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第1篇：低成本戰略范文

【關鍵詞】 低成本航空;瑞安航空;案例研究

一、緒論

西南航空公司的成功經驗,引發了航空運輸行業的低成本革命。20世紀90年代初起,眾多新興航空公司模仿西南航空的營運模式,取得了引人注目的成功,影響和改變了整個行業的基本架構和發展方向。各種跡象表明,在全球范圍內低成本航空公司在持續發展(見表1),市場份額也不斷增長。

亞太地區的低成本航空起步較歐美地區要晚,但是其增長速度要高于其他地區,隨著亞太地區經濟的進一步發展、航權的逐步開放以及旅游事業的發展,這一地區在未來的幾十年會成為全球航空市場最有發展潛力的地區。亞太航空公司協會預測到2014年低成本航空公司在亞太區的市場份額會增長到20% 左右。國際知名咨詢機構萬事達的報告中稱,未來數年,低成本航空有望在中國崛起,只不過中國航空業還沒有利用這項優勢。國外低成本航空正虎視眈眈的窺探中國航空市場,對中國航空業形成潛在的巨大競爭壓力。

本文希望通過研究探討國外低成本航空公司發展的經驗,尤其是歐洲瑞安航空從模仿到創新的經驗,結合國內航空市場的特點,分析中國的低成本航空公司之路應該怎樣走。希望本文的研究能為中國低成本航空公司制定發展戰略提供有益的建議。

二、從模型到創新――低成本航空新典范瑞安航空

瑞安航空于1985年創立,總部設在愛爾蘭的都柏林。在1989年公司的業務出現了下滑,為挽救公司邁克爾?奧利里(Michael O'Leary)臨危受命出任CEO。在學習西南航空公司的經驗后,邁克爾引入了低成本航空的運營模式,這是歐洲出現的第一個低成本航空公司。

在歐洲低成本航空市場發展的初期,瑞安航空就成了市場的領導者。瑞安航空的的成本要比歐洲航空業平均成本低30%,平均每個員工的服務旅客數也高于平均水平40%。當瑞安航空的飛機只要坐夠一半乘客就能獲利時,它的競爭對手們卻要有75%的客座率才能夠勉強彌補成本。在1990年,瑞安航空運載的旅客數還不到100萬,但在2001年時就達到了900萬,在2005年更是突破了3 500萬人次,而平均每名乘客只要花費53美元。

雖然到2007年為止瑞安航空在整個歐洲航運市場所占份額還不到6%,但年平均利潤率卻超過20%。就算是西南航空也只有近15%的年平均利潤率,而整個歐洲航空業則只有近6%的利潤率。雖然它借鑒了西南航空的運營模式,但卻“青出于藍,更勝于藍”。瑞安航空取得如此巨大成就的原因主要有兩方面:第一,超強度的成本控制;第二,創新的盈利模式。

(一)超強度的成本控制

瑞安航空已經向西南航空學到了成功的秘訣:采用統一機型、控制成本并保持高頻次飛行、提高乘客的周轉率,同時丟棄一切不必要的服務。除了對西南航空的完美復制之外,瑞安還進一步削減了成本。

第一,瑞安航空采用了直線式的管理模式。這一模式指的是,瑞安的高級管理人員非常少,所有的員工都能直接向管理層反映問題。隨著公司規模的擴大,它也只是增加了飛機、飛行員、乘務員等而已,并沒有隨之雇傭更多的管理人員。瑞安內部的人稱,無論是誰,都能夠在五分鐘內聯系到公司的CEO。簡單的管理層級,使得瑞安在傳遞信息和解決問題之時節省了許多時間,也提高了效率。而且,也節省了支付給管理人員的高額薪酬。

第二,瑞安在多個方面壓低飛機的營運成本。它除了采用同一機型外,大部分購買的是二手飛機。在機艙的安排方面,將座位間距壓縮至76公分;取消座椅后面難以清洗的清潔袋;不鋪設地毯,也沒有靠墊和機窗遮陽板。在飛機的利用率方面,瑞安是行業當中最高的。它的飛機一天能夠執行8個班次的航班,而一般的航空公司只有4到5次,這就減少了飛機的數量,也就降低了采購飛機的成本。據統計,瑞安平均服務每位乘客所需要的成本是1.5美元,競爭對手平均要22美元左右。

第三,盡可能降低一切運營費用。瑞安的人力成本非常之低,因為它的員工常常身兼數職。比如空姐,在起飛前要核對登機號,起飛后要售賣餐飲和免稅商品,降落之后還要對機艙進行打掃。瑞安不提供任何的免費食品和刊物,如需要乘客只能自己購買。另外,瑞安單機配備的人員數也要遠低于其他航空公司。比如,瑞安一架飛機上只有2個空姐,而其他航空公司則一般有5個空姐。這無疑大大降低了運營成本,而且機票是超低價,乘客也不會計較。

第四,運用網上直銷方式降低銷售成本,同時加強對渠道的控制。瑞安之前大部分的機票是通過旅行社出售的,而且要支付5%到7.5%的傭金。還有一部分是通過一些預定系統售出,要支付4.5%的費用。為了解決銷售成本居高的問題,瑞安先是與商談判要求降低傭金,停止使用預定系統,另一方面推出自己的銷售網站。自從2000年開發了內部預定系統,到了2003年就有約94%的機票是在網上售出的。

正是在日常的營運和管理活動當中都想方設法地降低成本,瑞安才能提供如此低的票價。低成本不但為公司贏得了對價格敏感的乘客,也提高了生產效率從而獲得豐厚的利潤。

(二)創新的業務模式

盡管瑞安在執行低成本戰略上做得十分出色,但并不足以讓它做得比西南航空還要好。瑞安真正的核心競爭力,在于它創新的盈利模式。在不斷降低成本的同時,瑞安也在不斷想方設法地增加收入。

一方面,瑞安提供的機票價格非常低廉。另一方面,乘客想要享受其他的服務就得付費。比如說餐飲服務,一般的航空公司都有免費提供,而瑞安則安排空姐在機艙上銷售食品。在2005年瑞安光是食品銷售的收入就有6 100萬美元。行李托運服務也是需要收費的,這樣除了能夠增加收入外,也減少了運輸的行李,進一步降低了成本。

瑞安在飛機上也增設了諸如賭博、游戲等收費業務。部分旅客出于愛好,或為了打發無聊的時間,會使用這些服務。這樣不僅增加了瑞安的收入,也使旅行變得有趣,在乘客心里留下了獨特的印象。所以,很多賭博和游戲愛好者都喜歡乘坐瑞安的航班。

廣告占了瑞安收入的重要一部分。飛機變成了巨大的廣告牌,機艙椅背后的托盤也是各式各樣的廣告,乘客收起托盤就能看到。在瑞安的網站上,除了有合作者的廣告外,也有瑞安其他業務的廣告,比如保險、理財服務等。憑借網站每月1 500萬瀏覽者的訪問量,截至2006年3月31日的財年內,瑞安獲得了3.32億美元的收入。

瑞安與一些酒店和租車公司建立了合作關系,只要旅客在瑞安的網站預定酒店或租車,瑞安就能得到一定比例的分成。瑞安還為其顧客配備了移動通信服務,并且根據電話的使用情況收取傭金。

瑞安在不斷地降低成本,提供越來越多的免費座位。與此同時,瑞安還在不斷地開發新的項目,而這些項目不但吸引了客戶也方便了客戶的旅行,更重要的是不斷地公司帶來收益。

三、西南航空與瑞安航空的比較

西南航空和瑞安航空都是世界上非常成功的低成本航空公司,但是運營模式和戰略都存在著很大的差異。

西南航空運營模式的關鍵在于低成本。西南航空的發展,要靠從競爭對手那里吸引旅客。隨著規模的擴大,西南航空可以不斷地將單位成本降低,以此增加其收益。一旦西南航空無法維持低成本,它也將失去競爭力。并且隨著市場飽和程度的加大,西南航空的發展速度也會減慢。

反觀瑞安航空,它不僅努力維持低成本,還在不斷地開發新的業務,以增加收入。低成本是其獲利的重要因素,但更重要的是收入來源的擴大。除了向乘客出售產品和服務所獲得的收入,廣告、傭金也為瑞安貢獻了很大部分的利潤。隨著業務的種類增加,瑞安從每個旅客身上賺取的收入也越多。就算不用從其他航空公司那里奪取客戶,瑞安也能從增加的服務項目當中獲得豐厚的收益。這種創新的模式,使瑞安獲得了巨大的成功,甚至超過了西南航空,被評價為“世界上最賺錢的航空公司”。

假如說西南航空是“空中巴士”,那么瑞安航空可以說是“空中百貨”了。瑞安的成功,在于把運輸業與零售業結合起來。這種創新的商業模式,將飛機看成不僅只是交通工具而已,而是一個百貨商店――乘客乘坐飛機不需要花費多少錢甚至不用花錢,但購買服務和商品就要付錢。

四、結論與啟示

中國的低成本航空公司在面對嚴峻的市場環境,面對未來時,只能主動去構建創新的業務模式,才能在與國營航空公司和國外低成本航空公司的競爭中立于不敗之地。假設一家航空公司打算開創新的業務模式,以下的幾點建議或許可行。

