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第1篇：公司組織結構范文

關鍵詞：跨國公司；組織結構；演變路徑；經營戰略

中圖分類號：F2

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2014）05002001

組織結構，也成組織構架，這個概念主要指的是跨國公司的正式組織結構，而從廣義上講，組織結構是指整個公司的組織，除了正式組織結構，還包括控制系統以及獎勵、流程、組織文化和人員。跨國公司從初始的國內企業開始到開展跨國業務并不斷的發展過程中，會選擇不同的組織結構和演變路徑。所有的組織變革都是出于對其盈利能力的實現的需要，而企業卓越的盈利能力的實現除了要求公司組織構架的不同要素內部必須協調外，還需要組織構架必須適合公司的戰略，以及公司的戰略與構架必須符合公司市場主要的競爭條件。評估的指標主要是相關的組織結構對于跨國公司實現區位和經驗曲線經濟、核心競爭力的轉移以及地區調適的影響。

眾所周知的是，許多跨國公司剛開始的時候只是一家國內的小公司，并沒有正規的結構，在單個企業家或者是由個人組成的小團隊的指導下運營。待它們成長后，管理上的要求變得越來越多，以至于一個人或者是一個小團隊無法處理。此時，組織通常被分為各個職能部門，來反映公司的價值創造活動（如生產、營銷、研發、銷售）。這些職能部門通常由一個高級管理層協調和控制。在這種職能結構中，決策權趨于集中。

如果公司想使其產品明顯多樣化，并且進入不同的商業領域，就要進一步實行水平差異化。而此時，在職能結構框架中管理不同的業務領域就會產生協調和控制的麻煩：一方面，很難確認每一獨立業務領域的盈利能力；另一方面，如果它要監管多個業務領域的價值創造活動，就很難管理一個諸如生產或營銷的職能部門。例如，荷蘭的飛利浦公司開始時只做照明產品，但它現在的產品系列包括家電、工業電子以及醫療系統等，在這種情況下，職能組織結構就顯得太累贅了。那為了解決協調與控制的問題，多數企業會在該階段改用產品分部結構。在這種結構中，每一分部負責一個產品系列（也就是一個業務領域）。每一分部都建立一個獨立的、高度自治的實體，有其自己的職能部門。經營決策權通常下放到各個產品分部，這樣，各個分部也將對自己的績效負責，而總部則負責企業總體戰略發展和對各個分部的財務控制。如飛利浦現在就有照明、家電、工業電子、醫療系統這幾個分部。

當公司剛開始國際業務拓展時，比如進行產品出口或小規模投資在國外建廠，它們通常把所有的國際活動集中在一個國際分部。以職能為基礎的公司和以產品為組織基礎的公司通常如此。不管公司國內的組織結構如何，其國際分部往往按地理區域來組織。這種組織結構已經被廣泛采用。據哈佛的一項調查顯示，所有向國際化進軍的公司中有60%首先采用了這一結構。比如沃爾瑪，它在1991年建立了一個國際分部來配合管控自身的全球擴張。盡管這種組織結構很流行，但問題也隨之產生。比如，在沃爾瑪的例子中，各個國家的管理負責人在改變策略和運作方式前需要從公司總部本頓維爾的上司那邊得到批準，這樣會貽誤決策時機。再如，在組織結構層次中的各部門相互分隔，這將阻撓在全球范圍內引入新產品，阻撓國內和國外營運點之間核心能力的轉移，以及將全球生產合并于關鍵的區位以實現區位和經驗曲線經濟。

解決上述問題的兩種首選方案之一是世界范圍的產品分部結構，有國內產品分部的產品多樣化公司往往樂于采用這種結構；另一個是世界范圍的地區結構，產品非多樣化但國內組織結構以職能為基礎的公司則樂于使用此結構。這兩種可選擇的發展途徑可以由國際組織結構階段模型表述，它由J.M.Stopford和L.T.Wells提出。在這個模型中，如果跨國公司的國外銷售額占總銷售額的百分比相對于其產品多樣化的提升幅度更大的話，其往往會選擇世界范圍內的地區分部，否則便是世界范圍內的產品分部，而組織結構的最終發展方向則是全球矩陣結構，因為要想在某些行業中生存，跨國公司必須同時實現區位、經驗曲線經濟和地區調適，以及實現內部核心競爭力的轉移（世界范圍內的學習）。在經典的全球矩陣結構中，水平差異化沿二維方向發展：產品分部和地理區域。在這種雙重決策的矩陣結構中，大多數情況下其給予產品分部和地理區域同等的組織地位，從而強化了職責的雙重性。如此，每個經理從屬于兩個層級組織（一個產品分部組織，一個地區組織）和兩個上司（一個產品部門上司和一個區域上司）。

遺憾的是，全球矩陣結構在實踐中通常會顯得笨拙而官僚化。這種組織結構導致會議不斷，很難解決任何問題。比如會大大減慢決策速度，組織呆板從而缺乏反應力和創新，區域和產品部門的權力斗爭激烈，責任難以明確等。基于此，許多跨國公司現在開始創建“靈活機動”的矩陣結構。它以跨國公司網絡、共享的文化和愿景作為組織結構基礎。在這些公司里，非正式的組織結構比正式的組織結構起的作用要大。比如，為了減輕和避免矩陣結構所產生的問題，對整合協作要求高的跨國公司正試著采用一種非正式的整合機制：知識網絡，即一種組織內企業各經理之間在分銷信息系統上進行非正式聯絡的機制。

進入新世紀以來，跨國公司組織結構發展的有兩個重要趨勢。一是網絡化更加明顯。跨國公司將產品的研發、生產和銷售等價值創造活動根據各自不同的區位優勢分布到全球各地，聯結所有的分支機構進行一體化的經營管理，形成日益緊密的全球網絡。這種網絡型的模式極大的精簡了管理層級，不僅有利于企業在全球范圍內充分利用各地的信息和資源優勢，而且使分散于世界各地的研發、生產、銷售等環節能夠更好的服務于企業的全球發展戰略。現代信息技術的發展為跨國公司組織結構的這種扁平化提供了物質技術基礎和手段。二是虛擬化趨勢不斷加深。愈來愈多的企業根據市場機會組成虛擬的創新公司或創新聯合體，共擔風險和同享利益，不再保留技術創新組織的實體形態，當既定的創新目標實現時，創新聯盟即隨之解散。通過虛擬化組織結構，跨國公司可以充分利用合作伙伴的資源為自己服務，獲得規模優勢，提升自己的市場份額和競爭能力。

如上所述，跨國企業在發展歷程中用于管理和領導其全球營運點的組織構架主要是全球分部、全球范圍的地區、產品和矩陣等功能結構和全球網絡以及虛擬化結構等組織模式。這幾種組織結構的優缺點和使用環境各有不同。通常來說，在國際業務拓展的初期，對當地戰略和全球戰略要求低的國際分部結構比較適用；當戰略需求上升到“全球思維，立足當地”的級別時，世界范圍內的地區結構則更合適；世界范圍內的產品結構具有更強的全球視野；至于全球矩陣結構，從企業實踐看，主要是一種過渡結構；當企業的全球戰略和當地戰略需求都要求很高時，結合了信息技術和知識管理的最新成果的跨國網絡結構則成為理想答案；從長遠出發，需要達成某一重要戰略目標，比如快速完成市場布局時，虛擬化結構將是一個行之有效的選項。總之，不同的戰略需要不同的組織構架，戰略是通過組織構架得以貫徹的。要想成功，公司就應該因地制宜，使其組織構架與其戰略相匹配。否則，績效會出現問題。換句話說，企業無論實行全球標準化、國際或跨國戰略，都必須采用一種組織構架與其戰略相匹配。

參考文獻

[1]D.Naidler，M.Gerstein，and R.Shaw，Organization Architecture[M].San Francisco：Jossey-Bass，1992.

[2]C.A.Bartlett and S.Ghoshal，Managing across Borders[M].Boston：Harvard Business School Press，1989.

[3]姚建峰.跨國公司組織結構的變革與發展[J].經濟問題探索，2005，（2）.

第2篇：公司組織結構范文

我國金融機構改革的核心是以強化風險管理為目標的，在實踐過程中必須目標明確，結構清晰，發揮風險控制的最大化作用。在本次研究中將以公司治理中風險管理的組織結構為研究點，結合實際情況，對組織職責進行分析。

關鍵詞：

公司治理結構；風險管理；組織結構

隨著我國市場經濟的不斷發展，在公司發展過程中需要做好風險管理工作，達到控制風險的目的。但是由于公司治理過程中存在很多問題，會直接對風險結構形式造成影響，在實踐過程中要按照組織形式的要求，及時采用風險管理機制，發揮不同組織形式的最大化作用，進而滿足公司發展的具體要求。

一、當前公司治理中風險管理的組織結構分析

公司治理結構作為公司風險的重要組成部分，必須根據實際情況做好日常風險管理工作，滿足風險管理體系的整體性要求。以下將對公司治理中風險管理的組織結構進行分析。

1.各個主體間的相互關系。公司風險管理系統比較復雜，在董事會之下需要成立風險控制機制，確定風險政策，根據風險金額的要求，對主體設計機制進行分析，進而確定不同主體間的關系。董事會下屬審計工作對企業風險管理有重要的作用，風險管理委員和審計委員必須對董事會負責，最終根據主體間的關系確定主體關系。

2.執行部門和董事會間的聯系。根據公司當前管理機制的要求，在實踐過程中要確定執行部門的具體管理機制，從不同的方向入手，結合具體管理制度的要求，執行相關管理工作。經理層對企業風險管理有重要的作用，經理層要對董事會負責，根據風險管理指標的要求，履行風險管理的職責。基于風險控制形式的特殊性，要結合公司治理結構的日常變化，做好日常組織工作。也就是說，全面風險管理辦公室在行政上對最高經理層負責，但對董事會下屬的風險管理委員會亦負有報告責任。

3.內部審計和企業風險管理間的聯系。內部審計部門涉及到的工作內容比較多，為了確定有效的風險控制形式，需要在已有的組織機構基礎上了解確定系統有效的審計形式。風險管理是公司管理的核心所在，因此需要根據管理形式和治理結構的要求，掌握審計工作的具體要求，最終適應公司管理的整體性要求。此外內部審計在風險管理方面的主要職責是對內控形式進行分析，需要及時提交評價報告，適應公司治理的整體性要求。

二、公司風險治理中風險管理組織的職責

基于公司風險管理的特殊性，在實踐過程中需要根據實際控制形式的要求，明確不同組織機構的職責，在已有控制基礎上，完善組織機構形式，發揮不同所屬機構的最大化作用。以下將對公司風險治理中風險管理組織的職責進行分析。

