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摘要：此文結合我國近幾年國內外發展，主要通過闡述全面預算管理概念、分析存在問題，給出相應政策建議，同時通過結合一家公司案例實際，來系統闡述實施全面預算管理目標達成的有關情況，通過對全面預算展開考評，建立健全有效激勵機制，進而推動全面預算管理現狀改進、考核指標改進，達到公司管理成本降低，管理運營效率和價值實現最大化。

關鍵詞：全面預算管理；對策建議；案例分析

一、公司全面預算管理中存在的問題

(一)缺乏戰略性導向標企業戰略統籌下的綜合全面預算，是企業經營戰略實施的保障。而公司一般在未制定集團戰略時就先編制預算。由于進行預算管理的過程和制定戰略計劃過程是相互獨立的，這就可能造成短期的預算指標和企業長期的發展戰略規劃存在差異，難以有效銜接，失去制定預算管理的意義。

(二)缺乏有效的預算管理體系雖然大部分公司能夠認識到全面預算管理的科學合理性，也能制定并努力推行全面預算管理相關制度，但是因缺乏有效的體制系統，而使預算不能發揮最大的控制作用，反而為財務人員增加了工作負擔，導致資源浪費。

二、改進公司預算管理的對策建議

(一)預算目標和戰略目標相結合1、預算目標和戰略目標的關系預算目標和企業戰略目標兩者是互動關系，預算目標是戰略目標預算周期成果是否達成的一種具體呈現，戰略目標規劃也能引導預算管理目標相關指標確定。可以說，預算目標指標系數更強調企業計劃的操作性和具體量化，而戰略目標則需通過預算目標編制來體現。2、預算目標分層和實施根據企業內部組織機構層次分類，可將預算目標分為總預算目標和各具體層級目標。在整個預算體系中，總預算目標是最高統領，各具體層級目標是對總預算目標的細化。

(二)逐漸優化預算管理組織架構1、預算管理委員會職能定位預算管理委員負責企業整體的預算編制和各層級分類預算編制，并做好跟蹤監督預算執行情況的工作，要及時準確對預算偏差產生原因進行綜合分析并及時調整偏差原因。預算管理委員會下設管理辦公室，管理辦公室可設在財務部，主要負責預算編制的相關協調工作。2、建立新型預算管理模式全面預算管理總目標，還是具體目標，都必須和企業未來長期總體發展戰略目標相配套，應構建起企業上下相結合的統一編制模式，同時，也要高度重視非財務信息，建立起綜合性的預算指標衡量體系，對預算目標的達成及時分析研究，也可進一步建立并利用信息數據平臺，進行精細化電子化管理。3、優化預算編制方式方法企業在編制整體預算時，應結合外部市場經濟發展環境和內部自身預算水平來準確選擇方式方法。對那些同行業市場價格和市場份額等情況不確定性較強的企業，應盡量選用適用的彈性預算；對那些市場情況比較比較確定的公司，可選用固定預算，企業選擇合適預算編制方法很關鍵。

(三)完善預算管理的執行體系1、有效推進預算執行控制進行預算執行控制時，關鍵是把總預算目標逐級逐部門分解落實，確定好實施主體，即落實到每個具體執行部門甚至部門具體職工個人，同時督促并檢查各個預算編制責任中心的控制消耗，支出節約等情況，以保障企業預算目標的實現達成。2、實施預算差異分析在預算執行中，要準確分析預算執行數據及預算數據不同，發現其中存在的差異，綜合分析及時給予正確處理，保證預算執行質量以及全面預算管理目標達到預期效果。可以一季度召開一次經濟分析會，分析探討季度預算執行和跟進預算進度相關情況，找到差異，及時調整。

(四)完善預算考評和業績評價體系1、構建嚴格的預算考評體系建立起按崗位權限和工作分工分攤責任的考評制度，重執行，防止出現公司預算下達執行過程中層層弱化，以保障預算考核評價結果真實準確、客觀公正。2、構建績效評價預算激勵機制公司要注重對業務板塊管理層級經營能力的考核，橫向和其他同行業的標桿公司比差距，縱向對公司自身發展過程中資產和效益的增長能力比差距，制定考核獎懲和工資獎金掛鉤的激勵機制，保證公司效益增長。3、構建不斷優化調整的考核制度公司為應對市場環境及自身生產發展需要，需要不斷適時調整預算目標、管理手段，還有考核指標，并不斷優化考核管理制度，確保制度真正落地實施，持續科學有效。實際程序執行中，也可借鑒平衡積分卡原則逐漸改進考核制度體系。

三、案例分析

A公司是家從事生物制藥生產的公司，其自主研發的新藥因缺少有效臨床使用經驗，進入市場推廣的前幾年銷量并不好，后來管理層對預算體制進行改革，公司銷售量及利潤逐漸增長。對A公司預算管理體系和績效考核制度建立執行進行分析與思考：

(一)預算管理現狀和改進現狀：公司現行預算模式由各部門自行制定全年計劃目標，再由財務部統一匯總成公司年度利潤總額的整體預算指標。這種模式會出現各部門各自為政現象，預算費用比實際發生費用虛高等情況。改進策略：公司管理層及市場部門充分開展市場調研分析，設定公司三年內達成的戰略目標作為預算目標。然后再把當年總預算目標逐部門分解到各具體預算單位，保證目標的一致性和費用的統籌協調性。

(二)預算考核指標和改進現狀：單一以利潤總額為考核指標，以實現的利潤總額作為基數，與比率相乘作為其績效工資。將管理層獎金和利潤總額直接掛鉤制度存在一定缺陷，因為管理層可能會為達成短期高利潤目標，而不去考慮公司長期發展效益，或者出現如果利潤目標很難實現時，管理層可能以壓縮研發經費和市場推廣營銷費用等需要長期投入見效的費用，追求短期利潤目標達成，更有甚者可能會出現操縱盈余等情況出現。改進策略：選用多重考核指標取代過去單一的利潤總額考核指標，進行與企業發展相符的改進調整，推動戰略目標的達成。財務上以利潤總額為主要考核指標，增加研發經費和市場推廣營銷費用占收入比率等定量考核指標。結合從客戶角度引入病患滿意度、藥品效果和醫院開發使用等輔助定性考核指標，使考核指標更加合理、有效。

四、結束語

通過“自上而下，自下而上”的形式，將公司運營指標逐層分解落實、逐層考核，把市場競爭壓力和市場化風險轉化為對公司內各個部門，乃至部門內部具體負責的職工的動力和壓力。我們應該看到，企業進行全面預算管理推行效果和調整優化并不是短期內可呈現的，這就要求企業高度重視，建立起一套和企業自身發展相適應，同時能實現自我完善和高效益的機制，促進企業在不斷探索實踐總結歸納基礎上提升全面預算管理整體水平，實現企業效益價值最大化。

參考文獻

[1]蔡劍輝.預算的職能沖突與協調對策研究[J].會計研究,2009(12).

[2]楊曉芳.A集團公司全面預算管理案例分析[J].經濟師,2016(08):126-127.

作者：陳賽娥 單位：國投福建城市資源循環利用有限公司