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第1篇：績效與薪酬管理范文

論文關鍵詞：績效考核；薪酬管理；激勵機制

O引言

目前高校教師績效考核存在著崗位職責不分，缺乏績效反饋與溝通，績效考核標準體系不科學等問題。要將績效考核與薪酬管理相掛鉤，就要求深化高校人事制度，充分調動和激勵廣大教師的工作積極性，實現人力資源管理的科學化、規范化，切實完善高校的崗位聘任、績效考核、津貼分配制度。我國高校正處于跨越式發展的關鍵時期，高校教師績效考核工作的科學化程度直接關系到整個高校教育發展的成敗。二十世紀末至今，中國高等院校人事制度改革雖已掀起浪潮，但與世界一流大學相比還相距甚遠。這就要求建立起吸引和穩定高層次人才的激勵機制，進一步加強教學、科研、管理隊伍建設，深化高校人事制度改革，充分調動和激勵廣大教師的工作積極性，實現人力資源管理的科學化、規范化、切實完善高校崗位聘任、績效考核和津貼分配制度。

1績效考核與薪酬管理體制的基本思路

人力資源部按照等級管理、競爭上崗、正向激勵、兼順公平、系數為基、績效為果的原則，實行以崗定級、以績奪薪、薪|點遞進、動態考核的薪酬分配改革，實現由身份管理向崗位管理轉變，由行政任用關系向平等協商的聘用關系轉變，建立了“在什么崗位，從事什么工作；做出什么績效，享受什么待遇”的薪酬制度。主要做法是：

1．1設置機構。定崗定責

成棟學院行政基本架構為學院辦公室、宣傳部、財務部、人力資源部、學工部、教務部、培訓部、資產設備部、圖書館等29個部門。從促進工作開展和提高工作效率的角度出發，要求優化現有的人力資源配置。特別是在人員配置上，要按照精簡高效、合理配的原則，突出加強部門人員配置、控制和精簡崗位規模，并進一步界定各部門和崗位的工作職責。

1．2以級定酬，確定薪點

成棟學院教職工的薪酬總額由基本工資、崗位工資和績效工資等幾部分組成。基本工資體現了教職丁的原職級、職稱、工齡等因素的差異，是員工的固定收入。崗位工資和績效]_資等分別按系數分配。崗位工資系數和績效工資系數構成崗位總收入系數。相同的崗位等級，完成崗位目標績效任務，其崗位總收入系數相同。崗位等級和崗位類別不同，崗位工資系數和績效工資系數的結構就有所不同。崗位等級越高，績效工資系數越高。績效工資是在分類業績考核基礎上，根據各崗位級別績效系數和個人業績考核情況分配的。

1．3薪酬調整，動態激勵

要通過工作綜合考核確定本崗位等級的執行薪點，而后根據實際工作表現適時予以調整，采用動態激勵的方法充分調動教職工的積極性。利用每年的年度考核進行動態調整。考核不合格的教職工，要根據情況降低其執行薪點；個人年度考核優秀的教職工，要相應地提高其執行薪點。

2績效考核與薪酬分配管理體制的主要特點

合理的績效考核與薪酬分配管理是一個單位選人、用人、留人的關鍵因素。因此，如何設計和管理績效考核薪酬的整個分配、運作過程，評價員工的工作績效，激發員工的工作積極性，使單位狹得最大限度的回報，是管理者的重要職責和任務。從傳統的概念來看，薪酬是一種人力資本的支出。但在今天看來，薪酬已經成為人才資本的投資，一種能帶來更多價值回報的投資。對教職員工而言，通過工作獲得薪酬是一個獲得滿足的過程。他渴望得到的不僅僅是有數量的薪酬，還應包括物質利益的滿足、人格尊嚴的滿足、自我價值的實現等。因此，建立一個合理、公正、有效的績效考核與薪酬管理體系，是從根本上保證人力資源競爭優勢的重要手段。薪酬管理是人力資源管理的核心內容之一。薪酬不僅僅作為具有傳統生產成本支出功能的載體，還是與人力資源開發戰略緊密相關的重要管理要素。顯然，薪酬并不是激勵員工的唯一要素，但卻是一個有效和常用的方法。薪酬總額相同，結構、管理機制和支付方式不同，往往會取得不同的效果。所以，如何通過合理的績效考核實現薪酬激勵效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍的穩定是人力資源管理的一個重要問題。

2．1定崗定薪是關鍵

崗位設置和分類分級是在明晰和確立各部門組織架構的基礎上，對新架構下的部門職責、業務流程進行梳理和分析，綜合考慮業務經營需要、工作內容和業務量、管理層級和幅度等要求設置工作崗位，進而按照各崗位與本單位經營目標的關聯程度和工作性質，從橫向劃分為若干序列，然后按照崗位評估結果，從縱向上劃分各崗位級別，明確崗位等級關系的全過程。設置崗位和開展分類分級的指導思想，就是要樹立崗位差別意識，夯實崗位管理基礎，逐步建立新型的崗位職務晉升、績效考核和薪酬分配體系。崗位級別是崗位價值的還原和回歸，級別高低除由崗位工作需要具備的影響力和技術、能力需求度等因素決定外，還與所在單位、部門的發展重心、經營目標和關鍵績效相關聯。關聯度越強，重要性越高，崗位價值量就越大，崗位級別也就越高。這是薪酬體制改革“按勞取酬，價值體現”的關鍵。

2．2以績奪薪。薪點遞進是核心

運用崗位評估成果，對崗位進行分類分級。教職員工薪酬水平取決于聘任崗位、團隊及個人業績完成的清況，實行以崗定薪、以效取酬。通過這種方式建立正向激勵為主的績效牽引機制和崗位等級晉升制度，將績效考核結果與員工的崗位等級晉升和工資緊密銜接，促使員工不斷提高業務水平和工作能力；根據業務經營清況和其他相關因素變動情況，及時調整工資水平；同時為調動各崗位員工的積極性，適時調整不同崗位員工的薪酬組合權重，以增強激勵的針對性和效果。這是薪酬體制改革“動態調整，正向激勵”的核心。

2．3收入明示，競聘上崗是保證

人力資源部對薪酬分配管理的組織架構、崗位分級分類及相關程序作了明確規定，并通過多種渠道向各部門公布，具體包括組織架構、崗位管理、薪酬福利管理等改革方案以及員工崗位選擇、退出人員安置、操作日程表等相關方案。各部門應認真學習，深入領會方案精神和具體操作辦法，有條不紊地推進競聘上崗。教職員工應根據自己的能力和業績選擇相應的崗位和薪酬。薪酬體制分配管理需要廣大員工的充分認可、理解支持和積極參與。’

3績效考核與實行薪酬分配管理的優勢

近年來，我國的高等教育不斷發展，國內高校數量不斷增加，這都給高校帶來了競爭和挑戰。各高校必須轉換思維，由被動發展轉變為主動發展，以獲取競爭優勢。而高校發展的關鍵就在于高校教師人才的引入、培養和使用，不斷地提高高校教師的水平，提升學校辦學層次。針對高校教師進行的人力資源管理，其中關鍵的一環就是建立有效的績效考核與薪酬分配管理機制。通過對高校教師的績效進行考核，有效掌握情況，及時發現自身的不足，揚長避短，培養競爭能力，創造競爭優勢。

3．1留住學科精英，確保教學質量

以適當的待遇吸引人、留住人，是成棟學院薪酬分配管理的一大目標。通過這個管理制度，建立動態的崗位分析、評價制度，明確崗位職責、權限，上崗條件，目標任務，薪酬標準和考核辦法，在此基礎上對每個員工進行嚴格考核，以考核結果作為績效工資的分配依據，充分發揮績效工資的激勵職能。此項舉措對激勵、穩定和發揮成棟學院高級管理人才、優秀專業教學人才和部門業務骨干的主觀能動性起到了重要作用。