第一,從短期來講,中國低成本航空公司的目標是優化現有的業務模式。比如春秋航空在航班延誤時不支付乘客誤機費以降低成本。然而此舉可能會引起旅客的不滿,最終導致部分客戶的流失。如此一來,低成本航空公司需要以一種平衡的方式實施業務優化,在成本、收入、客戶服務、競爭優勢等各個方面取得平衡,這就要求低成本航空公司改變管理收入、成本和服務的模式。

第二,管理層必須對旅客的想法進行深入的了解,無論是現在或將來的。乘客的想法在不斷地發生變化,需求也在不斷地改變。如何為客戶提供價值,以滿足客戶的需求,是中國低成本航空公司在轉變業務模式時必須認真考慮的。

第三,中國的低成本航空要在旅客心目中創造獨特的價值。比如西南航空宣稱它是“空中巴士”,瑞安航空式“空中百貨”,這些頂尖的航空公司之所以與眾不同,就是因為他們的管理層對現有的業務模式進行了思考,從而進行改革,同時也迎合了消費者的價值觀。

第四,低成本航空公司必須將他們要提供的價值在員工和消費者之間發展,形成強有力的品牌。它們要在日常工作中貫徹新的業務理念,采取各種措施激勵員工去創新。同時,要讓客戶在接受服務時,接受企業要傳達的價值。這樣,中國的低成本航空公司才能形成強有力的品牌。

【參考文獻】

[1] 邁克爾?波特.競爭優勢[M].陳小悅譯,華夏出版社,2001:10-16.

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[3] 邱連中,李桂進.低成本戰略啟示錄――借鑒風靡全球的低成本戰略尋求中國民航高效經營的新路[J].中國民用航空,2001(4):20-21.

第2篇：低成本戰略范文

如今，該渠道已占據重慶的土要新興社區和所有高校，從戰略角度控制了通信業務和服務競爭的吧喉。

假如重慶移動通過自建終端(每個營業廳成本約300萬元左右)，無論耗資耗時，要達到如今“心連心”特許渠道的成就，幾乎無法想象。另外，如果這個特許連鎖渠道奉身穩定性不高，最后的成果也要大打折扣。

那么該渠道究竟是如何打造的?在不同階段如何管理?這里將做詳細介紹。重慶移動的案例，對以下企業很有借鑒意義：

■該企業的對手實力同樣強大，與我方在區域市場的拉鋸戰情況明顯，雙方相持不下；

■該企業以前根本沒有考慮過開設自控連鎖店；

■該企業在某區域已經擁有眾多的社會性終端網點，現在想開辦自控終端連鎖；

■該企業擁有豐富的傳統渠道管理經驗，但在開連鎖店方面沒有任何經驗。

計算渠道容量

如果該區域已經有成熟的終端渠道，那么要開設新的自控連鎖，該如何計算其市場容量？這就需要一個數學模型，在假定不增加通信營運成本的前提下，計算區域性市場容量R，即該區域理論上還可以開多少家店。

這雖然是個理論值，但對于保證以后店間距離和單店盈利性非常有用。

計算公式為：R＝(φι－P－C)／ι。本表應用并不復雜，其中：

1．中表示費總額。φ＝QIpl＋Q2ta2＋……其中Q表示業務的筆數，p表示單價。

2．ι表示費分配系數，即企業費收入總額中，用于返還終端的分配系數(0≤ι≤1)。當時重慶移動渠道收入分配系數系數ι＝0．65(即0．35用于現有渠道的分配)。

3．P表示可控制的渠道利潤，當時重慶移動公司的可控渠道利潤為100萬元／月。

4．C表示可控制的渠道總成本，當時重慶移動開網點可控制的渠道總成本為100萬元。

5．ι表示單個連鎖店的經營成本，重慶移動ι＝0．814萬元／月。

以2000年重慶移動主城區市場為例，說明公式的應用(見表1)。

則重慶上城區的連鎖店容量為：

R＝(φι－P－C)／ι＝(1220×0．65－100－100)／0．814＝728家。

截止2000年底，重慶主城區經營移動通信業務的終端總數為563家。在維持原有業務體系框架穩定的前提下，主城區終端理論上可新增175家。

實施步驟

第一步：明確戰略目標和核，u理念

特許渠道建設的戰略目標：在原有分銷渠道的基礎上，建立一張深入社區、能盈利，服務形象好的業務和服務網絡，使移動業務網點象有序的蜘蛛網一樣遍布整個重慶主城區，提升核心競爭力。

發展特許的核心理念：服務對象社區化，只有這樣才能夠保證商業模式的成功，即吸引顧客為便利和快捷的服務放棄其他消費選擇，同時也保證了新業務推廣的效果，在小范圍、近距離樹立中國移動的統一品牌形象。

第二步：制定獨特的市場開發計劃一功能性市場開發計劃

即根據產品或服務本身屬性，再按照產品或服務的顧客消費特點，將市場劃分為若干個區域，然后按照既定區域一個―個地開發，快速繁殖。

第三步：啟動市場

啟動期間的土要任務是建立10個樣板店。樣板店遵循以下原則：

定位為移動公司社區服務點，避開現有營業廳和同質化的競爭對手；不選人氣差的環境，確保盈利的安全；店址盡量分開，仙同時側重丁新興的強消費社區群和高等學府。具體選址范圍和原則如下：

女細分市場備選范圍：“重大重師高校群”、“川外西政高校群”，“西師西農高校群”、“教院商院交院高校群”。高校群包括學校本身及周邊社區，其優勢足文化水平高，消費水平高、學生周期性更換。

新興社區群優勢：中高消費群體相對集中，中青年為主，消費傾向于追趕便利和時髦。

商業區備選范圍：重百商場、大都會商場等。優勢是人流量大，宣傳效果好，服務更直接。

第四步：拓展市場

通過示菹店，總結不同功能市場的特點和操作方法之后，才開始規模化連鎖。重慶移動采取了謹慎和穩重的拓展策略：從首批10個店逐漸發展到30家，然后60家……慢慢才到120家，最終完成整個渠道的建設工作。

管理特許渠道

一、管理受許方

在發展特許經營一開始，重慶移動基于精細的設計，嚴格界定了受許方的責權利，以保證重慶移動的通路建設主體地位，并擁有對通路的絕對控制權。主要采取以下措施進行管理：

1．雙方簽署約束嚴格的特許經營協議。

在協議巾，除了明確雙方的權利與義務外，重點約定以下內容：(1)協議期限：(2)品牌使用約定；(])業務許可范圍并規范經營；(4)同業禁止；(5)信息反饋；(6)違約處罰；(7)業務返費。每一方面約定都細致到“點”，具有很強的操作性。

2．成立扁平高效的“二級管理體制”。

除了特許管理部門，重隊移動還設立專門的二級管理機構――片區管理小組，該管理組一般由2―3人組成，是日常的協調機構，與公司高層、其他邪門和加盟商都有聯系，專門對口管理特許渠道，負責監督管理和上傳下達。

整體上他們采取差異化政策米管理和刺激特許渠道，但對政策內容的設計又采用獨特方法，與其他終端商不同。比如，代收話費政策方面，非特許渠道的經銷商，返費按收取話費總額的一定比例(2％～3％)計算，而特許渠道一般按筆數(一般為5元／筆)計算，力度更大。

3．“量化管理”特許渠道。

嚴格管理特許渠道，考核范圍包括服務和營銷兩個方面：服務方面為服務禮儀、服務態度、服務技巧、服務質量；營銷方面包括營銷技巧、新用戶發展數等。

根據量化考核的結果，在遵循協議的前提下，對特許渠道嚴格獎懲。

4。針對某一細分市場，鼓勵特許渠道創新經營。

例如在分銷“動感地帶”業務時，就充分發揮特許渠道獨占細分市場的優勢，直接將任務壓給他們，最終快速搶占了高校校同中場。

5．高度強調溝通重要性。

由于特許店自身管理特性與企業管理特性有天然的“沖突”，為解決矛

盾，就需要雙言不同層面的人員經常溝通協調。這時企業高層就會向連鎖管理者方面進行角色轉換。

二、特許總部的管理

在強化管理加盟商的同時，總部自身的管理更為重要。總部管理的核心是專業化和靈活性的結合，即根據特許渠道的不同發展階段，落實不同的專業管理內容。

1．項目啟動初期的管理。

重點在廠驗證和總結，是整個項目發展的“種子階段”時期。

該階段管理特點在于：沒汁適合項目的組織結構；物色適合項目運作的各個環節核心人才：初步開發連鎖網點；初步制定各項制度。管理重點在于組織機構建沒和制度建設。

初期組織包括：開發部、營運部、行政部、財務部。開發部負責選點調研、場地租賃的談判、協議簽署、門店的建設。營運部負責人員培訓、網點稽核、營狀申報，績效設置。

店鋪成敗，首先就在于選址。因此在項目初期，開發部是整個公司的龍頭，其余三個部門的工作都圍繞開發部來開展。營運部確保網點的正常開業運行和各種規章制度的執行；行政部、財務部各負其責，同網點數量相對較少，兩個部門的人員配置相對較少。

