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第1篇：公司戰略管理制度范文

關鍵詞 傳略管理 制度化 建設

中圖分類號：F271 文獻標識碼：A

在社會經濟飛速發展的今天，商業競爭空前激烈，在這樣的競爭環境下，企業需要在競爭中找準自己所處位置，努力的在競爭中完善和發展自己，通過不斷地自我完善實現自身的價值，探索出適合企業發展的商業模式，從而使企業保持自身的競爭力，在競爭中保持活力。在企業的發展過程中，企業管理作為重要的一部分已經成為了制約企業發展的重要因素，從長時間的發展中我們看到，現如今平衡計分卡管理制度憑借自身的優點，已經成為了眾多企業管理企業的重要制度。

一、責任部門

企業需要在內部設立管理部門，具體的人員結構分為：

1、戰略管理部總監，戰略管理部總監的主要職能在于對BSC管理體系進行設計，并通過與企業高層的溝通最終完成對管理體系的制定。戰略管理部總監需要有較強的管理能力，對企業內部有較深入的了解。

2、戰略管理部主任，戰略管理部主任是BSC管理體系的改善者和維持者，其需要充分的對企業員工的意見進行調查，結合相關意見對管理體系進行改進。戰略管理部主任需要有較強的溝通和組織能力，對BSC有較好的了解。

3、績效管理崗，績效管理崗員工主要負責對員工的工作計劃進行設定，并及時更新制度的改革內容，讓員工們對制度有更快更好地理解。這需要績效管理崗的員工有較強的實踐能力，將其對管理體系的理解表達出來，讓其他員工明白。

4、BSC管理崗，BSC管理崗員工的主要職能是對各種制度和體系進行設計和評估，出席BSC的相關會議，這需要BSC管理崗的員工有較強的溝通能力，對企業出現的問題能夠迅速的調節。

5、部門BSC主管，部門BSC主管的職責在于維護該部門的BSC的正常運轉，將自己部門的情況如實反映給上級，并將上級的思想積極的傳達給下級。這就需要部門BSC主管有良好的溝通能力，并能夠處理好上下級之間的關系。

二、職責

戰略管理辦公室對于企業內部十分重要，其相當于企業發展的大腦，戰略管理辦公室對發展的制度、目標等方面進行制定，領導和管理企業內部員工，讓所有人各司其職，通過共同的努力來促進企業的發展，戰略管理辦公室的主要職能在于：

對企業的目標進行制定，并在實踐過程中不斷的對其進行改善；（2）保證公司的目標任務分配到各個部門；（3）保證職能部門與業務部門的戰略與平衡計分卡制度正常的運行；（4）對資源進行恰當的分配；（5）對管理機制進行制定，并用統一的制度要求各部門；（6）確保管理制度的可行性和時效性；（7）與員工保持良好的交流，及時了解員工想法；（8）對績效高的個人進行獎勵，保持員工們良好的競爭環境；（9）對過去的業績及時總結；（10）對于企業內部存在的不足及時調整；（11）保證各部門的執行結果與部門績效評估真實有效；（12）建立動態戰略管理制度。

三、流程

戰略管理流程是一個循環的管理模式，需要每年對其進行總結和制定，根據當年的情況對其進行改善。其一般分為以下幾個階段：企業整體戰略規劃階段、各部門的協調階段，企業年度預算階段、各部門員工計劃制定階段、總結階段。

在企業整體戰略規劃階段，企業的高管部門的管理人員需要對企業在過去一年中戰略的實施情況、取得效果方面進行總結，并對企業在下一年中的整體戰略目標進行規劃，在一些方針制度上要考慮其是否符合公司的發展，并進行適當的完善和修改。

在各部門的協調階段，企業的各部門需要圍繞企業的整體計劃對部門內部需要負的責任進行確認，對在新的一年中部門在企業內部所發揮的作用進行規劃，并對部門的需要的資源進行描述。在此基礎上，確定新一年的部門層面的戰略圖和平衡計分卡，該階段建議安排在第三和第四季度進行.

企業年度預算階段，公司的個高管人員需要對各部門的預算進行匯報，并對匯報的預算進行考察和核實，在核實的基礎上對所有部門的預算進行總結，從而制定出企業的預算。

各部門員工計劃制定階段，此階段是對企業年度預算階段的進一步劃分，部門員工需要對自己在新一年中所要做的事情就行了解和規劃，讓自己有目的的進行工作。此外，需要確定新一年每個員工的個人層面的戰略圖和平衡計分卡。

在最后的總結階段，企業的各層次的管理人員需要集中進行會議，分析在過去的一年中企業發展的優勢和不足，分享部門的管理經驗，對新一年中各部門的任務進行匯報。

四、小結

相信通過以上五種階段，企業對自己在過去一年中的長處和不足有了更深入的了解，對企業的發展前景和目標有了更好的認識。各部門之間能夠明確自身職責，保證了企業各部門能夠共同發展。相信通過中科學的管理和執行制度，企業能夠在激烈的競爭中占有自己的一席之地，保持迅速的發展勢頭，在不斷的發展中逐漸完善自己。

（作者單位：蘇州大學東吳商學院工商管理專業2011秋1班）

參考文獻：

[1]楊鑫，金占明.從個體特征到企業績效――戰略管理研究路徑解析.管理學報.2011（02）.

第2篇：公司戰略管理制度范文

關鍵詞：財務戰略；企業管理；重要性

企業的最終目的是獲取利潤，而企業的盈利狀況則受到市場的影響和制約，若要提升企業的市場競爭力，促進企業健康穩步發展，就必須重視企業管理中的財務戰略。財務管理涉及到企業的各個層面，因此是企業核心競爭力的重要組成部分。目前，我國企業財務管理戰略中還存在諸多問題，這嚴重影響了企業的穩步發展，所以，必須深入研究財務戰略對企業管理的重要性，并采取有效措施及時強化企業財務戰略管理。

一、財務戰略在企業管理中的重要性

首先，財務戰略能夠改善企業的運營模式。財務戰略在現代企業中發揮著至關重要的作用。企業管理者應當認識到財務戰略管理對企業正常運營的作用。財務管理是企業運營的中心環節，是項目進行的前提和基礎，強化財務戰略不僅能夠協調各部門之間的關系，而且可以有效管理企業的資金活動。企業經營的質量以及發展前景都要依靠財務戰略管理加以反映和規劃。企業的運營也要通過財務戰略統一組織和規劃，財務戰略關系著企業的資金配置、項目經驗，可見，財務戰略在企業決策和經營中起著重要作用，可以完善企業的運營模式。其次，財務戰略可以為企業的決策提供重要依據，財務戰略具有一定的特殊性，可以為企業的項目投資提供重要參考信息。當企業進行項目投資決策時，財務戰略可以將企業的物質資源、資金配置和固定資產等數據，進行全面、科學、系統的分析，企業經營者和管理者在了解這些信息的基礎上，正確判斷項目的前景，進而進行合理決策。此外，企業的財務戰略還能夠科學、全面、系統的分析企業的經營項目，判斷這些項目的可行性，并科學評估項目的風險，進而為企業管理者的項目投資提供依據，幫助企業規避風險，實現經濟效益的最大化，進而推動企業穩定快速發展。由此可見，企業的財務戰略對企業決策也起著重要作用。