3．2打破平均主義薪酬

實事求是地反映出員工的不同業績，并將考核成績與員工績效工資收入掛鉤，才能有力地沖擊“不患寡而患不均”傳統而陳舊的思想觀念。有效地解決“干多于少都一樣，干好干壞都一樣”的平均主義弊端，使績優者得到肯定和激勵，績差者受到鞭策，甚至淘汰，在真正意義上實現“多勞多得、少勞少得”，獎勤罰懶、獎優罰劣的社會主義按勞分配原則。

3．3激活人力資源

成棟學院根據工作需要，設定崗位等級，進行定編、定崗，并建立了素質和能力與薪酬待遇相結合的分配方法，把人力資本納入薪酬分配體系之中，有效地激勵了廣大教職工自覺提高文化技術水平和專業教學能力，以獲取更高的崗位等級，增加薪酬待遇。教職員工學業務、練技術的熱情空前高漲，方能感到工作有目標、有動力、有奔頭。由于將個人績效工資與本部門績效考核等級分值掛鉤，教職員工集體意識和學院部門凝聚力有所加強。

4實行績效考核與薪酬分配管理的幾點啟示

知識經濟時代，人力資源是一個國家和社會發展最重要的戰略資源。人力資源的競爭已成為綜合競爭的核心。而績效考核與薪酬管理正是人力資源管理的兩個重要組成部分。在現代市場經濟中，績效考核與薪酬管理是人力資源部門激勵員工的重要手段，關系到每個組織的健康、快速、持續發展。

4．1走科學化管理道路

績效與薪酬分配管理過程中，要首先明確崗位職責。學校與教師簽訂崗位聘任合同后，要對其崗位職責進行詳細說明。崗位聘任制對教師起著激勵和約束的雙重作用；其次，要確定崗位薪酬。根據崗位聘任合同，不同崗位設定不同薪酬，只有這樣才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主義。

4．2走精細化管理道路

以往人力資源管理中普遍采用分級制定考核的分配方案，并最終落實到崗位的粗放式薪酬分配體制。這種分配體制使得人力資源成本分散最大化，弱化了人力資源成本的推動性，無法形成資源的有效科學配置。應大膽嘗試，精細管理，直接將薪酬分配方案制定到每一個人的每一個崗位，使其職責、等級、考核和薪酬一目了然，有利于基層量化經營管理，教職工明確崗位績效。

4。3走標準化管理道路

近年來高校發展所取得的成就和將來力求實現的目標，都要求崗位層級和薪點薪酬管理要實現標準化與制式化。這不僅可以使內部管理職責分明、效率提升，而且將大大提高教職員工的競爭力和積極性。事實證明，要想在競爭中立于不敗之地，高校績效考核與薪酬分配管理體制的標準化是基礎是關鍵。

第2篇：績效與薪酬管理范文

1.績效與薪酬息息相關。對企業而言，生產效益是企業發展的命脈，是決定企業生死存亡的關鍵，因此企業最看重的是自身的生產效益。而企業的生產效益能在員工的績效上得到充分體現，所有員工的績效組成了企業的效益，能為企業帶來巨大利潤，因此企業必須高度關注員工績效。將員工的績效和薪酬聯系起來能激發員工的工作動力，能激勵員工為企業帶來豐厚的回報。因此，合理的績效獎勵和恰當的錯誤懲罰很有必要，績效與薪酬掛鉤大有裨益。2.績效與職業發展結合。單純地開展績效與薪酬掛鉤只能在短時間內激發員工的積極性，如果能將這種結合提升一個層次，將績效和員工自身的職業發展相結合，會更有利于員工認可企業價值，與企業充分融合。績效與職業發展的結合是非常有效的人力資源管理措施，滿足了員工被尊重和自我實現的需要，能保持員工的積極性，且有效的績效考核制度還能幫助企業挖掘人才，實現企業與員工的雙贏。

二、現代企業制度下薪酬管理與績效考核有機結合存在的問題

1.考核標準過于主觀。從績效考核標準的制定來看，制定方多為企業管理者，自上而下地制定管理者認為合理的評價標準并開始推行。事實上，這樣的制定方式過于主觀，管理者認為的標準并不能恰當、客觀地反映真實情況。考核的標準應首先來源于員工的工作職能，通過分解員工的工作要求來制定相應的評價標準。此外，還要進行必要的工作分析，使每一條考核標準都能與員工的實際工作相結合，從而保障整個評價體系的科學性與合理性。2.反饋工作不夠及時。目前，企業和員工對績效考核的認識不清，并沒有從思想上認識到將績效考核與薪酬管理結合起來的重要意義，因此這項工作多停留于表面，反饋工作很不到位，很多事后考核和監督只是走過場，員工積極性較低，使整個績效考核過程沒有發揮應有的作用，也不能與薪酬激勵相結合為企業帶來收益。3.考評周期確定不當。考核的標準非常重要，而其中考核周期的確定更加關鍵，目前，很多企業的績效考核都在考核周期上存在問題，影響了考核工作的順利開展。部分企業的考核標準不夠完善，考核記錄并不明晰，考核工作的開展僅靠考核人員的主觀意識進行，使考核周期長，員工的重視程度下降；還有部分企業恰好相反，考核次數頻繁，一方面加重了考核人員的負擔，加大了人力資源成本；另一方面，也讓員工疲憊不堪，過度緊張影響工作狀態。針對考評周期，企業還需要根據考核內容和企業員工的實際情況區別確定。

三、現代企業制度下薪酬管理與績效考核有機結合的對策

1.制定合理的考核標準。企業做好薪酬管理與績效考核的結合首先要量化自身的考核標準，用客觀、明確、清晰的標準來開展績效考核，與薪酬管理掛鉤，這樣才能從更大程度上發揮人力資源的作用。具體而言，考核標準應該盡量量化，通過一系列考核指標進行評估，通過量化的評價手段避免繁瑣的執行手段，從而使觀察和評價過程更簡單、更清晰、更有效，同時減少考核人員的工作量，提高考核效率。此外，作為執行方，企業的人力資源管理部門還要嚴格落實考核標準，做好領導、開展與監督工作，承擔其應該擔負的責任，通過制定操作程序、管理規定等方式來保障考核工作有序開展，有效運行。2.培養高素質的考核人員。在進行薪酬管理與績效考核相結合時，要重點關注考核人員的作用，通過培養高素質考核人員來保障考核工作的客觀性和公正性，主要應該做好以下三方面工作。第一，要加強培訓力度，豐富相關人員的考核知識儲備，打好基礎，只有在夯實基礎的前提下才能有機會實現思路和方法上的創新，才能對考核工作產生更大的積極性，從而增加工作投入，保障考核工作更好地運行。第二，強調績效考核的重要性。企業要引導考核人員全面了解并掌握本企業的相關考核細則，強化考核標準在考核人員心目中的地位，使考核人員更加重視考核工作，并能熟練把握尺度，靈活運用。第三，深化講解。讓考核人員了解每項考核指標的出發點和內涵，從而能做到熟練把握企業員工的日常行為，做好日常觀察，提升考核人員應有的觀察能力和判斷能力，提高職業技能。3.建立申訴等反饋制度。企業將考核制度與薪酬管理相結合，直接影響了員工的切身利益，而管理層制定的考核制度難免有疏漏，可能忽略某些細節，這時就需要員工對考核標準進行反饋，使其在面對不公平處理時有申訴的渠道，因此建立申訴等反饋制度尤為必要。例如，在出現需要辭退員工等情形時，應該對員工進行詳細說明，并給予員工申訴的權利，使員工在企業中得到充分尊重。企業應結合自身實際的發展情況，認清自身的發展階段、發展規模，了解員工訴求，根據員工的反饋不斷調整績效考核方式，使薪酬管理與績效考核結合得更加緊密。