啟動期間整個人力資源配置約為36人，公司本部人員約9人～12人，連鎖網點為32人。

在做好網點日常建設時，要做準備擴充網點，抓好以下制度建設：

■市場開發制度，例如：市場調查作業辦法、社區關系制度。

■營運制度，主要包括營業廳促銷活動管理辦法、新門市隆重開幕活動、營業員制度、門店月會管理辦法、能見度制度、品質檢驗制度，危機處理制度、顧客關系制度、顧客關系與服務管理制度、營業額與行銷管理制度。

■加盟制度包括：加盟申請方式、加盟申請的審批程序、開業制度、加盟經營制度、特許經營加盟協議書。

2．項目建設中期的管理。

項目建設中期的主要矛盾在于：一方面網點開發經驗已初步形成，另一方面隨著網點的增加，管理細節問題倍增，必須調整原有管理組織。

與項目啟動期相比，建設期的管理最顯著的變化是：

女增設二級管理機構一一片區骨理組，配備3人：片區經理、片區助理和督察各1人。

片區經理主要職責是：負責該區域營業網點的日常運營安全和盈利水平監控，負責完成公司下達的各項銷量任務，負責公司會議精神的下傳，負責網點情況的上傳。

片區助理和督察均足協助角色，前者協助片區經理完成財務方面的工作，后者協助片區經理按照公司制度督察營業網點的工作。

女總部增設市場經營部，主要職責是日常經營數據的分析及通報、經營政策的制定、經營指標的下達，業務考核、績效政策的制定、新業務的開發。該部門非常重要。

根據重慶移動的實踐發現：當連鎖網點達到100多家后，整個渠道體系的員工達到四五百人，主要矛盾集中在績效管理上，這將直接影響到連鎖渠道效益的好壞：

一方面，隨著加盟商自身資源的不斷積累，其盈利導向的需求日益多元化，促使其必須向新領域拓展。比如進軍非移動通信領域的業務。

另一方面，隨著連鎖業績上升，各級員工對回報的期望值也逐漸增加，如何平衡資本利益與員工利益?

我們的經驗是：設計科學的績效體系，確保員工隊伍旺盛的斗志。自2003年以來，重慶移動先后嘗試了幾種績效管理辦法，最終摸索出了一套“績效量化管理法”：在一定時間內，將公司不同業務種類按照統一的標準換算成分值，公司根據分值多少確定山總績效；然后根據不同崗位所在的績效系數分配總績效。

該方法通過業務分值標準的確立、崗位保底分值的設立、崗位績效的考評等系列環節，確保了管理效率，同時確保了公司各業務種類能夠平衡發展，用品類結構搭配出效益。

成本－收益分析

重慶移動從一開始就深知，非盈利性的渠道建設不可能換來長久穩定的自控連鎖體系。因此企業在計算自身和加盟商的投入產出時，一直采取謹慎姿態。下面對其分析稍作介紹：

移動公司方面

重慶移動投資主要包括兩個方面(見表2)：一是作為營業設施的固定資產投入，主要為用于單店數據傳輸的GPRS傳輸設備和計算機終端，二是無形資產投入。除此之外，重慶移動在推廣方面也有人量，比如為新店開業時制作的橫幅和DM等。

從這個基本標推算，在不計算品牌價值投人前提下，重慶移動在極短時間內就已收回向特許渠道的所有投資。這無疑是一筆投資成本相當低而投資收益相當高的項目。

加盟單店的收益

單店固定資產包括：裝修費用15000元，一臺打印機2000元，一臺飲水機200元，其中固定資產按照36個月折舊分攤，每月分攤額為478元。

單店每月營業費用：房租2000元，水電100元，人員工資2500元，耗材等雜費150元。

第3篇：低成本戰略范文

文 李富康

項目群管理與項目管理的比較

現代建筑施工企業大都不局限于某一地域，很多大中型的企業往往布局全國甚至往海外發展。在企業層面上對單一項目進行管控和協調，已經變得越來越復雜和繁瑣。管控和授權的度不易把控，經常出現管得過死而僵化或授權過大而失控的現象。而項目群管理模式的出現，比較好地解決了這一問題。（見表1）

項目群管理的低成本優勢

單個項目無法協調資源投入強度不均等的情況，因此經常出現兩種現象，需求強烈的時候投入不足，需求弱的時候還必須“窩工”供養。任何企業資源都是有限的，在項目目標責任制的壓力之下，單個項目部之間容易形成對資源的爭奪，常常出現項目部“養”資源的現象，讓企業整體表現資源更為緊張，近年來多數建筑施工企業抱怨的人才資源缺乏現象，即是項目間無序競爭，企業難以協調的現象之一。而在統一的大目標責任制的約束下，一個項目群組織可以有效管理同一地域內三至五個處于不同施工階段的工程項目，項目群管理模式可以有效平衡資源投入強度。

對于資源投入強度的平衡，建筑工程項目群管理模式可以實現類似工廠化生產的效果，極大降低單個項目的生產成本，有助于實現低成本建造戰略。另外，工程項目生產的各個階段，涉及不同的專業細分，這些專業資源的資金支付時限需求是不同的。在地基基礎施工階段，專業分包資源一般施工時長短，支付時限耐受力低。其中土方分包一般都有地方壟斷背景，支付時限剛性更高；主體結構施工階段，除了勞務分包資源外，材料類、機械類和專業類可以充分使用財務杠桿：到機電和裝修階段，支付壓力轉移至業主。

單個項目在項目施工周期內的支付強度很不均衡：與此同時，受業主資金條件、開發環境、銷售情況的影響，單一項目的收入在項目施工周期內同樣不均衡。收入和支出的強度波峰和波谷難以對應，在單項目管理模式下的工程進度延遲，除了受技術難度、管理水平和外部條件影響外，收入支出不匹配是重要因素之一。而項目群模式容易平衡資金流動，在市場化發育良好的地區，僅在項目群內部就可以實現正的凈現金流入。

對于市場營銷，項目群比企業更敏感、更靈活，有利于實現公司的戰略。在市場上，業主的要求各異：有的要求建設周期短、有的要求建造質量高、有的付款周期長、有的技術難度高等，不一而足。項目群以現有的項目為依托．可以有針對性地對業主需求進行策劃，進行優先級排序，滿足差異化需求。

項目群管理應注意的事項

項目群管理模式要符合項目管理規范的要求，企業至少要建立和完善三個核心機制：一是要有明晰的項目管理目標責任制對企業和項目群之間的責權利進行界定，目標責任制要起到同時約束企業和項目群的作用：二是要有以項目群為主的市場營銷機制，充分發揮項目群的靈活性和一線客戶敏感性，刺激項目群團隊的營銷動力，通過滿足客戶差異化的市場需求，實現現場循環市場。三是落實企業對項目群的成本監控機制：多數現代建筑施工企業已經實現了對項目的安全、質量、環境等顯性目標的過程監控，但由于建筑產品和建造過程的復雜性，很多企業還沒有做到過程監控項目成本。建筑企業項目成本管理理論和信息化的發展使企業及時動態監控成本成為可能。

項目群管理模式不排斥單項目管理、項目集管理和項目組合管理模式。企業應根據具體情況，允許多種模式并存。并根據企業的戰略規劃，加以引導。項目群規模不宜過大，地域應該集中。項目群內部比較適合的項目數約三到五個，數量少了資源不易平衡，數量過多，協調過于復雜，容易失控。企業應注意區分項目群和分公司的區別，大多分公司是強矩陣式結構，而項目群仍然是項目型結構。如項目群發展成分公司，就失去了低成本、靈活和市場敏感的特點。

項目群管理既要服從公司的戰略，又要與企業文化一致。企業文化由組織成員的共同經驗積淀而成。基于長期實踐和共同經驗，大多數企業已經形成自己獨特的文化。項目群團隊應該了解企業文化，并推動在群內部形成與企業相適應和一致的項目群文化。項目群經理應該熟悉企業中的決策者和影響者，并通過他們提高項目成功的可能性。

李富康

第4篇：低成本戰略范文

[關鍵詞]：成本戰略；國外石油石化公司；剖析

進入90年代以來，面對世界石油石化工業日益激烈的競爭，全方位降低成本，提高經濟效益，已成為國外各大石油石化公司孜孜以求的目標。對成本最低化的追求推動了大公司之間的兼并聯合，加快了產業結構的調整，提高了資產的運作水平，優化了資源和市場的配置，促進了技術的進步，強化了企業的經營管理，精簡了人員機構，提高了經濟效益。

隨著世界跨入21世紀，石油石化工業也步入成熟期。經濟的全球化和知識經濟時代的到來，使石油石化工業擴大了市場，提高了技術水平，但同時也使競爭變得更加激烈，贏利空間逐漸變小。大力推行“低成本戰略”，是近年國外大石油石化公司提高競爭力，增加效益的主要做法。

