前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的績效考核的影響主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：績效考核的影響范文

[關鍵詞] 績效考核 績效考核目的 績效改進

一、績效考核目的定位偏差的表現

1.以考核作為評薪定級的依據

不少企業的高層領導在談到績效考核時，都認為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎么知道員工的工作情況，不考核員工怎么會重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引著員工按照企業的要求去工作，為了增強考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結果使用中，諸如末位淘汰、培訓、員工職業生涯規劃、晉升和發獎金定薪酬等級，眾多企業高層都偏愛把薪酬和績效結合起來。據調查，企業實施績效考核的目的，被調查企業列在前三位的分別是：把薪酬與績效結合起來（75.9%）；檢查工作完成情況（55.4%）；培養員工的能力（54.5%）。

績效管理的主要目的應是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業績效的目的。 “把薪酬與績效結合”只應該是績效管理的副產品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。但是從這一調查結果可以發現75.9%的被調查企業把“把薪酬與績效結合起來”當作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導致企業最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點值得中國企業高度關注。

2.評價員工工作情況，防止員工“偷懶”

這個考核目的是基于對員工愿意主動做好工作的懷疑，在管理理念上，這樣的企業持“X”理論，認為員工是懶惰的、不愿意負責任的、只看重物質激勵、必須在監督下才能完成工作。但是過于強調這一點，直接導致在實際的績效考核操作過程中，管理者認為要時刻監督員工，防止其偷懶，員工績效高低的結果勝于績效的形成過程，熱衷于判斷、收集員工績效好壞的信息，作為年終考核公平、公正的依據，對于員工為什么績效高和業績低下，則沒有探究和觀察的興趣，更談不上還要針對問題所在幫助員工改進。

過多的關注如何評價員工，如何讓評價結果在員工中平衡，也帶來一種效應和風氣，就是大家都著眼于已經完成的工作，不斷尋求利益的均衡，只顧回頭和低頭看，如何勸說和說服員工接受考核結果，忘了抬頭向前看，應該關注員工未來的發展和改進，給予員工輔導和培訓，幫助員工提高績效，進而提升組織的績效。

3.提高管理的約束力，強調威懾與服從

當考核主要為了評價員工、以考核結果來給員工發薪定資時，不少主管為了提高管理的約束力，增強自己的威信，進而提高員工的執行力，就在考核上大做文章，如果平時員工聽從安排，工作按照自己的意圖來展開，即使最后工作效果不盡如人意，在考核時也是網開一面，但是，對于一些喜歡標新立異、在工作中個人主見過多的員工，哪怕最終的業績結果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時，一些主管對于工作中有想法、喜歡創新的員工表面上會聽之任之，甚至以他的經驗來看繼續這樣做下去要出問題時，也不做提醒，只等最后工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴格的按照考核規定打上很低的考核等級，事后也不做績效反饋與溝通，最好將該員工連續幾次評上最低等級，按照公司規定末位淘汰出局。

這樣一來，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對的服從主管的安排，不允許任何的“試錯”和創新，只有聽從主管的思路和方式開展工作，做個聽話的員工勝過做個有思想的員工，無形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對服從中逐漸損耗。

二、績效考核目的定位偏差的影響

1.績效考核流于形式

正是由于以上績效考核目的的偏差，很多企業把績效管理簡化成了績效考核，最終績效管理不僅沒有帶來組織績效的提升，相反成為各級管理人員的一個負擔。

不少企業的績效考核采用強制分布法來規定考核最終結果的分布狀況，以免出現趨中效應和過寬或過嚴現象。由于考核等次的確定要與職務升降、工資高低掛鉤,因此人人關注。有些主管怕傷和氣,就采取或默許今年評張三,明年評李四,后年評王五的做法,背離了績效考核的初衷，形成了“優秀輪流當，合格年年過”的現象，如果公司把考核結果和等級和基本工資的調整掛鉤的話，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動調薪的機會，至少不能因為考核等級上不滿足條件而錯失加薪的機會。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應該盡可能的研究出對每個人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自動離職者，今年的末尾就非他莫屬。

2.忽視績效改進

當企業的管理者視績效考核為懲罰和監督員工的“大棒”，自然導致主管和員工過于關注績效考核的評價過程，不關心考核后績效的改進，對于員工績效的高和低,主管只滿足于作出評價，并且盡可能讓員工接受這個考核結果。實際上，績效考核的主要著眼點是通過考核讓員工發現自己的長處和不足，進而幫助員工改進工作方式和方法，提升個人業績和組織績效，而且，這個改進過程應該隨時進行，一旦發現問題就應該及時做出糾正，從而保證最后考核的時候不出現大的失誤和問題，正如日本豐田公司的精益制造原則秉承的理念，“次品是在生產的時候就出現了，而不是等到次品制造出來了再通知員工業績低下”。

因此，對于員工的績效考核應該把關注考核結果的重心移到關注績效改進上，隨時觀察和提醒員工績效出現了什么問題，如何糾正。不難看出，此時，主管的輔導、幫助責任高于評價，主管應該是教練而不是法官形象，無形中，員工績效的高低以及是否有改進的空間和余地，緊密地和主管的考核權利掛鉤，主管只有先行使好了幫助和教導的職責，才能夠對員工做出讓員工心服口服的評價結果。只有主管切實的關注績效的改進，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風，才能保證企業績效的提升。

3.缺少績效溝通與反饋

不少企業實施的績效考核缺乏有效的溝通。認為考核只是簡單地給員工評分，在考核過程中既不找員工談話，了解他們的工作狀態，工作進展情況、所取得的業績及所遇到的障礙，也不在績效考評結束后進行績效反饋溝通，很多員工對于自己為什么得A或D以及別人為什么得A或D莫名其妙，無形中，大家就把績效考核的高低歸為運氣或人際關系，自然影響考核的公平公正性，無法確保績效考核工作發揮其應有的作用。

一個績效考核方案是否能起到它應有的作用，與制定前的準備工作是分不開的。績效方案制定前要收集大量的信息，這些信息的取得需要溝通，通過溝通，了解公司對各部門的要求是什么，了解員工的狀態和想法。并將這些要求轉化為相應的指標與目標。在此過程中方案制定者不但要與各部門主管溝通，也要與各級員工溝通。通過溝通收集到了相關信息才能制定出完善的績效方案。如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認同單獨由管理人員提出來的目標和計劃。

三、準確定位績效考核目的，提高考核效果

1.績效考核應關注企業的發展

績效考核應該關注企業的發展，明確企業的真正需求。很多企業的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因為這些指標是可以衡量的，也是企業可以通過自己的努力和資源的配置所能實現的。利潤作為企業需求的最終結果，沒有哪一個員工可以單獨的實現它，必須是每個員工做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實現利潤。因此，企業在開展績效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對企業的戰略、員工的行為標準等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據。

績效考核不應該僅僅是作用于企業管理，它的最高階段應該是反作用于企業管理。績效考核不能再局限于對發現的問題進行反饋，而要加大對存在問題的思考，追溯問題存在的根源。同時，要時刻關注企業發展戰略的進程，權衡考核導向與企業發展戰略是否一致，在促進企業發展戰略逐步實現的過程中研究企業發展戰略是否適合當前環境和形勢，探究未來發展方向和目標，推動企業發展戰略的完善、優化和升級。

2.績效考核應關注員工發展，幫助員工提高績效

員工的職業發展，在一定程度上，使考核具有更大的吸引力，無形中，促使員工和主管雙方都認真對待工作和考核。

讓績效考核與員工個人發展相結合，要求企業在開展績效考核時必須做足如下工夫：一是績效考核前的培訓，讓員工明確績效考核對企業和個人發展的重要意義；二是績效考核指標的選擇上要關注不同員工的個體差異，注重員工的個人素質的提升；三是重視績效考核的溝通反饋環節，讓員工能迅速改正導致不良績效的行為；四是開展員工職業生涯規劃，用績效考核工具把企業戰略發展和員工職業生涯發展緊密聯系在一起。績效考核應單列“適宜擢升和具有較長期發展潛能”的評價，要求主管根據員工所表現出來的氣質和能力，對安排其擔任較高的適當職位作出規劃，還要進一步區別員工是在目前情況下適宜擢升，還是具有今后擢升的潛能。當員工可能顯示有擢升的希望，但因尚未具備必需的正式資格以及限于目前職位的工作經驗等而不能保證即時就能擢升時，作出這一區別是十分必要的。另外，企業還應在績效考核后進行職業發展面談，由人力資源部門主持，其目的在除考評報告資料外，希望能借此面談發現員工對事業的抱負、喜好及資質等，并與員工討論有關事業前途、工作機會、工作計劃及訓練等，以期更能有效運用人員的才能及發揮其潛能。

3.績效考核應致力于企業文化的滲透

企業的戰略、物質資源和人員素質是績效考核運轉的硬條件，而企業文化則是績效考核運作的軟環境。企業文化的獨特性和動力作用決定了績效考核必須適應公司的企業文化。在績效考核中，應從以下方面入手保持并發展公司的企業文化：

一是用企業文化中的非量化因素沖淡考核的量化因素。例如，為員工創造舒適氛圍，營造家庭氣氛，組織員工的文化活動，盡力解決員工的一些后顧之憂，以緩解績效考核中的敵對情緒和員工的考評焦慮。

