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【摘要】近十幾年來，我國建筑業一直處于高速發展階段，建筑市場的競爭也越來越激烈。為了搶占市場份額，一些施工企業不斷壓低建筑價格，但受制于企業的成本管理水平，在施工項目竣工決算時，利潤低于預期，甚至出現虧損的情況十分常見?；诖耍恼禄趦r值鏈理論，探討了現代油田施工企業應如何構建戰略成本管理體系，從而提升成本管理效率，增強盈利能力，以期對我國油田施工企業提升成本管理效率有所幫助。

【關鍵詞】價值鏈；油田施工企業；戰略成本管理

成本管理對任何企業而言都非常重要，因為其直接決定著企業的最終盈利水平。對于油田施工企業而言，科學有效的成本管理不但能夠幫助企業提升資源配置與使用效率，還能優化企業內部業務流程，從而實現增強盈利能力與提高工程質量的雙重目標。本文基于價值鏈理論展開相關研究，全面分析了現代油田施工企業應如何構建戰略成本管理體系，研究結果具有很好的現實應用意義。

一、戰略成本管理體系的構建流程

油田施工企業應結合自身的運營實際與業務特點，制定發展戰略，并以此為基礎確定戰略成本管理目標，該目標是油田施工企業后續所有成本管理工作的指引。需要說明的是，每個油田施工企業的發展戰略與戰略目標都不相同，因此，構建的戰略成本管理體系也會存在一定的區別。結合成本動因理論以及平衡計分卡工具，本文構建的油田施工企業戰略成本管理體系的流程如圖1所示。

二、價值鏈分析

（一）內部價值鏈。內部價值鏈是企業內部價值創造過程的直觀體現。油田施工企業是一個有機的運營整體，其將各類資源整合在一起，共同保證施工活動的正常進行。最終的建筑產品就是價值鏈運行的最直接成果，該成果是由油田施工企業內部各職能部門與全體員工共同分配與使用施工資源而獲得的。如果從微觀角度分析，可以將油田施工企業的成本價值鏈表示成圖2的形式。

（二）外部價值鏈。油田施工企業面對著整個外部市場，可以通過外部效應獲得“1+1＞2”的運營收效。實際上，油田施工企業有很多戰略合作伙伴，并與這些伙伴共同搶占與開發市場，從而實現多贏的局面。施工需要材料，油田施工企業與材料供應商應建立戰略合作關系，保證施工材料供應以及價格的穩定性；施工需要完成約定的建設工作，油田施工企業與建設單位應建立戰略合作關系，為日后的市場開發工作奠定堅實的基礎。對于油田施工企業來說，外部價值鏈能夠創造的價值有時甚至會超過內部價值鏈，因此，必須提升對外部價值鏈管理的重視程度。由于外部價值鏈的構成環節眾多，每個環節又都具有很高的獨立性，油田施工企業要想保證價值鏈的穩定性與價值創造能力，就必須處理好與上下游環節之間的合作關系。油田施工企業的外部價值鏈可以表示為下頁圖3。

三、制定成本管理戰略

（一）劃分層次。結合我國油田施工企業的價值鏈結構與運營特點，本文認為可以將其成本管理戰略劃分為以下四個層次：第一層，戰略成本管理分析組織。這是油田施工企業戰略成本管理的支撐組織，其通過搜集與整合成本管理資料，結合企業的運營實際與發展戰略，為戰略成本管理提供政策性建議。第二層，戰略成本管理決策組織。是油田施工企業戰略成本的決策組織，其在收到分析組織的提案后，通過集體商議與辯論，在所有戰略成本管理方案中選出最優方案，并以此為基礎制定戰略成本管理決策。第三層，戰略成本管理執行組織。油田施工企業制定的戰略成本管理方案，明確了戰略成本管理目標，為了保證這些目標能夠順利實現，需要將其分解細化并落實到具體的部門與員工身上，并對這些目標的實現情況進行監督。第四層，戰略成本管理管控組織。油田施工企業應對戰略成本管理執行情況進行管理與控制，建立行之有效的考核機制，基于平衡計分卡對各成本管理責任中心進行考核，以便及時發現當前戰略成本管理中存在的問題并進行相應的整改。

