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第1篇：企業戰略管理范文

「關鍵詞企業戰略管理/戰略思維/戰略比較

「正文

戰略是什么？我們可以用《Economist》雜志的一個簡單而權威的定義進行詮釋寫作論文，即戰略回答企業的兩個基本問題：一是“Wheredoyouwanttogo？”，一是“Howdoyouwanttogothere？”。企業長期存在及發展的基礎是創造價值，價值的不同理解和定義構成了前一個問題的答案，如何創造價值則是后一個問題的解答，至于價值如何分配則是企業各種利益攸關者之間的博弈結果。這樣，我們可以說企業戰略就是如何實現企業自身所定義的價值創造。

一、企業戰略管理理論的發展

一般認為，20世紀50年代以前是企業戰略管理理論發展的萌芽階段。自20世紀五六十年代以后，企業戰略管理理論獲得了很大的發展。其中，60年代有錢得勒的“結構跟隨戰略”假設和安東尼—安索夫—安德斯范式。進入70年代以后，戰略理論研究的核心問題逐漸轉向實際操作，其主流如70年代的經營組合管理理論和邁克爾。波特的競爭定位理論。

20世紀80年代以后，世界經濟格局發生了深刻的變化，企業經營環境的變化日益明顯，從外部環境看，技術創新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業管理的挑戰越來越大；從內部環境看，員工素質普遍提高、自我發展意識日漸增強，組織趨向扁平化和彈性化寫作管理論文。戰略管理研究轉向重視企業中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性，那時，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企業愿景驅動性管理，另外一些學者在波特的競爭理論上進行發展，提出了競爭優勢觀和核心競爭力等一系列新的理論與模型。

20世紀90年代以后，創新和創造未來成為企業戰略管理研究的重點，在此背景下，超越競爭成為戰略管理理論發展的一個新熱點，有較大影響和代表性的如德—博諾提出的超越競爭理論、莫爾提出的企業生態系統使用演化理論、達韋尼提出的超級競爭模型等。另外一些學者敏銳地感受到知識經濟條件下知識在價值創造過程中的作用，如瑞克認為在知識經濟條件下企業已經越來越把知識看成是自己最有價值的戰略資源，并提出了以知識為本的戰略。

二、企業戰略管理的三種戰略思維及其比較

企業戰略管理考慮的是如何利用自身有效的資源/資產，在充滿競爭的環境下去滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。這樣，資源、競爭和顧客三者就構成了企業戰略管理的戰略思維出發點。縱觀各種戰略管理理論，無不是從這三者出發來考慮企業的戰略制定，因此，形成了三種截然不同的戰略思維，即以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維

1.以資源為本的戰略思維

以資源為本的戰略思維認為企業是一系列獨特資源的組合，企業可以獲得超出行業平均利潤的原因在于它能夠比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業中取勝所需要的能力結合起來。

加里。哈默爾和C.K.普拉哈拉德認為生產商品和提供服務的特殊能力是企業的核心能力，他們提出核心競爭力是企業可持續競爭優勢與新事業發展的源泉，并認為核心競爭力應成為企業戰略的焦點，企業只有把自己看作是核心能力、核心產品和市場導向的事業這樣的層次結構時，才能在競爭中取得持久的競爭地位。波特也有一個類似的戰略考慮，他認為差異化是競爭優勢的兩大源泉之一。差異化是一種從產品/企業出發的觀念，指企業內在的差異化。與普拉哈拉德和哈默爾一樣，波特認為應根據企業生產的商品和提供的服務來制定戰略。

許多企業由于種種原因而具備了某種資源，如專利技術、自然資源、法律壟斷、人力資源、知識學習、治理結構等等，這種資源可以通過企業所提供的產品或服務而體現出來，從而在競爭中具備競爭優勢，如美國高通公司在CDMA市場上的成功即是技術優勢使然。

2.以競爭為本的戰略思維

過去20多年以來，以競爭為本的戰略思維一直占據著主導地位。以競爭為本的戰略思維認為在決定企業盈利性的因素中，市場結構起著最重要的作用，企業如何在五種競爭力量中確定合適的定位是取得優良業績的關鍵。畢竟，企業需要比競爭對手擁有某些優勢才能在市場競爭中生存和發展。因此，如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲得競爭優勢就成為這種戰略思維的主要焦點。

根據波特的競爭模型，企業戰略的制定基本過程如下：首先是利用五種競爭力量模型來分析行業的吸引力，然后識別、評價和選擇適合所選定行業的競爭戰略，最后實施所選定的戰略。一般認為企業可以通過規模經濟、范圍經濟和垂直整合獲得競爭優勢。企業一旦實現規模經濟，規模經濟帶來的低成本就可以成為企業競爭取勝的法寶，在這種情況下，企業把市場份額作為經營的重要目標，因為高市場份額往往代表著高利潤，我國廣東格蘭仕集團控制微波爐市場即是如此。零售業態的發展與變革無疑證明了范圍經濟確確實實可以給企業帶來競爭優勢（沃爾瑪即是例證），而思科的成功并購也證實了垂直整合可以幫助企業樹立競爭優勢。

3.以顧客為本的戰略思維

隨著實物經濟向服務經濟的轉變，企業與顧客之間不僅僅是一種交易，而是轉變成了一種關系，這樣，維系顧客遠比吸引顧客重要。網絡盛行的今天更是如此，企業都把顧客維系作為企業持續發展的基礎與保障。因此，顧客在企業戰略制定中的地位越來越重要。

以顧客為本的戰略思維認為顧客是企業經營的中心，研究顧客需求和滿足顧客需求是企業戰略的出發點。正如日本戰略專家克尼奇。歐米所說：制定戰略時把競爭納入考慮是十分重要的，但是，我們不應該首先這樣來考慮問題，首先要做的是仔細研究顧客的需要。對歐米來說，戰略始于顧客，顧客決定產品。成功的戰略要找到更新的、更有效的方法去滿足顧客的需要和欲望。艾德里安。斯萊伍克茲基也持同樣的觀點，他認為戰略的本質就是向顧客提供價值。

以顧客為本的戰略思維把顧客視為企業的一部分，它把顧客與企業存在的關系過程中給企業所帶來的利潤作為顧客價值的度量，亦作為企業盈利能力的度量，因此，發現/引導（甚至是創造）顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關系便成為這種企業戰略的重點。企業根據顧客來調整企業的各種資源組合和經營行為，以便為顧客提供更多的價值?；萜展菊诜e極實現這一變革，把公司的組織結構從以產品線為中心改為以現有顧客和潛在顧客為中心，它首創地設立了客戶業務經理崗位，由客戶業務經理向顧客提供服務?？蛻魳I務經理的績效不僅僅與銷售收入掛鉤，還與顧客的滿意程度掛鉤。因此，他們能真正做到以顧客為中心來開展工作。

4.三種戰略思維的比較

以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維這三種戰略思維并沒有優劣之分，僅僅反映了不同環境條件下不同企業制定企業戰略時的戰略思考方向，當然，企業更多的是綜合運用這三種戰略思維來制定自己的企業戰略。下面，我們來對這三種戰略思維進行比較。