1、國外大石油石化公司的低成本戰略

1.1、通過兼并、聯合降低生產和運營成本

大規模兼并、聯合并在此基礎上實現生產要素的優化配置和合理組合，從而產生互補、協同效應，是國外石油石化公司降低成本的主要做法。

1998年8月，BP兼并阿莫科，兩者業務上的互補性和協同效應可降低成本每年約20億美元。BP-阿莫科隨后收購阿科公司，改善了阿拉斯加上游生產的經濟性，減少了在阿拉斯加和美國其他48個州的重復資產，并形成跨越美國東西海岸的油品銷售網絡，每年又可產生約10億美元的協同效益。1998年12月，埃克森公司和美孚公司全面合并，產生了世界上最大的石油公司。根據其1999年12月公布的數據，兩者合并每年產生協同效益至少38億美元（稅前利潤），由于運營效率提高，1999年減少了操作成本12億美元（與1998年相比），2000年將增加凈利潤10億美元，2003年之前將增加凈利潤約25億美元。1998年10月，日本石油公司和三菱石油公司合并成為日本最大的石油公司-日石三菱公司，由于減員、煉油和油品銷售網絡一體化，使新公司減少成本支出4.51億美元。法國的道達爾公司與比利時菲納石油公司合并成為世界上第五大石油公司，兩者以煉化一體化為主要特征的合并所產生的協同效應將為其在2001年、2002年分別增加營業利潤約3億美元和4.6億美元，在財務、經營運作和資金使用上的協同效應還將增加約1.8～3.5億美元的營業利潤。

世界化工公司的合并中也有不少降低成本的成功案例。1998年瑞士汽巴-精化和Clariant合并成立世界最大的專用化學品公司，削減成本約6億瑞士法郎，節約人工成本約4億瑞士法郎等。1999年8月，道化學收購聯合碳化物公司，合并后第一年將產生2.5億美元的協同效益，第二年為5.0億美元。

由此可見，大公司之間的兼并、聯合可在短時間內大幅度降低成本，顯著提高經濟效益，擴大規模，提高競爭力。

1.2、通過資產結構調整和置換降低經營成本

進行資產的置換和優化升級，強化核心優勢業務，精簡非核心業務，是國外石油石化公司在90年代普遍采用的降低成本、獲得重置資金、提高勞動生產率、提高資產質量和盈利水平的有效做法。

殼牌集團在上游的低成本戰略措施是通過資產置換實現重點區域連片開發，提高經濟規模，降低操作成本。1997年1月，殼牌集團以路易斯安那州的Black Bayou油田作為交換收購了阿莫科公司在密執安州北部的油氣資產。兩者在密執安的上游資產非常接近，這一收購使殼牌在該地區實現了連片開發，降低了生產成本。1999年4月，殼牌將其在墨西哥灣大陸架的幾乎一半的生產油田（近1/4的原油產能）出售給Apache公司，使其勘探開發業務集中在大規模、低成本和具有長遠意義的油氣田，實現了資產的升級。1999年6月，殼牌集團出于同樣的考慮還出售了其在蒙大拿州和北達科塔州Williston盆地東南外圍的油田。殼牌還通過與其他公司成立合資企業來降低操作成本。殼牌集團就與阿莫科公司在1996年合資成立了美國第三大石油生產公司-Altura能源有限公司，減少了重復基礎設施，提高了經濟規模，降低了操作成本。

殼牌化學公司從1998年開始進行了較大力度的業務重組，目的是將保留業務的運用資本回報率從12%提高到15%.殼牌化學公司把核心業務定位在裂解產品、石油化工基礎原料和大宗聚合物，出售大約40%的業務，只保留21種化學品業務中的13種。這次調整使殼牌減少了大約40%的占用資本，降低成本大約3.5億美元，出售資產引起裁員3500人，保留業務將進一步裁減1000人。

通過結構調整，實現資產的升級換代，提高經營效率，是國外石油石化公司降低經營成本的有效措施，也是保持較高運用資本回報率的有效途徑。

1.3、通過精簡機構、減人增效減少人工成本和管理費用

以貼近市場，提高對市場變化的快速反應能力為目的的機構改革和調整，精簡機構，減少管理層次，減人增效，是國外石油石化公司降本增效的又一主要做法。

阿莫科公司在1991年到1992年期間大力裁減人員和削減費用。1994年阿莫科取消了“中層”生產公司級管理層，使公司成為“一級法人”，減少了管理層次，更加貼近市場、貼近客戶。阿莫科公司還將原來14個輔助科室編入一個共享的公共服務部。這次調整每年為阿莫科節省大約12億美元的稅前開支，公司職工人數從1991年的54120人減少至與BP合并前1997年的43451人。

美孚公司在1995年到1996年期間，對全球范圍內的原料供應服務部門進行了重大調整，減少了約5000名雇員，還對其美國的上下游業務、歐洲煉油業務及油調和廠進行了整頓，裁減員工大約2000人，減少稅前費用約10億美元。加德士石油公司1998年6月將其總部從美國達拉斯遷到新加坡，減少了管理層次，每年至少降低成本5000萬美元，由于效率提高，每年減少成本支出2.5億美元，裁員170人。

減人增效是國外石油石化公司管理上的一貫主題。“減人”廣義上是指業務和機構的調整、精簡及所帶來的冗員裁減，是手段：“增效”是指由于業務和機構的重組、精簡而提高了管理和運作效率，從而獲得近期效益的增加和成本的降低并為長期的效益增長打下堅實基礎，是目的。因此，增效包括提高效率和增加效益的雙重含義。

1.4、通過加強資金管理和優化投資結構減少財務成本和投資費用

國外大石油公司資金實力雄厚，但仍然非常注重財務和資金的管理，注重對投資方向和具體投資項目的選擇，以保證投資高的回報率。這是從根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。

埃克森公司一直保持著良好的資金信譽，注重提高投資效率，搞好投資項目的優化選擇。“3A”級信用等級使得埃克森公司可以取得低息貸款，這在一定程度上降低了財務成本。雪佛龍公司由于注重投資項目的管理，與1991年相比節省成本15%.法國埃爾夫公司由于長期注重選擇低成本的油田項目，其發現成本從1992-1996年的平均2.1美元/桶降低到1994-1998年的1.3美元/桶。

1.5、通過優化組合、開拓市場降低營銷成本和流通費用

在煉油與油品銷售領域，面對近年煉油利潤下降，油品銷售競爭日益激烈的形勢，國外石油公司采取了各種措施鞏固和擴大市場，降低成本，提高競爭力。

1.5.1、通過成立合資公司擴大市場占有率和提高競爭地位

在煉油與油品銷售領域實行區域性的合資，化干戈為玉帛，變競爭對手為合作伙伴，是近幾年來國外大石油公司適應市場競爭加劇情況的主要做法之一。

殼牌集團1998年將其在美國煉油與油品銷售領域的業務與德士古、沙特煉油公司合資為Equilon和Motiva，改變了美國煉油市場的格局，提高了殼牌集團在美國煉油與油品銷售市場的地位和競爭力。由于低成本和協同效應，德士古在Equilon和Motiva所占股份每年可為公司節約稅前成本超過3000萬美元。1998年3月，殼牌和加德士分別與泰國石油管理局合資的羅勇煉油公司與星煉油公司成立了合資公司，煉油毛利從4～5美元/桶提高到6美元/桶，減少了操作人員，每年降低成本約5000萬美元。殼牌集團還與美孚公司在1998年8月合并了兩者在澳大利亞的4家煉廠，提高了后勤供應和海上運輸的效率，降低了采購成本，2000年前每年可節省成本約8000萬美元，在非經營領域還將減少成本約1～1.5億美元。美孚公司與BP在歐洲的下游合資企業每年為美孚節省大約5億美元的投資，1998年產生1.7億美元的稅前收益，裁減人員2700人。

1.5.2、通過將加油站集中在煉廠和油庫附近降低流通成本

在油品流通領域，國外石油公司對加油站進行互換或收購，使其集中在本公司的優勢市場，尤其是集中在本公司煉廠和油庫附近，以降低流通成本。

80年代末到90年代初，雪佛龍公司以收購、交換等手段將其美國油品銷售業務集中在其煉廠附近的美國西部和南部的16個州，它在1992年收購了殼牌在亞特蘭大地區的69家加油站和埃克森在洛杉磯地區的20家加油站；1993年將其在美國鄰大西洋地區中部的60家加油站與埃克森公司在佛羅里達東南部的加油站進行了交換。菲納石油公司在1997年將德國東部大部分加油站與其它公司進行了交換，獲得了德國西部核心地區的20多家加油站，使其更靠近菲納在比利時安特衛普的煉廠，降低了油品的運輸成本。

1.5.3、實行加油站規模大型化和服務多元化

第5篇：低成本戰略范文

關鍵詞：深化；物流管理；低成本；競爭；戰略

一、物流管理在企業中的位置和作用

首先，什么是物流管理？物流管理是指社會在生產過程中，根據物質資料實體流動的規律，應用管理的基本原理和科學方法，對物流活動進行計劃、組織、指揮、協調、控制和監督，使各項物流活動實現最佳的協調與配合，以降低物流成本，提高物流效率和經濟效益。而在企業的生產過程中，又沒有哪一個企業可以避免物流的發生，甚至說物流在企業整個生產過程中所占的比例還相當大。那么，什么又是物流呢？物流是指利用現代信息技術和設備，將物品從供應地向結接收地準確的、及時的、安全的、保質保量的、門到門的合理化服務模式和先進的服務流程。所以，一個企業要盈利，要達到利益最大化，就必須最大可能的降低生產成本。而降低生產成本最重要的部分就是降低物流成本，降低物流成本的基本保障就是要有好的物流管理。所以，物流管理在企業中的位置不可替代，而他的作用也是顯而易見的。