二、企業財務戰略管理中存在的問題

首先，思想較為落后，未能有效利用高新技術。目前，許多企業管理者管理理念落后，在制定財務戰略時未能打破傳統觀念的束縛，致使財務戰略可行性較差，根本不能滿足企業的發展需求。同時，近年來，我國市場經濟快速發展，企業財務管理的內容也逐漸增多，人工操作不僅效率低下，而且容易受人員能力與外部環境的影響，因此，應當適時采用信息技術，但調查顯示，當前大部分企業在財務戰略管理中依舊未能采用新技術。其次，企業財務戰略的理論體系不完善，相關領導不夠重視。目前，許多企業對財務戰略管理缺乏必要了解，也未能聘請相關人員進行指導，這導致財務戰略缺乏實用性和針對性，其實施效果自然難以保障，長此以往，許多企業領導逐漸忽視了財務戰略的作用。企業領導是企業的主要決策者，因此，他們對財務戰略的態度直接決定了財務戰略的實施效果。若企業領導不重視財務戰略，那么在落實過程中就會流于形式，不能切實發揮財務戰略的作用，最終形成惡性循環，除此之外，調查表明，當前我國大部分企業都未形成成熟的財務戰略管理體系。許多企業只是僵化的模仿或照搬國外經驗，沒有充分考慮自身情況，導致財務戰略缺乏實用性，財務戰略管理面臨的困難也越來越多。再次，不重視風險控制。在當前的市場經濟條件下，企業不可避免的遇到各種運營風險，因此，風險管理也是財務戰略的重要組成部分。近年來，我國經濟飛速發展，為了獲取更加客觀的經濟效益，許多企業盲目擴大投資，致使資金周轉出現問題。這使得企業財務戰略管理環境發生改變。因此，企業在進行財務戰略管理時，不能只關注現有的資源，還應當注意防范和控制風險，只有這樣才能增強財務戰略的科學性與有效性，更好的發揮其作用，進而推動企業快速平穩發展。最后，企業的財務戰略與其他部門缺乏合作協調。財務部門是企業的重要管理部門，但它并非孤立存在，財務部門職能的發揮離不開其他部門的支持，因此，若要營造良好的企業運營氛圍，就必須制定科學的財務戰略，并加強與其他部門的合作。但在實際操作中，許多企業的財務部門很少與其他部門協調、聯系，導致財務戰略管理效率低下。比如，企業公布的研發產品支出名單中，可以發現研發部門的資金需要財務部門規劃，若二者缺乏聯系與溝通，就會導致撥發經費不足，研發部門的產品研發也難以順利進行，這對企業的整體發展顯然極為不利。

三、增強企業財務戰略管理的方法

首先，應當完善財務戰略管理體系。要以制度形式加強企業的財務管理，只有這樣才能促進企業的持續發展。具體而言，一方面可以完善企業的資金安全管理制度，根據市場的需求不斷調整資金安全管理制度，增強制度的合理性與時代性。另一方面，要及時落實資金安全管理制度，將責任落實到個人，構建完善的權責機制。此外，還要加強對資金風險管理控制的責任管理，采取措施增強員工的責任意識，確保制度可以在企業管理中加以落實。其次，要增強財務人員的風險意識。若要提升財務監管的質量，防范財務風險，就必須著力提升財務人員的專業素養。企業應當關注財務監督人員的綜合素質，加強思想道德意識，提升他們的職業道德，促使他們主動關心企業的運營狀況，在工作中拒絕各種不良誘惑，避免因個人素質為企業發展帶來不利影響。同時，企業還應當提升財務監管人員的業務操作能力，組織他們進行定期培訓，幫助他們及時掌握和更新業務知識與技能。此外，還要提升他們的風險防范能力，對他們進行崗位培訓，實施開展資金風險管理教育，并建立行之有效的獎懲激勵機制，進而完善企業的資金安全管理體系。再次，要落實財務戰略管理制度。若要增強企業的財務管理，就必須根據企業的實際情況建立財務戰略管理制度，并明確具體的實施措施，只有加強制度建設才能夠規范企業的財務管理工作。當然，還應當將這些制度落實到位，細化制度的實施策略，只有這樣才能夠將財務管理制度滲透到企業的各個環節中。最后，企業要在財務戰略管理中合理采用現代信息技術。隨著計算機和互聯網的普及，我國逐漸進入信息化時代，信息技術被廣泛應用到我國社會的各個層面，因此，企業若要迅速發展，也應當在財務戰略實施中合理采用信息化技術，加強信息化管理，構建信息化財務管理體系和平臺。若要應對激烈的市場競爭，順應時代的發展趨勢，就必須在財務戰略中融入信息化理念，逐漸實現無紙化辦公，這不僅能夠提升財務管理的工作效率，還能夠增強財務信息的準確性與及時性。綜上所述，隨著經濟全球化趨勢的不斷加強，我國市場經濟快速發展，企業面臨的競爭形勢也日益激烈，在經營過程中遇到的風險也逐漸增多，若要推動企業順利發展，就必須關注財務戰略的制定和實施。當前我國大部分企業的管理者缺乏先進的管理理念，未能充分重視企業的風險控制，這顯然不利于企業財務戰略管理的實施。因此，企業必須完善財務戰略管理制度，并積極運用先進的信息化技術，提升財務人員的專業能力，營造良好的財務管理環境，增強企業財務管理的時效性。

參考文獻：

[1]程德興.企業風險財務管理探討[J].江漢石油學院學報，1996(1)：113—117.

[2]王元生.企業財務管理的風險控制探析[J].中國管理信息化，2015(14)：55—56.

[3]楊逸明.關于企業風險財務的管理研究[J].行政事業資產與財務，2014(33)：90—91.

[4]姚弘輝.財務總監在企業戰略管理中的角色定位與作用[J].中國總會計師，2013(43)：66—67.

[5]胡勝麗.財務管理在企業管理中的核心地位與作用研究[J].企業改革與管理，2014(16)：201—202.