四、結語

第3篇：績效與薪酬管理范文

關鍵詞：企業薪酬管理 績效管理 契合 路徑 構建

在企業人力資源管理中，針對員工崗位、工作業績給予薪酬設計，不僅體現了多勞多得的理念，更是一種物質激勵方式。這一點，對于諸多中小企業解決用工荒問題具有很好的啟示作用。那么如何使得企業薪酬管理能做到有的放矢，則成為廣大中小企業管理者需要面對的課題。

根據內容型激勵模型中的“需求層次理論”可知，員工存在著被激勵的非飽和特征。即，伴隨著員工現實需要的滿足，他們將尋求更高一級的需要。這樣一來，企業在員工薪酬管理中，必然面臨著激勵效果逐步弱化的結果。而應對這一結果，廣大中小企業難以持續增加員工的工資水平來解決。為此，建立績效管理體系，在激勵與約束機制的共同作用下，來科學、合理、有效的完成薪酬管理工作。

一、企業薪酬管理的原則導向

眾所周知，企業薪酬管理直接針對員工的工作業績；而在企業職能結構下，不同部門員工因崗位性質和工作內容不同，其薪酬組成結構、績效評價指標也存在較大差異。為此，企業若要公平、公正的履行薪酬管理須掌握以下原則。

（一）動態調整原則

正如本文開篇指出的那樣，企業薪酬管理具有物質激勵的作用。并且，從員工崗位工資的組成項目來看，都存在著固定部分和活動部分。固定部分可以理解為基數，而活動部分則被稱為績效獎金（績效工資）。因此，這里所說的動態調整原則主要是針對績效獎金部分。遵循該原則主要歸因于兩個理由：1、根據員工工作業績動態給予調整；2、根據企業經營狀況動態給予調整。后者很重要，即在企業面臨經營困境時，可采取整體下調工資水平的辦法，來規避企業裁員的聲譽風險。

（二）適時傾斜原則

對于諸多生產型中小企業來說，伴隨著企業成長的同時，其必然面臨著不同的經營目標。如，在企業創建過程中面臨的經營目標就是開拓市場；而在企業走向成熟階段，則追求技術創新的經營目標。因此，根據企業不同經營目標建立具有傾斜的薪酬管理體系，將能實現激勵兼容的效果。

二、原則導向下績效管理體系的建立

單就績效管理體系來看，其由三部分組成：目的、手段、結果。目的關乎績效管理的價值取向；手段則是績效管理的具體方法；結果體現為績效管理的獎懲。為此，原則導向下績效管理體系便圍繞這三個方面展開。

（一）目的

根據管理學原理可知，績效管理主要在于推動目標管理的實施。而目標管理則可以理解為：企業在經營總目標下，經過目標分解形成了各職能部門的具體操作目標，而對該操作目標進行協調并促使其收斂于總目標的管理過程。由此可見，績效管理的價值取向在于，促進各部門員工工作的協同性和主動性。

（二）手段

績效管理的基本手段體現為，在績效指標下的評價考核過程。不難理解，這一環節對于員工績效獎金的獲取將起決定作用，從而也構成企業人力資源管理中的敏感領域。若要消除不必要的誤解，管理層須根據員工崗位特點及工作內容，針對性的建立指標。這種指標應植根于本企業的現實狀況（包括：員工整體素質、經營環境等）。

（三）結果

針對員工實施績效管理自然涉及到最終的獎懲措施。為了增強部門成員的團隊意識，諸多企業都采取以部門為單位的績效管理，其獎懲也只面對部門。最后，由部門負責人再根據獎懲措施在成員間進行分配。因此，這里就須強調部門負責人在公開、公正、透明等方面的把握情況了。

三、二者契合下的路徑構建

有效實現薪酬管理的激勵功能，是建立二者契合的紐帶。在此基礎上，具體的路徑構建可從以下兩個方面展開。這里以“研發部”為考察對象。

（一）給予部門負責人績效考核的權力

研發部門具有學習型組織特征，其將產生知識外溢的正外部性。這一結果可以理解為，部門成員甲無償把自己的知識與部門成員分享，其自身在知識積累過程所產生的成本由他一人承擔，而收益卻被耗散。此時，若要促使成員甲持續的完成上述行為，必須通過一定的物質（精神）補償，來彌補因收益耗散所引起的損失。從而，在外部收益內部化的情形下，才能實現知識產權在封閉狀態下的激勵作用。而成員甲的收益耗散程度只有部門負責人掌握，因此，給予負責人績效考核的權利，便考慮到他能掌握成員工作績效的具體信息。

（二）給部門成員提供利益申訴渠道

正因為研發任務往往存在不可分性，部門負責人難以嚴格界定每位成員的實際工作績效。同時，即使成員甲促進了知識外溢的產生，但卻因較難量化其準確的收益。從而，這就要求須給部門成員提供利益申訴渠道。不難理解，人力資本存在于獨立的主體內，其產權是嚴格封閉的。為此，成員個體將能有效比較在研發過程中的貢獻大小。由于存在著部門成員間的監督機制和聲譽約束機制，就使得成員在申訴自身貢獻大小時，避免了機會主義動機（如，搭便車）。由此，給部門成員提供利益申訴渠道是具有可行性的。

綜上所述，以上便構成筆者對文章主題的討論。針對二者契合路徑的構建還可以從其它方面展開。但是，筆者認為：以“激勵功能的釋放”作為切入點，在現行企業人力資源管理水平上具有可行性。

參考文獻：

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[3]王莉軍.試論績效考核在企業薪酬管理中的作用[J].中小企業管理與科技，2011，（24）： 3—4

第4篇：績效與薪酬管理范文

關鍵詞：人力資源；績效考核；影響因素；薪酬管理；互動關系

一、績效考核與薪酬管理的相互關系

人力資源管理當中，績效考核與薪酬分配是非常緊密的兩個話題，這兩者是密切聯系而又相互制約的整體。因而對績效考核與薪酬分配的管理是促使人的主觀能動性被真正調動的重要因素。其中，績效考核直接涉及薪酬分配的效能，是人力資源管理中的難點；而薪酬分配決定了人力資源管理的成敗，是每一個企業每一位員工最為關心的環節與話題。

二、績效考核結果對薪酬管理的影響

1.績效與薪酬掛鉤

從企業的角度來講，績效是實現企業戰略目標的保證，績效的高低決定一個企業效益的高低；從員工的角度來講，績效是員工獲得自己擁有報酬最直觀的評判因素。因而績效與薪酬掛鉤即績效薪酬模式，目前被廣泛應用，并已得到人力資源管理業界的普遍認同，但績效薪酬能否發揮出很好的作用？這是我們目前最應該要解決的。我們只有制定好可有且有效的績效指標設計管理和薪酬制度并且通過對人力資源管理者的認真培訓，使其能夠正確的認識和應用這些標準和制度，才能真正發揮績效薪酬管理的作用。

2.員工績效與個人職業發展相結合

同過員工績效與個人職業發展相結合，強化了員工對企業價值取向的認同，將員工的理想和企業的目標聯系到一起，使個人職業生涯得到有序發展；另一方面，通過員工績效可以實現價值分配的激勵功能，促使員工個人的職業生涯得以更快的發展，個人職業生涯的發展反過來促進了組織的發展。最終獲得企業與員工雙贏的局面。

