

1.指令型。這一模型具有極為正式的集中指導的傾向，戰略實施靠的是最佳的戰略和有權威的日常指導。

2.轉化型。轉化型模型是從指令型轉變的.該模型十分重視運用組織結構、激勵手段和控制系統來促進戰略實施。

3.合作型。該模型的戰略決策范圍擴大到企業高層管理集體之中，調動了高層管理人員的積極性和創造性。

4.文化型。該模型是把合作型的參與成分擴大到了企業的較低層次，力圖使整個企業人員都支持企業的目標和戰略。

5.增長型。在這一模型中，企業的戰略是從基層單位自下而上地產生的。

以上五種實施類型并不相互排斥,一個穩定的企業可能都會感興趣,只不過各有不同的側重點。不過這些模型中任何一種都不可能適用于所有的企業,而且單獨運用其是一種模型時還是會存在相關問題.針對我國企業現狀,企業中戰略管理問題主要類型和表現為如下：A類型：缺乏長遠發展規劃,戰略變化頻繁,缺乏科學的決策機制;B類型：對市場和競爭環境的認識和分析盲目，缺乏量化的客觀分析;C類型:企業戰略目標制定的太理想,不符合客觀實際,不具備切實的可行性;D類型：企業戰略實施過程出現各種問題不能達到制定時的目標;E類型：企業缺少嚴格的戰略管理評價體系,不能及時有效對其進行監控;F類型:企業管理理念和方式落后,缺乏有效的戰略執行力。

參考文獻:

[1]林建煌:戰略管理[M].中國:人民大學出版社,2005.5

第6篇：企業戰略分析范文

關鍵詞：中小企業；戰略管理；缺失；銷售；開發

一直以來，中小企業以其強韌的生命力和創新力，形成了一支潛在的競爭力量，占有了不小的市場份額。中小企業在產品經營中呈現出了新的發展形態，通過更新產品、增加經濟效益、優化各項資源，能夠實現中小企業的跨越式發展。但是，中小企業在戰略管理上存在發展誤區，亟待相關工作者予以解決。

一、中小企業戰略管理的價值意義

從根本上說，企業戰略管理指的是企業在宏觀角度上，通過分析、計劃、整合、調節等各項措施，進一步實現企業的經濟成效，突出戰略管理的各項價值。從我國企業經濟的發展背景上看，受計劃經濟的影響，企業戰略管理還處于初級階段。隨著市場經濟體制的完善，市場經濟帶給企業特別是中小企業帶來了激烈的競爭壓力。加強企業戰略管理不但可以提高企業的管理水平，還能進一步集中企業各項資源，將有限的資源價值發揮到最佳的狀態。在企業內部形成完善的競爭優勢，使企業的核心競爭能力逐步增強。在中小企業的管理進程上，戰略發展是企業的必經之路，目的在于樹立企業在市場體制中的重要歸屬。很多企業管理者都認為，戰略管理職能存在于大型企業的價值規模上，中小企業難以實現。這樣的發展誤區導致現代化企業管理競爭意識缺乏，難以實現企業戰略的完善。

二、中小企業戰略管理的具體分類

毫無疑問，企業已經進入一個戰略競爭的發展時代。因此，中小企業要想在市場經濟中抵抗大型企業帶來的沖擊，必須要立足于產品自身情況，根據企業戰略管理的類別選擇不同的分類，加快以企業戰略管理為契機的發展核心。

（一）企業產品戰略

在中小企業的發展中，產品的成本決定了企業自身和同對比企業產品的競爭優勢。通過降低成本，能夠在市場競爭中保持一定的優勢。這也使企業成本戰略成為眾多戰略發展中的一個分支。除了在價格上有所變動，還包含著在低成本、高質量上的相互結合。隨著時代的發展，消費者對產品的個性化發展、品質化提升和全方位發展都具有重要的作用。中小企業在自身發展優勢上，能夠給企業的研發能力、占有能力提供更加高效的配合。通過多項發展措施，進一步打開了企業的銷路，為企業的產品樹立品牌形象。

（二）經營管理戰略

“營銷”是企業發展的主要脈絡。中小企業在自身的資源能力上尚未充足，難以憑借自身的優勢，使企業獲得營銷管理上的必要優勢。在中小企業的發展中，企業管理者的決策速度、管理能力、執行能力都需要進行強化和發展，促使企業針對市場情況的變化進行完善的調節。要避免和各大企業進行對抗，深入市場的精細化發展需求中，為企業選定發展定位、避開市場壓力，使企業產業能夠具有獨特性和深刻性。在經營管理模式上，開創綠色的經營管理模式，實現企業經濟利潤的最大化。

（三）可持續發展戰略

在企業的成長中，企業戰略措施的開展離不開相應的發展和規劃。在中小企業的發展途徑上，企業要根據自身特點，樹立高度的思想意識和品牌意識，精心研究長遠的發展目標，充分做大做強品牌的創新道路。在可持續發展戰略的指引下，進一步規劃企業發展意識，為企業的壯大提供切實可行的方案和服務，為企業發展注入更強的戰略品牌意識。

三、中小企業戰略發展中產生的管理缺失

在中小企業的發展步伐下，完善的戰略管理能夠形成企業安身立命的發展動力。正確的戰略管理目標能夠促使企業實現動態的價值體現，使企業成為現代管理中的重要組成。但是，在經濟的浪潮中，人們越來越清晰地認識到中小企業的發展弊端，企業內部成長緩慢、壽命短暫的現象制約著企業的發展。

