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第1篇：公司內部知識管理范文

［關鍵詞］上市公司；內部控制；企業管理

［中圖分類號］F272［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2012）22-0023-02

在市場經濟體制下,企業所面臨的經濟和市場環境發生了很大的變化,競爭的加劇和各種不確定因素的增加,使企業所面對的各種風險進一步加大,因此,企業在內部管理機制上必須采取有效措施來控制企業風險,確保企業持續健康有效的發展。上市公司作為社會公眾企業,承載著股東財富最大化的期望目標,承擔著眾多的社會責任,加上監管部門要求下的信息透明,以及市場約束力的增強,使企業內部面臨著較多管理上的重點和難點。在內外部環境的雙重壓力下,內部控制無疑成為了一種不可或缺的管理實踐。

1 內部控制與企業管理的關系

從內部控制起源來看,它是隨著管理活動的產生而產生,并隨著管理活動的發展而得到了進一步的發展。現代內部控制理論產生于20世紀初,作為企業管理活動的一項本能反應,出現了“內部牽制”的管理思想,由于管理控制職能的提出,確定了內部控制的重點是為了保證公司現金和其他資產的安全,以及賬簿的準確性為基本目標。

20世紀30年代后,由于行為科學理論的產生和發展,提出了以人為中心來研究管理問題,肯定了人的社會性和復雜性,重視組織的整體性和整體發展,與此相適應,內部控制逐步發展為一個系統的實踐過程,其目標是基于保護企業資產、檢查會計資料正確可靠、提高業務效率、促進企業經營方針、組織計劃的執行等要求。

20世紀60—80年代,以戰略管理為主的企業組織理論開始出現。企業管理重點研究如何適應國際經濟環境的不斷變化,謀求企業的生存發展并獲取競爭優勢的問題。與此相適應,內部控制理論包括但不限于組織機構設計、與財產保護和財務會計記錄可信性直接相關的各種措施，以及以交易為主要對象等內容。

20世紀80年代以后,由于經濟的高度發展,信息技術的廣泛運用,加上市場競爭的加劇,企業管理在內部運作方式上需要進行根本性的改革與創新,不斷增強自身的競爭力。與此相適應,內部控制進入了“內部控制整體框架”階段,通過開發開放、整合的架構,用于分析并推進內部控制的效用,并強調了控制環境,風險評估,控制活動,信息溝通與監督五項要素貫穿于企業管理活動過程中。

2004年,《企業風險管理——整合框架》的出臺,拓展了內部控制的基本內容,借此轉向更加寬泛的企業風險管理過程,滿足管理層創造價值的需要。

2 上市公司構建和完善內部控制的必要性

(1)市場化的要求使上市公司需要建立和完善內部控制。在市場經濟體制下,上市公司顯然不能成為市場的特殊利益主體,仍然面臨著生存和發展等眾多具體問題。憑借相對雄厚的資本能夠帶來機會,但同樣會遇到市場陷阱或來自競爭對手威脅等風險。隨著全球經濟一體化的進程加快,企業將進一步融入世界市場,因而,相對封閉的管理模式、決策機制已不能適應一個開放的經濟環境,建立和完善內部控制已成為上市公司在市場經濟條件下實施企業管理的一個重要手段。

(2)風險控制的戰略要求需要上市公司建立內部控制體系。在企業活動中,管理層在追求利益相關者價值的同時,承受著眾多不確定性的挑戰。企業風險管理能夠使管理層識別、評估和管理風險,改善并整合內外部資源,進而建立秩序,合理保證企業的健康發展。因此,風險管理成為上市公司戰略制定的必然選擇。通過內部控制體系的建立,能夠貫徹企業風險控制的理念和要求,融入整個公司的經營和管理戰略實施過程,以達到最佳和長期的效果。

(3)監管的要求需要上市公司不斷改善內部控制。多年的實踐證明,上市公司的規范運作離不開監管部門持續有效的監管,一個健康、透明、公開的資本市場,有賴于上市公司在自我約束過程中與監管機構達成互動,不斷改善內部控制,不斷改進經營管理,提高企業抗風險的能力。

3 上市公司內部控制體系建設需要考慮的問題

上市公司在股份制改建過程中,已經建立了權責分明、各司其職、有效制衡、科學決策、協調運作的法人治理結構,并且已初步完成了內部控制制度建設,開始對內部控制制度的完整性、合理性及其實施的有效性開展定期檢查和評估工作。但是,許多工作更多的是為了滿足監管部門的上市要求,沒有從整體框架上來安排和考慮內部控制體系的真正構建和運作問題,導致風險管理失控或更多的危機的產生。因此,必須積極借鑒內部控制整體框架模式,按照控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督等五個相互聯系的要素要求,促進完整的內部控制體系的建立。

(1)控制環境：企業實施內部控制的基礎,包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化等內容。其中法人治理結構和管理組織體制顯得尤為重要,關系到公司投資者、決策者、經營者、監督者的基本權利和義務,并影響股東與企業及企業內各利益集團利益關系的根本協調。因此,治理規則的制定和有效實施非常關鍵,強調職責到位并建立有效制衡的機制。同時,需要培養正直的道德價值觀,形成積極向上的社會責任感。

(2)風險評估：從可能性和影響兩個角度,考察相關潛在事項的正面和負面影響,進而為企業合理確定風險提供應對策略,是企業風險管理的基礎。上市公司在追求短期贏利目標的同時,要重視制訂長遠發展規劃,定期根據內外部環境的變化進行評估和適當修正,進而基于戰略調整短期或中期目標,設計對應的風險管理機制。公司內部的組織機構、業務流程、研發、財務,外部的宏微觀經濟形勢、法律、技術、自然環境等均為重點關注的風險因素。

(3)控制活動：包括批準、授權、驗證、調節、經營業績評價、資產安全及職責分離等不同的職能活動,確保風險應對得以實施的政策和程序。覆蓋了包括戰略、經營、報告和合規所對應目標的業務活動。通過手工控制與自動控制、預防性控制與發現性控制相結合的方法,運用預防、覺察、糾正三個階段相適應的控制措施,將風險控制在可承受度之內。上市公司需要重點關注資金活動、采購業務、資產管理、銷售業務、研究與開發、工程項目、擔保業務、業務外包、財務報告、全面預算、合同管理等具體過程,進一步做好流程上的規范及控制的有效性等工作。

(4)信息與溝通：公司能夠識別和獲取與自身相關的涉及外部和內部事項和活動的廣泛的信息,并以適當的形式和時機傳遞給每一員工,以便履行各自職責,清楚知道各自在內部控制制度中的的地位和作用。上市公司需要建立開放的信息溝通系統,構筑暢通的溝通渠道,保證公司信息能夠及時在上下級之間、橫向之間和內外部之間得到傳播、反饋和指導。

(5)內部監督：內部控制過程必須施以有效的監督,通過持續的監控行為、獨立的評估或兩者的結合來實現監督目標。上市公司需重視發揮內部審計的作用,評估內部控制運行質量,并對實施內部控制的情況進行持續性的監督檢查,做好跟蹤和改進工作,客觀地對內部控制的有效性進行自我評價和反映。

4 上市公司內部控制與管理活動協調關系的處理內部控制的設計和運行不以降低管理運營效率或企業效益為代價。為處理好上市公司內部控制與管理活動之間的協調關系,需要從組織結構、業務流程、企業文化等方面來建立制度規范。包括：①完善企業組織結構。應當從內部控制的角度考慮內部架構、機構職能及其相互之間的關系。做到內部機構設置合理、職能明確、相互溝通、相互制約,保證公司管理活動通過各機構職能的履行得到有效開展,實現既定的管理目標。②加強內部控制與業務流程的有機結合。內部控制因管理活動而產生和發展,它并不孤立于管理活動之外,在實施內部控制過程中,為解決與業務流程之間沖突導致經營管理出現低效率問題,必須徹底重建公司的業務流程,提高內部控制與業務流程的融合度,最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代企業經營環境。③培養積極向上的企業文化,形成誠信和值得信賴的道德規范與行為準則。員工的道德水平和價值觀念被認為是內部控制環境的關鍵要素,而且內部控制框架以責任為核心,因此,要求內部控制制度的建立要考慮員工道德價值觀,并以積極向上的企業文化作為保障手段。

5 結 論

上市公司在建立和完善內部控制制度過程中,需要重新認識和思考內部控制與管理活動的關系。內部控制實質上是企業完善管理的內部問題,是企業運用風險控制理論,通過管理當局和全體員工目標一致的行動實現企業內部管理的合理性、經濟性、效率性。內部控制的范疇超越了管理控制,但它不能凌駕于企業的經營管理活動之上,改善經營管理,需要進一步完善內部控制制度。只有正確處理好二者之間的關系,實現二者有機結合和協調發展,才能使內部控制在提高經營管理能力和風險管理能力方面持續發揮積極作用,促進企業長期、穩定、可持續的發展。