二、物流成本的重要性

據報道，國際社會以物流成本占GDP的比重這一指標來衡量一個國家的物流發展水平。我國目前的這一比重是18%左右，比2005年的18.3%略有下降。而發達國家的這一比重只有10左右，而美國，在2002年甚至只有8.7%。可見，我們國家的物流成本跟發達國家比差不多翻了一番。在中國國內商品中，物流成本占了物價的20%—40%。假設可以降低物流成本，那么企業在經營過程中就會多出很多的利潤來。以2010年為例，國有企業一共實現了近20000億元的利潤，而如果物流成本降低到國際標準的10%來算，中國的國有企業要節約31000億元的成本，即2010年全年國有企業的利潤不過占了多付出31000億元成本中的三分之二。可見，物流成本的居高不下，對中國企業的利益最大化影響是多么的深遠。

三、控制物流成本的措施

首先，加強供應鏈管理，降低物流成本。原來的供應鏈，主要是通過供貨商之間的競爭，使商品進價降低，從而降低企業的成本。現可改為與供貨商之間的合作伙伴關系，直接降低成本。在進貨上，采取少批量多頻率進貨，零庫存管理，使倉儲費用，資金占用成本都大大降低。在整個運作過程中，加快周轉，減少庫存，縮小庫房空間，調整庫房結構，降低倉儲管理費用。其次，優化顧客服務，降低物流成本。在物流配送過程中，優化顧客信息，分揀、配貨、統一發送，大大提高物流效率，減輕服務強度，降低物流成本。第三，開發物質信息管理系統，降低物流成本。利用信息系統，通過對閑置資源進行清理，對最新的信息資源進行運用，降低倉儲費用，節省倉儲空間，合理配置，降低物流成本。

四、推進低成本競爭戰略

首先，推進物流一提化。企業在生產過程中，對物流服務業務進行整合和歸并。對自己企業的各個信息進行綜合，找到兩個或則兩個以上信息的結合點，從而讓兩個或則多個信息融會貫通，形成一整條流通的鏈條。從服務上達到一體化服務，打造具有核心競爭力的物流服務體系。第二，運用科學的管理方法。物流管理，包括企業外部的物流和企業內部的物流管理。很多企業往往只注意到了企業外部購進物質的費用，想方設法降低購進物質過程中的物流費用。而事實上，企業內部的物流管理同樣相當重要，甚至企業內部的物流管理還更為重要。因為企業內部的物流管理包括了倉儲管理，閑置資源管理等等。運用科學的管理方法，依靠物流信息化和標準化，對物流技術、作業規范、物流服務等方面加強物流的管理。第三，加強現代供應鏈管理。供應鏈，包括了從原材料供應到最終用戶的整個環節。在這一整個過程中，運用現代化信息技術，與供貨商充分合作，實現準時采購以及達到零庫存。在物流過程中，合理配置資源，科學的選擇最佳配送路線。提高物流效率，減少采購風險。第四，重視市場運銷與物流管理的融合。在企業的整個生產銷售過程中，要充分運用市場營銷策略。注重對市場的分析，設計產品的包裝，優化運輸服務等促進降低物流成本。結合科學的技術統計分析，精確把握市場行情，在保證企業正常生產的前提下，以盡量低的價格買進，最大可能地降低采購成本。最大限度的選擇經濟運送方式線路，降低物流成本。

總之，企業是以盈利為目的的，追求的都是利潤的最大化。降低成本無疑是提高企業利潤的最科學、最重要的手段和方法。企業的成本又多來自于物流的成本，所以深化物流管理對于一個企業來說是至關重要的，甚至對整個國家發展都是影響深遠的。深化物流管理，企業實行低成本競爭戰略，是一個科學系統的管理學問，要求企業加強學習，不斷改革創新，摸索出一條通往利潤最大化的陽光大道。

作者單位：貴州大學管理學院

參考文獻

[1]孫承志，凌昱.企業發展第三方回收物流提高競爭力的可行性研究[J].中國市場.物流與采購研究（紅版）.2011，2:17.

[2]崔異，施路.第三方物流企業成本控制超循環模型研究[J].中國物流與采購.2011(5):66~67.

第6篇：低成本戰略范文

[關鍵詞]百貨商場 低成本戰略 戰略成本管理 購物中心

根據美國學者邁克爾?波特的競爭理論，企業的基本戰略只有三種――差異化戰略、目標集聚戰略和成本領先戰略。在激烈的市場競爭中，能否獲得成本優勢，是企業立于不敗之地的重要保證，甚至可以說是企業穩步發展的必然選擇。本文試從實施低成本戰略的角度入手，探討中國百貨商場良性發展的道路。

一、何為低成本戰略

對于低成本戰略，我們可以這樣定義：它是指企業在提供相同的產品和服務時，通過內部成本控制，使成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或利潤，成為行業中的成本領先者的戰略。

從這一定義中我們可以得知：首先，低成本是一個相對概念，需要通過與競爭對手的對比才能確定。其次，低成本戰略并不意味著放棄品質甚至以次充好，恰恰相反，它是建立在“提供相同的產品和服務”之基礎上的。這也就意味著，判斷企業是否具備成本優勢，必須選取恰當的參照物。

百貨商場也是如此。要對其實施低成本戰略規劃，必須選取合適的零售業態作為參照物。超市顯然不合適，二者所經營的商品門類、檔次價位截然不同。專賣店、專業店經營的品牌或品類較為單一，不具備百貨商場的規模效應，也不適合用以比較。網絡銷售雖方興未艾，但目前終究無法提供如實體零售一般的溝通體驗功能和信譽優勢。因此，筆者認為，只有購物中心這一零售業態，適合作為百貨商場的參照物。

雖然二者的功能定位和運營模式不盡相同，但所提供的商品檔次、服務檔次相接近，且具備類似的規模優勢和人流效應，廣大顧客往往將購物中心誤認為擴大了規模的百貨商場，具備相互比較的基礎。而從近幾年零售業的發展趨勢來看，隨著商業地產投資的不斷升溫，集購物、休閑、娛樂為一體的大型商業綜合體頻頻上馬，以其更勝一籌的規模體量和服務功能，對傳統百貨業的零售主導地位發起了最有力的沖擊，成為了百貨商場目前最主要的競爭對手。因此我們可以這樣推論：當百貨商場的經營成本和費用明顯低于購物中心時，才具備低成本優勢。

二、百貨商場和購物中心的成本比較

百貨商場（department store）是指在一個建筑物內，實行統一管理，按樓層、區位和專柜銷售若干類別商品，并為便利顧客選購提供必要服務的零售業態。其經營的商品類別多，各類商品的花色、品種、規格齊全，實際上是匯聚眾多專業商店的綜合體。隨著品牌商營銷意識的提高，中國百貨商場逐步擯棄了自營的經營模式，普遍實行引柜入店、聯營代銷。品牌商以專柜形式進駐百貨商場，商品按品牌陳列，但需在一定程度上服從商場的管理。百貨商場從賺取經銷差價，轉變為與品牌商分享利潤。

購物中心（shopping-mall）是多種零售店鋪、服務設施集中在一個建筑物內或一個區域內，由企業有計劃地開發、管理、運營并向消費者提供綜合的商業結合體。購物中心是聚集若干零售商店的場所，人們到購物中心，不僅可以買到一切生活用品，而且還可以得到吃喝玩樂的綜合享受。與自發形成的商業街相比，購物中心在開發、建設、經營管理上，均是作為一個單體來操作：一般是物業公司建樓、出租場地，專業商業管理公司實行統一招租、管理、促銷，承租戶分散經營。

二者在運營模式的差別如下表所示：

從上表不難看出，購物中心扮演的是出租人的角色，百貨商場扮演的是經營者的角色，承擔了更多的管理職能。因此，在相同的體量規模下，在稅金、營銷成本、物業成本、經營風險等各個方面，百貨商場的各項成本明顯偏高。筆者認為，百貨商場的高成本問題主要來源于兩方面。

一是高昂的人力成本。因管理職能少，購物中心只需要較少的員工便可承擔整幢建筑的運營管理，而百貨商場則需負擔更多的營銷管理人員、財務管理人員甚至幾十人編制的收銀員隊伍等。因此，對于3萬平方米的購物中心而言，員工數不會超過150名，但同樣規模的百貨商場，員工數可能多達三四百名。