（一）戰略管理理念的缺乏

長期以來，我國企業發展中對戰略管理的意識不夠深入，甚至有一些大中型企業在經濟理論上都存在著偏差。戰略管理的探究主要是針對大眾企業的，但是，很多企業都認為戰略管理的理論是針對大型企業的，所以在中小企業的發展上存在著嚴重的缺失。同時，我國中小企業在市場發展上對戰略意識的融入存在片面性，只顧及到了眼前的利潤，卻忽略了企業的長遠發展，更沒有針對企業的發展方向和發展思維進行全面的研討。絕大多數的企業管理者都存在著對戰略發展“口號顯著、成效不佳”的發展現象。

（二）戰略規劃的定位不準

在中小企業的戰略規劃上，國內大部分企業還沒有形成完善的戰略定位，這些企業無法滿足市場經濟的發展需求，在所指定的發展規劃中，缺乏嚴謹的觀察和考核。同時，很多企業的戰略規劃在思想和內容上都存在殘酷性，沒有遵循市場經濟的發展規律。在管理模式上，主要依附于企業管理者對市場環境和企業能力的考察，對中小企業的發展經營產生了較大的影響，使企業處于一個被動的發展局面，不利于企業規劃的定位和發展。

（三）企業經營者的專業素養

中小企業經營管理者在發展上普遍存在著白手起家的發展基礎，因此管理人員不存在專業的理論知識和文化修養，缺少現代技術管理的相應知識。而在企業的發展中，企業經營者缺乏一個良好的實踐平臺，導致企業在市場環境下不具備責任和能力，從而導致中小企業的發展、強化和開拓存在問題，自身的經營管理行為受到了一定的局限。

（四）現代管理機制亟待完善

目前，我國企業的發展普遍存在著“重戰略、輕實踐”的發展現狀。部分中小企業在管理機制的構造上不夠健全，難以實現公司的科學發展。一部分企業為了進行業績審查、年度考核才進行具體的戰略政策，用有限的時間制定企業的發展需求。中小企業普遍存在著戰略制度化不足的發展現象，使企業的發展缺乏完善的制度保障。受到現代管理制度的影響，中小企業員工的執行能力缺乏，相應的激勵制度、考核分紅都不夠完善。

四、應對中小企業戰略管理缺失的具體策略

（一）強化企業的戰略發展意識

為了改善中小企業抗壓能力不強、實踐能力不足的發展現象，中小企業要立足與自身的發展優勢，進一步強化企業的戰略發展意識。堅定服務觀念和管理立場，使企業能夠在戰略管理中保持良性的發展態勢，促使戰略管理在企業格局上演著積極的道路進行。一方面，企業管理者要保持與時俱進的發展態勢，綜合分析企業自身面臨的問題。同時大力協調政府、社會等相關部門，不斷融入戰略發展的科學意識，協調各項戰略矛盾，使企業能夠處于一個和諧的工作環境中。例如，在日本，中小企業的發展除了擁有國民金融公庫、商工組合中央金庫等政策性經濟機構的大力支持，還提供低息貸款、稅收減免、政策優惠等方面的優惠，提供相應的技術支持、幫扶技術，幫助企業制定科學的戰略發展意識，使企業內部更加明確和具體。

（二）對企業各項經濟結構進行規劃

為了進一步引導企業的發展道路，中小企業要了解自身的發展，構建一個完善的戰略績效管理模式。首先，企業管理者要通過各項目標、任務對企業薪酬制度進行政策投入，根據企業的自身情況，選擇合適的薪資報酬，在企業經濟系統的設計和實施上，確定產品、項目、薪資的構成比例，以及產品的成本、經營、銷售策略，進一步整合企業內部的經濟發展結構。使企業目標和管理模式相互協調，進一步增強企業的競爭能力和發展原則。中小企業要樹立長遠的企業戰略經營計劃，增強企業的競爭力，充分留住企業內部的優秀人才。促使企業根據環境產生變化，選擇合適的發展道路，進一步滿足企業在人工成本、市場薪資、員工生活費用方面的經濟支出，根據市場需求不斷調整企業的產業結構。

（三）樹立全面的戰略發展規劃

企業戰略規劃是管理者進行規劃的重要途徑。在企業的發展道路上，管理者要始終樹立全面的戰略意識，針對企業的產品，對企業的產品進行全面的優化和升級，并通過相應的法律法規，塑造產品的商標、品牌，要運用法律武器，打造一個誠信的企業品牌，使企業能夠利用多項資源，擴大中小企業的發展經營渠道。并通過多項品牌、價值、型號、包裝，實現企業中的發展機遇。例如，寶潔公司就是運用了戰略發展模式，針對國內市場大型零售店面進行了渠道分銷，使廠家和經銷上進行直接對接，并制定出了“寶潔發展規劃”，使企業能夠在有限的時間內，實現開發、倉儲、運輸等方面的一條龍服務。進一步減少企業產品成本，擴大企業在經濟市場的占有率，開展大規模的企業戰略服務。綜上所述，為了進一步增進中小企業的技術創新能力和戰略管理，要從各個方面進行戰略優化，促使企業具備良好的創新能力和發展活力，為企業戰略管理奠定扎實的基礎。

作者:穆昕瑋 單位:北京外展陽光教育科技發展有限公司

參考文獻：

[1]馬丹.我國中小企業戰略管理的問題和對策[J].China'sForeignTrade,2012.