以資源為本的戰略思維把企業所能掌握和利用的資源視為企業持續競爭優勢的源泉。本質上講，這是一種從企業出發的戰略觀點，由內而外來考慮企業戰略的制定，因為企業的核心能力決定企業所服務的顧客，決定了要滿足的顧客需要。這種戰略考慮更多的是企業具備什么獨特的資源，如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤。但是，以資源為本的戰略存在一個問題，即戰略不是以顧客需求為中心。一旦企業的核心能力與顧客需求毫不相關，或企業的差異化不被顧客所認識和接受，那么，以資源為本的戰略就會陷入困境。

以競爭為本的戰略思維以行業吸引力作為企業戰略取向的指標，把競爭對手的經營行為作為自身經營行為的標桿，考慮的是行業內的此消彼長，考慮的是競爭對手之間的你爭我奪，考慮的是如何比競爭對手做得更好或打敗競爭對手，對于整個行業而言是一種零和戰略。不過，以競爭為本的戰略思維并不太重視價值的創新。企業若從這種戰略思維出發來考慮戰略的制定，則不可避免地產生三種影響：一是企業注重模仿而不是創新，因而企業常常接受競爭對手的成功之道并進行模仿；二是企業更多的是應對式地展開經營，這是競爭的本質使然；三是企業對新出現的市場和顧客需求的變化把握不夠。

以顧客為本的戰略思維則是由外而內的一種戰略思維方向，考慮的是顧客需求什么，企業應該如何滿足顧客的需求，把維系顧客或比競爭對手更好地滿足顧客作為企業發展的基礎，并由此來對企業進行變革，以應對這種要求。采取這種戰略思維的企業以顧客價值作為戰略的取向，以價值創新為已任，以價值來維系顧客和滿足顧客需求，這樣，對整個行業而言是一種非零和的戰略。當然，以顧客為本制定戰略要求企業能快速理解和把握顧客的需求及需求變化，有足夠的柔性來調整自身各種資源的組合，并以顧客能接受的成本向顧客提品和服務，這種挑戰和壓力并不是一般的企業所能面對和應付自如的。

當然，以企業內在的基礎來制定戰略（以資源為本的戰略）還是有意義的，特別是波特的低成本戰略，因為成本和收入都是盈利能力的基本決定因素。但是，以顧客需求為基礎的戰略與顧客的關系更緊密一些。以競爭為本的戰略考慮更多的是企業的外部競爭對手，它考慮的是企業在激烈的競爭環境下如何生存，但并不重視價值創新，從而忽略了企業應該如何發展。在一個追求群贏、競爭與合作并重的知識經濟時代里，把競爭對手作為企業的利益攸關者可能要更好一些。相對而言，以顧客為本的戰略思維則是從顧客需求出發，以價值創新來滿足顧客需求，驅使企業不斷地創新與變革，以適應不斷變化的環境和顧客需求，這更符合知識經濟條件下企業戰略制定的需求。

三、知識經濟條件下企業戰略制定所面臨的挑戰

知識經濟是現代的主流經濟，是現代經濟的主要增長點和主導發展方向，其最直觀和最基本的特征是：知識作為生產要素的地位空前提高；知識需求成為人類實現其它一切期望的前提，知識生產本身成為社會經濟生活的中心。知識經濟給企業經營環境帶來了深刻的變革，最明顯的特征是企業經營環境的不確定性越來越強，變化越來越快。企業戰略是企業綜合考慮顧客需求、企業資源和市場競爭這三個因素，尋找實現企業自身所定義的價值創造的途徑。然而，知識經濟對這三個因素都產生了深刻的變革，因此，制定企業戰略時要充分關注知識的變革作用。

第一，知識經濟條件下知識競爭的形態多種多樣，包括企業之間的現有知識資源的競爭、擁有知識創新能力的人力資源競爭、企業內部知識資源和其它資源配置效率的競爭、企業內部知識創新能力的競爭等，知識競爭逐漸成為市場競爭的主體。因此，制定企業戰略時需要從全新的角度來分析市場、評估競爭狀況。

第二，盡管目前知識尚不能在企業的資產負債表中反映出來，但沒有人懷疑知識的重要性，而且，隨著知識經濟的進一步深入，知識資源的重要性越來越大，作用越來越突出。知識資源正在取代實物資產和金融資產而成為企業最重要、最大的企業資產。而且，現代知識的高速更新、爆炸性增長使靜態的已有知識掌握已經不能滿足企業知識競爭的需要，駕馭知識的學習、研究開發能力培養就成了企業構造自己知識競爭優勢的要點。這樣，評估企業資源時需要把企業的知識資源/資產評估納入進來。

第三，具備知識創新能力的顧客是知識經濟條件下最有活力的變革因素，其需求變化更具有不確定性，這對企業理解和把握顧客需求造成了巨大的沖擊。因此，需要企業戰略更加靈活，具備足夠的柔性來適應顧客需求的變化。

因此，制定戰略時企業就需要充分考慮知識經濟所帶來的變革影響，綜合運用以資源為本、以競爭為本和以顧客為本這三種戰略思維，敏銳抓住顧客需求的變化及理解競爭對手的行為，優化配置企業的各種資源，向顧客提供更多的價值，滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。

「參考文獻

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第2篇：企業戰略管理范文

關鍵詞：企業競爭文化管理戰略管理企業發展

近年來，隨著世界市場經濟的發展，企業格局有所改變，為了適應新的格局，各企業需根據自身實際發展情況做出相應的舉措以求企業的持續發展，而在企業管理中實施文化管理與戰略管理對企業的發展逐漸顯現出越來越重要的作用。企業文化管理是以企業管理學、組織行為學為基礎提出來的，它的主要作用就是對企業文化實行管理，幫助企業形成自身特有的文化，并促使其不斷得到提升，以促進企業得以更好的發展；企業戰略管理是隨企業戰略目標制定應運而生的，它是企業管理過程中的關鍵環節，其主要工作是進行企業戰略的設計、選擇、控制和實施，戰略管理還能在一定程度上起到優化企業管理的作用，并有助于企業戰略目標能得以更好地實現。企業文化管理與戰略管理作為企業管理的重要組成部分，其管理的共同實施將在很大程度上有助于企業可持續發展目標的實現。

一、企業文化管理與企業戰略管理的關系

目前，仍然還有很多人對企業文化管理與企業戰略管理的關系缺乏正確的認識和了解，認為是企業管理中毫不相干的兩個組成部分，其實不然，雖然從企業文化管理與戰略管理兩者的概念看顯得沒有聯系，但實際上兩者間有著密不可分的關系，事實證明只有企業文化管理與企業戰略管理相結合，共同發揮作用，才能保證企業得以持續的發展。其兩者間的關系主要體現以下幾個方面。