第3篇：公司戰略管理制度范文

對于企業而言，經濟管理是生產力的一種變現形式，面對當今經濟和科技飛速發展的現狀，企業經濟管理改革顯得尤為重要。不同的企業經營管徑不同，其管理體系也不同，但影響其經營和管理的因素卻大致相同。根據大環境分析可以總結出影響企業經濟管理的主要原因有三點。第一，在當今社會經濟形勢下，知識經濟對經濟管理的影響越來越大。第二，全球化趨勢對企業經濟管理造成的影響已不容小覷。第三，隨著互聯網的不斷普及，網絡技術對經濟管理的影響也越來越大，現代化經濟管理中已經無法脫離互聯網而存在。綜合上述三點可以看出，企業面臨的內外環境都發生了變化，企業只有不斷迎合時展的潮流，抓住機遇，適時實現管理的創新，才能強化企業的經濟管理，使企業不斷發展壯大。

二、企業經濟管理待改善的問題

在當今時代潮流下，企業的發展離不開經濟管理，經濟管理的不足將直接影響企業的最終利益。就目前企業經濟管理而言，在管理理念、管理制度和內部控制方面還存在不足。

1.管理理念

管理理念是影響經濟管理效果的最主要因素，很多企業由于思想觀念陳舊，進而阻礙了企業經濟管理的創新。就目前企業經濟管理而言，管理理念的有待更新，面對經濟全球化趨勢下的企業經濟，管理部門必須要有危機意識，認清新形勢帶了的不僅是機遇，也有挑戰。如果企業缺乏戰略管理理念和危機管理理念，就很難在經濟大環境中獲得長足的發展。在企業的實際管理中，很多高層管理者沒有從實際上認識危機管理理念，而是將理念作為一種演講理論，一味紙上談兵，無法在企業經濟管理工作中獲得落實。

2.管理制度

目前很多企業在管理制度上存在著同樣的問題，由于監管力度不夠、管理制度與實際企業發展不相符等原因制約了企業經濟的發展。在企業經濟管理中，經濟管理制度的更新往往跟不上企業實際發展的速度，長此以往會使得管理制度與實際管理相脫節。很多企業在起步階段和發展階段沿用同樣的制度，不管實際形勢發生什么變化制度都一成不變，這樣的問題會導致企業經濟管理無制度可依或所依制度不符合實際。

3.內部控制

由于市場經濟變化速度很快，企業管理階層缺乏危機管理意識和企業戰略管理意識，因此很多企業無法全面管理企業經濟，事先制定的戰略和制度也成為空談。目前很多企業將財務審計作為控制企業成本的最主要手段，用以控制資金使用過程中的流失。但從企業經濟管理全局來看，以財務審計來控制經濟管理還存在很多不足。以企業加盟公司為例，企業在形成自有品牌后會有其他公司進行加盟，企業需要對加盟公司的高層管理者設立專門的人員進行管控和監督，否則加盟公司很容易對企業管理造成干涉，嚴重者還會給企業發展帶來財產損失。

三、企業經濟管理的策略創新

1.管理理念創新

企業要實現管理理念的創新首先要認清經濟大環境，再結合自身發展情況后形成新的管理理念。企業經濟管理理念必須要包含戰略創新理念和危機管理理念，這兩種理念在企業發展中發揮著重要的作用。戰略理念創新即企業需要樹立正確的全局觀，制定先進的、適應時展的管理戰略。在戰略實行過程中，企業要創新運作方式，使自身競爭力得以加強。危機管理意識是決定企業能否長期發展的重要因素，對于企業經濟管理而言，危機管理意識需要貫穿企業發展的所有階段，并且要根據具體發展情況的不同作出適時的調整。對于處于穩定期的企業而言，危機管理意識尤為重要，如果不能對危機管理予以足夠的重視，很容易因小的失誤釀成大的后果。

2.管理制度創新

企業管理制度的創新是保障企業經濟管理和發展的強大推動力。經濟管理制度的創新能夠對企業內部資源進行重新優化組合，建立起新的市場框架，使企業整體運營更加合理。企業可以建立全員參與監督的經濟管理制度，全員監督可以使經濟管理更加透明，制度也更具人性化。制度必須要根據企業具體情況進行制定，否則再先進的制度在適用性不高的企業面前也發揮不了作用。

3.內部控制創新

內部控制的強化能夠幫助企業全面實現經濟管理，在加強內部控制時，企業需要從全局進行掌控，而不是只控制財務部門。經濟管理貫穿于企業運作的全過程，企業需要對未來內部經營活動進行合理的規劃和協調，通過資源的組織、計劃、控制、激勵來提高財務約束能力。以預算管理為中心的財務管理模式能夠提高財務管理的滲透力，將財務管理的工作領域從原先的局限范圍拓寬開來，從而加強企業經濟管理。

第4篇：公司戰略管理制度范文

一、創新戰略管理體系

（一）強化法人治理組織機構的作用

健全完善的組織機構與職責分工。邯鋼戰略管理體系的組織機構與法人治理結構相一致，從而建立了以決策層為核心的戰略管理機構。（1）股東（河北鋼鐵集團有限公司）負責批準公司戰略及戰略規劃方案。（2）董事會作為公司戰略管理的決策機構，負責制訂公司戰略及戰略規劃方案。（3）戰略管理委員會是董事會下設的專門委員會，負責制定戰略編制原則、組織評審戰略及戰略規劃草案。（4）戰略管理辦公室是戰略管理日常管理機構。負責制定戰略管理制度和工作流程，組織相關部門進行信息收集、戰略分析，起草總體戰略、組織職能規劃制定，實時監測、評估和改進。（5）各職能戰略小組參與總體戰略的制定，負責相關信息收集和分析，參與戰略研討，編制和實施推進職能戰略規劃。

（二）規范制度，全面控制戰略管理過程

制定了《戰略管理制度和工作流程》，對邯鋼戰略管理的組織機構、職責、管理內容和管理流程等做出明確規定。制定《戰略管理委員會工作細則》，緊緊圍繞影響和制約公司長遠發展的重大戰略問題進行研究，為決策層提供決策參考。

戰略制定過程包括信息的收集和整理、戰略分析、戰略方案制訂、戰略方案選擇和確定、審議和批準等。（1）信息選擇：各職能部門對內外部信息廣泛收集，并認真匯總、分析。（2）戰略分析：根據公司使命、愿景、價值觀和長短期發展方向，采用PEST（宏觀環境分析模型）、KSF（關鍵成功因素分析法）、波士頓矩陣、波特五力分析模型、頭腦風暴法等分析工具，組織分析、研討。（3）方案擬定：召開戰略研討會，制訂出戰略方案。共同對戰略方案進行詳細、全面的論證。（4）戰略選擇：戰略管理委員會組織反復修改審定，提出審定意見。董事會確定戰略方案，并提交股東批準。

