前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的銀行電子營銷人員工作主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：銀行電子營銷人員工作范文

年，我行企業網上銀行任務45個，實際完成49個，完成率為108.89%，個人客戶網上銀行任務2000，實際完成3483個，完成率為174.15%；對公電話銀行任務20個，實際完成22個，完成率為110%；個人電話銀行任務900個，實際完成157個，完成率為17.44%；手機銀行客戶任務數12個，實際完成12個，完成率為100%；網上銀行交易額任務為52億，實際完成78.18億，完成率為150.35%；電話銀行交易額計劃為0.6億，實際完成0.65億，完成率為108.33%；電子銀行中間收入任務為14萬元，實際完成15.22億元，完成率為108.71%；全年電子銀行交易筆數為49948筆。同時加班加點免費完成電子銀行業務的幾次升次與測試工作。

二、通力合作共同做好電子銀行的營銷工作

1、我行將公司業務部定為電子銀行業務的聯系部門，提供技術上的服務，負責做好電子銀行業務的營銷、安裝與日常維護工作。下轄各網點共同努力做好宣傳。因電子銀行業務的開展，為我行減少了大量的柜面壓力。

2、營業部為電子銀行業務提供業務上的支持，具體辦理電子銀行的業務處理，如信息錄入、落地處理、聯機打印、制卡發卡、手續費收取等，以及客戶在業務方面的咨詢等。并按制度規定做好各項電子銀行業務的處理。

3、會計結算部門做為會計結算的檢查監督及業務培訓部門，向下轄各網點做好業務培訓、制度落實，以切實保證我行在電子銀行業務操作中的安全防范與風險控制工作。

三、具體措施

1、加大營銷力度，提高我行電子銀行品牌的美譽度。首先我行電子銀行業務的營銷有公司業務部的副經理負責，并在公司業務部設立電子銀行專職人員與各網上銀行使用單位進行聯系，處理對公網上銀行的安裝與售后的系統維護，保證了我行電子銀行的穩步發展。

2、從嚴把握核算質量，防范資金風險。電子銀行業務從受理客戶的申請

資料開始，便存在有各個環節的風險點，便開始受操作流程與規范制度的約束，我行要求經辦人員嚴格按照流程與制度辦理業務，并建立檢查、通報、獎勵、處罰等考核機制。保持我行電子銀行業務的安全經營。

3、強化培訓，提高員工業務水平和綜合素質。我行針對各部門對電子銀

行業務不同的需要分別進行培訓工作，如針對公司業務部，我行著重向員工介紹電子銀行業務的各種品牌名稱、產品功能及在營銷過程中需要注意的問題，以提高員工的營銷能力。針對各網點主要介紹電子銀行業務的操作流程、規章制度，以提高員工的業務處理能力。從而全面提升我行服務手段，最大限度減輕柜面壓力。

4、加強與企業的聯系，發現問題及時解決。除了我行配有專人負責外，我行在各種的銀企會議中都將電子銀行業務的介紹列入會議內容，負責解答客戶提出的問題，如客戶關心的電子銀行費用問題、安全問題等，同時也進行一次對客戶的電子銀行業務知識、業務新品種的灌輸，以提高電子銀行業務的使用功能。

五、存在的主要問題

一年來，我行電子銀行業務整體發展勢態良好，但也有一些問題存在：

1、部分指標完成進度緩慢，如個人電話銀行的任務完成率僅為17.44%,離任務的完成還存在有一段距離.

2、制度執行力度有待加強，我行人員變動相對較頻，在有人員變動時，業務差錯的發生概率就增加。

2、業務推廣應用力度有待加強。雖然我行完成了市行下達的對公各項工作任務，如對公客戶網上銀行發展數已超過許多，但有些客戶的網上交易量不大，對使用我行的網上銀行還存在有顧慮。

2006年，市分行下達的工作任務肯定會超過今年的任務，我行將結合今年的工作情況，總結經驗，創新經營，規范發展，防范風險。

1、認真安排、落實好2006年市分行下達的任務。

2、繼續推進績效管理，促進電子銀行業務經營績效的全面提高。

第2篇：銀行電子營銷人員工作范文

關鍵詞：農商行 零售業務 轉型

一、農商行的基本情況

2001年以來，通過股份制改造、流程銀行建設等工作，越來越多的農信社改制為農商行，公司治理不斷完善、業務規模快速增長、管理水平持續提升，在服務城鄉居民、支持中小企業、發展縣域經濟等方面起到了越來越重要的作用；截至2014年末，全國共成立626家農商行，各項存款8.98萬億元，占農合系統存款總額的54.96%；各項貸款6萬億元，占農合系統貸款總額的56.66%，并且80%以上的貸款投向了中小企業和城鄉居民客戶；不良貸款率1.87%，優于農合系統平均水平1.9個百分點；資產利潤率1.38%、資本充足率13.81%等監管指標，均優于農合系統平均水平，和銀行業平均水平基本持平。

二、農商行當前業務發展遇到的困難

作為農合系統（包括農信社、農合行和農商行）當之無愧的排頭兵，縣域最重要的金融服務力量，農商行為什么還需要轉型，這和最近兩年農商行經營工作中遇到的困難密切相關：一是存貸款增速雖然高于銀行業平均水平，但年增幅已經從過去的30%左右下降到目前的15%左右；二是不良貸款出現反彈，2015年一季度末不良貸款余額1291億元、不良貸款率2.03%，分別較2014年一季度末上升了496億元、0.35個百分點；三是盈利能力有所減弱，2015年一季度資產利潤率1.4%，同比下降0.2個百分點。

三、農商行零售業務轉型的SWOT分析

本文認為農商行當前遇到的發展瓶頸，不僅和經濟下行有關，還有著更深層次的原因，轉型是農商行突破瓶頸、實現可持續發展的必然選擇。SWOT分析模型（即態勢分析法），通過全面分析企業的優勢（strengths）、劣勢（weaknesses）、機遇（opportunities）以及挑戰（threats），進而幫助決策者作出選擇，是戰略決策過程中最常用的工具之一。運用SWOT分析模型，可以很形象地展示內外部情況，并為農商行轉型提供理論依據。

（一）內部優勢

一是機制靈活優勢。和企業客戶相比，零售客戶對金融服務的時效性更加敏感；而農商行均是獨立的法人單位，總行直接管理分支機構，存、貸、匯等業務的流程短、效率高；此外，農商行決策半徑較短，可以迅速應對外部環境的變化，例如第一時間響應基準利率浮動政策，迅速吸引到大批零售客戶群體。二是本土銀行優勢。農商行擁有遍布鄉鎮、社區的營業網點，可以為零售客戶就近提供便捷優質的服務；此外，農商行的員工大多來自當地，擁有人地兩熟的優勢，通過走街串巷、走村串戶的細致調查，可以很好地消除零售客戶的信息不對稱問題，降低業務風險。三是資源品牌優勢。農商行脫胎于農信社，成立以來就確定了“支農支小”的市場定位，主要服務三農、小微企業和城鄉居民；各家農商行紛紛積累了數十上百萬的零售客戶，并得到了廣大客戶的支持和信賴。四是治理優勢。通過股份制改造、流程銀行建設等工作，農商行紛紛建立起三會一層各司其職、前中后臺有效分離的框架體系，是農合系統中組織架構最為完善、管理最為先進的金融機構；此外，吳江、常熟、張家港、江陰等農商行還借助IPO申報，對照上市新要求不斷提升公司治理水平。

（二）內部劣勢

一是定位執行不徹底。近年來有些農商行過于追求發展速度，傾向于拓展增速較快的大中企業客戶，對發展速度較為平緩的零售客戶群體的拓展力度有所減弱，甚至出現零售客戶減少、零售貸款下降的情況。二是資本及資金補充渠道較少。一方面，農商行主動負債能力不足，主要依靠吸納存款獲取資金；另一方面，IPO、優先股、二級資本債等資本補充渠道尚未完全打通，主要依靠利潤留存補充資本；和零售客戶相比，大中企業客戶需要消耗農商行更多的資本，導致部分農商行資本充足率下降較快，甚至出現個別農商行不得不通過定向增資的方式補充資本。三是創新意識及能力不足。新技術、新方法在農商行經營管理中的應用較少，新產品、新服務不多，部分新產品、新服務的特色化和客戶體驗有待提升；不少農商行更傾向于依靠擴大規模、消耗資本來獲取存貸利差，對客戶需求的深入挖掘不夠，中間業務收入較少。四是人才比較匱乏。無論是技術型人才、營銷型人才，還是復合管理型人才，都存在一定缺口；此外，農商行的人才培養方案有待細化，涉及各類崗位、各個層級的培訓體系也有待完善，特別是營銷人員的培訓比較匱乏。