參考文獻:

第2篇：公司內部知識管理范文

論文關鍵詞：內部控制,對比和分析,公司治理

一、公司治理與內部控制的聯系

第一，控制主體的交叉性。公司治理結構的主體是“股東董事會總經理”委托鏈上的各個節點，其中董事會是核心。而內部控制的主體是“董事會總經理職能經理執行崗位”委托鏈中的節點,核心在于總經理。因此,董事會和總經理既是法人治理結構的主體,也是內部控制的主體。

第二，控制手段的相同性。盡管公司治理結構和內部控制在管理手段上各有側重,但是控制和激勵是兩種基本手段,即使是對執行崗位和具體員工來說,也必須在控制的同時進行必要的激勵。

第三，適用對象的交叉性。在三種基本企業形式中,獨資企業和合伙企業主要有管理和控制問題,幾乎沒有治理問題,因為其所有權、監督權和控制權通常是合一的。但是對公司制企業來說,法人治理結構和內部控制問題都存在,需要同時解決治理問題和控制問題,并需要注意二者的有效銜接。

二、監督機制

第一，董事會；保持董事會成員的高度獨立性對于實現對經理層的有效監督至關重要。如果董事會成員與企業高級經理人員高度重疊,那么董事會則成為經理人自我監督的機構,董事會成為“橡皮圖章”成為必然,無論多么健全的內部控制制度都也只是公司經營遵循法律要求的一道程序,所以董事會中引入獨立董事對執行董事進行監督。董事會的監督效率取決于獨立董事的獨立性。

第二，監事會；如果監事會能夠有效行使其監督職能,必將對大股東或執行董事控制董事會的情況有所約束,而我國雖然法律賦予監事會監督董事及經理層的權利,但在實踐中往往因為監事會地位受限、監事會成員的聘任受經理層左右以及監事會成員構成上素質偏低等使得我國監事會這一制度成為繼董事會之后的又一枚“橡皮圖章”。

第三，內部審計；在公司治理結構安排中,由誰委托內部審計對經理層執行內部控制的情況進行監督與評價成為內部控制效率的關鍵。內部審計檢查的對象是公司經理層,檢查范圍包括內部財務控制及管理控制的情況,這就要求內部審計在公司中超然的獨立性和權威性,尤其是要確保不受經理層的局限,避免產生內部審計的“角色困境”。

第四，外部市場；對經理層外部市場監督包括產品市場約束、資本市場約束和經理人市場約束、公司并購市場以及獨立審計監督。外部市場監督效果取決于市場的發達完善水平,產品市場監督表現在產品價格與質量的競爭,它迫使經營者想方設法改善經營,降低成本;資本市場約束表現在股票價格的升降對經理人員的約束;經理市場的競爭使經營者努力經營提高公司收益;公司業績不好就會面臨被收購的危險,經理人員隨之被解聘且在經理市場上價值大大降低;獨立審計是利益相關者對經營者履行契約情況進行評價和鑒證的主要渠道。

三、優化公司治理結構提高內部控制

不可否認,內部控制有其不可替代的作用,而且在未來也仍然將是企業生產經營管理中需要建立的最基本的管理制度之一。但是應該看到其也存在著局限性,僅僅依靠它很難達到預定的管理目標。因為按照COSO報告所提供的內部控制概念的解釋及其制度標準,內部控制的控制點主要集中于會計核算系統(財務部門)和企業的業務執行系統(供、產、銷部門),對企業的決策系統(董事會和總經理)的影響力很有限。雖然該報告把董事會和內部控制聯系起來,但是這種聯系僅僅局限于某些事情需要董事長的授權,至于主要的控制程序還是限定在CEO之下[1]。這說明內部控制的控制域存在著盲控區或弱控區,不能完全覆蓋所有的虛假信息和經濟舞弊行為,尤其是無法從源頭上杜絕這些行為的發生。所以,內部控制長期追求的三大基本目標[2]——會計信息真實可靠、企業資產安全和營運效率提高僅靠內部控制還不夠,還必須將內部控制與公司治理結構進行有效的鏈接,對公司治理結構進行優化，以便在公司治理結構的理論與制度框架之下解決對企業最高管理層的控制問題和激勵問題。否則,上述三大目標的實現無疑于空中樓閣。優化公司治理結構的主要措施如下：

第一，引入戰略投資者,改善公司治理結構；實踐證明,國有企業改制為國有獨資公司或國有股“一股獨大”,不利于完善公司法人治理結構。減少國有股比例，增加法人股和個人股比例，讓個人持股者所擁有的股份足以使其具有監督和約束企業經營者的積極性，就可以有效解決經營者的激勵問題，進而提高公司的治理效應。但是，如果公司股權過于分散，由于治理成本與獲得的增量收益的不對稱，盡管他們有對經營者進行監督的內在需求，但出于自身利益的考慮，往往產生“搭便車”(freeriding)的企圖，導致股東對公司的監督和約束不力,進而影響公司治理結構的優化。因此,在國家這一行政主體從國有企業的治理結構逐步退出的過程中,通過戰略投資者的引入,可以有效地改變獨資控股所帶來的治理結構中的缺陷,建立起與市場化運作已趨成熟的現代公司制公司實行的股東會、董事會、管理層權責明確、各司其職、相互支持又相互制衡的行之有效的治理結構。戰略投資者進入后,作為公司的股東和出資人之一,他們將對公司的重大決策、經營者選擇、發展戰略的確定、組織結構的調整、激勵和懲罰制度的完善等重要方面,起到非常重要的作用,資產的監管機制就成為制度化,這就在制度上有效地保障了資產的安全性,防范了企業的風險。

第二，發揮獨立董事在公司治理中的積極作用；制定和完善有關獨立董事方面的實施細則和操作辦法,發揮獨立董事在公司治理中的積極作用。獨立董事一般獨立于公司股東,也不代表出資人和公司管理層,能夠客觀公正對待公司的戰略決策。

目前,我國借鑒西方成熟資本市場的經驗,在上市公司中推行獨立董事制度,對推動公司治理的發展起到了積極作用。但獨立董事制度仍需在實踐中進一步完善,首先,上市公司章程必須寫明獨立董事行使職權的具體內容及發揮作用的范圍、方式和方法,在重大關聯交易、對外投資決策等重要議案決策方面,賦予獨立董事特殊的表決權。其次,獨立董事的組成成員也應有特殊的規定,獨立董事的組成成員應是具有較高專業知識背景的人員,對于專業性強的業務的監督有利于其發揮其優勢。最后,董事會中下設戰略決策、審計、提名、薪酬與考核等專門委員會,在這些委員中委派一定數量的獨立董事,可以發揮其立場中立、專業能力強的優勢,從而減少內部人控制,弱化大股東對上市公司經營決策的絕對控制。

第三，完善決策機制,加大監事會權力范圍；賦予監事會各種具體的程序性的權利,如質詢權、否決權等以保證監督的確實性。我國的現有的監事會制度不能發揮有效的作用的原因是缺乏一套有效的程序保證監督的確實性。如我國的公司法雖然規定了監事會的對財務、董事的行為等的監督的權利,但并沒有輔之以具體程序保障機制。這就造成了監事會在發現了不合法的行為時,無所適從而難以采取有效的措施予以糾正。因此應該在法律上賦予監事會各種程序性的權利以保證監事會享有的實體性權利得以實現和公司治理結構內部權力的有效制約。

第四，建立市場化、動態化、長期性的激勵機制；鼓勵公司的管理人員持有公司股份,允許上市公司實行股票期權制度。對業績表現卓越的企業家和稀缺性管理經驗的技術人才,給予股票期權是發揮證券市場的激勵約束功能促進公司治理的一種重要手段。雖然經營者工作努力,也不一定能獲得巨大的股票增值收入。但是,如果經營者工作不努力,則必然會導致較大的股票貶值損失。因此，建立市場化、動態化、長期性的激勵機制能給予企業經營管理層足夠的動力去研究、制定和實施適合本企業的控制措施,在不斷完善內部控制制度的同時提升內部控制執行效果。

參考文獻

1 程新生,公司治理、內部控制、組織結構互動關系研究[J].《會計研究》,2004年第4 期。

2 曹玉貴,國有企業資本結構及優化-基于公司治理結構的思考[J].《商業研究》,2004年第2期

第3篇：公司內部知識管理范文

    一、公司治理中內部審計定位分析

    內部審計的主要目標是其機構要為企業在管理、提高效益以及建立優質的內部管理秩序等方面起到作用,過去的內部審計是單一事后審計模式,而在新的環境下則是事后、事中和事前審計相結合的模式,在這種情況下就需要內部審計具有以下三種職能。