二是更為高昂的交易成本。首先，與購物中心里各店鋪自行收款不同，由于百貨商場對商品銷售款實行統一開票收銀，代管各店鋪的營業收入，因此更具談判籌碼。為了盡快回籠資金，品牌商不得不忍受百貨商場更高水平的扣率和收費，甚至于某些經營主管的盤剝受賄。這固然在一定程度上彌補了百貨公司的成本負擔，但這種“超額利潤”最終要由消費者買單。其次，由于百貨商場的收益與銷售額的關聯度更高，難免會對品牌商的經營業績設置更為嚴苛的考核標準，這在很大程度上影響了商場與業主合作的穩定性，與此相對應的是經營風險、裝修費用和“心儀”品牌的搜尋成本。第三，管理者與被管理者之間存在天然的摩擦阻力。全面放棄經營職能的購物中心是品牌商的物業服務者，而百貨商場卻會出于企業整體的利益形象考慮，或多或少干涉品牌商的促銷、用工、庫存甚至專柜形象等各個方面，難免引起品牌商的不滿，這種摩擦有可能演變為討價還價、敷衍塞責、延遲發貨、貨品漲價等對抗，從而進一步推高商場的協調成本和貨品的成交價格。雖然這些均為可轉嫁的隱形成本，但消費者勢最終將支付更高的價格才能享受到同等質量的商品和服務，長此以往必將削弱百貨商場的吸引力。

綜上，百貨商場不具備低成本優勢。或許，其高昂的顯性成本可通過加大扣率和收費來彌補，在個別幾場促銷活動中能提供購物中心無法提供的優惠價格，但這種所謂“降本”行為往往是以增加流通成本、哄抬商品原價為代價的。考慮到百貨商場往往不像購物中心那般集多方位服務功能為一體，傳統百貨難免陷入了高成本、低質量的困境之中，若不能有效解決成本問題，未來發展前景堪憂，必須實施轉型。

三、解決方案

從上文的對比可以得知，從功能定位而言，購物中心是高檔集市，百貨商場是銷售企業。存在即合理，企業之所以能獨立于市場而存在，自然有其過人之處。可在本文的例子中，企業這一組織卻完全沒有發揮協調經營、優化配置、降本節支的功效，反不如市場有效率，這又是何故？筆者認為，并非企業式經營不適用于零售業，而是百貨商場當前的運營模式存在天然缺陷。

目前，國內百貨商場普遍采用聯營扣點、引店入柜的代銷模式。在這種經營模式下，商城的主營業務從原來的商品買賣，轉變為吸引品牌商來經營場地。廠商按品牌形象對柜臺進行全面包裝后，派出自己的員工――廠方促銷員（營業員）進駐柜臺從事商品的銷售，貨品的進、銷、存轉由品牌商規劃、組織、結算并承擔經營風險，商場只為廠商提供柜臺、后勤管理保障和一定的經營指導意見，并按一定的比例定期與品牌商分配利潤、結算費用（包括水電費、廣告費、促銷費、管理費等）。

因此，百貨商場雖然名義上扮演著經營者的角色，行駛部分經營職權尤其是促銷權，分享著經營利潤，但由于商品、人員、資金不自有，對實際的經營工作缺少話語權――只能更換品牌而不能直接調整商品。從本質上來說，商場是名義上的銷售者，實際意義上的的場地出租人和品牌招商者，因此，其主營收入相當于一種變相的“租金”收入。附帶少量經營職能的百貨商場既不能突出經營的優勢，又無法像購物中心那般專心于物業服務本身，雜而不純的業務屬性、重點不明的功能定位自然不可能帶來精兵簡政、降本節支的效果。從這個角度來說，百貨商場若想獲得真正意義上的成本優勢，就不能采用傳統的成本削減法，而應從企業發展戰略的高度著眼，從調整主營業務的角度入手，明確其功能定位和發展方向，從根本上提升運營效率。因此，我們可大致勾勒出傳統百貨商場決戰未來的兩條轉型之路：

1.放棄現存的經營職能，以場地租賃、物業管理為主營業務，甚至升級為集購物、餐飲、休閑、娛樂為一體的大型城市綜合體。這一發展路線固然有例可循，因而相對容易操作，但由于購物中心的扣率低于百貨商場，因而這種轉型是以犧牲經濟收益為代價的，且在實體經濟疲軟、商業地產投資過熱的大環境下，硬件設施的擴張升級也同樣面臨嚴峻的經營風險和生存考驗。

2.進一步突出商品經營的主營業務，逐步放棄引柜入店、聯營扣點的代銷模式，積極探索購銷分離、買斷經營甚至品牌自有的道路。這一發展方向能帶來兩方面成本的下降。一是流通費用的下降。百貨商場的高價多年來為消費者所詬病――商品的柜臺零售價是出廠價的數倍乃至數十倍。可令人難以置信的是，百貨商場早已告別了暴利時代，其普遍凈利率只有5%左右。巨額的流通利潤被業務重疊、數量眾多的各級經銷商、商層層截留攤薄，再加上日見沉重的人工房租和稅負，行內巨大的內耗使得廣大工商企業只能低效經營、慘淡度日。在這種情況下，能否整合流通渠道、壓縮銷售層級、與制造商各司其職分工合作，是商業企業降本增效、決勝未來的關鍵所在。百貨商場如不拋棄聯營模式，便不可能發起上述流通變革，畢竟“房東”關心的只可能是地價的高低，只有真正意義上的經營者才會關注流通效率。二是建設成本的下降。自營模式下，商場可通過進貨渠道直接調整商品，而不必通過更換品牌的方式間接控制，這將大幅降低商場的裝修頻率。而從另一個角度來看，由于地價在一定時期內恒定，增加經營面積是出租人提高收入的惟一手段，因而難免陷入粗放式增長的沼澤，可偏偏具有諷刺意義的是，商場單店面積存在“規模不經濟”的擴張陷阱――顧客對百貨商場營業面積的生理最大承受量約為2.3萬平方米，心理最大承受量約為1.7萬平方米。由于主營業務收入的來源不同，自營式商場從經濟效率的角度出發會適度約束單店的營業面積，何況擁有自有品牌的百貨商場還可選擇商品專賣店、網絡銷售等低成本的擴張策略，這些都將進一步降低百貨商場的建設成本。總之，百貨商場倘若從聯營成功轉入自營，其所提供的商品售價和服務成本將大幅低于租賃式競爭對手，從而在消費者中確立低價優勢。當然，我們也應看到，整個渠道的降本節支不等同于單個企業的低水平運營，購銷分離、買斷經營的自營模式背后，是強大的信息處理系統、高素質的管理者團隊、先進的營銷管理理念和雄厚的資金周轉能力，雖可通過利潤率的提升來彌補成本的上升，但前期的成本投入和經營風險的攀升也難免令經營者望而止步。

綜上，低成本戰略不等于低成本投入，更不代表低水平運營，只有立足企業的長遠發展大局規劃業務、配置資源、合理投入，做到人盡其責、物盡其力、才盡其用，才能真正獲取良性的低價優勢，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

第7篇：低成本戰略范文

其實，只要深刻地領悟品牌戰略的基本規律，通過規劃一流的品牌戰略并在營銷傳播中貫徹品牌戰略，就能有效降低營銷成本。

一、規劃個性化的品牌核心價值能低成本提升銷量與品牌資產

在生活多姿多彩的當今社會，消費需求越來越趨向個性化，沒有一個品牌可以成為“萬金油”，對所有的消費者都產生吸引力，一個品牌的核心價值如果能觸動一個細分消費群就已很了不起。此外，媒體爆炸、信息極速膨脹使消費者身處廣告海洋的包圍之中，一個品牌的核心價值與競爭品牌沒有鮮明的差異，就很難引起公眾的關注，會石沉大海，更別談認同與接受了。缺乏個性的品牌核心價值是沒有銷售力量的，不能給品牌帶來增值，或者說不能創造銷售奇跡。所以，品牌戰略的一個重要原則就是規劃差異化、個性化的品牌核心價值。而高度差異化與個性化的信息天然具有吸引公眾的眼球、獲得萬眾矚目的能力，以很低的成本提升銷量和品牌資產。如果新進入市場的一個洗發水品牌拾人牙慧，跟著寶潔的品牌去說“去頭屑”、“頭發健康亮澤”，除了被寶潔先聲奪人的優勢和雄厚的財力為依托的廣告罩住和淹沒掉外，不會有更好的下場，奧妮當年一出手就是“植物一派”、風影則是“去屑不傷發”，通過高度的差異化的定位以很低成本就引起消費者的關注，品牌資產迅速提升，銷量隨之上升，并與競爭對手區分出壁壘分明的敵我。農夫山泉在競爭異常激烈、幾無立錐之地的瓶裝水市場殺出一塊地盤，如果沒有“源頭活水”這一高度差異化的核心價值是難以想象的。光明的“卓越科技與品質”、伊利的“綠色大草原”各有千秋，吸引不同的偏好的人群，低成本提升了銷售與品牌。張裕葡萄酒在宣傳“歷史和百年傳奇”，長城在彰顯“天賦靈犀”的時候，我們為香格里拉葡萄酒規劃了“未經化妝的紅酒”、“離太陽最近，離凡塵最遠”的核心價值，以非常少的營銷費用進入葡萄酒主流品牌行列。

二、觸動消費者內心的核心價值與品牌識別能以較少的傳播費用使消費者認同品牌

卓越的品牌戰略要求規劃提煉的核心價值與品牌識別必須能有效引發消費者的共鳴，如銳步鞋“關愛與己無關的第三世界制鞋工人”、雅芳“自信的女人”、海爾“真誠、人性化”。一個品牌具有了能引發消費者共鳴的核心價值與識別，那么花較少的廣告傳播費用也能使消費者認同和喜歡上品牌。如奧妮的“植物洗發”巧妙借勢，無需多費口舌和廣告費，消費者一聽心里就產生認同，覺得奧妮比化學制成的洗發水更有利于頭發的長遠健康。