三、設計合理的績效指標和薪酬管理制度

1.建立合適的薪酬管理體系

企業的基本分配是直接由薪酬管理的好壞來決定的，而關系到企業深層次的經濟分配則是由績效考核管理來決定的。從實質上來說，績效考核管理是一個全面的，綜合性的管理過程，它屬于一個系統的管理工程，并決定了企業的成敗。我們只有懂得績效考核的實質，并真正把管理落實到實處，用心去做，才能把績效考核管理做好，才能做到績效考核管理的深入推行。然而現在我們所面臨的問題是怎樣才能實行好薪酬管理？結論無非就是建設具有競爭性與公平性的薪酬管理體系，而其當務之急就在于建立的薪酬管理體系對內具有公平力、對外具有競爭性。

2.客觀公正的績效考核標準必須有效的執行

我們都明白，人才是企業中最重要的資源。我們可以通過宣傳、推廣績效考核管理，用它來達到推動薪酬管理的變革以及讓它變得更加的完善，這已經是一個當務之急的工作任務，作為企業的一項管理創新工作。怎樣才能完善和變革薪酬管理？怎樣才能使薪酬管理發揮更好的激勵作用？我想根本在于制定并且實施公正的績效考核標準。因為績效考核的標準是作為員工獎懲與晉升、以及發放薪資的根本依據之一。然后只有當績效考核做到公正客觀，一視同仁，處在不同工作崗位的人員才能深刻體會到企業的公正公平，這樣的薪酬體系才有可能更好地發揮出對員工應有的激勵作用，從這些方面可以看出，有效的執行客觀公正的績效考核標準是多么的至關重要。

3.薪酬管理與績效考核管理有效掛鉤

在薪酬管理與績效考核管理過程中，我們一般會碰到如下的問題：薪酬系統中并不能很好的反映出考核結果；在設置薪酬系統的過程中，通常會為了可實踐性而使其失去合理性；當然，薪酬的不合理性會造成一定的負面作用，比如：會提高公司的離職率，員工的穩定性比較差，人員流動比較大；考核不透明，不公正，使得員工得不到公正的評價，在職業發展中，得不到應有的發展機會。沒有考慮員工的職業發展通道，沒有好的晉升空間。

四、探討薪酬管理與績效考核的互動關系

1.建立完善的激勵機制和績效薪酬約束

在企業人力資源管理變革項目中，績效考核的推進往往會遇到很多問題，實施起來比較困難。企業的考核機制主要表現在兩個方面，企業給員工的壓力過大，而相反的是獲得的回報以及給與的工作動力太少，以至于加強了員工對于薪酬與績效掛鉤的負面情緒。

2.引入報酬風險機制，明確績效薪酬的激勵導向功能

企業會按照自身的根本情況來把控基本工資在全部薪酬中所占有的比例是什么樣的，基本工資過高，將會對企業內部競爭產生一定的負面作用；基本工資偏低，又有損于企業員工的基本利益，導致他們的工作積極性不高。通常來講，基本工資在全部報酬中所占比例應達到40%～50%，這樣才能保障企業員工的基本收入；而績效獎勵在全部報酬中占的比例約為50%～60%，員工如果想要這部分報酬能夠全部拿到的話，風險很明顯是存在的。在這部分薪酬中，企業將會根據個人的努力程度、以及所取得的業績來增加工資待遇，如果績效不是一個人完成的，而是由公司團隊共同來完成的，則可以通過采取股權以及分紅的形式來給與獎勵。

3.人事決策應引入績效與薪酬的互動效應

一是與培訓掛鉤，二是為企業優秀員工設立完善的職業規劃通道，具體該怎樣實施，可以根據優秀員工對于企業所付出的努力，以及他的貢獻程度為基準。三是在員工的崗位調整、勞動合同管理、職務晉升上把考核結果作為一項重要依據，根據崗薪對應、以崗定薪的原則，對于績效與薪酬在人事決策方面能夠起到激勵與約束作用。

4.建立完善并且科學的績效考核體系

首先，績效考核的標準必須充分全面的顯現出合理、科學的原則，而且必須有很強的可操作性。其次，在建立好完善的績效考核指標體系后，薪酬管理的核心原則就是要進行嚴格的考核，當然，也要避免出現某些不和諧的因素，比如：人為誤差或系統誤差等。再次，對于考評人員的要求一定嚴格，要加強培訓與管理，盡力減少考評所產生的失誤，關于考評的結果一定要及時做好溝通，減低由于考評結果產生不必要的麻煩。最后，科學完善的考核體系最重要的是把考評結果運用好，運用到實際當中去。

第5篇：績效與薪酬管理范文

【關鍵詞】績效管理 薪酬管理 績效考評

一、績效管理與薪酬管理的內容

績效管理和薪酬管理的目的是把企業的效益和員工的報酬二者有機結合起來，通過提高員工的績效水平來提高企業和團隊的績效，為企業的經營管理和人力資源的開發提供必要的依據，實現員工和企業的近期與遠期戰略目標。

企業的績效管理是企業所有管理活動的核心，是管理者用來確保員工的工作活動和工作產出與企業的目標保持一致的手段和過程。績效管理工作通常包括績效指標和目標的設定與溝通、績效跟蹤和監控、績效評價、績效反饋和結果的應用等，績效管理對企業實現發展戰略目標具有舉足輕重的作用。

薪酬管理是指企業根據員工所提供的服務來決定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程，在這個過程中，企業必須對薪酬水平、薪酬結構、薪酬政策做出決策。

二、績效管理和薪酬管理容易出現的問題

目前在績效管理中存在的問題主要有四個方面的問題：一是績效考核體系、考核指標設置方面存在的問題；二是績效考核過程容易出現的問題；三是績效評價存在的問題；四是績效反饋和結果的應用。薪酬管理容易出現的問題，體現在兩個方面：一是薪酬制度的設計上，只注重公平性而缺乏激勵性；二是薪酬制度與績效考核的結合上，很多企業薪酬制度設計很完善，但與績效考核結合上存在缺陷，致使考核結果無法在薪酬激勵中表現出來。

三、績效管理和薪酬管理的有機結合

為全面具體闡述績效和薪酬管理的有效結合，現以舉例的形式進行表述，與大家分享：

（一）A企業的基本情況

A企業是一個集房地產開發、農業種植以及酒店服務等為一體的多元化企業，公司董事會根據國家政策導向、并對企業內外部環境的調研制定了企業中長期發展規劃，根據企業的中長期發展規劃確定近期（一般為三年）或年度經營發展目標，為確保企業總目標的實現，在企業內部劃分不同的責任中心，根據各責任中心的經營范圍和目標任務制定各責任中心的年度績效目標。由于公司規模較大，董事會抓管理時主要抓“領頭羊”的管理，所以公司的績效管理主要針對中層及以上管理人員制定的。為此，董事會工作管理制度中明確了《管理人員的合格標準》。

（二）A企業的績效管理內容

1.績效體系的設置與溝通

為確保企業年度經營目標的實現，公司董事會與各責任中心負責人簽訂績效合同。績效指標的設定通過績效合同的形式反映，分為兩塊：一是以定性為主的崗位責任目標合同和以定量為主的經濟效益目標合同。崗位責任目標主要對管理人員的“德、能、勤”方面進行規定約束，包括職業道德、個人品行，履行崗位責任能力以及工作態度等定性指標，崗位責任指標是硬性指標，由公司統一制定，各責任中心的崗位責任指標是一致的；經濟效益目標是對“績”的約定，主要為經濟效益指標，經濟效益指標由董事會根據企業總目標分解下發致各責任中心，并給予一定時間的反饋溝通，最后由董事會確定。