    首先,內部審計具有保證職能,這是內部審計的基本職能。主要是對企業的經濟行為是否在正軌上運行進行監督,并糾正企業在財務、管理等活動上的錯誤和弊端,使企業的經濟活動有效、合法、合規,并確保其資料是真實可靠的。

    其次,內部審計具有咨詢職能,在國家審計機關的委托下,內部審計對本企業的經營狀況、現金流量及財務狀況加以審核,并據此作出相應的審計結論。在此種方式下,可以查找到企業的薄弱環節,并對企業經營活動的真實性、可靠性及效益性做出咨詢,并做出書面報告。

    最后,內部審計具有強化風險管理、增加公司價值的職能,通過了解風險的存在及如何有效的控制風險,減少公司損失,從而增加公司的價值。內部審計可以通過研究企業內控制度是否有效、投資決策是否科學可行、經濟活動是否達成目標等問題做出適合的增值分析。

    內部審計對于完善公司治理機構方面起到很重要的作用。首先內部審計確保了內部控制的有效性,內部審計的宗旨就是向有關部門的相關人員提供該企業的真實可靠的信息,有利于解決問題引起的管理層與經營層的信息不對稱問題。其次內部審計可以防范和降低各類風險、實現經營目標,通過對存在的風險進行分析判斷從而得出如何控制風險的具體措施,并將其降低到可控范圍,從而實現企業目標。最后內部審計還會規范經營者的行為,使得經營者將戰略目光放在長遠立場,不僅為了短期利益而操縱企業利潤。

    二、不同公司治理結構下的內部審計模式

    (一)單層董事會治理模式下的內部審計

    單層董事會治理模式又稱為英美模式,常在英美等國家使用,由股東大會選舉董事會,再由董事會選舉經營管理機構,由經營管理機構直接負責公司的各項重大決策并對股東大會負責,董事會還附設審計委員會等機構行使董事會的部分職能。在此情況下,審計委員會代表董事會對企業內外部審計進行監督,將獨立、客觀的想法帶入董事會,并為獨立董事行使各自的職責提供了一個良好的場所。但此模式有個不足之處,就是審計委員會隸屬于董事會,很多決策還是需要通過董事會的同意才能往下執行,并沒有起到真正的監督作用,很難保證其獨立性。

    (二)雙層董事會治理模式下的內部審計

    雙層董事會治理模式在歐洲大陸法系國家比較常見,以德國為代表。首先由股東大會和公會選出監事會,再由監事會選出管理董事會,為了更好的行使監督職能,監事會下設審計委員會等機構。在此情形下,監事會的地位是高于并且獨立于董事會的,可以對董事會的經營決策進行有效監督,并從董事會處獲取日常經營管理的相關信息。但是隸屬于監事會的審計委員會屬于事后監督,并不能有效的對管理層做到監督,尤其是在管理層弄虛作假的時候會損害股東的利益。

    (三)二元單層模式下的內部審計

    二元單層模式主要在中國、日本等地采用,由股東大會直接選出董事會和監事會,其中監事會對董事會進行監督,兩者再共同對高管人員行使監督,并在董事會下設審計委員會等機構。在此情形下,董事會和監事會屬于平行機構,監事會無法對董事會的行為進行有效監督和控制,而且監事會和審計委員會的同時存在,都是對企業的財務方面進行監督,所以存在某些功能重疊的情況,使得機構功能造成浪費無法高效利用。

    三、我國內部審計模式的現實選擇

    隨著我國經濟的發展、改革的深入以及經濟體制的變化,當前模式下的審計體系存在不少問題和弊端。而企業的內部審計方面,主要存在以下問題:內部審計性質的認定較為模糊,很多企業對內部審計持有抵觸心態,由于了解甚少所以不愿履行內部審計的真正職能,導致其無法發揮應有的作用;內部審計的工作范圍過于狹窄,我國的內部審計人員通常把注意力集中在財務數據的真實可靠性上面,而忽略了對企業管理問題的處理,導致內部審計在實際工作中發揮不了最大功效;內部審計的客觀性與獨立性不強且我國內部審計人員的水平有待提高。

第4篇：公司內部知識管理范文

關鍵詞：電力企業　企業績效　EVA內部治理結構　多元回歸法

公司治理機制是全球關注的焦點問題，良好的公司治理結構是保障公司高效率運轉的基石。自《公司法》頒布以來，國有企業改制加快了現代企業制度的進程。電力行業1997年以后進行了公司制的改革，但電力行業是在計劃經濟體制下運行最為長久的企業。公司內部治理結構的建立相對不夠完善，這是否影響到企業的經營績效，以及這種影響的表現形式和關鍵要素又是什么。本文引入以股東價值為中心的績效評價方法，在以EVA方法考察電力企業經營績效的基礎上，對電力企業的經營績效與其內部治理結構的內在關系進行實證分析。

一、研究文獻綜述

對公司治理與企業績效之間的關系，Lopes－de－Silanes、La Porta和Vishny的研究表明，公司治理與企業績效之間存在著密切的關系，公司治理是外部投資者為了保護其利益免于被內部人攫取的制度安排。我國學者在公司治理與企業績效的研究上，大都集中在股權結構與企業績效之間的關系上。何浚(1998)分析了上市公司中的內部人控制問題，結果顯示，國有股在公司總股本中所占的比例越大，公司的內部人控制就越強。孫永祥、黃祖輝(1999)認為，企業價值是第一大股東持股比例的二次函數，隨著第一大股東持股比例的提高，公司的Tobin’s Q值先是開始上升，當第一大股東的持股比例超過50％以后，Tobin’s Q值開始下降。陳小悅、徐曉東(2001)的研究表明，由于對國有股投資者利益缺乏保護，國有股比例的變化與企業業績的變化負相關。孫永祥(2001)的實證分析結果表明，董事會的規模與公司績效之間存在負相關的關系，非執行董事的比例與企業的業績之間不存在顯著性。魏剛(2000)的經驗數據表明，公司高級管理人員的持股數量與企業的績效不存在“區間效應”，高級管理人員的報酬水平與企業的規模存在顯著的正相關關系，與其所持股份存在負相關關系，并受所處行業業景氣度的影響。從上述文獻可以看出，針對電力企業的研究很少，而且所采用的均是傳統的業績評價指標。因此，本文將選取電力上市公司的數據，采用EVA評價企業的績效，對電力企業的績效與其內部治理結構之間的關系進行實證分析，以探討內部治理結構究竟如何影響電力企業的績效。

二、研究假設和變量設定

(一)研究假設假設1：電力行業是國家的重要基礎性產業，作為大型國有企業在公司制改革中采用的是國家控股的形式，國有股一股獨大，股權的過分集中不利于公司績效的提高；假設2：加強企業的激勵機制，提高高管人員的薪酬，有利于電力企業業績的提升；假設3：董事會的會議次數與電力企業的經營績效正相關；假設4：執行董事的比例與企業的經營績效正相關；假設5：董事會和監事會的規模以及監事會會議次數對電力企業的績效沒有影響。

(二)樣本的選擇本文研究所采用的樣本來自《巨潮資訊》，《中國證監會指定信息披露網站》所披露的所有電力上市公司，并做以下調整：ST股由于不能反映公司的真實價值將不統計在內；因為信息披露不充分而缺少某一個變量的觀測值的公司將不統計在內。經過上述調整以后的總樣本個數為36家。

(三)數據采集本文的數據選取2002年的電力上市公司橫截面數據。樣本中公司的EVA值來源于思騰斯特公司在思騰斯特一遠卓管理顧問的網(www．sternstewartcom．cn)上公布的2002年上市公司EVA的排名，其它數據取自和訊股票(www．stock．hexun．com)和泰陽證券(www．sunsc．com．cn)網上公布的電力上市公司2002年年報。

(四)變量說明公司內部治理結構主要有股權結構、資本結構、制衡機制(即股東大會―董事會一監事會一經理的相互監督和制衡)、激勵機制、信息披露機制等，其中最重要的是股權結構、制衡機制和激勵機制。本文根據對內部治理結構要素的分析，選取前五家股東的持股比例(反映股權結構)、董事會規模、執行董事比例與報告期內董事會議次數、監事會規模與報告期內監事會議次數(反映制衡機制)、高級管理層薪酬(反映激勵機制)等指標作為自變量反映企業的內部治理結構。選取經濟增加值(EVA)作為因變量反映企業的績效水平，由于在用EVA評價企業經營業績時，企業規模可能對企業業績會產生影響，因此在實證研究中將選用企業規模作為控制變量，企業規模用資產總額來衡量。

三、研究方法及模型設計

(一)統計性描述對實證中涉及到的變量進行統計性描述，結果如(表1)所示。

(二)模型設計本文的研究目的分析公司的內部治理結構如何影響電力企業的經營績效，所以采用Y(EVA)為被解釋變量，X1X2X3X4X5X6X7X8為解釋變量的多元回歸方法構建模型為：

