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第1篇：銀行網點經營思路范文

關鍵詞：農村網點；轉型發展；思路

中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031(2008)06-0078-03

農業銀行的農村網點，處于“支農”最前沿，長期以來，為農村經濟發展和全行業務經營作出了巨大貢獻。但由于受區域經濟、設備投入、人員素質等因素制約，普遍存在服務功能單一、營銷能力弱化、客戶層次較低、風險隱患較多等突出問題。前幾年，農業銀行從集約化經營的角度考慮曾撤并了許多低效的農村網點。近來年，農村金融體系改革不斷深入，特別是農行“面向三農”股改定位的確立后，農村網點的重要性日益凸顯，因此，迅速提升農村網點經營能力迫在眉睫。隨著金融監管的不斷加強、銀行電子化進程不斷提高、金融競爭日趨激烈，如果仍停留在傳統的經營理念、經營方式、產品模式上力圖發展，定難有大的起色，應加快轉型發展步伐。

一、農業銀行農村網點轉型的必要性

網點轉型的目的在于打造先進的網點運作模式，提高網點的差異化服務水平和主動沖擊零售業務市場的能力，是經營戰略轉型的重要組成部分，是建立持續競爭優勢的基本手段和關鍵所在。

1.加快農村網點轉型發展是農行服務“三農”的必然要求。2006年初中央確定農業銀行面向“三農”的市場定位，為農行確立獨具特色的市場定位戰略指明了方向。在我國工業化、城鎮化、市場化、國際化步伐加快的大背景下，“三農”建設已突破了傳統的農業、農村、農民范疇，有著更為廣闊的外延和深厚的內涵，全面涵蓋縣域內各種經濟成分和越來越多的產業，農村金融需求正在呈現出綜合化、多樣性的特征。[1]農村網點如不能盡快適應“三農”發展的形勢要求，迅速調整經營思路，創新服務品種，加快轉型發展，其支持“三農”發展、服務經濟建設的作用就會大打折扣，和中央改革政策的初衷有一定差距。

2.加快農村網點轉型發展是農行迎接股改的必然要求。在工、中、建三家國有商業銀行相繼完成股改走上發展快車道的時候，當前農行的股改也進入了倒計時階段。對農行來講，面向“三農”的股改要求，農村營業網點占其網點總數的近半現實，對整個農行股改質量具有較大的影響。因此，必須對現有的農村網點資源進行整合、提升，重新定位網點作為零售業務主渠道的職能，合理界定崗位職責，優化業務流程，提高服務效率，增強營銷能力，使每個網點成為強有力的金融觸角，每個員工成為服務客戶、營銷產品的終端，進一步提升客戶滿意度，提高市場競爭能力，從而提高農行整體經營能力，為即將到來的股改打下堅實的基礎。[2]

3.加快農村網點轉型發展是網點自身生存和發展的需要。隨著國家有關發展“三農”政策的出臺，農村金融體系發生了深刻的變化。農村金融參與主體增多，除傳統的農行、信用社外，郵儲銀行已掛牌成立，農發行介入力度增加，一些中小商業銀行開始試水，農村金融市場競爭也日趨激烈，農行網點的經營壓力不斷加大。傳統的經營理念、經營方式和產品模式又進一步制約著發展步伐，不少網點市場份額越來越低、客戶越來越少，生存和發展面臨考驗。因此，農村網點唯有充分利用農行遍布全國的網絡優勢、功能全面的產品優勢、連結城鄉的地域優勢、嚴謹細密的管理優勢，迅速加快轉型發展的步伐，才能在競爭中立于不敗之地。

二、農業銀行農村網點轉型存在的難點

1.經營理念制約。許多農村網點缺乏“以客戶為中心”的經營理念，沒有充分發揮出網點的客戶服務和產品營銷功能，缺乏綜合性的戰略定位。目前上級行對農村網點都制訂了明確的發展目標，但往往是以存款增長為主，把網點更多作為爭取客戶存款的延伸觸角，無論在經營方式、任務目標，還是在考核激勵等方面，都引導和要求網點將重點放在主要經營指標，特別是負債業務絕對額的增加上，滿足于完成下達的任務，著力追求規模的擴大。這種外延式擴張的業務增長方式，很少考慮成本、效益和吸引培養客戶。

2.業務流程制約。農村網點雖然也能辦理多種金融業務，但金融業務品種單一，收入水平較低。目前多數網點還主要停留在傳統的存款業務上，沒有把中間業務、資產業務放在應有的位置，更多地把中間業務作為吸收存款和占領市場份額的手段。雖然隨著理財業務的開展，網點的中間業務有了較大的提升，但大都是被動應付客戶需要，缺乏有組織的主動營銷客戶行為，業務發展仍很緩慢；其他中間業務也僅局限于結算、工資、代收電話費、水電費等，資源投入較多但效益很小，有的甚至是為爭取存款的賠本買賣。委托業務、證券買賣等科技含量高、收益性好的新興中間業務基本未涉足；資產業務更是進展緩慢，許多網點甚至取消了放貸權。在業務處理流程上，也多以“我”為主，來進行人力配置、設置業務流程，過多地強調銀行的內控制約、風險防范等要求，很少能夠進行換位思考，很少考慮客戶辦理業務或接受服務的感受與期待，造成某些業務辦理環節太多，讓客戶等待時間過長，從而把客戶推給他行。

3.人員素質制約。近年來由于減員增效政策的實施，農村網點員工老齡化現象嚴重，40歲以上員工占比較大。大多數員工由于長期從事同一工種，知識結構單一、風險意識不強、工作創新能力低下、缺乏電腦操作技能和市場營銷能力，造成基層網點缺少經營活力。加之城鄉差別的客觀存在，不少員工不能安心基層工作，有的想盡辦法調入城市，有的存在等待網點撤并以后回城的想法。還有一些員工看不到發展希望，從而安于現狀、不思進取，得過且過。員工隊伍素質嚴重影響了網點經營管理和業務轉型。

4.技術手段制約。囿于財力限制，目前對農村網點的資源投入有限，許多在城市中廣泛使用的自助設備如ATM機、CDM機、POS機等，在多數農村市場還沒有投入使用，致使離柜業務占比很低。同時，電話銀行、金穗支付通、網銀等電子銀行產品營銷不到位，使得銀行卡強大的自助功能和理財功能還沒有被廣大農村客戶所接受，沒有能夠有效分流柜面業務，低效業務占用大量服務資源，讓柜員疲于應付簡單的業務處理，削弱了柜員主動服務客戶的能力。而且許多網點由于沒有進行分區改造，網點的經營形象落后，服務設施陳舊，在同業競爭中處于下風，致使客戶流失。

三、加快農村網點轉型的對策建議

網點的轉型發展，其實質就是：網點經營向個人業務轉型，網點功能向產品營銷轉型，客戶服務向理財差異化轉型，服務手段向電子渠道轉型，網點文化向以員工為中心轉型，網點環境向標準化管理轉型?；谶@些，筆者以為當前必須高起點策劃、系統性推出、梯次化推進營業網點的轉型發展。

1.思想理念轉型。觀念決定思路，思路決定出路，思想理念轉型是營業網點轉型的基礎和前提。基層網點一定要跳出傳統的柜面僅僅靠“文明用語”、“微笑服務”等被動模式的經營理念束縛，充分認識在愈演愈烈的市場競爭中，要想求得速度、質量、效益的三者和諧統一發展，首先必須更新經營理念，真正樹立以客戶為中心，以市場為導向、以效益為目標的現代商業銀行經營理念。以客戶為中心，突出網點對客戶的服務功能，網點轉型發展必須從做“產品”向“做客戶”轉變；以市場為導向，突出加強網點的營銷功能，網點轉型發展必須從等客上門向主動走進市場、營銷產品吸引客戶轉變；以效益為目標，突出了效益是銀行經營的最終體現，網點轉型發展及考核引導必須從追求規模擴張向追求效益增長轉變。

2.科學合理定位。農村網點要把握金融發展趨勢，對營業網點功能重新進行科學定位，從追求大而全的經營規模擴張，轉變為致力于以個人業務為主，將主要資源用于個人銀行業務和中間業務的拓展上，為客戶提供全方位的金融服務。一是全力抓好存款業務，網點要緊緊圍繞做強存款業務這一主線，既要追求規模的擴大，更要追求結構的優化，為此要轉變營銷思路，創新營銷方式，以提升員工柜面服務質量為基礎，以實施走出去營銷客戶為重點，廣集信息，廣挖儲源。二是認真做好信貸業務。農村網點信貸業務對吸引客戶、支持經濟發展、增加銀行效益至關重要，要通過走進農村、走進市場切實了解客戶生產經營的資金需求，在把好信貸風險的同時，簡便放貸手續，積極支持農村客戶發展生產。當前，可在農村地區推廣集工資、務工匯兌、小額信貸、儲蓄與消費等功能于一體的的金穗“惠農卡”，根據客戶信用狀況及保證方式，設置一定的透支取現額度，從而提供更為方便的融資，以適應農村客戶的金融需求。[3]三是大力拓展中間業務。充分利用農行點多面廣、網絡順暢、客戶廣泛的優勢，主動營銷，拓展以銀行卡為載體的工資、代收公用費用等業務，以有效的吸引客戶，擴大服務的輻射面。四是著力做好理財服務，實行主動營銷客戶，通過提供專業的理財服務，為客戶提供量身定做的金融產品，進行產品組合營銷，讓農村廣大客戶也能享受專業的金融服務，成為農行忠實的客戶。

3.業務流程再造。一是必須按照“以客戶為中心”的經營理念對網點業務進行梳理，優化客戶服務、交易處理和營銷維護流程，實現分客戶、分區域的分層服務，滿足客戶需要。二是設立與業務發展相適應、熟悉銀行產品、具有營銷技巧的客戶經理或產品經理，提供專業的咨詢服務。三是調整會計制度，優化業務流程，通過調整會計授權、簡化流程，對阻礙業務發展的相關制度大膽改革，確保轉型網點業務運行順暢。四是在營業大廳內設置現金高柜服務區和非現金的低柜業務區，將非現金業務從高柜區分流出來，同時也允許部分低柜區柜員保留少量現金和部分重要空白憑證，實現復雜交易專業化處理，以提高服務效率的質量。五是通過有效的業務分區、分流，網點員工將工作的重心由單純處理業務向拓展優質客戶、為客戶提供更多價值轉變，由粗放型經營向集約化經營轉變，由傳統的單一柜面“微笑服務”向多元化、人性化服務方式轉變。