2.績效實施過程的監控和績效評價

年度經營目標制定好以后，就要實實在在抓落實、抓執行，為保證績效目標的全面完成，A企業制定了相應的績效考評制度。績效考評分季度考評、半年考評和年終考評。考評制度不只是簡單走形式，設置考評程序時，在保證考評客觀、公正、公開、透明的原則下，既要設置定性指標的考評，又要設置定量指標的考評，既要考慮團體的考評，又要考慮個體的考評。為此，A企業分別設置了崗位責任工作和經濟效益工作的考評辦法。對崗位責任工作的考評是對個體的考評，按照崗位責任績效合同約定的內容及《管理人員的合格標準》進行，考評實行100分制，以無記名考評形式進行，分上半年和下半年兩次考評。考評流程：先由被考評人對本責任中心的崗位績效工作和效益績效工作完成情況進行介紹（自評）；然后由監事會和員工代表以無記名形式進行考評。最后的考評分是綜合了監事會檢查結果和員工的認可程度，達到了公平、公正、客觀的效果；對經濟效益的考評是對團隊的考評，按照效益績效合同約定的各項經濟指標和各責任中心全年效益績效目標任務完成情況進行考評。考評流程：先由被考評人對本責任中心的效益績效目標任務的完成情況進行自評，然后監事會根據其上報的工作完成情況和財務決算報告以及內部審計結果進行考評。

3.績效反饋和結果的應用

崗位責任工作和效益工作的初步考評情況先反饋給各責任中心，由各責任中心召開會議對自己的工作進行總結反思并提出改進意見，董事會召開專題會議聽取各責任中心的考評反饋信息，并在下一年度列入績效工作之中。

（三）A企業的薪酬體系

A企業的薪酬體系包括薪酬標準、薪酬結構和薪酬的考評政策。薪酬標準根據企業的效益情況和當地行業以及參考國民經濟發展總水平情況制定。在確定薪酬標準時在堅持公平的原則下考慮個體的不同，存在“同崗不同薪，低崗高薪”的情況。公司統一實行年薪制。薪酬結構與績效工作掛鉤，分為基本工資，季度崗位責任工資和年度效益績效工資三塊。崗位責任績效工作與崗位責任工資掛鉤，年度效益績效工資與經營效益目標掛鉤。崗位責任工資和效益工資根據考評結果確定發放，每月只發放基本工資。

（四）A企業的績效考評和薪酬制度的有效結合

基本工資根據當地月實際消費水平制定，主要根據員工考勤情況進行發放。

崗位責任工資和效益績效工資根據考評結果發放，考評后完成績效指標95分（含95分）以上的，視同優異，可全額兌現崗位責任工資和效益工資，考評80-95分（含80分）為合格，兌現部分的績效工資；考評在80分以下的，視為不合格，原則上公司不予聘用或降職聘用，且不兌現崗位責任工資和效益工資。

參考文獻

[1]劉昕.薪酬管理[M].北京：中國人民大學出版社，2007.

第6篇：績效與薪酬管理范文

關鍵詞 電力企業 人力資源管理 薪酬管理 績效管理

一、引言

隨著國家經濟體制改革步伐不斷加快，國有企業經濟體制的改革已經進入攻堅期，國有企業中電力企業戰略管理已經拉開轉型的序幕，其關注點從企業績效環境轉向內部關系調整。人力資源管理已經成為短缺不可替代的資源管理，必將成為電力企業發展新的發力點，加強人力資源績效管理和薪酬管理，是推動企業持續健康發展的有力措施。然而，當前電力企業人力資源管理仍帶有傳統管理的影子，停留在人事分配階段，已經不適應企業發展的需要，其企業薪酬與績效管理存在諸多問題，如不重點研究和解決，必將成為電力企業發展的桎梏。

二、電力企業人力資源管理中薪酬與績效管理存在的問題

（一）薪酬管理存在的問題

薪酬管理辦法起不到激勵作用或激勵作用不明顯。現行的薪酬管理重視人的因素，忽略工作任務的重要性，只能激發個別人的晉職想法，不能激發大多數員工工作積極性。薪酬結構也不合理。有的電力企業雖然建立了基本薪酬和可變薪酬雙向考評機制，但可變薪酬占有比例過小，也起不到薪酬激勵作用。有的電力企業為了管理方便，對員工薪酬粗略劃分，同一級別薪酬一樣，但工作性質、難易、工作量大小，甚至危險程度都不同，而薪酬相同，這種薪酬考核辦法不但調動不了員工積極性，反而使員工心存不公，影響員工工作。

（二）績效管理存在的問題

主要是績效考核機制不科學。大多數電力企業已經實行績效考核，但由于考核設定不科學和管理不到位等因素，績效考核缺乏與實現有效的薪酬激勵沒有結合好，造成績效考核形成虛設，不能發揮出績效管理的作用。在績效管理理念層面也出現問題。主要存在考核尺度不同、分數與實際不符，電力企業績效考核雖然由人力資源部門負責，但具體評價仍以科室考核為主，容易造成考核尺度不一，考核不準確。電力企業內部權責不明、界限不清，不能密切配合，導致績效考核誤差較大。

三、電力企業人力資源管理加強薪酬與績效管理效果的對策

（一）實現薪酬與績效管理公平性和競爭性

公平公正是實現薪酬達到滿足于激勵的重要手段，電力企業要努力維護公平，建立可信度，讓員工知道付出與收獲成正比的道理。電力企業需要從內部公平和外部公平兩個方面來實施，內部公平是電力企業內同種崗位、相同績效的薪酬基本相等，不同崗位、不同績效的薪酬體現差別，無論何種崗位都要和各自的貢獻成正比，實現薪酬公平化。外部公平就是電力企業對本地區相似行業相似規模崗位，以確保公司薪資在市場中的競爭力，這是吸引人才、留住人才的較好辦法。

（二）實現薪酬和績效管理相掛鉤

純的薪酬不能起到激勵作用，必須與目標管理或績效相結合才能調動員工的積極性。電力企業只有實施績效考核或目標管理考核，以員工為單位進行量化評定，評定內容要涵蓋全面，包括員工出勤率、工作狀態、危險系數、崗位貢獻、取得成績等，根據量化評定確定工作薪酬。電力企業可以通過以下幾種方法來提高薪酬激勵：通過加大績效工作和福利項目的比例，通過加大漲幅工作的比例，通過靈活的彈性工作制度，通過能力和績效作為計酬的基礎等來實現薪酬激勵作用。

（三）實現薪酬和績效管理滿足員工層次需求

一是適時調整薪酬水平。電力企業應該根據薪酬市場、社會環境、公司業績等變化對公司整體薪酬水平進行調整，同時，還要針對員工作業績和能力進行局部和單獨薪酬調整，起到激勵優秀員工作用。二是落實量化積分升薪制度。電力人力資源部門可以根據同一崗位、同一工種，實現量化積分考核制度，綜合內外公平因素，通過累計積分達到提升薪酬的目的。

（四）實現薪酬和績效管理與福利項目結合

電力企業員工在確保強制利待遇基礎上通過特別福利項目來實現薪酬和績效激勵作用，如健康檢查、旅游、交通費、帶薪休假等福利，往往這種福利待遇具有激勵作用，特別福利項目要體現“特別”，對在績效管理考核突出和對企業有特殊貢獻的員工實行差別化福利待遇。福利待遇建立在“員工需要、員工喜歡、具有競爭性、體現公平性”四個標準之上，才能更好地達到薪酬與績效管理效果。

四、結語

隨著社會主義市場經濟體制不斷完善，電力企業發展面臨著前所未有的機遇與挑戰，人才競爭已經成為企業當前乃至未來的核心競爭，企業人力資源管理在企業中的作用越發的重要，有效地發揮人力資源管理中薪酬與績效管理，能使企業吸引人才、挖掘人才、造就人才、留住人才，為企業的未來發展提供充足的源動力。

（作者單位為國網四平供電局）

參考文獻

[1] 馬文捷.電力企業有效薪酬激勵機制的建立[J].市場周刊理論研究，2013.