二、運用多種工具和模型，科學地進行戰略分析

（一）廣泛全面的信息調研

公司積極拓展信息調研渠道，對宏觀環境、市場環境、行業環境、競爭環境等外部信息和內部信息廣泛收集和研究。定期編制《決策參考》《邯鋼信息》《邯鋼簡報》《督查專報》《調研報告》等；開展“我為十二五獻一計”活動，倡導職工群策群力，建言獻策；聘請權威專家，定期（如星期六黨校）就宏觀經濟形勢、市場走勢、行業發展趨勢等進行專題授課和交流。

（二）運用多種工具進行環境分析

在制定公司“十二五”戰略時，進行分析。

第一，外部環境分析：運用PEST分析法對宏觀環境進行分析，識別出機會和威脅。對政治法律環境因素、宏觀經濟環境、社會文化環境、技術環境進行分析；運用波特五力模型對行業環境進行分析；利用EFE矩陣法，識別出公司當前面臨的關鍵機會和威脅。

通過以上分析，識別出關鍵機會：01：GDP經濟平穩較快發展。02：積極的貨幣政策和積極的財政政策。03：行業進入壁壘提高，新增產能得到嚴格控制，行業集中度有所提高。04：政府加大對循環經濟的重大項目和技術示范產業化項目的支持力度。05：國家提出七大戰略性新興產業發展規劃。06：鋼鐵工業生產技術圍繞高附加值產品研發、低碳環保及清潔生產等方向發展。07：鋼材需求結構發生重大改變。新興產業、造船、汽車、鐵路等行業鋼材需求增高。08：河北鋼鐵集團成立，為公司發展提供了重要的戰略支撐。09：市場缺少冷軋窄鋼帶、熱軋薄板、熱軋薄寬鋼帶等精品鋼材。

關鍵威脅：T1：嚴格控制對“兩高”行業和產能過剩行業貸款。人民幣適度升值。T2：國家明確提出東北和華北保持現有產能不變。T3：國家對環保、安全衛生和社會責任的要求更加嚴格、具體。T4：鐵礦石談價能力差，資源量逐年趨緊，淡水河谷、力拓和必和必拓等巨頭生產集中度高，處于壟斷地位。國內供給能力不足。T5：煤炭等資源短缺，運輸等成本加大。T6：國內鋼材消費將由高速增長轉入低速增長。

第二，用KSF（關鍵成功因素）分析法對公司內部環境及業務組成進行分析。通過咨詢機構評價和內部訪談法的方法，識別出公司關鍵成功因素為人力資源、裝備設備等環節，運用KSF（關鍵要素分析法），對公司的人力資源、裝備設施、信息化、財務等方面進行綜合分析。通過波士頓矩陣分析業務組成；運用IFE矩陣識別出公司內關鍵的優勢和劣勢。

通過以下分析，識別出關鍵優勢：S1：能快速掌控現代化設備和技術。S2：良好的融資渠道的融資能力。S3：積累了豐富的管理經驗和管理創新能力。積極進取的企業文化。S4：依托河北鋼鐵集團優勢，擁有穩固的上下游協作關系、采購銷售渠道和市場掌控能力，以及海外資源的利用渠道和能力。S5：具備鋼鐵技術革新和鋼鐵生產過程的延伸、拓展能力。研發技術、裝備等達到國內同類型企業一流水平。S6：整體裝備實現了大型化、現代化，達到了國內領先、國際一流水平，具備了參與高精類產品市場競爭的能力。S7：為循環經濟建設積累豐富的經驗和技術基礎。S8：與省政府簽訂《推進邯鋼工業區建設框架協議》，并給出一系列優惠政策。

關鍵劣勢：W1：高層次領軍人才數量相對較少。W2：在研發投入和研發人員配置上和寶鋼等企業相比還存在一定差距。W3：無明顯的原材料采購地域優勢，物流成本較高。W4：營銷模式與寶鋼比，尚有差距。W5：項目建設和達產達效交叉進行，生產經營、建設發展各項任務繁重。

第三，根據以上分析，利用SWOT矩陣確定邯鋼“十二五”戰略方案選項。

三、慎地進行戰略決策

戰略委員會組織公司領導、主要職能部門及外部咨詢機構，多次召開各戰略方案論證會，擬定了SO、WO、ST、WT等多個戰略方案。經公司董事會審議，最終采用SO戰略：主業做精、功能拓展。“主業做精、功能拓展”戰略，符合國家經濟增長方式轉變的要求，順應了行業發展規律，支撐了公司的愿景實現，承載了公司的責任和使命，發揮了裝備、文化、管理、政府關系等競爭優勢，抓住了建筑、機械、汽車、造船、鐵路行業發展的大好機會，規避克服了威脅和劣勢。

第5篇：公司戰略管理制度范文

關鍵詞：全面預算管理 高速公路 財務管理

前言：全面預算管理制度被眾多的企業所使用，其對于規范企業的財務管理有著重要的作用，在高速公路事業迅速發展的今天，如何更好地完善其財務管理制度是相關從業人員必須認真思考的問題。而全面預算管理制度在高速公路財務管理中的運用，將對高速公路經營目標的順利完成有重要的作用。

一、全面預算管理制度的概述

所謂全面預算管理制度是指各個企業對其內部的投資、融資、經營以及財務等活動的預計狀況進行相應的管理和預期，以對其內部進行合理的管控并制定合適的經營管理制度，從而能夠更好地管理企業的經營生產狀況，完成制定的經營管理目標。

全面預算管理制度主要是對未來企業內部可能存在的經營活動狀況進行的預估管理，是把相關計劃具體化的一種行為，其能夠有效地指導企業的經營管理，有益于管理者對企業的全面把控。其特點主要表現為以下幾個方面。

第一、全面預算管理制度具有全面性。所謂的全面性是指在全面預算管理制度的實施能夠涉及到該企業的各個部門和員工，能夠全面地涉及到企業的各個生產經營環節，其預算也能夠深度涉及到企業的各領域。第二、其作為一種企業的管理制度，具有機制性的特點。即此種預算是企業在經營管理活動中的一種機制性的安排活動。第三、全面預算制度能否順利實施還需要其具有戰略性的特點，其制定需要相關的人員能夠具有戰略性的嚴管，以公司經營目標的實現為基準。第四、該制度的制定需要是一個系統的體系。第五、全面預算管理制度的制定需要具有科學性，必須建立在科學合理安排的基礎之上，需要工作人員在掌握充分準確的資料、運用科學合理的計算方法的基礎上進行。第六、在制定該制度的過程中，要具有全局性的眼光，使其具有整體性的特點，需要將所掌握的數據統一進行整理規劃，從而制定整體的預算制度。