4.改進服務質量。服務是體現銀行品牌價值的重要載體，服務轉型是銀行經營轉型的重要組成部分。當前，優質服務的觀念已深入每一員工心中。但與新形勢下的要求相比，仍存在諸多不盡人意之處。網點轉型發展要始終把客戶滿意度作為服務的出發點和落腳點，大力推行“人性化、差別化、多元化”服務，精心打造具有自身特色的服務品牌，全面提高服務客戶能力。服務的基本要求是服務規范，如柜員在為客戶辦理業務過程中，做到來有迎聲、問有答聲、走有送聲。但僅此是不夠的，還要升華服務內涵，實行“以客戶滿意”為標準的“需求服務”和“增值服務”，追求讓客戶盡可能享受到超出預期的服務結果。如通過為客戶提供綜合理財服務，為客戶提供存款、保險、基金、股票行情等“一攬子”服務，最大限度地滿足客戶的融資、理財等金融服務需求，實現資本、資產的增值。

5.提高員工素質。網點員工是實現網點轉型的最主要因素，是網點轉型成敗的關鍵。經過多年的發展積累，農行農村網點中有一支操作熟練、甘于奉獻、吃苦耐勞的員工隊伍。但與現代商業銀行的經營要求相比，員工隊伍老化嚴重、缺乏活力，結構有待優化，層次還需提高。因此，要引進年輕的適用型人才，同時對現有勞動組合進行優化，推行前后臺業務分離，簡化前臺工作內容，集中后臺運營，提高工作效率。在員工隊伍建設上，要加大對員工的培訓力度，以專業知識和業務技能為重點，抓好新業務、新知識的培訓，提高在職人員的素質，大力開展崗位技術練兵活動，全面提高員工業務技能；要鼓勵員工樹立終身學習的觀念，要求年輕員工多參加CFP、AFP等理財規劃師的社會性考試，努力創建學習型組織；要針對性地做好員工崗位輪換工作，構造一個員工系統掌握各類業務知識層面的平臺，培養復合型人才，在同業競爭中取得優勢、贏得主動。

6.強化風險管理。銀行是一個高風險行業，每一項業務、每一個操作環節都要與資金打交道，市場風險、信用風險、操作風險無處不在，稍有懈怠就會造成資金損失甚至人身傷害。網點的轉型發展，必須實現管理的轉型。對網點而言，要建立全面風險管理模式，完善各項規章制度，推行包含事前防范、事中控制、事后檢查的全過程監控管理體系。員工也要樹立如履薄冰的風險意識和規則意識，不斷學習法律法規和規章制度以及各項業務操作流程，準確掌握規則要點，提高風險識別能力、提高執行能力。要將執行制度貫穿于業務經營的每一個環節，從我做起，從小做起。

7.塑造服務文化。加強網點的企業文化建設，塑造新型的服務文化。通過實現政策傾斜、加大經濟補償、給予更多發展機會等切實舉措，讓廣大員工能夠清晰地看到自己職業生涯規劃目標，讓農村網點成為能夠盡情施展才華的舞臺，甚至要讓農村網點成為員工向往的事業平臺。通過這樣的正面激勵，激發員工潛能，增加員工工作的主動性和創造性，增強員工歸屬感，使得員工更加關心集體、熱愛工作，充分尊重客戶，從而讓客戶能夠充分體會到農行網點真誠的、別具一格的服務品位、服務文化，以這樣的服務文化，形成農行良好的社會聲譽，更好地促進網點的轉型發展。

總之，農村網點的轉型發展，是一次脫胎換骨的變革，是一次戰略發展的調整，也是謀求長遠有效發展的一項重要舉措，需要各方面重視和大量的資源投入，更需要所有員工的不懈努力。

參考文獻：

[1] 楊明生.農業銀行服務“三農”的戰略思考[J].中國金融，2007，(7).

第2篇：銀行網點經營思路范文

一、為何要對農村商業銀行進行SWOT分析

雖然國家一再推出扶持“三農”的優惠政策，但對于農村金融市場，顯然并沒有構建壟斷的意圖，郵儲銀行的建立和國有股份制銀行在農村地區分支機構的恢復可表明農村金融市場的多元化趨勢。愈演愈烈的金融市場競爭，已使得各家金融機構不得不制定一個相對穩固的發展戰略以應對愈來愈狹小的市場優勢。對于先天不足的農村商業銀行而言，本身已在國內金融市場的競爭中處于劣勢，面臨的競爭壓力不容樂觀：一是國家的宏觀調控對其發展的影響要大于其他商業銀行。由于農村商業銀行是區域性一級法人，其規模和影響力均小于其他商業銀行，隨著存款準備金率的不斷提高，對農村商業銀行發展規模和效率影響較大。二是銀行業同業競爭將日趨激烈。由于農村商業銀行基本上成立于經濟較為發達的城市，各股份制商業銀行和外資銀行也在陸續進駐，使其所在城市的金融企業無論從量上還是從質上都有一個飛躍，同時各家金融企業都在調整目標市場定位，轉變經營思路和營銷策略，將會對農村商業銀行的經營空間和方式產生影響。三是農村商業銀行都是從過去的農村信用社改制過來的，改制后的農村商業銀行作為股份制商業銀行將不再享受免征所得稅政策，將一定程度上減少農村商業銀行的可用資金。

從經典的營銷學理論而言，SWOT分析是一個普遍運用且科學性較強的分析工具。這種分析工具通過對公司企業的內部情況：優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）；企業的外部環境：機會（Opportunities）、風險（Threats）以矩陣的形式進行分析，可以較為全面地對企業進行分析與定位，并制定相應戰略。因此，從金融市場形勢與營銷學定位分析理論，對農村商業銀行進行SWOT分析既有科學性，也有必要性。綜合二者，進行SWOT分析，可以說實際操作意義較強，也具有相當的價值。

二、對農村信用社的SWOT分析

（一）外部威脅。一是已經存在眾多競爭對手，國有商業銀行依舊占據著絕大部分的市場份額，股份制商業銀行也占有相當的市場與客戶群體，郵政儲蓄銀行又占據了農村商業銀行大量的存款市場，農村銀行的市場空間相對狹??；二是新競爭者的加入。如國家對境外開放金融市場，外資銀行陸續進駐，各股份制商業銀行新分支機構的建立，更增大了競爭的壓力；三是客戶的需求偏好轉變：城市客戶群體對于金融工具的需求已逐步偏離傳統業務，而向證券、期貨、期權等金融衍生工具聚集，且投資理財正成為城市客戶炙手可熱的需求，而目前農村商業銀行由于其資本金、影響力和硬件的制約，還不具備開展金融衍生產品業務的能力。

（二）外部機會。一是農村銀行原來的主營項目運作比較成熟。如，中小型企業、個體工商戶的信貸市場等；二是能爭取到新的用戶群。通過鞏固原有市場和對現有客戶群體實行科學的客戶關系管理，可以逐步滲透到其他關聯市場領域中和有可能爭取到新的客戶群體；三是利率政策。根據中國人民銀行規定，農村商業銀行貸款最高上浮可在2.3倍以內，使農村商業銀行有了較為充分的風險溢價，在一定程度上可以規避信貸風險；四是有利的政府政策。農村商業銀行的直接管理權交由省級人民政府，可通過政府的政策扶持，在一定的市場領域有所突破。

（三）內部劣勢。一是資本金規模。由于農村商業銀行的資本金規模不大，按照商業銀行單戶貸款比例不超過資本金10%和集團客戶貸款總量不超過資本金50%的規定，農村商業銀行無法滿足大型企業的資金需求，只能介入貸款量較小的中小企業，增加貸款風險；二是市場份額小。在城區市場農村商業銀行無論是存款還是貸款份額均較小，從而使其在競爭中在產品、技術、服務手段上都無法同商業銀行抗衡；三是技術落后。尤其是科技力量較之大型商業銀行，差距明顯；四是產品單一、滯后。農村商業銀行產品依舊側重傳統的存貸業務，中間業務匱乏，在服務上缺少服務終端，在結算手段上，缺乏信用卡、外幣結算等；五是網點布局不合理。主要網點分布在城鄉結合部，城區缺少網點，造成城區居民對其缺乏認可，難以形成品牌效應；六是管理能力和人員素質與其他金融機構相比有一定差距。

（四）內部優勢。一是效率較高。由于農村商業銀行是一級法人，對市場的反應能力快，中間環節少，使其業務開展的效率較高；二是特殊能力。主要針對其他商業銀行的市場空白，開展和完善一些特殊的業務，如與擔保公司合作，中小企業、個體工商戶的信貸產品；三是產品創新的便利。針對現有市場與潛在市場，能夠及時地引用相對成熟的經驗和產品，以滿足與引導現有市場與潛在市場，減少研發和試點的成本和中間環節。

（五）分析結果和發展戰略。通過對農村商業銀行的SWOT分析，可以看出，農村商業銀行外部威脅與內在劣勢十分突出，競爭壓力較大，而自身需要克服的困難也很多。為了規避劣勢，農村商業銀行可以選擇減少內部劣勢，回避外部威脅的發展戰略，從自身尋求出路，農村商業銀行要充分借鑒其他先進銀行的經驗，建立一支素質較高的管理團隊和優秀的人才隊伍，引進先進的經營管理理念，及時更新技術設備，消化歷史包袱，提高盈利能力和水平，進一步發展壯大。從外部威脅而言，要避開商業銀行的優勢市場，而選擇中小企業、個體工商戶等，走服務地區經濟的中小型銀行路線，提高產品研發力度和效率，應該是農村商業銀行在城市金融市場競爭的方向。