（三）外部機遇

一是經濟新結構的機遇。經濟結構不斷優化升級，第三產業及消費需求逐步成為主體；從全國來看，2014年第三產業增加值增長8.1%，城鄉居民人均可支配收入增長8.0%，均高于同期GDP的增速；無論是第三產業中的小微企業、個體工商戶，還是城鄉居民，都有著快速增長的金融需要，需要農商行為其提供經營、消費等方面的金融服務。二是金融改革的紅利。隨著全面深化金融改革的推進，監管部門允許農商行開辦更多新業務（尤其是新型零售業務），拓寬收入渠道，并且各類行政審批的效率明顯提升，必將釋放更多的制度紅利。三是技術革新的機遇。互聯網、數據治理等科技信息技術的不斷革新，可以幫助農商行大幅提升經營管理水平，創新電子渠道產品，以更加便捷、高效、人性化的方式為零售客戶提供優質服務。四是客戶風險意識提升的機遇。隨著經濟下行，農村居民逐步認清民間集資、高利貸的高風險特征，而農商行的安全性逐步凸顯，資金開始回流；以蘇州地區為例，2014年末5家農商行儲蓄存款余額1171億元，比年初增長10%，快于同期城鄉居民收入增速1.1個百分點。

（四）外部挑戰

一是經濟新速度的挑戰。全國經濟增速從2010年的10.45%持續下降到2014年的7.4%，并且1/3的行業出現規模以上工業企業利潤同比下滑，這和城鄉居民收入的持續增長形成鮮明對比，零售業務在經濟下行期間的抗風險優勢體現出來，主動調整資產結構，增加零售業務占比，分散業務風險，是農商行轉型的必然選擇。二是金融改革的壓力。一方面，利率市場化進程加快，存款基準利率從可以上浮10%到上浮50%，貸款基準利率從可以下浮30%到全面放開，銀行業的存貸款利差持續收窄；另一方面，監管要求更加精細化，流動性管理、偏離度考核、新資本協議達標對農商行經營管理提出了更高要求；而零售業務具有綜合回報高、資本占用低、流動性風險小、資金穩定等優點，是農商行應對金融改革的必然選擇。三是面臨激烈的市場競爭。以蘇州地區為例，2014年末全市銀行業金融機構超過60家，涵蓋國有、郵儲、股份、城商、農商、外資等各個類型，還有小貸公司、互聯網金融等機構也在中小企業客戶群體方面和農商行展開激烈競爭；而零售業務的競爭相對緩和，是農商行開展錯位競爭，開辟自身特色服務區域的必然選擇。四是客戶需求升級的挑戰。在產品方面，除傳統存、貸、匯之外，客戶還希望獲得理財、、財務咨詢、私人銀行等多元化、一攬子的服務；在渠道方面，客戶對手機銀行、微信銀行、智能銀行等新興渠道的使用頻率越來越高，例如全國銀行業電子渠道交易量占比已經接近70%；提升產品創新、綜合服務等方面的能力，是農商行滿足客戶需求的必然選擇。

四、農商行實施零售業務轉型的建議

（一）加強零售業務的創新

作為全球市值最大的銀行，富國銀行在開展業務創新、滿足客戶多元化需求等方面，非常值得農商行學習，目前其平均每個零售客戶銷售金融產品數已接近7。借鑒富國銀行的經驗，我國農商行首先需要加快產品研發：財富管理方面，既可以創新提前支取、靠檔計息的存款產品，也可以發展收益較高、質押靈活的理財及寶類產品，收益穩定、風險較低的保險、黃金等代銷類業務，為客戶提供綜合化、一攬子的理財服務，做深做細傳統零售客戶群體，進而提升綜合回報；信貸產品方面，可以針對城鄉居民缺少抵質押物的現狀，創新承包權、經營權、宅基地等抵質押融資方式，也可以允許信用好的零售客戶周轉使用貸款，降低資金使用的整體成本，進而拓展到更多的零售客戶來源。此外，業務流程的創新也非常必要；正如前文所述，零售客戶對金融服務（尤其是信貸服務）的時效性、便捷性要求較高，建議農商行開展微貸事業部改革，引進IPC等微貸技術，利用其批量式獲客、標準化審批、還原財務報表等技術優勢，優化零售業務的流程，既能滿足零售客戶短、頻、急的資金需求，也方便農商行開展財務報表分析、控制信貸業務風險。

（二）優化線上線下服務渠道

一是繼續下沉服務渠道。就是落實農村金融服務“最后一公里”，建議在沒有銀行網點的行政村建設農村金融綜合服務站，聘請村會計或村官常駐服務站，為當地村民提供人性化、便捷式的存取匯業務；并以服務站為支點，強化零售產品的營銷和服務，在條件成熟時將服務站升級為自助銀行、分理處等二三級網點。二是加快電子渠道建設。電子渠道具有服務便捷、成本低廉等諸多優勢，是未來銀行最主要的服務渠道；和大中型銀行相比，農商行電子渠道的發展較為緩慢，主要是依靠物理網點為客戶提供服務，服務效率較低、服務成本較高；因此農商行需要加大科技投入力度，加快網上銀行、手機銀行、微信銀行、網上商城等電子渠道建設，通過電腦客戶端、手機客戶端為城鄉居民提供存取匯等絕大部分金融服務，提高服務效率、提升客戶體驗。三是加快線上線下渠道融合。建議研究傳統物理網點、新興電子渠道的綜合服務方案，讓物理網點、銀行卡（含市民卡）等農商行傳統優勢資源和新興電子渠道資源形成合力，為城鄉居民提供立體式的金融服務，提升市場競爭力；今后，城鄉居民在物理網點進行某筆業務的部分環節時，既可以繼續在物理網點完成剩余環節，也可以回家利用網上銀行、手機銀行完成剩余環節，服務更加人性化、客戶體驗將會更好。

（三）加快人才隊伍建設

業務發展的關鍵在于人才，而人才正是農商行的短板。農商行首先需要完善員工培訓體系：金融市場的變化日新月異，各種新產品、新服務、新系統層出不窮，因此員工培訓非常重要；農商行需要借鑒同業先進經驗，建立并完善分層培訓體系，明確各類崗位的培訓時間、主要課程、預期目標；同時，加大培訓投入，既重視外部力量，委托先進同業、聘請外部專家提供營銷、風控、戰略等方面培訓，也要發揮內訓師在日常業務技能培訓中的作用，并爭取建立自己的培訓學院，形成完善的人才培訓體系。此外，農商行還需著重加快營銷人才的培養；根據統計數據，四大行營銷人員（含客戶經理、理財經理、微貸經理等，下同）占比在25%左右，全國性股份制商業銀行營銷人員占比在40%左右，南京銀行、長江銀行等城商行營銷人員占比也超過30%，而大部分農商行營銷人員占比不到15%，遠低于銀行業平均水平；過少的營銷人員，限制了農商行的業務拓展能力，尤其是拓展零售客戶的能力；因此，農商行需要通過內部選拔、外部引進等多種方式，壯大營銷人才隊伍，并在條件成熟時將公司客戶營銷人員、零售客戶營銷人員、兼職營銷人員三大團隊分設，提升營銷工作的專業化水平。

參考文獻：

[1]徐勝，陳大雁.中小商業銀行轉型的SWOT分析及對策[J].當代經濟，2014，13

第3篇：銀行電子營銷人員工作范文

一、網上電子銀行結算風險類型

網上電子銀行結算風險存在于銀行及客戶通過互聯網登陸銀行網站辦理各項業務活動的始終，網上電子銀行會計結算風險也是自始至終貫穿于網上銀行業務處理的全過程，我國商業銀行結算業務目前所面臨的部分結算風險在一定程度上是與網上銀行結算有關。從目前網上銀行結算的風險類型來看主要有客戶自身風險、銀行內部操作風險、黑客惡意攻擊風險。

（一）客戶自身風險。表現形式主要是企業財務管理混亂，崗位職責不清，財務管理做不到相互制約，有的企業所有印章全由會計一人保管，企業對財務事項全權委托會計一人處理，法人對財務事項長期不管不問，涉及簽字授權也不看不問，大筆一揮完事大吉，企業自身在管理上的嚴重缺陷，一旦財務人員有盜竊或侵占等非法手段獲得結算資金企圖，會通過網上銀行則將企業資金轉入個人儲蓄存款賬戶等。

該企業在開辦企業網銀時，會計在法人代表不知道什么是網上銀行的情況下取得授權書一人經辦，開通網上銀行業務后多次使用網上銀行轉賬及匯款，法人代表從未過問。法人代表在不明白網上銀行業務情況下就出具了授權書，反映了企業自身在管理上的嚴重缺陷。同時，也向我們揭示了企業網上銀行業務的風險點之一開戶環節。作為經辦網點，必須嚴格企業網上銀行開戶手續，確保企業網銀開戶資料齊全、合法，避免埋下事故案件隱患。