1、企業文化引導著企業戰略制定與選擇

對于一個企業來說，要想得以健康持續的發展，擁有豐厚優秀的文化底蘊很重要，優秀的文化不僅能夠突出一個企業所獨有的特色，還能引導企業戰略的制定和選擇。而企業環境、價值觀、英雄人物、文化儀式、文化網絡作為企業文化的五個要素對企業戰略的制定和選擇都有著重要的指導作用，由此看來優秀的企業文化將是企業戰略制訂與選擇獲得成功的重要條件，并且企業文化對企業戰略未來實施的成功還有著重要影響。由于企業文化所具有的特點決定了其將成為企業戰略制定與選擇的引導。

2、企業文化是企業戰略實施的保障

企業戰略不僅僅是制定戰略計劃就完事了，更重要的是按所制定的戰略計劃去執行實施，從而達到預期目標。在企業戰略計劃制訂以后，為保證戰略實施的有效性和成功性，首先應開展好全體員工的實施工作，對全體員工進行積極有效的思想貫徹，統一全體員工的意志，增強員工對企業戰略的認知，激發員工的工作積極性和主動性，為實現企業戰略實施的成功而共同努力奮斗。而這些工作的開展都與企業文化有著緊密的聯系，從而體現出企業文化是企業戰略實施的有力保障。

3、企業文化建設受企業戰略的制約

企業文化作為一種以加強企業管理，強化企業凝聚力、企業理念、企業精神為核心的文化，在企業的發展中扮演著越來越重要的角色。隨著市場環境的不斷變化，企業間的競爭越來越激烈，為了在競爭中取得競爭優勢，開展文化建設顯得尤為必要。為確保企業文化建設對企業的發展起著正面的推動作用，文化建設必須以企業戰略為基本點來進行，因而就會在一定程度上受到企業戰略的制約。

二、企業文化在企業戰略管理中的作用

優秀的企業文化不僅對提高企業競爭力，確保企業得以持續發展有著重要作用，而且還對企業戰略的成功實施起著重要作用。企業文化在企業戰略管理中的作用主要表現在以下幾個方面。

1、對戰略形成的影響作用

每個企業所擁有的文化都是由企業自身獨特的發展狀況形成的，而企業戰略是根據企業自身發展狀況來制定的，由此可見企業文化在一定程度上決定了企業戰略的制定與選擇，換言之就是一個企業擁有什么樣的企業文化，就會制定出什么樣的戰略計劃，因此企業文化對戰略的形成有重要影響，對其起著引導的作用。

2、對戰略實施的影響作用

企業文化作為企業戰略實施的重要手段，對戰略實施成功有著重要的影響作用，而其作用是由企業文化所具有的功能來決定的。一是導向功能，能引導全體員工正確認識企業的戰略計劃；二是約束功能，對戰略實施過程中員工所產生不良思想及行為起到一定的約束作用，三是激勵功能，激發員工的工作積極性和主動性等等，都對戰略實施起到一定的影響作用。

3、對戰略變革的影響作用

為了更好地適應企業內外環境的變化，提高自身競爭力，確保企業的持續發展，往往會對企業原有的戰略進行改變。由于企業文化對戰略的制定起著引導作用，故在企業戰略變革過程中，企業文化對其往往也會有著積極重要的影響作用?？偠灾髽I文化管理與企業戰略管理是相互促進、相互影響的，兩者相互融合將對企業發展產生巨大的推動作用，從而確保企業戰略目標的實現。

參考文獻：

[1]隋艷麗.淺談企業文化與企業戰略[N].通遼日報,2010

第3篇：企業戰略管理范文

1981年， 英國學者西蒙斯最早將管理會計與戰略管理相結合，提出戰略管理會計之說。戰略管理會計是明確強調戰略問題及相關重點的一種管理會計方法，是一種外向型和具有長遠意義的管理系統。它站在戰略的角度上，以企業價值最大化為最終目標， 旨在幫助企業管理層從長遠利益出發，科學地審視、分析企業的經營現狀， 持續地降低企業經營成本，并把握各種潛在機會， 回避可能的風險， 從而最大限度地增加企業盈利能力和價值創造能力。依據戰略管理會計， 企業管理者必須根據本企業自身情況，以市場為導向， 從長遠利益出發， 全方位地制定動態的戰略戰術，才可避免企業經營中出現的成本浪費現象， 時時為企業注入新鮮的活力，使企業保持長久的競爭優勢。戰略管理會計首先要協助高層管理者制定戰略目標。企業的戰略目標可以分為三個層次，即公司戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。戰略管理會計要從企業外部和內部收集各種相關信息、運用戰略管理會計進行系統分析，以此為基礎提出各種可行的戰略目標，供企業管理當局決策時參考。

二、戰略管理會計的目標及特點

（一）戰略管理會計的目標

傳統管理會計的最終目標是利潤最大化，利潤最大化雖然能夠使企業講求核算和加強管理，但是，它不僅沒有考慮企業的遠景規劃，而且忽略了市場經濟條件下最重要的一個因素風險。為了克服利潤最大化的短期性和不顧風險的缺陷，戰略管理會計的目標應立足于企業的長遠發展，權衡風險與報酬之間的關系。企業價值是企業現實與未來收益、有形與無形資產等的綜合表現。因此，企業價值最大化也就是戰略管理會計的最終目標。戰略管理會計的具體目標主要包括以下四個方面：（1）協助管理當局確定戰略目標；（2）協助管理當局編制戰略規劃；（3）協助管理當局實施戰略規劃；（4）協助管理當局評價戰略管理業績。

（二）戰略管理會計的特點

與傳統管理會計相比， 戰略管理會計具有以下特點。

（1）戰略管理會計具有明顯的外向性；（2）戰略管理會計更加注重長遠目標和全局利益；（3）戰略管理會計提供更多的非財務信息；（4）戰略管理會計是一種全面性、綜合性的風險管理；（5）戰略管理會計更加注重會計信息的相關性和及時性；（6）戰略管理會計拓展了管理會計人員的職能范圍。

三、戰略管理會計的主要內容和方法

（一）戰略管理會計的主要內容

戰略管理會計是近些年發展起來的一門科學， 其理論和實踐仍處于起步和探討階段。目前， 戰略管理會計主要研究了以下問題：

1．戰略規劃管理。戰略管理會計首先要從企業外部和內部搜集信息， 提出各種可行的戰略方案， 供高層管理者選擇， 協助其制定戰略目標。企業的戰略目標可以分公司戰略目標、競爭戰略目標和職能戰略目標三個層次。

2．戰略成本管理。戰略成本管理通過對企業自身及其競爭對手的有關成本資料的分析， 主要是從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑，為管理者提供了戰略決策所需的信息。一般來說，企業可以通過采取適度的投資規模、市場調研、合理的研究開發策略等途徑來降低戰略成本。

3．戰略性經營投資決策。戰略管理會計是為企業戰略管理提供各種相關可靠的信息。應以戰略的眼光提供全局性、長遠的與決策相關的有用信息。在經營決策方面應采用長期本量利分析模式。戰略管理會計以現實的現金流量為基礎，能反映企業投資的實際業績，為企業注重持續發展提供有用的信息。