三、基于SWOT分析對農村商業銀行發展建議

（一）積極構建現代金融企業公司治理架構，強化內部控制。由于農村商業銀行是從農村信用社改制而來，因此要嚴格按照現代金融企業的要求來構建公司治理結構，更多地關注利益相關者的利益，不僅僅考慮公司價值的最大化，更注重銀行本身的安全和穩健運行。要強化內部治理機制的完善，通過內部管理控制機制優化銀行的治理行為。要完善公司治理結構，真正形成以董事會為核心，由監事會、經理人等共同構成，各司其職，相互制約的銀行公司治理架構。同時，建立健全各項內部控制制度，明確每一項業務的規定程序和手續，使業務有章可循，有據可依，通過制度的有效運作提高業務開展的透明度，切實防范可能產生的各種風險。

（二）打造流程銀行，再造競爭優勢。農村商業銀行是區域性銀行，決策鏈相對較短，更容易打造現代流程銀行，形成競爭優勢。農村商業銀行要本著“機構扁平化、業務垂直化、管理合規劃、以顧客需要為中心”的原則，著重從會計業務、個人金融業務、信貸業務流程再造、定價體系進行流程再造，合并多余及重疊的部門，形成一個流程由一系列相關職能部門配合完成，體現為顧客創造有益的服務的決策思路，提高效率，消除浪費，縮短時間，提高顧客滿意度和競爭力。

（三）加強管理和營銷，提高經營能力。農村商業銀行基本上成立在各省的經濟活躍和發達地區，銀行業競爭相對激烈，因此要確定有效的目標市場，建立切實有效的客戶篩選機制，綜合運用行業、企業生命周期理論，準確把握客戶的經營走勢和資金需求情況，以動態的觀點制定優質客戶評價標準，采取定量分析和定性分析相結合的方式，對客戶進行科學地培育和取舍。以長期、動態的觀點，按照培育期、成長期、成熟期、淘汰期劃分四個階段，制定不同的標準培育和取舍。

（四）加強金融創新，推進科技建設。一是要根據銀行的市場定位，先后建立培育機制和風險預警機制等，為各類不同類型的目標客戶量身定制具有自身經營特點、適合客戶發展的業務品種。要借鑒其他先進銀行經驗，開發適合銀行發展的產品，要形成業務系列產品。二是加強科技建設規劃。要按照有利于發展，有利于客戶關系維護的要求，認真分析論證，制定科技建設規劃，提高科技能力，更好地滿足未來經營管理工作的需要。

第3篇：銀行網點經營思路范文

銀銀合作昭示的組織轉型趨勢

銀銀合作并非新鮮事物，在發達國家早已有之，而且久盛不衰。自20世紀中后期以來，在金融自由化和一體化的趨勢下，國際銀行業生存環境遇到前所未有的壓力，不僅面臨日益激烈的內部競爭，還要應對非銀行金融機構強有力的挑戰，間接融資份額下降，利差收入減少，核心競爭能力削弱。而且，隨著金融市場的發展，客戶的需求也不再停留在傳統的資金融通上，而有了資產管理、風險控制、信息咨詢等更高層次的需求，僅僅依靠單個銀行的資源是難以滿足這些需求的。而通過成功地組建戰略聯盟，銀行減少了不必要的投資，化解了一些風險，快速進入市場，增強了自身競爭力。國際著名商業銀行幾乎無一不是依靠大量建立合資銀行和組建戰略聯盟來求得生存和發展的。

事實上，風起云涌的國際銀行界合作也是世界經濟發展過程中出現的大范圍組織變遷的縮影，并不僅僅是銀行業，幾乎各行各業在20世紀后期都出現了組織網絡化、彈性化的趨勢。一體化的龐大企業風光不再，企業更多依靠外包、結盟、技術標準等各種形式來獲取外部資源，而不再是一味將所有的價值鏈環節納入企業內部。組織網絡化轉型的深刻背景，是信息技術的發展和消費者個性化需求的興起。一方面市場競爭空前激烈，另一方面企業被迫主動迎合消費者的個性化需求特點以尋求差異化市場定位。在這種背景下，靈活地通過各種柔性合作方式整合企業內外資源就成為企業在競爭中制勝的必由之路。

隨著我國金融市場改革和發展不斷深入，利率市場化、綜合經營和金融開放趨勢日益明顯，金融機構之間的競爭更趨激烈。就城市商業銀行、城市信用社、農村商業銀行、農村信用社等中小銀行類金融機構來說，它們普遍規模小，實力弱，人才匱乏，管理滯后，業務資格有限，IT設備和技術較為落后，又受到不得跨區域經營的限制，在銀行業的激烈競爭中生存和發展受到嚴峻挑戰，但另一方面，這些中小銀行類金融機構又具有獨特的地域優勢，在其所在的地域有分布齊全的網點和大量終端客戶，并在地方政府的支持下掌握著一定的金融資源。就一些全國性股份制商業銀行而言，它們有品牌、人才、產品開發等諸多優勢，但是分支結構只是局限于國內一二線城市，發展空間受到局限，而拓展三線城市和農村市場業務又面臨著資本不足、不熟悉當地文化、缺乏客戶基礎的難題。在這種情況下，在大小金融機構之間搭建合適的平臺，將各自的“短板”補齊，通力合作，將是使各類金融機構揚長避短，協力促進金融效率優化的可行途徑。

近幾年來，一些有遠見的商業銀行，如興業、招商、平安銀行相繼著手通過銀銀合作尋找發展機遇，在同業間建立了合作關系，廣泛開展了結算、同業融資、票據買賣、債券投資、銀團貸款以及擔保承諾等多方面的業務合作，銀銀合作蔚然成風。

銀銀合作，不僅有利于實現銀行業資源共享、優勢互補，也成為銀行借以創新產品、提升服務、形成特色業務、塑造競爭優勢的重要手段。近幾年在同業合作中卓有建樹的興業銀行是其中的佼佼者。興業銀行打造的銀銀平臺品牌，吸引了一大批中小銀行加入“銀銀平臺”上線業務產品，已日益成為興業銀行實現差異化經營的重要組成部分，也成為興業人所自豪的承擔銀行社會責任的重要途徑。

興業銀行銀銀平臺評析

興業銀行在銀證、銀保、銀基多年來合作實踐的基礎上，于2007年12月1日正式推出了銀銀合作業務品牌――“銀銀平臺”，致力于成為中小金融機構的銀行服務專業提供商。興業銀行的銀銀合作業務以“共享資源、創新服務”為基本理念，通過輸出核心的產品、服務、技術，與擁有區域性網點優勢的城商行、農信社合作，實現優勢互補，互惠互利，共同成長，從而達到中小型銀行的和諧共生和多贏局面，并力爭為廣大客戶提供更多的網點服務便利和更優質的整體金融服務。

銀銀合作理念可以有一個形象的比喻，那就是瀑布，瀑布的上游和下游存在著落差，因此形成了壯觀的瀑布，興業銀行和廣大中小銀行之間也存在著落差，包括在機構網點、人才隊伍、業務資格、產品服務、管理能力、IT技術等方面，因此興業銀行可以將存在落差的部分包裝成產品向中小銀行輸送，只要落差存在，銀銀合作業務就能夠源遠流長，不斷“流動”，產生效益。

目前，興業銀行以銀銀平臺為主導，包括科技管理服務輸出、支付結算、資金應用、財富管理、外匯、融資服務、資本與資產負債結構優化、綜合培訓等板塊在內的銀銀合作已成為一個體系。例如，針對中小銀行類金融機構經營地域受限的情況，興業銀行推出銀銀平臺柜面通業務，通過系統聯網互相開放網點柜面資源，既解決了聯網行客戶異地存取款難的問題，實現了其走向全國的愿望，又延伸了興業銀行的網點服務，實現了雙贏合作。再如，針對中小銀行類金融機構缺少理財產品業務資格，面臨客戶、資金不斷流失的情況，興業銀行在行業內率先推出銀銀平臺項下的理財產品銷售業務，幫助合作銀行豐富產品線，穩住高端客戶。又如，針對中小銀行類金融機構IT技術落后的情況，依托擁有完全自主知識產權的核心業務系統和精干高效的IT技術人員，推出了科技管理輸出服務，致力于跨越式地提高合作銀行的IT技術水平。

在當今的柔性化時代里，興業銀行通過銀銀平臺這種靈活的資源整合方式，而不是靠僵化的擴大規模、增加分支機構來獲取發展空間，這種戰略舉措充分顯示了其高級管理層敏銳的洞察力和高超的戰略思維。正如興業銀行行長李仁杰所言：“未來我們肯定會走社會化道路，有優勢的包進來，劣勢的包出去，重要的只是在內部如何加強管理?！币苍S正是有這種開放的、與時俱進的銀行經營觀念，才催生出了銀銀平臺這種先進的銀行經營模式。

對興業銀行而言，與中小銀行的合作，不僅是尋求商機、培植利潤增長點的過程，同時也是通過商業行為踐行社會責任、探索合作共贏機制、尋求可持續發展的重要基點。在銀銀平臺實際操作過程中，興業銀行通過輸出管理和技術、設計適合客戶需求的產品，實現創收；中小銀行則提高了服務客戶的能力和水平，留住了客戶，提高了競爭力。與此同時，合作各方在業務發展過程中各有側重、合理分工，還有利于強化自身在特定領域的特色和優勢，避免了伴隨同質化發展的重復建設，順應了構建和諧金融、建設節約型社會的時代潮流。在價值鏈分工中，興業銀行重在強化自身的前端分銷能力與后端研發和運營管理能力，而中小銀行則重在強化拓展客戶和服務客戶的能力。在此過程中，興業銀行可以通過增值服務等形式以合理比例分享合作機構的經營成果，節省自身拓展業務的前端費用和員工成本，達到增收節支的雙重功效。

銀銀合作業務，拓寬了國內金融機構間合作的思路，開辟了國內商業銀行的業務領域和業務模式，運用差異化的競爭手段突破了金融產品同質化的“怪圈”，駛入廣闊的“藍?！?。目前，銀銀合作業務已成為興業銀行的特色業務之一。截至2008年末，銀銀平臺累計簽約客戶203家，上線客戶138家，聯網網點超過1萬個，架設了在自設分支機構、戰略并購之外的第三條服務通道。通過銀銀平臺，興業與廣大中小銀行建立起資源共享、優勢互補的合作機制，帶動了一批中小銀行共同發展。