（二）銀行內部操作風險。銀行內部操作風險多數來自銀行經辦人員出于私利，首先經辦人員同客戶相互之間比較信任，出于營銷目的或別的原因，在客戶不了解網上銀行的情況下向客戶營銷，之后替客戶保管證書，由于風險意識淡薄、疏于管理，出現了內部會計人員利用網上銀行盜竊客戶結算資金的案件，不僅給造成了損失，也損害了銀行形象，給銀行結算工作造成不良影響。

（三）黑客惡意攻擊風險。具體表現為，一是犯罪分子利用客戶疏于防范心理盜竊客戶原始密碼自助注冊網上銀行盜竊客戶資金。二是利用假網站誘騙客戶上當。

二、網上電子銀行結算風險成因

網上電子銀行結算風險與銀行其他風險相比具有復雜性、隱蔽性、突發性和更大的危害性等特點，其風險形成是多方面的：如銀行臨柜人員違規違章操作，賬務處理程序隨意簡化，隱瞞問題不及時上報造成重大隱患；銀行臨柜人員缺乏對網上電子銀行結算業務整體性的了解，對一些關鍵性的環節控制不到位或業務不熟悉；會計人員缺乏對網上電子銀行結算風險的研究，忽略重點環節的控制等。從已發生的案例來分析，主要為內部原因和外部原因兩方面：

（一）外部原因。主要是犯罪分子利用網上電子銀行結算這一環節，采用隱蔽、狡猾的手法進行詐騙。

1、洗錢。網上電子銀行結算不受時間、空間限制，銀行在為客戶提供方便的同時也為犯罪分子洗錢提供方便，犯罪分子可以在短時間內將非法所得通過網上銀行結算在不同賬戶之間劃轉達到洗錢目的。

3、盜竊他人密碼自助注冊。犯罪分子潛伏在銀行營業網點，當有人辦理開戶業務時，記下賬號、密碼、身份證件，自助注冊網上銀行盜竊他人資金。

（二）內部原因。主要是銀行規章制度不健全及結算人員違規操作帶來風險。

1、結算隊伍建設滯后。網上銀行結算業務量隨著經濟的發展而迅速增加，網上銀行結算管理的任務不斷加重，然而專業結算人員素質不高，這種狀況，必然削弱網上銀行結算管理，成為違章違紀行為經常發生的一個原因。結算人員替客戶保管證書，很容易引發網上銀行結算風險，這樣無形當中增加了經辦人員錯弊的可能性，同時也為作案人員創造了機會。

2、內部檢查力度不夠。一些行由于會計檢查人員配備不足，會計檢查人員水平有限，會計檢查輔導內部檢查的頻率和覆蓋面均未涉及網上銀行結算，未達到一個合理的水平，無法及時發現網上銀行結算工作中存在的問題。

3、重營銷輕管理，風險意識不到位。近年來，網上電子銀行的營銷作為一項指標與支行掛鉤，部分營銷人員缺乏防范意識，為完成任務指標往往在手續不全的情況下為客戶注冊網上銀行，一旦發生風險無法補救。

三、網上電子銀行結算風險的防范措施

（一）客戶自身風險的防范。一是在向客戶營銷時作好調查，企業財務管理情況、企業財務人員電腦水平有多高要了如指掌。二是向客戶做好培訓工作，一定要教會教懂。三是一定要提醒客戶進行必要的風險防范。

第4篇：銀行電子營銷人員工作范文

關鍵詞 商業銀行 柜臺員工 績效考核

引言

我國為應對國際金融市場的機遇和挑戰，經濟開放、貿易自由的步伐逐年加快，眾多外資銀行紛紛涌入中國金融市場，尤其是自國務院于2013年7月批準設立的中國上海自由貿易試驗區的落成，其核心價值為利率市場化，進而我國商業銀行受到市場利率化的程度將會增強，而大眾資本選擇商業銀行投資、理財或儲蓄的思維和行動隨之會有較大的改變。如何在國內金融市場上擁有較強的綜合競爭力，將取決于商業銀行如何提升運營效率、加強服務質量以及提高投資回報率等關鍵因素。銀行由三類員工組成：管理人員、市場營銷人員和柜臺員工，而比重超過總體人員七成的銀行柜員，無論在數量或是影響力上，均是商業銀行的重要組成部分，直接聯系著服務鏈的兩端――客戶和銀行。

一、商業銀行柜臺員工績效考核現狀分析

通過諸多學者專家就目前我國商業銀行柜臺員工工作的調查研究分析，我國商業銀行柜員仍存在操作便捷性缺乏，就客戶服務質量方面而言，同外資銀行有較大的差距，從而嚴重影響主要客戶或優質客戶的推薦率和長效合作積極性。現在商業銀行柜員技能主要以點鈔、外匯兌換等操作處理為主要工作，柜員的知識結構急需升級，理應由傳統的儲蓄、匯款、銀行卡等轉向更先進實踐性業務知識，例如保險、基金、零售貸款等大眾理財相關業務知識。由于柜臺員工營銷型銷售服務并非主要業務，缺乏客戶服務導向，未能滿足客服終身價值取向的需求，不能有效的針對不同類型的客戶提品配置，銷售型服務的數量較少、質量較低，導致流失大量優質客戶。

二、商業銀行柜臺員工績效考核體系

銀行柜臺員工的工作性質以及工作內容決定了其績效考核標準，柜臺員工區別于銀行專門營銷人員或管理人員，不是以利潤指標為考核中心，而是以成本為中心對業務量、業務技能、業務知識、營銷業績、工作能力、服務質量、工作態度等作為績效指標進行考核。

1、業務量考核

業務量考核由早期的考核銀行柜臺員工工作時間逐漸轉向以旨在考核柜員的工作效率和工作復雜程度為目標。目前商業銀行根據柜員每月的交易系統的交易業務筆數為考核標準，以系統操作記錄為數據來源，其指標主要有辦理存款業務、辦理取款業務、辦理中間業務、辦理其他業務四類業務，根據實際完成量換算成相對應的分值。

該種以業務量為基礎的績效考核可以直觀的量化柜員的工作量，突出按勞分配原則，優化內部控制，在績效工資的發放標準上提供一個直接有效的衡量準則，大大提高柜臺員工的工作積極性和熟練性。但是，同時也存在柜臺員工某些工作，在系統操作過程中無法量化體現，或信任度和準確度無法用數字衡量等效率型問題。

2、業務質量考核

業務質量考核主要針對商業銀行柜臺員工在業務辦理過程中，出現的操作失誤或錯誤、業務辦理差錯等現象而設計的考核標準。其主要指標為規范性差錯、實質性差錯、重大事故三個方面。

該種以業務質量為基礎的績效考核可以提高柜員的業務質量，加強操作合規性和合法性，降低操作風險、損失風險和銀行內部控制風險，大大避免因操作失誤或個人原因造成不必要的價值損失。但是，此種考核體系也存在固有局限性和人為性，在嚴重程度劃分或懲獎制度的分層上面較難控制和準確把握。

3、“現買單制”考核

現在多數銀行采用“現買單制”績效考核體系，甚至直接將“現買單制”數據作為柜臺員工績效考核的量化標準。其主要績效考核指標為存款日均值、個人存款新增、理財產品銷售、信用卡業務、保險和基金、高中端客戶新增和電子銀行產品七項。

該體系的績效考核優點在于，現買單制直接將柜員銷售產品的中間提成分給員工，能夠調度單個柜員對公司產品推銷的積極性，提高營銷水平和服務質量，不再明顯劃分柜員職位和職能，有效提升多元化服務方式。但是，該考核標準也存在一些弊端，強調個人職能性，忽視了團隊合作性，可能柜員為完成個人目標而與其他柜員之間產生惡性競爭，對銀行總體的利益帶來損失。

4、業務知識考核

業務知識考核包括對柜臺員工相關法律法規、金融知識、政策建議、操作守則和經濟管理等在工作中涉及的知識進行考核。其評價指標包括會計基本制度、各項結算辦法、內部控制、業務操作流程等方面。

該考核能夠提高柜員業務熟識度，豐富完善商業銀行柜臺員工專業類基本知識的積累，但缺乏對柜員業務性綜合能力的評價。

5、服務質量、工作態度等方面的考核

商業銀行還采用對服務質量、工作態度等方面的考核，其考核指標為自我評價、客戶評分、管理人員打分等方面。

第5篇：銀行電子營銷人員工作范文

關鍵詞:人性化營銷;阜新銀行管理;人性化管理;營業場所;金融服務;互動交流

中圖分類號:F830.9文獻標識碼:A文章編號:1003-949X(2010)-06-0063-02

“人性化管理”已成為西方經濟學中的主導管理理念。所謂“人性化營銷”,即以人為本,以人為中心的經營銷售。它對人的認識提升到主體的境界,強調人的個性、情感、自尊及自我發展等人性的需要,重視文化和環境的作用,注重人的潛能的挖掘和人的創造性的發揮。