二是對于不能量化的企業文化因素，設置自上而下的統一價值觀和原則，防止因為沒有量化的考核標準，而產生跨越原則的個人標準，給員工以“干好干壞，考核者說了算”的感覺。也就是用企業文化的力量來管理。比如，阿里巴巴用六大價值觀管理和提拔員工。

三是根據企業文化精神，設置績效考核外激勵項目，營造良好的企業文化氛圍。如，設置非量化激勵的原則，并給予各級管理人員一定的評價空間。各級管理人員可以根據部門和公司需要，設置無需量化考核的獎勵，以塑造員工的良好工作行為。

參考文獻:

[1]林筠:《績效管理》.西安交通大學出版社,2006

[2]方振邦:《績效管理》.中國人民大學出版社,2005

[3]佚名:《2004中國企業績效考核現狀調查――績效管理的主要目的》，省略

第2篇：績效考核的影響范文

[關鍵詞]績效考核；博茨瓦納政府部門；員工績效

提高員工的工作效率是許多國家面臨的重要挑戰之一。因此，績效管理體系作為一種管理改革，在強調和調整各機構的績效表現上發揮作用（Sharif，2002）。績效考核（PA）成為各個機構獲得“創造性競爭優勢”的工具（Longenecker和Fink，1999）。因此，由于績效考核被認定為競爭優勢的來源，所以一直是組織結構研究者調查研究的重要課題（Poon，2004）。然而，據證明，許多行業對績效考核體系存在廣泛的不滿（Fletcher，2002；Strebler以及其它人，2001）

績效考核是一種測量工作。其成果就是通過刻度和指標，避免個人主觀判斷和模糊的測量標準，從而準確測量想要的工作數量和質量。測量一項工作時，通過對工作和其成績的對比，我們就能準確評價此項工作的想要的數量和質量。績效即是員工對工作職責的履行。考核就是對員工的績效進行評估（Scott，2009）。考核的意義不僅僅是針對過去的工作，批評或獎勵員工在之前的一年中的工作表現。考核更應關注員工在將來能完成什么，從而實現潛在價值。

設計考核流程是政府工作體系中的一項重要任務，通常每年會花費政府部門大量的時間和開銷達到下述目標：人力資源發展，包括各項提升，升職，管理崗位分配，說服工作以及懲罰，加薪，個人績效反饋和員工的教育需求處理。為實現這些目標，每個人必須對其崗位有充分的了解，并且明白員工必須了解各自在工作和行為方面的優勢和劣勢，這樣才能解決問題，彌補不足，效率更高，效力更強（Najafi et al 2010）。

本文旨在對博茨瓦納政府機構采用的績效考核體系進行評估；確定績效考評的目的；績效考評的效力，現有考核體系面臨的挑戰從而提出改進建議。

文獻檢閱

績效考核的用處。

在組織結構中，員工考核的重要性無可爭辯。關于員工考核方面，可獲取大量的文獻資料，包含廣泛的領域，如貿易和產業，私營企業和國營企業也包括教育行業。各個機構通常實施管理和或發展評估。每當要對對員工的工作條件，包括升職、解聘和獎勵作出重要決策時，績效考核工作就會用于行政方面。發展用處的考核用于提高員工工作能力，強化工作技能，內容包括提供反饋，為用功有效工作提供咨詢建議，提供培訓及氣體學習機會。

如世界上其他管理體系一樣，1999年博茨瓦納政府在整個政府體系包括教育機構，引進了績效管理體系來提高政府部門的工作效率（博茨瓦納共和國，2002，Bulawa，2012）。該政府當時引進績效管理體系的目的是確保公共服務部門在其他部門中，能實現既定和協定的計劃，在各層公共服務部門提高和保持生產力。此外，當時還希望在公共服務部門營造高效和責任意識的氛圍。這個意圖在后來的績效管理體系文件中慢慢消失。政府還希望該體系能在各層社會機構中促進和激勵團隊工作，以便完成部門內部的各項目標。如果能保證政府人員都有一定的工作技能的情況，這個目標是能夠實現的。這些工作技能包括團隊組建和管理和問題解決技術（博茨瓦納共和國，2002）。

那時認為，很好的使用績效考核體系就會對整個部門，其管理者和員工有益。即是績效考核體系能完成一些機構一體化，這種一體化擁有“共同的觀點，共同的看法，協商的策略以及在產出上有共同的焦點”的特點（博茨瓦納共和國，2002）。期望每個人會知道和了解組織的發展方向，以及為什么和怎樣選擇的這個方向，怎樣適應這種發展，對他們的期望是什么。也期望每個政府部門的管理者能在轉變過程中起到帶頭作用，以確保公共部門的工作和服務質量獲得提高。在這個過程中，要求管理者要能在其領導的部門中營造不斷進步的氛圍。為了能高效完成任務，取得期望成果，領導者將和員工一起學習新技能和技術（博茨瓦納共和國，2002）。

分別從組織結構和個人的立場，分析績效評價是非常重要的。從組織的立場看，“目標”就是該組織想要的東西而“成果”就是應該得到的東西。然而從個人角度來看付出的“努力”就是一個人所做的事，“成果”就是他努力后的結果也就是他所期望的用他的努力換來的“回報”。

考核的目的包括：（1）讓下屬知道他們的現在的成績是怎樣評定的；（2）使下屬明白誰應該得到獎勵；（3）確定誰需要額外的培訓；（4）確定升職候選人；（5）明確需要提高的工作范圍以及所需方法；（6）為管理層作出有關升職，薪資，培訓需求和培訓支持方面的決策提供信息資源。（7）通過設定目標，作為一種管理控制的手段；（8）促進個人提升和發展。因此機構需要對員工進行級別評定，以便做出區別，來分配管理崗位或適當的進行獎勵（Migiro和Taderera，2011）。

測量績效

在測量員工績效的方法中，可以設定號碼或標簽例如“優秀”“良好”“一般”“差”。量化績效維度是很常見的，例如創造性是廣告撰稿人的一個重要要求。但怎樣精確的衡量一個人的創造性-通過每年所創作的廣告數量，贏得行業獎勵或其他形式的獎勵的廣告量？績效考核是一項測量工作。其成果就是通過刻度和指標，避免個人主觀判斷和模糊的測量標準，從而準確測量想要的工作數量和質量。測量一項工作時，通過對工作和其成績的對比，我們就能準確評價此項工作的想要的數量和質量。績效即是員工對工作職責的履行。考核就是對員工的績效進行評估（Scott，2009）。

績效測量和評估用來保證計劃的工作能按時間表推進。各個部門測評各自計劃工作的進展，部門和PIC武裝部門的工作評估按季度進行，內閣經濟委員會層的評估按半年度進行。然而部門領導在部門內部舉行月度評估。

博茨瓦納政府部門的績效考核

提高員工的工作效率是許多國家面臨的重要挑戰之一。因此，績效管理體系作為一種管理改革，在強調和調整各機構的績效表現上發揮作用（Sharif，2002）。政府綜合地介紹了績效考核體系會怎樣有利于整個政府部門的公共工作。員工考核不能只停留在考核上，這點很重要。必須清楚一些顯而易見的期望，即任何人都不能與組織分離或獲得幫助以發展弱勢領域。但怎樣對待高績效員工呢。績效綁定的薪資提升是一種獎勵高效員工的方法。這種包括在同一等級內的提升也可是兩個等級間的提升。這種方式用來對工作者的增加價值的重新認定，因此需要對員工在價值相稱等級上進行獎勵。與績效掛鉤的獎勵經常被認為是獎勵績效的較好的方式。獎勵方式有一次性的，也有每個階段的獎勵，沒有既定的慣例。這種獎勵方式可以降低部門風險，因為所給予的獎勵是針對已經取得的成績。激勵獎能幫助管理層更好的管理員工，是一種激勵措施。因為這種獎勵以在特定時間階段所取得的成績為依據（Messah，2011）。

另一種激勵方式是給員工更高層次的任務和與之相應的權力。這種方式通常用于一貫有超常表現且有能勝任更高層次任務的技能的員工。進行培訓也能促使員工掌握新技能，這些技能或者能提供工作表現或者能讓他們勝任更高層次的職責。其他激勵方式包括向母公司或姐妹公司的工作借調及表彰例如年度最佳員工獎。

有效的績效考核體系

績效考核體系必須有成效，根據考核人評定的分數或等級（分數和等級也是以考核體系本身為基礎）進行一系列的重要決定。考核體系對一個部門，其管理者和員工擁有一些限定的有用的功能和策略信息和結果。對Piggott-Irvine（2003）來說“當考核措施不武斷，不被抵觸反而受到支持，有教育作用且受到信任時，考核系統才是有成效的。有效的考核系統通過互相尊重的關系來的獲得鞏固并能創造出和提高學習和教導相關的結果。他表示考核成效也和清晰，客觀和誠實的考核過程和信息有關。這種考核關注的是長足的發展而不是短期利益。