1.股東大會。股東大會是公司治理風險的重要部門，需要結合實際情況制定有效的績效管理目標，發揮風險管理系統的最大化作用。此外董事會起到審核的作用，需要結合實際情況制定系統有效的約束機制，不斷提升公司價值。董事會的具體審核流程如下：系統有效的審批形式能達成利益均衡的分配效果，在實踐過程中需要對公司合并和重組等重大事項進行分析，及時對公司發展章程進行修改，不斷降低公司的經營風險。此外對于在發行公司的后續發展，必須明確職責結構，結合現有治理機制的要求，對發行公司債券作出決議，將公司資產負債比保持在合理的水平，以及其相關職責。

2.董事會。董事會要充分利用下屬委員會來行駛自身職責，保證公司治理形式的有效性。董事會在公司治理過程中需要根據職責形式的要求，優化組織結構。董事會在風險管理中承擔重要的職責，為了提升公司的整體發展能力，董事會要指導公司風險管理的方向，明確公司治理的風險承受度，根據已有控制機制的要求，確定系統有效的戰略發展體系，使其在風險管理和組織實踐過程中確定符合公司發展的目標和策略。在市場經濟的影響下，公司的審議程序對整體發展有重要的作用，要制定系統有效的經營計劃和管理活動，保證利益相關者的收益均衡，進而保證管理機制的有效性。

3.總經理。公司的總經理具有一定的權利，在后續發展過程中必須保證所有權和經營權分離，根據治理風險機制的要求，保證風險治理工作的有效性。資源形式本身種類比較多，為了提升工作效率，必須將治理方案和戰略發展體系落實到試吃，適應管理機制的最大化要求。風險控制機制對公司的后續發展有重要的影響，需要對重大風險源進行控制，做好記錄工作，適應組織管理機制的發展。此外在公司發展過程中會出現組織機構混亂的情況，甚至出現經濟糾紛，總經理需要協調利益相關者之間的關系，交給董事會進行審核，同時要擬定風險評估方案，制定系統的應對措施和控制計劃，保證組織機構的有效性。不同管理機構的職責不同，總經理必須對不同管理組織進行分析，結合職責體系的要求，合理劃分機構，做好組織的重置工作，并將管理責任落實到實處。

4.監事會。監事會起到監督管理的作用，由于公司治理階段會存在很多風險，在實踐過程中需要根據制度體系的要求，將管理職責落實到實處。根據風險管理和控制形式的要求，監事會必須對組織形式進行解析，行駛自身監督權，保證組織機構的有序性。公司治理風險的戰略管理方案和執行監督體系間存在一定的聯系，要結合風險管理形式的要求，滿足風險控制形式的要求，制定有效的應對措施。此外監督檢查公司要掌握內外利益權利的具體要求，及時收集資料，對信息進行完善，滿足公司發展的要求。

三、結語

基于公司治理形式的要求，在后續發展過程中需要根據組織形式的要求，將具體管理形式落實到實踐中，體現出職責體系的具體要求。根據公司治理體系的要求，要以降低風險為目標，突出管理重點。工作人員要根據治理機制的整體性要求，不斷提升自身管理能力，對風險結構體系進行分析，結合所屬組織形式的發展趨勢，保證公司正常運營，達到治理風險的目的。

參考文獻：

[1]劉鳳娟，楊穎.公司治理中風險管理的組織結構及職責[J].企業經濟，2011，13（01）：96-98.

[2]馬穎.風險管理與公司治理一體化概念框架的構建[J].財會月刊，20012,12（01）：25-26.

第3篇：公司組織結構范文

關鍵詞:跨國公司;組織結構;發展趨勢;戰略聯盟

中圖分類號:F276.7文獻標識碼:A文章編號:1672-3198(2009)18-0096-01

1 跨國公司組織結構網絡化更加明顯

網絡結構組織關系的基本思想,早在20世紀90年代便開始出現。把母公司與子公司看成一個網絡整體,在公司內外部通過相互聯系將分散的資源整合起來,網絡組織的最大特色是流程短,流程不重合而使信息充分,真實度提高。隨著國際市場競爭日益激烈、世界聯系日益緊密,跨國公司組織結構網絡化表現特別更加明顯和突出。

近年來,特別是21世紀以來,跨國公司采取了全球一體化的經營方式,將產品的研發、生產和銷售等環節根據各自不同的區位優勢分布于全球各地,把所有分支機構聯結成統一的一體化進行經營和管理,形成聯系日益緊密的全球網絡。特別是在信息技術飛速發展、經濟全球化的影響下,一些跨國公司組織結構形式的進行了大量的調整,最明顯的特征就是大幅度減少了管理層次,使跨國公司的組織結構形式從金字塔式的等級制不斷向網絡型的模式轉變,由此應運而生的網絡管理體制不僅更利于企業在全球范圍內充分利用各地的信息和資源優勢發展自己,而且使分散于世界各地的研發、生產、銷售等活動能夠服務于企業的全球發展戰略。

2 收購兼并成了跨國公司規模擴張的主要方式

企業收購兼并是企業規模擴張的經久不衰的主要方式,跨國并購方式可以降低企業機會成本,從而有利于跨國公司在全球范圍內進行組織結構調整。許多跨國并購事例表明,通過跨國并購優化組織結構,實現組織的靜態和動態協同效應進而提高跨國公司的組織效率,保持并提高跨國公司的競爭優勢,因此跨國并購是從跨國公司組織結構演變的趨勢出發進行的可行性選擇,也是跨國公司在經濟全球化背景下的規模擴張的主要方式。進入21世紀以來,隨著全球經濟一體化的迅速發展,企業的國際競爭也日益激烈。

從2006的世界投資報告分析中我們一清楚地看到,近期跨國并購猛增的一個新特點就是集體投資基金的投資增多,主要是私人股權投資基金和相關基金。由于前所未有的低利率和不斷加大的金融一體化等因素,私人股權投資基金開始在海外直接投資,據統計2005年達到1,350億美元,占跨國并購總值的19%(表1)。

資料來源:貿發會議《2006年世界投資報告:來自發展中經濟體和轉型期經濟體的外國直接投資:對發展的影響》。

3 信息化對跨國公司組織結構的作用日益明顯

如今,信息技術日益規模化、普遍化,不同的企業之間、產業之間、地區之間,都能進行信息交流,實現資源共享。隨著信息技術的高速發展和經濟全球化的加速,眾多跨國公司內部信息交流渠道日益通暢,管理協調手段日益先進。為了順應信息時代國際化經營管理的要求,其組織結構出現了嶄新的發展趨勢。

主要表現在兩個方面:其一,企業的組織結構正在從傳統的金字塔型轉向為扁平型。現代信息技術的發展為跨國公司組織結構扁平化提供了物質技術基礎和手段。由于信息技術的進步,信息的收集、傳遞和處理都相應加快,從而縮短了組織結構的高層與基層之間的信息傳遞距離,提高了企業決策和管理的速度和效率。在這樣一種情況下,眾多的中間管理機構被撤銷,而使企業呈現日益明顯的扁平化狀態。其二,企業的組織結構日益呈現變“瘦”的趨勢,即是指組織部門橫向壓縮,將原來企業單元中的服務輔助部門抽出來,組成單獨的服務公司,使各企業能夠從法律事務、文書等各種后勤服務工作中解脫出來。許多跨國公司只注重于對本企業最關鍵的部門進行最緊密的控制。

4 虛擬化成為跨國公司組織結構的又一新特征

虛擬組織是指兩個以上的獨立實體,為迅速向市場提品和服務,在IT網絡技術的支持下,在一定時間內結成的動態聯盟。企業的虛擬組織是介于“市場”和“企業”間的一種交易形式,其組織結構不是以實體結構存在,也不一定是一個法人實體,多數是由一些獨立的經濟實體基于某種共同目標而臨時組織起來的一種聯盟。在該組織形式下,它們依靠計算機網絡、軟件、虛擬現實技術等將彼此聯系起來。企業可以在資源共享的情況下,精心挑選自己最合適的合作伙伴,從而形成企業具有競爭優勢的價值鏈,進而促進企業組織發展。

隨著世界經濟全球化和現代科學技術的爆炸性增長,最近幾年以來,跨國公司組織結構模式呈現出虛擬化趨勢。愈來愈多的企業的不再保留技術創新組織的實體形態,只是根據市場機會組成虛擬的創新公司或創新聯合體,共擔創新風險,共享創新利益,當既定的創新目標實現時,創新聯盟即隨之解散。通過組織結構虛擬化,各個企業可以充分利用合作伙伴的已有資源為加速自己的發展,并且虛擬化組織結構一旦形成,企業便可憑借其強大的規模優勢加速對市場的影響力,從而提高自己的競爭能力。例如:著名的耐克公司不用一臺生產設備,其總公司締造了一個遍及全球的帝國。為了實施虛擬化生產,耐克公司將設計圖紙交給處于世界各地的生產廠家,讓他們嚴格按圖紙式樣進行生產,隨后由耐克公司進行貼牌,并將產品通過公司的行銷網絡將產品銷售出去。這種模式充分實現了優勢互補的作用。耐克公司的這一戰略,不僅充分利用當地廉價的勞動力、極大的節約了人工費用,而且節約了大量的生產投資以及設備購置費用,從而能保證耐克公司最大限度地整合各地的資源,這也是耐克運動鞋之所以能以較低的價格與其他名牌產品競爭的一個重要原因。

面對著世界經濟一體化以及信息經濟新時代的到來,世界經濟發展競爭日益激烈,中國企業在走向全球市場開展跨國經營活動的同時,應學習和借鑒現代跨國企業組織結構的成功經驗,盡快調整組織結構以應對市場全球化的壓力。當然,各種跨國公司組織結構都有其利弊,企業要在設計其組織結構時要綜合考慮自己條件以及外部因素,制定出具體的適合自己的發展模式。同時,我國企業也要嚴格把握跨國公司組織結構變革與發展趨勢,學習和借鑒現代跨國公司組織結構和經營機制和經驗方案,順應企業國際化的趨勢,逐步制定與國際化相統一的法案條例,形成與國際化經營相關的一系列重要機制,這將有利于我國企業在跨國經營過程中逐步適應和有效應對全球復雜的環境,從而促進其更好地保持競爭優勢。

參考文獻

[1]姚建峰.跨國公司組織結構的變革與發展[J].經濟問題探索,2005,(2).

[2]趙楠.跨國并購的組織結構優化動因[J].經濟學家,2005,(1).