眾所周知,銀行產品具有雙重特征,即任何一個銀行產品中蘊藏的核心價值是服務,任何一項銀行服務又可作為金融產品,當銀行服務作為產品時具有不可感知性和不可分離性,當銀行服務作為服務時,具有無形性,入場成本低,進入市場快和缺少排他性。現代企業戰勝對手的兩個主要因素,一是產品成本,二是產品的差異性,而銀行產品的差異性小,一個新產品問世后很快被其他銀行借鑒模仿,增值主要來自于服務,因而人性化服務在銀行營銷中顯得尤為突出和重要。我行迎賓街支行在實踐中,摸索出一些經驗。

一、銀行銷售認識上的誤區

以前的普遍認識是,商業銀行管理的重點是“錢”而不是“人”,是信貸資金而不是服務過程,是“被動”而不是“主動”。商業銀行的業務雖然與社會其它企業不同,客戶存貨不是消費而是行為,但性質都是一樣,也是服務對象。所以,廣大客戶的人格理應受到充分的重視,而不應受到絲毫的貶損。

部分銀行員工認為,尋找客戶是市場營銷部門的事,從而存在整體營銷不足、業務宣傳過多的弊端。銀行內部各專業部門之間缺乏應有配合,營銷過程中往往是一個業務部門單打獨斗,沒有形成一個有機的營銷整體,缺乏聯動效應,難以通過產品交叉銷售實現經營效益。合格的營銷人員不僅要精通營銷,還要懂心理學、管理學、統計學、會計學等,還要強調職業道德。目前很多特殊地區銀行營銷人員的專業知識和綜合素質不能適應現代市場營銷要求,營銷活動不規范,營銷行為異化甚至偏差,直接影響市場拓展效果。

我們的營銷理念始終是站在客戶的立場上,以最大限度地滿足客戶的需求,為客戶和社會提供超值服務。因而在我們銀行的營銷理念始終圍繞“誠信”和“人性”做文章,為您著想,為您服務的人性化、個性化的特點尤為突出。

人性化營銷管理就是要努力追求這種最高目標,它分成兩個層面,一個是對員工“人性化”,一個是對客戶“人性化”。

在商業銀行服務的各個層面、各個崗位,時時處處都應體現出員工和客戶利益至上的精神,始終把維護和關爰員工和客戶利益的思想落實、滲透到每一次服務、每一個環節、每一個細微之處,使員工和客戶真切地感受到商業銀行的溫馨,體會到在商業銀行是一種快樂,是一種滿足,是一種權利,是一種尊重,是一種自我價值的實現。

對客戶的金融、信息需求惟命是從,把客產對商業銀行的需求作為管理服務工作的指南。不僅要千方百計地滿足用戶的現實金融、信息需求,而且還要挖掘潛在的、未來可能的金融、信息需求。

二、“人性化營銷”的具體作法

營銷隊伍的好壞是營銷戰略成敗的關鍵。營銷人員素質必須具備全面性和綜合性:基本素質(包括品行、涵養、行為舉止等)好;專業知識全面,熟悉相關金融產品的特征和操作規程;社會交際能力強。為此,要在銀行內部培育激勵機制和相對寬松的人文環境,通過培訓體制和教育投入,使員工有較多學習提高機會,對優秀人才構成很強的吸引力,提高整個銀行員工的素質和文化品位。由于市場營銷涉及行政、公關、計劃、信息等多門管理藝術,是一項系統性工作,需要多個部門協同配合,因此,銀行應十分重視員工的團隊合作精神,注重上下級之間、部門之間、員工之間的支持和互補,形成特殊地區銀行良好協作機制和團隊精神。

在營銷服務過程中,我行在“人性化營銷”的具體作法為:

1.換位思維。換位思維就是讓員工從客戶角度看問題。比如,開展“假如我是客戶”換位心理模擬,讓每個人都輪換做大堂經理,晨會時,講解自己換位后感受

2.分層服務。分層服務就是針對已拓展的客戶,再進行細分規劃,我們將客戶分為富足型(大客戶)、潛力型(中客戶)、游離型(選擇客戶)、起步型(低客戶)。分完層次后,我們便對不同層次的客戶進行分層維護服務,為客戶提供個性化的有針對性的“一對一”服務。

3.深入人心、行長力行。主要包括兩個方面:一方面要求員工內心牢固樹立服務意識,而不能被動、機械地應付客戶,要時刻把客戶放在內心(牢記客戶姓名,善用尊稱),要經常站在客戶的角度來思考自身的表現。另外,服務要做到“深入人心”我們支行領導也必須率先垂范,重新定位角色,也就是從權力型,向責任型和服務型轉變,這是培養和激勵員工服務意識最好的例證,只要我們在行里,中等以上的客戶,我們都要親自營銷、親自服務,例如:某企業老總光顧我支行,我會讓全體員工起立恭候光臨,讓其頓生尊貴之感。

另一方面,“深入人心”要求我們及時、準確把握客戶的內心真實需要,要真正能做到急客戶之所急,想客戶之所想。比如:我們針對帶小孩的客戶買了嬰兒椅,讓母親在愉悅的心情下辦理業務,針對老年客戶,我們配備了老花鏡、放大鏡,并由大堂經理指引服務,細節見真情,我們開展了“四個一”真誠舉措活動,即一杯熱茶,一杯咖啡,一個發自心的快樂微笑,一句發自內心的贊譽,通過“四個一”真誠舉措活動,讓客戶感到了我們熱情與細心,也就是說針對不同客戶的需求,我們都會做到細致入微的服務,大大提高了客戶對我們忠誠度與信譽度,同時在眾多金融服務區內(對面有建設銀行,旁邊郵政銀行,前有工商)有了小小的知名度。

我行工資戶較多,每位職員依然像對待自己家親人那樣對待他們,認真、耐心、細致的工作,激發了他們存款熱情。站前老保戶多,一直以來“錢只有拿到手才算自己的”觀念根深蒂固,前臺柜員耐心細致為他們講解儲蓄政策,以及閑散資金的管理所帶來的收益。通過交流深受廣大老保戶認同,不但他們的錢留了下來,甚至還帶來了家人和老朋友來存款,每天三五千元的存單都會增加幾萬元之多,幫低收入的客戶主動理財,使低成本存款上升。

我們簡化操作程序,推行套裝交易,提高效率,降低成本,注重中間業務整體推進。充分利用自身在信息、網點、人員以及本土化方面的優勢,用足現有的存、貸、匯業務關系,向廣大客戶積極推介中間業務新產品,鞏固老客戶,吸引新客戶,擴大客戶群體。要挖掘現有人員優勢,廣泛動員全員的同學、親戚、戰友等社會關系,進行全員促銷和上門促銷,發展新客戶。建立起高效、快捷的電子網絡,增強自身的競爭能力。充分利用網絡資源,實現由單純的網上銀行業務營銷向網上綜合金融服務營銷轉變。特殊地區銀行應明確電子時代對傳統銀行改造的重要性,積極發展網絡金融服務,密切跟蹤網絡技術發展方向;加快網絡金融人才的培養,積極開展網上業務創新活動,提供多樣化、個性化的金融產品和服務,利用先進技術及時掌握客戶現實和潛在需求,通過業務創新吸引客戶。

參考文獻:

[1]王先玉,潘啟樹,張長全.現代商業銀行管理學(第二版)[M] .現代商業銀行的營銷管理.