[2]郭淑華.戰略成本管理在我國中小企業中的應用[J]中小企業管理與科技,2012（03）

[3]李倩.中小企業戰略成本管理研究[J]山西財經大學,2012.

第7篇：企業戰略分析范文

關鍵詞：系統；不確定性；戰略；競爭優勢

中圖分類號：F71文獻標識碼：A文章編號：1673-0992（2011）01-0043-01

一、系統不確定觀

ナ裁詞竅低常肯低塵褪俏實現規定功能以達到某一目標而構成的相互關聯的一個集合體或裝置(部件)。基于對系統定義的理解，企業作為一個微觀經濟系統：首先，企業是以盈利為目的存在于經濟生活之中；其次，企業基于盈利目的將不同但有相互聯系的資源和能力進行整合；最后，資源和能力的整合形成了企業的組織結構和功能。系統的不確定性特征體現在系統的整體、構成要素、環境、結構、功能以及演化的過程與趨勢中,并對系統的存在與演化有著舉足輕重的作用與影響。從系統不確定觀的角度來分析企業戰略分析過程中的不確定性來源，需要從企業面對的環境因素、內部要素、企業的組織結構及功能等多方面來考慮，確定這種不確定性對企業競爭優勢的影響。

二、 企業環境因素的不確定分析

グ湊棧肪扯云笠滌跋斕鬧苯映潭炔煌，可以將企業的環境因素分為一般環境和行業環境因素。一般環境因素，即宏觀環境因素，對宏觀環境因素作分析，不同行業和企業根據自身特點和經營需要，分析的具體內容會有差異，但一般都應對政治、經濟、社會和技術進行分析。

ズ旯芻肪騁蛩卮給企業的不確定性性會因企業的性質和經營范圍的不同而不同。政治因素帶給企業的不確定性表現在產業政策、投資政策、政府補貼水壟斷法規等方面，可能會給企業帶來正效應也可能是負效應；經濟因素帶來的不確定性主要表現在企業所在地區或所服務地區的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄水平、就業程度等因素，這些因素直接決定著企業目前及未來的市場大小；技術環境的不確定性主要表現為企業所處領域的活動直接相關的技術手段的發展變化、國家對科技開發的投資和支持重點、技術轉移和技術商品化速度、專利及其保護情況等。由于宏觀環境一般不直接影響個體企業的決策和經營績效，而是通過行業環境產生間接影響或發揮作用。

ザ孕幸禱肪車牟蝗范ㄐ苑治齷于以波特為代表的產業組織學派的戰略管理理論，波特以產業組織經濟學中的“結構―行為―績效”為基本理論范式，分析企業應在選擇自己所棲息的產業，使得持久競爭優勢成為可能。產業的吸引力取決于影響和改變產業結構的五種基本力量的具體組合，這五種力量是指現有競爭對手、潛在競爭對手、替代品、供應商的議價能力以及客戶的議價能力。勃蘭登堡和納里巴夫對一個行業的各種影響因素給出了圖示，并且把這種圖成為“價值圖”（如下圖）。

ね1勃蘭登堡―納里巴夫價值網

フ飭種力量影響行業的盈利性，也是行業的不確定性的來源。供應方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。客戶主要通過壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。競爭對手給行業帶來新生產能力和新資源的同時，希望在現有市場中贏得一席之地。兩個處于同行業或不同行業中的企業，可能會由于生產的產品互為替代品，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。互補品生產商會與客戶和供應商保持著交易關系，互補品生產者與競爭對手扮演者相反分角色。對行業不確定性分析要結合行業的生命周期。

三、 企業內部整體的不確定性分析

ケ疚慕內部要素、企業的組織結構及功能進行整合作為企業內部整體進行分析，對企業內部整體的不確定分析基于資源學派的戰略管理理論，把企業看作一系列獨特的資源組合。企業的資源要素分成如下幾類：財務資源、實物資產、知識產權、人力資源、組織資源以及管理天分等。企業的財務資源直接影響企業的地位及在市場中的應變能力；企業的實物資產包括企業擁有的所有固定資產以及技術資產；組織資源指的是一個企業人力資本的總和及其在組織中被配置和應用的方式，它包括企業的組織結構、系統、過程和文化。

ゲ莆褡試吹牟蝗范ㄐ員硐治企業資本的來源，融資手段、融資渠道和方式、資本運用、資本收益的分配等。新增資本對企業原有資本結構的影響，可能會增加企業的財務風險。企業資本收益分配受多種因素的影響，如法律因素、股東因素、企業因素等，它關系到不同利益人的利益要求，會在分配比例、數量以及分配政策制定、分配形式的選擇上給企業帶來一定的不確定性。

ト肆ψ試創給企業的不確定性會表現在：關鍵崗位人員的變動、招聘的程序和標準、用工的標準、考核的標準、員工的職業道德、對員工技能的培訓和開發以及企業激勵制度等方面。這些不確定性的產生從非人為和人為的兩個方面來考慮和分析，非人為的因素在于人的心理、生理的復雜性；人為的因素關鍵在于人力資源中單個勞動力所具有的人力資本產權，而正是人力資本產權的自主性、排他性和可交易性的特征導致了人才外流或者無所作為這樣的風險。