4．全面預算管理。全面預算是企業在未來一定時期內各種計劃的貨幣數量表現。預算起到計劃、協調和控制的作用。預算的編制必須以企業的戰略發展目標為基礎，根據戰略目標所確定的發展規劃和戰略決策制定當期計劃。

5．人力資源管理。人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。戰略管理會計的核心是以人為本，通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源的投資分析。

6．風險管理。企業的任何一項行為都帶有一定風險，風險越大，報酬越高，但當風險增加到一定程度，就會威脅到企業的生存。市場風險無處不在，它既可以給企業帶來超額收益，也可能帶來巨大損失。由于戰略管理會計著重研究全局的、長遠的戰略性問題，因此，它必須經?？紤]風險因素。其對風險的管理主要是在經營與投資管理中采用一定的方法，如投資組合、資產重組、并購與聯營等方式分散風險。

7．戰略性業績評價。從戰略管理的角度看，業績評價是連接戰略目標和日常經營活動的橋梁。良好的業績評價體系可以將企業的戰略目標具體化，并能有效地引導管理者的行為。它應包括財務績效衡量與非財務績效衡量（如顧客、內部管理和長期績效）。

（二）戰略管理會計的研究方法

第4篇：企業戰略管理范文

關鍵詞：戰略管理 國有企業

一、國有企業戰略管理的重要性與特殊性

作為一種有效的管理形式，戰略管理已經在國內企業中得到大量的實踐與應用。市場經濟條件下，國有企業的戰略管理更是十分重要的課題，它直接關系到國有企業改革與發展的整體方向，涉及到國家對國有企業在頂層設計中有關管理體制機制、管理方法以及支持政策等諸多方面，情形更復雜，意義重大。

（一）國有企業實施戰略管理的重要性

隨著世界經濟全球化和經濟一體化的發展，市場經濟的運行機制導致資源在世界范圍內進行自由配置，國有企業既需要提高自身管理水平以保護國家資源，還需要創造條件參與國際資源的分配，吸引更多優質資源。在這樣的全球化競爭背景下，國有企業面臨的市場越來越大、應對的環境越來越復雜，遭遇的競爭對手也越來越多、越來越強，必須不斷研究和學習市場規則和競爭對手的成功經驗，在戰略管理上借鑒他國先進的方法與模式并進行適應性調整，不斷提升自身的競爭力與創新力。

（二）國有企業實施戰略管理的特殊性

國有企業是國家實施宏觀經濟戰略的載體，在發展本國經濟，建立民族產業等方面承擔著重要責任，扮演著不可取代的重要角色。在與經濟發達國家跨國公司在重要產業領域進行國際競爭中，國有企業充當著主力軍。但正是由于國有企業特殊的角色和身份，政府的意志和利益很大程度上直接決定了國有企業的戰略目標與經營行為，在特殊的政策環境與社會環境下，國有企業既要體現政府意志，又要在市場上參與激烈的競爭，必然需要其有相適應的戰略管理能力，方能立于不敗之地。

二、我國國有企業戰略管理存在的問題

雖然國有企業在近年來取得了長足的發展，但是從總體上看，兩級分化嚴重，并且有相當數量的國有企業表現出不適應市場經濟的發展要求，在管理上存在較突出的問題，其中表現在戰略管理方面主要有以下幾點：

一是國有企業領導者戰略管理理念以及能力的欠缺。主要體現在國有企業領導者任職周期內導致的短期行為決策，以及缺乏對公司深層次、長遠發展問題的系統研究。

二是企業不具備系統的戰略管理能力。部分國有企業戰略的制定主要是由上級機構完成，此種情況下的企業只有戰略實施環節，未能建立完整的戰略管理鏈條，因而缺乏適應外部環境變化的能力。

三是企業戰略重點缺乏。主要表現在部分國有企業的“跟風”、“追熱”現象嚴重，結果導致企業在產品和業務結構方面趨同；不管自身實力怎樣，盲目進行多元化經營，在主營業務領域還沒做精、做強情況下，把有限資源分配給其他業務領域，可能導致企業資金的斷裂，結果全盤皆輸。

四是企業戰略實施不力。主要表現為對企業的戰略規劃缺乏系統性思考或由于市場的變化未能及時進行調整，導致企業戰略在執行過程中缺乏連貫性或執行不力。

三、國有企業進行戰略管理的建議

為充分發揮戰略管理的作用，提高我國國有企業管理水平，增強企業市場競爭能力，從目前我國國有企業的狀況看，應從以下幾方面著手：

第一，政府部門戰略的確定。國有企業的戰略確定往往不完全由市場決定，它是政府部門、國有企業高層領導、市場狀況三者共同決定的。這樣的多重關系需要政府有很強的行業把控與引導能力，在做好頂層設計和指導方向的前提下，國有企業結合自身經營及市場狀況的戰略設計才有立足之本。

第二，根據國有企業自身特點進行戰略分析，從而了解所處的行業環境以及所處位置，進而明確企業的使命和目標，在政府意志的前提之下，使戰略管理按照經濟規律來指揮和組織生產經營活動。

第三，國有企業領導層要更新知識，從思想上、行動上重視推行戰略管理。不能只注重企業短期效益，而應轉變觀念，樹立起居安思危、銳意進取、大膽創新等與戰略管理思想相一致的觀念和意識。

第四，把戰略管理與國有企業改革結合起來。轉換企業經營機制，建立現代企業制度是國企改革的方向，也是市場經濟的必然要求，而推行戰略管理與國有企業改革是緊密聯系的。

第五，建立健全戰略管理組織。在企業內部，要根據自身組織機構與管理體制的現實要求，多層面設置相應機構，加強戰略管理工作。在企業外部，聘請相關管理專家、經濟專家、技術專家為企業戰略管理顧問，保證總體戰略管理工作的科學性。

縱觀國內外成功的企業，都有著明確而有力的企業戰略，戰略管理是一個企業長久保持活力的根本保證。國有企業作為國民經濟的主體力量，科學有效地運用企業戰略管理，探索一條適合我國國有企業發展的戰略管理之路，才能在激烈的市場競爭中搶得先機，立于不敗之地。

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第5篇：企業戰略管理范文

[關鍵詞] 中小企業；戰略管理；強化策略

【中圖分類號】 F276 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1007-4244（2013）12-258-1

在新的歷史時期，我國中小企業正處于改革發展的轉型期，如何在多元化的市場環境下“謀發展、求共存”，已成為中小企業關注的重要問題。當前，中小企業戰略管理現狀不容樂觀，缺乏戰略意識、戰略定位不科學、保障機制不完善等問題，已嚴重制約著中小企業的可持續發展。在新的歷史時期，中小企業強化戰略管理，應突出優勢、著力創新，強化適應性，方可在日益競爭的市場中處于不敗之地。對此，筆者就相關的問題，做了如下具體闡述：