銀銀合作的適用條件

第4篇：銀行網點經營思路范文

制約村鎮銀行發展的因素

村鎮銀行作為“在農村地區設立，主要為當地農民、農業和農村經濟發展提供金融服務”而設立的金融類機構，由于農村、農業及農民具有“天然弱點”，加上村鎮銀行股東也是以利益最大化為出發點的，村鎮銀行因此誰還會去堅守它的發展目標。

注冊地遠離村鎮。村鎮銀行定位主要體現在建立的地點，地點決定了服務對象。從已經成立的村鎮銀行來看，其總部大多設在各試點地區的行政中心所在地，周邊的金融和經濟環境比較理想，主要是集中在縣城，這并不完全符合在金融服務空白地區布局的經營思路，村鎮銀行呈現“冠名村鎮，身處縣城”的格局。以遼寧省為例，建立的24家村鎮銀行，基本上都注冊在縣城。

偏離辦行宗旨。主發起行為村鎮銀行的控股股東或唯一大股東，村鎮銀行發展政策、高管人員、管理制度、操作系統等均依賴于主發起行，造成村鎮銀行尚未清晰認識到村鎮銀行的特殊性和服務“三農”的發展職責，城商行和農村合作金融機構發起成立的村鎮銀行大多數類似發起行的分支機構，領導班子往往由發起行相關人士直接擔任，很大一部分的經營模式幾乎拷貝了發起行的模式。這就造成村鎮銀行除了獨立小法人的身份、規模和經營范疇不同外，與其他的金融機構沒有太多的區別。

產品缺乏特色。村鎮銀行處于探索起步階段斷，銀行網點少、人手不足、結算不通，缺乏農村金融服務經驗，并在農信社、郵政儲蓄銀行的夾擊之下，市場空間較為狹小，且缺乏核心競爭優勢，在信貸產品、創新服務、貸款規模、科技支撐、客戶資源、品牌效應等方面缺乏市場競爭力，而網上銀行、電話銀行、手機銀行等新興業務更是無從談起。村鎮銀行基于對股東投資報酬的考慮都不同程度地存在急于擴張規模、高速發展、創造收益的現象，直接造成信貸投向偏離“三農”，授信集中度較高，甚至向一些主要商業銀行已經壓縮或退出的客戶發放貸款。

社會認知度不高。由于村鎮銀行起步晚，成立時間短，再加上宣傳力度不夠等因素，社會知名度較低。一些企業和個人客戶對其缺乏了解，錯誤地以為村鎮銀行是鄉村辦的銀行，或是私人銀行，與其他機構相比，對村鎮銀行信任程度較低，對客戶吸引力小?，F在，大部分農戶比較信任傳統的商業銀行和信用社，對村鎮銀行始終抱有觀望和不信任的態度，對于到村鎮銀行存貸款還持有排斥的心態，導致村鎮銀行業務發展緩慢。雖然村鎮銀行是銀行業金融機構，但是在清算支付方面、在銀行卡帶來的便利以及村鎮銀行網點少、業務品種單一等諸多方面也制約著村鎮銀行各項業務的拓展。

合力推動村鎮銀行發展

村鎮銀行要實現可持續發展，就要定位在服務“三農”上，原銀監會副主席史記良認為，首先，村鎮銀行一定要眼睛向下、機構向下、業務向下，要深入村鎮、社區、農村，不能夠往大城市上靠。

推動村鎮銀行合理定位。村鎮銀行要確定自己的目標客戶群，即廣大農村市場是其服務主體，為“三農”經濟發展提供金融支持。監管部門對于已成立的村鎮銀行，可以采用在農村地區設立新的分支機構來為農村經濟提供金融服務。對于沒有批準設立的機構，監管部門應從嚴把住市場準入門檻，村鎮銀行必須設在縣（市）以下，或者是農村鄉鎮，甚至是村級。村鎮銀行的定位一定要準，即服務大銀行不愿意服務的小企業和“三農”等低端客戶和困難群體。央行、銀監會應該改變目前很少討論村鎮銀行服務主體的現狀，積極引導村鎮銀行去服務于小企業和“三農”等低端客戶。

加強“支農”效能考核。加大對村鎮銀行支農比例達標的考核，通過考核來強化對村鎮銀行服務“三農”情況的監督管理，糾正村鎮銀行偏離設立初衷和市場定位的行為，敦促村鎮銀行切實為所在區域農民、農業和農村經濟發展服務。對考核排在前列的村鎮銀行，監管部門可考慮實施正向激勵機制，在網點設置、業務開展方面給予一定獎勵。要建立主發起行支持村鎮銀行發展效果的后評價機制，有效督促主發起行加大對村鎮銀行的支持力度。對發展方向偏離“三農”或出現經營風險的村鎮銀行的主發起行，要采取限制其發起設立村鎮銀行諸如此類的約束機制。對發展好的村鎮銀行的主發起行，實施獎勵措施。

積極提升社會認知度。村鎮銀行作為新生事物，社會認知度不可能短期內提高，這就需要深入農村、貼近農民，建立農村客戶對自己的了解與信任，獲得好的口碑，以服務求發展，以貢獻求支持，找到商業可持續原則下服務“三農”的最佳模式。要加大宣傳力度，通過報紙雜志、電視廣播等媒體，對村鎮銀行的性質和地位等加以宣傳和解釋，使廣大居民和企業對村鎮銀行有正確的認識，從而提高社會認知度。

創新有特色的服務。村鎮銀行立足村鎮經濟，肩負著金融支持“三農”經濟發展的歷史重任，在建設新農村的新形勢下，只有在審慎的前提下，擴大擔保抵押范圍，設計新的擔保抵押模式，再造信貸業務流程，才能創新信貸機制，推出適用“三農”的信貸產品。這個特色就是小額信貸，小額信貸可以作為業務切入點，孟加拉、新加坡的銀行在小額信貸做得很成功，對于村鎮銀行來說可以積極借鑒，進行不斷創新。

第5篇：銀行網點經營思路范文

    一、商業銀行業務發展與保險業務經營

    我國商業銀行保險目前還屬于兼業人的范疇。也就是說,商業銀行受保險人委托,在從事自身業務的同時,利用銀行與社會各行業接觸面廣的特點和商業銀行機構網點優勢、網絡優勢、人才優勢、品牌優勢,為保險公司代辦保險業務,在保險人授權范圍內保險業務的行為所產生的法律責任,由保險人承擔。自90年代以來,銀行業和保險業相互融合、取長補短、聯手運作,其方式多種多樣:有的形成關系,有的合資成立新的金融機構,有的互相收購或兼并,還有的銀行直接設計和銷售自己的保單。與此同時,各種保險創新產品和保險創新服務層出不窮,銀行、保險相互融合的業務合作已經達到極為密切的程度,且呈現持續發展的趨勢。特別是我國加入WTO后,金融業走向混業經營將成為必然趨勢,銀保合作也呈進一步發展趨勢。商業銀行與保險公司之間的相互需求不斷加大,強強聯手,關系更加密切,各種銀保交叉的新產品被不斷開發出來,而且這種發展趨勢還在不斷加速。商業銀行在逐步走向混業經營的過程中,通過銀行與保險公司之間的長期合作,雙方可以優勢互補,資源(客戶、信息、網絡等)共享,減少各自的經營成本,擴大市場,開發客戶,拓展銀行和保險公司業務,增加收入,活化資源,實現雙贏。因此,商業銀行介入保險市場,不僅有利于銀行和保險公司資源共享、優勢互補及利益均享,而且有利于金融資源整合。商業銀行發展保險業務的意義主要體現在以下各方面。

    (一)提高資產質量,防范金融風險。防范金融風險是商業銀行在經營活動中必須面對和處理的永恒課題。只有資金安全了,才能真正為銀行創造利潤。銀行保險業務為提高銀行資產質量、防范金融風險創造了條件。從資產業務來看,對信貸業務進行保險,可進一步通過保險公司對信貸資產的風險和資金安全進行審定,為風險防范又增加了一道屏障。加之保險公司承擔一定的投保資產受損數額的賠償責任,使信貸風險得到分散和化解。這樣既可以加強風險控制,規避金融資產風險,又能保證資金安全。從負債業務看,有關的保險也有利于商業銀行開拓零售業務市場,吸收存款,擴大市場份額,增強同業競爭能力。同時通過辦理保險業務把風險分散出去,以提高資產質量,防范金融風險。

    (二)實現業務多元化,增加銀行業務收入。中間業務收入是商業銀行經營成果的重要組成部分。在國際上,中間業務已成為國外商業銀行繼存、貸業務之后第三大塊經營主業。從中間業務收入來看,在西方發達國家,一般已達銀行業務總收入的25%以上,大銀行甚至超過50%。90年代中期亞太地區銀行的利潤中,中間業務收入占25%以上,有的達到45%。我國商業銀行中間業務收入占總收入的比重很小,四大國有商業銀行中間業務收入占總收入的比重平均還不到8%④。因而,努力提高商業銀行中間業務收入是銀行新的收入增長點。而銀行保險業務收入是中間業務收入的重要組成部分,是商業銀行開展中間業務的突破口之一。因此,商業銀行應當充分發揮其機構網點多、員工素質相對較高等優勢,利用銀行現有的銷售渠道,使用所掌握的客戶資料,充當保險人的角色,幫助銷售保險,通過銷售保險獲取一定的傭金,進一步促使商業銀行保險業務規模的擴大和成本降低,確保增加其中間業務收入。從而促進銀行整體經濟效益的提高。

    (三)提供全方位服務,滿足客戶金融需求?，F代商業銀行的經營理念是“以客戶為中心,以市場為導向,以經營效益為目標”。商業銀行要達到上述目的,應該遵循市場細分市場定位(選擇目標市場)制定相關市場策略提供全方位金融產品和服務培養自身黃金客戶的程序。我國商業銀行長期以來以單一的存貸業務為主體,中間業務發展滯后,已嚴重地制約了商業銀行為客戶提供滿意的金融服務。保險業務作為商業銀行中間業務的重要組成部分,可以為客戶提供更多的金融服務,并給客戶帶來方便和實惠,這必將帶動商業銀行中間業務的發展,為客戶提供全方位服務創造條件。為了調動銀行整體資源為客戶提供全方位的服務,必須進行資產、負債結構的整合。為了達到這一目標,就需要大力開發中間業務,尤其是保險業務。商業銀行在開展信貸業務時,需要保險公司對借款者進行擔保保險,這既有利于銀行資金的安全,又有利于銀行資產結構的調整。而一些“存保結合”的險種,既有利于商業銀行開拓零售業務市場,吸納儲戶,又有利于負債結構的調整。因此,通過銀行保險業務,可在一定程度上整合和調動銀行一切資源滿足客戶的合理需求。