根據個人特點而設定的績效考核廣受推崇，因為評估者對被評估者得認識可能會受到他或她的觀點，偏見和經歷的影響，這些對個別的員工來說關聯甚小。有效的績效考核應該為評估者和員工提供機會來完成個人發展和部門目標。也就是有效的考核能使績效標準和期望值清晰化，為評估者和員工提供一個中間平臺達到對目標的協商和共同認可（Katzell，1994）。

績效考核應該是部門成功計劃一個項目以及個體員工在事業中實現自我管理的一個重要組成部分（Migiro和Taderera，2011）。另一個重要的組成部分和監管者反饋的頻率和性質有關。

Lukas（2007）認為，一個有效考核體系的必要條件是：關聯性、敏感性、可靠性、獨立性、可接受性和可操作性。

和此觀點一致，Migiro and Taderera（2011）進一步闡明了有效員工績效考核體系的11個特點，即是：有特定的形式，和工作相關，標準和方式，正確性，可靠性，公開交流性，專業的評估者，使用方便，便于員工了解結果，評論程序以及上訴程序。

一個有效的績效考核系統應該基于一定的書面政策，程序和應用說明（Migiro&Taderera，2011）。應該通過通知或單獨的備忘錄的形式將考核系統的大體信息告知所有員工。所有的考核因素都必須來自被考核的工作崗位，而不是來自性格和個人性格特點（Allan，1994）。這些因素必須有標準的定義且獲得所有評估者的一致解釋（Martin和Banol，1998）。這種標準化對加強考核過程的可靠性以便方便管理十分必要。

由于不同崗位的工作內容和期望結果不同，因此所有組織機構需開發不同的績效考核模式以覆蓋每項工作和崗位，這點十分重要（Marsden，1999）。這樣做，從關鍵績效指標上，顯著提高公司測量他們戰略目標的能力。

當績效評估方式只有評估其應該評估的工作時才會有效。特定的體系或方法只有用于其特定的工作時才有效：將實際工作表現與設定的標準進行對比。一貫表現突出的員工的等級應該比一貫表現不佳員工高。不幸的是，大多數的績效考核系統沒有根據統計的有效研究進行設定。如果將績效考核體系作為監管機制，那么各機構必須慎重設定有效的考核方式。

績效考核所面臨的挑戰

經常受到批評的一個重大問題是績效考核體系客觀性的主觀性和歧視性。相比于指導考核的政策和程序，主觀性更容易產生于日常行為及和考核流程本身（Brown and Heywood，2005）。績效考核體系經常受到主觀意見的影響，是因為許多工作的績效沒有遵循客觀評估。這種主觀性使評估者的個人觀點控制了考核的等級評審過程（Poon，2004）。當評估者和被評估者是同事時，主觀性也會引發問題。Hanuabuss（1991）認為，在評估和我們一起工作的同事或上司時，他們的有點和缺點便變得明顯起來，這導致很難撇開這個人過去的優缺點來給出客觀的評估。

因此，獲得公正和準確的員工評價是一項困難的任務，這一任務使實施有效的績效考核方案變得復雜（Poon，2004）。

和績效考核（PAS）相關的難題包括在適當的考核標準上缺乏共識，對考核方式的有效性和可靠性的擔憂以及員工對考核體系的排斥（Migiro&Taderera，2011）。

確認考核標準是高層領導面臨的最大難題之一。

用來評估的績效數據必須經過認真篩選。為了便于評估，所選用的標準必須能量化或可測量。由于擔心被評為負級，考核過程可能遇到員工和行業工會的抵觸。因此必須和員工交流溝通，并向員工解釋清楚考核的目的和過程。各項標準必須得到清晰的了解，每個員工必須清楚其所在組織期望他或她的做什么。也可以考慮提前給員工一些考核指導，以便他們更好的了解該做些什么。

假說

博茨瓦納政府部門的員工績效考核辦法是否對員工的工作表現和積極性起到有效的作用。

方法

現有的研究是對博茨瓦納政府部門工作的應用性和描述性分析研究。所用的數據收集手段是一個20道題的問卷調查表，包含由Likert的衡量尺度所測量的封閉試問題。評分標準為“十分贊同”為5分，“強烈反對”為1分。問卷分發給在不同政府部門工作的員工。總共向40名員工發放了問卷。設置此項問卷時經過了專業的建議指導，因此在使用問卷前，對問卷進行了充分的增減和修正。

發現

運用相關分析確定參與在此項調查中員工對績效等級的看法和他們對績效考核的態度之間的大致關系。根據所獲信息，在員工對績效等級的看法和他們對績效考核的態度之間存在一個中等積極的重要關系（r=0.341，p

整個研究旨在評估在選定的政府部門，績效考核體系在員工績效上的影響。據調查對象反應，能力評估和發展是提高員工工作能力的因素。主要觀點是：員工和管理層都將能力評估和發展看作確定有升職潛力的員工的一個機制。能力評估和發展使個人的愿望和能力與組織目標相一致。58%的調查對象透露，能力評估和發展對員工的工作表現有一定程度的影響。

成效

問卷調查對象必須標明他們對考核能夠提高員工工作表現此觀點的同意程度。如表1所示，40名對象中，47.5%不同意此觀點，6人（15%）中立。15人（44.5%）同意此觀點。因此，關于此問題，觀點出現分歧。不到一半的調查對象認為考核對提高員工的工作表現有益。

積極性

問卷的一項內容是意在獲取員工對考核過程刺激員工的積極性程度的觀點（表2）。結果表明13名（32.5%）調查對象認為博茨瓦納政府部門實施的考核方式不能激勵員工。19名員工（47.5%）認為可以激勵員工。這個發現表明政府部門的員工績效考核的積極激勵價值相對來說比反方面大。

討論和總結

博茨瓦納的績效考核體系最初目的是加強監管力量，使年輕的無經驗的員工可以高效的完成任務。分析數據顯示對于調查對象來說考核在某些程度上效果一般。這表明政府系統的考核方法并不有效，在績效提升和積極性方面影響不大。

這項調查的文獻檢閱和經驗試的發現表明員工評估應該成為員工關系和管理的一部分，應重視和專業授權和員工的工作條件。因此員工評估的效力在于其能如何體現員工的愿望和在工作中的態度。

進行績效考核要達到的以下目標：

·能為管理人提供一個了解員工優勢和弱勢的方法。

·能提供一種形式，讓管理人能推薦具體的工作來幫計劃助員工提高工作績效

·也給員工定期和管理人討論績效和績效標準的機會。

考核能讓管理層檢測和控制標準，認可期望值和目標，委派責任和任務。員工績效考核也能建立個人培訓需求，幫助組織培訓需求分析和規劃。績效考核也能幫助完成組織年度支付和等級評論，這些一般也和下年的商業規劃一致。績效考核對事業及連續的規劃，員工積極性，態度和行為的提升，培養管理人員和員工之間的積極關系也十分必要。績效考核提供一個正式的，記錄的，定期的個人績效考評，一個未來發展的計劃（Kumar 2005）。

本研究的實證發現，清楚的表明問卷調查對象對博茨瓦納政府部門的績效評價方式有不同的經歷和復雜的感覺。這表露出許多員工認為當前的員工績效考核體系令人泄氣甚至有危險性。顯然，博茨瓦納政府部門的員工績效考核政策理想結果并沒完全實現，因此危害教育規定的相關性，可說明性和質量。這種處境需要改進措施。

首先，員工和管理者必須完全了解和接受考核的目的。這意味著有周密的考核培訓（Monyatsi 2003）。對股東進行考核方式的培訓有重要意義，這個觀點受到Latham和Wexley（1994）的支持。清晰的目的對使考核更有效，特別是正式地實施考核方面發揮重要作用。

第3篇：績效考核的影響范文

關鍵詞：績效考核目的取向 角色內行為 組織支持感

一、引言

績效考核已成為人力資源管理實踐中最為重要的內容之一，不僅能夠評價員工過去的工作行為和工作業績，為員工的薪酬發放和晉升提供依據，還可以總結員工工作中的不足，促進員工和組織共同成長。近年來，隨著績效考核相關研究的不斷發展，學者們已經證明了績效考核對員工行為的導向作用，并發現可以通過績效考核引導員工采取組織期望的行動。已有研究表明，評估式績效考核會導致員工的非倫理行為，而發展式績效考核會抑制員工的反生產行為。然而，現有研究大多關注于績效考核方式對員工角色外行為的影響，忽視了績效考核方式與員工工作業績、離職傾向等角色內行為間的關系。基于此，本文將績效考核目的取向作為自變量，探討其對員工角色內行為的影響。此外，本文引入組織支持感這一變量，探討組織支持感對績效考核方式與員工角色內行為間關系的影響。

二、理論基礎與研究假設

（一）績效考核目的取向與員工角色內行為

Meyer等人提出績效考核具有雙重本質，認為績效考核既可以對員工過去的工作做出評價以作為薪酬分配和職位晉升的依據，也可以分析員工的優劣勢以提升員工能力、改進員工未來績效。根據Meyer等人對績效考核雙重本質的劃分，績效考核目的取向被學者們分為評估取向的績效考核和發展取向的績效考核兩種。