一、中小企業戰略管理中存在的問題

戰略管理是中小企業內部管理的重要內容，而其不堪的管理現狀，讓中小企業面臨“謀發展、求共存”的發展瓶頸。所以，清楚的認識中小企業戰略管理中的問題，對于問題的解決，以及戰略管理的優化，都具有十分重要的作用。

（一）戰略意識缺乏，影響企業長遠發展。中小企業由于自身及外部因素的影響，在戰略管理上缺乏相應的理論指導，致使戰略管理難以全面而有效開展。并且，中小企業表現出“重效益、輕管理”的發展形態，將企業發展著力于眼前的利益，對于企業的長遠發展缺乏深入的研究。所以，中小企業的長遠發展缺乏戰略意識的支撐，不利于中小企業可持續發展。

（二）戰略定位不科學，與企業發展需求相脫節?？茖W的戰略定位是企業實施戰略管理的重要基礎，也是戰略管理發揮其作用的前提條件。所以，中小企業戰略定位不科學，導致戰略定位與企業的實際發展需求相脫節。并且，中小企業缺乏戰略管理的重視，戰略的制定難以立足市場的長遠需求，著力于市場短期需求下的戰略定位，難以對中小企業形成長足的促進作用。

（三）人力資源缺乏有力支撐，戰略保障機制不完善。中小企業戰略管理是企業長足發展的立足點，需要企業優質人力資源的支撐，以及戰略保障機制的有力維護。當前，諸多中小企業缺乏高素質人才，與戰力管理相配套的保障機制不完善，以至于中小企業的戰略制定及運行，缺乏切實有效的踐行。

二、新時期中小企業戰略管理的原則

（一）突出企業優勢。企業優勢是企業戰略發展的著力點之一，其包括企業的文化、資源、管理及產品等各個方面。在這些方面的衍生下，形成了企業的市場競爭力和良好的社會關系。所以，企業首先應認清楚自己的實際情況，突出自身優勢。并與市場及環境有機結合，促進企業的長遠發展。

（二）著力創新。創新是中小企業“謀發展、求共存”的動力。如何在企業的戰略管理中突破常規，形成企業的核心競爭力，才能促進企業又快又好發展。所以，中小企業應以創新為導向，突破常規，讓創新成為中小企業的核心生產力，為自身的發展謀求更大的空間，始終處于不敗之地。

（三）增強適應能力。企業戰略管理是一項復雜而細致的工作，強調與企業各項經營活動形成良好的關系，以推動企業的可持續發展。并且，中小企業規模相對較小、風險抵御能力較差，強調企業在發展中應強化適應能力，以及時有效的應對諸多因素的影響，讓企業處于健康平穩的運行狀態。

三、強化中小企業戰略管理的策略

中小企業戰略管理是企業“謀發展、求共存”的重要支撐點，但如何強化中小企業戰略管理，在于如何遵循上述的三大原則，強化企業戰略意識、做到科學戰略定位，以及強化人力資源管理。具體而言，可從以下幾方面著手：

（一）強化企業戰略意識，務實開展理論培訓工作。中小企業要想落實戰略管理，首先就需要強化戰略意識，形成全面而有效的戰略管理理論。所以，中小企業應務實開展理論培訓工作，讓企業對戰略管理有足夠的認識與了解，認識到在市場經濟條件下，企業長遠發展的重要性。這樣一來，企業更能立足于自身的實際發展需求，以戰略理論為指導，制定企業長遠發展的戰略。

（二）立足于企業的實際情況，做到戰略定位的科學合理。戰略管理的出發點和落腳點是企業的可持續發展，那么，立足于企業的實際情況，是強化戰略適應性與創新性的重要基礎。所以，中小企業在進行科學的戰略定位時，應針對自身的實際情況、市場環境，以及行業特點，讓企業戰略定位與發展同方向。

（三）強化企業人力資源管理，形成完善的戰略保障機制。優質的人力資源是中小企業現代化發展的重要基礎，直接關系到企業核心競爭力的形成。所以，中小企業要強化人力資源管理，尤其是高素質人才，為企業的長遠發展注入源源不斷的動力。

綜上所述，中小企業戰略管理問題，一直是其可持續發展的癥結。如何在日益激烈的市場競爭環境下，強化中小企業的戰略管理，仍是中小企業關注的重點問題。所以，中小企業要立足于自身的實際情況，在戰略管理中做到突出優勢、著力創新，以適應市場發展的需求。只有這樣，才能讓中小企業在市場競爭中立于不敗之地，創造更多的經濟效益。

參考文獻：

[1]陳宇輝.我國中小企業戰略管理的現狀和重要性分析[J].中國商貿，2012，（06）.

[2]庫穎.淺析我國中小企業戰略管理的問題及對策[J].現代企業教育，2009，（05）.

[3]劉沖宇.中國中小企業經營戰略管理問題淺談[J].內蒙古科技與經濟，2012，（03）.

第6篇：企業戰略管理范文

關鍵詞：企業戰略管理 全面預算 平衡計分卡

一、傳統預算管理體系的局限性

（一）忽略了非財務指標的重要性

傳統預算管理僅采用財務指標進行業績評價，財務指標雖然是重要的業績評價指標，但它是一個滯后指標，是企業過去行為的結果，不能夠揭示企業未來的發展潛能，而且單純以財務指標來評價可能造成經營上的短期行為，企業管理人員在決策時會傾向于采用見效快的方案，如不愿投入資金研發新產品、不愿及時更新設備，這些行為會使管理人員的業績在短期內顯得較好，但它對企業未來的長遠發展非常不利。在企業的經營過程中，非財務指標如市場占有率、客戶滿意度和生產率水平等指標，其所提供的信息對企業未來的發展起著至關重要的作用。

（二）編制程序的科學性和合理性方面有待改進

預算目標的確定方法欠科學合理，不能根據企業特點及預算內容的不同而采取適宜的方法，致使預算目標或者僅停留在簡單的成本、費用、收入的控制上，不能很好地為企業的經營目標和長期戰略目標服務，或者預算目標定得脫離實際而無法執行，以至不能很好地得到預算執行部門和人員的認同，從而無法激勵員工發揮工作的積極性和主動性去努力完成目標，而使預算的效果大打折扣。

（三）組織機構不健全

沒有一個健全完善的預算管理組織體系，就無法從組織上來保障預算管理的規范性、嚴肅性和權威性，只會使預算流于形式而起不到應有的管理作用。如很多企業只是指定由財務部門來編制預算并進行實施，雖然財務部門由于其特殊的職能定位，比較了解企業的預算制定情況和企業經濟活動中各種預算項目的實際執行情況，理所當然應成為預算管理體系中的重要組成部分，但如果僅靠財務部門來推動預算管理，顯然不利于處理好各部門之間的關系，同時也降低了預算的權威性，造成各部門在實際工作中對預算并沒有切實遵循，使預算管理達不到預期目的。