第4篇：公司組織結構范文

［關鍵詞］組織結構;運營管理;變革

某醫藥物流公司(以下簡稱A公司)是某大型醫藥上市公司(以下簡稱B公司)的分公司，2009年12月注冊成立。成立之初，A公司以為B公司內部各生產經營單位提供主要原材料為主營業務，肩負著B公司約70%的物料采購和倉儲管理，年采購額達20多億元，承擔著上千種、幾十萬噸的原、輔材料和包裝材料的采購供應和物料的儲運、發放等工作，負責對B公司約30個子、分公司的原材料采購進行集中管控。

1 初期組織結構(0~6個月)

A公司成立之初的主營業務利潤依賴集采的規模優勢，大量低價采購，輔之以少量的費采率(銷售價除以采購價)，其組織結構采用職能制。

A公司脫胎于B公司的供應處，起初只是負責若干B公司下屬公司的采購供應，其沒有營業性指標，更沒有利潤的概念，只是一個成本中心。在正式成立后，A公司需要由原來的成本中心轉變為利潤中心。總經理下屬兩位副總并直接管理綜合科(人事、質量認證、辦公內勤、安全、設備、消防等)；一名副總經理管理信息科(合同、信息技術、價格預測)和采購科(化工、包材、原料藥采購)以及超市科(辦公用品、勞保品、雜品、輔料采購)；另一名副總經理負責物流科(物流規劃)和運輸組(運輸)以及倉庫(生產性倉庫和周轉倉庫)。從以上組織結構來看，其雖然有了信息科(市場部的雛形)，但仍舊沒能脫離供應處的思維。A公司成立之初并未出現財務科，其原因有二：一是剛剛脫胎于B公司的供應處，財務仍由B公司統一控制；二是領導尚沒有濃烈的財務意識，未意識到財務工作對公司運營的重要性。隨著時間的推移，在A公司成立三個月后，組織結構中出現財務科(部)并由總經理直接管轄。各科室也相應的由計劃經濟時代常用的“科”改為現代市場經濟普遍使用的“部”。

2 中期組織結構(6~12個月)

A公司中期組織結構逐漸趨向直線職能制，總經理下屬的兩位副總轉變成兩名總經理助理和一名物流主管。其中一名總經理助理負責財務部，并聘請了專業人士主抓財務工作。另一名總經理助理負責公司的主營業務部分，原來的超市部轉變為物資超市，其業務拓展以福利用品、辦公用品、生產設備配件、維修設備工具為主。物流主管主抓物流部和儲運部(由周轉倉庫和運輸部整合而成)。綜合部和市場部(來源于信息部)由總經理主抓。

中期組織結構的亮點在于增加了財務工作的重要性，獨立運營的公司，CFO是一個必設的職位。其次是減少了部門，運輸部和周轉倉庫(生產性倉庫剝離給B公司其他生產單位)整合為儲運部，儲運不分家，但物流部的職能(物流規劃)并未凸顯出來，A公司成立之初有搬遷計劃，隨著生產性倉庫的剝離，周轉倉庫庫容不足，搬遷日程再次提上議程。A公司成立了市場部(收集市場信息作出價格預測；合同管理；信息系統維護等)，希望借此為業務部門提供可靠的市場信息，但是市場部和采購部、物資超市分屬不同的主管領導，其信息傳遞及績效考核必然出現問題。

3 中后期組織結構(一年之后)

隨著時間的推移，B公司對A公司的任務指派越發增多，B公司下達了對內銷售不得高于當期采購價的指令。A公司作出了如圖1所示的調整，由直線職能制轉變為矩陣制組織結構。

此次調整，取消了總經理助理和物流主管；合并原物流部及儲運部為物流部；取消綜合部和市場部；增設人力資源部；增設公共支持部負責信息系統維護、合同管理、內勤業務、后勤服務等；將原有的采購部、物資超市、市場部分解為常規采銷部(負責對B公司內部銷售)和采銷項目組1、采銷項目組2、采銷項目組3。

本次A公司組織結構設置的優點在于組織的扁平化構架，任何一個部門或項目組都由總經理直屬，減少中間環節信息傳遞的損失，能夠提高管理效率，減少管理失誤，降低管理費用，擴大了管理幅度。防止被副總級人物架空，減少了部門之間的心理不平衡性。

由于B公司對A公司的指令，A公司對內銷售已不能創造效益支撐本公司的生存，更談不上發展。在深入研究后，A公司決定將采購業務分解為對內銷售(常規采銷部)和對外銷售(采銷項目組1、2、3)。依靠各采銷項目組對外的銷售贏利支撐企業的生存和發展，相應的績效考核偏重于銷售利潤和銷售收入，工資收入在所有部門里是最高的。而其他部門每月工資基本固定，其績效考核指標之一就是對各采銷項目組的支持。各采銷項目組組長在人力資源部的支持下負責籌建本部門，各項目組實行橫向加縱向考核，橫向與其他項目組相比，連續三季度末位淘汰項目組長；縱向項目組內部人員業績考核，連續三個月末位淘汰最后一名；空缺后的職位在A公司范圍內公開選拔招聘，這樣既對各項目組形成壓力，又使公司范圍內人員得以合理流動(要么安安穩穩少掙點，要么戰戰兢兢多掙些)。

4 后期組織結構(兩到三年之后)

在圖1所示的組織結構中，采銷項目組的成立及績效考核的偏重，在于B公司對A公司的重新定位，A公司必須迅速拓寬營業渠道，在沒有任何外銷經驗的前提下，需要集中盡可能多的人力物力快速發展。當兩到三年之后，外銷業務逐漸穩定、商業渠道不斷拓寬且趨于平穩增長、A公司內部人員流動趨向明朗之后，過多的將人力、財力、物力集中到采銷項目組，會使其他部門逐漸歸于平庸態勢，使得公司缺乏新的利潤增長點，公司整體運營效率下降，采銷項目組權力過大，威脅到總經理的權威，不便管控，此時需要有新的組織結構來應對上述問題。

圖2所示矩陣制逐漸趨向模擬分權制。撤銷采銷項目組，改為外銷部；增設總經理助理一名(從原采銷項目組中選取一人晉級)：一是為改變撤銷項目組“特權”減少阻力；二是便于推進戰略采購部及物流拓展部的發展；三是逐漸推進接班人計劃。戰略采購部負責利用期貨操作或類似期貨操作穩定采購價格，創造采購時間效益。物流拓展部重點運作倉儲外包及運輸外包業務，建立運輸渠道及布局倉儲節點，為公司下一步向第四方物流企業轉型做準備。

5 結 論

A公司通過組織結構的改變，不僅保證了B公司內部產銷活動的正常運行，降低了下屬各生產單位的成本，更成為了B公司新的利潤增長點，目前已經從企業物流成功轉型為當地極具實力的物流企業。A公司的每一次變革都是圍繞運營管理進行的，是為明確新方向、拓展新業務做準備的，由此可見，組織結構由公司運營管理決定，反過來又影響公司運營的發展，二者相輔相成，密不可分。

參考文獻

［1］張澤欣，趙玉恒.制造業公司治理結構對內部控制有效性的影響——基于我國A股市場的經驗數據［J］.企業導報，2010(12):79-80.

第5篇：公司組織結構范文

[關鍵詞]保險公司，組織結構，設計

組織結構設計是保險公司經營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經營管理效率。筆者對組織結構做出如下定義：組織結構是組織通過專業化分工與協作來完成各項任務的方法總和。組織結構的內容包括部門設置、崗位設置、業務流程設計、決策權分配和管理報告關系，其中，部門設置是組織結構設計的核心。

一、保險公司的經營管理活動和影響組織結構設計的主要因素

(一)保險公司經營管理活動和保險公司組織結構設置

保險公司的經營管理活動是保險公司組織結構設置的基礎。保險公司從事風險管理業務，需要進行程度較高的專業化分工。其主要經營管理活動包括：產品開發、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務、投資、理賠，以及其他支持性經營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經營管理活動所設置的部門可以分為三類：前臺部門、部門和后臺部門。前臺部門負責業務發展和客戶開發，包括營銷管理部門和銷售部門。部門管理運營環節，為前臺部門提供支持服務，對業務風險進行管控，為客戶提供售后服務，具體包括產品開發部門、客戶服務部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險公司前臺部門和部門的設置充分體現出保險行業的經營管理特色和各家保險公司的發展戰略，也是本文的研究重點。

(二)保險公司組織結構設計的主要因素

1.公司戰略

公司戰略在很大程度上決定了組織結構的設計，組織結構設計必須充分體現公司戰略，并支持公司戰略的實施。采用成本領先戰略的保險公司，其組織結構強調較高的權力集中度，較高的資源共享程度，標準的運作流程，要求組織結構設計有利于提高經營效率。采用差異化戰略的保險公司，其組織結構相對靈活，權力集中度較低，部門間橫向協調能力較強，組織結構設計注重提高市場反應能力和創新能力。另外，一些保險公司依據自身優勢資源，制定了大力發展特定業務的戰略，并在組織結構設置方面做出相應的安排。

2.信息技術

信息技術的發展對保險公司的經營管理產生了深遠的影響，為保險公司進行組織結構變革創造了重要的條件和手段。保險信息技術被廣泛運用于保險核心運營系統、數據集中、客戶服務系統、辦公自動化系統和管理信息系統等領域，為保險公司實現集中化、標準化、自動化管理提供了外部技術手段。

3.有影響力的外部機構

保險行業屬于受到政府嚴格監管的行業，保險公司組織結構設計必須符合法律、法規、行業監管政策的規定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結構產生較大的影響。

4.主流的組織結構形式

參考和借鑒同業主流的組織結構形式是保險公司組織結構設計的通常做法。主流的組織結構形式一般為行業內公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結構形式會不同程度地體現在各家保險公司組織結構之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結構還受到組織規模、經營管理環境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險公司組織結構現狀分析——國內外保險公司的組織結構實踐

(一)西方保險公司組織結構變革的最新發展趨勢和動因

自20世紀90年代以來，西方國家保險市場出現了以下新的發展趨勢：第一，市場監管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構購買系列金融產品；第三，各家保險公司都在信息技術領域進行了大量的投資，信息技術被廣泛運用于經營管理的各個環節。

上述發展趨勢對西方保險公司的組織結構和經營管理產生了如下主要影響：

第一，保險公司的管理方式發生了深刻的變化。一方面，保險公司對部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權管理的方式。部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領域的資源，取得規模經濟優勢，降低運營成本；而前臺部門的授權式管理(分權)有利于保險公司降低在營銷和銷售環節的控制成本，更加靈活地參與地區保險市場的競爭。荷蘭AEGON保險集團將其組織結構和管理方式的特點描述為“分權式管理，集中式支持”，即AEGON保險集團對各地區業務單元的經理人員授予充分的經營自，各地區業務單元的經理人員有權做出關于品牌管理、產品組合和分銷渠道管理等領域的決策；同時，在一些控制職能領域，特別是資金管理和風險管理領域，由集團總部實施集中管理。