プ櫓資源中的組織結構是指組織的管理體制，組織機構和運行機制的統稱。管理體制是指企業在縱向上對直線業務管理權力的劃分。而組織機構則是指企業在橫向業務鏈條上，對業務流程進行合理的分工，形成不同的部門和崗位。進行組織結構設計的目標保證組織是穩定運行中的效率和對動態環境的適應，這些設計的過程本身具有時滯性。組織資源中的文化的不確定性主要來自于組織文化的交融和磨合的過程。

ス芾淼奶旆腫ㄖ鈣笠導業哪芰Γ企業家能力有其自身的局限性，比如企業家面臨著從創業能力到守業能力再到拓展能力這樣一個循環或者轉換的過程，如果新的能力不能及時補充，會給企業發展帶來一定障礙。在動態變化的環境下，企業能否抓住機遇，應對挑戰進行相應的戰略調整，關鍵在于企業家有沒有戰略眼光和相應的戰略能力。企業家的戰略能力形成企業的稀缺性資源。

四、研究不確定性條件下企業戰略的意義

ノ頤墻行不確定分析的目的是增加對復雜的戰略環境和企業資源更好的認識。伊丹敬之曾指出“戰略決定公司業務活動的框架并對協調活動提供指導，以使公司能應付并影響不斷變化的環境。戰略將公司偏愛的環境和它希望成為的組織類型結合起來。”對于大多數企業來說，首要的目標是實現優于競爭對手的績效。

おげ慰嘉南祝

[1][美]戴維•貝贊可, 戴維•德雷諾夫, 馬克•尚利著，武亞軍譯.公司戰略經濟學[M].北京:北京大學出版社,2000.

第8篇：企業戰略分析范文

[關鍵詞]企業戰略;美食城;經營;洛陽嘉年華

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.079

[中圖分類號]F279.23 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）20-00-02

1 企業外部環境掃描

對企業外部環境掃描就是要回答“我在哪里”這個核心問題，企業的外部環境包括宏觀的總體社會環境和具體的產業環境。宏觀社會環境又包括宏觀經濟、政治、科技、社會文化、地理環境，甚至全球化趨勢以及變化等;產業環境包括產業內的競爭狀態、產業價值鏈的發展狀況等。

1.1 經濟環境分析

經濟環境是企業經營過程中所面臨的各種經濟條件、經濟特征和經濟聯系等客觀因素，對企業影響較大，反映經濟環境特征的經濟指數有經濟景氣指數、消費水平指數等。

1.2 社會文化環境

社會文化環境是指一個國家或者地區的民族特征、文化傳統、價值觀、、教育水平、社會結構以及風俗習慣等情況。

洛陽人民的生活習慣比較固定，沒有太多人趕夜場，以洛陽老集為例，一般在七點到九點是人流高峰期，九點以后人流逐漸減少。而美食城更加適合建在夜生活比較普遍的城市，如果當地夜里人群流量不大，游客也會受其影響。

洛陽的老齡化問題越來越明顯，2012年洛陽60歲以上老年人人口占人口總數的13.90%，說明洛陽已經進入老齡化社會。而舌尖上的美食吸引的是青少年，老年人一般對小吃不感興趣，由此可見，洛陽人口老齡化嚴重也是嘉年華美食城失敗的原因之一。

1.3 自然環境

自然環境是指一個企業所在地區或者市場的地理位置、氣候、資源分布、生態等環境因素。對很多企業來說，自然因素對企業生命周期中的變化較小或者較慢。對一個露天美食城來說，天氣影響極為關鍵，美食城在2015年4月3日進入試營業，當時洛陽的天氣非常惡劣，使美食城的建筑受到很大程度的破壞，為顧客遮風擋雨的棚布被風刮破，甚至中央廚房的電路都出現問題，無法正常工作。另外，地面硬化不到位，下雨導致地面泥濘濕滑，這使很多慕名而來的顧客大為失望，嚴重影響客流量。這也打擊了員工的工作積極性，導致后期工作效率低下。由此可見，自然因素也是美食城失敗的原因之一。

按照建設規劃來說，美食城在洛陽的中軸線上，但事實上，美食城的地理位置并不理想，其雖然靠近隋唐遺址博物館，但這個博物館游客量很少，在整個園區中，美食城像一個封閉的角落，如果不仔細尋找，將很難發現，沒有明顯標志，而且三面被鐵欄圍著，在正北方還有一面很高的城墻，完全擋住了行人的視線。美食城周邊并沒有太多居民，由此可見，地理位置對美食城的影響巨大。

1.4 產業環境

進入壁壘的高低決定著行業利潤水平，退出壁壘高低決定著行業的投資風險。進入壁壘和退出壁壘都較低的行業利潤水平低，投資風險小;進入障礙高退出障礙低的行業利潤水平高投資風險小，進入障礙和退出障礙都較高，則行業的利潤水平高，投資風險大;進入壁壘低退出障礙高，行業的利潤水平低投資風險大。在洛陽人們所熟知的小吃街是老集，如果美食城進駐洛陽，那么進入壁壘較低、退出壁壘較高，導致行業的利潤水平低，投資風險較大。

1.5 競爭對手分析

洛陽嘉年華美食城的直接競爭對手就是老集，老集為洛陽老城的旅游景點之一，很多游客慕名而來，影響力巨大。而洛陽嘉年華美食城規模大，小吃品類也更加多樣化，其競爭力應該更強，但由于其在餐飲行業中的顧客忠誠度和信任度不高，遠不如洛陽老集影響力大，因此，其失敗也在所難免。