三、實施品牌戰略后能確保每一分營銷傳播費都為品牌作加法，這自然節省了品牌建設成本

品牌戰略要求企業的所有價值活動特別是營銷傳播活動都要圍繞核心價值而展開，即任何一次營銷廣告活動都要盡量體現、演繹出核心價值，從產品研發、包裝設計、電視廣告、報紙廣告、海報、掛旗、促銷品、新聞炒作、軟文宣傳、通路策略、終端生動化到街頭促銷甚至每一次接受媒體采訪、與客戶溝通等任何與公眾、消費者溝通的機會，都要去演繹出品牌的核心價值。

第8篇：低成本戰略范文

從本質上來說，低碳經濟需要實現在節能減排和能源合理使用的雙重架構之下的經濟發展，其根本目的是降低現有企業的能源消耗和廢物排放，建立起一套全新的低碳生產架構。該目標的實現需要制度和技術上的雙重創新，低碳經濟的最終目標是實現全球環境的長期穩定可持續發展。也就是說，低碳經濟需要依托政策的扶持與技術的進步，實現在能源消耗上的一場革命性轉變，共同為整治全球氣候惡化而努力。首先，低碳經濟的發展需要全新的能源消費結構和產業架構，即通過技術上的進步與更新，利用國家的扶持政策轉變企業發展模式。從我國的現狀來說，需要在工業、農業、服務業等產業改變經濟體系結構，將傳統的煤炭經濟轉變為以新型的風能、太陽能等為代表的低碳高效的能源生產模式，在政策上指導整個行業的能源消耗行為。其次，低碳經濟的發展需要健全的法律制度。能源法律制度一直欠完善，我國必須全面推進能源法律的立法進程，利用健全的能源消耗體系來指引社會的低碳發展方向，鼓勵發展可再生能源，鼓勵企業參與國際化的低碳經濟合作，建立合理的能源結構和定價制度。在國內培養未來的能源市場，使現有能源市場在制度和政策方面不斷更新。最后，低碳經濟的發展還需要廣泛的宣傳。目前，我國低碳經濟發展模式的主要調度方是政府，但社會成員對低碳行業的消費很大程度上會影響到行業本身的發展潛力。因此，應當在國內廣泛宣傳低碳消費的意義，在生活中培養節能減排的習慣，鼓勵百姓以低碳的方式生活。而從企業的角度來說，也需要在其經營管理中貫徹低碳的思想，在生產中使用更加綠色的設備和生產工藝。

2企業實施戰略成本管理的優勢

首先，企業戰略成本管理能夠幫助企業建立行業核心競爭力。近年來，我國企業的行業環境發生了翻天覆地的變化。為了在高強度的競爭中建立自身的優勢，企業必須實施高效的成本管理。而影響企業的競爭成本歸根結底是戰略成本，在生產中進行戰略成本管理的研究與實踐，能顯著地提高企業的經濟利益。其次，企業戰略成本管理可以幫助其建立成熟的成本管理體制，這也是企業參與現代商業競爭做出的必然選擇。現代成本管理意味著在員工、過程、生產環節等方面實現全方位的成本管理，不僅僅是產品價值的管理，也是經濟效益的管理。過去的成本管理僅僅在微觀范圍內研究成本，這具有極大的局限性，戰略成本管理將其研究的方向轉為企業的整體發展戰略，這一方向可以幫助企業更好地進行決策，更加準確地決定未來的經營模式。再次，企業戰略成本管理可以促進成本管理水平的進步。傳統的成本管理主要集中在成本的降低上，也就是盡可能地進行節約，而現代的成本管理將其轉變為用最少的支出來換取最多的利益輸入，為贏得利潤奠定良好的基礎。從戰略成本的角度來說，兩者概念的區別在于前者的成本降低是沒有限度的，后者將該限度進行了重新定義和升級，企業的成本管理模式選擇需要遵從企業的競爭策略，成本管理需要以整個企業的經營為指導方向。最后，企業戰略成本管理可以幫助其更好、更快地適應競爭環境，企業與市場競爭是一種對立統一的關系，既相輔相成，也相互約束，而企業戰略成本管理能夠使其自身更好地堅持局部尊重整體的理念，眼前利益服從未來利益的理念，盡快地在激烈的市場競爭中進行更新和升級，以最快速度實現企業的經營發展目標。

3低碳經濟下我國企業戰略成本管理的實施策略

當前，我國的國情決定了企業戰略成本管理尚未能夠完全得到實施，一些政策和環境上的不足仍然存在。政府應當在低碳經濟的發展中起到決定性的引導作用，承擔更多的責任，為企業的戰略成本管理營造良好的環境。而在低碳經濟下，需要對企業戰略成本管理進行重新的解讀，由此衍生出內涵和意義與以往均不同的戰略成本管理理念，即將低碳理念貫穿到企業價值創造過程的始終，擴大了成本核算、控制、考核和規劃的時間跨度和應用范圍。現階段，我國在低碳經濟中發展企業戰略成本管理，需要外部環境和內部環境的支持才能取得良好的效果。

3.1建立健全法律體系，加強政策引導

我國在低碳經濟的立法方面目前已經有了雛形，但尚未成熟。從現有的法律體系來說，不同類型與種類的條例數量眾多，但各種法律條例之間的關系卻不緊密。一些制度雖在局部上初具規模，但是配套的制度仍然十分缺乏，這給相關法律的執行造成諸多限制。另外，我國當前在能源的管理上具有多方力量分散管理的特點，各個職能部門之間在工作上容易因為利益沖突或者責任模糊等問題產生能源管理工作執行效率低下的現象。總的來說，企業戰略成本管理模式需要健全的政策環境，積極用法律為自身的低碳經濟發展保駕護航。通過政府的積極引導，鼓勵新型低碳技術的發明創造；同時，積極開發可再生能源，在政策給予實現低碳排放的企業資金上的扶持和稅收上的優惠，對其生產中的能源消耗進行一定的補貼。另外，還可以對企業在低碳生產方面的銀行信貸、低碳產品的采購商進行不同程度的支持，鼓勵全社會發展低碳經濟。只有如此，才能為企業實施戰略成本提供良好的外部環境。

3.2推動成本動因研究，強化價值鏈解析

成本動因是成本發生的驅動因素，進行成本動因分析的目的是控制生產和運營成本、提高資源的使用效率。在低碳經濟視域下，碳成本已經融入到企業的價值鏈體系當中，所以，企業必須考慮碳成本動因，碳成本動因決定了發生多大的成本，包括資源消耗多少、碳排放因環境污染所需支付的費用等。進行碳成本動因的分析，可以幫助企業有效地控制成本，并且企業價值鏈分析具有了嶄新的內容和意義，企業價值鏈是指創造價值活動的完整鏈條。隨著環保意識的增強和低碳經濟市場地位的確立，消費者會更加關注產品的綠色化和低碳性，產品的價值也不再單純是指產品功能的貨幣化描述。這意味著，企業不僅局限于低碳化生產和低碳化服務，還要求企業在價值鏈的每一個環節中實施碳成本的有效控制，充分提高資源的使用效率和使用效果。同時，碳成本控制需要借助碳成本動因分析，從價值鏈中研究碳足跡，包括原材料采購、生產工藝、貨物運輸、產品倉儲和終端銷售等，整個流程均要對碳排放進行成本分析和成本控制。

3.3加強內外部分析，明確戰略定位

戰略定位分析要求企業對內部、外部環境進行嚴謹的分析之后進行準確的定位，找出自己的優勢所在，確定采取什么樣的競爭戰略。確定企業競爭戰略是戰略定位的核心所在，競爭戰略的內容一般包括兩個方面：成本領先和產品差異化。成本領先的產品由于低成本屬性使得其可以低于競爭對手的價格來占據更大的市場份額，而產品差異化戰略要求企業向客戶提供具有獨特價值功能的產品。在低碳經濟環境下，企業需要考慮低碳的因素；同時，低碳產品本身就意味著差異化，滿足客戶要求，履行社會責任。雖然在短期來看，實施低碳模式需要較大的資本投入，增加了企業的負擔和壓力，但從長遠的戰略發展角度來分析，它能夠給企業帶來超過行業平均水平的利潤，使企業獲得持續的競爭能力和發展潛力。因此，企業應主動應對經營環境的巨大變化，完成從傳統成本管理向戰略成本管理的轉型，這也將成為有識企業的共同選擇。

4結語

第9篇：低成本戰略范文

關鍵詞：低碳經濟 戰略成本 管理

業管理的重點是要加強成本管理，成本管理已成為企業獲取競爭優勢的一個主要手段，是企業制定戰略時考慮的一個重要問題，對企業的長期發展具有一定的推動作用。低碳經濟下，如何從戰略角度對發展低碳經濟的企業成本進行分析和管理，顯得尤為重要。