第二，保險公司的組織結構發生了深刻的變化：大多數西方保險公司已將原來基于產品線的組織結構變革為基于客戶類型的組織結構。安聯保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結構變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業戰略，提高市場反應速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結構不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產品有關的信息，實現交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術的運用提高了部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了部門和銷售渠道之間的溝通協調成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術開發直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯網營銷因具有明顯的成本優勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設立了直效營銷(directmarketing)服務事業部。AIG集團非壽險事業部下設了專門從事直效營銷業務的AIGDirect。

第四，保險公司的經營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經營管理活動。信息技術的運用提高了保險公司對整個經營管理活動價值鏈的控制力。在確保控制力的前提下，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優勢的經營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務職能。IBM咨詢公司的調研結果顯示，80%接受調研的保險公司經理人員完全認同或部分認同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關系的發展趨勢。

(二)國內外保險公司組織結構的比較研究

1.前臺部門設置

(1)前臺部門設置的選擇標準

保險公司前臺部門的設計是組織結構設計的關鍵，充分體現出各家公司的發展戰略和發展階段。各家公司往往依照以下三類標準設置前臺部門。

第一，依照不同客戶類型，保險公司可以設置個人業務部和團體業務部。該種設置方法的依據在于個人保險業務和團體保險業務在產品、承保、客戶服務、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據客戶類型設置前臺部門，有利于保險公司實施“以客戶為中心”的發展戰略，及時、準確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險產品和服務，滿足客戶的綜合保險需求。

第二，依照不同渠道進行設置。在實踐中，最具特點的銷售渠道包括個人人渠道、專業和兼業中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據渠道類型設置前臺部門，有利于保險公司實施大力發展特定銷售渠道的戰略，有利于開發、管理和維護重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。

第三，依照不同產品設置部門。按照產品設置部門對于財產保險公司而言更為普遍。最常設置的部門包括車輛保險部、水險部、財產保險部、特殊風險保險部、意健險部等。這種組織結構可以體現出保險公司大力發展特定產品線的戰略，有利于公司加強對產品線業務的開拓和管理，促進與產品線相關的知識和技能縱深發展。但是，這種設置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險產品和服務。

(2)西方保險公司在前臺部門設置方面的做法

按客戶類型設置前臺營銷部門是國外人壽保險公司的主流做法。比如美國大都會人壽的前臺部門分為個人客戶部和團體客戶部；ING保險美國公司下設個人金融服務事業部和機構金融服務事業部；荷蘭AEGON保險集團英國公司下設個人業務事業部和公司業務事業部。一些壽險公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設置方法。如忠利泛歐保險公司下設了公司業務部、個人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險公司采用了以客戶類型為主，產品類型為輔的設置方法。如安盛人壽公司在設有個人財富管理事業部、公司業務事業部之外，還設立了保障產品事業部來重點開發保障類保險市場。

大多數國外產險公司的前臺部門設置同時采用了多種設置標準。第一種常見的做法采用了客戶類型和產品類型相結合的方法。比如美亞保險公司(AIU)設置了兩個按客戶類型命名的事業部(商險事業部、個險事業部)和兩個按產品類型命名的事業部(意外及健康險事業部、能源險事業部)。Chubb保險公司設置了商險部、個險部，以及特殊險部和保證保險部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結合的方法。安盛保險(安盛集團的財產保險分支)下設四個事業部：公司合作事業部、個人保險中介事業部、商業保險中介事業部、安盛解決方案事業部。CGNU保險公司下設了零售業務部、公司合作部和保險中介業務部。

事業部制已普遍為西方保險公司所采用。依據產品類型、客戶類型和渠道類型設置事業部是常見的做法。一些大型跨國經營的保險公司在集團層次設立地區事業部也是常見的做法。以英杰華保險公司為例，在集團層次設立了英國事業部、歐洲事業部和國際事業部3個事業部。安盛保險在集團層次也設立了11個地區事業部。另外，一些大型保險公司在集團層次引入了矩陣式組織結構。例如，蘇黎世金融服務公司在集團層次設置了4個業務線和地域相結合的事業部，包括全球公司事業部、北美商險事業部、歐洲非壽險事業部和全球人壽事業部。應該說，全球化和綜合化經營是歐美大型保險公司設立事業部的基礎。

(3)國內保險公司在前臺部門設置方面的做法

國內人壽保險公司已普遍依據客戶類型設置業務部門，大多數壽險公司都設有個險業務部和團險業務部。另外，鑒于銀行保險渠道的重要性，大多數國內壽險公司都設立了銀行保險部。

各家中資壽險公司的前臺部門設置大體相同，這與國內壽險公司的發展歷程有關。早期經營壽險業務的保險公司僅開展團體人身保險業務。自友邦保險在1992年率先引入了保險人機制之后，個人壽險業務在國內取得了快速發展，各家壽險公司都增設了個人業務部。在2000年之后，平安保險、太平壽險率先在銀行保險領域取得了突破式發展，促使各家壽險公司設立了銀行保險部。目前，雖然各家壽險公司的業務發展重點各有差異，但基本上都按照個人業務、團體業務和銀行保險業務來設置其前臺部門(見表1)。

相比較而言，財產保險公司在前臺部門設置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產品線設置前臺部門一直是國內財產保險公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設置前臺部門的做法逐步為更多的產險公司所接受(見表2)。例如，平安財產保險公司依照客戶類別和產品類別相結合設置前臺部門，都邦產險也是依照客戶類別設置前臺部門。

國內一些規模較大的保險公司，包括人保財險、平安壽險等公司已在前臺引入了事業部制。對于業務規模較大、經營能力較強的保險公司而言，事業部制已成為一種現實的選擇。對于新興保險公司而言，由于整體業務規模較小，業務結構不均衡，各職能的專業能力亟需加強，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業能力，實現職能規模經濟，建立職能資源的共享機制。

2.部門設置

(1)部門設置的關鍵問題

部門設置需要解決以下關鍵問題：第一，部門能否在各職能領域建立專長和技能優勢，向客戶和前臺部門提供優質服務并有效控制經營風險；第二，部門能否在各職能領域實現規模經濟，降低經營成本；第三，部門設置能否降低前臺部門和部門之間的協調成本，提高市場反應速度。

長期以來，如何實現部門職能和前臺部門職能的融合、是否對某些部門職能例如核保與理賠實行獨立和集中式的管理，成為保險公司的兩難選擇。對部門的特定職能實行集中式管理有利于加強在特定職能領域的專長和技能，有利于控制業務風險，有利于在特定職能領域實現規模經濟，有利于建立資源共享機制。但是，保險公司對于風險的識別能力、經營管理經驗、業務流程的標準化程度、信息系統的支持程度等因素，均對保險運營的集中化構成挑戰。另外，設立獨立的部門并實行集中式管理，可能提高前臺部門和部門之間的協調成本，影響市場開發的效率。伴隨著保險行業的發展和數據的積累，尤其是信息技術的運用，保險公司承保、理賠等運營流程的標準化水平和自動化水平顯著提高，前臺部門和部門之間的溝通和協調成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等部門職能實行集中式管理的做法。

(2)西方保險公司在部門設置方面的做法

西方保險公司在承保和理賠管理領域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險公司已掌握了較為先進的風險評估和風險定價技能，并已積累了大量的經驗數據，除了少數較為復雜和規模較大的風險之外，西方保險公司已基本能將承保的風險因子程式化，并將業務流程標準化，借助于信息技術系統實現遠程電子核保。依據集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險公司在英國國內采用了完全集中模式，設置了獨立的保險服務部，統一負責下屬各保險品牌的業務承保。美亞保險公司采用了分險種集中模式，按照不同險種設立了若干個承保中心。友邦保險公司對分客戶集中模式進行了探索，設置了專門面向小型商業客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數西方保險公司也設置了專門的理賠部門對全公司的理賠進行統一管理。例如，美亞保險公司專門設立了理賠事業部對其全球2000多名理賠人員進行了統一的管理。另外，許多西方保險公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險公司充分借助于信息技術系統，實現理賠流程的標準化和自動化，能對簡單賠案進行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環節的管理效率。

(3)國內保險公司在部門設置方面的做法

在核保和理賠等職能領域，國內人壽保險公司和財產保險公司在組織結構設置方面存在著差別。國內人壽保險公司基本都設立獨立的核保部(或履行核保職能的業務管理部)、理賠部。對財產保險公司而言，其部門設計存在一定的差異。一些財產保險公司設置了獨立的核保和理賠部門，而另一些財產保險公司則將核保職能納入了前臺部門。例如，太平洋財險設立了單獨的核保和核賠中心，而人保財險則將核保職能納入各相關產品事業部中，設立了獨立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產險公司的主要業務領域，如大型工商保險、水險，要求核保職能與銷售職能實現更為緊密的結合，有利于核保和銷售環節的融合，提高展業的效率。

總體而言，國內保險公司在承保和理賠管理領域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領先保險公司，如平安保險集團已取得顯著進展。平安保險集團選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動全國后援管理中心的建設。后援管理中心將逐步集中平安保險3000多個分支機構的運營管理職能。截至2006年底，平安保險的后援中心已經完成全部個人壽險業務和銀行保險業務的核保和理賠集中，完成60%的產險業務的理賠作業集中，車險核保自動化比率達到50%。”其他國內大型保險集團，包括太保集團、中國保險集團、中國人壽也紛紛開始建設全國后援管理中心。

三、西方保險公司組織結構研究的幾點啟示

(一)建立基于客戶類型的組織結構

如前所述，西方保險公司普遍采用了基于客戶類型設置前臺部門的做法。采用這種做法的動力主要源自于“客戶第一”的理念和消費者趨向于“一站式”購買金融服務產品的購買行為。同時，西方大型保險公司都實現了綜合化經營，基于客戶類型設置前臺部門的做法有利于提高公司內部交叉銷售產品的成功率，有利于保險公司降低經營管理的復雜程度。在我國，保險公司基于客戶類型設置組織結構將成為一種發展趨勢。例如，平安保險集團旗下的壽險公司和財險公司都采用了依據客戶類型設置前臺部門的做法。

(二)對承保、理賠等職能領域實施集中管理

隨著信息技術的運用，在承保、理賠等領域實施集中式管理具有明顯的優勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內部低成本地實現共享；第二，業務風險能得到有效的控制。在實踐中，西方各家保險公司都在承保、理賠等領域實現了不同程度的集中式管理。運營管理的集中化已成為國際保險行業的通行做法。

然而，國內保險公司要成功推行承保和理賠等運營領域的集中管理，必須充分考慮公司現有的經營管理能力、經營管理環境、自身業務規模、發展階段、人才隊伍狀況、核保技術以及信息系統建設情況、險種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應的工作流程、管理制度和專業技能強的人員，并需要克服許多執行方面的困難。