（二）分析定位。（1）成本領先戰略。為了增強自身在市場中的競爭優勢，油田施工企業可以采取成本領先的管理戰略，也就是通過有效控制內部與外部業務流程，將成本控制在低于行業平均水平的范圍內，這樣不但能夠通過低價戰術快速搶占施工市場，還能增大企業的盈利空間，進而為后續發展奠定堅實的基礎。（2）差異化戰略。由于市場中的油田施工企業較多，部分油田施工企業為了突出自身的特殊性，可能會采取差異化的發展戰略。實際上，施工是專業性的工作，對于那些要求較高的施工工作，并不是所有油田施工企業都能夠勝任。因此，油田施工企業可以在具有成本領先優勢的前提下，采取差異化發展戰略，攻克高技術施工難關，借此獲得更加豐厚的收益。（3）市場集中戰略。由于施工對企業的資金與技術實力都有一定要求，因此，油田施工企業應合理配置擁有的施工資源，盡量將市場集中在特定的區域內或者主攻某類施工市場。這種市場集中戰略，能夠幫助油田施工企業建立市場優勢，同時提高企業資源的使用效率，進而降低總成本。

（三）分析成本動因。1.結構性成本。這類成本的影響因素主要有：首先，企業規模。為了保證運營的穩定性與資金的安全性，油田施工企業應結合自身的運營規模選擇施工項目，不能為了追求發展速度而盲目選擇那些超出自身管理與控制范圍之外的項目。其次，整合能力。油田施工企業對各類資源的整合能力，直接影響著其成本水平，如果資源整合能力較高，那么成本水平就會相對較低。再次，企業選址。油田施工企業的選址對成本水平也有一定影響，由于我國經濟發展具有一定的不平衡性，經濟發達地區的人力成本、管理成本以及稅率等相對較高，經濟欠發達地區的上述費用則相對較低。最后，學習與溢出。油田施工企業技術與人員綜合素質的提升速度也直接影響著其成本水平，如果能夠快速掌握先進的施工技術或者人員的綜合素質較高，那么成本水平就會相對較低。2.執行性成本。這類成本主要受到執行力的影響。對于油田施工企業來說，各項工作的執行程度都會影響到最終的成本水平，企業雖然為了控制成本制定了一系列措施與規定，但如果沒有得到有效執行，那么成本水平就會相對較高。油田施工企業各項制度與措施的執行，離不開全體員工的共同參與，因此，影響執行成本的要素非常多，企業除了要做好內部價值鏈環節執行要素的銜接與協調工作之外，還要處理好外部價值鏈環節執行要素的協調工作，以保證價值鏈各成員都獲得預期的收益，進而維持價值鏈結構的穩定性。

四、基于價值鏈的油田施工企業戰略成本管理體系完善建議

（一）業務維度。業務維度的完善主要分為兩方面：首先，流程再造。油田施工企業要想完善戰略成本管理體系，就必須再造運營流程，借此提升價值鏈的價值創造能力。通過再造運營流程，企業可以剔除當前價值鏈中沒有價值創造能力的環節，從而提升價值鏈結構的合理性以及價值創造能力，進而降低成本水平。其次，業務外包。如前所述，施工是一項非常專業的活動，為了提升自身的專業性，油田施工企業可以將部分不重要或者利潤較低的業務外包出去，集中資源處理自己擅長的施工領域。不但能夠降低企業的成本水平，還能增強企業與其他油田施工企業之間的差異，幫助企業建立鮮明的市場形象。

（二）組織維度。為了滿足市場的需求，油田施工企業需要基于客戶導向構建組織結構。對于現代企業來說，客戶是利潤的最終來源，只有為其提供滿意的產品與服務，企業才能獲得預期收益。而基于客戶導向構建組織結構，還能提升企業管理組織的科學性與合理性，減少不必要的管理環節、提升管理效率，進而實現降低成本的目標。本文建議油田施工企業應盡量減少管理層級、簡化組織結構，既可以提升信息在不同組織之間的傳遞效率，還能節約企業資源。另外，油田施工企業還應建設成熟的戰略成本管理文化，使全體人員認識到成本管理的重要性，提高對成圖3　油田施工企業的外部價值鏈結構圖本管理制度的重視程度，在實際工作中貫徹執行企業的成本管理措施，實現成本管理目標。