評估取向的績效考核更多地關注當前的結果，將考核的重點放在員工過去一段時間的表現上，通過衡量員工的績效表現來判斷員工的優劣和決定對員工的獎懲措施。在評估取向的績效考核中，員工多處于高度競爭的環境壓力下，感知不到組織的關心，進而產生壓抑、不滿等心理，減弱工作的主動性和積極性。發展取向的績效考核更多地關注未來的發展，將考核重點放在員工將來的績效表現上，通過員工當前的績效反饋來分析員工存在的不足和發掘員工的潛力。在發展取向的績效考核中，員工能夠感知到組織的支持與信任，感受到工作的動力和希望，進而做出積極的角色內行為。據此，本文提出假設1。

H1：發展取向的績效考核比評估取向的績效考核對員工角色內行為具有更加顯著的正向影響。

（二）組織支持感的調節作用

組織支持感由美國學者Eisenberger等提出，表示員工對組織重視、關心他們的總體感覺。組織支持感理論強調組織對員工的支持是導致員工積極作為的重要因素，認為組織支持會減少員工的缺勤行為，增強員工的留職意愿，從而促使員工更好地完成角色內行為。據此，本文提出假設2。

H2：組織支持感正向調節績效考核目的取向與員工角色內行為的關系。

三、研究方法

（一）樣本與數據收集

本文采取問卷調查的方法，采用方便抽樣，以北京企業在職員工為主要調查對象，通過委托企業人力資源管理部門和同事、朋友進行問卷的發放、填寫和回收。我們共發出問卷200份，回收問卷182份，回收率為91%；其中有效問卷156份，有效回收率為78%。調查對象基本情況如表1所示。

（二）變量測量

本文問卷中的各量表均采取利克特五分標準計分（1為非常不同意，5為非常同意），要求被調查者根據其真實情況進行填寫。在變量測量方面，對績效考核目的取向的測量借鑒Cleveland等的績效考核目的取向量表，共8個題項（a=0.938），其中發展取向的績效考核題項有4個（a=0.932），評估取向的績效考核題項有4個（a=0.886）；組織支持感借鑒Eisenberger的編制的量表，共6個題項（a=0.904）；對員工角色內行為的測量參考蘇中興修改過的角色內行為量表，共6個題項（a=0.904）。

四、結果分析

（一）績效考核目的取向對角色內行為的影響分析

運用SPSS20.0對各變量的均值、標準差、相關關系及回歸關系進行分析（表2）。相關關系結果（M1-M2）表明：評估取向的績效考核與發展取向的績效考核均對員工組織內行為具有顯著正向作用（Pp EPA=0.59）；在控制其他變量的作用后，評估取向的績效考核與員工組織內行為無顯著相關，而發展取向的績效考核對員工組織內行為仍具有顯著正向作用。由此，假設得到驗證。

（二）組織支持感的調節作用分析

分層回歸分析結果（M3-M6）表明：組織支持感與評估取向的績效考核的交互項以及組織支持感與發展取向的績效考核的交互項均對員工角色內行為有顯著影響，表明組織支持感對績效考核目的取向與員工角色內行為間的關系具有顯著調節作用。此外，本文通過簡單斜率檢驗估計回歸線斜率發現，組織支持感越強，績效考核目的取向與員工角色內行為的正向關系越強；反之越弱。由此，假設2得到驗證。

五、緒論及啟示

第4篇：績效考核的影響范文

摘要：本文在發現A校輔導員績效考核中存在三個主要問題的基礎上，將項目管理中的WBS（工作分解結構法）運用于A校輔導員績效考核構建項目中，希望能有所幫助。

關鍵詞 ：績效考核 項目管理 WBS

一、引言

目前對于教師隊伍的教學和科研考核已日趨完善，得到了多數教師的認可，但我國現行的輔導員績效考核體系發展尚不成熟。A校輔導員的考核先后采用了360度績效考核等方式，但沒有真正的反映輔導員的實際工作績效。項目管理方法趨于成熟，應用于多種領域，目前在高等教育領域有所探索，并在構建高校的行政人員、輔導員的績效考核體系等有所觸及。項目范圍管理就是對項目應該包括什么和不應該包括什么進行定義和控制。其中，最重要的工具和技術就是工作分解結構（work breakdown structure ,WBS）,本文試圖將WBS引入A校輔導員績效考核體系構建項目過程中，希望能有所幫助。

二、WBS在A校輔導員績效考核體系構建項目中的應用

1.WBS的界定

WBS（工作分解結構）是指：以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍，每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。通過創建 WBS 將復雜的項目分解為一系列明確定義的項目工作并作為隨后計劃活動的指導文檔。

2.A校輔導員績效考核工作面臨的主要問題

在現有的考核體系下，A校輔導員績效考核工作面臨的主要有三個問題：

（1）考核理念不被重視，考核重形式走過場。在A校中普遍存在重教學、輕學工的現象，缺乏明確的輔導員崗位說明書，輔導員處在被多重管理的狀態下，處于學校管理結構的底層，輔導員角色定位不準確，工作職責不明確，發展方向不清晰，給考核帶來很大的難度。輔導員認為考核辦法繁瑣，是為了考核而考核，優秀不優秀領導們說了算，優秀大家每年輪流當，這對真正熱愛輔導員工作的老師是一種巨大打擊。

（2）考核方法缺乏科學性，考核對象重個人輕團體。A校對輔導員個人年終考核的綜合評分成績實行百分制，其中學生評議30分，職能部門30分，二級學院評議30分，自評附加分10分。輔導員對于自我評價的部分和同事的互評僅僅作為參考，不計入評分成績，而恰恰是輔導員自評，以及同事評價有分量。職能部門評價分由學生處、組織部、團委對輔導員打分，他們對牽頭負責對口該專項工作的輔導員的該項工作以及各輔導員團隊的績效有所比較，但是占輔導員個人綜合評分成績的比重過高，是十分不科學的，無法實現通過該考核提高院(系)輔導員隊伍整體績效,對學校的整體工作的運行造成不利影響。

（3）考核過程缺乏有效溝通，考核結果缺乏反饋。A校在制定輔導員績效考核體系時，是學校相關管理人員根據上級相關文件而制定的，極少讓輔導員參與進來，以至于制定的績效考核體系不能科學、客觀、詳實的體現輔導員工作內容，考核后輔導員繼續以常態開展工作，后進的輔導員也沒有壓力，容易釀成學生管理和思想政治教育中的事故和問題。

3.運用WBS進行A校輔導員績效考核體系構建的流程

在A校輔導員績效考核體系構建項目中運用WBS主要是通過分解目標和細化目標的方式找到最佳的績效考核指標體系和考核方法，明確輔導員角色定位、工作職責和工作要求，堅持正確的激勵導向，最大限度的合理的反映輔導員的工作業績和工作能力，減少考核過程中的模糊因素。

（1）目標分析。通過對A校輔導員的調研走訪，對A校輔導員績效考核體系構建項目進行詳細的分析，包括完成各項任務的條件、整體控制、任務的難點和關鍵點等，構建完成該項目的團隊，將描述性任務細化成為具體任務，層層分解，為績效考核奠定基礎。

（2）編制完整的考核體系。完善的考核體系是保障考核合理、客觀和有效的重要舉措，考核指標是具體考核工作的標桿和參照物，也是保持考核穩定性的關鍵所在。完整的考核體系包括由誰來考核、考核的內容、考核的方法、考核周期、考核范圍。

（3）考核實施。在該階段，考核人員必須嚴格按照既定的考核指標體系進行業績的考核，在考核過程中堅持公平合理的原則，杜絕依據個人喜好進行考核，杜絕依據親情關系進行考核，杜絕依據主管臆斷進行考核，杜絕隨意考核，杜絕平均分配等不科學的考核方法，盡量使考核常規化和客觀化。并注意上下級之間的溝通，將考核結果完整的分析和具體的反饋給輔導員,進一步提高和改善輔導員的工作能力和工作實績，與輔導員的薪酬獎金、職務調動晉升、教育培訓、職業規劃等緊密結合起來，促進輔導員的職業發展。

三、結束語

作為高校政治思想工作的骨干力量，對于學生的思想引領作用是及其明顯的，高校對輔導員的素質要求也越來越高，對于其特殊性，與其相匹配的績效考核應于專業教師和行政人員區分開來。應用WBS在A校輔導員績效考核體系構建項目中，有利于項目的順利進行，并存在一定的實際意義。

參考文獻

[1]戚安邦.項目管理學[M].天津:南開大學出版社,2006:22-24

第5篇：績效考核的影響范文

【關鍵詞】遠程開放教育；形成性考核；效度；影響；制約機制

0 研究背景

形成性考核是遠程開放教育質量保證體系的重要環節，是學習者自主學習過程管理的主要手段，其在學習者課程學習評價過程中發揮的重要作用已經受到越來越多遠程教育工作者的接受和認同。形成性考核的重要性不言而喻，其所取得的成績亦有目共睹；但在具體的實施過程中，由于種種原因也出現了不少問題，如觀念問題、制度問題和管理問題等（郭存勞，2005），導致形成性考核的整體效度有待提高。研究者對以往有關形成性考核問題所作的研究進行梳理后發現，大多數研究者都是直接指出形成性考核的問題所在（張仕英，2002；閆艷，2002；徐亞君，2004；蘇文秀，2012），只有個別研究者運用了一定的研究方法。其中，陳荷男（2014）采用“基于論證的效度驗證模式”對形成性考核的效度進行了研究，是對形成性考核效度進行驗證的第一人。