(三)更為廣泛地運用信息技術，優化經營管理流程，提高經營管理效率

西方保險公司已完全將其經營管理模式承載在信息技術系統之上。信息技術廣泛運用于經營管理各主要環節，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險公司經營管理體系中，經營管理模式和業務流程設計是基礎，而信息技術則為經營管理模式和業務流程的運用提供了技術條件。因此，保險公司必須持續改善經營管理水平和業務流程，并不斷通過信息技術實現管理進步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的戰略定位，基于公司的戰略需求設置組織結構

組織結構設計體現出保險公司的經營發展戰略。由于西方保險市場已發展得較為成熟，西方保險公司一般具有清晰的戰略定位和發展戰略，充分體現在其選定的業務范圍、經營地域、分銷渠道、經營管理活動之中。許多國內保險公司還處于初創期，尚未確立清晰的戰略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發展，各家國內保險公司應盡早明晰戰略定位，對重點業務領域、重點經營地域和重點分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結構進行相應調整。

(五)因地因時制宜，加強變革管理

第6篇：公司組織結構范文

    一、股東大會存在的問題及解決

    （一）控股股東操控股東大會的問題及解決

    這一問題可以說是上市公司目前普遍存在的問題。由于控股股東的出資比例在30%以上（否則便不能成為控股股東），其在股東大會上享有絕對的話語霸權，因而其往往利用自己的優勢地位，直接操控股東大會，使之作出對其有利，但卻損害上市公司及其他股東合法權益的決議； 還可以通過提名董事、監事的途徑，進一步上市公司董事會和監事會（因為目前由控股股東提名董事、監事人數的多少與其出資比例的大小是成正比的），進而為所欲為。這樣顯然不利于上市公司的健康發展和規范運作。

    這一問題的解決途徑，不外乎限制上市公司股東的出資比例和限制控股股東的表決權。而限制上市公司股東的出資比例既無法律依據，又無現實的必要，而且還會影響到投資主體對外投資的規模和收益，所以這一途徑是不足取的。那么，限制控股股東的表決權是否可行呢？答案是肯定的。即不論控股股東的出資比例是多少，其最多只能享有20%的表決權。因為這在外國的公司法中已有這樣的規定，而且取得的比較理想的效果（見趙旭東主編，高等教育出版社出版的《公司法學》第337頁）。而且這樣的限制既可以有效防止控股股東權利的濫用，又不會影響控股股東的合法收益，因而是切實可行的。

    （二）股東大會出席比例的問題及解決

    我國《公司法》中沒有對股東大會的出席比例作出規定（即沒有規定應有代表有表決權股份總數多少比例的股東出席，股東大會方可召開），這無疑是《公司法》的一大缺欠。而這一缺欠無疑又為控股股東行使其話語霸權，在股東大會上大搞“一言堂”提供了相當的便利。因為沒有出席比例的限制，即使沒有其他股東參加，控股股東一個人仍然可以召開股東大會，使自己的意志通過股東大會的決議順利得以實現。這樣顯然對其他股東非常不公平，也不利于上市公司的規范運作。

    關于這一問題的解決，1994年出臺的《國務院關于股份有限公司境外募集股份及上市的特別規定》第22條中的有關內容可供借鑒：“……擬出席會議的股東所代表的有表決權的股份數達到公司有表決權的股份總數二分之一的，公司可以召開股東大會……”但是，在當前控股股東的表決權需要加以限制，而中小股東參加股東大會的積極性又不高的背景下，二分之一的出席比例是很難達到的。因此，筆者認為，在限制控股股東最多只能享有20%的表決權的同時，規定應有代表有表決權股份總數30%的股東出席，股東大會方可召開，是切實可行的。

    （三）不占控股地位的國有股東出席股東大會的積極性不高的問題及解決我國很多上市公司的前幾名股東，除控股股東外，也大多是國有股東。因為，這些股東當初加盟上市公司，大多是政府牽線搭橋促成的，并非出于其本身的投資意愿，所以其對所投資的收益情況基本上漠不關心。正是這種事不關己的漠然態度造成了其出席股東大會的積極性不高：多半不怎么出席，即使出席也是隨便派個委托人到會應付一下罷了。這一問題的存在直接導致了兩種不良后果：一個是更加放縱了控股股東權利的濫用，另一個就是國有資產的貶值和流失。

    那么，怎樣才能解決這一問題呢？筆者認為，解決這一問題要從改變這些國有股東負責人的漠然態度入手。而這些負責人漠然態度的產生和存在，又與目前缺乏對其進行適當考核和獎懲的機制分不開。由國務院國有資產監督管理委員會制定，并于2004年1月1日起實施的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（以下簡稱《辦法》）中雖有此類規定，但其適用范圍僅限于中央企業負責人，而不適用于所有國有企業負責人。筆者認為，這是遠遠不夠的。因此，只有將該《辦法》的適用范圍擴大到所有國有企業負責人，使之充分認識到其漠然態度將要導致后果的嚴重性及自己應負的責任，才能很好地解決國有股東出席股東大會的積極性不高的問題。

    （四）中小股東出席股東大會的積極性不高的問題及解決

    中小股東不出席或很少出席股東大會在目前也是一個相當普遍的問題。這些股東行使表決權的方式是“用腳投票”，即一旦發現苗頭不對，立即拋售股票。他們與其說是投資者不如說是投機者。這一問題的存在，對于有效防止控股股東權利的濫用，維護中小股東的合法權益，進而促使上市公司規范運作及股票二級市場的健康發展都是非常有害的。

    筆者認為，中小股東出席股東大會的積極性不高的原因在于其作為投資人的主體意識不強。他們當中相當一部分人沒有認識到自身的股東身份，也不是十分清楚自己依法享有出席股東大會并就有關提案進行表決的權利，或者雖然知道自己享有上述權利，但卻認為其意見根本不足以影響股東大會的表決結果而放棄行使權利。而中小股東的主體意識不強固然跟其認識水平不高有關，但更主要的則是上市公司長期重融資輕回報，經營業績與股票在二級市場的價格相對脫離以及中小股東與大股東之間信息嚴重不對稱等諸多原因造成的。既然問題的根源找到了，那就要“多管齊下”，一方面通過宣傳教育提高中小股東的主體意識，另一方面則采取多種行之有效的措施（包括將現行的累積投票制落到實處），增加股東大會對中小股東的吸引力。

    二、董事會存在的問題及解決

    （一）董事會成員選聘的問題及解決

    目前，在我國上市公司董事會中，由大股東提名并經選舉產生的董事占相對多數（包括獨立董事），他們中的大多數甚至全部是控股股東董事會的董事，控股股東的董事長同時也兼任著上市公司的董事長。在一些上市公司中，還存在擔任其他職務的董事同時還是控股股東的員工，與控股股東具有勞動人事關系的現象，這就直接違反了《上市公司治理準則》的相關規定。上述問題造成的直接后果是把上市公司董事會完全變成控股股東的代言人，從而使控股股東得以通過上市公司董事會把持上市公司，操控甚至架空股東大會。這對于完善上市公司的法人治理結構無疑是非常有害的。

    筆者認為，鑒于上述問題的存在，對控股股東所提名董事的人數進行適當的限制是非常必要的，即規定：由控股股東提名并經選舉產生的董事的比例不得超過全體董事會成員（包括獨立董事）的20%，這與控股股東應該享有的表決權的最高比例限制也是相適應的。另外，還要在規定中明確：禁止控股股東董事會的董事兼任上市公司董事會的董事，禁止控股股東的董事長兼任上市公司的董事長。與此同時，證券監管部門還應該加大對上市公司的檢查監管力度，敦促其將《上市公司治理準則》中關于上市公司與控股股東在人員、資產、財務上徹底分開的規定真正落到實處。

    （二）獨立董事不獨立的問題及解決

    獨立董事制度，是我國在上市公司內部監督機構——監事會不能充分發揮法定作用的情況下，借鑒國外的經驗而增設的。但是目前在各類媒體有關上市公司的報道中，卻很少能夠聽到獨立董事的聲音，往往聽到其聲音之時即為其與上市公司關系破裂之日。于是，經常出現的現象即為：獨立董事對上市公司種種違法、違規行為或視而不見或三緘其口，繼而成為名副其實的“花瓶董事”。這樣一來，獨立董事的獨立監督作用就得不到發揮，獨立董事制度也就隨之形同虛設。

    既然獨立董事制度已經賦予獨立董事相當大而且相當多的獨立監督權，那么獨立董事們為何不行使呢？筆者認為，既有獨立董事制度設計缺欠的原因，又有獨立董事自身的原因。其中，獨立董事制度設計的缺欠表現為：無論在證監會制定的《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》中，還是在證監會和國家經濟貿易委員會聯合制定的《上市公司治理準則》中，均沒有對獨立董事怠于行使獨立監督權的行為作出處罰性規定。這樣就意味著獨立董事盡可以無所作為，而不必為此付出任何代價。那么，獨立董事們為何不樂得做上市公司漂亮而時髦的“高檔家具”呢？有鑒于此，筆者認為，目前對獨立董事怠于行使獨立監督權的行為作出相應的處罰規定是迫在眉睫的。而且在處罰規定中還應該明確：如因獨立董事的懈怠行為造成嚴重后果的，該獨立董事除了應該承當相應的賠償責任外，還將被終身取消其擔任獨立董事的資格。而獨立董事自身的原因則表現為：很多獨立董事都是控股股東或者上市公司管理層的“熟人”，既然大家都是“熟人”，那么一切事情就都好辦了，“你”上市公司打個“擦邊球”，玩點兒什么“貓膩”，“我”怎么好意思“亂放炮”呢？另一方面，即使不是“熟人”，拿了人家錢財，就只能替人家“消災”，而不能給人家“搗亂”，如果給人家“搗亂”，這份毫無風險且旱澇保收的錢不就掙不著了嗎？有鑒于此，筆者認為，可以成立一個在各證監局監管下的獨立董事酬金管理委員會，由上市公司按照其聘任獨立董事的人數，將全部酬金交到該委員會，由其管理和發放。上市公司如果沒有正當理由而拒絕交納又不提出緩交申請的，由各證監局對該上市公司進行處罰。這樣，“拿人家手短”的問題就會迎刃而解。

    三、監事會存在的問題及解決

    （一）監事會成員選聘的問題及解決

    監事會成員選聘的問題與董事會成員選聘的問題相似，前一問題甚至比后一問題更加突出。因為有很多上市公司監事會成員全部由控股股東提名并經選舉產生，這些監事都是控股股東的員工，而且職位、素質相對低下。試問這樣的人員構成怎么能夠起到監督的作用呢？于是，監事會就變成了“臨事會”，即在股東大會的時候，到會走一下過場，念念人家事先擬好的提案或報告，甚至有時事先連提案或報告的內容都不知道。這樣的監事會只是上市公司不可缺少的一個“道具”，根本發揮不了法律賦予的監督作用。