二、基于企業戰略的全面預算管理

（一）企業戰略與預算管理的內在聯系

1.戰略是整合企業主要目標、政策和行動秩序的模式計劃。一個成型的戰略能夠幫助企業去配置和分配它的資源，成為一個獨特和可行的方案。這個方案是對企業內部競爭力、外部環境和競爭對手的行動所帶來的機會和威脅的事前準備。

2.預算管理與戰略管理存在必然聯系和內在邏輯。（1）因為預算目標應該體現企業戰略目標，公司戰略決定預算目標，預算目標是對公司戰略重點與管理方針的基本描述。從這個角度來說，預算目標應該具有整體性、長期性和相對穩定性的特征，沒有戰略意識的預算不可能增強企業競爭優勢。（2）預算的戰略性，還應該體現不同類型企業的戰略重點差異。戰略的不同確定了企業的發展思路與方針的差異，所以不同企業和同一企業不同時間預算管理的目標與重點也應該不一樣，預算目標、指標選擇必須適應和體現這種變化。（3）預算管理的戰略性體現于它溝通了企業戰略與經營活動關系，使企業的戰略意圖得以具體貫徹，長短期預算計劃得以銜接。

（二）企業戰略與預算管理的對接――平衡計分卡

1.財務指標是績效考核中必不可少的指標。

2.客戶是實現公司財務目標永不枯竭的源泉。

3.公司財務業績的實現，客戶各種需求的滿足，以及股東價值的追求，都需要靠其良好的內部經營來支持。

4.學習和成長維度，企業的學習和成長主要來自3個方面的資源：人員、信息系統和企業的流程制度。平衡計分卡注重了各種利益關系的平衡，它通過財務、客戶、內部經營、學習和成長4個方面的多種指標，揭示了業績產生的動因。平衡計分卡把經營單位的策略轉化為一系列相互聯系的指標，這些指標由長期決策目標和達到這些目標的途徑共同決定。它以公司戰略為中心，兼顧了股東利益、顧客利益和員工利益的統一，企業內部利益和外部利益的平衡，短期利益和長期發展能力的協調。

三、綜合評價

將目標與戰略具體化，加強了內部溝通戰略預算的設計要首先分析企業目標和基本戰略對于經營活動各方面的基本要求，并由此確定各方面工作的重點，有利于保證戰略與目標在具體經營活動中的體現；另外，由于戰略預算體系在構建方法上加強了內部溝通，也就使各個層次的具體職員能更好地理解企業的目標和戰略，有助于內部決策目標的一致。

重視財務預算的計量，促進了結果考核和過程控制的結合戰略預算管理強調戰略目標的合理確定，這就要求預算管理的控制不能僅僅停留在對結果的分析上，應結合運用財務和非財務指標，通過過程的控制將企業生產經營的各個環節和企業整體目標相聯系，以過程的控制實現對結果的影響和保證預期結果的實現，以有效地促進結果考核和過程控制的結合，使傳統預算更具有改進的意義。

多重考核指標所具有的綜合性，促進了短期利益和長期利益的均衡企業戰略目標往往具有長期性，而財務預算指標，特別是采用單一指標進行預算評價時往往容易使具體的經營人員更多的關注短期利益，不重視甚至損害長期利益。戰略預算利用非財務預算指標與財務指標的結合，以及幾個方面綜合考核所具有的相互制衡作用，促進了短期利益和長期利益的均衡。

第7篇：企業戰略管理范文

現代企業如何將現代信息技術與企業的戰略管理有機融合在一起，是每個企業必須解決的重要問題?？梢哉f，信息化建設已經成了企業戰略管理變革的必要條件，也是企業獲得長久生存與發展的重要保障。本文嘗試分析企業戰略管理的信息化策略，希望能起到拋磚引玉的作用。

關鍵詞:

企業；戰略管理；信息化策略

一、前言

隨著經濟全球化和世界一體化浪潮的不斷席卷，經濟界的發展形勢風起云涌，我國企業面臨的市場競爭越來越激烈?，F代企業如何將現代信息技術與企業的戰略管理有機融合在一起，是每個企業必須解決的重要問題?？梢哉f，信息化建設已經成了企業戰略管理變革的必要條件，也是企業獲得長久生存與發展的重要保障。本文嘗試分析企業戰略管理的信息化策略，希望能起到拋磚引玉的作用。

二、企業戰略管理信息化的概念

所謂企業戰略管理信息化，是指企業的所有活動全面實現業務流程的網絡化與數字化，并對企業戰略管理、生產經營活動產生深刻影響，促使企業轉變生產經營模式，構建現代企業管理制度的過程。從某種角度而言，企業戰略管理信息化是關于企業實現信息化目標的總體性規劃，是企業發展戰略的重要組成部分。所以其本質是可以支撐企業的整體型發展，大大提高企業的市場競爭力，使企業在激烈的市場競爭中占據不敗之地。企業戰略管理信息化的具體表現是在企業發展戰略的宏觀指導下，構建起行之有效的企業信息化體系，幫助企業不斷提高發展實力。

三、企業戰略管理信息化策略與建設

戰略管理大師M•Porter教授曾經說過，企業戰略會因活動重心與分布、活動地點以及協調的本質程度而各有差異。要想實現企業戰略管理信息化，必須堅持具體問題具體分析，為企業科持續發展注入新的活力。

(一)以信息資源集成為中心企業界盛傳一句話：“不搞信息化是等死，搞了信息化是找死。”這句話雖然比較夸張，但直接折射出企業對實施信息化工程的無奈。不難預測，未來的企業是全面數字化的企業，但實現這項偉大工程是一個長期過程，不可能一蹴而就，美麗的信息化藍圖無法在一夕之間就全面解決企業在日常生產經營過程中面臨的資金、市場、人才等問題。而實施信息化還需要源源不斷的人力、物力和財力投入。所以企業經常發生生產經營工作與信息化工作“搶”資源的現象，這可能會導致企業發展大傷元氣。針對這種情況，企業的運營工作應該以信息資源集成為中心，將有限的資源用于“刀刃”上。首先，可以根據企業的競爭優勢加強信息資源集成，企業競爭優勢主要有總成本領先和差異化這兩種表現方式，企業要利用計算機收集企業財務信息、文化信息，打造富有凝聚力的企業文化，使所有員工齊心協力，提升企業的競爭優勢；其次，可以根據企業核心能力加強信息資源集成。企業核心能力具有稀缺性、增值性和難以模仿性，一般而言，這種核心能力體現在優質人力資源身上，企業要利用計算機收集知識型員工、技能型員工對企業發展的滿意度信息，并針對他們的意見改進企業管理；再次，根據企業信息文化的內涵加強信息資源集成。企業信息文化具有凝聚性和號召力，企業要在內部加強信息化建設宣傳，使所有員工意識到信息化建設的意義，主動為企業信息化建設提供建議和信息，促進信息化建設進程的加快。