本文是陳荷男（2014）研究的繼續，希望借助于前期研究成果深入研究形成性考核模式的效度問題，并據此提出遠程開放教育形成性考核模式效度的影響和制約機制。

1 前期研究

前期研究（陳荷男，2014）運用“基于論證的效度驗證模式”對2013春上海開放大學英語專業專科自開課程形成性考核模式的效度進行了驗證，驗證過程中對形成性考核采用的各種模式建立了解釋論證框架，詳細羅列了論證成立的各種推論和假設。形成性考核的解釋論證框架如圖1所示。驗證的具體對象為所有形成性考核模式按使用頻數排序后排名靠前的四種模式，即網上記分作業、平時作業、學習表現和小組活動。研究發現，上述四種形成性考核模式的整體效度都較低，除了網上記分作業外，其余三者具備如下幾個共同的缺憾：（1）缺乏具體的實施細則導致概念模糊，執行情況良莠不齊；（2）缺乏具體的評分標準導致評分帶有主觀傾向；（3）缺乏有效的監督機制，誠信度不高；（4）教師對學生表現反饋不足，導致形成性考核對教學的促進和反撥作用不強。而網上記分作業除了具備后兩條不足之外，還由于內容覆蓋面較小而導致內容效度欠佳。

圖1 形成性考核的解釋論證

2 研究分析和研究結果

2.1 形成性考核模式效度的影響因素及成因

本研究將繼續依托前期研究所使用的解釋論證框架，深入挖掘影響形成性考核模式效度的因素。通過深入細致的分析和解讀，研究人員歸納出如下表所示的遠程開放教育形成性考核模式效度的影響因素及其形成原因。

表1 形成性考核模式效度影響因素及成因

從表中可以看出，以上四種形成性考核模式存在共同的弊病。從內容效度來看，網上記分作業和平時作業由于題量較小、題型不夠全面豐富而導致內容效度欠佳；從教師對學生表現的反饋來看，由于缺乏制度的制約，部分教師沒有對學生提供及時有效的反饋，導致教學反饋對教學的反撥作用不強；同時，由于監督機制不到位，學生在形成性考核過程中缺乏誠信，使形成性考核的信度蒙受損失；最后，還是由于制度的缺失或執行不力，部分形成性考核模式缺乏具體的評分標準而導致評分不公等現象。

2.2 形成性考核模式效度的制約機制

從形成性考核模式的設置來看，網上記分作業、平時作業、學習表現和小組活動都是適合遠程開放教育的形成性考核模式。這些形成性考核模式之所以效度不高，是因為前文所述的各種弊病的存在。因此，我們有必要在實際教學過程中建立一系列制約機制，以去除弊病，提高效度。

首先，增加網上記分作業和平時作業的題量，豐富題型。為提高網上記分作業和平時作業的內容效度，我們有必要根據英語課程的課程性質和教學要求，設置相當數量的作業題量，以基本覆蓋全部教學要點、完全覆蓋全部教學重點為標準。同時，兩種作業的題型也應適當豐富，做到客觀題和主觀題相結合：客觀題考查識記性知識，主觀題考查學生對知識的具體應用和綜合分析能力。客觀題和主觀題的比例可適當提高，但不應完全沒有主觀題。

其次，健全各項教學制度，確保教學過程有據可依。教學管理部門應制定各項規章制度，教學

院系和課程主持教師應按要求制定相應的教學文件，如教學大綱、教學實施細則、課程說明、形成性考核實施細則等，包括針對不同形成性考核模式以及考核內容而設定的具體詳細的評分標準，以避免評分不公現象的產生。

第三，在各教學制度和文件都到位的情況下，設置積極合理的獎懲措施，獎勵教學過程積極主動、教學效果優良的教師，從制度上保障教學過程的完整和合理。

最后，教學管理部門和教學院系要對整個教學過程進行監督，確保各項教學進程的有序開展。

總之，形成性考核是遠程開放教育課程考核方式的有機組成部分，它與課程終結性考核共同構成課程的考核方式。這兩種考核方式相輔相成，互為補充，即關注了學生的學習過程，也考查了學生對所學知識的最終掌握程度和實際應用能力。我們在實際教學過程中，要積極發揮形成性考核的優勢作用，從制度上、文件上加以落實，確保形成性考核真正發揮作用。

【參考文獻】

[1]郭存勞.做好形成性考核管理工作的對策[j].咸陽師范學院學報，2005（3）.

[2]張仕英.對電大開放教育試點中形成性考核工作的一些思考[j].中國遠程教育，2002（4）.

[3]閆艷.電大開放教育形成性考核工作中存在的問題及應對措施[j].中國遠程教育，2002（12）.

[4]徐亞君.完善形成性考核的幾點思考[j].遠程教育雜志，2004（2）.

[5]蘇文秀.實施形成性評價過程中的問題及對策[j].中國成人教育，2012（3）.

第6篇：績效考核的影響范文

關鍵詞：企業；績效考核；有效性

企業的績效考核制度是現代企業發展的一種通用制度，其在整個企業的發展過程中扮演了非常照片那個要的角色。它主要通過將員工的行為表現和工作成果和一套制度標準作對比，來對員工的表現進行分析、評價與反饋，是一套幫助員工成長，同時幫助企業更好更快發展的有力措施，文章將對其有效性進行深入分析，幫助企業幫助企業實現績效考核的有效性。

一、影響企業績效考核有效性的因素

在對企業績效考核有效性進行深入分析之前，我們有必要對績效考核有效性的影響因素進行了解。

（一）績效考核的方法

對于不同的企業來說，因為所在行業或者自身發展情況的差異，績效考核的方法也會有所不同。但是，對于績效考核方法的選擇，企業們都會進行仔細考量，一般大致的方向是一樣的。對于績效考核所起到的作用，企業一般會考慮到對于員工以及對于企業本身的益處，還有就是怎樣選取正確的績效考核辦法才能真正起到對員工工作積極性的激發，對企業創造力的提升。這樣，績效考核辦法的選擇就成為了企業績效考核有效性的重要影響因素。[1]

（二）績效考核的溝通

績效考核實效性的一個關鍵影響因素，就是績效考核中的溝通環節。溝通是真正將績效考核的作用發揮出來的辦法，只有在溝通中，企業的管理人員才能真正了解企業員工們的真實工作效率，可以做到對績效考核標準的人性化設置，在影響因素出現時進行合理調整，以及及時了解績效考核的反饋意見，這些都離不開切實有效的溝通。[2]

二、部分企業績效考核有效性低的原因

文章將針對一些具體事例，深入分析影響這些企業績效考核有效性低的主要因素，同時針對這些原因進行探討：

（一）考核方案的不合理

在很多企業所施行的績效考核辦法中，我們可以看到有些企業完全照搬其他企業的績效考核制度，這樣就造成這套績效考核制度并不適合企業自身的運行，甚至給企業帶來很多不必要的麻煩。還有一些企業的績效考核制度完全沒有考慮到企業的實際情況，關鍵考核指標含糊不清，考核的具體辦法也不夠詳盡。最終導致整個績效考核制度成為擺設，完全不能成為助推企業發展和員工進步的動力。

（二）考核目的性不強

雖然在大部分的企業中，都存在著績效考核制度，但是由于各種原因使得部分企業的績效考核目的性并不強。企業負責人設置績效考核更像是在設置大概的管理辦法，并沒有提出對于某些具體方面的考核標準，完全不能發揮出績效考核對于員工的評定與審核效用。對于員工的獎懲也只是由企業的管理辦法來執行，績效考核被架空，喪失了績效考核應有的管理手段職能。[3]

（三）流于程式化管理

在有了相關的績效考核方案之后，很多企業就出現了對績效考核管理的不嚴格，認為績效考核只需要把正常的流程操作一遍就可以，不需要做特別的關注。然而，一旦企業出現對績效考核的不關注，它在企業中也就會逐漸變得不再重要，考核的流程也將逐漸流于程式化。最終，企業管理人員會認為這個績效考核流于形式而且是在浪費時間，并不能起到實際效用而逐漸廢除它，而且一旦考核過程流于形式，將會出現一些不公正的考核結果，進一步對企業內部的管理造成不穩定因素，降低企業的市場競爭力，不利于企業的發展進步。[4]

三、提高有效性的辦法

（一）制定適合企業發展的績效考核辦法

對于績效考核辦法的制定，企業要根據自身的實際情況來實施。不同的企業之間存在不同的績效考核要求，因此不能照搬其他企業的，要有針對性的對自身企業的員工提出相應的標準，并用過有效的溝通來及時獲得員工的反饋，調整自身績效考核辦法，使得績效考核能夠在任何時候斗魚員工實際相結合。[5]

（二）強化企業考核目的性

針對自身企業發展中存在的各種問題，企業所制定的績效考核辦法一定要有較強的目的性，這樣有針對性的加強企業發展的不足方面，才能起到績效考核的真正效用。比如，企業員工缺乏創新性，就要在績效考核中加入對員工創新性考核的相關標準，這樣就可以通過考核的實施來達到激發員工創新熱情的目的。