（三）產業維度。這主要是針對油田施工企業外部價值鏈而言的，油田施工企業為了保證施工的順利進行，需要與很多企業以及組織建立合作關系，而這些企業是產業發展的基礎支撐。施工過程要用到很多原材料，因此，油田施工企業必須與材料供應商建立良好穩定的合作關系，不但能夠保證材料供應的穩定性，還能爭取到更大的價格優勢，進而實現降低成本的目標。油田施工企業除了要制定有效的競爭應對方案來抵御競爭對手的沖擊之外，還應積極尋求與競爭對手的合作機會。實際上，與競爭相比，現代企業更加重視競合這個概念。競合是企業的全新合作模式之一，通過有效利用競爭對手的資源從而實現雙贏的局面。油田施工企業通過與競爭對手之間的戰略合同，也能夠實現提升資源使用效率與降低成本的目標。

五、基于平衡計分卡的油田施工企業戰略成本評價體系構建

平衡計分卡作為目前應用最為廣泛的績效評價工具之一，能夠全面反映出被評價對象的實際績效。油田施工企業基于平衡計分卡構建戰略成本管理評價體系，不但能夠保證成本管理目標與企業戰略目標的一致性，還能平衡短期成本管理目標與長期成本管理目標之間的關系。

（一）平衡計分卡結構設計。平衡計分卡的最大特點就是將企業運營分為四個不同的維度，并對每個維度進行針對性的管理與評價。對于油田施工企業來說，戰略成本管理評價是對整個體系合理性以及運行效率進行的評價，因此，應按照如下方式劃分評價維度：首先，內部流程維度，主要用來評價企業戰略成本內部管理流程的有效性。其次，財務維度，主要用來評價企業戰略成本管理財務目標的實現程度。再次，顧客維度，主要用來評價企業的戰略成本管理是否滿足了客戶的真實需求。最后，學習與成長維度，主要用來評價企業戰略成本管理是否提升了企業與員工的成本管理效率。這里需要強調的是，在對油田施工企業戰略成本管理績效進行評價時，必須遵循平衡性的原則，也就是要平衡好各維度指標之間的關系，只有這樣才能保證評價結果的公允性與客觀性。對于油田施工企業來說，評價戰略成本管理績效不但能夠幫助其了解成本管理收效，還能及時發現當前成本管理中存在的問題，通過分析找出問題的成因并進行有效的改進，從而不斷提升戰略成本管理體系的完善程度。平衡計分卡是基于企業發展戰略設計的，因此，其與企業的戰略目標保持高度一致，而企業的戰略成本管理目標是由戰略目標衍生出來的，與平衡計分卡具有很好的適應性。為了保證績效評價的有效性，首先必須明確平衡計分卡的績效評價流程以及各評價環節的重點工作。本文整合了相關研究，認為平衡計分卡的績效評價流程如圖4所示。

（二）獲取平衡計分卡指標數據。油田施工企業應獲取基于平衡計分卡構建的評價指標體系中的指標數據。由于所選的指標有定量的，也有定性的，因此，油田施工企業可以直接從相關報表中獲取部分指標，而有些數據則需要通過計算以及整合獲得。雖然定性指標沒有具體的數值，但是為了提升評價的有效性，也需要設置一定的等級，并為不同等級評分，從而保證評價結果的科學性與可比性。

（三）評價戰略成本管理績效。油田施工企業在獲取指標數據之后，就可以根據平衡計分卡績效評價的計算方法來評價戰略成本管理績效了。為了評價的全面性，本文認為構建的指標體系為三層最為適合：首層，總的戰略成本管理績效；次層，各維度戰略成本的管理績效；末層，各要素的戰略成本管理績效。計算時需要遵循由內向外的原則，也就是先計算末層的績效值，之后將其作為基礎計算次層的績效值，最后計算企業總的戰略成本管理績效值。

（四）優化戰略成本管理。計算出戰略成本管理績效值之后，油田施工企業需要有效利用這些結果，分析當前戰略成本管理中存在的不足。如果不足是由于戰略成本管理體系設計不合理導致的，那么就需要完善戰略成本管理體系；如果是由于員工沒有按照戰略成本管理要求操作業務而導致的，那么就要對其進行批評教育并要求立即改進，如果問題嚴重，則應進行相應的處罰。采取上述措施不但能夠提升油田施工企業戰略成本管理體系的完善程度，還能提升企業戰略成本管理的積極性，從而增強企業的戰略成本管理能力，進而實現降低成本的最終目標。

【主要參考文獻】

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［3］蔣娟玉.試論戰略成本管理在制造業企業中的應用［J］.納稅，2019，（13）.

作者:王聞榮 單位:大慶油田有限責任公司天然氣分公司