考慮到樣本數據的特點，先用SPSS軟件對變量進行分析。首先進行多重共線分析。當VIF>10時，判定存在多重共線性問題，否則無共線性問題。將本研究所采用的各自變量的VIF值列于(表2)。從(表2)可以看出模型中各變量的VIF均小于10，以此標準來看，自變量之間并不存在多重共線的問題。然后進行異方差分析。從解釋變量的殘差圖見(圖1)可以看出，數據之間存在異方差，不能直接采用原始數據進行回歸。因此，采用加權最小二乘法(WLS)進行修正。從修正后的殘差圖見(圖2)可以看出，異方差被有效地消除。對樣本數據使用SPSS11．5軟件進行回歸分析，回歸前先對各數據進行標準化處理，并采用向后回歸法剔除變量，回歸結果如(表3)所示。從(表3)可以看出，剔除變量后模型的R2和F值非常大，該模型的擬合程度吻合好，方程的顯著性極強，各系數均通過了置信度5％的T檢驗，因此構建新模型：

四、回歸結果分析

從以上模型的回歸結果分析：第一，模型中除去控制變量外，變量系數絕對值最大的是X1。說明“前五大股東的持股比例”是內部治理結構中影響電力企業經營績效的重要因素，由于回歸系數小于0，所以“前五大股東的持股比例”與企業的績效負相關，即股權越集中越不利于企業績效的提高，支持了假設一。Burkart，Gromb，Panunzi(1997)認為，集中股權結構條件下大股東的控制降低了管理者的積極性和其他專用資產的投資，從而也就降低了公司價值。陳小悅、徐曉東(2001)的經驗表明，在非保護行業企

第5篇：公司內部知識管理范文

    為規范上市公司信息披露行為，中國證監會制定了公開發行股票公司信息披露的內容與格式準則第二號《年度報告的內容與格式（試行）》，現予以公布。各上市公司應按準則第二號的規定，編制、呈報并摘要刊登年度報告。執行中有什么問題，請及時報告中國證監會。

    附：公開發行股票公司信息披露的內容與格式準則第二號年度報告的內容與格式（試行）

    說  明

    （一）根據《股票發行與交易管理暫行條例》（以下簡稱《股票條例》）和《公開發行股票公司信息披露實施細則》（以下簡稱《信息細則》）制訂本準則。

    （二）凡根據《股票條例》在中華人民共和國境內公開發行股票的股份有限公司應當按照本準則的規定編制年度報告。

    （三）本準則規定的年度報告的內容與格式包括：

    1、封面及目錄；

    2、年度報告正文

    （1）公司簡介，

    （2）會計數據和業務數據摘要，

    （3）董事長或總經理的業務報告，

    （4）董事會報告，

    （5）財務報告，

    （6）公司在報告年度內發生的重大事件及其披露情況要覽，

    （7）關聯企業，

    （8）有關本公司的參考信息；

    3、備查文件。

    （四）公司對本準則列舉的各項內容應當進行披露。但是本準則某些具體要求對公司確實不適用的，公司可根據實際情況做出適當修改，同時予以說明。公司還可根據其自身的實際情況，增加其他內容。

    已發行人民幣特種股票（包括B股和H股）以及其他類型的海外股票及其派生證券的公司，同時應編制年度報告外文譯本。公司應努力保證兩種文本內容的一致性。并在外文本上注明：“本報告分別以中、英（或日、法文等）文兩種語言編制，在對兩種文本的理解上發生歧義時，以中文文本為準。”

    已在境內和境外兩個以上證券市場（含兩個，下同）發行了股票和掛牌上市的公司，在編制境內和境外的年度報告時，應盡量做到內容一致。如果境外證券市場所要求的年度報告的內容與本準則不同，應遵守報告內容從多不從少，報告編制時間從短不從長，報告要求從嚴不從寬的原則辦理。如境內外年度報告內容有較大差異的，應將另一文本的年度報告列為備查文件。

    （五）公司全體董事必須保證年度報告所提供的信息的真實、準確、完整和公正，并就其保證承擔連帶責任。向股東提供的年度報告可以刊載宣傳本公司業績的照片、圖表等，但內容應與年度報告正文相一致，不得有誤導和欺詐行為。

    （六）公司應當在每個會計年度結束后一百二十日內編制完成年度報告。報告完成后，公司應立即將年度報告十份報送中國證券監督管理委員會（以下簡稱“證監會”）和其股票掛牌交易的證券交易所。在召開年度股東會之前至少二十個工作日，公司應將不超過五千字的報告摘要刊登在至少一種由證監會指定的全國性報刊上，同時將年度報告備置于公司所在地、掛牌交易的證券交易所、有關證券經營機構及其網點，以供股東和投資公眾查閱。

    已在境內和境外兩個以上證券市場發行了股票和掛牌上市的公司，應在同一時間對境內、外市場公布年度報告。如果國內外市場對編制年度報告的期限要求不同，應以較短的期限為準。

    （七）如果公司確有困難，無法在會計年度結束后一百二十日內編制完成年度報告，應該在報送年度報告最后期限到期前至少十五個工作日，向其股票掛牌交易的證券交易所提出延期申請，延期最長不得超過六十日。同時報告證監會。在申請中應說明延期的原因及預計的最后期限。一旦證券交易所予以批準，公司應在指定報刊上公布延期提供年度報告的消息。

    （八）公司按以上第（六）條要求在證監會指定的報刊上披露年度報告摘要時，其內容應當至少包括年度報告正文第（二）節的數據部分，第（三）節第1、2、3、4條的主要內容，第（四）節第1、2、3、4、5條的主要內容，第（五）節、第（七）節和第（八）節。

    經交易所同意，公司可以在股東大會召開之前公布財務報表，其后公布年度報告。

    （九）年度報告所用的紙張應有良好的質量，幅面應為209×295毫米（相當于標準的A4紙規格）。

    （十）本準則由證監會負責解釋，自公布之日起實施。凡地方有關規定與本準則規定相抵觸的，按本準則執行。

    一、封面及目錄

    年度報告的封面應載明公司的正式名稱、“年度報告”字樣和報告期年份，并可以載有本公司的外文名稱以及公司徽章或其它標記的圖案。

    目錄應在封面內首頁上排印。

    二、年度報告正文

    （一）公司簡介

    本節簡要介紹公司的歷史與發展、各項主營業務、突出的特點及規模等，以400字以內為宜，可以刊載于封二或正文中。

    （二）會計數據和業務數據摘要

    本節采用數據列表方式（還可以附有圖形表），提供至報告年度末為止的公司前三年（或自公司成立以來）的主要會計數據和財務指標，包括（但不限于）以下各項：凈營業收入、稅后利潤、總資產、股東權益、每股收益、每股凈資產、每股紅利、凈資產收益率等。

    每股收益＝稅后利潤／普通股份總數（按全面攤薄計算）

    每股凈資產＝股東權益／普通股份總數

    每股紅利＝當年可分配利潤／普通股份總數

    凈資產收益率＝稅后利潤／股東權益×100％

    已發行普通股以外的其他種類的股票（如優先股等）的公司，應按國際慣例計算以上指標，并說明計算方法和參照依據。

    除會計數據和財務指標外，公司也可以采用數據列表方式或圖形表方式，提供與上述會計數據相同期間的業務數據和指標，例如，產品銷售量、市場份額、以實物量計算的人均勞動生產率、公司各項主要業務占總收入的百分比，公司各地區收入占總收入的百分比等等。

    數據的排列應該從左到右，左邊是報告年度（最近一期）的數據。報告年度的數據也可采用與其他年度數據不同顏色或黑體字印刷。

    （三）董事長或總經理的業務報告

    公司董事長或總經理應向股東和其他年度報告的使用人報告公司的經營情況及本節規定的其他內容。

    1、公司經營情況的回顧

    報告人應首先簡要回顧公司在執行年度內總的經營情況。然后對公司所處的行業做簡要介紹，例如行業的總體情況、相關產業政策、本行業的主要統計數據等。

    報告還應介紹公司在本行業中的地位，如按銷售額排列的名次、是否為國家主管部門專業定點生產經營單位等。

    凡引用的有關本行業的數據，應注明數據來源。

    在介紹了行業的情況之后，報告人應較詳細地介紹公司在報告年度的經營情況，包括（但不限于）以下內容：

    （1）公司在報告年度取得的成績與進展以及對經營計劃目標的完成情況。應分別介紹每類產品的生產、銷售數量和市場占有率，或建設項目的進展情況、服務項目的收支情況，以及產品改進措施的落實、科研成果的應用效果，技術的改進與提高，人員的增加和專業素質的提高等。