雖然直接競爭者只有一個，可是間接競爭者數不勝數，美食城以水席為主，而洛陽的真不同水席、宴天下以及老城的小碗水席都很有名氣，不僅洛陽本地人，來洛陽旅游的人也會首先選擇這幾個店面。沒有準確定位和細致分析競爭者，這也是洛陽嘉年華美食城失敗的原因之一。

2 企業內部資源分析

在企業的戰略分析中，如果說對外部環境因素的分析和判斷屬于“知彼”，那么企業對自己內部條件的分析和認識則屬于“知己”，二者同樣重要。孫子說：“知己知彼者，百戰不殆;不知彼而知己，一勝一負;不知彼，不知己每戰必殆。”由此可見，知己的確是致勝關鍵。

人力資源主要是指組織成員向組織提供技能、知識、推理和決策能力。人力資源編制既要保證短期內自下而上的需要，也要促進企業的長期發展;既要促進員工現有人力資源價值的實現，又要能為員工的長期發展提供機會。企業人力資源管理分析重點在于分析人力資源制度是否完善、人力資源管理理念是否先進、人力資源管理手段是否豐富等方面。隨著近幾年企業國際化的發展，以人為本的理念逐漸在各大公司實行。只有以人為本，才能讓員工有歸屬感，積極為企業出謀劃策，形成很好的企業文化，從而促進公司發展。

絲路嘉年華團隊的人力資源管理制度并不科學。首先，決策層，每一決策都需要多個領導簽字，這在很大程度上延長了決策時間，打擊員工的工作積極性。且員工的分工也不明確，在美食城營業過程中，員工們進行了很多次重新分工，導致管理混亂，影響員工正常工作。員工規模過大，對于一個沒有運營的新企業，前期招攬了將近1 000名員工，這導致很多員工無事可做，同時，增加了企業的人力資源成本。由于前期沒有做好預算，造成后期資金鏈斷裂，員工的工資不能按時發放，嚴重影響員工的工作激情。這也是絲路嘉年華員工后期工作懈怠的最主要原因之一。

3 競爭戰略

絲路美食城選擇的競爭戰略或運營戰略是目標聚集戰略，美食城把水席的收益作為主要收益來源，但其并沒有分析這個戰略實施的可行性，過于依賴外部條件，將希望寄托在旅游團和旅行社上，但最終并沒有與旅行社達成協議，這種理想化的戰略決策最終導致美食城經營失敗。

目標聚集戰略的適用條件是在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點目標集聚化戰略，但水席是洛陽的特色小吃，也有很多水席名店，這些店不僅在洛陽家喻戶曉，在國內也小有名氣，這違背了其他競爭對手不實行目標聚集這一重要前提。美食城可以實施目標聚集，但需要在前期實施成本領先戰略，這樣即使名氣不及洛陽其他店面，但價格優惠也會吸引一部分消費者，從而積攢人氣，擴大品牌影響力。從另一方面說，美食城以目標聚集戰略為主是比較明智的戰略，但其目標應該在小吃上，著重擴大小吃規模，保證小吃質量，控制小吃成本，以特色小吃吸引顧客、留住顧客。

4 其他經營問題

價格因素也是影響美食城成敗的關鍵因素之一。美食城的小吃價格比市場同等產品價格高出1倍左右，雖然在牡丹花會期間會有很多外地游客，但美食城要想長期經營下去，必須抓住當地居民的期望，形成一定的顧客忠誠度，實現經營目標。

美食城試營業期間，其領導寄希望于導游與旅行團，但由于食品質量并沒有達到理想標準，美食城沒有與導游達成協議，形成長期有效的合作。

此外，美食城廣告宣傳不到位。牡丹花會期間，洛陽市新建兩個項目：洛陽絲路嘉年華和國際百戲團。但在廣告宣傳方面，這兩個項目有天壤之別，百戲城的廣告隨處可見，卻很少見到嘉年華美食城的廣告。廣告宣傳不到位也是美食城經營失敗的重要原因之一。洛陽牡丹花會是洛陽旅游的最高峰，在這個時候大量進行廣告宣傳可以起到事半功倍的效果，廣告宣傳是新企業的“第一仗”，顯然，嘉年華美食城并沒有打好這一仗。

5 結 語

企業戰略是航標，是指南針，有利于確保企業方向不會錯。“三年發展靠機遇，十年發展靠戰略”，一個只想在短期內賺錢的企業只要抓住一次好的機遇就足夠了，但一個想在十年時間內連續取得成功的企業，必須有正確的戰略指導。因此，對于想謀求長遠發展的企業，必須重視戰略管理。

第9篇：企業戰略分析范文

競爭性情報才是企業家進行戰略決策所需要的信息，每個企業家都會為其獨有的魅力所吸引，他們都會自然地把決策建立在競爭性情報的基礎之上。如何獲得競爭性情報、如何利用競爭性情報自然成我們關注的問題。

關鍵詞：競爭性情報、企業戰略

競爭性情報的獲取對企業的戰略決策的意義最為重大，它可以在產品設計、產品價格、產品生產乃至銷售服務各個階段為企業制定進行商戰的策略起到幫助作用，直接針對競爭對手來調整自己的行為。

同樣道理，可以被競爭對手關注的商業秘密也就成了企業需要特別警惕的地方，加強保密的意義甚至比安排獲取競爭性情報更為重要。競爭性情報的泄露對企業的生存發展同樣具有毀滅性打擊的可能。

