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摘要：在國際工程epc項目中，承包商除面臨項目所在國政治、經濟、自然、法律以及社會環境等風險以外，還承擔設計、采購和施工主要風險。相較于傳統DBB模式，EPC模式下承包商的合同管理難度顯著增加，本文通過調研EPC項目中的合同管理情況，揭示了國際工程EPC項目合同履約存在的主要問題。根據贊比亞卡里巴北岸擴機水電站項目真實案例總結出相應EPC合同管理經驗，并提出承包商在國際工程EPC項目中的履約策略。

關鍵詞：國際工程；EPC；合同管理

一、贊比亞卡里巴EPC項目簡介

卡里巴水電站位于贊比亞南部，地處贊比亞以及津巴布韋的交接點——贊比西河的卡里巴峽谷的贊比西河以及喀輔埃河上端四十公里處。這個項目主體樞紐建筑物包括進水口、引水隧洞、尾水隧洞、地下擴挖廠房和尾水渠。其中，贊比亞國家電力公司-ZESCO和卡里巴北岸水電站擴機項目公司-KNBEPC是業主，法國電力公司-EDF為業主代表。工期原為48個月（2008.11.5～2012.11.4），延期后為65個月（2008.11.5～2014.3.31）。合同價格為按照即時匯率計算，贊比亞卡里巴北岸擴機水電站項目由贊比亞國家電力公司與中國水電建設集團國際工程有限公司簽訂合同，資金來源為中國進出口銀行（85%）、南部非洲開發銀行（15%），合同金額為243029336美元，加上變更和調差等預計超過2.9億美元。

二、項目合同管理

1.合同爭議與索賠

（1）業主拖延支付預付款

按合同約定，業主應于2009年1月31日前分三次向項目部支付5000萬美元預付款，但受國際金融危機影響遲遲未能實現支付。截止2011年1月18日，業主批復9個進度結算賬單，累計結算金額6350多萬美元，加上20%預付款4860萬美元，業主應支付承包商工程款合計逾1億1千2百萬美元。然而，自2008年10月1日至銀行2011年1月21放款之前，業主分十次支付承包商4350萬美元，實際支付時間與金額遠遠滯后于應支付時間與金額，且預付款的拖延支付使項目現場以及設計、采購等工作都無法啟動，嚴重影響了項目進度。項目部一方面尋求各方（例如銀行）幫助業主解決融資問題，另一方面及時向業主索賠工期及賬單滯后支付利息。項目部成功索賠工期17個月，利息約240萬美元。

（2）不可抗力

2009年9月18日14：55發生在卡里巴北岸電站廠房安裝間內的火災，對承包商造成了嚴重的經濟損失，承包商為了新廠房開挖而搭建的兩道防護墻被徹底燒毀，承包商在新廠房內的通風、照明、排水、通風等系統被燒毀，承包商的一些施工設備如100B鉆機、電焊機、噴錨機、風機等被嚴重損壞，新廠房內已經實施的部分永久工程也受到不同程度破壞。廠房施工被迫停止長達9個月。本次事故屬于不可抗力，項目部按照工程一切險的索賠程序向贊比亞國家保險公司提出了索賠。2012年3月中旬，和PICC國際業務部就賠償金額、條件和程序達成一致，承包商同時向業主申請延長相應工期。

（3）業主未能幫承包商及時辦理免稅批文

卡里巴項目永久設備及其他一些機械設備材料是免稅入關的，項目前期業主未及時拿到免稅批文，導致繳納關稅、增值稅，同時造成部分施工車輛機械設備閑置。項目部向業主提交多封索賠函，最終業主承認前期不能助承包商辦理各項免稅批文。

（4）業主未及時移交工作面

按施工總進度計劃要求，2008年12月23日承包商應開始進行廠房內爆破防護墻施工，但由于業主原因，直至2009年1月29日才正式將此工作面移交給承包商，開工時間延遲38天。承包商獲得相應工期補償。