    (四)與保險公司資源共享,實現銀行與保險公司的強強聯合。由于保險公司營業網點相對較少,擴大市場的能力受到限制,保險公司需要借助銀行完善的市場網絡及廣泛的公司、個人客戶關系,增強市場滲透力,拓展銷售渠道。通過銀保合作,雙方資源共享,銀行從中可以達到以下目標。一是有利于保持客戶群體的穩定和擴大銀行的客戶資源。二是擴大資金來源。在銀保合作中,保險公司在銀行存款也是銀行資金來源的重要組成部分,除保費存入銀行外,保險公司必須在銀行存入一定比例的保證金,以及存放一部分流動資金以備隨時支付賠款。隨著投資渠道的進一步拓寬,保險資金進入證券市場的規模逐步擴大,必須通過銀行托管,以銀行為資金流動中心。保險公司理賠要通過銀行轉賬將賠款轉入被保險人的賬戶,保險公司與其他金融機構之間的資金往來也需要銀行結算,這就極大地擴大了銀行資金的來源。三是增強互利雙贏。由于銀行信譽好、網點多,其銷售保險或代收保費更方便,也更能提升保險公司的信譽,銀行的固定網點相對于流動的保險人更易贏得保險客戶信任。這樣,通過銀行和保險公司的強強聯合,使銀行和保險公司互利雙贏。

    二、農業銀行保險業務經營存在的問題簡析

    在如火如荼發展的銀行保險業務領域,中國農業銀行與時俱進,也占有了一席之地。但是我們通過審視發現,農業銀行在保險業務經營活動中尚存在一些問題與不足之處。下面作一些簡要分析。

    (一)運作模式單調。農業銀行保險業務經營目前主要以松散型的銷售協議模式為基本運行模式。近年來我國的農業銀行保險業務無論是從銀保合作形式,還是從銀保業務結構上看,銀行保險都還處于營銷階段,其主要推動力量在保險公司。由1996年開始,一些新設立的保險公司,如華安、泰康、新華等,為擴大業務,樹立形象,以盡快占領市場,與銀行簽訂協議,開展銀行保險。如新華壽險與北京商業銀行和北京郵政儲匯局,中國農業銀行與太平洋保險公司等。受此影響,中保、平安、太保等公司也紛紛仿效,并取得了一定的效果。2000年3月,中宏保險推出了我國首張可分紅的保單,標志著保險公司進入銀行的傳統領域,也使得銷售協議模式得到發揚光大。但是,我們認為僅僅以松散型的銷售協議模式為基本運行模式還是很不夠的,應當多種運作模式齊頭并進。既給廣大客戶以廣泛選擇,又給農業銀行保險業務經營以廣泛選擇,從而實現優勝劣汰的競爭機制。

    (二)業務品種單一?，F有的銀行保險業務品種比較單一,缺少豐富性。壽險業務主要集中在分紅產品上。在中宏保險推出我國首張可分紅的保單后,銀保產品的最終選擇落在了分紅品種上,我國的銀行保險業務從此主要集中在壽險業務的分紅保險業務上,如2002年分紅險收入占整個壽險業務全部保費收入的比例由2001年的3.7%上升至49.3%,幾占銀行保險業務比重的80%~90%。⑤農業銀行上海分行目前銷售的保單有90%以上是分紅型的。在產險經營上,也存在險種單一,保障范圍不完善的問題。由于農業銀行信貸人員專業知識缺失,加之貸審過程對保單沒有明確要求,保單險種局限于“財產基本險”和“財產綜合險”。由于上述險種僅保障火災、爆炸和部分自然災害,所以對于系數較小的建筑物外的其他類型抵押資產就無法全面保障。

    (三)缺乏服務深度。農業銀行在保險業務經營中,沒有充分體現為客戶提供更多增值服務。原本為客戶代為抵押資產保險是農業銀行為客戶提供的增值服務之一,但由于追求中間業務收入及操作方式的半強制性等特點,使得這一服務演變成變相苛求客戶,降低了客戶依存度,影響了客戶價值深度開展。當前銀行業競爭日趨激烈,優質信貸客戶成為各家銀行競相爭奪的對象。我們應當改變經營理念,切實為信貸客戶提供風險管理、保險咨詢等高附加值服務,增加信貸資產的安全度,從而增強客戶資源的穩定性,保證客戶對農業銀行的忠誠度。

    (四)經營觀念陳舊。我們對銀行保險業務經營的思想認識、經營理念的構建均尚處于初級階段,經營思路不夠開闊,營銷方法不夠科學,經營效率不高,經營效益也不容樂觀。農業銀行對于保險業務經營認識比較膚淺,在業務實踐中較普遍地存在著:單純理解經營保險業務就是為保險公司銷售保險產品,而沒有從拓展、完善銀行傳統業務功能的角度去認識;單純理解經營保險業務就是取得手續費收入,是擴大中間業務收入的一條途徑,而沒有充分認識到保險業務也是轉移和化解信貸資產風險、從而提高信貸資產質量的有效手段;單純理解完成保險業務是上級下達的工作任務,而缺乏主觀上的工作能動性,保險業務經營有相對邊緣化的趨勢;單純理解與上級行保險業務管理部門對口的部門就是各行的客戶部,由客戶部實施對保險業務的日常管理工作,而沒有從保險業務本質出發認識到相關的信貸、房貸等業務部門也是與銀行保險業務對口的部門,各相關部門都有執行農業銀行保險業務要求的工作職責;單純理解保險業務就是農業銀行單獨,而沒有考慮和嘗試在基本不增加人力、物力的情況下,借助第三方力量,充分挖掘客戶資源潛力,做大保險業務的工作思路。

第6篇：銀行網點經營思路范文

農村商業銀行扎根于地方，營業網點遍布所轄鄉鎮，極大方便了廣大客戶就近辦理各種業務，為支持農村經濟的發展奠定了良好的基礎。同時，隨著國家支農惠農政策的落實和農村經濟的快速發展，新農村建設如火如荼，農村面貌日新月異，資金需求也不斷擴大，加之越來越多的金融機構投身“三農”市場，形成了一個全新的競爭態勢。本文就此進行相關探討。

一、我國農村商業銀行發展現狀

（一）“三農”根基深厚和內、外部的基礎設施薄弱并存

農村商業銀行前身為農信社，因農而生，為農而改，靠農發展，因而與“三農”根基深厚。而且農村商業銀行為縣級法人單位，決策鏈短，機制相對靈活，在信貸流程、信貸審批、貸款品種創新上都更為簡潔高效，在提供金融服務決策方面反應更快、效率更高，讓廣大農民在家門口享受到現代金融服務。但內、外部的基礎設施還很薄弱。從內部看，農村商業銀行的基礎薄弱突出表現在：人力資源相對不足，人才結構層次較低，經營管理水平和新產品的研究開發能力受到了一定制約。從外部看，因屬于地方性小金融機構，轄區外沒有分支機構或機構。基礎設施是銀行經營和發展的基本條件，基礎設施的薄弱，制約了農村商業銀行服務功能的拓展。

（二）產品優勢和競爭同化現象并存

農村商業銀行的銀行卡等產品一直對客戶免收年費、工本費、小額賬戶管理費、短信費、ATM機跨行取現、刷卡等相關費用（基本實現零收費），電子銀行等產品也實現跨行轉賬免收手續費，且到賬及時，增強了自身的競爭力。同時在貸款利率定價及貸款品種創新上都傾斜于“三農”、小微企業，農民及中小企業可以得到更多的實惠，對農村客戶具有較大的吸引力和影響力。但是隨著競爭性的金融制度推行，更多金融機構把目光投向農村市場，農業銀行、郵政儲蓄、村鎮銀行，甚至是城市商業銀行也爭相在農村設點。原有農村市場被“瓜分”，而且有些金融機構服務“三農”實質上是把本不豐富的農村資金源源不斷地“抽”往城市和其他回報率高的領域，成為農村資金的“抽水機”，所抽資金不用于支農，而是投向房地產、礦山等高利潤非農行業或熱衷于追捧財大氣粗的高端客戶。再加上互聯網金融興起，農村金融市場競爭日趨錯綜復雜，組織資金遇到前所未有的挑戰。

（三）網點眾多優勢和業務創新能力較低并存

農村商業銀行的分支機構覆蓋了廣袤的農村，因此往往在機構網點、員工人數、服務對象、存貸款總規模、納稅總額上都占絕對優勢，成為農村金融市場的主導者。但是，農村商業銀行經營范圍有限，經營領域受區域局限，無法跨區域設置經營網點，基本局限于當地。資本規模小，在信用條件、抗風險能力等方面都存在劣勢。給農村商業銀行的發展帶來極大的金融風險，制約了業務創新能力。

（四）從業人員的地緣優勢和員工整體素質不高并存

目前我國農村商業銀行員工基本來自當地招聘，多為本鄉本土居民，對當地的社會經濟文化熟悉，對每個農戶的家庭情況了然于心，多年積累的地緣、人緣、親緣優勢非常明顯，農民對其懷有濃厚情感，是一種典型的“草根金融”，不是其他金融機構一朝一夕就能替代的。但是員工整體素質不高，業務營銷意識不及其他商業銀行，主動營銷產品的少，被動等待上門辦業務的多，服務方式落后，創新能力不足。普通服務人員多，研究和復合型人才少。有的服務方式理念落后，對市場的把握欠缺，導致難以提供優質高效的、真正貼近“三農”的金融服務。

