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摘要：整車新產品項目研發，是一項多路徑、多架構、多組織的創新工作。本文以整車新產品研發的多項目管理為主要研究對象，針對整車新產品研發工作，開展多層次的論述和分析，結合筆者在多項目管理領域中的從業經驗，提出一系列切實有效的改善措施，助力整車新產品研發工作的科學管控。僅供參考。

關鍵詞：新產品研發；多項目管理；組織架構 

1引言

整車研發工作，是一項極為復雜和艱巨的工作。開展整車新產品的研發工作，需要多項目管理舉措的有效應用，同時針對產品的各項問題，創建科學的管理模式，以企業的固有資源為核心，推進整車研發工作的有序和高效。

2整車新產品研發的多項目管理分析的基礎

2.1多項目管理的組織架構

作為整車研發的多項目管理工作，首先需要創建組織架構，明確各個項目小組的管理責任和研發責任，尤其是對整車研發工作的核心框架，需要創建完善的管理體系，明確各項目管理團隊的研發目標，并借助組織架構科學分配各個項目的研發資源，確保整車研發工作的有序推進。例如，整車研發工作，涉及到汽車大量研發任務，無論是外觀設計、動力技術、內部裝飾等一系列內容，都需要搭建不同的研發小組，在科學的管理理念下，推進各個部門的研發工作齊頭并進，同時針對組織架構的廣泛性和覆蓋性，細化到每一項研發任務，落實每個工程人員的責任和工作，通過限定的研發周期，推進每天、每周、每月、每季度的研發日程，落實新技術以及新設備的有效融合。組織架構的創建，是整車新產品研發工作的重要保障，也是確立核心研發團隊的重要傳承策略，借助“二八原則、木桶原則、時間管理”等相關理念，促進研發工作的有序推進。

2.2新產品研發多項目管理的特點

整車研發工作，由于涉及到大量的項目交接，因此在管理過程中極容易發生不同研發部門之間的矛盾和問題。尤其是在一些核心研發工作，結合設計圖紙以及結構計算等多方面內容，需要建立核心管理團隊的管理層級，確保相關矛盾問題可以得到有效的解決和處理。另外，在整車研發工作中，項目管理工作不僅充滿復雜性，同時還有一定的多樣性，需要針對不同團隊的核心成員進行相應的管理和管控，可以及時發現研發團隊存在的矛盾問題，及時有效規避阻礙研發工作推進的影響因素。另外項目管理工作還需要強大的包容度，特別是團隊中的個性化理念，要取其精華去其糟粕，適當改進傳統研發工作的片面性和局限性，靈活制定研發工作的KPI指標，推進各個團隊以協同創新的發展理念不斷前進。

3整車新產品研發多項目管理分析的現狀和問題

3.1新產品研發管理現狀

新產品研發工作，需要針對不同的研發部門進行統一調控，因此對應的溝通協調工作較為復雜。以我院整車新產品研發工作為例，受部門研發工作方向以及研發團隊的差異化影響，難以避免團隊與團隊之間缺乏默契的配合，進而導致事倍功半的情況出現，同時受整車研發難度的影響，其中某項研發環節遲遲未能通過研發測試，導致研發工作存在無法避免的延期。因此，針對當前研發工作的具體現狀和問題，需要將問題進行剖析和梳理，探尋問題的根源，找出對應的解決辦法，確保研發工作可以按部就班地推進和執行。

3.2新產品研發中存在的問題

3.2.1部門溝通問題部門之間未能開展積極有效的溝通，是掣肘整車研發工作的重要因素。由于整車研發工作，需要多個部門協同開展工作，因此涉及到部分研發部門之間的溝通協作。例如，在開展整車設計階段，將汽車的外觀以及內在配置進行細化設計，相關部門人員需要在實踐過程中，探索各自的研發內容，相關的連接選項需要進行密切的聯系和討論，而由于在工作過程中受制于自身研發工作的影響，經常會產生技術上的矛盾問題，因此需要研發工作的總負責人進行疏導，當問題達到一定程度時，會引發一系列連鎖反應，其中最為明顯的是造成研發工作延期。

3.2.2研發難度問題整車研發工作，由于涉及到一些重要的先進技術或者融合技術，需要制定科學的研發計劃，所以在研發過程中經常會產生不可預控的研發問題。大多數研發問題是研發內容較為困難，研發方向以及研發策略存在一定的差異性，進而導致研發進度滯緩。例如，針對整車研發的電路總控系統，由于在研發過程中，涉及到大量的電路連接，同時還要結合智能系統的各項指令，極容易產生操作命令錯誤等問題，而在研發過程中還需要充分考慮可能存在的其他操作情況，因此進一步加劇了研發工作的難度。

3.2.3項目聯合協作問題在整車研發階段，存在多個部門的研發項目聯合協作問題，通常需要結合各部門的優勢和力量，從而確保研發工作可以順利開展，并取得既定的發展目標，而在實現研發過程中，經常會產生研發部門之間各自為政，導致研發進度遲遲沒有新的結果，最終貽誤重要的研發時機。項目聯合協作問題，是大多數企業項目研發的普遍問題，特別是在一些責任劃分不清的研發項目中，極有可能產生相互推諉、責任界定困難等現象，進而對企業的整車研發工作，帶來眾多的不確定性和風險性，引發企業更多負面連鎖反應。