第6篇：銀行電子營銷人員工作范文

“安利很重視拉近與消費者的距離，一是通過數碼化手段，例如通過電子商務來更好地拉近企業與消費者的距離，幫助消費者了解安利公司和其產品；二是通過在門店建立品牌體驗中心，消費者體驗了產品之后，可以放心去購買。”畢盛杰看來，為了實現安利“打造數碼企業”的目標，對外要給顧客選購產品提供便利，對內則為安利的員工提供工作便利和服務。

電子商務讓業務擴展

作為全球知名直銷公司，安利的電子商務布局一直備受業內關注。

2009年12月，安利推出了“商務隨行”移動商務平臺，并正式啟用了首款預裝“安利商務隨行軟件”的定制3G智能手機。這意味著，數萬在中國的安利營銷人員無需押金，即可通過類似“話費換手機”的模式獲得中國電信為安利公司訂制的高端3G手機。這款手機為營銷人員增加了通過在線購物、業績查詢、顧客管理、模擬化妝等功能應用，大大提升了購買體驗，拉近了與消費者的距離。“除了要提供給營銷人員非常有效的工具去開展業務，更好地服務消費者。還要通過網站，社交網站以及Web2.0技術，幫助安利的消費者更加容易地獲取公司的產品和信息，并且更加容易地找到營銷點。”畢盛杰告訴記者，安利還計劃開發更多的功能，例如皮膚狀況評估、健康狀況評估、更多功能的顧客管理、更多樣化的下訂單方式以及更個性化的信息查詢功能等，以充分挖掘移動商務的潛能，為營銷人員提供豐富實用的技術支持。

事實上，談到安利的IT團隊，畢盛杰感到非常驕傲，因為近年來安利的信息化建設突飛猛進，整個團隊功不可沒――幾乎所有的安利信息化平臺和產品都是團隊自行開發的。而“商務隨行”正是建立在安利強大的信息化平臺之上，并與電子商務系統、物流系統、店鋪系統、營銷人員系統高度整合的移動商務模式。

“其實安利在全球所有的市場都有類似‘商務隨行’的應用，只是應用程度不太一樣，要根據當地的情況‘因地制宜’。”畢盛杰表示，有些地區提供的功能類似于簡單的短信服務，用戶根本感覺不到移動商務，而是跟平時發短信一樣簡單；有的國家不僅可以在手機上看安利產品的目錄，甚至可以下訂單。兩年前，安利也推出了iPhone版的移動商務應用。“隨著智能手機的推出，智能手機的設計越來越好，我們也推出智能化的應用，供用戶在手機上下載，包括普通的消費者都可以用iPhone下載移動商務相關的應用。”

創新需要IT支撐

畢盛杰的中國之行，是為了出席在海南舉行的“2011安利大學生計算機作品賽總決賽”，包括海南、廣東、四川、重慶、云南、湖南、湖北、香港、澳門、臺灣等13個省份及地區的40多所高校將組織參賽，這已經是安利連續6年舉辦該賽事了。

“安利的理想是‘為您生活添色彩’，我們用不同的方式去達成這個理想，但最直接的方法是回饋所在的社區。我們也希望通過努力去提高IT的普及以及推進IT教育。”畢盛杰表示，他非常愿意參與這樣的活動，他期待未來這些優秀的學生能進入安利公司，成為安利的員工，為安利服務。

據畢盛杰介紹，安利每年的IT預算約占全年銷售額的2%〜3%，在過去的6年中，這個數字還逐年遞增。之所以這樣，是因為安利深深感受到了科技應用如何推進公司業務的增長，提升公司整體的生產力以及員工的辦公效率。2005年，安利提速所有店鋪專線，完成高帶寬互聯；2009年，安利通過ISO27001信息安全管理國際認證；2007年，安利實施“動感科技，革新未來”5年計劃，專注在移動商務方向重點突破。此外，安利為營銷人員提供了電話、傳真、安利易聯網、智能手機和自助服務終端等訂貨方式；安利與多家銀行及支付寶合作，實現電子訂單的劃賬付費。

“技術在企業的發展當中扮演著越來越重要的角色。”畢盛杰表示，以前他做IT投資的決策都是憑直覺，覺得是好的主意就去投資了，現在逐漸朝著量化的方向去做。雖然現在他還不能完全做到這一點，但希望在接下來的幾年能夠逐漸實現。

接下來，畢盛杰正計劃在中國設立集中的營運中心，現在安利的一個策略就是在全球設立一些集中的營運中心，這些涉及不同的技術和不同的IT層面，安利會利用安利中國在系統開發，尤其在POS、店鋪營運方面的系統技能開發相關的技術，為全球提供服務，而這些工作也在考慮外包給中國本土的一些解決方案商或者軟件廠商。

從顧問到CIO

畢盛杰在2005年加入安利之前，曾在IBM業務咨詢服務事業部（前身為普華永道咨詢公司）擔任消費品行業實踐方面的合伙人。自1991年開始咨詢生涯后，畢盛杰曾帶領團隊為奇寶、固特異輪胎、莎莉集團、金佰利等財富100強的快消企業提供咨詢服務，幫助他們實現業務流程和信息技術的大規模轉型。

“以前是在消費品這個方面作為顧問，專注于一到兩件事情，因為我一般只同時服務一到兩個顧客。”而現在，畢盛杰帶領的團隊越來越大，但做的項目卻越來越少。“現在做CIO最大的挑戰就在于如何去駕馭這同事面臨的很多事情，我的做法是關注一些重要的事務，同時會把一些事情交由下面的主管去分擔。”畢盛杰說。

第7篇：銀行電子營銷人員工作范文

要：銀行網點經營管理是國內外商業銀行管理者都十分關注的問題，但目前國內外相關研究甚少。本文從分析目前銀行網點經營現狀出發，借鑒外國有競爭力模式，構思銀行網點綜合性經營目標，首次提出銀行網點應進行綜合性經營管理的具體建議。

關鍵詞：銀行網點；綜合性經營；管理建議

Abstract：Branch　management　is　a　great　concern　of　both　domestic　and　foreign　commercial　banks，but　the　related　research　is　limited　at　present.　This　paper　starts　with　present　situation　of　bank　branch　management，and　refers　to　foreign　competitive　mode，and　considers　bank　outlets　integrated　operational　objectives.　This　paper　puts　forward　for　the　first　time　to　carry　out　comprehensive　management　suggestions.

Key　Words：bank　outlet，integrated　management，suggestion

中圖分類號：F830

文獻標識碼：B

文章編號：1674-2265（2012）12-0074-04

近十多年來，　國內銀行在營業網點建設方面始終不斷探索、不斷進步。隨著金融市場的競爭加劇，各家銀行為了在艱難的市場環境中取得發展，在零售網點布局和經營中采取了各種經營策略，以節省成本取得最大化的銷售和盈利。在網點數量和成本有限的情況下，如何最大程度地提高網點效能，是目前各家商業銀行管理者都十分關注的問題。我國商業銀行在網點轉型中，也著力開展了改善網點布局、改善業務流程、加快向自助渠道遷移、改善績效管理等方面的工作。但相對整個金融市場環境、客戶群體、業務種類、經營策略等方面的變化來說，營業網點的發展變化仍顯得相對滯后。本文重點針對網點綜合經營管理——綜合性網點、綜合柜員制、綜合營銷隊伍“三綜合”方面進行分析，并對如何加強銀行網點轉型，推進網點綜合性經營管理提出相關建議。

一、銀行網點綜合性經營現狀

目前，我國商業銀行網點存在的一個普遍問題是經濟結構單一、規模效率低下。多年來，各商業銀行在追求經濟發展的過程中，只講求經營網點數量的增長和規模的擴張，而忽視對其結構進行改善和經營質量的提高。網點經營結構單一，絕大部分網點單對公或者單對私，或者分區經營，對公部分專營對公，對私部分專營對私。所有經營網點或者只能服務于企事業單位，或者只能面向儲戶；即使規模較大的營業機構，在提供各類金融產品服務時，也是自成一體，無法在一個窗口、一個柜臺提供全方位服務。經營網點內部經濟結構的單一性，使得商業銀行本來就稀缺的資源無法優化配置，更得不到高效應用，無法產生規模效率。這種傳統單一的經營理念，會導致商業銀行網點不重視對金融產品和服務的開展推廣。主要表現在：

（一）單功能對私網點占比較大，迫切需要提高渠道效能

對我國國有商業銀行網點進行考察，發現建設銀行對外營業機構單功能對私網點占比33%（4541個）；農業銀行僅儲蓄所就占比2%（371個），工商銀行僅儲蓄所占比5%（865個），中國銀行全部定于綜合性網點，但也是分開對公對私專區。考察發現銀行營業機構功能單一，對公對私界限分明，為客戶提供綜合亟待強化。

（二）營業網點人員、功能區域需求矛盾突出，迫切需要實現資源共享

營業網點人員安排和崗位設置受條線分割限制，柜面業務前后臺分離，電子渠道分流后部分網點柜員閑置與客戶排隊并存，迫切需要推行綜合柜員制；對公中高端客戶服務場所需求強烈，迫切需要復用已設立的對私中高端客戶服務場所，進一步實現網點資源整合共享。

（三）公私聯動營銷不足，迫切需要加強綜合營銷提升市場競爭能力

零售網點一代、二代轉型，實現全行零售網點統一的崗位設置和服務規范，提高了個人客戶營銷服務能力，但隨著市場競爭日趨激烈、客戶需求多元變化，迫切需要組建網點綜合營銷團隊，公私聯動實現營銷資源運用最大化，推動對公、對私業務快速發展。

二、外國銀行網點經營管理情況

國外的商業銀行發展程度高于我國，一些先進銀行的銀行網點建設值得我們學習和借鑒。應分析外國商業銀行網點經營建設的特點，再結合我國商業銀行的特色取其精華，取長補短，加快網點經營架構建設轉型升級。