    （2）在經營中出現的問題與困難及解決方案。

    （3）有關公司的其他情況。公司可根據其具體情況補充陳述（但不限于）下列內容：

    ①受國家限額控制的資源消耗情況；

    ②境外市場的發展情況；

    ③公司外匯平衡情況；

    ④對公司業務有影響的工業產權及版權的有關情況。

    如果公司實行多元化經營，其業務涉及不同行業，則應對占公司主管業務收入10％以上（含）的經營活動及其所在行業分別作出介紹。如果公司在不同地區或國家開展業務，還應該按照不同地區或國家來反映公司主營業務收入的構成。

    2、對實際經營結果與盈利預測的重大差異的說明

    如果公司在報告年度之前或之中公布過報告年度全年或六個月以上（含）的盈利預測，而報告年度實際經營結果與盈利預測存在重大差異的，應對差異產生的原因進行較為詳細的分析與說明，包括產生差異的主要項目和造成差異的主要原因。

    本條所說重大差異，是指公司在報告年度內的主營業務利潤實際數低于預測數的20％或高于預測數的50％。

    3、對前次募集資金的運用情況的說明

    如果公司在報告年度內募集過資金（包括增資配股），或者雖然報告年度內沒有新募集資金，但報告年度之前募集的資金所投入的項目的建設延續到報告年度之內，則應就以下幾方面（但不限于此）對資金的運用情況和結果加以說明：

    （1）資金的投入情況，是否按計劃進度進行，是否控制在原預算金額之內，其他配套資金（如果有的話）是否按計劃到位，如有改變，應就其原因及依據進行披露。

    （2）項目的建設進展是否符合計劃進度；

    （3）項目的收益是否與預測相符。

    4、新年度的業務發展規劃

    本條介紹公司在新的年度中的業務發展規劃，包括（但不限于）下列各項：

    （1）公司在這一年中生產經營的總目標；

    （2）為實現這一目標所需采取的措施；

    （3）固定資產更新、改造和擴充；

    （4）新技術、新工藝、新材料的研究、開發與實施；

    （5）正在建設、開發中的項目的預期進度；

    （6）人員數量的增加和素質的提高；

    （7）配套資金的籌措等等。

    5.其他需要披露的業務情況與事項

    本條列示報告人或者公司股票掛牌的證券交易場所認為有必要披露的、與公司業務有關的其他信息。

    （四）董事會報告

    1、董事會工作報告摘要

    本條摘要登載董事會向股東會提交的工作報告的要點。

    2、股票與股東

    本條介紹公司在報告年度末股票與股東的有關情況及其在報告年度內的變動情況，包括（但不限于）下列各項：

    （1）股票與股本變動情況

    ①股票發行與上市情況

    本項介紹到報告年度末為止的前三年（或自公司成立以來）歷次股票發行情況，包括每一次的股票和派生證券的種類（A種股票、B種股票、H種股票、其他種類的海外股票、優先股、認股權證等）、發行日期、發行價格、發行數量、上市日期、獲準上市交易數量、交易終止日期等；

    ②對報告期內因發行新股票（包括送、配股）、拆細或合股等原因引起本公司股票面值和股份總數的變動，對認股權證的購股情況，可轉換優先股轉為普通股和可轉換債轉股的情況等應分別說明。

    ③公司本年內各類發行在外的股票的最高價、最低價、年初交易首日的開盤價和年終最后交易日的收盤價以及全年交易量。

    ④介紹到報告年度末為止的前三年（或自股份公司成立以來）普通股每股凈資產的變化情況。

    ⑤介紹報告年度內公司回購和注銷已發行在外的本公司股票的情況。

    ⑥內部職工股情況，指專門向內部職工發行的股票、股權證及派生證券。應介紹現存的內部職工股歷次發行日期、數量、發行價格、托管起止日期、本年獲準公開轉讓的數量等。

    （2）股東情況介紹

    ①股權結構情況，介紹報告期末的股權結構？？即以數量和比例表示的國家、法人、個人等各類股東持有的股份和外國投資人持有的股份。

    ②股東數量，介紹報告期末的股東總人數、法人股東、個人股東和內部職工股東人數等。

    ③主要股東持股情況，要求將持有本公司5％以上股份的股東的名稱、年末持股數量、年度內股份增減變動的情況如實報告。若持股5％以上的股東少于10人，則應列出至少10名最大股東的持股情況。

    以上列出的股東情況中對代表國家持有股份的股東、非境內公民或外籍股東應予以注明。證監會批準豁免的情況除外。

    ④內部職工股東（指通過專門向內部職工發行而獲得股票的內部職工）數量，年末持股總人數、年度內增加（或減少）的人數。

    3、董事、監事與高級管理人員

    本條包括（但不限于）下列各項：

    （1）現任公司董事、監事、高級管理人員的姓名、性別、年齡、職務、任期和專業簡歷，并陳述報告期內前述人員的變動情況；

    （2）公司董事、監事及高級管理人員年末持股數量、年度內股份增減變動的情況。

    （3）公司董事、監事及高級管理人員年度報酬情況（以公司支付為限），包括采用貨幣形式、實物形式和其他形式的工資、獎金、福利、特殊待遇及有價證券等。

    年度報告中，應列有以上人員的身份證號碼。

    4、重大訴訟事項報告

    本條要求披露重大訴訟事項（如果有的話）的有關情況，內容要求如下：

    （1）對發生在編制本年度中期報告之后、且尚未編入重大事件報告的重大訴訟事項，應陳述該事項中的訴訟提出日期、參與訴訟各方當事人、人及其所在單位的姓名或名稱、受理法院的名稱和所在地、訴訟的原因和依據、對賠償和處罰的要求、開庭審理日期、判決日期、判決結果、訴訟各方當事人對該結果的意見等；

    （2）對已編入本年度中期報告或重大事件報告、但當時尚未結案的重大訴訟事項，應陳述其進展情況或審理結果。

    （3）公司董事、監事和高級管理人員個人被司法機關處以拘役以上的刑事處罰或受到刑事起訴后，亦應在本節陳述。

    （4）如報告期內無以上情況發生，應明確陳述“本年度公司無重大訴訟事項。”

    本條所指的重大訴訟事項是：公司以法人的名義、公司董事、監事和高級管理人員因其在本公司任職而以個人名義作為當事人所參與的、對公司的財務狀況、經營成果、聲譽、業務活動和未來前景等可能產生較大影響的法律訴訟事務。

    如果公司確知存在與公司有關的重大訴訟的可能，也應對此加以說明。

    5、年度股東會

    本條應公布年度股東會的召開時間和地點，并簡要介紹準備提交股東會審議批準的事項，包括下列各項：

    （1）董事會和監事會向股東會提交的工作報告；

    （2）年度決算和預算報告；

    （3）利潤分配或虧損彌補方案（包括股利分配方案）；

    （4）新年度發行股票（包括配股）、公司債券和其他股本變動的方案；

    （5）董事會成員和監事會成員的變動，董事、監事的報酬、福利的變動；

    （6）董事會提交股東會審議批準的其他事項。

    6、其他報告事項

    本條提供董事會認為有必要報告，而又未包括在上述各項之中的事項，例如：

    （1）注冊會計師的變更；

第6篇：公司內部知識管理范文

在當今中國企業里，不知道知識經濟這個詞匯的經理人恐怕已經不多了。但是，很理性地對知識進行管理，并建立了相應戰略的企業絕對不多。知識正日益成為決定企業命運的關鍵性因素。那么，我們是否可以說，放棄了知識管理就等于自殺？！

本文就企業如何制定正確的知識管理戰略進行了探討，提出了兩種不同的戰略模式，即編碼戰略和個人化戰略。其中涉及到企業的總體競爭策略、企業的知識特性以及相應的信息技術。相信本文的探討為正在尋求知識管理解決方案的經理人提供了深刻的啟示。

知識管理絕非新生事物。數百年來，家族企業的商業智慧世代相傳；工藝大師們嘔心瀝血授藝于徒；工人們在一起交流心得和技藝亦由來已久。但直到本世紀90年代，企業領導們才開始談論知識管理。現代經濟的基礎已從自然資源轉為知識資產，這種變化迫使經理人返身審視企業的知識基礎及其利用情況。與此同時，電腦網絡的日益普及，也使人們能更加便捷和經濟地進行知識的編碼、存儲和共享。

兩種戰略模式

對一些企業而言，知識管理戰略的核心是電腦。經過精心編碼的知識儲存在數據庫中，企業員工都可方便地調用。我們稱此為知識管理的編碼戰略。而在另一些企業，知識跟開發知識的人員密不可分，知識主要通過人員之間的直接接觸實現共享。在這類企業中，電腦的主要作用是幫助人們交流，而非儲存知識。我們稱之為知識管理的個人化戰略。選擇企業的知識管理戰略并不能隨心所欲，而必須考慮企業服務客戶的方式、企業的經濟狀況以及員工的具體情況。