一、低碳經濟與戰略成本管理

低碳經濟是指以資源的高效、清潔利用和循環利用為核心，以“低能耗、低污染、低排放”為原則，遵循生態學規律，在能源開采、企業生產消耗、產品消費及廢棄的全過程中，不斷提高能源利用效率，以最少的能源消耗和環境成本實現最大的經濟效益和生態效益，是實現可持續發展戰略的一種重要的經濟模式。

20世紀80年代，英國學者肯尼斯?西蒙茲首先提出了戰略成本管理思想，他認為通過分析企業及競爭對手的成本資料，為企業管理者提供戰略決策所需的信息就是戰略成本管理。之后美國的邁克爾?波特教授提出價值鏈管理理論，論證了以價值鏈視角指導戰略成本管理的可行性。1993年美國學者桑克提出了以戰略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析為核心內容的戰略成本管理模式，使戰略成本管理更具體化，逐漸被理論界與實務界所接受，成為現代企業戰略成本管理的主要形式。

在各國逐漸重視低碳的大環境下，企業要想生存發展，取得成本優勢和競爭優勢，就得適應低碳經濟下的戰略成本管理，只有加入到低碳經濟中來的企業才能在激烈的競爭中立于不敗之地，最終達到降低成本、提高經濟效益的目的。因此，從本質上來說，低碳經濟是為企業節約成本。

二、低碳經濟對企業成本管理的影響分析

（一）低碳經濟下企業成本的構成

低碳經濟理念下企業成本的構成，不同于傳統意義上的產品成本僅從企業自身角度出發，其成本以可持續發展為出發點，把企業外部成本內部化，不僅體現了企業的社會收益，而且體現了企業應承擔的社會責任。因此，低碳經濟下企業成本應由產品生命周期成本和碳成本兩部分結合而成，即研究產品從采購、研發設計、生產、營銷、使用直至棄置階段的全生命周期中所發生的與碳排放相關的總成本，主要包括低碳采購、低碳設計、低碳生產、低碳營銷、低碳能源、低碳廢棄處置等內容。可以認為低碳經濟下企業成本是對產品生命周期成本核算范圍的進一步擴充，充分考慮了企業在生產經營過程中所應承擔的社會成本，使企業充分重視產品在其全生命周期內發生在企業內外的碳排放成本，使成本的核算和控制更加完整準確，有利于實現企業和社會環境的和諧、可持續發展。

（二）低碳經濟對企業成本的影響

哥本哈根會議上的新協定主要包括以下幾方面的內容：首先，發達國家承諾履行到2020年的量化減排指標；其次，發展中國家依據自身能力采用應對氣候變化的舉措；再次，發達國家向發展中國家提供新的、額外的，可預測的、充足的資金，幫助和支持發展中國家的進一步減緩行動。與發達國家相比，我國發展低碳經濟的任務有一定的差距。雖然國家有發展低碳的政策支持，使得企業具有一定的優勢，并能為企業實施戰略成本管理創造條件，但發展低碳經濟勢必會導致企業短期成本的增加。

1.低碳經濟下企業成本管理面臨的機遇。首先，國家出臺了如稅收、貸款、補貼和技術培訓等一系列政策，大力鼓勵企業參與低碳經濟、節能減排行動中，為企業低碳經濟的開展創造了良好環境，從而實現企業降低成本的目標。其次，我國企業尚處于低碳經濟發展的初期，使得更新改造舊設備及舊企業的成本較高，相對而言采購新設備和成立新企業的成本則較低，將低碳經濟理念用于產品整個生命周期，上游成本降低有利于下游成本的優化，最終實現整個產品的低成本化。因此，與發達國家相比，我國企業發展低碳經濟的成本相對較低。最后，我國可再生資源豐富，部分可再生資源已形成商業化的低碳技術，這為我國發展低碳經濟、企業采用低碳技術奠定了一定的成本優勢。

2.低碳經濟下企業成本管理面臨的挑戰。首先，低碳能源開發成本高。低碳經濟主要是以利用低碳能源、使用低碳技術和生產低碳產品為核心，低碳能源是與煤炭、石油等高碳能源相對應的概念。目前，大部分低碳能源的開發成本均高于高碳能源，可見能源低碳化將是一個任重而道遠的過程，低碳能源成本高成已成為發展低碳經濟的一個強大阻礙。其次，低碳技術成本高。企業要想通過低碳技術減少碳排放量，提高能源利用效率，以及對其生產技術、生產工藝或產品性能進行改造，勢必會增加企業低碳技術資金的投入，從而提高企業的生產成本。

因此，低碳經濟發展前期，我國企業在低碳能源開發和低碳技術等方面成本是增加的，但企業從戰略角度考慮，發展低碳經濟是一種必然趨勢，可以享受國家的相關政策支持，獲得成本優勢，從而實現企業的效益最大化。

三、低碳經濟理念下的企業戰略成本管理

在競爭激烈的市場環境中，戰略化將日益對企業生存和發展產生重大影響。因此，企業在分析其生產經營成本時應充分考慮低碳經濟，而在發展低碳經濟時應重視企業戰略成本管理的分析。企業戰略成本管理由戰略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析三部分構成，以此分析企業低碳下的戰略成本管理，將有助于企業進一步控制成本，實現企業經營管理的目標。

（一）戰略定位分析

戰略定位是將企業戰略與企業成本管理相結合，通過戰略定位分析明確企業戰略成本管理的方向，確定企業的管理機制及配置資源的方式，以此獲取競爭優勢。由此可見，戰略定位分析是企業在對其內、外部環境進行周密詳細分析的基礎上，對企業產品和市場定位分析，以確定采取相應的競爭戰略使企業獲取更多的利潤。

低碳經濟已成為當今世界經濟發展的必然趨勢，企業要在激烈的競爭中取得競爭優勢，就應清楚自己在社會環境中所處的位置，通過戰略定位對企業的長遠發展進行規劃。發展低碳經濟企業需投入一定量的資金，因此，短期來看可能會增加企業的生產成本，不利于企業競爭，但是，從企業長期發展來看，低碳經濟勢必會降低企業的成本，使企業產品同競爭對手相比更具競爭優勢，從而給企業帶來更多的利潤，增強企業核心競爭力。

（二）價值鏈分析

美國邁克爾?波特教授在《競爭優勢》一書中提出，價值鏈就是從最初的原材料到最終用途的產品輸送到最終用戶手中的整個過程中相互聯系的價值創造活動的序列。企業價值的創造由相互聯系的一系列經濟活動構成，每項價值活動對企業價值的創造和成本降低的影響也不盡相同。按照企業價值活動單元的多少，價值鏈可分為內部價值鏈和外部價值鏈兩大類。而低碳經濟是以減少碳排放和促進人類的可持續發展為目標，這樣勢必會牽涉到企業內部價值鏈和外部價值鏈的優化。因此，價值鏈分析對低碳經濟理念下企業戰略成本管理的研究極為重要。

1.內部價值鏈分析。低碳經濟強調企業經濟效益與生態效益的有機結合。因此，與高開采、高消耗及高排放的傳統工業相比，發展低碳的企業對生產過程的要求及廢棄物處理等方面均不相同。而企業通過內部價值鏈分析，找出創造企業價值的各項價值活動，從而確定企業內部最基本的價值鏈，最大可能地實現企業的低碳化，優化組合企業的價值作業，并提高企業在市場中的競爭優勢和經濟效益。

2.外部價值鏈分析。與企業有密切聯系的外部行為主體的相關價值活動即為外部價值鏈，主要由供應商、購買商和競爭對手價值鏈三部分內容構成，在低碳經濟環境下，一方面通過對上游供應商及企業自身生產工藝的低碳控制，另一方面，通過分析競爭對手的價值鏈，找出差距、采取措施以實現可持續的成本降低并獲得競爭優勢。因此，企業不但要重視內部價值鏈分析，更要重視外部價值鏈分析，在二者共同作用下，通過對比分析揭示出決定企業競爭優勢的差異，以此制定企業成本管理策略。

（三）戰略成本動因分析

導致企業成本發生的因素即為成本動因，其以企業價值鏈和戰略定位分析為基礎，考慮企業成本發生的根本原因，對整個企業的成本影響重大。成本控制應站在企業戰略高度，從成本的源頭來分析企業成本控制方法，這就是戰略成本動因分析。從戰略成本動因考慮成本管理，將影響企業整個成本的各種因素揭示出來，以實現企業的低碳經營，控制企業成本。

傳統企業成本分析的范圍較窄，而戰略成本動因對企業成本的分析更全面、范圍更寬廣。戰略成本動因由結構性和執行性成本動因構成，結構性成本動因用于制定企業戰略決策，而在日常成本控制中要重點關注執行性作業及成本動因。因此，對于發展低碳經濟的企業而言，其成本動因的重要因素是制度創新、低碳技術及可持續發展。可見，企業要獲得成本競爭優勢，就需要通過制度創新，整合企業相關經濟資源，采取低碳技術，從而發揮企業整體競爭優勢。

綜上所述，企業低碳發展已成為經濟社會發展的必然趨勢，政府為企業低碳經濟環境下的戰略成本管理創造了有利的內、外部條件，促進了低碳經濟理念下我國企業戰略成本管理的有效實施。Z

參考文獻：

1.鄭曉青.低碳經濟、企業環境成本控制：一個概念性分析框架[J].企業經濟，2011，（6）.