競爭性情報便在企業決策和企業管理中存在明顯的兩面性，刺探獲取競爭對手的情報和保護自己的商業秘密都是企業要采取的行為和措施，也是一件細膩的行為。在情報學的研究中，獲取情報的手段或防護性措施都是并存的，他們是對等的兩個方面。

競爭性情報的這種對等性往往被忽視，因為獲取對方情報的任務只需要少數幾個人便能完成，而情報保護是企業全體員工共同行動才能達到效果的。企業如果成立管理競爭性情報的專門部門的話，一定要給予足夠的授權，在保密企業機密方面有更多的投入和支持。

競爭性情報的范疇

信息時代的企業發展的特征是速度加快，企業成長的速度和衰敗的速度都在加快，幾年的功夫互聯網便在世界各地創造了一個又一個奇跡，美國的雅虎、中國的搜狐等等，而迅速成為昨日黃花的也數不盡數。究其原因與信息流動的速度是極為相關的，特別是企業在經營模式上上的迅速跟進，使得“馬太效應”在企業發展過程中也非常突出地得到映證。

競爭的日益加劇、企業發展速度的提升、成功與失敗都在迅速放大，競爭性情報也就自然成為廣受關注、為企業所青睞的重要活動，成為企業進行無形資產管理的重要部分。傳統的信息服務者如圖書館、科技情報研究所也都紛紛借此機會把他們的服務市場化，以體現更好的社會價值。

商場如戰場，企業通過獲取競爭性情報，獲得關于市場、產品和服務的信息，特別是關于競爭對手的信息，便可以形成更好的定位、開發更具競爭力的產品、提供更有吸引力的服務，甚至出手收購對方，達到擴張企業的目的。

競爭性情報的研究或服務，并不是建立在盜取企業機密的基礎之上的，著眼點更放在企業的長期發展方面，通過對競爭對手的研究，為企業制定發展戰略，判斷與其他企業建立何種關系中發揮作用。

■關于產品的競爭性情報

產品是企業為社會創造價值的最重要的表現形式，也幾乎是企業展開競爭的起點，產品方面的創新給企業帶來的市場機會也就不能低估。圍繞產品所形成的競爭性情報需求是非常強烈的，任何企業都會關心處于同一細分市場中的競爭對手的產品策略和發展方向。

圍繞產品的競爭性情報包括產品的功能、外觀、成本、價格、工藝、生命周期等等。其中最為隱蔽的是生產工藝，功能、外觀可以通過購買產品的樣品來掌握，而生產工藝往往是企業的機密部分，而且對生產成本的影響很大。

化工、醫藥、飲料、飼料等產品中的配方則是特別重要的競爭性情報，這些領域的配方試驗成本甚為高昂，但得到配方和工藝后，進行模仿的成本卻非常低廉。配方便是這些領域中最為重要的競爭性情報。

產品的市場預測、盈利機會是企業決策所關心的競爭性情報，較之上述內容有更高的戰略意義，這些情報的收集成本同樣很高，企業的裂解與這些情報的泄露有密切的關系。

■關于服務的競爭性情報

服務已經成為企業競爭的利器，IBM從97年進行戰略調整，開始轉變成為服務提供商，到目前其顧問服務方面的營業收入已占到整個收入的1/3。客戶關系管理系統被企業廣泛接受，成重要的發展項目也與服務理念的提升有直接的關系。

于有形的產品不同，關于服務的競爭性情報更難于獲得，也更難于模仿。其中所包含的知識管理和人力資源管理的成分，不僅僅存在于條中之中，而更多地存在于整個企業文化之中。服務所形成的競爭優勢，建立在長期的培訓和熏陶之中。

關注服務方面的競爭性情報，需要對目標對象進行全面的研究分析，掌握其服務規范、服務流程的精要，同時還要包括收集其企業理念，從其員工身上的言談舉止中獲得需要的情報，從其客戶那里投射來的信息也同樣重要。

圍繞服務所收集到的競爭性情報，對企業的發展具有更為深遠的意義，對建立正確的戰略方向也更為重要。服務的執行者必定是企業所聘用的員工，要獲得關于服務的競爭性情報，最好的手段便是對其員工的行為進行跟蹤分析。

■關于投資的競爭性情報

企業間的任何競爭優勢最根本的來源是投資，企業的產品、廠房、設備、設計能力都是投資所帶來的回報，資本的投入醞釀著競爭優勢的增長。競爭對手的投資行為自然是最受關注的競爭型情報，而且由于投資、收益及其它財務指標更是企業運行的商業秘密，這些情報的獲得更加困難。

企業的投資行為包括產品的升級換代、生產設備的革新改造、生產工藝的優化調整、人力資源的吸納與變動。這些投資行為中，有些甚至只會體現在企業內部，比如生產設備、生產工藝、人力資源狀況，可能永遠都是企業的商業秘密，企業的在這些方面的投資可能永遠不會公布。

擁有自主品牌產品的企業在產品方面，自然會采用銷售一代、開發一代、構思一代的產品策略來保持自己的競爭優勢。進行開發研制的產品便是最為重要的競爭性情報，掌握產品投放市場的先機，或在性能上超越競爭對手，都是制勝的關鍵。