二、農村商業銀行的定位與發展

（一）立足農村市場，挖掘潛在群體，努力成為區域內最優

當前農村經濟環境已發生了巨大的改變，鄉鎮企業、私營企業和股份制經濟成分大幅增加，很多地區二、三產業已成為農村經濟的主體。除小規模經營農戶外，農村中小企業等各類業主，其金融需求已突破傳統農業的融資需求。作為農村商業銀行，應憑借其在農村地區的特有優勢，深度挖掘農村市場。農村商業銀行作為中小金融企業，一方面要立足于支持地方經濟的發展，服務三農，堅決把市場定位在農村中小型企業、個體工商戶及農民等目標市場上，服務中小企業和個體民營經濟。隨著農村種植、養殖業的發展和農產品深加工行業的興起，培植優質的農戶投資者和中小私營企業作為自己的長期客戶，建立長期、穩定的客戶關系；一方面要改進服務，優化服務方式，創新服務工具，拓寬服務領域， 創新服務品種， 充分發揮在農村的機構網點優勢， 積極探索服務“三農”的新機制和新模式，使自己的產品或服務有別于其他商業銀行，形成自己獨特的經營特色。

（二）迎合農村需求，加強金融創新，建設有特色的地方性商業銀行

一是推進產品創新，開發出貼近農村、貼近農戶需求的金融產品，同時，加快服務方式和業務工具的創新，加大產品營銷宣傳力度，尤其是在利率優勢、銀行卡產品優勢等方面，著重從農村年青客戶入手，提供差別化、個性化服務，通過“便、利、親”優質服務來吸引農村青年等潛在客戶。二是加強對中小企業金融服務的創新，農業產業發展需要融資服務，農村經濟中的中小型企業、個體工商戶對金融創新產品也有需求。因此探索將其產品、存貨、經營權作抵押擔保，開展涉農中小企業聯保貸款，對個體戶，開發各種個人金融套餐等，對農業產業化龍頭企業實行項目融資，簡化貸款手續，加快結算速度。三是在金融環境上，要積極研究金融市場和競爭對手。農村商業銀行作為地方性金融機構，其業務范圍和技術水平都相當有限，因而要積極向外擴展，與社會上各類金融機構達成全方位的合作，憑借金融創新拓展經營領域，創新業務經營模式，擴大營銷渠道， 通過各類金融機構的合作，整合現有產品，大力推進產品、業務的創新。

（三）加強內外部建設，引進戰略投資者，全面打造精品銀行

伴隨著全球經濟一體化和區域經濟的發展，農村商業銀行的發展戰略也需要不斷調整。在逐步成長為地方性優秀商業銀行的基礎上，進一步由點及面發展，追求全面突破，打造全方位的精品銀行，應該是農村商業銀行的長期發展戰略。

第7篇：銀行網點經營思路范文

一、各項指標完成情況

截止到十二月三十一日，我部全口徑存款萬元，比去年同期增加萬元，其中：企業存款余額萬元，比去年同期減少萬元，個人存款余額萬元，比去年同期增加萬元。截止到十二月三十一日，貸款余額為萬元（不含票據中心及保全部的數據），五級分類口徑不良率為%。截止到十二月三十一日，我部個人類貸款余額達萬元，五級分類口徑不良率為%；累計發放公司類人民幣貸款萬元，回收公司類人民幣貸款萬元，發放美元貸款萬，回收公司類外匯貸款萬美元，發放信用證萬美元，簽發銀行承兌匯票萬元，回收萬元。實現收費類收入萬元。實現報表利潤萬元，實現稅后凈利潤萬元。

二、主要工作

（一）順利通過總行零售網點轉型驗收

我部作為全國的五個第一批試點轉型行，自4月5日實施轉型工作以來，經過六個月的試運行，在10月18日總行零售網點轉型項目組驗收中，獲得一致好評，順利通過總行零售網點轉型驗收。網點轉型后成效顯著，在裝修一新的營業大廳，客戶不僅可以一站式辦理傳統的“存取款”業務，而且還可以購買基金、保險及辦理銀證轉帳業務。突出表現為：

1、客戶等待時間明顯減少。正在營業部進行數據測量的人員驚喜的發現，自4月5日實施轉型工作以來，前來辦理業務的客戶雖不見減少，但客戶等待時間明顯減少，平均每個客戶辦理業務的時間較轉型前減少3到5分鐘。

2、差別化服務提高了客戶接受服務的耐心。在營業大廳內，雖人流如織，但秩序井然，高柜區、低柜區客戶分流導引客戶凸現，兩三個大堂經理穿行在客戶中。

3、員工的營銷意識逐步加深。鼓勵前臺人員在辦理業務時，積極向客戶推薦我行的電子銀行業務，同時按日下達營銷任務。這意味著客戶一走進營業大廳就有大堂經理迎上前去，對客戶應辦理的業務有初步的了解，然后，引導到高柜區、低柜區或自助設備區辦理，現場指導客戶一直到客戶離開建行。對于到高柜區、低柜區的客戶，大堂經理引見給柜員，由柜員深入挖掘客戶潛在的金融產品需求，積極推薦適合的產品及服務。

（二）大力開展旺季營銷活動。

1、強化組織領導，成立營銷活動領導小組。

2、精心制訂營銷方案并按旬調度營銷進展情況。活動期間，共下發通報期，個人存款日均新增萬元，完成旺季營銷計劃的%，營銷樂當家理財卡白金卡張，完成旺季營銷計劃的%，個人消費貸款余額新增萬元，完成旺季營銷計劃的%；個人網上銀行個，電話銀行個，完成電子銀行業務交易量筆，交易額為萬元。

（三）、細分市場，強化市場營銷。

市行明確指出：要堅持以客戶為中心，進一步鞏固政府類、績優類客戶，積極拓展機構及基金類客戶，穩妥發展中小客戶，大力發展個人類客戶。根據這一市場定位，我部進一步細分了客戶，一戶一策，細化營銷方案。

1、進一步做大做強對公業務。營業部業務的主體是對公業務，是全體員工績效工資的主要來源，對公業務只能加強，不能削弱。多年來，營業部在市行的直接領導下，營造了一大批政府類客戶和機構客戶，伴隨著他們與營業部的業務往來，帶動了營業部連年的業務增長，提升了全體員工的個人收入。因此，我部始終緊緊抓住這項業務。資產業務要抓集團貸款到位這根主線，兼顧煤礦貸款的整合。在完善手續、防范風險的前提下，繼續大力發展貼現業務。

2、成功營銷證券公司客戶交易結算資金銀行獨立存管業務。銀行存管業務是一項綜合收益較高的業務，可以為帶來大額的、穩定的同業存款、中間業務收入以及儲蓄存款和企業存款，并為我部導入大批優質客戶資源。今此一項在全年就為我部帶來中間業務收入15萬元

3、大力發展個人銀行業務。堅持大個銀的工作思路，人人都當個銀客戶經理。堅持上下聯動，公私聯動。大力培育高中端個人客戶群體，積極做好工資、貸記卡、POS商戶、VIP客戶、本外幣理財產品的營銷等工作，大力發展個人銀行業務。力爭使個銀業務做成今年我部贏利的重要增長點。如我部組織的到市教委及在大廳內組織的精確集中營銷收到了明顯的效果，現場推介的電子銀行產品受到客戶的一致好評。

（四）中間業務取得突破性進展。我們高度重視收費類業務的發展，以發行基金、擴大客戶群體和資產負債業務為依托，及早動手，強化創新，在競爭策略和產品上實現了新突破。全年共實現中間業務收入萬元，完成全年計劃的%，完成去年全年計劃的120%。

全年單位電子銀行客戶簽約戶，發行信用卡張，信用卡消費額萬元，電子銀行渠道占比%，新增電子銀行客戶戶，其中：個人網上銀行客戶數新增戶，個人電話銀行客戶數新增戶，個人手機短信客戶數新增戶，手機銀行客戶數新增戶。實現電子銀行中間業務收入萬元，電子銀行交易額實現萬元。

（五）大力加強合規文化建設

為在全部營造良好的合規氛圍，進一步提高全員合規風險管理能力，推動合規文化的構建，我部積極實施合規文化教育活動。

1、組織收看《警示教育--大家談》專題錄像片，強力灌輸“依法合規經營是銀行員工特別是管理者最基本的職業操守，不能作到依法合規經營，就不是一名合格的銀行員工”的合規理念，引導員工明是非、識善惡、辨美丑，確立正確的世界觀、人生觀、價值觀，使“八榮八恥”成為每個員工應有的價值取向和行為準則。

2、與省行開展的“星級網點”創建活動相結合。創建星級網點不僅僅是統一網點建設、規范服務標準，更重要的是對“以客戶為中心”理念更深層次的詮釋和實踐，其穩步推進更要以合規工作為先導。

（六）強化風險管理，打好清收不良貸款“攻堅戰”。

1、對個貸實施精細化化管理。

2、專門清收不良個貸制度化經常化。采取一切可能的手段，對其催收，包括但不限于電話催收、上門催收、跟蹤催收；根據催收情況，分別實施不同的債權保全措施。在內部實施嚴格管理：早晚各調度一次催收情況；建立工作日志，及時登記外出情況；實施收貸責任制。對生效判決堅決督促法院進入執行階段。

3、對于公司類不良貸款，以魯抗集團領導班子調整和與上海醫藥重組為契機，努力化解風險。利用減免息政策，成功回收可疑類貸款本金萬元；損失類貸款本息萬元。

（七）進一步加強內部管理，提高內部控制水平

1、為貫徹省、市行持續推進“雙標”管理的會議精神，根據體系文件要求，我部實施了工作計劃周報制度、質量經理月監測制度、按季度走訪客戶制度、按季上報貫標資料制度、大堂經理值班制度等，使基礎管理步上一個新的臺階。

2、組織人員積極修改場所文件、大力推廣體系文件4.0版以及作好質量與內控體系運行管理系統上線工作。針對人員變動及競聘上崗優化組合工作情況，及時對場所文件修改、補充、完善，使場所文件切實體現了持續改進的精髓，也提高了員工對場所文件的掌握程度，增強了對雙標管理標準和理念的理解，幫助員工熟練掌握雙貫標的基礎知識和主要業務流程的風險點，有力的推動了雙標管理體系在我部的有效運行。質量與內控體系運行管理系統上線工作更是為各部門使用體系文件打開了方便之門。