2.合同管理經驗

（1）考慮和ZESCO建立長期友好的戰略合作關系，項目部從大局利益出發，進行變更索賠談判時，在堅持原則和核心利益前提下，做到有理有據、友好協商、合作雙贏。開工伊始，項目部就針對合同內容和現場實際成立以項目經理為組長、商務經理為常務副組長的索賠領導小組，明確了經理層和各個部門職責，客觀分析風險點和索賠點，編制了項目索賠策劃書和變更索賠實施辦法，以指導索賠工作。（2）安排專業翻譯、認真研讀合同，理順合同雙方責任和義務，整理合同管理思路。項目部組織翻譯人員翻譯合同文件（也包括技術條款），組織各部門人員學習合同條款，逐步理清了眾多合同、補充協議、會議紀要間的相互關聯，對合同有一個整體概念和清晰思路。（3）完善項目部施工日報，及時收集第一手資料并盡可能獲得業主確認，就索賠事件及時提出索賠意向并持續跟蹤。（4）該項目以常規合同管理為運行基礎，依據合同管理管控對外往來信函歸管于合同部，確保及時掌握可能涉及或導致索賠、反索賠的信息，提高了索賠管理與控制的時效性。（5）訂購官方報紙，及時向中國經參處咨詢并訪問其網站，跟蹤贊比亞有關法律法規調整情況。（6）對于合同規定屬于業主風險和責任的，承包商的工作重點在于資料和證據收集；對于合同規定屬于承包商風險或者風險責任不明確的，工作重點在設法減少、避免或轉移風險。（7）隨著對合同的了解和工程的推進，發現合同本身不是很詳盡，尤其是對附屬設施的描述無明確界定責任含糊不清。對此項目部很多次會議討論，并集中向專家咨詢，對業主更變進行爭取。（8）做好索賠事件的識別、過程資料收集，不僅要依據合同條款，更要關注業主感受，尤其是影響較大、持續時間較長的事件，需和業主經常溝通，甚至和高層溝通，取得業主各方諒解和認可。（9）對一些復雜合同問題，聘請合同專家，提前規劃，尤其是在重大索賠事件發生后，合同專家應及時參與進來，以提高索賠成功率。（10）為加強變更索賠工作，激勵項目有關人員積極解決變更索賠工作，對變更索賠主要參與及貢獻人員采取單項獎勵制度。結合實際情況，項目部制定詳細的激勵機制，根據對索賠影響程度對現場提供索賠線索和支持材料的人員給予適當獎勵。

三、項目設計管理

1.設計管路存在的問題

（1）標準差異導致的設計問題該工程采用1994版聯合王國施工制度在施工設計和管理方面的規定，或者等量的國際標準，混凝土參照的是BSI、ICILD、CIRIA、USBR、CECT等標準或相似國際標準機構頒布的現代工程師手冊。水電站土木項目設計應完全符合國際大壩委員會、建筑工業研究與情報協會、USBR以及類似標準機構等的當前規定。此外，依據贊比亞規定以及獨立大壩安全板塊的要求，水電站完全符合，其中包括固定保護水裝置、可移動設備以及火災探測和保護機制，完全符合當地消防的要求和國家防火協會以及預計損失防協會的標準。電氣安裝工程依照BS7671相應的法律法規，供應的所有設備都應符合合同簽訂時期當時的國際或國家標準。項目工程的設計師存在設計圖紙沒有辦法滿足實際現場條件，因為這些人員對項目本身、國外標準以及國內外技術差距的認識不夠。設計出來的項目不僅設計思路、涉及觀念不夠先進，其批復的時間也比較長，反饋進度卻比較慢，因此，會對機電設備采購和機電安裝造成較大的影響。（2）設計質量、進度問題設計圖紙依據國內外的經驗，業主沒有辦法向業主供給符合國際標準的計劃書以及涉及計劃書，進而延長報批時間，嚴重拖延設備采購以及工程進度。機械設計中包括進水口閘門、攔污柵、液壓啟閉機和門機設計，門機設計、出水口的閘門等有關設計存在觀念模糊，不能詳細理解工程中金屬結構的要求和功能。（3）設計內部審核問題設計應該在審核上多做努力，特別是機電設計方面，有時會出現機電設計圖紙以及機電設備廠家資料不夠詳細的情況，進而造成項目成本上升以及施工進度延誤，這是因為項目設計人員大多為原來就職于土建崗位，并不熟悉機電專業經驗。（4）設計資源問題設計資源缺乏，主要體現點在于設計人員數量太少，滿足不了現場生產需要，同時現場設代和后方設計屬于不同人員，從某種程度出發，現場設代以及后方設計在交流上存在一定障礙，這對于前線溝通其他方會造成阻礙。因此，每次設計圖紙在審批后還需要反饋到國內進行修改以及審批，再將審批的圖紙反饋回現場，這樣嚴重阻礙了施工現場的進度。（5）設計優化問題設計方沒有足夠的動力進行設計優化，在確定大型機電設備以及金屬結構加工、制作后，想要進行再度完善比較困難；現場施工信息反饋到設計的時間比較晚，提升優化效率，以方便施工，降低成本。