3.2.4資源整合問題在開展整車研發工作時，需要針對研發工作的主要內容，實施多項目的聯合管控，以此在開展計劃時，需要將企業內部的資源力量進行整合，尤其是具有一定突出作用的研發部門，要確保研發工作的可靠性。在資源整合過程中，極有可能產生部分的人事調動，部分對調配結果不滿的工程人員會降低研發工作的努力和精力，引發研發團隊的多種問題產生。

4企業整車新產品研發多項目管理的強化策略

4.1企業項目分類管理與協同開發

企業在開展整車研發工作時，務必要結合多項目管理的應用理念，實現將研發項目進行分類和細化，梳理其中的重要關聯項，優化各個研發部門的日常研發計劃，同時結合研發工作的實質性內容，進行科學的輔助和支持。以整車研發項目為例，在進行研發工作時，需要組織與之相關的研發團隊以及研發部門進行定期研討，隨著項目的不斷推進，在各個階段都能夠明確各自的研發任務，同時在管理進程中，優化對于協同工作的管理邏輯。針對不同的研發部門以及管理部門，利用差異化的管理手段，尤其是針對一線研發團隊，無論是管理策略還是管理理念，應該秉持“以人為本”的基本認識，對存在的研發難題，在組織結構中發揮協同開發的組織精神，同時結合企業的團隊精神，發揚艱苦奮斗的科研意志，積極協同相關部門實現研發項目的有序開展。

4.2企業項目資源需求以及優先級確認

企業整車產品研發工作，涉及到大量的研發項目，因此需要結合多個部門，明確研發工作的重要程度，同時結合企業內的資源，確定資源的分配程度，既要確保核心研發部門相關工作的有效開展，同時也要保障企業在進行整車研發過程中，保障各部門的資源需求，盡最大努力實現對供應資源的共享和支持。研發工作中，涉及到諸多研發部門，需要開展多項目的管理工作，其中必然需要解決個別研發項目的資源分配問題。作為企業研發總控人員，既要確保各部門可以按部就班開展相關的研發工作，同時也要實現科研資源的有效應用，避免不必要的浪費和損失。例如，資源分配以及優先級確認工作中，可以按照汽車整車研發工作，創建相應的研發計劃，分析計劃的實踐價值以及指導意義，同時針對計劃中的爭議內容進行廣泛性的討論和研究，確保整車研發工作得以有序開展[1]。

4.3企業項目團隊建設

4.3.1團隊協作技術基礎近年來，企業項目團隊建設，是保障多項目管理工作有序推進的重要基礎。項目團隊的建設，不僅需要吸納相關領域的專業人才，同時也需要結合研發內容，進行技術創新以及技術突破，因此在整車項目研發工作中，需要集合團隊的協作能力，結合團隊的力量，對技術難題進行攻關，另外，團隊協作技術，是促進研發工作重大突破的前提，作為研發團隊人員，要充分發揮個人的技術優勢，同時在團隊中積極展現個人的價值和意義[2]。

4.3.2團隊文化團隊文化建設，是確保企業新產品研發多項目管理有效推進的重要因素。團隊文化的有效發展，可以凝聚團隊人員的斗志和精神，同時在研發過程中，實現相關研發問題的迎刃而解，對企業的發展以及研發成果來說，具有一定的積極意義，另外隨著我國企業研發項目的多樣化和高效化，企業團隊成為重要的核心競爭因素，尤其是對于企業的相關項目的發展，具有極為重要的作用和意義。借助團隊文化建設，可以凝聚企業的發展動力，促進企業的健康發展[3]。團隊文化的發展，需要結合企業文化的支持和輔助，尤其是在研發團隊中，不同的研發工作可能引發較為嚴重的工作壓力以及工作情緒，需要借助團隊文化及時排解和處理，及時為研發人員創造良好的工作氛圍，面對研發問題可以結合團隊的力量一同克服和公關，最終實現團隊研發工作取得良好的成果。

4.3.3團隊獎懲措施作為團隊的獎懲措施，需要與企業新產品研發工作進行綁定，一方面，借助產品研發工作，確立各個部門的研發目標以及研發重點，當研發項目的成果突破既定的發展目標，可考慮對團隊和個人進行獎勵，獎勵制度以及獎勵內容，可以幫助員工提升與企業的關聯意識，同時還能夠激發員工的斗志和信念，助力研發工作的精進和突破；另一方面，在研發過程中，針對企業研發工作停滯不前的研發團隊，可考慮降低相應的資源配比，必要時對團隊成員進行重新組建，規避相關技術研發團隊由于工作效率過低引起的一系列連鎖問題。在企業內部樹立良好的發展模式，同時針對不同的研發團隊，按照對應的研發成果進行分類和嘉獎，保障企業內部的競爭文化意識，促進企業團隊的健康發展。

5結語

綜上所述，整車新產品研發工作，涉及多個項目的科學化管理，其中包含的管理理念以及強化策略，需要結合企業新項目的具體進程進行合理化的制定和實施，通過多項目的科學管控，實現對企業新產品多維度的介入和指導，助力產品研發的同時，及時降低新產品研發過程中可能存在的風險和問題[3]。

參考文獻：

[1]溫爽.H車廠新產品研發多項目管理優化與應用研究[D].北京郵電大學，2019.

[2]李琳.M公司新產品研發的多項目進度管理研究[D].北京郵電大學，2019.

[3]張利國.OM公司多研發項目進度管理[D].北京工業大學，2018.

作者：李文君 單位：廣州汽車集團股份有限公司汽車工程研究院