（一）物理性網點再次成為渠道建設的重點

上世紀　80　年代以來，隨著西方信息技術的發展和電子網絡的普及，網上經濟交易活動日益頻繁，國外商業銀行加快了網絡銀行的建設步伐，紛紛裁減物理性網點，將銀行活動和顧客服務大量轉移到　ATM、電話銀行、網上銀行等自助模式。但實踐證明，渠道的遷移帶來了銀行運營成本的下降，卻沒有帶來相應的盈利增長。顧客大量采用自助渠道后，與銀行關系日漸疏遠，顧客接觸機會的減少導致了顧客貢獻率降低、滿意度下降、忠誠度降低、新開戶量減少、產品銷售成功率低等不利現象。在美國的一份在線調查中，72%的受訪者表示主要通過網點渠道購買產品，而人工電話服務、網上銀行和語音電話服務的使用比例分別是63%、53%和42%。此外，78%的受訪者表示未來仍將通過網點購買產品。

（二）新型網點在功能和布局上發生了根本性轉變

1.　業務模式重塑。由傳統的“出納網點”轉變為產品銷售中心和利潤中心。首先是將多數交易性業務導向自助機具，將后臺操作集中到后臺處理中心，降低運營成本，減少員工數量，使網點可以專門交叉銷售有利潤的產品和附加服務。其次是網點員工由柜員轉變為顧問型銷售員。冠以客戶顧問、客戶服務官、業務經理、個人銀行家、個人金融顧問或金融規劃經理等頭銜的顧問銷售員工，一般在網點員工總數中占到2/3以上。銀行的銷售員工在提供咨詢的過程中實現產品或服務的銷售。

2.　改善內部分區設置。對網點內的每個功能區域精心劃分布置，使網點的銷售功能最大化已成為標準的行業做法。再造網點的經典布置是三個分區：自助區、柜員區、顧問或銷售人員區。此外，一般還有客戶等候區和產品展示區。通過這種分區設置既使各種自助渠道得到充分利用，減輕柜員壓力，也使網點的產品與服務銷售最大化。

3.　改造營業環境和條件。成功的銀行網點要有經過深思熟慮設計的環境，使客戶在其中感到舒適，使員工能夠高效率地操作。過去，網點的形象設計最注重的是安全性和堅固性，而現在，網點的形象設計更注重開放透明、便于溝通但又兼顧客戶的私密，并能夠吸引更多客戶進入。網點設計一切從顧客的角度出發，達到互動的服務效果和更好的交易體驗。

4.　管理方式扁平化。銀行網點的業務經營自不斷擴大，　銀行總行與各網點形成中心—輻射式組織管理結構。總行是經營決策中心、信貸審批中心、產品創新中心、技術支持中心和后勤服務中心，　而營業網點是銷售中心。

三、銀行網點綜合性經營目標

針對目前我國商業銀行網點經營建設的現狀和存在的問題，我們知道銀行網點經營轉型的重要性和緊迫性。為了深化營業網點轉型，一個科學可行的方式就是實施銀行網點綜合化建設，進行銀行網點綜合性經營管理，進一步提高銀行營銷服務能力和客戶體驗，優化營業網點業務與服務流程，不斷提升整體競爭力。綜合性網點是指既能夠為對私客戶也能夠為對公客戶提供支付結算服務的多功能網點。包括如下幾方面：

（一）推進單功能網點向綜合性、多功能網點轉變

推進單功能對私網點開辦對公業務；推進私人銀行等機構受理對公業務；新設網點綜合化，結合市場和客戶需求開辦對公業務，在柜臺設置、人員配置、業務培訓等方面，統籌安排，實現對公業務受理服務最大化覆蓋。

（二）推進營業網點柜員向綜合柜員制轉變

實施對公柜員綜合受理業務；實施對私柜員綜合受理業務；實施網點后臺人員綜合化。

（三）推進營業網點綜合營銷隊伍建設

整合營銷資源，提高市場擴展能力，打破部門、條線界限，最大程度地促進各業務條線人員、產品、渠道和市場等資源實行聯動營銷。突出專業專注，為中高端客戶提供個性化、綜合化的金融解決方案，提高客戶對銀行的依賴度和忠誠度，從根本上改變客戶基礎薄弱的問題，提升銀行的核心競爭力。組建綜合營銷團隊，整合網點的營銷崗位，培養復合型營銷人才，提高綜合營銷能力。

四、銀行網點綜合性經營管理的建議

基于銀行網點綜合性經營管理的目標，為推進綜合性網點、綜合柜員制、綜合營銷隊伍“三綜合”建設，擬提出以下建議。

（一）整合功能區域，提高網點資源利用效率

綜合性網點必須結合對公客戶業務辦理特點，靈活安排對公柜臺辦理對私業務，即在對公業務空閑或不影響對公客戶服務質量的前提下，對公柜臺可以辦理個人存取款、轉賬等業務量占比較大、單筆耗時較短的對私業務。專業、專注為對公大客戶提供優質高效服務。原則上對公存款日均余額不低于20億元，對公貸款余額不低于10億元的一、二級分行所在城市行、專業支行以及為特定客戶提供服務且一級分行認可的綜合性網點，可設立一個重客服務中心，為大型央企、全國性和總行級戰略客戶等高端對公客戶提供個性化、綜合性一攬子金融服務。中心內可不單設對私柜臺，但能夠為該類客戶提供個人業務服務。原則上對公存款日均余額在3億元以上，對公貸款余額在2.5億元以上的綜合型網點可設立對公金融中心，為對公存款日均余額50萬以上及大中型有貸中高端客戶提供對公、對私、投資理財等各項金融產品與服務。客服務中心須優先復用已設立的私人銀行和財富中心；金融中心須優先復用理財中心，實現網點資源有效利用。

（二）推行綜合柜員制，支持網點綜合化運營

其一，結合對公、對私業務量情況，合理安排對公柜員辦理對私業務，打破對公、對私柜員業務分工限制，緩解對私客戶排隊嚴重狀況。其二，結合單一對私網點對公客戶需求，選取1至2個柜臺安排對私柜員辦理對公業務。對已部分實施綜合柜員制的網點繼續推進對私柜員綜合受理，促進網點對公業務快速發展。其三，整合、復用網點對公、對私授權和后臺業務人員，結合對公、對私后臺業務處理量，合理安排網點后臺業務人員數量，促進網點人員轉向營銷服務崗，實現網點人力資源有效利用。

（三）加強綜合營銷隊伍建設，提高市場綜合拓展能力

1.　組建綜合營銷團隊。綜合營銷團隊是在綜合性網點內組建的，負責對公、對私所有客戶和產品營銷的常態化、任務型團隊。團隊成員包括網點負責人、營銷主管、網點客戶經理、網點產品經理以及其他兼職營銷人員，或者上級行、海外分行專家。團隊成員不分對公或對私條線，開展綜合營銷。網點負責人是綜合營銷團隊的主要責任人，對高端客戶須出面營銷，對緊急事項應第一時間做出響應。

2.　統一工作流程，明確營銷重點。綜合營銷團隊根據營銷對象，圍繞“確定對象——制定計劃——實施營銷——售后服務——考核評價——總結表彰”等“六步法”，制定營銷工作流程。柜面內營銷側重于挖掘客戶潛在需求，開展公私聯動營銷；柜面外營銷側重于開拓市場，在專注營銷目標的同時，結合客戶需求，精準營銷；“三大一高”客戶須利用經論證后的、成熟的金融服務解決方案，開展綜合營銷。

3.　兼顧專業、專注，　強化營銷針對性。綜合營銷團隊應立足于網點客戶資源，開展對公、個人理財、結算和小微企業、小額無貸戶、企業關聯人等所有客戶市場營銷。須根據所在網點的規模和客戶結構有所側重，特別是對公重點客戶集中的網點，要配備專門的客戶經理專業專注營銷對公產品，同時聯動營銷個人產品。

4.　有針對性開展員工職業生涯培訓，增強員工歸屬感。加強網點人員綜合能力培訓，圍繞網點綜合服務轉型，新轉崗的綜合柜員、綜合營銷人員崗前培訓面須達到100%；資金結算、公司、個人存款與投資、電子銀行、小企業等業務條線須針對營業網點不同崗位員工，開展產品知識分級培訓，每三年至少輪訓一次，每名員工累計參加培訓時間每年不少于10天。對營銷服務崗位員工，須重點加強服務理念、溝通能力、營銷技巧等技能培訓。關心網點人員職業生涯，積極推進人本文化建設，關注營業網點員工成長，建立適應營業網點綜合化轉型職等序列，通過職業生涯規劃、培訓、激勵、人文關懷等手段，增強員工歸屬感和自豪感。

參考文獻：

[1]陳胡青.我國商業銀行網點公司業務服務淺析[J].當代經濟，2012，（4）.

[2]周艷華.試論商業銀行網點建設中存在的問題及優化措施[J].金融經濟，2012，（10）.