    筆者認為，鑒于上述問題的存在，一方面應該對控股股東所提名監事的人數作出與其所提名董事的人數作出相同的限制，另一方面還應該將《上市公司治理準則》中關于“監事應具有法律、會計等方面的專業知識或工作經驗”的規定真正落到實處。

    （二）監事責任追究的問題及解決

    《公司法》中只規定了監事執行公司職務時違反法律、行政法規或者公司章程的規定，給公司造成損害的，應當承擔賠償責任，而沒有規定其怠于行使監督權時，所應當承擔的責任。《上市公司治理準則》中也沒有就此作出規定。筆者認為，這一法律空白必須予以填補，而且應該明確規定：如因監事的懈怠行為造成嚴重后果的，該監事除了應該承當相應的賠償責任外，還將被終身取消其擔任監事的資格。

    四、經理存在的問題及解決

    （一）經理選聘市場化程度不高的問題及解決

    目前，我國上市公司的經理大多由原來控股股東所屬的人員擔任，而不是由經市場化運作，精挑細選而來的職業經理人擔任。這樣的經理選聘機制，不但很難保證其具備擔當上市公司實際管理人的重任，而且還會使之成為控股股東的操控上市公司的“傀儡”。因此，應該進一步采取有效措施來提高經理選聘市場化程度。

    （二）經理激勵機制扭曲的問題及解決

第7篇：公司組織結構范文

【論文摘要】文章實證檢驗江蘇省上市公司股權結構和公司績效的關系。研究發現江蘇上市公司在股權結構上呈現出較為獨特的特征：國家股比例與公司績效顯著負相關，流通股比例、法人股比例與公司績效關系不顯著，高管持股比例與公司績效正相關，實際控股股東比例與公司績效顯著負相關，股權集中度與公司績效顯著負相關，而第一大股東持股比例、公司規模、成長性及所在行業對公司績效無顯著關系。

廣義的公司治理結構可以理解為股權結構的具體安排，而公司治理的結果將直接影響到公司的經營績效。不同性質和集中度的股權結構會形成公司治理的不同模式，從而對企業的績效產生影響。良好的資本結構和股權結構，不僅有利于改善公司治理效率，而且有利于提高企業的價值。那么股權結構與公司績效究竟有何關系?是否存在最優的股權結構?這些問題，一直吸引著眾多學者。一般而言，從股權結構的角度研究公司治理應從兩個方面進行:一是從股權結構性質出發，即探討上市公司不同性質持股比例對公司績效的影響;二是從股權結構集中度探討不同集中程度的股權結構下股東的不同行為及其對公司績效的不同影響。本文以江蘇省上市公司為樣本，在以往學者研究的基礎上，驗證這些公司的股權結構是否合理.是否會給公司績效帶來積極效應。

一、文獻回顧

Board & Vining(1989)發現西方國家的國有企業在民營化后業績有顯著提高，因而認為國有股權不如非國有股權有效率。La Porta & Lopez( 1998)認為墨西哥的國有企業在民營化后，主營收入在銷售額中的比重顯著上升，因此國有股權效率低下。Frydman ，Gary， Hessel&Rapaczynski(1999)以東歐企業為研究樣本，發現在實現民營化的公司中國有股權對公司業績有正面影響，而在非民營化公司中則有負面影響。Sun & Tong(2001)認為流通股對公司績效有顯著的正面影響。周業安(1999)認為國家股、法人股均對凈資產收益率有顯著的正面影響，法人股對企業績效的促進作用顯著，非國有股對企業行為的正向激勵明顯優于國有股。

Jensen & Mecking( 1976)對公司價值與經理人持股之間的關系進行了研究，認為公司價值取決于內部股東的持股比例，比例越高，公司的業績越好。Kaplan (1989 )& Smith(1990)的研究也有類似的結論。Mock，Shleifer & Vishny(1988)發現，管理層持股比重與公司贏利及市場表現之間存在倒U型的曲線關系。李維安等(2006)認為民營上市公司高管持股比例和績效之間呈現出顯著的正相關關系。Berle &Means1932年提出股權分散程度與公司績效呈反向相關關系。Jenen & Meckling( 1976)認為內部股東持股比例的增加有利于協調內部人與外部股東的利益，從而在公司治理中發揮積極作用。Levy等人(1983)的研究發現美國公司的股價和股權集中度之間存在正相關性。

與此相反，有些學者認為，相對市場結構，公司股權結構并不重要，只要市場競爭很激烈，就會迫使公司選擇效率最高的內部股權結構和治理結構，或改進現有治理結構。否則就會被市場淘汰。Fama(1980)認為，如果企業被看成一個合約，那么其所有權性質及其結構并不重要，完善的經理市場可以約束經理的行為，解決由于兩權分離造成的問題。Jenson(1983)認為在公司股權分散的情況下，公司控制權市場在約束經理人方面有顯著作用。Demsetz&Lehn (1985)根據Demsetz (1983)發現美國511個大公司前5大股東，前10大股東持股比例以及赫芬德爾指數(Herfindahl)與會計利潤率之IBS沒有顯著的相關關系。Loderer & Martin( 1997)將其研究分別用最小二乘法(OLS)和二階段最小二乘法(2SLS)進行統計檢驗，前者發現股權結構對公司績效有顯著影響，而后者發現股權結構對公司績效并無影響。

二、研究設計

(一)研究假設

國家股是指有權代表國家進行投資的部門或機構以其擁有的國有資產向股份公司投資形成的股份。從產權性質來看，國家是一個抽象的概念，其終極的所有權應該是屬于全體人民。Frye & Shleifer( 1997)提出，“扶持之手”( Helping Hand )和“掠奪之手”( Grabbing Hand)理論可以解釋政府，特別是轉型國家的政府的行為。按照張維迎(2005)的研究結論，國家控制的公司，由于所有者缺位、鏈條過長，不利于對經營者的監督。但也有學者持不同的觀點，如Loderer & Martin(1997)的研究表明，國有企業股東持股比例的增加有利于提高公司價值。故本文提出以下假設:

假設1國家股比例與上市公司績效相關，但是否是線性相關待檢驗。

我國上市公司的法人股可以分為境內發起法人股、境外發起法人股和募集法人股三大類。作為受托人的法人經營者可能會在出資人的委托關系中發生逆向選擇與道德風險，但當法人本身以委托人身份從事對外投資人時，并不排斥他能較好地制約和約束人。根據Jensen & Meckling(1976)的觀點，內部股東的持股比例越高，其利益與公司的利益就越一致，因而越有動力去監督經營者，而且愿意為此付出高的監督成本和激勵成本。我國學者也傾向于肯定法人股在公司治理中的正向作用。筆者提出如下假設:

假設2法人股比例與上市公司績效正相關。

我國證券市場上可流通股份的總份額在上市公司總份額中的比重僅占三分之一左右，流通股股東無論有無財力，均不可能通過二級市場的收購機制，達到控制上市公司的目的。這樣，流通股股東基本沒有謀求對上市公司的控制權的動機。據統計，發達國家證券市場股票的年平均換手率不到一次，長期投資、價值型投資的投資理念受到廣泛推崇，而我國二級市場上的投資者，由于追求股票價格的短期性漲跌價差，持股耐心不足，導致我國股票二級市場年均換手率是發達國家年均換手率的五倍左右。如此頻繁的買賣行為使流通股東“用手投票”的市場監督功能難以實現。

假設3流通股比例與上市公司績效負相關。

傳統的委托關系主要發生在股東與經理之間，由于信息不對稱、契約不完全和人的有限理性等原因，經理人員往往以個人利益最大化為行動指南，常常會對股東利益造成損害，由此產生的一系列成本稱之為廣義的成本。早在1932年，Berle & Means就注意到這一問題，在其(現代公司與私有產權》一書中提到當高管人員擁有很少股權時，會追求個人價值最大化，侵害股東利益，降低企業價值。Jensen&Meckling( 1976，Shleifer & Vishny( 1986)的研究發現股權分散的前提并不普遍存在，相反，股權集中卻是普遍現象。本文以雙重委托理論框架為基礎，從高管持股所帶來的利益趨同效應和壕溝防守效應兩方面分析高管持股與企業價值的關系。

假設4高管持股與上市公司績效正相關。

從控股股東所有權性質角度研究股權結構對公司業績影響的研究并不多。方芳和閏曉彤(2004)對上市公司控股股東變更對公司業績的影響進行了研究，并發現第一大股東為法人股東(主要為非國有法人股東)的公司業績優于第一大股東為國家股股東的公司。Sun&Tong(2002)發現，政府持有的股份與公司業績之間存在非線性相關，即當國家持有公司股份開始降低時，公司業績得到改善，但當國家進一步減少持有的股份到一定程度時，公司業績反而惡化。

假設5實際控股股東的國家股性質對公司績效有負面影響，但實際控股股東的國有法人股、私有股性質對公司業績沒有顯著影響。

股權集中度是股權結構“量”的體現:一是股權高度集中，如僅有一個控股股東，他對上市公司擁有絕對控制權;二是股權高度分散，如公司沒有大股東，所有權與經營權基本分離;三是股權適度集中，如公司擁有一些相對控股的大股東。不同的股權集中度在經營激勵、收購兼并、權競爭、監督機制等方面所發揮的作用也不相同，對公司績效具有正面或負面的影響。根據孫永祥、黃祖輝(1999)的研究，適度集中的股權結構有助于提高上市公司績效。同時.由于中國上市公司股權結構的特殊性，股權高度集中往往意味著國有股在公司股份中一股獨大或占有較大比例，而國有股的“強勢”會造成行政上的“超強控制”和產權上的“超弱控制”，從而降低公司績效。

假設6股權集中度與公司績效呈倒U型關系。

(二)變量選取

被解釋變量。在衡量公司績效指標中，較常用的是丁。Tobin’s Q值(即公司市場價值與公司資產重置價值的比率)，ROE反映的是公司的賬面業績。Tobin’s Q值變化反映了投資者對公司績效的市場判斷，市場是公司績效最好的評估師，以個人分散決策為基礎的市場機制對公司的各種信息具有強大的解釋和綜合能力，因而O值的變化是上市公司績效的客觀反映。本文采用郎咸平的計算方法，令Tobin’s Q企業總資本的市場價值/企業總資本的重置成本:(年末流通市值十非流通股中凈資產的金額+長期負債合計十短期負債合計)/年末總資產，非流通股中的凈資產的金額=每股凈資產x非流通股股份數。

股權性質變量。無論是孫永祥、黃祖輝(1999)，還是劉茂平(2008)在對股權結構的實證研究中都以國有股比例(Sosp)、流通股比例(Lsp)和法人股比例(Csp)為最基本的三個股權性質變量。由于各公司內部持股股東的性質不同，本文參照李維安等的研究把高管持股比例(Ssp)和實際控股股東性質(Control)列入研究范圍。