一些咨詢公司研究發現，如果企業在知識管理戰略方面重點不當，或試圖同時推行兩種戰略，則企業實力很快就會受到削弱。

安達信咨詢公司（Andersen Consulting）和峨揚公司（Ernst & Young）等一些大型咨詢公司，在知識管理方面遵循的是編碼戰略。在過去五年中，它們開發了多種精妙的方法來進行知識的編碼、存儲和調用。知識的編碼是通過“人員到文檔”的方式實現的，即知識首先從開發者那里提取出來，使之與開發者分離，再被廣泛用于各種用途。峨揚公司商務知識中心主任Ralph Poole（普爾）指出：“我們刪除那些只適用于特定客戶的信息，然后從文檔中抽取面談指南、工作日程、借鑒基準數據、細分市場分析等關鍵知識，把它們存儲在電子數據庫中以供調用，由此建立知識‘對象’。”這種做法讓許多人能搜尋并調用經編碼的知識，而無須接觸該知識的最初開發者。這樣，我們就有可能通過知識再用實現規模效應，并由此使企業得以發展。

與此相對，貝恩（Bain）、波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）、麥肯錫（McKinsey）等戰略咨詢公司則強調知識管理的個人化戰略。它們注重的是人員間的直接交流，而不是數據庫里的知識對象。未經編碼，可能也無法編碼的知識通過腦力激蕩和一對一交談得以傳播。咨詢師們就所需解決的問題一起反復探討，共塑洞見。

為使個人化戰略在知識管理方面行之有效，貝恩等公司投入巨資構建人員網絡。知識的共享不僅可以通過面對面的形式實現，而且可以通過電話、電子郵件和視頻會議實現。麥肯錫公司也通過許多種途徑來培育人員網絡，如相互調動異地分部職員、倡導立即回復同事電話的企業文化、建立專家目錄，以及利用公司內部的“咨詢督導”來幫助咨詢項目小組。

這些企業同時也建立了電子文檔系統。但其目的不是提供知識對象，而是讓咨詢師通過查詢相關文檔，迅速掌握特定領域的相關知識，并由此了解公司內部誰曾從事過某一課題，然后直接與其聯系。

如何選擇知識管理戰略

企業的知識管理戰略應該反映其總體競爭戰略。比如，企業如何為顧客創造價值，如何把該價值放入一種經濟模式，企業員工如何實現這種價值和經濟模式。

作為企業經理人，必須能夠清楚地闡述顧客為什么購買一個企業而非其競爭對手的產品和服務。顧客期望從企業獲取什么價值？企業中內含的知識如何為顧客增加價值？如果企業對上述問題尚無明確答案，就不應該急著確定知識管理戰略，否則容易誤入歧途。

如果對企業的競爭戰略已經了然于胸，經理人還需考慮下列三個問題，以幫助自己選定基本的知識管理戰略。雖然答案的含義似乎不言自明，但經理人很有必要非常明確地指出公司的競爭戰略與利用知識支持這一競爭戰略之間的關聯。

你提供標準化產品還是定制產品?提供標準化產品的企業，銷售的產品幾無變化。盡管戴爾（Dell）按訂單組裝的電腦比大批量上市的產品差異要大，但戴爾公司的產品仍可視為標準產品。對于生產標準產品的企業而言，采用基于知識再用的知識管理戰略較為合適

提供定制產品或服務的企業，其工作重點在于滿足特定顧客的獨特需求。由于這些需求存在較大差異，編碼知識的作用對它們很有限。采取定制產品策略的企業，應該考慮個人化的知識管理戰略模式。

你的產品是成熟產品還是創新產品？基于成熟產品的商業戰略，通常從再用模式中受益良多。成熟產品的開發和銷售過程包含多種為大家所熟知的工作和能夠編碼的知識。反過來，建立在產品創新基礎上的戰略，最好配以個人化的知識管理戰略。在尋求創新的企業中，員工必須共享信息，因為這些信息往往會散失在文檔中。

員工靠顯性知識還是隱性知識解決問題？顯性知識是指可以編碼的知識，如簡單的軟件代碼和市場數據。如果企業員工依靠顯性知識完成工作，“人員到文檔”的方法最有效。相反，隱性知識很難用書面形式表述，需要通過個人經歷來獲取。它包括科學專長、操作訣竅、對行業的洞察力、商業判斷力以及技術專長。如果人們最常利用隱性知識解決問題，人與人直接交流的方式絕對有效。

有時侯，經理人試圖把本是隱性的知識變成顯性知識。這樣做會帶來很大麻煩。例如，施樂公司（Xerox）一度嘗試把服務和維修技師的相關技能植入專家系統，安裝在復印機上。他們希望，接到維修服務電話的技師可以在該專家系統的指導下遠距離完成維修任務。但最終結果是，技師們光靠該系統無法解決問題。復印機設計人員進一步研究后發現，技師們是通過分享自己維修機器的實例互相學習。專家系統并不能再現面對面交談過程中的微末細節。

對上述三個問題的回答，往往可以預示應該采用哪種知識管理戰略。但有時候，另外兩個因素往往使問題復雜化：即公司內部多個事業部的并存和知識的商品化。

讓兩種知識管理模式共存于同一企業的不同事業部中，是一種誘人的設想。它們的確能共存，但只限于各事業部象獨立公司一樣營運的企業中。比如通用汽車（General Motors），它的汽車事業部與信貸金融事業部幾乎沒有什么關系。在這種企業里，各事業部實際上可以施行不同的知識管理戰略。但是，在各事業部密切整合的企業中，應該只采用一種知識管理戰略，或者將不適合既定知識管理戰略模式的事業部分離出去。

一些知識密集型的產品和服務，比如業務流程重組咨詢，隨著時間的推移，會日漸成熟，逐漸演變為大眾化產品。在一開始，業務流程重組的過程需要獨特的解決方案。但不久后，便需要一種按部就班的解決方法。CSC Index（編者譯：CSC指數咨詢公司）一開始用個人化的知識管理模式支持定制產品策略，這種組合是正確的。但隨著業務流程重組概念的演變，這種做法就逐漸變得不合時宜了。這時，公司面臨抉擇：要么改變知識管理戰略，要么退出業務流程重組咨詢業務。該公司在兩個方面都無所作為，最后面臨時日困難只能以破產告終。

在高效企業中，盡管新的產品和服務日漸成熟，知識管理戰略模式仍能保持不變。對致力于提供高度差異化解決方案的咨詢公司來說，明智之舉是在解決方案變成大眾化產品之前，退出業務流程重組咨詢這樣的領域。重復利用知識和解決方案的公司則剛好相反。這類企業可趁方法成熟之機大加利用。峨揚公司的合伙人Peter Novins（諾文斯）說道：“我們盡可能迅速地使某個領域的技術專長變成大眾化產品，使其達到一定規模并重復利用，客戶和我們都能從中得益。”

不要孤立看知識管理

一些公司的行政總裁極為重視知識管理，另一些企業則不象對待成本削減、結構重組或全球化擴張那樣予以重視。在后一種企業中，即使有知識管理，也只存在于人力資源或信息技術等職能部門。然而，孤立對待知識管理的企業有可能收不到效益。只有當知識管理與人力資源、信息技術和競爭戰略相協調時，企業才能受到最大效益。

要實現這種協調，需要有總經理的領導。如果行政總裁和總經理積極投入，選擇知識管理策略以支持明確的競爭戰略，企業和顧客將共同受益。如果高層管理人員未能相應選擇，則企業和顧客雙方都受損。結果，顧客花錢購買定制方案，而其實一個標準化方案就已足矣。要么是，客戶在面臨特殊問題需要幫助時，只得到萬金油式的建議。在企業組織內部，員工沒有了輕重緩急。問題很快演變成權力斗爭，人們為爭奪資源而不顧大局。這時，只有強有力的領導方能指明企業的前進方向，帶領企業克服阻力、選定和實施新的知識管理戰略。

有效的激勵

人們需要激勵，才會參與共享知識的過程。兩種不同的知識管理戰略要求不同的激勵體制。在編碼模式的知識管理戰略中，經理人必須建立制度，鼓勵員工寫下自己了解的東西，并把所生文件存入電子數據庫。要促使人們采取這些行動，需要真正有效的激勵方式，而不是小刺激。實際上，員工向文件數據庫所供內容的水準和質量，應該成為他們年度績效評估的一部分。比如，峨揚公司就是這么做的。在它們的績效評估中，咨詢師要接受五個方面的考評，其中之一就是他們“對公司知識資產的貢獻和利用。”

在采用個人化知識管理戰略的企業中，鼓勵知識共享的激勵手段不盡相同。經理人必須獎勵那些直接與別人共享知識的員工。在貝恩公司，每年都會在各個方面對合伙人進行考評，其中包括他們給予同事多少直接幫助。公司合伙人高達1/4的年度薪酬，取決于他與公司其它人員進行了多高質量的人際對話。