2.設計管理經驗

（1）與業主建立良好關系。該項目以合作共贏為項目理念，與業主、咨詢工程師以及業主代表都維持著良好關系，在施工圖紙提交以及圖紙審批流程方面都進行了較大的簡化及完善，注重咨詢工程師的審批意見，促進國際工程技術的有效完善。（2）建立對設計的審核與激勵機制。應該組建專家組對圖紙進行審批，提升設計質量和效率；此外還應該實施獎勵措施，完善設計人員的工作需求，并充分實現設計成果共享。（3）確定設計重點優化方向，保留設計變更余地。項目需要以基本設計以及基本運營為基礎，不斷減縮設計存在的標準化差異，注重土建設計的總體思維；全面優化行程，主動參加圖紙設計和維護，對于現場的設計情況應該及時反饋并加大與業主的交流范圍，在獲取業主的認可下實施設計工作有效推進。（4）支持和鼓勵采用先進設計方法，以提高設計批復效率和促進優化。例如水輪機模型試驗的成功應用，讓業主對水輪機效率有了正面認識，使得水輪機的批復工作順利；地下廠房洞室采用3D數字模型計算，取消了廠房混凝土頂拱襯砌，節省了廠房施工時間、降低了廠房施工成本；引水洞采用3D數字模型計算，將原設計的兩層鋼筋優化成一層，節省了鋼筋用量，加快了隧洞襯砌進度；進水口閘門設計和壓力鋼管設計，采用國外設計標準和設計理論，不僅能夠贏得業主很快批準設計，而且還不同程度上比國內節省鋼材。項目部與設計院之間始終保持著密切的溝通和交流，在基本設計的基礎上，雙方密切合作而且充分發揮積極性，設計優化經濟效益超過了200萬美元。

四、總結

設計是EPC項目的龍頭，貫穿整個項目，會顯著影響總承包商在國際工程項目中的整體管理水平。我國EPC總承包商往往存在對國內外設計標準差異認識不足、設計方案批復率不高、設計優化不夠等問題，研究如何同業主、咨詢工程師、設計方、采購方等項目參與方加強合作，共同解決設計管理中的技術、經濟相關問題，具有重要的現實指導意義。在國際工程技術EPC模型中，簽約者承擔了項目的主要風險，為承包公司的合同管理帶來了很大的挑戰。通過國際工程技術EPC項目的合同管理和案例分析，得出了以下結論。（1）在實現國際工程EPC業務主要目的的過程中，存在建設周期延長及超過成本的問題，對于施工管理人員來說，進度管理非常重要，此外，還要注重承包商對于成本管理。（2）在實現國際工程EPC業務主要目的的過程中，存在建設周期延長及超過成本的問題，對于施工管理人員來說，進度管理非常重要，此外，還要注重承包商對于成本管理。（3）在國際工程EPC業務中，所有者及技術人員引起合同糾紛和賠償的原因較多，一般承包商必須提高優先順序，可以加強對討論設計、采購和建設等相關因素進行分析。此外，地方政府、不可抗力以及合約條件是不可忽視的。（4）必須注意在執行EPC計劃期間，用戶必須保持詳細的索賠記錄。請注意合同條件的詳細分析，識別契約的重要項目，按照契約完成任務，同時應當注意數據的收集和分析，以及改進外部專家的學習觀點的能力。（5）國際工程EPC業務主要使用為解決紛爭的通信交涉、和解法，在廢除調停、訴訟等兩種方法的同時，可以通過調整來解決紛爭。這表明，用戶和所有者以及其他項目參與者傾向于選擇合作戰略來解決EPC項目實施過程中的爭議。（6）承包人要建立有效的爭端解決機制。同時，由當事者分配的權利、義務和風險是公平合理的，并且當事者形成協調的關系也便于履行契約。低價投標戰略依然存在于EPC合同機型下激烈的國際工程技術市場競爭之中，但通用拖拉機承擔大部分風險，通過索賠提高利潤率存在困難。因此，承包商需要合理的選擇投標戰略。（7）國際工程EPC業務合同管理戰略，是針對所有人的支付的落后、技術上的變化、不利的地址條件不利的地方、承包企業、法令變更引起的成本的增加、不明確的合同內容及海內外的標準差異性等等問題。

參考文獻

[1]王德元.國際電站EPC項目投標過程管理研究[J].工程管理學報，2012，（4）：93-97.

[2]陳思.承包商視角下國際工程EPC合同風險管理研究[D].北京交通大學，2014.

作者：侯樂 王仲禹 單位：中國水利水電第十一工程局有限公司 中電建水環境治理技術有限公司