二、全面預算管理在高速公路中的作用

在高速公路的財務管理當中運用全面預算管理制度有著相當重要的意義，其主要作用表現為以下幾個方面：

首先，在高速公路的財務管理當中運用全面預算管理制度能夠幫助企業更好地制定和完善其內部的規劃，同時實現其所制定的經營管理目標。因為在高速公路的運營管理當中，若要實現其經營活動的有序進行，必須完善其內部的工作計劃及整體的發展規劃，與此同時編制與之相適應的財務預算，保證財務的投入能夠符合企業的整體發展。

其次，此項管理制度能夠利于企業更好地實施其戰略管理。企業的預算管理制度是當今企業的一種重要的戰略管理形式，能夠支撐整個企業的戰略管理，更有助于其他戰略目標的實現。

第三，能夠使企業的財務管理制度更加科學和規范。高速公路企業實施全面預算管理制度，能夠幫助企業建立相對完善的現代化企業管理制度，使企業的經營管理水平有所提高，各項決策、計劃都能夠科學合理，最終使企業的競爭力有一個更大的提升。

再者，此全面預算管理制度在分權管理的情況下將會對權利有一個較為完善的約束，同時對于企業內部的控制機制會有一個較好的管控，并有助于管理效率的提高。

最后，該制度的實施需要高速公路企業各部門之間的相互協作配合才能順利實施，因此該制度的實施能夠有助于企業部門之間信息的流通。

三、高速公路全面預算中存在的問題

高速公路在實施全面預算管理的過程當中存在著一系列急需解決的問題。

第一，部門企業對于全面預算管理制度的認識存在一定的偏差。在實踐的操作當中，許多單位都將全面預算管理制度歸入到財務部門的工作職責當中，而忽視了其他部門在該制度當中的協調配合作用，進而沒有將該制度與高速公路的總體經營管理戰略聯系在一起，執行的積極性不高，最終使全面預算管理制度僅僅流于形式，喪失了其真正制定的意義。

第二，不重視高速公路企業自身的管理特點，從而使全面預算管理制度在制定和實施過程中出現偏差。在高速公路的管理當中通常使用的增量及減量預算編制方式，在這樣編制的體制之下，預算管理的主觀性較大，同時，在該類企業當中，預算的審批以及監管機制都不夠健全，因此，極易使全面預算管理制度缺乏其實際的意義。

第三，時間的安排極易出現問題，加之在實施的過程當中會有很多的突發事件的發生，使之不能夠得到及時有效的調整，進而導致整個全面預算管理機制的質量下降，不能收到預期的效果。

第四，全面預算的執行與相應的考核不協調。在全面預算管理實施的過程中經常出現重視預算的制定而輕視預算執行的情況，同時不夠重視對于執行結果有效的考評機制，因此沒有能夠對員工進行有效制約。

四、全面預算管理制度在高速公路財務管理當中的具體應用

高速公路由于自身的特殊性使其不同于其他的企業，因此在實施全面預算管理制度的過程中必須根據自身企業的特點，制定合理有效的預算管理方案，在總結以往高速公路全面預算管理體制存在的問題的基礎上，特總結以下具體應用措施。

首先，要組織員工對全面預算管理制度有一個全面的認識，并提高其參與的積極性。全面預算管理制度是一個系統的制度體系，該制度當中會涉及到單位每一個人員的職責，其不僅僅是單位財務部門的責任，每個部門針對自己部門的實際情況制定相應的預算編制，同時將相關的事情落實到具體的責任人，將實際的執行情況同員工的薪酬福利相連，提高全體員工參與的積極性。

其次，掌握科學合理的全面預算管理方法。各高速公路管理單位要根據其自身的實際情況，實行符合自身行業特征的預算管理體制，對于預算的相關數據要認真測算，建立完整的監管審批機制，嚴格按照標準執行，切實做到執行的科學合理。

再次，要對全面預算管理的時間進行合理的安排。可以通過采取擴大周期等方式保證預算的時間以及執行的質量。要注意在執行過程中出現的突發狀況，并及時有效的出具解決方案。

最后，要注重對員工的考核，制定相應的考核管理機制，同時在考核的執行過程中相關責任讓你要確保其力度，保證制度效果落到實處。

結語：

全面預算管理制度對高速公路的預算管理有著積極的作用，要使這一制度在高速公路的發展過程中起到應有的效果，需要相關單位在執行中注意避免出現不必要的問題，重視全面預算管理制度的合理編制與認真貫徹執行，切實按照相關要求重視其具體的應用，以期收到最好的效果。

參考文獻：

[1]歐陽黎晗.全面預算管理在高速公路財務管理中的應用[J].現代經濟信息.2010（10）：113-114.

[2]簡文紅，王莉.高速公路財務管理中全面預算管理的具體應用[J].商業文化.2011（10）：71.

[3]白濤.高速公路財務管理中全面預算管理的應用探討[J].中國外資.2013（3）：78.

第6篇：公司戰略管理制度范文

關鍵詞：石油 會計 財務

一、引言

面對世界經濟的飛速發展，國際競爭的日趨激烈，我國石油企業面臨著復雜的經濟環境，企業必須打破傳統模式，大膽進行改革，實行財務核算和財務管理分離。這將有利于規范企業財務行為，提高企業財務管理水平。我國石油企業作為面向全球的現代化企業，要想在激烈的國際市場占有一席之地，必須加強自身各方面管理。將財務管理從財務核算中分離出來，參與企業決策及重要活動，是企業發展的大勢所趨和必然要求。

我國石油企業財務核算和財務管理分離，是社會經濟形勢和企業加強內部管理的一致需要。財務工作從核算發展到直接參與管理，是一種進步，是一次質變。財務管理和財務核算分離，有利于推動兩項工作的深入開展，使兩項工作更加專業化，使財務目標和會計目標更加明確，進而使財務核算脫離領導主觀影響而實現真正獨立，為企業提供出更加客觀、真實、詳盡的數據。此外，財務核算和財務管理分離，還可以有效改善企業管理工作和財務工作的落后狀況，提高企業財務管理水平和財務工作質量，優化企業內部資源，降低企業生產經營成本，提高企業經濟效益，為企業走向國際市場奠定堅實基礎。