股權集中度指標。本文選擇第一大股東持股比例Cr1，第二到第五大股東持股比例的平方Hirf2-5， Z指數對樣本進行衡量。其中，第一大股東持股比例二第一大股東持股份額/總股本，第二到第五大股東持股比例是指第二到第五大股東持股比例的Hirfindahl指數，Z指數=第一大股東持股比例/第二到第五大股東持股比例之和。

控制變量。本文根據Mock(1988 )& MaConnell( 1990)等人的研究采用公司規模(Lnsize，公司主營業務收入的自然對數)、成長能力(Grow，凈利潤增長率)、行業(( Industry，若公司屬于工業行業，則該公司啞變量為1，否則為0)三個為控制變量。

(三)樣本選擇和數據來源

本文以2006-2008年為數據窗口，選取公布2006-2008年度報告的116家江蘇上市公司為研究樣本，剔除S下類的6家18個樣本，去除有缺失值的61個樣本，最后論文采用的樣本有269個，其中制造業樣本164個，其他行業105個。有其他學者在研究地區上市公司股權結構與績效關系的時候采用某一年度的截面數據，考慮到這種數據不能反映結論的普遍性，本文采用的是面板數據，一般認為這樣的結果具有普遍性。

(四)研究模型

為了驗證本文所提到的假設，本文構造了如下模型驗證整體股權結構對公司綜合經營績效的相關性:

模型中α為截距，β，(i=1 ，2，3)為模型回歸系數，ζ為隨機變量，代表影響公司績效的其他變量。

三、實證結果分析

(一)描述性統計分析

各變量的描述性統計分析結果見表1。從表1可以看出，國家股、法人股、高管股最小值都為0，國家股、法人股和流通股的最大值都在70%以上，而高管控股比例還是較低，這反映了江蘇省作為沿海省份的特色。另外，第一大股東持股比例與第二到第五大股東持股比例的平方分別呈現出不同的形態。從表中還可以看出，我國股權集中度還是比較高的，上市公司的公司規模與成長能力在股權結構與組織績效的關系中也起了一定的作用。

(二)回歸分析

第8篇：公司組織結構范文

關鍵詞：組織結構 企業戰略 企業內部資源 企業外部環境

組織結構是企業存在發展的形式，組織結構合不合理，對企業有非常大的影響。而影響企業組織結構的因素有很多，一般地認為有企業環境、企業戰略、企業的技術、人員的素質、企業的規模和企業生命周期等等。因為要考慮的因素過多，難免在進行組織結構設計時會出現混亂，失去重心。這個重心是指應該更多考慮的因素，而那些不重要的因素就要弱化甚至省略。要達到這個目的，就要對這些因素進行分類，分析其內在聯系，以及對組織結構設計的影響程度，以至找到進行組織結構設計時的主線。本文提出了一個綜合考慮各種因素的組織結構設計模型，如圖1所示。

在這個模型中，把組織結構設計的一般權變因素分為三類：企業外部環境、企業內部資源、企業戰略。除了原有的企業外部環境和企業戰略外，將企業的技術、人員的素質、企業規模和企業生命周期歸并到企業內部資源。本文的研究思路是：首先，通過分析企業外部環境、企業內部資源和企業戰略之間的關系，得出企業外部環境和企業內部資源共同決定企業戰略。其次，分析企業戰略對組織結構的影響，以及外部環境和企業內部資源對組織結構的影響。通過上述兩步分析得出一個綜合考慮各種因素的組織結構設計模型。

企業外部環境、內部資源和戰略關系分析

傳統的戰略管理研究主要集中在環境對戰略的決定作用上，是從環境到企業戰略的單向線性思維模式。因而在傳統的戰略分析框架中，企業環境是決定企業戰略的主導力量。環境的特點，決定著企業的戰略以及企業要進入的行業。在相對穩定的環境中，這種由環境到戰略的單向線性思維模式，在企業戰略環境分析中相當流行。例如20世紀70年代出現的波士頓矩陣，以及后來安索夫的增長向量分析模型等都是以既有的產業為研究出發點，其發展戰略是在業已結構化的產業內為企業尋求生存與發展空間。這種戰略分析模式忽略了企業的戰略選擇能力，是在行業范圍內進行的“微觀環境分析”。到20世紀80年代以波特為代表的產業組織的思維模式即競爭戰略與競爭優勢理論對企業戰略分析產生了巨大的影響，其理論基于產業選擇這一出發點，強調競爭戰略必須首先分析有吸引力的行業及其周圍環境，而后制定與選擇企業競爭戰略，使企業盡量避免棲身于無吸引力的行業，認為企業的競爭優勢主要來源于企業的外在環境，企業能否獲得競爭優勢，取決于企業的戰略定位，及其價值鏈上的活動。

雖然波特的理論是企業在制定戰略時有了選擇環境的權利，但由于這種理論先天對于企業內部資源能力的忽略，僅僅適用于相對靜態的競爭環境。

從20世紀80年代開始由于企業競爭環境的日益動態化，企業戰略分析思維模式逐步開始轉型，即以產業組織的戰略分析思維模式向以資源為基礎的戰略分析思維模式的轉變。理查德•魯梅特（Richard Rumelt）在1982年的實證研究中發現：“最重要的超額利潤源泉是企業內部資源所具有的特殊性，而非產業間的相互關系。”1984年，隨著伯格•沃納菲爾特（Birger Wernerfelt）《企業資源基礎論》一文的發表,標志著企業能力理論進入了一個新的發展階段,即以資源為基礎的競爭優勢理論階段,它在本質上是對貝恩•梅森的結構-行為-績效(SCP)結構主義和對波特五力分析模型的反叛與矯正。

資源基礎分析理論最具有代表性的是倫敦商學院的哈默爾（Hamel）和密西根大學的普拉哈拉德（Prahalad），他們1990年在《哈佛商業評論》上發表德《公司的核心競爭力》一文中提出核心競爭力是企業可持續競爭優勢的源泉，它應該成為公司戰略的焦點，企業只有把自己看作是核心能力、核心產品和市場導向這樣的層次結構時，才能在全球競爭中取得持久的領先地位。

不過由于對企業核心能力的測量還缺乏統一的標準與有效的測量分析工具，所以盡管核心能力理論目前受到理論界和企業界的廣泛關注，但在企業中運行還有一定的難度。但資源基礎分析理論卻使企業在制定競爭戰略時有了一個全新的角度。

傳統的戰略分析思維模式和資源能力分析模式各有優缺點，是從不同的角度進行企業競爭戰略的制定。因而，把兩種思維模式整合起來是很有必要的。這個整合模式的提出，意味著企業在制定戰略的時候，既要考慮企業外部環境的變化，又要考慮企業內部資源能力的約束和企業的核心能力，即順應環境的變化，把握機會，避開風險，又能避開企業的弱項，發揮企業的長處，如圖2。

企業戰略對組織結構的影響分析

對于戰略和組織結構關系的研究由來已久，最早也是最著名的是美國的錢德勒（A.D.Chandler）在1962年發表的《戰略與結構》一書，書中根據他對美國70多家大企業的調查研究，對環境、戰略和組織結構之間的相互關系進行了論述，提出了“結構跟隨戰略”的觀點。研究證明了戰略決定結構的觀點是符合歷史事實的。戰略對組織結構的影響，主要分為以下三個方面：

單一經營戰略和多種經營戰略

從企業經營領域的寬窄來分，企業經營戰略可區分為單一經營戰略及多種經營戰略。對于不同的經營領域要求不同的組織結構。

單一經營戰略 由于企業自身的特點，企業的經營范圍只局限于某一行業或某一行業內的某種產品。與這種戰略相適應的組織結構是通常的集權職能制。一方面是由于經營的產品品種單一，管理比較簡單；另一方面實行集權職能制，比實行事業部制及矩陣等結構形式，更有利于減少管理人員，降低成本。

多種經營戰略 即企業經營領域發展到行業內的多類產品或跨行業經營。這又可細分為多種情況，分別要求不同的組織結構與之相適應。

第一種，副產品型多種經營。企業在生產主要產品時，為了充分利用資源、提高經濟效益、減少環境污染等原因，還同時生產經營某些副產品，而這些副產品已超出了本行業的范圍。這類企業看上去已成為多種經營但經營重心仍是原來的主業，副產品的生產經營不過是附屬性的。所以它所采用的組織結構同單一經營很相似，也是相當集權的職能制。不同的是企業對副產品的生產經營，應當有單獨的經濟核算，以便體現副產品生產經營對公司的經濟效益。

第二種，相關型多種經營。又稱為橫向一體化。這或者是為了發揮同類技術特長橫向地擴大生產經營范圍。這類企業的經營重心通常屬于下游產業范圍。如最終產品的加工裝配、批發、零售等。實行這種戰略的企業，宜采用分權的事業部制。當然分權并不是徹底的。在公司一級仍有頗為龐大的行政隊伍，許多諸如市場營銷、研究開發等工作，可能仍由公司一級的職能部門來負責進行。

第三種，非相關性多種經營。又稱多角化經營。企業進行多角化經營的目的是分散經營風險，保持均衡的投資利潤率。對于這類企業，在組織結構上應實行較為徹底的分權，實行母公司制，即總公司對各經營部門只起一個持股公司的作用，子公司具有獨立的法人地位。總公司一級的行政機構十分精干。從事各項生產經營職能的部門都放在子公司進行。以保證子公司有足夠的獨立性，根據本行業的特點來從事經營管理。特大型的公司，由于下屬公司的數目太多，不可能由總公司一一直接管理，也可以對一組子公司設置聯合經理，其作用相當于這些子公司的董事會，由其來履行總公司對子公司的人事、財務決策。

第四種，相連型多種經營。又稱縱向一體化。這是指在生產技術上有一定聯系的縱向的跨行業多種經營。這類企業，各經營領域之間的聯系，比起多角化經營來說較為緊密，但又不如相關型多種經營。因此，其組織結構的特征，是介于相關型多種經營同多角化經營之間，采用混合型組織結構。這類企業的經營部門往往受到總公司較多的制約；有些經營部門比較獨立，實行母公司制；還有些經營部門，可聯合為一組，設立聯合的管理機構。

不同的戰略中心

美國的德魯克在《管理―任務•責任•實務》一書中打了一個形象的比喻。他說，整個企業組織結構如同是一幢建筑物，各項管理職能如同建筑的各種構件和磚瓦材料，而關鍵性的職能，就好比是建筑物中負荷量最大的那部分構件。因此，任何一家卓有成效的公司，其關鍵職能總是設置于企業組織結構的中心地位。而關鍵性職能是由企業經營戰略的中心所決定的。不同的戰略中心，就會有不同類型的組織結構與之相適應。常見的大致有質量型、開發型、營銷型、生產型等結構類型，它們根據不同的戰略中心的要求，分別把有關的管理職能置于組織結構的中心地位。