第7篇：績效與薪酬管理范文

【關鍵詞】疾病預防控制體系；績效薪酬；管理

一、崗位績效薪酬的基本概述

1.崗位績效薪酬的含義

所謂的崗位績效薪酬主要是以職工被聘上崗作為主要基礎，按照崗位技術含量、責任大小、所承擔的風險等因素對崗位進行明確，且根據人事制度以及工資制度支付的勞動報酬。

2.崗位績效薪酬的實施

第一，制定崗位說明書。在進行該項內容的時候需要針對單位的工作內容，對崗位進行細化，還要對崗位的工作要求加以分析，制定切實有效的崗位計劃書，當然還需要對工作進行分析，其內容包括了工作內容分析、工作崗位分析、任職人員分析等。需要采取多種方式，比如像調查問卷、資料分析法等，實現量化分析。且之所以實施工作分析主要的目的便是形成崗位說明書，并進行崗位設計，實現分工的合理性與全面性、統一性。

第二，做好崗位評估。崗位評估方法比較多，其中應用比較廣泛的便是薪點法，這種方法比較簡單，使用也比較合理，其主要的思路包括：（1）選擇崗位，要對崗位進行分析，選擇關鍵崗位；（2）要選擇報酬因素，簡而言之便是等到單位的重要性達到某一個點之后，則會找出某一職位因素；（3）要對各個因素確定權重。在對報酬因素、等級因素分析之后，探究其重要性，其中所確定的權重往往會依據職位的不同而發生變化；（4）需要為特定職位確定點數，需要前3個步驟的基礎上得出剛健崗位的點值，并且要對崗位說明書進行檢查，要對薪點全部記錄。

第三，對崗位績效薪酬內容進行設計。一般而言，崗位績效薪酬主要是由崗位績效工資、獎勵性績效工資、年底福利工資所組成，三類之間相互關聯，能夠發揮其主要的作用。

第四，確定崗位績效薪酬發放的方法。崗位績效工資是利用薪點法將每一個科室的薪酬系數進行測算，且要保證單位內部的最大浮動系數為1―1.5，獎勵性績效工資則是在疾病預防控制體系基本考核目標的基礎上所開展的。年功福利工資所涉及到的內容比較多，如餐補、交通補助、通訊補助、工齡等。

二、崗位績效薪資創新發展的對策

1.崗位績效薪資需遵循的原則

從當前的發展趨勢分析，崗位績效薪資要想充分發揮其作用，那么則需要遵循按勞分配、效率優先的基本原則，除此之外，還需要從實際發展角度，要遵循高技術、高責任、高風險的基本原則。除此之外，在單位實施績效工資之后，職工的收入主要會分為兩個部分：其一是基礎職務工資；其二是績效工資。所謂的基礎職務工資主要包括財政部門統一發放的工資，或者各個地方的補貼等，其余的則屬于績效工資。在此發展背景下，那么可以清楚表明基礎職務工資需要按照季度的規定進行發送，或者指定有效的分配方案，這樣一來才能避免出現不公平現象。

2.提高管理水平

從上文中可以清楚了解到，在當前的發展趨勢下，尤其在績效工資改革的基礎上，要想推動單位的有序發展，那么則需要提高其管理水平，如此一來才能順應績效工資改革的基本要求。從整體角度分析，將單位績效工資改革與管理水平進行結合，主要是根據不同崗位而言的，需要不同崗位實施不同科學規范管理。但是值得注意的一點是需要對不同崗位進行規范管理，要積極提高管理水平，嚴格按照實際的要求進行分工，還要根據自身的特點將可操作指標進行細化，這樣一來才能提高決策水平以及管理能力。

3.做好各項配套改革措施

要想實現績效管理的有序性，那么則離不開績效管理制度，且在實施績效管理制度的時候需要做好各項配套改革措施。舉例說明：需要做到的配套措施包括人事管理、財務管理、編訂崗位等。除此之外，在對績效考核分配進行推行的時候，還需要從全局出發與分析，需要對中心改革管理體制、運行機制相互結合，要在潛移默化中引導職工價值取向，需要做好宣傳工作，將輿論導向真正掌握，在循序漸進中讓員工能夠適應其改革要求。當然，在配套改革措施的實施過程中，需要將按勞分配的原則進行體現，這樣能夠提高貢獻率，控制收入差距。

4.做好績效管理機制

筆者根據自己的經驗，認為在績效管理機制的實施中，需要實行單位與科室兩級管理、兩級考核以及兩級分配。其中在單位對其進行科室考核之后，需要對工資的總額進行匯總，然后再有科室進行分配。其中績效考核的分配結果主要取決于二次分配，這樣一來也能夠將科室自身的分配自加以體現。除此之外，在當前的發展模式下還需要采取績效分配激勵機制，只有真正融入激勵機制，才能將員工的競爭意識激發出來。在科室落實相關任務以及目標之后，需要針對不同層級，不同類別的考核對象，制定有效的考核指標，需要采取定性結合定量的方式，這樣才能真正作為職工績效考核的主要指標。

三、結語

綜上所述，從某個角度分析，績效是推動單位發展的主要內容，績效是行為也是一種結果，需要跟隨時展的要求，按照崗位以及職位的價值進行評價，將每一個層次人員的能力加以分析，根據評定結果對薪酬確定。除此之外，還需要依據崗位的不同，設置不同的獎項，包括績效獎金、年度獎金、特殊貢獻獎等，或者按照崗位性質，員工在崗位的價值等制定激勵政策。無論從哪一方面分析，績效薪酬分配方案需要嚴格按照國家的基本要求，并且還要根據單位的實際情況制定激勵機制，如此一來才能真正保證其發展與進步。

參考文獻：

[1]劉曉峰. 疾病預防控制體系績效薪酬管理探討[J]. 中國公共衛生管理，2011，04：377-379.

[2]賀偉，龍立榮. 薪酬體系框架與考核方式對個人績效薪酬選擇的影響[J]. 心理學報，2011，10：1198-1210.

[3]袁鮮艷，王濟源. 疾病預防控制機構績效考核管理體系的建立和實踐探討[J]. 疾病預防控制通報，2011，06：67-69.

第8篇：績效與薪酬管理范文

論文摘要：本文首先分析了目前高校薪酬管理的現狀與問題，指出高校在薪酬管理中對人力資本因素關注不夠，接著對高校中實施基于人力資本參與分配的薪酬管理進行必要性和可能性的分析，最后，提出基于人力資本參與分配視角的高校薪酬管理的思路和模型。

目前，各企事業單位紛紛進行薪酬改革，高等學校作為國家培養人才的重要基地，其薪酬管理問題一直受到人們的關注，如何在新的條件下，對原有的薪酬制度進行改革，更是成為理論和實踐領域探討的熱點問題。

一、高校薪酬管理的新思路—按人力資本進行分配

高校人力資本從質與量兩個方面都極為豐富，但目前高校人力資本管理制度的狀況并不容樂觀，以體現高校人力資本價值重要指標的教師收人水平來看，目前大部分高校的教師收人，低于社會平均應得的收入。另一方面，在高校內部收人分配的不公平也抑制了高校教師工作的積極性。高校在薪酬管理方面，無論是外部競爭性還是內部公平性，無論是考核還是分配，對人力資本的因素關注不夠，導致高校教師工作的積極性不高，追求短期利益而非人力資本的提升。