二、石油企業中的管理會計

近年來，企業戰略管理會計在石油企業中的應用迅速興起，其最終目標是使石油企業實現總體戰略目標，保持可持續競爭優勢，并制定出順應企業發展的行動藍圖。其主要面對的問題是怎樣適應不斷變化的內部和外部環境，怎樣使用和處理企業內部資源，怎樣實現企業行動一致，從而達到最佳戰略效果。戰略管理會計具備如下基本特點：

外向性特征明顯。戰略管理會計的視角已不僅局限于企業內部管理，而是著眼于影響企業發展的整體外部環境，具體包括政治、經濟、文化、自然、法律等等，這些因素將直接關系到企業戰略目標的實現。戰略管理會計不會滿足于“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的內部管理，其會針對企業根本矛盾，統籌兼顧整個市場發展及競爭對手趨勢。在比較中尋找問題，及時調整或改變戰略戰術。故此，戰略管理會計對各類指標特別是相對指標特別關注，例如相對成本，相對價格，相對市場份額等等。

可持續發展戰略。企業的健康可持續發展是現代企業追求的目標。有研究表明，其影響因素主要包括：顧客滿意程度，生產水平，產品品質，市場占有份額，信譽，企業財務業績等。由此可見，企業財務業績只是企業健康可持續發展的影響因素之一，這就使得戰略管理會計必須超特定期間限制，注重長期競爭地位的變化，抓住公司未來發展方向。

注重風險管理。戰略管理會計必須高瞻遠矚，把握企業發展命脈。無論是企業生產經營活動，還有與之相關的各類活動，都要予以高度重視。把握機會的同時，還要用敏銳的目光察覺各種風險，從戰略角度出發，最大程度提升企業的盈利和創造價值能力。

科學評價企業效益。今后的商業競爭是基于知識和人力資源為根本的整體素質的競爭，知識和技術將成為競爭優勝與否的決定性因素。相應地，戰略管理會計要科學合理地評價企業效益，立足時代前沿，面向國際市場，從企業長遠發展出發，加大智力投資力度，加快技術創新步伐，重視培養知識型員工，利用專利權等無形資產實現價值增值和利益最大化。使其對企業經營成果的評價從利潤轉向增值，對企業整體效益的評價從財務轉向綜合。

三、強化石油企業財務管理

建立符合市場規律及經營秩序的財務觀念。近幾年，石油產業的市場環境出現了一系列變動，石油企業想要在激烈的市場競爭中占據有利地位，就要摒棄舊有的經營觀念和方式，樹立以財務管理為重點的經營理念，構建同現代化市場經濟發展特征相符合的財務管理制度。以此為出發點，石油企業首先要加強資金流向管理，合理調配資金，提高資金周轉率，并對石油企業預期收益實施科學合理的研究和分析，從而滿足石油企業市場不斷發展變化的要求。然后，石油企業管理層要具有較強的財務風險意識。只有對財務風險引起足夠的重視，才能在日常管理中加強對財務風險的管控，從而有效規避風險，降低損失。為此，石油企業應該對影響財務風險的多項指標進行詳細分析，比如企業盈利能力及債務償還能力等。最后，加強“以人為本”的財務管理觀念。在日常管理中，加強財務部門“一人一崗”的管理制度，杜絕“一人多崗”現象，構建職責分明的管理模式。

實行資金流的有效監控和管理。通常情況下，流動性是企業資本資金具有的明顯特征，資本資金的周轉率同企業的日常經營有著密不可分的關系，周轉率高，企業的經營活動就頻繁，反之，企業就無法利用資本資金獲得任何補償增值，簡單來說，就是企業只有通過資本資金的不斷周轉，才會獲得更好的收益。基于此，石油企業對財務部門進行管理過程中，要重點加強對資金流的管理。石油企業管理層在制定財務管理制度時，要同企業自身資源相結合，制定科學合理的資金流管理方法，從而準確掌握企業資本資金凈流量的實際運作情形，這一做法同揭示利潤表相比，更加客觀、準確，例如，通過企業資金凈流量同企業所有債務之間的比率，可以客觀、準確的揭示石油企業在某一階段內的債務償付能力。綜上所述，只有實現對企業資金流的有效控制，才會提高企業資本資金的運作效率，為企業帶來更多的經濟效益。

第7篇：公司戰略管理制度范文

關鍵詞：管理模式科學的管控體系管控體系的特點

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

為克服母子公司管控的管理失控、管理過度及管理放任自流種種弊端，建立一種既能適應體制要求，又能充分發揮母子公司管理體制活力的管控方式，筆者通過深入研究公司管理實際，參照房地產行業龍頭企業萬科、中海等全國性開發公司管控模式，從規避管理風險角度，建立子公司管理制度體系。

一、子公司管理模式簡介

房地產子公司管控體系的建立遵循合法合規、整體價值最大化，集分有度，激勵和約束相結合、風險控制和子公司為法人實體、利潤中心等原則。管控體系內容主要包括管控體系模型、管控措施、管控制度等三部分。

1．清晰定位，設計管控體系模型

圍繞建立子公司管理體系的原則，結合公司實際，將母公司定位于保障母公司作為投資者的“投資收益權、重大事項決策權、人事管理權”三項權利，強化對子公司的“戰略管理、人力資源管理、財務管理、資產管理”四項管理，母公司對子公司實施“經濟運行監控、經營績效監控、風險監控、審計監控、效能監察”五項監控，為子公司提供“經營服務、資源服務、技術服務、信息服務、體系服務”五項服務。

子公司作為法人實體、利潤中心，定位于自主經營、自我發展、自我約束等。其中自主經營主要包括總額控制的人事薪酬管理、統一制度下的財務管理、營銷（招商、營運）管理、工程管理及供方管理；自我發展主要包括獨立核算、把控項目開發節奏、區域市場新增投資建議等，自我約束包括經濟責任考核、經濟運行監控、質量安全管理與控制、目標成本控制及全面預算管理。

2．劃分權責，明確按業務性質分別實施管控

管控措施一方面給各種性質的子公司經理層充分放權，另一方面通過母子公司的權責劃分明確母公司管控范圍。

基礎管理：母公司制定子公司薪酬框架方案，對子公司實行工資總額控制，負責子公司中長期員工招聘、任用及解聘事宜。子公司按照母公司下發的薪酬框架方案實施工資分配并報母公司備案，負責短期員工招聘、任用、解聘事宜，和日常行政事務及績效考核工作。

工程建設：母公司負責金額在200萬以上工程招投標及50萬以上材料或設備招投標工作，子公司負責金額在200萬以下工程招投標及50萬以下材料或設備招投標工作。母公司負責子公司建設資金調撥、財務審計和結算審計工作，子公司負責工程施工過程管理、分部分項驗收及綜合驗收備案工作。