生產設備及工藝方面的投資非常隱蔽，而這兩方面對企業的成本控制、品質保證又影響重大，是非常寶貴的競爭性情報。在引入外資企業、發展私營企業的市場環境中，人力資源的投入已經不可能通過職稱調查來判斷企業的投入了，人才的競爭策略同時也就成為更受關注的競爭型情報。

獲得競爭性情報的途徑

與商戰中的價格戰、服務戰、品牌戰等爭奪戰一樣，競爭性情報也是一種激烈的信息戰。有的企業甚至采用諜報工作方法，挑選工業間諜來獲得競爭對手的商業秘密。其實把工業間諜與競爭性情報的獲取等同看待是一種認識上的誤區，對企業在信息戰中取得成功也是一種誤導。

雇傭工業間諜的確是獲得競爭性情報的一種手段，但那是一種違背法律規范的行為，企業要冒承受法律懲戒的風險。實際上，從企業公開的信息中，也可分析整理出非常有價值的競爭性情報，這些可以用到的渠道包括互聯網上的資訊、技術交流中的報告、展覽會上的表現、市場調查中的數據等等。

競爭性情報的研究最重要的是確定出哪些信息對企業決策是有價值的，這些信息可能被在哪些場所，哪些媒體上。企業中總是存在一些喜歡炫耀的人，把本來屬于商業秘密的事情當成是提升企業價值的內容到處宣揚，邀請其他部門同事或合作伙伴參觀。這些人也會把本來應該保密的內容，不經意地流露出去。

商戰畢竟不同于真正的戰爭，企業在競爭性情報方面所投入的資源和研究不可能與戰爭中的情報活動相比較。每次戰役或戰略獲勝的只有一方，而企業間的競爭更是長期的行為，打敗競爭者需要的是持續發展，所以競爭性情報對最大貢獻更在企業的決策支持方面。

■來自互聯網的競爭性情報

互聯網可以說是信息時代的象征，是世界上最大的信息容器，已經成為企業擴散自己產品和個人宣泄思想的場所。許多網站還開發出非常方便快捷的搜索引擎，使我們從互聯網上獲取信息變得非常方便。

互聯網上的信息具有很好的時效性，速度非常快。把互聯網作為競爭性情報的信息源，關鍵要掌握搜索工具和進行分析整理的手段，上面已經把應該列入競爭性情報的信息作了分析，這里重點討論搜索工具的使用。

以注冊網站為線索的包括新浪、搜狐等，配備了搜尋機器人采集網站信息的有Goolge等，這些搜索引擎所得到信息都是公開與網站上的。利用簡單的關鍵詞進行組合，便能找到大量的信息。

Dialogue數據庫、萬方數據庫等一些專業的信息數據庫，其內容更為專業，設計企業產品、價格方面的或科技文獻的內容更為準確，也成為可以利用互聯網進行檢索查詢的平臺。這些數據庫中的內容是更為有價值的數據來源，可以進行比較深入的挖掘分析。

■技術交流中的競爭性情報

技術成就的宣揚應該是人的天性，技術人員或市場人員都喜歡把最新的技術成果作為產品的賣點來宣揚，從市場角度來看也無可厚非。但技術交流中，卻含有很多屬于競爭性情報的內容。技術人員的交流中更可能會無意識地把本來應該保密的情報泄露出去。

在技術交流的場合，技術人員往往會忘記為企業保密。這是因為有的企業本來就沒有技術保密的指引，有的技術人員需要利用技術交流來提升自己的社會地位，而有的技術人員甚至會為自己掌握的技術尋找市場。

利用技術交流會收集產品和技術方面的競爭性情報是成本非常低廉的做法，進行適當培訓，派出或委托略懂技術的人員參加技術交流會，便可能大有斬獲。其實，技術交流會上的新技術，很多都是沒有進入市場的，技術含量相對較高，對企業長期發展策略的影響更甚，其情報價值也就更高。

來自技術交流中的情報主要包括產品的功能設計、工藝方法、材料特性等內容，對于企業調整發展戰略具有很高的指導意義。進行競爭性情報研究或服務，不能忽視這一渠道。

■展覽會上的競爭性情報

展覽會是企業進行產品比拼的最佳場所，也是競爭性情報的最好來源。展覽會上，企業都會將最新的成果拿出來展示，在向客戶展示自己的產品的同時，許多屬于競爭性情報的資料也被公布出來。競爭對手的產品狀態幾乎可以一覽無余，只要細心收集所獲一定不菲。

利用展覽會進行競爭性情報的收集非常容易進行。因為參觀者甚眾，企業不容易分辨參觀者的身份，其資料發放也是公開和無限制的，以任何身份幾乎都可以獲得產品資料，甚至關于產品功能的詳細說明書。幾乎沒有任何企業注意到在展覽會上的保密措施。

當然從展覽會上獲得的資料需要進一步的分析整理，甚至跟蹤調研。從競爭性情報分析的角度來看，不僅僅要對自己的產品進行市場調研，甚至要對來自于競爭者的產品進行市場調研。也包括成本估算，技術含量的分析。這些更深入細致的情報研究所得到的報告，對企業決策具有重要的支持意義。

許多企業都缺乏如何參展的經驗，參展人員的反情報意識就更為薄弱了。從展覽會上獲得產品情報的身份包括客戶、記者等等，以分銷商的名義拿取資料是更為透徹的做法。展覽會可以說是成本最為低廉的競爭性情報來源。