（八）對于各項檢查發現的問題認真整改，追究相關責任人的責任并錄入質量與內控體系運行管理系統，建立了問題庫。針對追蹤審計檢查中發現的問題，我部高度重視，召開專題會議分析存在問題的原因，研究整改措施，并組織全體員工深入學習合規及內控知識，要求從班子成員做起，全體員工都要從觀念上充分認識內控對業務發展的重要意義，工作中從每一個操作環節入手，把內部控制貫串于工作的全過程，并以此為戒，舉一反三，杜絕類似問題的再度發生；同時，按照權責相一致的原則，對相關責任人分別處以通報批評、罰款及相應積分的處罰。

（九）進一步加強績效考核工作，強化員工的行為考核。今年以來，對于績效考核工作，營業部領導班子結合上級的

政策，進行了多次研究，基本思路恰與省行吻合，目前辦法初步成形。

（十）深入開展《山東省分行案件防控及整改攻堅戰方案》活動。做好重點區域、重點部位、重點環節和人員的安全防范，堅決遏制各類重大責任事故的發生；嚴格規范員工職業行為，堅決杜絕員工在外兼職、經商等現象；加強員工行為排查，開展深入細致的思想政治工作，領導干部直接與員工

交流溝通，及時化解改革中出現的矛盾和問題，消除各種不穩定因素。具體措施有：

1是各部門認真組織學習省行“攻堅戰”方案，明確攻堅戰的目的意義、目標原則、程序步驟和防控重點，高度重視案件防控和整改工作。結合實際對省行方案進行細化、充實和完善，制定具體的貫徹實施方案。

2是對2006年以來內外部檢查發現的問題嚴格執行問責制，加大責任追究力度。建立層層抓防控，級級抓落實的工作機制，明確各項工作的責任人，對“攻堅戰”方案落實不力，整改不到位，出現屢查屢犯，屢整不改的，按照積分與處罰并行的原則，從嚴追究責任人和部門負責人的責任。

3是加強員工教育，增強全員合規管理和風險防范意識，讓人人都是責任人的理念深入人心。嚴格落實建魯辦[]51號文件的員工十三條禁止性規定。

4是變被動為主動，組織一次“雙排查”工作。以十三條禁令的內容為重點，在全部開展一次全員行為排查，切實筑牢合規依法經營的防線。

（十一）開展標準化服務服務活動

根據中國建設銀行股份有限公司“01號—10號零售網點轉型指引”的通知以及網點轉型的相關文件精神，經主任辦公

會研究決定，我部決定開展標準化服務服務活動。一制訂了《關于加強服務管理的指導意見》，詳細規定了中國建設銀行濟寧分行營業部服務標準以及標準化服務督導執行方案。

（十二）企業文化建設漸入佳境

1我部今年分期分批組織在崗中長期員工、短期合同制員工、內退員工、病退人員到附屬醫院進行全面的健康查體，并計劃統一回收體檢記錄，建立員工個人健康檔案。2在6月29日舉辦的慶七一表彰大會和文藝演出中，市行營業部支部選送的女聲小合唱：《紅色娘子軍連歌》喜獲二等獎。

二、存在的問題

（一）成熟的經營管理理念及科學的發展觀尚未深入人心。經營思路不太開闊、思想不太解放，分析風險防范風險的能力還需進一步提高。

（二）業務之間發展不平衡。

（三）制約我部發展的個人存款指標完成的雖好，但波動幅度過大。

（四）持續發展能力不足，存款受制于幾個大戶，公司

類資產業務的優質客戶太少，貼現業務與兄弟行相比有較大差距，國際業務尚未建立穩定的客戶群體。

三、明年工作安排與打算

針對以上存在的問題，在明年，我部將在市行黨委的領

導下，從我部實際出發，進一步深化各項改革，力求工作平穩快速發展。基本工作思路是：

重點做好各項業務指標的發展工作。發揮好營業部大客戶較多的優勢，以公司業務為突破點，促進存款、中間業務的開展；以大客戶貸款業務為龍頭，拓展新的形勢下的綜合理財業務，提升我行競爭力；以VIP客戶、個人理財業務促進個人存款的增長；以提升、穩定服務水平為手段穩定個人存款。具體措施有：

（一）繼續狠抓存款工作不放松，確保我部存款工作

穩步攀升。公司存款以抓新開戶為重點，個人存款以保持穩定年初存款余額和發展工資業務為重點。

（二）、提高員工服務意識，優化服務環境，推動服務工作向縱深發展。

（三）、繼續強化風險防范工作，確保各項業務健康發展。

第8篇：銀行網點經營思路范文

【關鍵詞】票據產品 創新 方法 基本思路

近幾年來，各大商業銀行為了增強商業票據業務的市場競爭力，將越來越多的精力投入在票據產品的創新研發工作中，并投入了大量的人力和財力資源，在搶占市場份額的努力中，也取得了較好效果。從市場條件來看，票據產品創新使得商業銀行滿足了客戶更加全面的業務需求，并且完善了商業銀行的配套服務效果。從商業銀行自身來看，票據產品創新促使商業銀行維持票據產品作為商業銀行傳統產品的市場適應能力，為票據產品在服務、方便、盈利和安全性等方面的特點進行了進一步調整，從而增加了票據產品的附加值。因此，票據產品創新從客觀上促進了票據業務的長久發展，成為了商業銀行長期發展票據業務的必然選擇。

一、商業銀行票據產品創新的動因

（一）適應市場競爭環境

傳統票據產品的品種和組合比較簡單，很難在激烈的競爭中占據市場優勢，也很難在市場競爭中有所突破。為了突破傳統產品的局限，商業銀行產生了票據產品的創新需求。通過商業銀行內部的運作方式，創新票據業務產品，從而優化了產品要素的運作模式和服務質量，縮短了產品的服務時間，創造出了優于競爭對手的個性化產品特色，給商業銀行帶來較多的競爭優勢。進而滿足了商業銀行對于對利潤的追求，對于規模較大的商業銀行而言，上下聯動會帶來更高的收益。

（二）滿足客戶多樣化的需求

雖然傳統領域的票據產品在目前的票據市場的占有率還較高，但是產品的個性化發展空間比較小，但已經無法滿足客戶的多樣化需求。各銀行的競爭優勢方面只能體現在產品價格和產品規模的競爭方面，很難在進一步滿足開拓市場的需要。

通過票據產品創新，商業銀行結合客戶需要，進一步組合各自特色，豐富產品品種，優化產品組合，從而創新出新一代票據產品，滿足金融客戶的多樣化需求。創新凸現了各行的自身優勢，促使各商業銀行進一步在各自的目標市場中，揚長避短，樹立品牌形象，鞏固競爭優勢。

（三）提高工作效率的需要

為了促進創新產品加快投產，同時提升新產品運作效率，把控產品的各類潛在風險，各行的創新工作還帶動了各行技術、設備的更新換代工程和人力資源投產培訓的相關工程。例如，較大規模的商業銀行如工商銀行、招商銀行等會更新業務系統，從而進一步優化技術配置，提升人員素質，減低資源占用，提高工作效率。

不論是技術、設備的更新換代，還是人力資源的提升工程，都是為了適應激烈的市場競爭環境，在另一方面也節約了人力和物力成本，提高了創新產品的綜合效益。

二、商業銀行票據產品創新的基本制約因素

（一） 經營管理體制的制約

近年來，中央銀行和各大商業銀行紛紛意識到經營管理體制的落后，制約了國內金融機構國際化和金融市場現代化的發展進程。落后的金融管理體制，造成了銀行業金融機構信息交流不暢、市場研發落后、營銷戰略不力和工作效率低下。同時，國內的金融業改革主要由中央銀行發動，并遵照中央銀行的指導決定的方向，因此各大商業銀行在金融改革中，往往缺乏主動性的思考，雖然體制的改革進行了，但是，產品創新的進程還沒有與其他改革結合起來。

（二）創新機制和激勵機制的制約

隨著我國金融改革的深入進行，商業銀行在新形勢、新體制、新市場面前，逐步呈現出以市場為導向的經營思路，同時商業銀行對創新的需求也在日益加劇。在這個進程中，商業銀行在相關管理人員、操作人員和開發人員的素質還偏低，現有人力對創新的崗位職責把控不十分到位，還缺乏專業性的人才隊伍，影響了創新的進一步進行。

此外，商業銀行內部對自身人力、財力和技術資源的調控方向缺乏明確定位，對現有創新產品的市場效果評價不到位，同時對創新研發人員、決策人員的激勵機制也不十分到位，影響了整體的創新效率。

（三）技術創新落后的制約

為了使創新的金融產品在金融市場上占有長盛不衰的優勢地位，不會因為時間的推移而逐步退出競爭，在信息科技方面的投入是必不可少的。現有商業銀行在科學技術方面的投入還較低，不能保障創新產品在服務質量、更加便利、更加快捷德等方面有穩定的表現，同時在風險防范上面的作用還有待加強。用高科技的技術防范風險沖擊的功能環節還十分薄弱。

三、商業銀行票據產品創新的基本思路

商業銀行現有資源不到位，阻礙了票據產品創新的進程，如何搭配現有資源，為創新做好準備呢？在進一步創新之前，商業銀行應該慎重思考創新的思路。例如，創新的資源投入，應集中在哪些方面？實施票據產品創新需要在哪些方面對原有老產品的運作模式進行調整？應該進行哪些票據產品的創新和重組？商業銀行在創新票據產品之前，應該對于創新可能遇到的具體問題，提前提出解決原則和思路，做到有備無患。

（一）注重技術創新，帶動產生新的利潤增長點

創新方向的選擇，要集中在能夠產生新的利潤增長點上面，金融產品的創新，在于提高市場競爭力，擴大經營效益。商業銀行的票據業務創新，也應該把資源和精力投放在開發新型產品組合以及開展技術創新方面。尤其是，通過技術創新，進一步完善綜合業務系統，提高產品的服務功能和服務效率，提高票據產品的技術含量，提升票據產品的市場適應能力和市場延伸能力，同時增強風險防范能力，提升商業銀行的競爭力，從而實現票據業務可持續發展。