營銷：母公司負責待售項目商品房定價工作，子公司負責商品房現場銷售工作，并制定商品房銷售模式、營銷方案報母公司備案。

物業服務：子公司全權負責項目前期物業服務工作，項目開發后期可根據交付情況酌情組建物業公司。

3．制定制度，落實管控措施

管控制度主要落實相關管控原則，形成程序化、規范化的管控機制。一方面子公司在母公司管控體系的基礎上，逐步建立和完善系統的內部管理制度，工作規范和業務流程，報母公司備案。另一方面母公司各職能部門應依據子公司管理制度修訂相關管理制度，以施行對子公司的管理。

二、建立科學的管控體系，促進持續健康發展

(一)保障母公司的三項權利

根據現代企業制度相關規定，為確保的根本利益，防止子公司在與母公司目標不一致的情況下出現的母公司利益行為，母子公司管控體系中強化作為出資人依法享有的投資收益權、重大事項決策權和人事管理權。

1.投資收益權

投資收益權是母公司依法享有子公司盈余的權利，獲取投資利潤，是股東投資的主要目的。在投資收益權方面，確立母公司享有子公司利潤分配權等。

2.重大事項決策權

在母子公司管理體制下，要發揮母子公司的協同效應，子公司的發展必須統一在總體戰略下，整合企業資源，達到資源的優化配置，同時降低子公司經營風險。在重大決策權方面，明確母公司對子公司重大事項擁有決策權，子公司負責重大事項（信息）的上報。

3.人事管理權

對人的管理是母公司最實質的管理子公司的權利。母公司并不直接參與子公司的具體經營管理，而是通過委派經理層（高管），進而獲得對子公司業務的控制權。

(二)強化四項管理

在管控體系中，戰略管理居首要地位，是母子公司管控的最高層次，人力資源管理、財務管理、資產管理是母子公司管控的重要支柱，緊密結合戰略管理以實現公司的整體戰略目標。戰略管理、人力資源管理、財務管理、資產管理構成了母子公司管控的四大核心管理。

(三)實施五項監控

為促進子公司健康發展，對各類子公司運營過程和經營績效進行五個方面的重點監控，主要包括：經濟運行監控、經營績效監控、審計監控、風險監控、效能監察管理等。

(四)提供五項服務

管控體系中強調在母公司打造一支業務精湛、協調組織能力強的參謀隊伍和業務指導隊伍，為子公司的生產經營管理提供指導和服務，重點在經營服務、資源服務、技術服務、信息服務和體系服務。

三、管控體系的特點

1.量體裁衣、度身定做

在探索子公司管理模式過程中，先后對地產開發行業龍頭企業“中海”、“保利”等公司進行了管理調研，充分借鑒此類全國性大型開發公司的成功經驗，結合公司自身國有企業的特點，自行建立一套具有特色的管控體系。

2.體現現代企業制度核心理念

現代企業制度的核心是產權制度，管控體系明確了作為出資人享有終極所有權，其核心是“三項權利”，即投資收益權、重大事項決策權、人事管理權，各子公司為法人實體，享有法人財產的占有、使用權。

3.體現子公司自我經營、自我發展、自我約束的原則

管控體系中對戰略管理、人力資源管理、財務管理、資產管理等四項管理的決策權集中于母公司，以利于的整體協同作戰，對子公司具體的生產經營管理活動由子公司自主管理，母公司提供服務，以促進子公司自主經營、自我發展、自我約束能力的形成。

第8篇：公司戰略管理制度范文

一、企業文化和文化創新的重要性

企業文化是企業在形成與發展過程中的重要精神支柱和企業靈魂，大力發展文化建設是企業發展過程中的首要任務，只有樹立科學的企業核心價值觀念，促進企業形成良好的企業精神與管理觀念，才能穩步提高企業的管理水平，提升企業的核心競爭力和企業內部的凝聚力，保障了企業發展的穩定性與和諧性。在企業的發展過程中，文化創新已經逐步轉變為企業創新建設中的重要內容，企業文化的好壞決定了企業管理和制度創新的成敗，企業文化是企業在管理和制度創新的基礎，企業內部形成不了良好的文化創新環境及基礎，企業也將難以實現制度和經營管理的良好創新。文化創新決定了企業的技術創新，為了順應市場發展，企業必須重視企業文化創新的作用，加強企業文化建設。

二、企業管理創新的側重點

企業實現創新的根本目標是為了提升企業的綜合競爭力，使得企業能夠立足于發展著的市場經濟中。企業在實現創新發展前，必須根據企業本身的實際情況，確定正確的發展目標，利用創新管理促成企業管理的科學化。在進行企業管理創新時，可以借鑒其他企業先進的創新管理模式，來提升企業自身的管理創新水平。企業管理創新的側重點是戰略管理，戰略決策指引著企業發展的方向，企業管理創新應加強實現戰略創新，促成企業創新發展。

三、企業文化與企業管理創新

企業文化影響著企業管理創新，主要從文化創新是企業管理創新的基礎、企業文化創新幫助形成企業管理創新能力以及企業文化創新影響著企業戰略管理這三個方面中體現。

（一）文化創新是基礎

企業管理創新理念與管理模式是以管理理念為基礎的，而企業文化引導著管理理念。企業的管理就是為了形成企業內部統一的核心價值觀，在企業內部人員的共同認知中，構建出和諧的企業內部環境，有利于企業內部的生產活動，幫助企業在發展中獲得更大的經濟利益，有利于企業的長遠發展。企業文化實現良好的創新能夠幫助企業內部促成統一的價值觀念，文化能夠凝聚企業員工的精神力量，幫助落實企業管理中的各項措施，形成良好的企業凝聚力，促成企業綜合競爭力的提升。因此，文化創新試試先企業內部管理創新的基礎。

（二）文化創新利于形成管理創新能力

企業形成良好的管理創新能力需要有一定的物質支持，包括資金支持、設備支持等有形支持。企業經濟在發展中逐步形成的同時，也促成了企業管理模式與管理制度的建立，企業管理創新能力不但需要物質支持，而且也需要精神支持，企業文化就是企業發展過程中精神支持。文化精神推動了企業的發展，企業文化創新力量則在推動發展中不斷提升與完善企業的管理創新能力，使得其順應社會的發展。文化是企業發展過程中軟實力，文化創新同樣也是推動企業能力發展的推動力，能夠不斷提升企業的綜合實力。