（三）完善企業考核流程規范

既然企業制定了相關的績效考核辦法，企業就要充分發揮出這套績效考核制度的效用。尤其在考核的流程上，要派專人進行相關流程的監管工作，嚴防有人對績效考核結果做手腳，同時加大績效考核的透明度和公開度，做到對這一制度的嚴格執行，在公司在上下進行層層考核。明確考核目的、標準和范圍，制定適當的考核辦法，并組織專人進行考核過程的監督，在一個規范合理的考核流程中完成績效考核。[6]企業在制定績效考核制度時，企業領導者先為企業人力資源提供一個企業發展的規劃性文件，使企業人力資源部門認清企業發展的方向以及對人才的要求標準，之后人力資源部門再結合企業各部門崗位特點，根據員工的職業規劃與職業及發展需求，制定績效考核制度。人力資源部門先制定初步的計績效考核制度，之后將制度粘貼在企業公告欄中，并在公告欄位置設置“意見箱”，鼓勵員工將自己的意見投到“意見箱”中，之后企業再整理員工的意見，根據大多數人的意見重新修改績效考核制度，使制度的制定更加民主和科學，保證績效考核制度執行力度。

四、結束語

績效考核對一個企業的發展所起到的作用已經越來越重要了，因此，績效考核工作也已經成為了現代企業發展的一個重要內容，它對于幫助企業員工進步、增強企業競爭力實現企業的快速發展都起到了很好地助推作用。因此，各企業要加強自身績效考核制度的發展，逐步優化績效考核制度的有效性，使績效考核給企業帶來更大效益。

參考文獻

[1]曹明軒.企業績效考核的有效性研究[J].企業發展.2015（6）33-34

[2]李亮.影響我國企業績效考核有效性的因素[J].財務管理.2015（11）71-74

[3]王娟.淺析企業績效考核的有效性[J].南方周刊.2016（8）59-62

[4]田洪濤.企業績效考核的有效性研究[J].2014（2）25-28

[5]馬黎明.中外企業績效考核的發展狀況[J].人力資源.2016（9）11-14

第7篇：績效考核的影響范文

【關鍵詞】人力資源管理；媒體融合時代；績效考核；報業；路徑

隨著互聯網、自媒體技術的快速發展，傳統媒體在市場上所占的比例和影響力正在逐步下降。在激烈的媒體市場競爭中，報業集團如何通過有效的管理方式變革來優化人才價值的發揮是當前需要重點思考的問題。作為事業單位，傳統的管理模式下人才工作積極性和創新性不高的問題，嚴重影響了報業與時俱進的發展步伐。而企業單位的績效考核方式在激發員工價值發揮方面發揮了重要的作用，員工工作和創新的積極性被極大地激發出來。鑒于此，我們有必要從企業的績效考核中吸取有益的成分來激發員工工作的積極性，提升報業的發展競爭力。

一、績效考核相關理論概述

媒體融合時代報業的績效考核路徑研究依賴于對于績效考核理論的深入認識和分析，績效考核的理論包括績效和績效管理的概念、方法等多方面內容。對績效考核的概念等理論知識進行深入研究有助于實現報業在媒體融合時代的體系優化，調整組織結構，最終實現報業競爭力的不斷增強。

效、績效管理等概念的深入認識為實現媒體融合時代報業的績效考核路徑提供了理論支撐。不同學者對績效有不同的理解和認識，過程論、結果論以及潛能論等是績效理論中比較完善的理解和認識，對進一步認識績效管理具有重要的意義。不論哪種理論都是從員工貢獻值的多少來定義的績效。

同時，基于績效的概念認識，許多學者對績效管理進行了深入的研究和認識，是一個逐步深入和完善的過程，主要的觀點有“組織論”、“員工績效論”以及“整體論”。組織論注重績效管理的整體組織性；員工績效論注重員工的主體作用；整體論是對組織論和員工績效論的進一步發展和完善，是指通過強調員工在組織中的主體地位，實現對組織和員工整體的績效管理，進而實現績效管理目標。綜上所述，績效管理是通過員工、部門、組織多方面關系的協調和管理實現績效目標的管理過程。

績效考核歸根結底是對人的工作積極性和創新性的激勵，對于報業單位來說，一套良好的績效考核體系能夠促使現有人才充分思考自身的價值定位，然后結合自己的工作情況來思考如何實現自身價值的方式，這無論是對于員工自身的發展還是報業競爭力的提升都有著非常重要的價值和意義。

二、媒體融合時代的報業績效考核現狀和問題

媒體融合時代的報業績效考核現狀和問題研究有助于充分認識報業的績效考核問題，抓住報業績效考核的切入點，采取有效的措施進行媒體融合時代的報業績效考核路徑研究。媒體融合時代的報業績效考核中存在考核目標、考核制度、考核指標、考核者以及報業內部員工等多方面的問題和偏差，導致媒體融合時代的報業經濟效益的下滑。充分認識績效考核的問題對媒體融合時代的報業績效考核路徑研究具有重要的指導作用，保障新形勢下報業績效考核的作用的發揮，實現報業競爭力的不斷增強。

首先，媒體融合時代的報業績效考核的考核目標不明確，進一步導致考核的側重點產生偏差，不利于報業在媒體融合形式下的競爭力的提升。報業績效考核中往往存在目標不明確的問題，導致報業績效考核中過度注重績效考核的量化指標，缺乏對定性考核的深入認識，進而導致績效考核中忽視員工工作能力的考核，不利于充分認識員工的工作能力和“最近發展區”，進而影響員工的主觀能動性。此外，報業考核目標的不明確導致報業的績效考核方法選取和管理理念的偏差，進而影響員工積極性和創造性，不利于對報業的各個環節的組織和員工的整體協調和控制，進而影響報業在媒體融合時代的競爭力和經濟效益的提升。

其次，媒體融合時代的報業績效考核的考核制度不完善，進一步導致員工的目標產生偏差，不利于報業在媒體融合形式下的競爭力的提升。績效規劃等環節是績效考核制度的重要組成環節，共同構成一個不可分割的整體，是影響報業績效考核發展的重要因素。隨著媒體融合時代的到來，報業的績效考核逐漸向功利化的方向發展，進而導致報業績效考核機制方向偏向功利化，缺乏科學、合理的理論指導。報業作為社會效益和經濟效益的結合體，在績效考核制度的制定過程中存在較多問題，既要解決考核績效引起的功利化問題，又要充分發揮績效考核的促進作用。但媒體融合時代的報業往往基于現實的需要，導致新聞虛假化、功利化等現象的發生，這些都是過度追求效應和功利性綜合作用的結果，不利于績效考核制度的制定和設計。基于這些問題，媒體融合時代的報業績效考核制定的功利化問題，目標責任制、打分制等的出現在一定程度上突破了功利化績效考核設計問題，但在實際執行過程中在與員工工資掛鉤等環節上存在較多問題，進而導致媒體融合時代報業的績效考核作用不能真正發揮，導致報業競爭力的提升出現問題。

再次，媒體融合時代的報業績效考核的考核過程中存在考核指標選取、缺乏公正性等問題，不利于報業在媒體融合形式下目標的實現和競爭力的提升。績效考核指標的選取直接影響報業的績效考核目標的實現，受報業員工、報業總體發展布局等的影響，是績效考核的中心環節。媒體融合時代的報業績效管理往往存在主觀化、缺乏標準、與報業總體布局缺乏深入的聯系等問題，使得報業績效考核與目標相背離，進而影響績效考核作用的發揮，進而影響報業競爭力。報業單位存在年終述職不記名打分的形式，雖然在一定程度上能保障打分的公正性，但從員工之間的熟悉程度來說，對于熟悉的員工打分比較客觀、真實，但對于不熟悉的員工來說，存在較大的主觀性，缺乏真正的參考，從這個角度來說，報業的績效考核缺乏一定的公正性。

最后，媒體融合時代的報業績效考核的考核過程中存在考核人員意識主觀性、從業人員對績效考核認識程度不夠等問題，不利于報業績效考核作用的充分發揮。考核人員與從業人員往往比較熟悉，考核者會受從業人員的性格等的影響導致考核人員在考核過程中主觀意識太強，使考核結果缺乏客觀性和公正性，不利于充分認識從業人員的“最近發展區”和主觀能力，進而造成報業競爭力的下降。考核只是依靠考核內容和結果對從業人員的能力等進行實時了解，是實現懲罰和獎勵的指導，有助于提升從業人員的積極性。不少單位沒有認識到考核的實質和目標，只是單純的模仿其他單位進行考核，這就會造成考評標準選擇不合理等問題，阻礙報業發展。從業人員對于績效考核認識的偏差，導致自身感到焦慮和抵抗，容易采取自我保護的方式進行應對，不利于員工積極性的提升。從業人員對于考核認知的偏差，導致報業考評規則和適應的差異，進而影響從業人員積極性和報業考評環境。

三、媒體融合時代的報業績效考核路徑研究

媒體融合時代的報業績效考核依賴于從績效考核目標、標準、考核制度等方面進行報業績效考核完善。此外，還要從考核者和從業人員等報業員工出發，進行考核制度等的培養，不斷完善和發展媒體融合時代的報業績效考核。