(二)以戰略目標的價值作為行動導向如今，還有不少企業對信息化存在誤解，以為信息化就是將企業現有業務實現計算機化。其實，企業信息化是構建面向功能的事務處理系統，旨在提高企業辦事效率，降低相應成本。但是一些企業只是在個別環節方面用計算機代替了人工操作，優化了局部功能，但是由于缺乏系統集成，導致企業整體業務流程效率并沒有得到顯著提高。其實，局部優化不代表整體優化，這是現代企業必須意識到的問題。在沒有將工作流程實現合理化的形勢下，提高部分環節的計算機應用水平，可以會將錯誤的事情做得更快，導致企業效益不斷下降。針對這種不良現象，企業要時刻以宏觀戰略發展目標作為行動導向，從整體角度進行信息化建設，而不是著眼于部分環節。著名管理學家Davenport通過調查60多家企業應用信息化的現狀后指出，從信息化系統中收獲最大價值的企業，是那些從一開始就考慮企業發展戰略和規劃的企業。確實，信息化建設是一項系統工程，不能盲目進行，企業必須從自己的發展戰略出發，考慮信息化建設可以給企業業務發展帶來什么影響和支持，然后再做出是否要進行信息化建設的決定。具體而言，企業要了解組織的發展方向，是想成為知識型企業，還是成為服務型企業，以此為依據選擇合適的業務在市場上立足。還要思考企業發展要達到什么層次的目標，比如三年內要占領本地市場，五年內占領本省市場，之后再逐漸在全國市場上立足。了解了這一系列基本信息之后，可以采取措施加強信息化建設。正如MIT斯隆管理學院Ross教授所言：“現代企業的信息化項目不再是一個簡單的人機系統，它涉及企業戰略、企業工作流程、信息化基礎設施、信息化戰略規劃和信息應用系統這五個基本要素。解決了這幾個基本要素之后，企業的信息化建設才能見到明顯成效。

(三)加強IT項目管理浙江省經貿委企業處曾經對全省500多家企業的管理信息化現狀進行調查，調查結果顯示56.1%的企業覺得信息化建設效果一般，只有1.6%的企業覺得非常滿意。這組數據不容樂觀，從側面折射出企業陷入了“IT黑洞”，即企業不斷投入資源來維護信息化系統，但是卻未能收獲理想中的成效，因此對信息化建設的信心大打折扣。針對這種情況，企業要想從信息化建設中獲得最大化效益，不僅要考慮企業戰略與信息化戰略的吻合程度，還要不斷加強IT項目管理，使信息化建設發揮整體效應。IT項目管理是一個系統工程，其中涉及諸多風險，可能對企業的信息化建設產生不利影響。管理學家Bingi曾經指出幾個風險會對企業的信息化建設構成不良影響：(1)對企業變革的抗拒；(2)領導支持度不足；(3)不清楚變革原因；(4)存在不切實際的期待；(5)項目管理基礎薄弱；(6)項目隊伍技能不強；(7)信息化概念與現實情況相脫節。這幾個風險要素是現代企業必須注意的。在加強信息化風險管理時，要明確系統目標設定是否有效、是否得到了企業高層的支持、是否形成了出色的項目開發團隊、對系統標準規范是否重視并使之得到貫徹執行；各類信息化計劃編制是否切合實際；成本和時間預算是否匹配。只有從源頭入手控制風險因子，才能不斷推進企業的信息化建設進程。

(四)選擇合適的開發模式毋庸置疑，企業信息化項目具有復雜性、靈活性和開放性，不僅要從戰略角度進行宏觀考慮，還要因地制宜地選擇正確的開發模式，這樣才能幫助企業提高信息化系統運行質量，降低企業運營成本，進一步減弱風險的影響。企業要綜合分析信息化構成要素，結合軟件工程各種生命期模型，制定恰當的開發模式。比如在應用SCM、ERP等龐大系統時，不能簡單套用傳統的瀑布模型或單一的螺旋模型等，這樣可能會忽視企業戰略管理中的部分關鍵環節，比如資源無法得到優化配置，信息系統無法得到正確評價等。筆者認為，企業可以采用以下一種混合模式，促進企業整體實力的發展。該開發模式以最初系統為核心，由專業工作小組和相關利益體進行參與式評價，得出分析結果，并以此為依據進一步改善原型，最終由用戶確認價值，實現階段付。整個項目生命期內，上述流程會反復進行，以此形成一個統一的“工作鏈”。四、結束語在新時期背景下，企業戰略管理信息化建設已經是不可阻擋的趨勢。虛擬企業、電子商務、網絡化公司已經嶄露頭角。我國現代企業要正視這種趨勢，采取行之有效的措施落實信息化建設，促使企業在激烈的市場競爭中占據一席之地。

參考文獻：

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[6]陳風.信息化是推動社會轉型的關鍵[N].人民郵電,2011-09-16(007)

第8篇：企業戰略管理范文

【關鍵詞】整合思維 企業戰略管理 資源優勢 具體應用

處于當前復雜的市場環境當中，企業自身的戰略管理實施顯得尤其重要。面對企業競爭中存在的諸多不確定性因素，企業戰略管理中的思維模式整合對于企業的可持續發展影響深遠。從系統功能的實施目的出發，整合思維在當前企業戰略管理中的應用還應體現出必要的層次劃分特征。無論是企業戰略管理的協調與控制，還是基本戰略階段的實施，都應與整合思維的層次性密切相關。整合思維的運用關鍵在于對各種資源優勢的有效利用，在組織和構建的過程中實現企業利益的最大化。

一、企業戰略管理中整合思維的特點

整合思維在企業戰略管理中的應用，關鍵在于充分挖掘企業內外環境中的各種資源優勢，在適應市場競爭和動態環境變化的同時實現企業價值與顧客價值的共同提升。這不僅是整合思維在企業戰略發展中的體現，更是一種資源優勢應用于企業管理的突出表現。關于企業戰略管理中整合思維的特點，主要表現為以下幾個方面：

（一）整體性特征

企業戰略管理中整合思維的整體性特征主要表現在對企業資源的整體性開發與利用，其中的生產要素或是經營管理都與資源的整體性利用密切相關。企業的整體發展也就決定了整合思維必然具有整體性的特征。

（二）基礎性特征

企業的戰略管理必須從基礎性管理思維出發，切實考慮到企業發展的基本問題，這種基本問題解決意識的存在就決定了整合思維的基礎性特征必然存在。基礎問題的解決不僅是整合思維的實施前提，對于企業的管理困境解決也極為有效。

（三）長遠性特征

整合思維中的長遠性特征側重企業的長遠發展，與企業人才培養和企業文化建設問題密切相關。企業戰略管理問題的實施關系到企業的可持續發展，其中整合思維的長遠性特征正是適應了這樣的發展趨勢。

二、整合思維在當前企業戰略管理中的具體應用

企業戰略管理中整合思維的運用，強調思維的整體性，突出整合思維對于企業戰略目標的整體調控。針對當前企業戰略管理中存在的若干問題，整合思維在企業戰略管理中的應用具體可包括以下幾方面：