（三）文化創新影響戰略管理

企業戰略思想主要表現形式為企業文化，企業文化能夠在一定程度上體現出企業的信念。企業戰略管理受到文化創新的重要影響，企業在實施戰略管理時，企業文化作為重要的一種手段引導著企業戰略管理，并且對戰略管理產生一定的限制與約束作用，這樣的雙向作用更加有利于企業戰略的發展，促成企業戰略管理的成功。另外，企業文化在很大程度上影響了企業在管理中的戰略改革，企業戰略管理若出現改革，改革后的內容倘若不能適應當前的企業文化，企業管理戰略和企業文化之間不能有機融合，企業文化對變革后的戰略管理有所排斥，而企業文化形成之后有其一定的影響力，容易造成企業戰略管理變革的失敗，所以，對企業戰略管理進行改革時還應考慮企業文化，對其也應進行對應的改革，才能促使兩者之間和諧共處，實現協調發展。企業戰略管理還受制于企業的價值觀、制度規范等，企業的價值觀和制度規范屬于企業文化，也就是說，企業戰略管理受制于企業文化。因此，企業文化在對戰略管理產生重要影響的同時，文化創新也在利用著對戰略管理創新的影響，進一步實現對企業管理創新的作用。

四、結束語

第9篇：公司戰略管理制度范文

關鍵詞：提高  企業  執行力

        1 企業執行力存在的主要問題

        1.1 管理制度朝夕更改，缺少針對性和可行性 領導層出臺管理制度時不嚴謹，沒有認真的論證就倉促出臺，致使制度朝夕更改，讓員工們無所適從，管理者一樣只能借助下達指示來推行新的制度，最后導致合理的制度 規定出臺時也得不到有效的執行。另外經常有一些企業企圖通過制定各種規章制度來約束員工的行為，或者通過各種考核來達到改善企業執行力的目的，但往往事與愿違。企業每下一個制度就是給執行者加大了束縛，也進一步正加了執行者的逆反心理，最后可能導致員工消極應付，使企業的規定了指示變成了一種形式。。所以企業在設定相關的制度和規定時一定要本著這樣一個原則，就是所有的制度和規定都是為了幫助員工的更好的工作，是提供方便而不是約束，是為了規范其行為而不是一種負擔。制定制度時一定要實用有針對性。

        1.2 執行流程過于繁瑣，不合理 有研究表示，處理一個文件只需要七分鐘，但是耽擱在中間環節的時間卻能多達4天。不要妄想顧客會理解企業內部的繁瑣的程序，他們只關心從打電話投訴道具體執行要多長時間。縮短非必要的審批環節，提高作業效率，進行科學的流程再造是制度得以有效貫徹執行的必要措施。 

        1.3 工作中缺少科學的監督考核機制 在這方面，一般的企業都是有兩種情況：一是們有人監督，二是監督的方法不對。前者只要做了，做得好與壞每人關，或者是有些事沒有明確規定該哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核。常見的如企業中的管理真空或者管理重疊問題，導致有事情的時候沒人負責。后者是監督或考核的機制不合理。

        1.4 管理者對執行沒有常抓不懈 大的方面是政策的執行不能始終如意地堅持，辦事虎頭蛇尾。小的方面是有布置沒檢查，檢查工作時前緊后松，工作中寬以待己，嚴于律人，領導沒做好表率作用等等，所以一個企業出了問題首先要看主要負責人。企業想強化執行力，必須在每個方案出臺時引起管理者的高度重視，凡是牽扯到管理者方面一定要率先示范，做出表率。

        1.5 培訓中的浪費 現在很多企業都重視員工的培訓，從管理到技術，從技能到心態等等。這一方面反映了企業對提高員工能力增強企業凝聚力的重視，也從一個側面反映出了企業培訓中的形式主義，很多企業往往是培而不訓，人為地減少了培訓中的步驟。培訓的四大步驟：講解 示范 演練 鞏固。大多數企業所謂的培訓就只是做到第一步：講解，如此而已。具體工作怎么做，就沒有人過問了。這也是好多企業培訓后覺得沒有效果的原因所在。

        1.6 企業文化沒能有效地取得認同 企業文化是企業家們經常拿出來討論的問題，更有很多企業愿意出巨資請咨詢公司來做本公司的文化，但是成效各有不同，究其原因可以發現，管理者忙于日常管理，無暇估計文化評價和升華，導致眼下的企業文化理論和本公司的實際情況脫節，長期以往，企業文化就像空氣一樣無處不在地彌漫著，同時又虛無縹緲地存在著，文化沒有起到應有的作用。

        2 提高企業執行力的主要措施

        2.1 明晰的職責分工 管理的首要工作就是科學分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責，才不會產生推諉等不良現象如果把公司比做一個龐大的機器,那么每個員工就是一個個的零件，只有他們愛崗敬業，公司的機器才能得以良性運轉。公司是發展的，管理者應該根據實際動態情況對人員數量和分工及時做出相應調整。如果隊伍中有人濫竽充數，給企業帶來的不僅僅是損失，而且會導致其他人員的心里不平衡，最終導致公司工作效率整體下降。

    2.2 加強企業的績效管理 有的經理人認為執行人員的執行力不強，主要在于他們的技能有所欠缺，或者不愿吃苦，因此總是寄希望于通過培訓來改變執行人的想法。殊不知這種做法既不能治標，更不能治本。事實上，企業的老總們忽略了執行的真正動力來源——績效考核，這套體系若沒有建立起來，執行力不會自動產生。績效考核向來是營銷團隊建設乃至整個企業建設中的一大難點。績效管理是戰略管理的一個非常重要的有機組成部分，企業戰略是關于如何完成公司或業務單位的使命和目標的一系列決策和行動計劃。戰略管理即對戰略的形成與實施過程的管理，包括四個組成部分：企業內外部環境分析 戰略的制定 戰略的實施 測評與監控。績效管理即戰略管理的第四部分——測評與監控的最重要組成部分，是具有戰略性的高度管理制度體系。

        2.3 激勵員工 激勵是通過一定手段是團隊成員的需要和愿望得意滿足，以調動他們的積極性，使其主動而自發地把自己的潛能發揮出來。創新激勵機制，吸引優秀人才，激發人才的能量，充分發揮人才的積極性和創造性，使其為企業創造出更大的價值。獎勵員工的方式包括公司明文規定的物質獎勵，公司事先設定好目標，當員工的表現達到標準時，公司便給予員工獎金或禮物等物資上的獎勵；老板彈性給予的物質獎勵，根據員工的工作表現，老板給予員工額外的物質獎勵；給予員工正面的回饋，通過不同的方式讓員工了解他們的工作表現優異；公開表彰員工的表現，升遷頒發最佳員工獎等等；私下表彰員工的表現，例如：請員工吃飯給予員工額外的休假等。