首先，報業通過對目標和考核標準的明確化，進行報業績效考核路徑完善，不斷提升報業競爭力。績效為主、周邊效益為輔以及崗位職責責任書進一步明細化等措施是實現報業目標和考核標準明確化的重要措施。報業目撕涂己吮曜嫉拿魅坊依賴于對報業的管理和員工等的實際情況的了解和認識，只有充分結合報業的實際情況，才能找準切入點，制定合理、明確的目標和標準，為考核者和從業人員明確自身職責進行高效的工作提供支撐。報業單位可以根據自身單位人才的情況進行分類績效考核，例如將人才分為專業領軍型、全媒體復合型、技術型和管理服務型，然后根據每種類型人才的工作內容進行績效考核方案的細化，提升考核的針對性。報業還可以通過采用績效為主、周邊效益為輔的方式進行績效考核，實現員工工作質量和范圍的不斷提升，為報業的社會效益或經濟效益的提升貢獻自己的力量。此外，崗位職責責任書的明細化也是保障員工工作質量的重要途徑。

其次，報業制定合理、科學的績效考核制度，保障員工目標與單位目標的一致性，不斷提升報業競爭力。員工、部門、考評小組三級績效考核制度的建立有助于充分發揮報業績效考核的作用，解決考核績效引起的功利化問題，不斷實現報業績效考核制度的完善。通過增加員工自評的方式彌補員工互評的客觀性和缺乏公正性等熱點，為報業單位依據考評進行獎勵等提供科學、合理的參考。此外，報業單位還可以通過三級績效考核制度的方式避免新聞虛假化、功利化等現象的發生，結合目標責任制、打分制等的優點，保障員工薪資與考評結果的掛鉤，進而充分發揮績效考核作用，實現報業競爭力的提升。在對績效考核的過程中，要明確團隊績效與個人績效的關系，將員工績效與部門績效進行有效結合，實現個人與團隊榮辱與共的局面，實現人盡其才的目標。

再次，報業制定策略保障的績效考核反饋機制的實現，在不斷糾偏的過程中實現報業競爭力的提升。通過完善反饋機制實現上級和下級之間的雙向溝通的方式，促進相互間的交流，最終實現績效考核的目標。績效考核的最終目標是在提升員工積極性和績效的同時保障單位經濟效益和社會效益的實現，這個目標的實現離不開績效考核機制的建立和完善，是在發現問題、解決問題的過程中實現報業目標的不斷糾偏，進而保障報業發展整體規劃的實現，促進績效考核作用的充分發揮，提升報業在媒體融合時代的綜合競爭力。

最后，報業在績效考核過程中通過對員工定期培訓和組織座談會的過程中，糾正考核人員意識主觀性、從業人員對績效考核認識程度不夠等問題，充分發揮績效考核作用。在員工定期培訓和組織座談會的過程中，提升考核者對于考核標準的深入認識，提升考核人員對于從業人員的“最近發展區”和主觀能力的充分認識，減少考核者的主觀因素影響，真正實現考核的公正性。在這個培訓的過程中增強從業人員對于績效考核的認識，不斷提升員工績效，促進從業人員轉變態度和方式應對績效考核，實現報業績效考核作用的發揮，為報業在媒體融合時代的競爭力提升提供保障。

四、結語

基于媒體融合時代的報業績效考核現狀和問題研究，媒體融合時代的報業可以采用績效為主、周邊效益為輔以及崗位職責責任書進一步明細化等措施實現報業目標和考核標準的明確化，員工、部門、考評小組三級績效考核制度和合理的反饋機制的建立，在對員工定期培訓和組織座談會的過程中，糾正考核人員意識主觀性、從業人員對績效考核認識程度不夠等問題，充分發揮績效考核作用，實現媒體融合時代的報業轉型，提升媒體融合時代報業的競爭力，進而實現傳統報業單位經濟效益和社會影響力的良性提升。當然，績效考核的體現方式除了在工資待遇方面以外，還要在職位升遷、能力培養等方面體現出來，實現全方面的人才激勵。

參考文獻：

[1]丁科選.西安報業傳媒集團編輯記者績效考核體系研究[D].西安科技大學， 2013.

[2]袁龍海.中國報業績效考核探析[D].寧波大學，2011.

第8篇：績效考核的影響范文

關鍵詞：企業；蜻效考核；問題；措施

一個企業的整體運營績效，與企業設定的目標，制定的戰略密不可分。但更具體的表現卻是與員工個人的日常工作績效息息相關。

試圖通過人力贏得競爭優勢的企業必須要能夠管理其員工的行為表現及其結果。通過對員工工作績效的考核。實事求是地發現員工工作上的長處和短處，并保持與員工進行有效的溝通，推動員工的潛能開發與能力提升，這樣企業就能激發起每位員工的工作熱情和創新精神，并在實現員工成長的同時促進企業發展。

一、企業績效考核存在的問題

(一)績效考核流于形式

在許多企業中績效考核工作是這樣進行的：作為績效考核工作的組織者與協調者的人力資源部，將一些固定的表格發放到各個部門，各個部門則在規定的時間內填完這些表格并交回人力資源部。于是各個部門的經理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內容與每位下屬進行短暫的溝通，最后在每張考核表中簽上名，考核工作就算是完成了。這是一個非常普遍的問題。雖然很多企業實施了績效考核，但是每位員工包括考核者在內的內心都認為績效考核只是一種形式主義，無人真正認真對待績效考核。

(二)存在工作機會歧視

許多企業對員工的績效考核完全依據其業績，根本不考慮員工所處的市場環境或不同區域之間的文化差異等不對等因素。一些員工由于所處外部環境不同或變化的影響，雖然和其他員工一樣兢兢業業的工作，甚至付出更多努力，卻沒能取得較好的業績，并因此影響到他們的考核結果。這種對工作機會的“歧視”，對員工來說極其不公平。

(三)信息不對稱

在企業中一般都存在多種職位多名員工。企業領導或人力資源部門一般不可能詳細了解每一個員工的工作內容和績效標準。就每一個部門而言，部門經理也不可能全面了解每一個下屬員工在日常工作中的具體表現。這樣，就造成了績效考核中的信息不對稱。一方面考核者不能深入了解員工工作的特點，努力的程度和效果等方面，導致考核者可能對員工作出不合理的評價：另一方面員工也可能不全面了解企業對自己的要求和期望，因此在工作中弄錯了努力方向，或者不知道自己該如何提高績效。

(四)考核者的主觀隨意性較大

績效考核旨在通過實事求是地對員工過去一段時間內工作實施考核，評價員工到底為企業做了多大貢獻。但在實踐中績效考核往往受考核者人為因素的影響而產生誤差，常見的有暈輪效應、近因效應、首因效應、分布等誤差。考核者的主觀性隨意性與片面性，其結果勢必影響績效考核的可信度與效度。

二、原因分析

1、績效考核工作不到位

績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進績效的提高。但許多企業對績效考核的管理思想和行為導向不明晰，把績效考核看成是每年一度的例行儀式——將上一年度搜集的關于員工的所有信息加以歸類整理，按部就班填寫考核評估表，最后花盡可能少的時間向員工提供反饋，甚至不提供反饋。沒有加強對考核過程的跟蹤、督導和溝通，未能通過績效考核促進企業管理，導致這項對于企業價值極高的工作難以收到預期效果，使績效考核失去了應有的意義。

2、考核指標不夠科學

在績效考核實踐中許多企業的考核指標在設置上不夠科學，主要表現為三點：

(1)考核指標設置不合理。許多企業在確定考核指標時缺少考慮各種崗位的獨特性，沒有找出與每一個員IT作崗位關系最為緊密的關鍵指標加以深化和細化。

(2)指標權重設置不合理。有一些企業在績效考核指標權重的設置上，采用統一分數或指標中分數差別不大，沒能突出重點。未能通過績效考核指標的權重使員工認識本崗位的工作重點并引導員工很好的完成崗位職責。

(3)考核指標不能及時調整。考核指標的設置沒有根據崗位職責的變化而及時作出調整，工作內容變了，而考核的指標不變，體現不出新的崗位職責與工作要求。

3、缺乏嚴謹的考核標準

選擇和確定什么樣的績效考核標準是績效考核中一個重要的同時也是比較難于解決的問題。目前多數企業的績效考核標準不嚴謹，主要表現在考核標準太過籠統，考核標準的說明含糊不清，考核標準中有太多難以衡量的因素，或者考核標準與員工的工作職能偏差較大等方面。以這樣的標準來對員工進行考核，就難以避免在實際考核過程中出現考核者的主觀隨意性判斷，從而影響考核工作的客觀性、公正性和有效性，考核結果也就很難使員工感到信服。

4、考核結果運用不當

企業在實施績效考核中，通過各種資料相關信息的收集、分析、判斷和評價等流程，會產生各種中間考核結果和最終考核結果。這些考核結果本可以充分運用到人力決策中，諸如員工的職業規劃、培訓、晉升、薪酬管理等。使員工通過績效考核結果，正確認識到自己的差距和不足，從而重新認識自我，找準方向，努力工作，并最終獲得更多的發展機會和取得更好的業績。但是由于許多企業對績效考核結果的運用缺乏明確的概念和思路，把績效考核的結果僅僅作為獎懲手段或鑒定性檔案，對考核結果的綜合運用尚未開展起來。