（二）注重產品組合創新，提供多樣化產品系列

商業銀行在票據產品的創新中，應該注重創新適應市場，適銷對路的新型產品組合，同時，還應該推出規模化的創新產品，從而通過規模化優勢來降低成本，提高收益。商業銀行再創新產品中，應該注重考慮客戶的多樣化需求，增強產品在抵抗風險、獲得盈利、增強資產流動性等方面的綜合能力，改進票據產品各類功能的組合方式，在運作模式、服務效率等方面進行重新組合，為客戶在保證安全的前提下，提供多樣化的票據產品系列，在產品推廣過程中，全面滿足客戶需要。

（三）注重延伸發展，拓展創新領域

在深入考慮自身具備資源情況的基礎上，商業銀行應該平衡信息科技、業務系統、支持設備、同業創新經驗、人才教育培養等多方面因素的影響，合理整合資源，突破票據產品創新的資源限制，進一步拓展創新票據產品的適用性和共享性。商業銀行應該進一步突破傳統票據業務的制約，向票據產品電子化、信息化、服務多樣化等方面進展，尋找票據產品創新和更多金融領域業務需求的結合點，向更廣泛的市場推廣票據產品服務，為創新票據產品服務開拓更為廣泛的空間。

（四）樹立專業化品牌形象，實現戰略目標

隨著經濟與市場的日益成熟，僅憑傳統業務已經無法滿足客戶的多樣化需求，只有通過創新票據產品，滿足客戶的多樣化需求，才能保證各行在市場上的地位。通過創新機制發揮自身潛力，組合服務、效率、機構、資金等方面的傳統優勢，保證各商業銀行在票據市場上的地位，不會受到傳統產品日益衰退的考驗，促使其自身發展通過，創新產品能夠得到長期的延續。

四、商業銀行票據產品創新的基本方法

（一）以現有票據產品的客戶滿意度為導向

商業銀行應該圍繞客戶滿意最大化為目標，實現市場效益最大化為核心，開展創新工作。因此，商業銀行在創新之前，需要建立客戶的反饋機制或開展產品滿意度調查，對現有產品的優勢和劣勢作出充分評估，收集大客戶、優質客戶的業務需求，以次為基礎，深入挖掘票據產品組合中各個要素的內在創新潛力。以客戶滿意度最大化出發點，設計新的產品系列，將客戶最關注的業務需求反映在要素的創新組合上面，以創新產品打動客戶。

（二）加強創新機制的建設

雖然票據產品的創新工作已經得到商業銀行的普遍重視，但是，大部分商業銀行在專業創新部門和人員的配置上還比較薄弱，專職創新研發人員比較匱乏，缺乏和一線部門的及時溝通、交流的機制，難以及時捕捉市場需求動向。因此，需要完善創新機制建設，建立相應的創新團隊溝通、反饋機制，及時溝通和傳導最新的創新工作經驗，保證市場需求動向能夠及時得到捕捉。同時，也應及時培訓創新團隊的成員，及時根據市場需求，更新和選拔新的團隊成員，提升團隊的工作效率。

第9篇：銀行網點經營思路范文

銷售渠道的多元化，是在競爭中取得優勢的前提之一。作為銀行保險銷售除了傳統的渠道，還有哪些新的渠道呢？我們采取順藤摸瓜的方法，首先鎖定目標客戶群。潛力的優質客戶必然是那些有較高金額存款的企業、機構或者個人，通過銀行窗口的單一宣傳已經越來越跟不上形勢。

一、加強組織領導，提高營銷意識

在全行經營思路的謀劃上，就把大力發展個人保險業務，增加中間業務收入，深化對收益結構的調整作為全行工作的重點工作去安排和部署，要求全行上下干部員工充分認識個人保險業務對拉動全行中間業務收入的重要支撐作用和拉動作用，盡可能的為保險營銷人員提供幫助，實現個人保險專業的穩步健康發展，同時，該行還通過一系列的行情教育，使全行員工深刻認識到，隨著利率市場化的逐步推進，商業銀行存貸款利差將逐步縮小，商業銀行靠利差獲取利潤的空間會越來越小，要轉換效益增長點，拓展利潤空間，只有先行一步，大力發展個人保險等業務，形成業務的核心品牌。

成立保險業務領導小組，統一制定營銷方案，并及時將任務分解落實，要求各支行進一步將壓力轉化為動力，全力沖刺，確保個人保險業務超常規發展。個人金融業務部門根據各支行所處的地理環境、優質客戶分布等情況，第一時間將全行的總目標分解為各二級支行的子目標，進一步細化到季度、月、日，并和各二級支行及專職負責全行保險業務推動的客戶經理簽定了績效考核責任書，對各支行完成任務情況實施日監測、周分析、旬通報、月考核、季兌現。二級支行認領任務以后，根據不同的人員崗位對目標任務數進行再次分解和落實，簽定目標責任書，并將營銷業績與績效掛鉤，由各支行督促有關人員按照市分行的整體要求完成序時目標任務。目標管理法的實行，不但極大地啟發和調動了員工的營銷主動性、積極性、創造性，而且有力地提升了網均產能和總量的持續擴張，銀保市場份額也不斷增加，各支行保險業務的業績也呈快速增長的態勢，銀保業務呈現了良好的發展態勢。

二、加強業務培訓，提高營銷技能

兼業保險業務專業性強，營銷技巧要求高，營銷策略復雜、對人才素質的要求也更高。為此，該行將人才培養和隊伍建設作為一項關系銀行保險業務長遠發展的大事來抓，加大對營銷人員保險基礎知識和營銷技能的培訓。該行制定了詳細的培訓計劃，采取市分行統一培訓和各支行分散培訓相結合的形式，除安排保險公司和市分行相關部門聯合采取講授法、案例分析法、實習實踐法、角色扮演法等培訓方式外，還積極嘗試采用拓展訓練法在內的“體悟式”培訓方法等一些新的營銷培訓方法和措施，強化員工保險營銷理念、方法和一些新的營銷技巧，使員工及時掌握保險產品的特點，熟練運用營銷技巧，并積極組織網點負責人和個人客戶經理參加兼業保險資格證的學習與考試，先后有150多人次人獲得了保險從業資格證書。

三、調動全員力量，加強團隊協作

該行在銀行保險業務營銷的實踐中深深體會到，無論是保險公司的直銷部門,還是保險公司,保險經紀公司,必須扭轉目前保險靠個人單打獨斗的營銷模式,要將一個公司的業務資源、技術資源、性格特征作充分的整合，形成一個分工協作優良的團隊，獲取1+1>2的協作合力，銀行保險業務的營銷也不例外。二級分行要做大做強壽險業務營銷工作，提升二級支行的網均產能和人均利潤水平，提高壽險業務對全行中間業務的收入占比和對全行經營利潤的貢獻，僅僅依靠部分網點和少數營銷明星的能力是無法達到預期效果的，因為個人英雄式的業務營銷模式中，對個人狀況的依賴程度太高，而每個人素質與能力有著巨大的不同。銀保業務拓展要建立在模式上而不能簡單地建立在人的基礎上，要對成功的營銷經驗和做法全面推廣。為了充分調動全員營銷積極性，該行及時制定了《白銀分行計價產品營銷和業績評價處理流程》，在全轄所有部門和營業網點進行嚴格推行，隨著流程的深入實施，作用得到了充分發揮，調動了各層次營銷人員的積極性，團隊協作的營銷機制已悄然形成。計價產品營銷和業績評價處理流程的推廣和有效實施，規范了二級支行的利益分配機制，二級支行營銷平臺的作用凸現，一線員工營銷保險等理財產品的激情得到有效的釋放。思想認識的統一，績效考核的導向，從觀念和機制上奠定了保險業務快速發展的基礎。

四、加強業務推動，實現整體推進

根據市場經營環境，積極引導各支行找準區域切入點，細分保險市場，鎖定目標客戶群體，深度拓展市場空間。全行二十七個二級支行經營環境迥異，面對的壽險營銷客戶群體差異性較大，該行及時尋找對策，研究保險思路，制定了“整體推進，重點突破；抓兩頭，促中間；典型示范，分層推動”的整體推動方案。積極嘗試推行項目經理負責制，配備一名在保險上有實戰營銷經驗的副經理級客戶經理負責此項工作，具體協調各支行、客戶經理之間的關系，具體對全行二級支行進行業務營銷指導的同時，統一組織人員培訓、信息搜集和反饋等工作，使營銷和管理各層次的步調保持高度一致。從近一年的實施效果看，作用比較明顯。城區支行以廠礦客戶為重點目標客戶，同時面對縣區支行壽險產品營銷滯后的不利局面，重點對各縣區支行進行強力推動，引導縣區支行進一步細分保險目標市場，根據縣域經濟的特點，重點對農村客戶群體予以關注，也收到了較好的效果。

五、密切銀保合作，穩定協作關系

認識一致，經常溝通，相互理解，相互支持，密切配合，是成功的基礎。在業務營銷推動工作中，該行已經建立了二個層次的合作關系，即市分行與市保險公司的協調與合作，支行、網點與縣區支公司的協調與合作。由此明確了兩級單位、相關部門和客戶經理各自的工作職責及目標任務，自開展銀保合作以來，該行領導與當地壽險公司領導堅持進行定期互訪，分析銀保合作的現狀和存在的問題，及時協調解決，以溝通促進合作關系的日益密切；業務部門更是密切合作，共同制定保險業務營銷計劃和季度推動方案，組織開展保險業務培訓及全行保險主題營銷日活動；保險公司方面加大對銀行出單客戶的跟蹤訪問和服務，銀行方面加大對客戶營銷的力度，從而形成了上下聯動、左右互動，齊心協力營銷保險的良好局面。同時，利用保險公司的客戶資源，有效延伸銷售網絡，通過銀行卡實現在客戶資源、營銷渠道等方面的資源共享和交叉營銷。在保險合作過程中，還積極開展個人保單質押貸款業務的探索，拓展更深層次的銀保合作領域，深化雙方合作的深度和廣度。

六、建立客戶數據庫

通過對那些購買過其他公司產品和已經夠買過本公司產品的客戶實施跟蹤銷售，用電話營銷為敲門磚，當面拜訪為試金石，最后在銀行點石成金。

充分利用直投廣告，盡量選擇那些針對政府機構、社會名流的雜志為載體，此類雜志多為DM雜志，具有其獨自的客戶資源和成熟網絡，并且是點對點的發送，宣傳的效果好。