[3]申正波.網點轉型存在的問題與對策分析[J].時代金融，2012，（8）.

[4]賈明琪，李成青.新銀行監管模式下的商業銀行經營轉型思考[J].西南金融，2011，（12）.

[5]陳華.基于新網點主義的商業銀行網點轉型思考[J].金融理論與實踐，2012，（2）.

[6]郭春勝.著力培育營業網點負責人的經營管理能力—農業銀行下沉管理重心的關鍵舉措[J].現代金融，2012，（1）.

[7]代星軍.對國內商業銀行網點轉型的幾點思考[J].東岳論叢，2009，（5）.

第8篇：銀行電子營銷人員工作范文

一、呼入式營銷的產生背景

隨著產業不斷擴張，電話營銷也暴露出一些弊端，比如外呼聯絡率低、客戶無暇傾聽等。最重要的是，由于電話營銷以外呼為主，消費者很難辨別收到電話的真偽，加之營銷企業良莠不齊，導致欺詐案件層出不窮。美國聯邦調查局統計，每年電話營銷詐騙事件約產生400億美金的損失；美國司法部估計每年每6人中就有一人遭遇電話營銷的騙局；美國國家最高檢查院估計每年受電話營銷欺騙者可達五百萬人之多。因此，2003年美國發起了“別打我電話”（Do Not Call）行動，讓那些不愿意接受電話營銷的消費者上網注冊，不再接受這類電話注1。2008年9月23日，美國聯邦貿易委員會（FTC）出臺規定，要求只能向確實有意接收商品信息的用戶發送事先錄制的營銷電話。今年2月，美國聯邦通信委員會（FCC）又通過新規，對自動撥號、錄播電話以及自動發送的短信等營銷手段進行更為嚴格的管制，要求采用此類營銷手段的前提是必須獲得目標對象的書面許可。

在我國，市場競爭的加劇也使一些企業不顧消費者利益，不分時間、地點，頻繁向消費者傳遞信息，以致于嚴重干擾消費者的工作和生活秩序。雖然我國尚未出臺明確的法律法規限制呼出營銷，但一些行業監管部門已經開始關注此類問題。2008年12月，保監會公告宣稱，由于中美大都會人壽保險公司違反了《中華人民共和國保險法》相關規定，被處以10萬元人民幣罰款。這是保監會在投資型業務領域開出的第一例罰單，也是我國對外公布的電話營銷第一例罰單。

正當業界普遍認為電話營銷這種營銷模式將淡出歷史舞臺時，一種基于客戶關系維護的電話營銷方式悄然而生，這就是呼入式營銷。資料顯示，這種營銷方式已逐步取代呼出式營銷，在越來越多的歐美銀行業中使用，尤其是信用卡的產品營銷方面。

二、呼入式營銷的優勢比較

所謂呼入式營銷，就是在客戶主動致電銀行咨詢、辦理業務后，由客服人員根據客戶自身的特點、此次服務的內容，有針對性地開展營銷，以刺激顧客重復消費。與傳統的呼出式營銷相比，呼入式營銷有不少優勢：

(一) 呼入式營銷有著廣泛的客戶資源。開展營銷工作最重要的環節就是要有客戶資源，電話營銷也一樣，擁有符合營銷產品的名單，是開展呼出式營銷的前提條件。然而，隨著業務的不斷拓展，可用的名單越來越少，即使有了名單，客戶的聯絡率、營銷的成功率也呈逐年下降的趨勢。例如電話營銷信用卡，早期的項目成功率一般在25%以上，而現在，陌生拜訪新發卡的成功率已下降到8%以下。反觀呼入式營銷，由于每天致電銀行信用卡客戶服務中心的客戶非常多，而且無論是現有客戶還是潛在客戶對信用卡產品都有所了解，在此基礎上開展營銷，不僅客戶資源有保障，而且營銷成功率較呼出式高許多。

(二) 呼入式營銷能帶給客戶良好的體驗。令營銷人員苦惱的事一般有兩件：一是電話接通時客戶正在開會、開車或在嘈雜的環境中，無暇認真傾聽營銷人員說的內容，很多客戶直接予以拒絕，即使約下個時間，也不能確保再次聯絡時，客戶沒有其他事情。客戶正忙著，無論營銷人員做了多少準備，都無法開展話術，即便能說上幾句，客戶也很少有耐心聽下去。二是對電話營銷人員不信任，由于一些企業盲目采用電話營銷的方式，讓不少客戶不堪“騷擾”，更有一些不法分子利用“來電顯”等手段套取客戶個人信息后制作偽卡。因此，對于陌生電話拜訪，許多人本能地產生出抵觸情緒。而呼入式營銷則不同，因為電話是客戶主動撥打的，一般來說選擇了比較安靜的環境和有空的時間，而且對電話線那頭的真實性毫不懷疑，客服人員如能利用好這些“資源”，在解決了客戶的問題后適時開展營銷話術，就能給客戶帶來意想不到的“驚喜”，成為一次很好的客戶體驗。

(三) 呼入式營銷對客戶服務中心的運營起到良好的調節作用。對于客戶服務中心而 言，平穩運營是頭等大事。其中，最重要的工作就是管理好電話進線量，使其均衡又有規律可循。事實上，無論采取何種管理模式，進線量還會呈現上下波動的情況，客服人員也會出現忙閑不均的現象。對此，客戶服務中心一般會采取兩種方式“削峰填 谷”：一是采用忙時加班，閑時培訓，這樣做往往會出現滯后現象，即當管理人員決定安排下線培訓時，電話突然多起來，而匆匆要求客服人員再次簽入時，這波電話高峰又過去了，較差的服務級別無法挽回，員工的績效考核也變得很復雜；二是要求客服人員在電話較空的時候，多和客戶說話，在電話忙線的時候，少和客戶說話，這種做法常使客服人員很茫然，說多了客戶不愛聽，說少了遺漏了要點。引入呼入式營銷后，這樣的難題就有了較好的解決方案——電話忙線時，客服人員只需完成客戶提出的要求；電話閑時，客服人員完成客戶要求后，可以主動開展營銷。這樣一來，管理人員可以根據電話量的情況，隨時調整客服人員的工作內容，客服人員也能清晰地知道什么時候該干什么、不該干什么，整個客戶服務中心的運營就比較平穩有序。

(四) 呼入式營銷帶動客服人員的素質提升。有一種觀點認為，營銷人員和客服人員的素質要求不同，兩者不可兼而為之。但是，多年的管理經驗告訴我們，這兩種人員的內在要求其實是一樣的——都需要“以客戶為中心”的理念，都需要滿腔熱情地對待每一通電話，都需要熟悉產品特點和權益。因此，客服人員完全可以承擔起營銷的責任。眾所周知，客戶服務中心的離職率較高注2，而離職原因中“沒有發展空間”是非常常見的，主要就是客服人員工作內容單一，長此以往產生的工作倦怠感，引發心理的壓抑感。引入營銷內容后，情況就大為改觀，由于營銷的產品不同、使用的話術各異，給客服人員帶來了工作的新鮮感，讓他們在看似相同的工作中得到不同的感受。服務與營銷相結合，使客服人員對產品和權益更加熟悉，對客戶的拿捏更為準確，不知不覺中也提高了個人素質。

三、開展呼入式營銷的準備工作

綜上所述，在信用卡客戶服務中心引入呼入式營銷值得嘗試，可以在客戶咨詢營銷活動后推薦更高等級的卡片，可以在客戶查詢賬務后營銷分期產品，也可以在客戶開卡后營銷電子賬單或短信業務……無論營銷何種產品，客戶服務中心都要做好準備工作，才能使營銷取得預期效果。

(一) 管理者的準備。“向合適的客戶營銷合適的產品”，這是營銷經典，但要真正做到這點卻并不容易。如果只是盲目地向每個打進電話的客戶推銷信用卡產品，最終會失去客戶的信任和滿意，因此，作為客戶服務中心的管理者，首先要設計好客服人員使用的系統，至少具備以下三個功能：一是可以根據進線量的多少啟動或關閉客服人員的營銷界面，隨時調節客服人員的工作內容；二是可以根據客戶前期消費習慣和此次致電的原因即時分析客戶偏好，有針對性地列出3~5個產品，供客服人員選擇營銷；三是可以隨時記錄客戶對營銷的反映，避免過度營銷給客戶帶來的不佳體驗，也可以記錄客服人員的工作業績。其次，管理者要明確如何評價客服人員的業績。傳統的客戶服務中心主要以服務質量和生產能力來評價客服人員，開展呼入式營銷后，客服人員的KPI中應加入營銷成功數。值得關注的是，由于營銷的產品在價值、營銷難度上存在差異，對于營銷成功數的界定也應有所不同，而且還要根據運用的情況及時予以優化、調整。