傳統經濟學認為物質資本是天然的風險承擔者，因為物質資本與其所有者可相互分離，物質資本一旦投人企業，便成為抵押品;而人力資本與其所有者的不可分離性使得人力資本可隨意退出企業。但隨著市場經濟的發達，資本市場的完善，物質資本的抵押功能日益削弱，與此同時，人力資本的抵押性功能卻日益增強。對于高校教師來說，一旦進人到某個高校，會對該高校產生很大依賴性，這是由高校教師職業的特點決定的，同時，目前在高校中，個人通常需要融人到一定的教學科研團體，這對個人也會產生一定的退出障礙，從這個方面說，高校人力資本參與分配是可行的。另一方面，關于人力資本價值的計量的研究也使得人力資本參與分配成為可能。高校人力資本價值可以從兩個角度進行計量。一種是從投人的角度，側重于人力資本價值的分析;另一種從產出的角度，即對人力資本價值進行流量分析。

二、基于人力資本參與分配的高校薪酬管理

在高校中，基于按人力資本分配對薪酬管理進行變革，必須堅持如下的原則。

（1）領先原則高校在薪酬管理中堅持按人力資本進行分配，就必須堅持領先原則，首先，在薪酬水平上，高校要采取市場領先策略，注意在薪酬水平上保持對外的競爭力，其次，在薪酬理念和管理方法上，必須注意到高校作為社會經濟文化的先鋒，應該領先于其他企事業單位。

(2)差異原則實行基于按人力資本分配的薪酬管理，就是要承認人力資本的差異，承認在存在能力和業績的差異，必須杜絕平均主義的傾向，使得高校的薪酬管理工作真正起到調動廣大教師積極性的目的。

(3)兼顧長期和短期原則高校的薪酬管理工作不應只注重短期效應，人力資本投資是個較為長期的過程，堅持按人力資本分配，必須將長期激勵和短期激勵相結合。

(4)以人為本原則以人為本原則就是要尊重人性，認識到人的需求多樣性，人不僅有基本的生活需求，還有更高層次的需求如自我實現的需求，而且，人是社會動物，總是將自己和別人作比較，堅持按人力資本分配必須充分認識到人的這些需求并使之滿足，認識到人的需求的差異性，并保證公平性。

為使得人力資本參與到高校薪酬分配中，筆者建立起基于按.人力資本分配的高校薪酬管理模型。 在此模型中，共有5個環節，而且是一個循環的過程，通過這樣一個循環的過程，可以保證高校在薪酬管理上，對外具有競爭力，對內保證公平性。

(1)薪酬調查薪酬調查是確定高校教師薪資水平的基礎，也是保證高校薪酬對外具有競爭力的前提。在實際進行薪酬調查時，應調查市場上其他組織如企業或政府機構的薪酬定位、薪酬結構和薪酬水平，同時注意調查同類高校薪酬管理的有關信息，確保高校在進行薪酬管理時堅持按人力資本分配，避免收人分配與人力資本價值的偏離。同時，薪酬調查應該是經常性的工作，這樣才能保證高校收人分配與市場上人力資本價值的變化相適應，從而使得高校的薪酬具有對外的競爭力。

(2)人力資本價值計量在此模型中，人力資本價值是確定工資結構和寬帶薪酬設計的基礎。職位評價時，必須考慮人力資本的因素，寬帶薪酬設計是在人力資本價值科學計量基礎上的科學設計，同時對人力資本進行科學計量，也是對高校教師進行合理考核的保證。所以，高校實施基于人力參與分配的薪酬管理，其核心就是人力資本的科學計量。一般說來，學校人力資本價值計量的方法有兩種:一種是從投人的角度，分析人力資本產生的成本;另一種從產出的角度，通過構建績效報酬機制，對人力資本價值進行流量分析。

(3)職位分析與工資結構確定高校應開展職位評價，比較高校內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，為保證薪酬內部公平性提供基礎。同時，根據職位的相對重要性來確定實付的工資率，這考慮到了人力資本的前期投人和經驗等人力資本的因素。

(4)寬帶薪酬設計傳統的工資設計基本上與職位(職稱)成同級對應關系，員工的薪酬變化只能通過職位逐級提升而得到升級，員工的工作業績對其薪酬影響不大，這樣的薪酬體系不利于激勵員工在工作中做出突出貢獻。

而寬帶型薪酬結構是以市場為導向的，它使員工從注重內部公平轉向為更為注重個人發展以及自身在外部勞動力市場上的價值。在寬帶薪酬體系下，員工只要在原有的崗位上不斷改善自己的工作績效，就能夠獲得更高的薪酬。對高校來說，進行寬帶薪酬設計意味著，決定收人的不僅是職位，還有人力資本的因素。當然，在高校中實施寬帶薪酬，應該在企業中較為成熟的模式基礎上加以創新，必須認識到高校教師的勞動特點，績效與薪酬不能是唯一對應的關系，還要考慮到現有績效之外的其他的人力資本方面的因素，并對人力資本的未來發展狀況進行預期。

(5)多元分配的實施基于人力資本的薪酬分配必須實現分配要素、分配方式和分配形式的多元化。教師分配要素可以分為兩類，一方面由學歷、年齡、既往業績等因素決定的教師的職稱，是收人存量的決定因素，另一方面是工作績效，績效是收人增量的控制因素，表達人力資本的現實的和凝固的形式;其次，分配方式上采取生不再發生購買的意愿或者行為的期望。從這個定義可以看出處于退化期的消費者的最大的特點是已經多次發生購買行為，但是因為有不滿意的情緒存在，不再愿意繼續發生購買的行為。

第9篇：績效與薪酬管理范文

[關鍵詞]教師滿意點；學院績效點；民辦高校；薪酬管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.09.243

作為我國高等教育的有機組成部分，民辦高校建設發展顯得更加重要，為了更好地發揮民辦高校的作用，為我國高等教育提供更多的支持，學校管理者必須綜合考量影響學校管理的各種因素，充分分析教師的需求，以此作為學校管理的依據，制定更加科學、合理，并具有可行性的績效和薪酬管理制度。

1 研究對象

以14所民辦高校專業教師為調查研究對象，力求獲得最具代表性的調查結果。本次問卷發放2519份，回收有效問卷2287份，有效回收率為91%。

2 研究目的

民辦高校專業教師，是一個特殊性群體，工作崗位對教師的專業性、綜合能力要求很高。專業特點決定了教師的勞動強度，由于專業教師是保障學校教學質量的基石，在學校管理制度中針對這部分專業教師的薪酬管理設置還不夠完善，一部分教師對工作的滿意程度不高，了解這部分教師的實際工作滿意點，及時做出相應的調整，才能夠為教師提供合適的工作空間與環境。

3 調查結果

3.1 影響民辦高校專業教師滿意點的因素

從回收的有效問卷總體情況來看，目前影響民辦高校專業教師的工作滿意點主要有以下幾個因素。

3.1.1 薪酬待遇

綜合分析，薪酬待遇因素是影響教師滿意點的關鍵因素。薪酬待遇包括工資、津貼、獎金以及住房、學校薪酬體系等眾多方面。一方面，教師的衣食住行，都屬于生活的基本保障。這些都是一個人對生活的最低需求，在此基礎上，教師會有更高的需求，而滿足了這些更高的需求，才能夠激發教師的主觀能動性。對于學校管理來說，薪酬待遇就是滿足教師更高追求、激發教師工作熱情的最有效手段。薪酬體系的構建要依據科學、合理、公平的原則，通過構建科學、完善、公平的薪酬體系，達到激勵教師不斷進取，主動為學校做貢獻的目的。

3.1.2 學院績效

除了薪酬待遇之外，學院績效也是影響教師滿意點的決定性因素，績效考核與工作壓力、滿意度之間有直接聯系。學校績效是否合理，直接影響教師的工作熱情，一旦教師績效分配與自身的工作勞動投入不成正比，那么就會喪失工作的動力，形成工作倦怠心理，降低工作的滿意點。