（一）側重對企業各項戰略管理資源的合理配置

整合思維在企業戰略管理中的應用首先必須體現在對企業資源的合理配置之上，這就需要企業管理人員從思想意識上認識到資源規劃的實踐意義，并將這一重要舉措落實到整合思維的運用過程之中。整合思維強調資源使用的有效性，這種有效性不僅體現在資源使用功能的發揮上，還應與企業的實際利益密切相關。

（二）重視整合思維在企業戰略成本管理中的應用

企業的戰略成本管理也是實現企業低成本高收益的關鍵途徑，這一成本管理意識的形成與整合思維模式的應用密切相關。企業戰略管理過程中要求突出生產和管理領域的資源使用優勢，并積極將這樣的優勢應用到企業戰略管理策略當中，這不僅有效降低了企業的生產與管理成本，在戰略實施規劃上也大有裨益。

（三）強調企業戰略管理中整合思維自身的速度因素

對于企業戰略管理實施過程來說，速度資源在整合思維中的體現也是極為重要的。從整體性資源優勢出發的整合思維使得企業自身的市場競爭優勢更加突出，這樣的科學管理模式不僅優化了企業資源的配置，也使得企業自身的戰略發展得到了有效提升。

（四）企業與市場之間的共贏觀念應當在企業戰略管理中得到體現

整合思維還應從企業與市場之間的發展考慮，突出共贏理念在企業戰略管理中的實施內涵。只有切實尋找到企業與市場之間的共同利益關聯，才能更好地發揮整合思維在企業戰略管理中的實踐效果，突出企業資源整合的優勢，進而突出整合思維在企業戰略管理中的促進作用。

三、結束語

企業戰略管理實施過程中整合思維的運用關鍵在于實現企業資源的優勢互補，其中的企業資源不僅包括相關的人力和物力資源，還與必要的戰略管理知識資源密切相關。整合思維的發展正是形成于這樣的資源基礎之上，強調一種系統在企業戰略管理中的體現。由此可見，商業發展過程中的思維模式選擇對于企業的長遠發展尤為重要。不同于個人主義的片面思維模式，整合思維更加注重資源整合的完整性，戰略管理的整體效率與資源整合的程度密切相關。因此，企業戰略管理中的整合思維運用，應切實發揮一切資源的使用優勢，體現整合思維的實施效果，這同時也是實現企業戰略管理目標的重要方面。

參考文獻：

[1]蔣巒，藍海林，謝衛紅.整合：企業戰略發展新趨勢[J].統計與決策，2002，（01）.

第9篇：企業戰略管理范文

[關鍵詞] 企業 戰略管理 研究

康健同志的學術專著《新經濟環境下的企業戰略管理研究》一書已由人民日報出版社正式出版了，我欣喜地看到企業戰略管理學科的理論和實務又在當前新經濟環境下誕生出了新的研究成果，特別值得一提的是，該書的相關研究內容和學術觀點填補了當前企業戰略管理研究的某些空白，這對于企業戰略管理理論研究者和實際工作者都是一件喜事。

20世紀90年代以來，在信息技術發展的引導下，美國、歐盟和亞洲地區的經濟發展出現了二次大戰后罕見的持續性的高速度增長。美國從1991年4月份以來，經濟增長幅度達到了4％，而失業率卻從6％降到了4％，通脹率也在不斷下降；一貫以來令歐洲大陸飽受困擾的失業率也已經降至10％以下；而在亞洲，個人電腦、智能電話和電子商務三合一所產生的巨大消費潛力也已經讓數年前金融危機的影響被抵消到了最小程度；所有這些均是新經濟時代特征的有力體現。目前在全球廣泛的領域內，由于受到新經濟環境的影響，企業中的各類高新技術和全新的經營管理方式層出不窮。時展急需我們在體會新經濟發展動態的同時，對現有的戰略管理理念進行一些反思和更新；而康健同志的學術專著《新經濟環境下的企業戰略管理研究》一書恰好在此時為戰略管理學科研究的這個薄弱之處進行了研究，對戰略管理在新經濟時代下的應用技巧做出了探索性的分析，為戰略管理理論在該領域的新發展奠定了良好的研究基礎。

《新經濟環境下的企業戰略管理研究》一書以新經濟環境為研究背景，引入了十個相互補充的視角作為研究工具，對新經濟環境下企業戰略管理的理論和實踐問題進行探討。從總體來看，其主要研究內容可以分為三個部分：第一部分為戰略管理理論篇，包括了企業愿景視角、戰略定位視角、平衡計分卡視角和戰略管理會計視角，這四章分別對新經濟環境下企業愿景的確定和戰略定位的明確方式，企業戰略規劃和執行過程中非財務指標的應用方法以及企業戰略管理的科學決策方法進行了闡述；第二部分為戰略管理實務篇，包括了競爭情報視角、學習型組織視角、和諧勞資關系視角和關鍵點控制視角，這四章對新經濟環境下企業戰略執行和控制的具體應用工具進行了闡述；第三部分為戰略管理哲學篇，包括了企業社會責任視角和經營悖論視角，這兩章分別對新經濟環境下企業戰略活動對于內外部所有利益相關者的影響進行了闡述，詮釋了現存一些類似矛盾的戰略管理理念，并對這些理念在企業經營實際中的應用方法進行了分析。

該書的主要創新之處體現在如下五個方面:

1.該書第一次以新經濟環境作為研究背景，系統性地對企業戰略管理理論進行綜合分析，對企業戰略管理的實踐方式進行歸納。

2.該書第一次引進了十個相互補充的視角作為研究工具，對新經濟環境下企業戰略管理的理論和實踐問題進行探討，這十個研究視角分別對應這上述該書的六個研究目標，這十個研究視角依次為：企業愿景視角和戰略定位視角（對應著上述的第一個研究目標），平衡計分卡視角（對應著上述的第二個研究目標），戰略管理會計視角（對應著上述的第三個研究目標），競爭情報視角、學習型組織視角、和諧勞資關系視角和關鍵點控制視角（對應著上述的第四個研究目標），企業社會責任視角（對應著上述的第五個研究目標）和經營悖論視角（對應著上述的第六個研究目標）。并且將前四個視角歸入戰略管理理論篇，中間四個視角歸入戰略管理實務篇，最后兩個視角歸入戰略管理哲學篇。

3.該書中結合了作者從事管理咨詢工作時所接洽的5家客戶企業的相關資料和咨詢數據進行了闡述，并在理論上做出了相關的論點歸納；該書將作者近二十次企業培訓的相關資料進行了歸納，并選其精華在戰略管理理論上進行了提煉；因此該書的許多戰略管理理念在企業實踐中具有良好的適用性。

4.該書以國內的上市公司為研究樣本，以招股說明書和年度報告為研究內容，對新經濟工具下企業戰略管理的相關問題進行了實證分析；因此該書的研究具有良好的代表性。

5.該書中所引用的例證對象大多數為國內的民營企業，其該書的最后一章還以一節的篇幅對中國民營企業經營中的十大悖論問題進行了探討；因此，該書的研究內容對我國的民營企業具有良好的參考作用。