相應的信息技術

第7篇：公司內部知識管理范文

2001年，電訊盈科執行董事面對環境變化，決定拓展該公司業務領域，從一個電信運營商（Telecommunication）重新定義為IT電信服務商（IT&T），并成立了專業咨詢服務部門。該轉型意味著：企業競爭力的基點將從硬件上的技術優勢轉向靈活反應的能力，如果每次項目投標都要從頭再來，相當于舍棄企業多年積累的經驗與人才優勢，而去跟競爭對手耗資源、拼成本。

在這樣的背景下，區寶兒踏進了盈科中心大樓。作為新任的電訊盈科全球業務首席知識官，她的任務是挖掘散落在盈科各個角落中的知識財富，聚沙成塔，將它們堆積成“組織的記憶”。

打破技術迷思

“很多企業都在舉行一種名為‘知識管理’的儀式，而不是真正對工作中的知識進行管理，首要問題是――他們都不知道自己需要什么。”

區寶兒初入盈科，發現這里其實早已開始進行“知識管理的儀式”了。市場部資源相當豐富，為更好地讓知識保鮮，他們在盈科率先建立起部門內部的“知識門戶”。然而一旦登錄這個“門戶”，卻發現問題接踵而至。當初在系統設計時求大求全，大部分文件都作了加密處理，只有部分高層才有權打開。一般的員工想看，需要經過層層申請和授權，知識分享的范圍大受限制。即使等到了高層的授權，卻發現在如此之多的知識包里，難以找到自己想要的文件，并且系統查詢的關鍵字未經規范，搜索無法滿足每個人的個性化需求。然而即便費了九牛二虎之力，找到了自己需要的文件，卻發現系統只能提供歷史文檔，沒有隨工作進程而實時更新，令知識的保鮮度也大打折扣。

這個事實讓很多員工對知識管理失去了信心，對區寶兒的工作形成了挑戰。同事們經常會問：“這個系統到底要怎樣做？需要我為它做些什么？”這時區寶兒會說：“不，是‘它該為你做些什么？’”

通常企業陷入“IT迷信”會有兩種表現：因為一項業務的失敗而盲目歸咎于技術，或因為過分相信技術的力量而處處遷就。80%的企業主認為：KM（知識管理）必須以購置一套昂貴的系統作開始。

“因為系統里的數據只能告訴我們結果，卻無法顯示出原因”，區寶兒說。在進行知識管理的時候最忌諱的就是“唯技術論”，或稱“技術萬能論”。切不可認為只有IT平臺才能進行知識管理。“如果沒有想清楚要做什么，那么再好的技術也是負資產”，區寶兒說。

打破知識墻

平時，企業內部的知識都是通過人際網絡來交流。一個新員工可能會向自己熟悉的經理請教如何來規劃一個新的市場活動、或是詢問怎樣才能找到一個合適的文件資料，這樣的隨機頻繁的交流在公司內部實在是平常之極。但是，假如這個經理調職了，這個員工該去找誰呢？區寶兒要做的，就是將這些隨機的交流明確和固化下來，把那些屬于個人經驗的獨門秘笈，變為所有員工可以分享的大眾財富。

在這樣一個過程中，如何讓知識的所有者樂于把財富貢獻出來，讓大家分享，成了一個難題。在香港這樣激烈競爭的環境中，人人都要為生存拼搏，誰肯把自己的經驗拿出來分享呢？對于“分享”，區寶兒有自己的一番解釋：“一個人能夠說出來的知識，占到腦中所想的有多少？頂多也就20%。能寫下來的有多少？最多5%！如果沒有與別人進行分享，那么知識的更新也就無從談起。”作為專職管理知識這種“無形資產”的人士，區寶兒明白“吸引”與“激勵”比硬性指標更重要。如何確保每個人都有熱情投入知識管理，需要CKO很高的個人技巧。就以市場部經理Candy為例，她的業績很好，為人非常勤奮上進，整天忙于各種項目的推廣中，根本無暇顧及知識管理的實踐，于是她便成為區寶兒盡力爭取的重點對象。區寶兒說：“Candy，你很能干，我要把你塑造成英雄，成為公司里的學習標桿！”在熱情的的鼓動下，Candy欣然接受了區寶兒的邀請，在公司發表演講傳授個人心得，一次次的成功使Candy在公司內部大受關注，成了明星人物，于是她更加熱衷于參加知識管理分享，成為區寶兒推行知識管理的一員猛將，而區寶兒本人也樂得把所有的演講都交給Candy來完成，自己躲在幕后進行規劃統籌。

這種“分享”的沖動，透過一個個明星員工的示范，逐漸以幾何級數的方式增長，在員工中遍布開來。

最大的挑戰是“協同”

如果說分享讓知識在企業內流通起來，那么協同才真正令知識在集體的頭腦中“發酵”。對CKO來說，“協同”是更為重大的挑戰。“協同”的目的是透過分享知識和其它激勵機制，使員工進一步交流個人經驗及其對信息的理解，乃至提出新理念，創造新知識。而只有開始了協同，才意味著“知識管理”真正開始實施，否則就可能只能稱作 “文檔管理”，這是大多數誤以為已進行了知識管理的企業經常犯的錯誤。

為了充分調動員工的積極性，區寶兒制定了對深度參與者的獎勵機制。透過強大的技術平臺，區寶兒可以了解到，哪些員工進入這個平臺最多，存儲的文件最多，瀏覽的文件最多，這樣每月可以對表現最為積極的員工給予獎勵。同時，通過邀請員工為其所閱讀的文件進行打分和對相關問題進行反饋，系統能夠定期公布點擊率最高的文件的排名。

在很多優秀的項目中，蘊含著小組成員長達幾個月的反復的探索和努力，僅憑一些零散的溝通遠不能清晰完整地進行表述。為最大化協同效應，區寶兒還設計了很多系統的KM課程。這些課程不只是要learn（學習），還要apply（應用），區寶兒的所有家庭作業都是與員工的工作相關，要提出自己對于工作中的知識管理的建議。一個市場部的員工把根據以前“知識門戶”看似開放，實則封閉的教訓歸納出來，還對文檔如何合理分類提出了一些好的建議。區寶兒把這些建議都收集起來交給管理層進行評選，市場部的經理看了該員工的建議后，課程就成為管理層與員工在知識管理中很好的互動環節。

這其中，最關鍵的環節是coach (訓練、指導)。KM小組把公司內部的知識員工、好的部門經理選出來作為KM的教練，透過一對一的輔導來建立員工自信，培養技能，讓他們可以更加自信地展示自己。在香港這樣極為緊張的工作環境下，能讓員工如此樂此不疲地參與其中，生動有趣且切實有用的課程居功至偉。

公司記憶力

第8篇：公司內部知識管理范文

1、Blog簡介

Blog（Blog或Web Log）是目前互聯網上發展最迅速的新應用之一。該詞來源于“WeBlog（網絡日志）”的縮寫，WeBlog是“Web”和“Log”的合成詞。Blog常被意譯為“網志”，在大陸音常譯為“Blog”，在臺灣音譯為“部落格”，而Blogger則指寫網志的人，Blogging指寫網志的動作。

《網絡翻譯家》對Blog概念解釋為：一個Blog就是一個網頁，它通常是由簡短且經常更新的post所構成，這些張貼的文章都按照年份和日期排列。Blog的內容和目的有很大的不同，從對其他網站的超級鏈接和評論，有關公司、個人、構想的新聞到日記、照片、詩歌、散文，甚至科幻小說都有。許多Blogs是個人心中所想的事情的發表，其它Blogs則是一群人基于某個特定主題或共同利益領域的集體創作。Blog好像對網絡傳達的實時訊息。在網絡上發表Blog的構想使于1998年，但到了2000年才真正開始流行。起初，Bloggers將其每天瀏覽網站的心得和意見記錄下來，并予以公開，來給其它人參考和遵循。但隨著Blogging快速擴張，它的目的與最初已相去甚遠。目前網絡上數以千計的Blog gers發表和張貼Blog的目的有很大的差異。不過由于溝通方式比電子郵件、討論群組更簡單和容易，Blog已成為家庭、公司、部門和團隊之間越來越盛行的溝通工具，因為它也逐漸被應用在企業內部網絡（Intranet）。目前有數個網站可以讓網友設立帳號及發表Blogs，最有名的是：www Blogger com.中文網站如www Blogcn com[2].