3.1.3 晉升進修

進修機會是教師實現自身繼續教育，不斷完善自身專業修養，獲得更高職位，以及薪金報酬的主要手段。從高校角度分析，教師在學校的晉升機會還是有限的，一般都是以職稱評定來實現的，而進行職稱的目的，無非是希望待遇、薪酬方面能夠更好一些。

3.1.4 同事關系

同事關系是影響教師工作環境的主要因素，在一個輕松、和諧的氛圍中，教師的工作效率和質量都會很高，同時也會表現出較強的工作意愿以及滿足感。在高校教學制度改革不斷深入的背景下，教師之間的競爭更加激烈，同事之間的競爭增加，競爭的增加，在很大程度上會影響同事關系，進而造成教師滿意點下降。

3.1.5 學術氛圍

高校教師除了基本教育工作之外，還需要進行很多學術研究工作，因此需要一個良好的學術環境，良好的學術環境能夠激發教師的研究熱情，進而獲得良好的科研成果，所以學術氛圍是高校教師工作滿意度的要素之一。

3.1.6 領導與管理

人的行為受思想指導，不同的人其思維方式也不同，學校領導在管理學校的過程中，其管理方式受其思維支配，不同領導，管理方式不同，也會影響學校的組織氣氛，以及教師行為。從調查研究中發現，一些教師對學校、工作上的意見，缺乏表達的機會，自己的意見和想法得不到重視，工作積極性受到打擊，影響了滿意點的增長。

3.2 關鍵性影響因素分析

通過問卷調查數據，專業教師對當前該校工作滿意點的因素統計分析總結，如下表所示。

從上表中我們可以看出，在影響專業教師工作滿意點的因素中，薪酬待遇與學校績效的不滿意比重最大。也就是說，大部分教師都認為自己的勞動付出與所得不匹配。

4 構建基于教師滿意點和學院績效點融合的民辦高校薪酬管理制度

4.1 合理設置績效薪酬結構，平衡好穩定與激勵的關系

民辦高職高專專業屬于實踐性、專業性很強的學科，這類專業的教師薪酬績效與教師工作滿意度的聯系更加緊密。從目前民辦高職高專專業的整體來看，教學、科研與服務社會是專業教師的三大職能，因此，學校在制定績效管理機制的過程中，要結合教師滿意點因素，以及專業特點制定內容，確保教師能夠全身心投入到教學以及學術研究工作中。我國現階段施行的是“定崗定編”的薪酬分配管理機制，根據高職高專專業的特點，其所獲得薪酬待遇以及績效報酬應該相對高一些，在教師的薪資結構中，學校要劃分好固定部分與可變性部分的比重，同時學校還需要結合教師隊伍的實際情況以及學校自身的情況進行績效薪酬的制定。可以將研究成果作為評價教師的主要機制背景，能夠無形中起到鼓勵教師開展研究項目，同時還能夠達到激勵教師，激發教師工作熱情的目的。

4.2 實施“寬帶薪酬”，拓寬績效薪酬激勵的模式

所謂“寬帶薪酬”，就是改變過去等級層次的垂直薪酬結構，而是采用扁平的，跨度小的薪資結構，這種薪酬結構既保障了不同專業教師薪酬、績效之間的差異性，也能夠平衡大跨度薪酬差異所造成的不合理問題。但是，總w來說，這種績效激勵模式缺乏一定的競爭力，針對這個問題，高校可以通過調整薪資結構進行績效組成，建立彈性管理構架，強化工作過程管理、學術職業的吸引力。通過這樣的方式，構建更具激勵效果的薪酬管理機制。通過設立學校內部優秀專業教師獎、科研新秀獎等多種方式，拓展教師自我實現的平臺，同時在職稱評定方面，為教師提供更多的關鍵崗位，提高有效待遇，提升教學與人才培養在績效評價中的權重。另外，針對個人績效薪酬的問題，要向團隊式評價與個人評價相結合的考評機制過渡，要以參與者的實際共享以及研究成果為依據，尊重每一位參與者，根據實際情況，采用集體包干式考評，對創新團隊薪酬與津貼進行一定的補貼，體現個人薪酬與團隊薪酬的整合，提高團隊合作的共同收益。在上述基礎上，對績效薪酬進行分解，包括基礎性績效薪酬、獎勵性績效薪酬以及特殊薪酬等方面，改革后的績效、薪酬管理機制，應該更具靈活性與穩定性，這樣才能夠充分發揮出薪酬管理的激勵作用。

4.3 考慮個體特性，做好教學科研的分配平衡

高校教師作為高層次人才群體，有著強烈的自我價值追求與職業發展期待。作為獨特的群體，高校教師有著多層面的追求，其職業滿意度的組織因素不是薪酬福利，而主要是學術工作的自主性與激勵性等。與此同時，不同的教師因為身體、心理、素質等方面的差異，對自身的定位是不同的，因而對自我實現需求維度也存在著差異。就同一個體而言，因人的知識生產和創新能力受生命周期的影響較大，特定的年齡階段是其科研創新的高峰期，科研產出會較多。高峰期過后，雖然學術成果創造力可能有所下降，但既有的學術影響和學術地位仍會給學校帶來相應的收益。這種個體性差異也是績效薪酬制度設計中需要考慮的重要問題。

一方面，在績效薪酬的制度設計中，要合理設置分配權重，根據各自的辦學定位來完善高校教師評價體系，激發教師的工作積極性和創造性，促使其潛在的人力資源得到最大的發揮和運用，以保證辦學目標的實現。對于研究型大學而言，學科建設和科研工作量相對來說要大一些，教師評價指標體系中應更多地加強對學科建設和科研工作的評價，但也要使高水平的教師保證足夠的時間投入教學工作。而對于高職高專院校而言，教師評價指標體系中應更多地加強對教學工作、專業技能的評價，但也要激勵教師開展科學研究，提高學術水平。

另一方面，隨著學術勞動力市場的分化，要結合不同教師群體的特點，將教師崗位分為不同的層次和類別，制定系統化、精細化的教師崗位評價及管理制度，并以此為基礎構建差異化、多元化的薪資體系。為了優化人力資源的結構，一些重點大學已經開始了先行先試的探索。就目前來說，主要存在的分類模式有：兩分法，如廈門大學分為教學為主型和教學科研并重型；三分法，如西安交通大學分為教學為主型、教學科研并重型、科研為主型；五分法，浙江大學分為教學為主型、教學科研并重型、科研為主型、社會服務與技術推廣型、團隊科研/教學型。雖然不同的模式都尚處在探索階段，但實行教師分類管理模式是新形勢下提高高校管理效能，深化我國高等教育體制改革和教師人事制度改革的客觀要求，是實現高校和教師利益雙贏的必然選擇。

5 結 論

在研究專業教師工作滿意度的過程中，發現影響教師工作滿意度的因素有很多，而其中最為關鍵的兩點就是薪酬待遇與學院績效。由于目前大部分民辦高校在教師的薪酬績效管理方面還存在不足，因此很多教師認為自己的付出與收獲是不對等的，工作積極性、工作熱情都比較低。為了解決這個問題，學校應該結合本文分析的結果，積極完善和創新薪酬績效管理機制。作為社會發展的“動力站”，民辦高校在國家建設發展中發揮著重要作用，教師作為學校主要的人力資源，必須為其提供公平、公正、合理的績效評價與獎勵，合理制定薪酬待遇，這樣才能夠使教師獲得工作成就感、自信心以及動力。希望本文的研究，能夠為民辦高校的相關管理者提供一些建議和參考。

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