不過，有些企業的組織結構設計，并沒有突出某項職能，而是并列的結構。有兩種可能，企業的發展戰略還沒有明確；二是組織結構設計的缺陷，沒有把關鍵性職能放在組織結構的中心地位。

保守型戰略和風險型戰略和分析型戰略

美國的邁爾斯（Raymonde Miles）和斯諾（Charles Snow），根據對既定產品或經營項目如何進行競爭的方式和態度，將經營戰略區分為保守型戰略、風險型戰略及分析型戰略三大類。它們也要求不同的組織結構與之相適應。三類不同的戰略分別對應的組織結構如表1所示。

上面主要是從三個方面論述了戰略對組織結構的影響，但并非戰略決定了組織結構的全部，它只是決定了組織結構設計的主線，還要考慮企業外部環境和企業內部資源直接對組織結構的影響。例如，企業的規模對企業戰略的制定有影響，但它也會直接組織結構產生，這里企業的規模主要是指職工人數，雖然企業規模在戰略中有所反映，但職工人數對于組織結構幅度、部門數量、管理層次的設計還是有直接的影響。因此在圖1中，除了從戰略到組織結構的一條主線外，從企業內部資源和企業外部環境到企業組織結構還有兩條虛線，它們表明了這兩類權變因素對組織結構的影響。

根據著名的2/8原理，80％的結果往往是20％的原因造成的，因此，在進行組織結構設計時，對于權變因素的考慮應該有所側重，不能眉毛胡子一把抓。本文探討了以戰略為主要權變因素的組織結構設計思路，希望能給管理者一些啟示。

參考文獻：

第9篇：公司組織結構范文

一、企業生產部門的組織結構重要性

1.促進企業資源的合理運用

組織結構化的企業管理，能夠促進企業資源的合理運用。組織管理的有序性，能夠根據企業制定的生產目標以及發展戰略，優化企業的資源配置。通常企業有職能、研發、生產以及市場部門四類，具有不同的分工，各個部門之間相互配合能夠促進企業的發展。若管理制度不完善，導致四個部門之間的配合存在缺陷。例如市場部門不能及時完成市場調研，導致研發部門不能及時根據市場需求研發新的產品，對后期產品的生產銷售有不利影響。合理的組織管理模式，能夠改變辦公效率，提高各個部門之間的聯系和配合。

組織結構化的管理模式，能夠明確各個部門的職責，調動企業各個部門的工作積極性。同時根據生產目標的實際特點，將目標細化到不同的員工，根據員工的特長進行實際生產，使企業人力資源得到優化，避免出現部分員工沒有工作任務，而部分員工工作壓力較大的矛盾現象。

有規律的組織結構，能夠使企業生產效率得到提高。企業資源優化配置，避免實際生產資源出現短缺，影響實際生產效率，也能夠避免企業掌握較多的待生產資源，使企業發展滯后。

2.使企業管理更為合理

生產部門組織結構化管理，能夠提高企業的管理效率，使企業管理更具有科學合理的特點。組織結構化管理一般具有層級化管理的特點，層級化管理依據是領導層提出的生產發展目標，管理人員將領導層的目標及時傳遞得生產部門，生產部門根據生產計劃開始進行項目的發展。

組織結構化的生產部門，設置部門管理人員，在企業生產部門較大的情況下，將生產部門劃分多個生產小組，管理人員負責生產小組整體的管理，由小組管理人員負責組內項目生產計劃。根據小組內負責生產項目的特點，可以在小組內進行細分，優化生產部門的管理配置。企?I進行管理時，由于企業職工較多，領導層無法對企業每一位員工進行管理，這時組織結構化的管理模式，能夠對每一位員工進行管理，提高企業對員工的管理力度。在使用組織結構化的管理模式時，可以將員工的職能進行明確和細化，使每位員工都能夠清楚自己的職責所在，能夠認真有效的完成職責。在生產技術方面，企業組織管理能夠促進技術之間的相互交流，能夠促進技術人員生產技術的完善，使更多的員工掌握有效的生產技術。

二、企業生產部門幾種組織結構分析

1.項目型組織結構

項目型的組織結構是指發展戰略部署按照項目要求進行，為了促進項目達到的經濟收益，項目型的組織結構能使生產部門每個工作人員了解企業制定的發展戰略，清晰的發展目標能夠促進企業員工工作潛力；項目型組織結構還能夠提高員工學習能力，使員工能夠快速的接受既定的生產目標，使用新的生產方法投入生產。

項目型的組織結構能夠對所有的生產項目進行積累，同個對多個項目生產發展的數據進行分析，能夠得到新的發展決策促進企業發展。項目型的組織結構要考慮消費群體，以及產品本身和員工以及理論知識等四個方面，注重產品質量的同時，一定要考慮產品針對的消費群體。

但項目型組織結構存在一些缺陷，影響企業實際生產。項目負責人提出的生產目標不清晰，員工對于企業的發展計劃不明確，實際生產效率就會下降。在實際生產過程中，員工錯誤的理解發展目標，生產的產品不符合市場需求，影響企業的經濟收益。由于生產目標不明確，管理人員在組織管理時，會出現管理分歧等問題，對實際生產質量有影響；項目部分的管理人員，由于對發展目標的理解出現分歧，造成管理過程中，不能統一發展計劃，使企業發展出現滯后的現象。

2.矩陣型組織結構

矩陣型的組織結構是職能和項目的混合組織類型，能夠改進職能型組織結構和項目型組織結構存在的缺點。矩陣型組織結構能夠提高企業生產效率，通常企業在制定發展目標并投入生產之后，是由多個不同部門的員工臨時組建的生產小組，臨時組建的生產小組能夠發揮組內員工的特長，提高項目生產效率，同時不影響其它項目的生產進度，對企業整體發展有積極作用。

矩陣型組織結構直接設置專門負責企業項目生產的管理人員，能夠對項目生產的過程進行科學的監督管理，當出現不符合生產目標的現象時，能夠及時解決和處理。矩陣型組織結構由于設置了專門管理生產的人員，管理人員能夠接受客戶以及員工的投訴意見，不斷完善公司的發展。投訴意見的接收，能夠配合市場部的調研工作，使產品設計更符合市場需求，同時職能部門根據員工的意見，能夠改進現有的組織結構管理，提高企業的管理效率。

但矩陣型組織結構存在一些缺陷，影響實際生產效率的提高。矩陣型的組織結構信息資源由管理人員掌握，對于項目管理和職能管理人員之間的權利無法達到平衡狀態，造成兩個管理部門的生產組織矛盾，例如某個項目管理人員安排的生產計劃，不符合公司職能管理的要求，兩個管理人之間就會出現沖突，不利于公司凝聚力的形成，影響公司的長期發展。

3.混合型組織結構

混合型組織結構是指組織結構結合了兩種或兩種以上組織結構的特點，制定的新的生產組織結構。常見的混合型組織結構結合了矩陣結構和業務單元結構的特點，制定生產計劃時，能夠根據市場需求以及客戶群體的特點制定產品。不同的產品有獨立的業務單元，因此在實際生產銷售中，能夠提高生產質量，提高銷售量。

混合型的組織結構能夠使事業部在產品生產中，擁有控制權。集權的管理方式能顧提高員工生產積極性以及認真態度，能夠平衡企業其它部門和生產部門的關系，促進企業的共同發展。混合型組織結構由于具有業務單元的組織特點，在實際生產過程中注重對產品的績效管理，產品績效提高，能夠提高產品帶給企業的經濟利益。同時產品的銷售率等指標的增加，能夠擴大市場份額，促進產品在市場上的競爭力。事業部集權控制的特點，還對產品生產的財務進行有效的控制，對產品生產進行有效的財務管理，能夠控制生產時，產品的成本支出，降低單位產品的成本支出，提高企業產品利潤。

混合型的組織結構雖然具有一定的管理優勢，但也存在一些缺陷，影響企業組織結構的發展。混合型的組織結構使用多種結構的管理特點，由于各個部門職責不同，造成實際組織結構出現差異和混亂，影響企業之間的發展。使用的組織結構類型較多，需要安排的管理負責人員較多，對企業人員規劃造成一定的負擔。

三、企業生產部門優化組織結構有效措施

1.從人員入手

從人員入手，能夠優化企業組織結構的有效措施。提高企業員工的綜合素質，能夠提高企業生產部門的管理效率。首先應該提高員工的職?I素養，培養員工對企業的認同感，這樣在企業制定發展戰略之后，員工能夠快速凝聚在一起，以公司目標為個人發展目標，推動公司目標的快速實現。良好的職業素養不僅能夠提高員工的凝聚力，還能夠提高管理人員對員工的管理效率，員工的職業素養較高，能夠服從公司的管理制度，公司的管理氛圍呈現出有序性，營造良好的組織管理氣氛。

提高員工在生產方面掌握的生產技術，例如一些生產型企業需要掌握一定的生產工藝。同時技術的發展使設備更新越來越快，新的設備能夠促進企業生產效率的提高。培訓員工對新設備的使用技術，能夠提高生產效率以及生產質量，完善企業組織結構的管理。

從人員綜合素質進行完善，不僅需要完善普通員工的綜合素質，還需要提高管理人員的企業管理能力。組織結構管理一般有集權型的結構，集權管理者主導實際生產，若管理者在實際生產中，由于自身管理經驗不足，設定的生產目標出現問題，使實際生產出現問題，影響企業長期發展，因此應該提高管理者實際管理能力，使管理者能夠應對快速變化的市場，制定有利于公司發展的計劃。

2.從企業自身入手

從企業自身入手，能夠優化企業組織結構的有效措施。企業自身應該改善現有的管理制度，完善組織結構。企業應該制定職責相互結合的管理制度，一般的管理人員具有較高的權利，因此管理人員應該承擔更多的生產責任。

將生產內容細分到員工個人，使責任能夠對應到具體的員工，提高員工生產的積極性。可以采用分工合作的方式，將大的工程劃分為多個細節，能夠保證生產質量的同時，還能夠提高生產效率，降低員工的生產壓力。設置制度監督部門，嚴格貫徹和落實企業實施的管理制度。出現違反管理制度的員工，要嚴格進行處理，防止消極影響的擴大。

企業自身應該制定明確的發展目標，根據發展目標選擇合適的組織結構類型。企業管理層制定的發展目標，應該符合實際市場以及企業自身實際情況。管理人員在傳達和執行管理目標時，應該及時弄清目標具體任務，防止出現傳達目標不清晰的缺陷。加強項目管理人員和職能管理人員之間的溝通，能夠及時解決生產管理過程中出現的問題，完善組織結構優化，促進企業的可持續發展。