Blog的構成：①日志條文：一則日志貼子由標題和正文組成，不過標題是可選的。②日志日期和時間，通常情況下是按照由近到遠的時間順序排列，保證最新的排在最前，這里的時間和日期顯示了記錄的歷史特征，也成為這些日志歸檔管理的一個依據。③日志歸檔：多數是以時間的方式歸檔，另一種是以類別為單位，將不同主題的日志貼子分類各自歸放。④日志貼子的固定鏈接：不同的Blog系統處理固定鏈接的方式不同，如果每則日志貼子不形成一個獨立的頁面，它的固定鏈接就以書簽的方式表達（書簽名為這則日志貼子唯一的ID），系統中如果為每則日志提供獨立的頁面的話，默認情況下，它有一個以日志ID為名字的固定鏈接。⑤日歷。⑥留言或評論功能：到目前為止，除了Blogger com的網志之外，其他的Blog系統都提供了留言功能。⑦引用通告：英文名叫Trackback，它的目的是解決在各自Blog上討論對方話題，卻又互不知曉的困擾，具體原理這里不詳述。⑧RSS源：RSS就是一段規范的XML數據，用一些大家約定的標記描述一個網志或者一個新聞源的最近更新的內容。用戶如使用如NewzCrawler等新聞閱讀軟件，就能自動抓取最近更新的日志在本地機器上閱讀。同時，利用RSS，還可以通過服務器端的聚合程序，將眾多的網志日志聚合成一個大的、松散的主題社區。一個Blog通常由以上幾部分構成。

從Blog頁面的形態來看，Blog很像個人Web網站，但它不同于個人Web網站。從易用性來說，Blog頁面能夠很容易生成，不斷地更新，不需要專門的網站維護，簡單易操作，人人能用。同時它也不同于bbs，bbs以作者原創為主，而Blog的文章內容則以“超鏈接”作為重要的表達方式，即以轉載或摘錄為主；bbs是一個開放的、自由的空間，面向的是一個較松散的群組，是服務于公眾的；而Blog則是一個私有性較強的平臺，面向的是個人和較小的、具有共同目標的群組，是服務于個人的。bbs有管理員對貼子進行管理，有權限對其進行刪除，Blog則是自由發表的空間，所發表的貼子永遠保存在Blog之中，除非個人進行刪除。Blog這種網絡個人信息的形式，充分利用了網絡雙向互動、超文本鏈接、動態更新、覆蓋范網廣的特點，將使用者的工作過程、思路經歷、思想精華、閃現的靈感等及時記錄和、萃取，并鏈接互聯網中最有價值、最相關、最有意義的信息與資源。使信息和知識傳播更加迅速、直接、高效。

Blog是個體性和公共性的結合體，其精髓不是表達個人思想，記錄個人日常經歷；而是以個人的視角，以整個互聯網為視野，精選和記錄自己互聯網上看到的精彩內容，為他人提供幫助，使其具有更高的共享價值。體現一種利他的共享精神。從媒體傳播角度，它代表了一種全新的自由發表的個人網絡出版方式，對傳統媒體工業的運作模式形成挑戰；從知識管理角度，代表著個人知識過濾與積累和深度交流溝通的網絡新方式，為組織溝通和社會交流帶來了全新的變革。

2、K-Blog（知識博客）

目前，全球參與Blog的人數已經達到300萬之眾，很多記者、律師、教授、學者、專家，甚至法官和議員都有了自己的Blog網站，形成了獨特的Blog文化。企業界也正在把Blog方式引入企業內部網和公司網站，用于非正式的知識管理和網絡營銷等。政府部門和教育領域都在嘗試利用Blog構建內部知識管理和溝通交流的新體系———“知識博客（K-logs）”。可以讓職員發表評論，積累知識，鏈接有意義的網絡資源，促進彼此的交流溝通。

企業最重要的資產是雇員大腦當中的各種經驗和技能。著名的知識管理專家ThomasH.Davenport和LaurencePrusak就認為，所謂知識管理，就是如何最大限度的調用組織或個人本來已經擁有但可能不被覺察的知識資源。隱性知識難于復制或模仿，所以它才是構成企業或個人的核心競爭力的知識來源。如何獲取隱性知識是有效實施知識管理的第一步。

Blog最凸現的商業價值和社會價值就是充當知識和信息的“過濾器”和“指南針”，而且這種通過知識積累的方式，可以極大地幫助組織“隱性知識”真正實現“顯性”化。對于企業來說，Blog的應用價值主要是作為內部新型的知識積累、知識管理和溝通交流方式。

Blog為對隱形知識管理提供了工具。多數學者認為隱性知識不能用文字表達，因為隱性知識與他的所有者沒有分離，所以只有通過人員之間的交流才能得到傳播和共享。但是實際上交流就是對隱性知識在某種程度上的表達，所以隱性知識不是不能表達出來的知識，能用口表達就能用文字記錄下來，而只是說表達起來不象顯性知識那樣系統、邏輯嚴密、一目了然，而往往是零星、破碎、主觀感受，甚至可以說是隨意的。Blog聚集了各種零碎的思考，這些思考涉及到企業的方方面面。對管理者而言，他可以得到有關員工的心理狀況、工作經驗；對員工而言，他可以了解到管理者的管理思路、其他員工的經驗和教訓。

在知識管理實施過程中，知識積累、交流、共享知識積累都是實施知識管理的基礎，而只有知識共享才能使知識創造價值。知識共享是Blog的功能之一。當員工在企業的Blog上發表觀點和看法時，就為其他人提供了共享機會，供其閱讀和評論。知識共享是Blog與知識管理的共同特征，企業可以通過Blog技術實現知識共享。K-log對那些的知識內容提供了一個永久的歸檔。不管雇員去留，他們掌握的很多經驗、技巧、知識都會被留下來。新雇員能夠更快的發現他們需要的信息、經驗，一個新的團隊成員能夠通過閱讀團隊的k-log迅速的跟上團隊的進度。這樣，企業可以適當減輕核心員工流失對企業所造成的影響。

另一個Blog可以發揮重要作用的領域就是組建企業知識網絡。建立包含多個外部鏈接的Blog社區，形成更大的虛擬知識群落。在企業內部進行知識共享只是企業創新來源的一小塊陣地，處理好與外部的鏈接是具有更加長遠眼光的戰略措施。

3、Blog在企業知識管理中的應用

已經有很多公司了用于小型企業的k-log工具，例如，Userland公司開發的Manila能夠簡便的在企業內部建立一個Blog社區，每個員工都有自己的Blog空間。企業鼓勵員工記錄下工作中的任何思考，對于公開的部分，每個人都可以訂閱、形成討論。目前已經有很多企業看到k-log的對提升企業知識管理能力的可行性，部分企業已經著手建立這樣一套系統，微軟公司內部一直在使用一個類似于Blog的sharepoint系統，而Google公司內部也一直在使用Blog交換想法，2003年初，他們還大舉收購了Blog服務商中的明星公司Blogger com[3].

2002年6月，美國猶他州政府的信息主管（CIO）PhillipWindley宣布了一個新的計劃，要求州政府的2000名IT職員和18000其他政府雇員，都使用Blog軟件，作為新的交流和溝通工具。他認為，如果政府官員都養成習慣，用Blog的方式反映問題、解決問題并進行部門之間的協同，那么將可以形成一個政府知識庫[4].

目前，國內外有很多在線Blog服務提供商，有免費也有收費的服務。通過注冊就能獲取的Blog在線服務，購建個人的Blog社區，一要登錄到相關網站注冊五分鐘就可以擁有自己的Blog，但是企業如果想構建自己的K-Blog社區，可以下載免費的或購買Blog軟件。

第9篇：公司內部知識管理范文

2007年與2008年，源天Velcro協同知識管理案例連續兩年榮獲《哈佛商業評論》的管理行動獎，成為國內惟一獲此殊榮的管理軟件案例。源天連續多年被中國管理信息化領域的知名機構AMT評為管理軟件十強。

高效協同、直達目標是源天的產品理念。源天認為，盲目的協同不是企業搭建協同系統的根本目的，只有以企業實際業務價值的提升為目標，有效結合管理手段與IT工具，才能給企業帶來協同應用的真正價值。源天協同知識管理軟件Velcro與國內外同類型產品相比，具有獨特的行業背景優勢和技術特色，是行業領先的解決方案。

源天協同知識管理軟件Velcro建立在高端企業級管理、IT咨詢及實施服務的基礎上。該軟件融入了更多管理咨詢理念，強調管理與IT信息的結合。源天協同知識管理軟件Velcro擁有大量的高端企業用戶成功案例和技術實施經驗。其大型客戶包括華東建筑設計院、中國移動、中國電信、中國石化、中海油、上海外航、嘉力糧油、黃金搭檔、紅蜻蜓、巨人網絡、寶鋼集團等各行業的龍頭企業。

源天的目標是成為最優秀的企業級協同知識公共服務管理整體解決方案提供商。源天的使命是立足于管理理念、管理工具與信息技術發展的國際前沿，凝聚并傳播專業人士的實踐經驗，建設企業級協同知識管理平臺，幫助企業構建可積累的管理體系。