前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了費用控制預算管理論文范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。

一、建立管理公司預算制管理體系

（一）成立預算制機構

由管理公司班子成員組成管理公司的預算管理委員會，負責核定各項目經理2011年預算；管理公司四部一辦以及管理公司下屬項目部為預算的執行部門，其中財務部作為實行預算制管理的職能辦公室，監督預算的執行過程，評價執行結果。

（二）確定預算制管理對象

工程管理公司預算制管理對象由五名項目經理和管理公司機關本部共六個預算編制單位組成。其中王經理負責第一、第二、第三個項目，他的預算數字就來源于三個項目預算數的匯總。李經理，馬經理，張經理，趙經理下屬均為一個項目，他們的預算數字就來源于其所管的具體項目。

（三）制定預算制管理配套辦法

制定預算制管理配套辦法是前期基礎工作的重點，公司制定了《預算制管理辦法》，涵蓋了預算編制、賬務核算、過程控制、結果獎懲四方面的內容。出臺了《費用報銷制度》，包括了報銷范圍、報銷標準、審批程序等。規定了預算制管理流程即上報方案———財務初審———反饋修正———二次上報———班子審查———下發執行———跟蹤監控。確定了預算制管理原則，即預算編制要緊密結合管理職責的劃分；預算執行要切實符合管理流程要求；預算調整要尊重實際工作的變化等。初步形成了預算制管理的運轉體系。

二、科學編制年度預算

年度預算的編制是實施預算制管理的首要環節，關鍵要把握好其合理性、可行性、有效性。我們的做法是以固定費用和變動費用為兩條主線，以支撐全年的工作目標要求為目的，進行合理編制。具體以2010年實際發生數為基數，劃分固定費用和變動費用。對年初就能確定的費用支出，如工資、固定資產折舊即以實際支出計算預算支出，工資附加費工會經費按工資2%，職教經費按工資1.5%計提，住房公積金按工資總額10%計提。稅金在征詢了項目經理后，根據2011年的預計產值，乘以稅金比例得出。對不能嚴格計算的變動費用支出，在2010年數據基礎上，由預算管理委員會根據2011年具體預計情況作出調整。

三、動態跟蹤，過程控制

第一，各項目經理預算下發后，財務人員嚴格按照費用預算表中所列項目進行費用的分解。第二，資金的支付。遵循“無預算不開支，有預算不超支”的原則，對于預算內的資金支付，按照授權審批程序執行。對于預算外的費用支出，應當報管理公司經理予以特別審批，否則不予支付。第三，年度預算按月下達，保證年度目標實現。全年財務預算執行目標可以通過月度預算加以控制，按照“以月保季，以季保年”的原則，控制年度費用。每月5號財務部向項目經理通報本月費用實際情況，發現有超出預算的情形要及時向項目經理予以特別提醒，使各項目經理及時掌握預算執行情況。第四，實際與預算偏差分析。根據財務部提供的預算執行情況表，及時發現預算執行中的新情況、新問題以及出現偏差較大的項目，并由預算管理委員會責成有關單位查找原因，對應提出改進管理的措施和建議，以推動預算制管理的良性運轉。第五，嚴格費用控制。錢要用到刀刃上，對于可以避免的招待費用、辦公費用和維修費用，就是兩個字“不花”。對于必須要支出的，嚴格控制。具體措施是：一是辦公用品由管理公司辦公室統一購買，管理公司各部門根據生產、辦公需要統一領用。辦公室對辦公用品的領用分部門進行登記。項目部辦公用品由專人統一購買，并登記臺賬。二是電話費實行定額報銷，管理公司領導每人每月在300元范圍內實報實銷。其他人員每人每月100元，直接在工資表中予以體現。項目經理每人每月在200元范圍內實報實銷。其他人員每月不超過100元。三是業務招待費須事前向主管領導請示批準，報銷時須注明招待事由并由部門負責人簽字、經理審核報銷。項目部應由項目經理審核報銷。四是差旅費按報銷制度標準內實報實銷。

四、上半年預算制管理成效

通過上半年預算制管理的實施，財務部對管理公司各項目2011年上半年預算執行情況做一匯總，同時對2010年實際費用和2011年預算費用對比進行了簡要分析:截止2011年6月底累計費用397.7萬元，占全年預算的45.90%。第四項目費用超支，主要原因為2010年的一筆方案編制費19.85萬元，2010年的一筆中標交易費5.3萬元，扣除這兩筆費用6月累計占全年費用47.13%，其余項目部費用在預算的可控范圍之內。與2010年半年費用360萬相比，2011年上半年費用增加37萬元，但扣除工資后2010年上半年費用179萬元，2011年上半年費用121萬元，相對節約58萬元。除了工資因素外，2010年上半年只有第五、第六、第七三個項目，職工47人，外聘人員38人，職工人均費用3.8萬元，含外聘人均費用2.1萬元。而2011年上半年卻是七個項目，職工75人，外聘人員42人，職工人均費用1.6萬元，含外聘人均費用1.03萬元。同期職工人均費用降低2.2萬元，含外聘人均費用降低1.07萬元。通過2011年預算和2010年實際對比：2010年未實行預算制管理，完成產值1.418億元，管理費開支721.84萬元（其中工資開支363.21萬元），產值費用率為5.09%；2011年預計完成產值1.7億元，預計管理費開支866.46萬元（其中工資開支567.45萬元），預計產值費用率為5.1%；2011年預計比2010年工資增長204.24萬元，增長率56%。剔除工資后2011年預計管理費比2010年實際管理費降低59.62萬元，降低率16.62%。

五、預算制管理的進一步設想

（一）預算的調整

前期未考慮預計開工項目的預算，一旦中標，公司就會根據此項目的中標價，參考以往同類工程項目的年實際發生費用，制定出該項目的月度預算，半年度、年度預算，進而調整管理公司的年度預算。管理公司嚴格要求新建項目從開工進場開始專人負責建立現場管理費、安全及文明施工費等明細臺賬，有利于此筆費用與投標時相關費用對比，建立項目目標成本，有效控制施工成本。

（二）建立年費臺賬

隨著四部一辦的成立，機關本部費用也將分解到各部門，要求各部門建立2011年費用臺賬，有利于2012年四部一辦上報本部門預算，使管理公司機關本部預算更加準確。

（三）預算執行的考核

將預算的執行情況納入對項目經理的年度考核中。預算制管理不僅對規范企業管理、提升企業管理能力有著直接的推動作用，同時對促進公司從二級管理向三級管理轉變，推進和完善管理公司的建設，提升項目部的管理水平，增強管理公司團隊的成本意識等方面都起到了明顯的助推作用。

作者：白雪 單位：陜西建工第三建筑集團有限公司