三、解決企業績效考核存在問題的措施

(一)建立與績效考核相適應的人力資源管理機制

績效考核作為企業人力資源管理工作的一個重要方面，它的順利進行離不開企業的整體人力資源管理架構的建立和機制的完善。企業應從整體發展戰略的高度來建立與績效考核相適應的人力資源管理機制，讓績效考核與人力資源管理的培訓與開發、人事調整、薪酬管理等環節相互聯結，有效促進。同時要使績效考核成為企業文化建設的價值導向。設計能配合企業戰略實現的績效考核體系，開展戰略性績效考核與激勵，促進企業全面和可持續發展。

(二)優化績效考核指標及標準

優化績效考核指標及標準，不僅要明確績效考核的戰略導向，更要在考核方法上下大功夫，對不同的工作崗位進行深入分析。在崗位分析的基礎上，確認每個崗位的績效考核指標及標準，并做好“三個結合”：

1、業績考核與素質考核相結合。績效考核不僅僅只有業績考核，還應包含素質考核。業績考核引導員工注重實效完成崗位職責；素質考核引導員工注重個人的全面發展和培養團隊精神。二者相輔相成，既突出重點，又互相促進，使企業和員工之間和諧發展。

2、重點考核和一般考核相結合。企業在確定考核指標方向之后，應該確立重點指標和普通指標。對于影響大，難度大，關系到企業成果，

體現崗位重要職能的指標，應設置為重點考核指標：對于影響較小，容易實現，完成時間較短的指標，應設置為一般考核指標。這樣才能使設置的考核指標主次分明。起到很好的引導作用。

3、定量考核與定性考核相結合。定量考核是企業績效考核科學、合理、公平的前提，在考核指標的設置上，對重點的，影響業績的，權重大的指標都要采用可量化指標，一定要使員工非常清楚自己要干好什么事情。上級領導是如何進行考核的。定性考核是企業績效考核人性化的表現，一些難以量化的指標，要根據企業文化的特點，采用比較靈活的考核方式。企業在設置績效考核體系時，要注重考核指標的完整性，以定量考核為基礎。把定性考核作為輔助，建立一套既科學又容易操作的考核指標及標準。

(三)培訓考核者

績效考核結果的客觀性、公平性和公正性，不僅取決于考核制度、考核指標體系、考核方式和方法等的建立，同時也受到考核者的業務能力和素質水平的影響。因此對考核者進行專項培訓和輔導就顯得尤為重要了。培訓和輔導的內容至少應該包括以下幾個方面：

1、考核者思想教育。研究表明考核差別大的原因在很多情況下是因為考核者不夠重視企業績效考核，采取應付的態度所致。因此要通過動員和宣傳等途徑從思想上引起考核者對考核工作的高度重視。

2、考核指標培訓。為確保所有的考核者都能準確的理解和把握各條考核指標，必須向每個考核者解釋清楚考核指標和維度分解的根據，以及每個考核標準的確切含義。

3、考核者的觀察力和判斷力培訓。考核者通常會根據自己對員工日常行為及工作表現的觀察進行判斷和評價。因此要通過各種類型的模擬練習以提高考核者觀察員工行為表現的能力，以及根據相關信息進行綜合判斷的能力。新晨

(四)綜合運用考核結果

績效考核結果的運用是績效管理中關鍵的一環t如果考核結果運用得當，對績效考核的實施會有極大的推動作用；否則將會影響整個績效管理工作的有效性。因此必須高度重視績效考核結果的綜合運用，一是要將考核和結果掛鉤，通過績效考核，對員工的薪酬，職位和職業發展等進行調整，同時幫助和鼓勵員工端正態度、提高能力、改進方法：二是要不斷探索和豐富考核結果兌現的載體，綜合運用物質的與精神的，短期的與長期的等多種激勵方式相結合，滿足不同層面員工的需求，實現綜合性激勵。

第9篇：績效考核的影響范文

績效也可以稱作業績，它是某段時間內人們的工作成果；員工的績效也就是在某段時間內員工的工作成果，這一成果也可以是對整個團隊的貢獻度。企業的績效考核，不僅是對員工的工作量和貢獻度的考核，也是企業對員工的工作能力、發展潛力等的一種評估方式。績效考核的結果與員工的薪資直接掛鉤，其他的福利、獎金等的多少都與之相關，可以說績效考核與員工的利益息息相關，并且潛在的對員工的工作能力進行了評價，為企業找尋人才提供了一種有效的方法。績效考核在企業的管理中起著很重要的作用，能夠充分的調動員工工作積極性，減少企業的利潤虧損，為企業的長久發展提供一份保障。

二、存在的問題

建筑施工企業一直使用的績效考核系統并沒有很大的改變，逐漸跟不上時展的腳步，不能夠很好地反映出員工的工作成績和工作能力，對企業未來的發展有很大的影響。在績效考核的體制上存在著很多的漏洞，績效考核過于形式化，不能夠充分發揮其調動員工的積極性的功能，存在著很多的問題。

其一是績效考核的目標沒有與企業的發展目標達到一致。企業發展目標的實現需要員工的全力支持，這就要求績效考核能夠充分的發揮自身作用，引導員工積極的配合公司的各種政策的實施。建筑施工企業績效考核系統使用過程中過于形式化，沒有落實到實際的工作考核中去。在實際的績效考核中部門與員工之間的績效考核的結果有些部分不符合實際，企業的管理水平就會受到影響，與企業的發展目標并不在同一直線或水平上。企業的發展目標進過層層的分解，與各部門的工作結合緊密程度不高，不能夠很好地與績效考核的目標達到一致。

其二是企業對績效考核的認識不清晰，存在很大的認知偏差。企業的各部門的員工在進行績效考核時，考核內容和流程比較趨向于形式化、流程化，僅僅當做是一份普通的任務在完成，領導和員工在績效考核中沒有意識到自身和他人在工作中的不足之處和優勢，沒有對自己的工作進行持續的改進，不能夠達到績效考核的主要目的。建筑施工企業在績效考核過程中沒有認識到績效考核的重要性，只是當成一般的工作薪資發放的參考標準之一，對績效考核的認識比較片面，沒有系統而完整的對待績效考核工作，降低了績效考核系統在企業管理中的作用。

其三是績效考核的片面性和主觀性。在建筑施工企業的績效考核過程中，考核的結果收到很多人為因素的影響，不能夠客觀的體現出員工的真實工作水平。很多的領導對員工的績效打分和評估時經常根據自身的喜好、心情等對員工進行評估，影響績效考核的真實性。在績效考核的過程中有很多的人為因素的滲入，造成被考核者的績效結果出現偏差，不利于企業對員工的績效考核的根本目的的實現，出現片面性和主觀性，經常表現在與自己關系好的人的績效分值較高，反之則較低，影響了績效考核的可信度。同時，不同職位的員工的績效考核的流程都是一樣的，沒有根據員工所在職位的特殊性進行合理的調整，在一定程度上降低了員工的工作積極性，考核效果比較差。

其四是績效考核的內容指標的標準不夠科學。現如今建筑施工企業的績效考核的主要問題包括崗位職責劃分不明確，沒有明確可靠的工作介紹，在進行績效考核時考核的內容不夠明確，有很多重復和遺漏的部分。績效考核的內容參考指標在設定時沒有與被考核的人進行合理有效的溝通，考核指標的設置比較理想化，與實際的員工工作情況不符，績效指標與工作內容等相互之間的關聯較小，造成績效考核的結果沒有達到上級領導想要的效果，績效體系的功能沒有得到充分的發揮。并且績效考核的結果與人力資源的管理的結合不夠緊密，不能夠對員工得長久發展進行規劃，只看重目前的利益，無法對企業的長久發展提供實質性的幫助。

三、解決對策

第一，要將企業的長久發展戰略與績效考核的目的相結合。要建立起一個明確的企業發展計劃和發展目標，合理的對企業的發展戰略和目標進行層層的細分，在每個部門的發展目標的基礎上對績效考核進行設計，并與其他部門的績效考核設計進行整合，設計出一個對于各部門的發展都有效的績效考核體系，將這一體系的功能合理有效的發揮在企業的運行過程中。

第二，要正確的引導人們對績效考核的認識。只有企業員工對績效考核有正確的認識，才能夠很好地幫助員工了解自身的不足和優勢，合理的對下一步工作進行規劃，并且通過努力達到目標，不斷地彌補自身的不足，更加積極的參與到工作中去，為企業創造更多的利潤，達到雙贏的局面。同時讓企業能夠認識到進行績效考核的真實的目的，合理的利用這一體制為企業發現更多的人才，有效的調動企業整體的能動性，為實現企業的進一步發展做出貢獻。

第三，實施績效考核，要全過程做到公正、公平、客觀。這三項原則要始終貫徹在績效考核實施的整個過程中，避免因個人因素對員工的績效考核結果造成很大的影響，進而在整個企業中帶來不正之風。在這一過程中，最重要的舉措就是將績效考核的各種制度和規則公布出來，讓員工對自身的績效考核分值進行合理的評估并與他人或上級領導的評估作對比，發現自身的不足，在一個公平的環境下進行競爭，得到準確的績效結果。