(二) 員工的準備。雖然說客服人員可以承擔起營銷的職責，但是讓沒有營銷經驗的客服人員直接開展呼入式營銷并不明智。一般來說，客服人員需要接受心理和技能兩方面的培訓。心理方面，一是要充分了解營銷帶來的挫折感，珍惜每一次營銷的機會；二是要保持幫助客戶解決問題的心態，而不僅是“賣掉就行”。技能方面，不僅要熟知各種產品的營銷亮點，更要學會分析客戶的身份、背景，說客戶想知道的，才能提高營銷的成功率。

長期以來，許多人對于客戶服務中心能提高客戶的滿意度和忠誠度的作用非常認同，但同時也認為，客戶服務中心日常開支龐大，是銀行的成本中心。那么，信用卡客戶服務中心如何擺脫成本的陰影？開展呼入式營銷不失為一種用較低的成本獲得較高利潤的解決方案，未來將成為信用卡各類產品推廣的新手段。

第9篇：銀行電子營銷人員工作范文

【關鍵詞】理財產品 可持續發展 對策

近年來，隨著理財理念的增強和持續攀升的理財需求，為商業銀行提供了擴展新型中間業務的空間，使銀行理財產品無論品種數量還是發行規模都得以迅猛增長。然而，由于我國商業銀行理財業務起步較晚，理財產品在發展初期，資金投放主要集中于國債、央票、基金等渠道，產品的創新能力不強，理財產品品種趨同，仍然存在這諸多問題。

一、商業銀行理財業務現存的問題

（一）同質化較嚴重

由于理財產品具有較強的模仿性，加之我國商業銀行自主創新能力較弱，因此，理財產品同質化較嚴重，產品的種類、結構和服務功能大同小異，缺乏對理財產品準確的發展定位和創新品牌產品，沒有真正深入探索理財產品品牌建設、個性化營銷，理財產品的發展還存在較大的盲目性，缺乏準確的定位、總體策劃與創意。

（二）信息披露機制不完善

商業銀行理財產品信息披露不透明現象嚴重。有些銀行營銷人員在向客戶推銷時，更多地表露該產品的價值優勢、獲得利益優勢，而對產品投資的風險卻披露很少，不進行風險提示或風險提示不到位，而理財產品說明書又讓普通的投資者難以理解、無從理性選擇適合自己風險偏好的理財產品。銷售人員管理存在漏洞，投訴處理機制不完善等問題。致使部分客戶認為銀行個人理財服務就是委托資產管理。相當一部分客戶的財富沒有得到合理安排，所以，大量資金存放在銀行儲蓄國債上，對理財抱著消極的態度。

（三）競爭日趨激烈

從目前市場情況看，雖然商業銀行理財產品品種增多，投資范圍走向多個領域，但銀行之間理財產品比較起來，同其他的銀行產品一樣，相互之間具有較強的替代性，客戶可以自由選擇，使投向理財產品的資金具有很高的流動性。因此，各家商業銀行為更好的吸收存款、維護客戶展開了激烈的競爭，這就使理財產品的模仿速度進一步加快，收益水平也在互相抬高。一家銀行推出新的理財產品后，其它銀行在很短的時間內迅速跟進，推出同類理財產品，缺乏核心競爭力，難以提供個性化的理財產品。這種同質化產品的惡性競爭，不利于商業銀行個人理財產品市場的長遠發展。

（四）營銷人員綜合素質難以適應要求

銀行理財服務是綜合性很強的業務，業務營銷人員需要具備一定的專業知識和實際操作經驗，因此，遴選、吸納理財業務的優秀人才對促進銀行理財業務的發展尤為重要。由于歷史的原因，我國商業銀行理財業務缺乏基本的人員儲備，大都是儲蓄網點員工經過短期培訓后上崗。這些人員對理財產品的基本理念、專業知識、運行規則、測算工具使用，以及營銷理論與實踐缺乏足夠的儲備，專業水平較低，難以適應理財業務可持續發展的需要。

二、銀行理財產品發展措施

（一）加大理財市場開發力度，強化產品營銷

商業銀行應潛心研究投資者的需求，在維護現有顧客群的基礎上，通過市場細分，針對不同的顧客群開發差別化、個性化的產品，持續開發新的顧客源。主要應做好五項工作：一是，充分運用客戶關系管理理論，通過構建客戶信息數據庫、加強有效溝通等方式，穩定現有客戶源，提高客戶貢獻度；二是，創建項目研發組，有效利用信息收集、統計、評價工具，對現有產品進行客觀評估，尋求創新目標產品，適時推介特色化理財產品，不斷挖掘顧客源；三是，充分利用網點的傳播功能，采取有效的營業推廣措施，擴大產品的影響力和滲透力，搶占市場分額；四是，充分利用互聯網絡、各種媒體的傳播效應，普及理財產品、風險控制、收益率測算等知識，使用排名機制著力推介理財產品，讓投資者全方位理解理財產品；五是，有效地協調各行業務資源，構建聯合跨行團隊，成熟時可組建聯銷集團，形成區域合作優勢，共同打造理財產品市場。

（二）強化理財產品創新力度，構建品牌產品系列

應切合投資者需求，設計不同的理財產品，從產品單一功能滿足單一目標，向帶有高附加值和綜合金融服務模式的方向轉變，增強投資者的認同感。針對不同的投資者需求，細分市場，為投資者設計富有特色的，能滿足投資者多渠道選擇的理財產品。提升理財產品的品牌形象，提高產品的市場競爭力。在理財產品的結構、期限、安全性、收益率等方面不斷創新，打造理財產品低風險、高收益、高品質的市場形象，以此提升投資者的忠誠度。

（三）規范理財產品運作行為，構建公正、公開、透明的信息傳播機制

規范的行為和通透的信息源是做好理財業務的先決條件，也是商業銀行誠信為本、誠摯運營的具體體現。所以，在理財業務運營工作中應具體做好三項工作：一是，在推介理財產品時，應明確、客觀地宣講理財產品的功能和收益率，充分理清投資風險，對投資者的經濟狀況進行客觀地分析，為投資者提供風險評估服務，幫助投資者制定出可行的理財方案，將適合的產品銷售給適合的投資者；二是，杜絕模糊、虛假的信息傳播，利用網點的電子屏滾動傳播正確的、詳細的理財信息，制作各種宣傳單，傳播理財知識、運行步驟、預期收益率、所承擔的風險及規避原則、方式、方法，使投資者心知肚明，引導投資者理性地進行投資消費；三是，應進一步完善法律、法規、社會、公眾等監督機制，嚴格依法監督商業銀行理財產品的銷售行為，保證理財業務科學、公正地運行，有效保護投資者的權益。

（四）強化理財營銷人員的培養，構建科學、嚴密的人力資源管理體系

科學培養理財營銷人員是當務之急，是確保理財業務科學發展的重要前提。商業銀行應制定詳盡的人力資規劃，著力培養、鍛造優秀的理財營銷人員，配合人力資源管理制度、機制，構建豐富的理財營銷人員人才庫。具體應做好四項工作：一是，充分利用各種教育渠道，構建階層式級別化的人才結構群。商業銀行可依托大專院校學生優勢資源，可采取各種有效方式招聘優秀畢業生，從事理財產品的營業推廣工作；可依托大專院校的知識優勢資源，選聘教師從事培訓、咨詢、調研、運營方案設計、產品包裝設計、項目推廣方案設計等工作，直接利用外腦進行理財產品的研發與推廣；可依托社會培訓機構為本行量身定做培訓方案，圍繞具體產品對現有人員進行針對性培訓，使其盡快掌握先進的產品營銷的方式和方法；可根據實際需要選派人員進行各層次的進修。通過多種方式，為本行打造一支縱向學歷結構、多重能力級別結構、多層業務結構的立體化人才隊伍；二是，注重人才考核，優化人力資源配置，在業務層次上形成滾動的星級或職務級別或職稱升降機制，激發人員的積極性和創造性，在聘任層次上形成能進能出的機制，重在業績考核，構建良性的、公正的競爭機制；三是，以崗定責、定薪，按照崗位職責和業績考量人員，采取滾動式薪金報酬模式，按崗位、按級別形成科學的、透明的薪酬體系和提成體系，懲罰落后者，獎懲分明，公正行事，培養人員的競爭意識、工作意識、業績意識；四是，灌輸團隊意識，著力打造合作營銷團隊，灌輸全員營銷意識，著力打造立體化的營銷網絡。

參考文獻：

[1]吳燕雁.我國商業銀行理財業務現狀和發展趨勢淺析[J].現代商業，2010，（5）.

[2]魏濤.中國商業銀行理財產品研究[J].改革與開放，2010，（2）.

[3]唐曜華.銀行理財收益率走低兜底風險顯現[N].證券時報，2012.