■市場調查中的競爭性情報

市場調查、市場分析是企業進行決策的重要步驟，已越來越受到企業的重視，一些建立了市場部的企業一般都有進行市場調查的行為。一般來說市場調查的主要目的是為自己的產品進行市場定位、價格定位和渠道定位，是展開銷售和制定市場策略的前奏。

利用市場調查獲得競爭性情報可以是市場調查的另一個作用，把自己的產品與競爭者的產品進行比較更能幫助企業確定市場策略，對市場的發展有正確的預期。進行同比研究具有更高的可靠性和參考性。

市場調查所得到競爭性情報還可以包括品牌分析、服務分析、客戶滿意度分析等多方面的資料，通過市場調研來研究競爭對手在這些方面的表現，展開產品之外的競爭是企業發展戰略的新發展趨勢。

服務和客戶滿意度兩項指標是競爭性情報所需要特別關注的方面，通過市場調查的問卷設計的、調查者抽樣安排，便可以很方便地獲得相關的情報。利用市場調查展開競爭性情報的研究活動，更好地提升了市場調查在企業發展的作用和價值。

■競爭性情報與策略聯盟

激烈的市場競爭使參與者力圖獲得更多的資源，獲得資源的重要途徑包括企業間的合作，通過合作來分享各種資源，形成更為有利的競爭鏈。現在聯盟策略已普遍為企業接受，成長中的小企業有自己的聯盟政策，處于競爭關系中的企業也有聯盟策略。

競爭性情報也可以使這些聯盟者可以分享的資源，由于競爭性情報具有一定的隱秘性，獲得競爭性情報需要相當多的投入，且不說直接采用間諜手段的工業間諜的成本，即便從公開的信息中分析出具有價值的競爭性情況也成本不菲。國內最近也開始出現為企業獲取市場情報的專業人士，他們需要隱藏自己的真實身份，是企業雇傭的“神秘人”，年薪已超過10萬。

競爭性情報不僅僅可以由聯盟企業拿出來分享，也可以進行更高層次的合作，聯合收集、分析、整理和利用競爭性情報。由于競爭性情報的貢獻也在支持企業的戰略決策，與聯盟策略是一脈相承的，聯盟企業更有分享競爭性情報的必要。

企業聯盟中如果存在競爭傾向，競爭性情報又變得需要特別給予重視，在向合作伙伴公開自己的資源時，需要保護好自己的企業機密。

保護企業機密

■保護企業機密的價值

競爭性情報是關乎企業發展的決策性情報，獲取競爭性情報的價值有多大，相應地保護企業機密的價值就有多大。由于企業的在產品、服務、投資等方面的實際投入比情報挖掘的投入更大，企業機密的保密價值肯定還要超過獲取競爭性情報的價值。

獲取競爭性情報與保護企業機密是相對立的兩個方面，有許多企業機密如果不為競爭對手掌握，對于其他人來講是沒有什麼價值的，所以也很容易被第三方人員獲取，比如客戶、顧問公司、媒體的記者、合作伙伴等等，這些都是非常可能泄漏企業機密給競爭對手的渠道。

企業離職的員工更是企業機密最大泄漏點，他們可能有對企業不滿的情緒，根本不會承擔為企業保密的義務，而且也特別容易被競爭性情報的收集者作為接近的對象。這些離職的員工手上甚至擁有企業的核心機密文件，即便其職位非常低，只是一個普通的清潔工。

保護企業機密絕不是一件簡單的事情，首先是保密的意識，然后是制度，再者是對制度的檢查執行，在有員工離職的情況下，對重要系統中的密碼的修訂變更等等。當然，也不是說要在企業里成立內務部來監視員工的行為。

■與員工的合作

競爭性情報的傳播有兩條渠道，公開的新聞、展覽會上的展品等是進行競爭性情報的收集對象，另一各方面如果從企業內部獲得，其情報更準確更隱蔽。事實上企業員工成為競爭性情報的泄露者并不鮮見，當員工掌握了企業的運作機密，而有對企業不滿時，企業的任何保密措施都可能失效。

保護企業機密首先要從員工做起，包括對員工進行職業道德指導、保密意識的培訓、建立保密制度，甚至簽訂保密協議。堵住這一漏洞對任何企業都更為重要，在國防、金融、科研機構中與員工簽訂保密協議是比較普遍的做法，一般的制造型企業可能就不太熟悉這方面的運作。

我們可以假定一般來講員工會遵守公司的制度，泄密往往是不經意間的事，制定制度、加強培訓是請員工為企業保密的首要任務。企業保密制度需要體現在文件管理、樣品管理、技術改造項目的管理中，使員工能不斷形成和加強為企業保密的意識。

簽訂保密協議就更全面的規定了員工在為企業保密方面的責任，保密協議主要規定不得將受管制的文件轉播給第三者，不得將樣品攜帶給第三者，不得陳述自己承擔的研究課題等等，同時也要規定在出現泄密事件時，員工所要承擔的責任。

■與合作伙伴的合作

行業劃分導致供應鏈的形成，供應鏈中企業之間的關系也就是共同合作參與市場競爭的關系。任何企業都以自己的合作伙伴，包括供應商、經銷商以及最終客戶都是企業的合作伙伴，甚至同時競爭者也會結成戰略聯盟而成為伙伴。

伙伴之間自然存在商業活動，甚至共同投資、整合資源完成技術研究項目，這些合作中都存在大量有價值的競爭性情報，在合作圈外轉播的話都會對企業造成負面影響，對企業發展是一種打擊。